第一篇：案例分析：7-11供應鏈戰(zhàn)略

目錄 引言.....................................................................................................................2 案例背景.............................................................................................................2.1 公司簡介...................................................................................................2.2 7-11供應鏈的現狀...................................................................................2.2.1 7-11的區(qū)位布局..........................................................................2.2.2、配送中心成為制勝法寶...............................................................2.2.3、積極發(fā)展物流服務.......................................................................2.2.4、利用現代信息技術改造傳統(tǒng)零售業(yè)...........................................3 案例問題.............................................................................................................3.1 區(qū)域布局問題...........................................................................................3.2 配送問題...................................................................................................3.3 物流問題...................................................................................................3.4 信息流問題...............................................................................................4 案例評析.............................................................................................................4.1 客戶需求...................................................................................................4.2 訂貨周期...................................................................................................4.3 庫存管理...................................................................................................4.4 信息管理.................................................................................................4.5 戰(zhàn)略聯盟.................................................................................................5 參考文獻................................................................................錯誤！未定義書簽。

附件一：........................................................................錯誤！未定義書簽。附件二：........................................................................錯誤！未定義書簽。附件三：........................................................................錯誤！未定義書簽。

引言

隨著經濟的發(fā)展、社會的進步，人們對生活質量的要求也日漸提高。若干年前，當這個社會還是買方市場的時候，需求商品的客戶只要能夠買到自己想要的東西就已經心滿意足、其樂融融，無論走多遠路程、無論花費多長時間；可若干年后的今天，生產過剩導致社會供給過剩，買方不用擔心自己會買不到自己想要的商品，而賣方卻會擔心無人消費自己的產品，這就形成了買方市場。

買方市場的消費者相當挑剔，他們會不停的挑選“質量最好”和“價格最低”。到目前，他們甚至還挑剔到要求“服務最優(yōu)”，要求“銷售——送貨——安裝調試——質?！S修”一體化。如此一來，原有的供應模式顯然不能再滿足廣大消費者的需求，這便迎來了銷售體系的革新，此后，“電子商務”理念才漸入人心。

“電子商務”的萌芽源于消費者新的需求，而這種新的需求又最先萌生于與人們日常生活密切相關的行業(yè)——便利服務。哪里有需求哪里就有供應。所以，便利服務才得以吸引住大批投資商。案例背景

2.1 公司簡介

7-11的規(guī)模：7-11目前共有30,000多家店鋪分布在世界18個國家和地區(qū)，從全世界來看，她每日的客流量都可以超過2000萬人次。拿日本來說，7-11在日本范圍內就擁有7000多家店鋪，年銷售額達2兆日元，入店顧客16.5億人次，相當于日本總人口的10倍。

7-11的相關產業(yè)：她是一個支脈龐大的服務體系，在不同地區(qū)她的附屬產業(yè)也不盡相同。以其子公司——北京柒和伊控股公司為例，這一家分店就擁有便利店、超級商場、超級市場、百貨店、餐館、金融/保險等10個附屬產業(yè)。

7-11是一家相當成功的世界性連鎖店，究其成功的原因，則在于對其供應鏈的有效管理。7-11與其競爭對手的主要區(qū)別在于, 她擁有將數據轉換為有用信息的智能程序。該公司已經創(chuàng)建了堅實的信息系統(tǒng),可及時全面地反饋市場需求，并與供應商及物流服務提供商建立了強大的合作網絡，這又為其供應鏈的協(xié)調運作提供了可靠的保證。

2.2 7-11供應鏈的現狀

1）信息系統(tǒng)

7-11公司已經創(chuàng)建了堅實的信息系統(tǒng)，可使公司對市場需求及時全面地獲得反饋，并與供應商及物流服務提供商建立了強大的合作網絡。其物流系統(tǒng)極為靈活，可一日三次向各店輸送鮮活易壞產品。7-11 與其競爭對手的主要區(qū)別在于，對于產品補給和新品開發(fā)7-11 擁有將數據轉換為有用信息的智能程序。

2）數據系統(tǒng)

7-11 數據系統(tǒng)面廣，能收集詳細的銷售點數據，包括產品識別、數量、購買時日及對客戶的年齡和性別的估計。這些數據在ISDN線路上集合并傳送至7-11 總部，控制便利店全部電腦設備和外設的便利店計算機系統(tǒng)對數據進行處理。便利店計算機可使便利店經理對每小時銷售趨勢及客戶群體的全部庫存單位

（SKU）脫銷率進行分析。

3）總部

7-11 總部使用統(tǒng)計方法對這些詳細數據進行分析，找出關聯性、趨勢、便利店和產品的特殊關系。這些結果由高級管理人員每周進行審查。該分析有助于確定上架哪些產品、補充計劃、便利店種類管理、貨架擺設及一些商店的特別送貨要求。7-11 還使用其統(tǒng)計分析法對POS數據進行分析，以向供應商提供產品情況。有關客戶喜好的預測及趨勢信息將和供應商共享，共同制定引進新產品、進行貨源補給的計劃。

2.2.1 7-11的區(qū)位布局

7-11的區(qū)位戰(zhàn)略是，在目標區(qū)域開設新的分店，形成和提高分布密度，將倉儲和運輸等物流要求進行整合，企業(yè)從中受益匪淺。與便利連鎖店形成競爭之勢的超級市場為追求“廉價銷售”而使其規(guī)模越來越擴大，它就越來越難以在擁擠的住宅區(qū)內立足，同時，擁擠的城市住宅區(qū)地皮房租費用昂貴，也不利于超級市場降低成本，使超級市場越來越遠離住宅區(qū)，這就給消費者帶來了極大的不便，消費者不會為買幾件生活必需品而驅車跑到超市去。而便利連鎖店分布于住宅區(qū)附近，消費者七八分鐘或十來分鐘之內即可由住宅步行到店，便利店的顧客主要為周圍半徑500米左右范圍的居民。在一個目標區(qū)域以一定的服務半徑為范圍形成覆蓋，整合倉儲和物流配送體系形成規(guī)模效益。

2.2.2、配送中心成為制勝法寶

7-11公司還將物流路徑集約化轉變?yōu)槲锪鞴餐渌拖到y(tǒng)，即按照不同的地區(qū)

和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區(qū)設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流后，其店鋪每日接待的運輸車輛數量從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-11逐漸掌握了整個產業(yè)鏈的主導權。在連鎖業(yè)價格競爭日漸犀利的情況下，7-11通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。

2.2.3、積極發(fā)展物流服務

7-11公司配送中心有一個電腦網絡配送系統(tǒng)，分別與供應商及7－11店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會根據以往的經驗保留4天左右的庫存，同時，中心的電腦系統(tǒng)每天都會定期收到各個店鋪發(fā)來的庫存報告和要貨報告，配送中心把這些報告集中分析，最后形成一張張向不同供應商發(fā)出的定單，由電腦網絡傳給供應商，而供應商則會在預定時間之內向中心派送貨物。7－11配送中心在收到所有貨物后，對各個店鋪所需要的貨物分別打包，等待發(fā)送。第二天一早，派送車就會從配送中心魚貫而出，擇路向自己區(qū)域內的店鋪送貨。整個配送過程就這樣每天循環(huán)往復，為7－11連鎖店的順利運行提供保證。

配送中心的優(yōu)點還在于能隨時掌握在途商品、庫存貨物等數據，對財務信息和供應商的其他信息也能握于股掌之中，對于一個零售企業(yè)來說，這些數據都是至關重要的。

網絡購物毫無疑問將成為未來人們購物的主要方式，電子商務也將是零售企業(yè)的主要銷售方式，但在目前，電子商務的開展還受著諸多因素的制約，如支付

問題、物流問題、消費者疑慮問題等等，尤其是物流問題，如何將網上購物的商品迅速準確地送達消費者手中，成了電子商務成功與否的關鍵。確實，在信息時代，由于IT技術對信息流、資金流的數字化改造，令它們可以自由地游走于世界的任何一個角落。如今，最令人頭痛的、僅用信息技術無法解決的便是商品的實體流動，這成為新經濟時代電子商務發(fā)展的最大瓶頸。然而，本處于物流下游的便利店卻在這方面具有得天獨厚的優(yōu)勢，由于它們廣泛分布于居民區(qū)附近，因而成了網上購物的人們最佳提貨點。

2.2.4、利用現代信息技術改造傳統(tǒng)零售業(yè)

7-11公司的信息管理系統(tǒng)給它帶來了四個優(yōu)勢：一，它能監(jiān)測消費者的需求變化，這對于企業(yè)的發(fā)展十分關鍵。因為在信息時代，競爭的性質已經發(fā)生了變化，以前商家是把商品推給消費者，而現在是公司被消費者的需求拉著走。在這樣的外部環(huán)境下，競爭的主戰(zhàn)場轉移到了各個便利店——商業(yè)經營和顧客的交界面。二，公司可以利用所得到的銷售數據以及相關軟件來進行質量控制、合理定價和改進產品。由于有如此先進的系統(tǒng)，7-11公司得以一天三次獲得其所有分店的銷售信息，而且在20分鐘左右就能獲得分析結果。這樣，公司就能很快知道哪一種商品或包裝更受顧客的歡迎。三，新系統(tǒng)、新技術能幫助公司預測每天的市場動態(tài)。現今消費者的興趣愛好變幻無常，所以產品的生命周期也大大縮短。一些產品只存在幾周、甚至更短的時間。比如，像包裝午餐、三明治以及米飯團等，這些便利店的主要商品更是要常換常新。四，先進的信息管理系統(tǒng)還可以改進公司供應鏈的效率，使訂單周轉得更快。以前上午十點鐘下訂單，下午四點以后才能收到貨物，而現在只要七分鐘就可以完成。

7-11公司正在密切關注國際上的一些競爭對手在如何利用互聯網，也試圖利用互聯網來降低每年的日常管理費用。7-11公司還計劃安裝美國銷售采購軟件公司Ariba的電子商務軟件以及購買大量的電子辦公設備。因為他們認識到網絡化是連鎖經營的正確方向和必然趨勢。

利用現代信息技術改造傳統(tǒng)產業(yè)是國家的一項基本產業(yè)政策，但在點多面廣的零售企業(yè)中推廣現代信息技術存在著諸多障礙，突破障礙和瓶頸必須引入實力較強的大型商業(yè)企業(yè)來從事社區(qū)零售業(yè)態(tài)的開發(fā)，因為現代信息技術其基本特點是信息化、網絡化、自動化，同時需要較大的資金投入。大型商業(yè)企業(yè)可以在短時間內完成區(qū)域性便利連鎖店的布點，迅速形成零售網絡，雄厚的資金實力保證了信息技術的投入，使現代信息技術的應用成為可能。案例問題

3.1 區(qū)域布局問題

1994年以前并不集中，力量相對分散，從物流決策的角度說，點多線長，物流成本高，缺省規(guī)模優(yōu)勢，1994-1997年間，公司關閉了幾家分布孤立的分店，收縮戰(zhàn)線的長度，減少物流配送成本，形成了較高的分布密度，每個分布有該連鎖店的郡都開設了好幾家分店?，F在，公司主要在連鎖店已經擁有較高分布密度的地區(qū)建立新店。

3.2 配送問題

7-11在發(fā)展的過程中遇到了如下問題：便利店面積狹小、經營數量有限而導

者的需求決定了市場的供給，能否看準消費者的需求、能否準確的向他們供給需求成了企業(yè)發(fā)展的焦點問題，也是一家成功企業(yè)所必須邁出的第一步。

7-11公司的前身是南大陸制冰公司，最初只是從事冰塊銷售。后來通過民意調查，發(fā)現當地居民不僅希望該公司能銷售冰塊，而且還希望他們能適時地銷售其他生活用品。比如：牛奶、雞蛋、面包等等。為此，南大陸公司擴展了自己的便利服務項目，倍受顧客的青睞。

7-11公司的歷史告訴我們該公司從成立之初就把客戶需求放在首位，并以客戶需求為中心來完善自己的服務。延續(xù)至今，以“客戶為中心”已經成了該公司的優(yōu)良傳統(tǒng)。

4.2 訂貨周期

管理訂貨周期的目的在于確保產品和服務的可用性和運送的及時性，以獲取市場。7-11主要通過一下兩種措施來管理訂貨周期：

1)連鎖經營，整體規(guī)劃。及至目前，7-11公司已經在18個國家和地區(qū)建立起了3,000多家連鎖店，連鎖經營的目的在于提高物流效率，謀求規(guī)模效益。而物流效率的提高又有賴于商品從生產到銷售的全過程中所涉及到的生產商、批發(fā)商、配送中心、連鎖店總部、加盟店和消費者的整體協(xié)調與配合，因而必須采取整體規(guī)劃戰(zhàn)略，綜合考慮包括任何一方在內的總體結構。

2)區(qū)域集中建店。區(qū)域集中建店是在一個地區(qū)內集中性地增加連鎖店的數量，由這個中心不斷向周圍擴散，逐漸把這個區(qū)域全部覆蓋并向其他區(qū)域外延。這樣就可以向該地區(qū)內的商店實施集中配送，提高配送的效率；而且，隨著地區(qū)

內連鎖店數量的增加，就能夠不斷的縮短配送的距離和時間。

3)建立共同配送中心，實行匯總配送。匯總配送是7-11公司獨具特色的配送體制，即讓某一批發(fā)商負責對所在區(qū)域的所有商店的配送，從而增加了對每一商店的配送數量，減少了商店的接貨次數，提高了運輸效率；同時縮小了配送面積和配送距離，也就節(jié)約了時間。

整體規(guī)劃后再把實體店覆蓋在各國的各個中心，把消費點安臵在消費者周圍，并把營業(yè)的時間由原來的16小時制更改為24小時制。這不僅僅是縮短了訂貨周期，從某種程度上說更是免除了消費者訂貨的過程，使得他們何時需要就可何時得到滿足。

4.3 庫存管理

我們知道，維持較低的庫存就可以持有較多的流動現金，但更重要的是，減少庫存可以減少浪費，節(jié)約成本；而且，庫存會掩蓋企業(yè)內部的很多問題，所以減少庫存就更容易發(fā)現企業(yè)內部的問題或不合理的地方。

7-11每家連鎖店的面積一般都只有100—200平方米，卻要提供2000—3000種食品，那也就不可能把庫存儲備在連鎖店里面。所以，7-11采用了一日三次配貨制度：早上3點到7點配送前一天晚上生產的一般食品，上午8點到11點配送前一天晚上生產的特殊食品如牛奶、新鮮蔬菜等，下午3點到6點則配送當天上午生產的食品。一日三次的配送頻率不僅保證了連續(xù)供貨，同時也保證了食品的新鮮度。為了確保各店鋪供貨的萬無一失，配送中心還有一個特別配送制度，即當碰到特殊情況造成缺貨時，向配送中心告急，配送中心則會用安全庫存對店

鋪緊急配送，如果安全庫存也已告罄，就轉而向供應商緊急要貨，并且在第一時間送到缺貨的店鋪手中。

由此可見，7-11并沒有儲備太多庫存，而是及時生產及時銷售，就連為數不多的安全庫存也是儲備在配送中心的。這種JIT形式的配送制度已然把7-11的庫存管理水平推到了一個絕頂的高度。

4.4 信息管理

任何一家企業(yè)都不可能獨立存在，它必須與自己所在供應鏈中的每一個實體相互依存，并共謀發(fā)展。為了更好的交流和合作，信息的交換就顯得異常必要，否則，合作便會成為異想天開之事。尤其是在社會高速發(fā)展的今天，信息交換的數量急劇增多，信息交換的內容日趨復雜，就對信息交換的技術及管理水平提出了更高的要求。

7-11不只是存在于某一個國家，由于每個國家的國情不同，每個國家所擁有的科技水平不同，它在不同國家的信息管理機制和輔助管理信息的系統(tǒng)也不盡相同。以日本區(qū)為例，7-11在日本區(qū)的連鎖店主要是依靠電子收款機系統(tǒng)（Point of Sells---POS）來實現信息管理的

借助POS系統(tǒng)，正向：總部可以用以傳輸訂貨信息，并通知相關組織按時發(fā)貨；反向：連鎖店可以用以反饋缺貨信息，以及提交客戶訂單。這樣就保證了其供應鏈內部的信息暢通無阻。

4.5 戰(zhàn)略聯盟

如是說，每一家成功企業(yè)的背后都至少有一個實力雄厚的供應商。事實上不僅僅是一個供應商或幾個供應商就可以支撐起一家成功企業(yè)的，而是需要一個強勢的戰(zhàn)略聯盟。強勢的戰(zhàn)略聯盟不僅僅要求有實力雄厚的供應商，它需要的是供應鏈內的每一個實體都能融入這條供應鏈。這就需要企業(yè)把自己的一些機密信息共享給自己的聯盟成員，并邀請他們共同參與自己的發(fā)展計劃。

從7-11的信息管理系統(tǒng)我們已經得知，它是在第一時間把所有必要的信息都共享給了自己的制造商、批發(fā)商、配送中心和加盟連鎖店的。這說明，7-11是把企業(yè)的發(fā)展放在了高于商業(yè)機密的位臵，事事以企業(yè)的前景為藍圖。因為它知道，憑一己之力根本無法讓7-11長存于世。

第二篇：戰(zhàn)略管理案例分析

H集團連鎖品牌戰(zhàn)略下的集團網絡構建

一、基本情況介紹

公司狀況：H集團是以特有的寒土地資源為依托，按農業(yè)產業(yè)化格局，以綠色、有機農業(yè)物產為開發(fā)對象，以打造具有特色的一流農副產品知名品牌為既定目標，謀求企業(yè)做大做強，與全省農業(yè)經濟效益同生共贏，集生產加工、市場營銷和資本運營為一體的大型股份制集團化運作綜合企業(yè)。通過集團組織結構設計、集團網絡構建、營銷網絡規(guī)劃以及質量管理流程為農業(yè)物產品牌連鎖創(chuàng)新模式，并抵御住了品牌風險。

行業(yè)狀況：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在烏克蘭，面積約為190萬平方公里。其二分布在美國密西西比河流域，面積約為120萬平方公里，其三就分布在以黑龍江為核心區(qū)的東北平原上。黑龍江是全國著名的農業(yè)物產大省。但是，這樣一個農業(yè)大省，長期以來的農業(yè)產品經營一直停留在低水平粗放式的經營狀態(tài)，在國內農副產品市場上表現出來的特點是量大價廉，生產經營者各自為戰(zhàn)，經營模式落后，直接導致寒地黑土這一世界稀缺自然資源培育出來的優(yōu)良農業(yè)物產，一直在國內市場上沒有凸顯出來。

公司目標：H集團力爭在三、五年內，打造出位居全省前列，全國致命的農副產品品牌。通過全新的經營管理模式，打造成帶動寒地黑土經濟發(fā)展、知名中外的農業(yè)產業(yè)化龍頭企業(yè)。企業(yè)經營產品重點選擇對象是高品質、高質量并已有地方特色、市場地位的農副特產品，以此追求產品高附加值。同時不斷開發(fā)新、異、特產品進入市場。市場營銷為主導目標是滿足社會較高層次消費群體的健康營養(yǎng)需求。

二、環(huán)境分析

1、外部環(huán)境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素對大小企業(yè)都會形成重要的機會和威脅。國家法律規(guī)定原產地標識不能買賣、且不能歸某個人或某個企業(yè)所壟斷。因此H集團無法持有寒地黑土原產地標識的所有權，如果原產地標識的使用授權被廣泛發(fā)放，市場認知將變得混亂，寒地黑土原產地資源的品質優(yōu)勢難以進行掌控，其資源附加值將難以得到保證。

1.2社會、文化、和環(huán)境因素

現代社會，追逐時尚是一種潮流，在農產品、食品領域，同樣存在時尚性文化，隨著社會經濟的發(fā)展，人們的生活水平有了很大的提高，但人們的生活環(huán)境卻被污染，逐漸惡化，隨著人們精神追求的提高，對食品文化的追求也越來越高，更加追求檔次、健康、品質、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理資源，出產的產品具有更優(yōu)良的品質、更豐富的營養(yǎng)。而且寒地黑土集團以品質為目標，制定了極為嚴格的產品質量標準，以推廣綠色食品、有機食品、無公害食品為己任，為消費者提供更富營養(yǎng)價值的產品以及最前沿的消費理念。H集團塑造的核心價值符合當代消費者的消費文化和社會環(huán)境。

1.3競爭因素（競爭因素分析：波特的五力模型）

1.3.1現有企業(yè)間的競爭

產業(yè)內現有企業(yè)間的競爭通常四競爭力量中最強大的。H集團是采取資源整合的方式進行經營，涉及的產品種類多，相應的下屬合作企業(yè)數量也較多，既有直接控股、參股的子公司，也有松散合作的加盟企業(yè)，還有非企業(yè)形式的松散農民合作組織，這些企業(yè)和組織相互之間并無直接關聯，而且存在同類產品競爭的問題。同時，其下屬公司為維護自身利益，還

將在集團統(tǒng)一營銷網絡之外進行自主經營，其產品也可能與集團營銷的產品產生直接競爭。除此之外，國外的產品流入也會對集團帶來威脅與挑戰(zhàn)。對于食品行業(yè)來說，消費者可以很容易的更換品牌，且產品易變質，這樣與現有的企業(yè)之間的競爭也會變得非常的激烈，這樣很容易使得產品的附加值減少。

1.3.2潛在競爭者的進入

由于目前有關寒地黑土的農產品經營還處在低水平粗放式的經營狀態(tài)，利潤空間還很大，發(fā)展空間也很大，市場還處于不飽和狀態(tài)，而由于國家政治政策的規(guī)定，集團在這一行業(yè)不能實現壟斷，新的企業(yè)很容易進入這一行業(yè)，所以集團的潛在競爭者較多，這也給企業(yè)發(fā)展壯大帶來了威脅。

1.3.3潛在替代品的開發(fā)

食品行業(yè)產品的技術含量相對較低，新產品的開發(fā)相對較容易，同時，市場接受新產品也很容易，原產品被替代的可能性很大，這也會對集團的發(fā)展有很大的影響。

1.3.4供應商討價還價的能力

供應商討價還價的能力影響到產業(yè)的競爭強度。在我國寒地黑土主要分布在以黑龍江為核心區(qū)的東北平原上，而企業(yè)要想出產的產品具有更優(yōu)良的品質、更豐富的營養(yǎng)，使得企業(yè)的產品更具有競爭優(yōu)勢，其產品原產地就必須是寒地黑土，同時，由于原產地標識不能歸企業(yè)所有，也不能被企業(yè)所壟斷，存在著大量的競爭者和潛在競爭者，這就使得企業(yè)供應商的討價還價能力越來越強，這將會影響企業(yè)的競爭力度和發(fā)展前景。

1.3.5顧客討價還價能力

就目前來看，國內的試產還未飽和，顧客的討價還價能力還不是很強，但隨著潛在競爭者的進入和替代產品的開發(fā)，顧客的討價還價能力將會越來越強。這將會影響到企業(yè)的競爭強度。

2、內部環(huán)境分析

企業(yè)處于快速擴張狀態(tài)，擴張需要涵蓋科研、生產、財務、管理、營銷等各個領域的大量人才。在這種快速擴張過程中，可能人力資源無法及時到位，這將直接影響到各個子公司、分公司的經營運作，進而影響集團整體擴張的步伐，成為集團發(fā)展到路上的障礙。同時還存在著新進入的人力資源如何真正理解公司核心價值、核心文化的問題。

集團采取資源整合的方式進行經營，涉及的產品種類多，相應的下屬合作企業(yè)數量也較多。下屬公司為維護自身利益，在集團統(tǒng)一的營銷網絡之外還進行自主經營，其產品還可能與集團營銷的產品產生直接競爭。這種互相之間以利益為先導的競爭，容易造成內部失控，互相之間制造經營障礙。而且下屬公司營銷意識相對淡薄、經營手段比較低級，甚至會將這種競爭引入無序混亂狀況，從而對集團的整體經營造成影響。

寒地黑土的核心競爭優(yōu)勢就是其優(yōu)良的品質，集團也將對產品的質量進行嚴格控制。但集團下屬生產企業(yè)眾多、產品種類繁雜、產品數量龐大，集團無法做到對每一批量的產品都直接進行質量監(jiān)控，主要還是依靠生產企業(yè)自身進行產品質量控制。而每個企業(yè)的生產技術和經營管理水平不同，這就容易造成質量的差別，而由于突發(fā)事件、人員疏忽、企業(yè)為利益有意降低質量標準等造成的產品質量問題，集團更難以檢測到位，從而極易引發(fā)產品質量問題。一旦有質量問題的產品進入到集團營銷網絡，就極有可能引發(fā)品牌危機。

集團通過直營、控股、參股、加盟、合作等各種方式對下屬企業(yè)、機構進行有機祝賀，既能充分實現集團發(fā)展的需要，又能達到資金成本的有效運用。

三、戰(zhàn)略的選擇

H集團的EFE矩陣

關鍵外部因素權重評分權重值機會

寒地黑土出產的產品質量高0.1340.52 塑造的核心價值符合時下的消費文化0.240.8 市場不飽和，擴張空間較大0.130.3 寒地黑土稀缺資源尚未被開發(fā)0.0520.1 顧客的討價還價能力較弱0.0210.02 威脅

無法取得原產地標識所有權0.1540.6 供應閃討價還價得到能力0.0320.06 替代產品開發(fā)較容易0.0320.06 現有競爭者的競爭0.1540.6顧客存在的品牌信任危機0.1430.42 總和1.003.48

H集團的IFE矩陣

關鍵內部因素權數評分加權評分

內部優(yōu)勢

構建連鎖品牌網絡0.0830.24 構建質量管理網絡0.0730.21 生產高品質高質量產品0.240.8 對各子公司分支機構合理調度0.0520.1 有良好的品牌效應0.140.4 內部劣勢

人力資源無法及時到位0.130.3 下屬公司營銷意識淡薄0.130.3 質量檢測難度大0.240.8 新員工無法理解企業(yè)核心價值0.0520.1 來自子公司的競爭0.0520.1 合計1.003.35

戰(zhàn)略2差異化戰(zhàn)略

定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）

由戰(zhàn)略選擇來看戰(zhàn)略1更適合集團發(fā)展。

第三篇：戰(zhàn)略管理案例分析

案例分析

2009年7月，宜賓市政府和五糧液集團突然向外界透露，公司計劃投資270億元，進行重裝基地建設，主要有風電、核電、船載耗能等大型項目，以及機械制造等部分。對于五糧液集團而言，保證銷售收入和利潤的增長，不僅是因白酒消費稅的影響，更重要的是要完成四川省和宜賓市政府最近為其制定的“10年1000億元銷售收入、進入世界500強”的目標。不過，要完成這一目標，僅僅靠漲價顯然是不夠的。五糧液集團顯然還在尋找更多的途徑?！爸挥型ㄟ^多元化，五糧液才能做大。”五糧液股份董事長唐橋如此表示。作為宜賓市最重要的國有企業(yè)，政府為五糧液制定了發(fā)展目標：到2010年，實現年銷售收入400億元、年利稅70億元。在階段性目標上，宜賓市政府對五糧液集團又提出了新的遠景目標：10年翻兩番，實現銷售收入1000億元，進入世界500強。2009年1～6月，五糧液集團實現銷售收入185億元，完成目標(350億元)的52.9%，同比增長17.6%。但是，這與1000億元的目標仍然有巨大的差距。

據中國釀酒協(xié)會的數據顯示，整個中國3萬多家白酒企業(yè)2008年的收入約1200億元，五糧液集團如果要實現銷售收入1000億元，需要把全國所有酒廠都并購到自己旗下。這顯然不可能。“1000億元的目標僅憑酒業(yè)實現起來肯定是有困難，多元化發(fā)展仍是必由之路。”唐橋并不諱言五糧液的困難。事實上，多元化道路是中國眾多企業(yè)在做大做強過程中的一條常規(guī)路。從20世紀90年代起，國內眾多企業(yè)如海爾、紅塔、春蘭、波導、美的、新飛和奧克斯在完成品牌升級和資金積累后，都進行了多元化發(fā)展?！拔寮Z液集團年產值上千億元沒問題！”市場經濟，現金為王。依靠主業(yè)掙回來的大量富余資金，五糧液開始了瘋狂的品牌延伸。五糧液意欲把品牌延伸至生物醫(yī)藥、金融、紙業(yè)、OLED顯示器、汽車模具、柴油發(fā)動機等產品領域。

然而，在五糧液多元化的進程中，誰來為投資的損失買單？投資芯片項目失敗了，酒精生產線剛剛投產就告夭折，曾夸海口為“亞洲第一流”的制藥集團傳為笑談，而“安培納絲”亞洲威士忌白白丟掉了幾千萬元??同是知名白酒，有人說五糧液和茅臺最大的區(qū)別就是五糧液走了多元化的道路，就像海爾。更有媒體將其與茅臺做了對比，稱僅僅十年的時間，五糧液的市值從兩個茅臺變成了1/2個茅臺。四川白酒專家楊柳說：“白酒企業(yè)作為傳統(tǒng)企業(yè)，往往缺乏戰(zhàn)略性思維，就像酒企修的賓館，都虧損。企業(yè)是做大還是做專？五糧液集團要上千億元，往往毛多肉少。在政府GDP考核下，企業(yè)不是按螺旋式上升，波浪式前進?！?/p>

五糧液集團辦公大樓墻上，貼著“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的標語。其內容為“突現主業(yè)，做強做大；積極發(fā)展與主業(yè)技術、主業(yè)市場的關聯產業(yè)；協(xié)調發(fā)展虛擬產業(yè)；適時、適度發(fā)展高新技術產業(yè)”。在這樣的戰(zhàn)略思想下，形成了一個龐大的五糧液多元化帝國：五糧液集團旗下有17個全資或控股子公司，包括普什集團、麗彩集團、環(huán)球集團、安吉物流、五糧液進出口公司等，業(yè)務領域涉及塑膠、模具、包裝印刷、玻璃制品等，并以環(huán)保、保健、飲料、藥業(yè)、精化、電子、家紡等為配套發(fā)展產業(yè)，以進出口貿易、投資咨詢、維修服務等為配套服務產業(yè)。這些發(fā)展多元化的公司遠主要集中在四川宜賓和成都，而且有著多個投資主體：一類是跨行業(yè)發(fā)展。如圣山家紡公司和普什集團，主要是五糧液集團投資，但安吉物流分別持股7%和1%。這個成立以來主要從事物流運輸的公司，已不滿足于在集團內部經營公交車和出租車，在五糧液集團的多元化投資中“利益均沾”；五糧液股份也涉足了少許多元化產業(yè)。如五糧液集團精細化工有限公司，注冊資本500萬元，五糧液股份持股90%，其余由集團持股。除實體投資外，虛擬資本才是五糧液股份投資的大頭。深陷投資損失的五糧液投資有限公司注冊資本就高達5000萬元；另一類是關聯產業(yè)，如進軍葡萄酒和保健酒。五糧液集團保健酒公司注冊資本5000萬元，全部由五糧液集團掏腰包?！拔寮Z液的多元化項目大部分都投資上億元。”知情人士稱。

五糧液為何要花大價錢投那么多的產業(yè)？“五糧液面臨發(fā)展的壓力。發(fā)展慢了，拖全市的后腿，但如果僅在酒上做，做不大?！碧茦蚪忉?。今年，宜賓市提出了四個“千億”目標，其中一條是到2015年，要把五糧液集團打造為年產值上千億元的企業(yè)。宜賓市常務副市長徐進說：“五糧液集團大有潛力可挖?！彼€表示，爭取未來5-10年，要把服務貿易業(yè)在宜賓市的GDP比重從10%提到30%。但在白酒專家楊柳看來，宜賓市政府要求五糧液集團產值每年按20%的速度遞增，而五糧液集團產值基數本來就大，遇到發(fā)展矛盾?！艾F在，五糧液白酒主業(yè)才100多個億，要實現集團上千億的產值不多投其他產業(yè)才怪?！本椭鳂I(yè)白酒增長速度來說，他說，2009年，四川省食品產業(yè)已突破3000億元大關，其中酒占了800億元，2010年，全省就可搞到酒產值上千億元。但瀘州也在提千億工程，“太夸張了?！比缋删撇?00億元產值，瀘州老窖200億元銷售收入，“離1000億元還早得很”。

在GDP的壓力下，唐橋等人的考核也是和五糧液集團的業(yè)績掛鉤。“以前，我的薪酬主要在集團國有資產的分紅里拿。”唐橋說。不僅如此，作為全省的重點骨干企業(yè)，他的“帽子”還由四川省委管。于是，企業(yè)的項目論證會也成了“先做”，“后論證”。有參加了項目的專家告訴記者，專家會成了給領導看的，決定權在企業(yè)或政府。值得一提的是，五糧液集團投資的普什醋酸纖維廠已處于調試階段，年產1萬噸醋酸?！斑@個項目由中意兩方合資，五糧液控股，意方用技術、設備入股，關鍵是我方掌握了定價權?！碧茦蛘f。“白酒企業(yè)不差現金，但進軍多元化就像這樣的項目，需要資金、技術和人才?！睏盍f。“大而全是航母，但專而精‘船小好掉頭’。”宜賓市國資委有關負責人也稱。

目前中國擁有鄉(xiāng)以上的獨立核算釀酒企業(yè)6589家，連同非法生產和未注冊的小廠，總計超過4萬家白酒企業(yè)，總體產能約為800萬噸。由于白酒企業(yè)是高附加值產品，利潤豐厚，各地方政府紛紛支持酒廠的興建，導致產能加速膨脹。由于啤酒、葡萄酒等行業(yè)的快速發(fā)展，飲品種類的極大豐富，以及消費者保健意識的增強，白酒的需求量逐步下降，目前年消費量約為400萬噸。假冒、偽劣白酒的大量出現，導致部分消費者分流，對白酒的消費熱情降低。白酒產業(yè)一直存在著高耗糧，高能耗，廢料污染等問題。對于作為人口大國的中國來說，但是糧食安全是一個重要的問題。雖然目前我國糧食能夠保持自給自足，但是過多的糧食投入與白酒產業(yè)是不利于我國的糧食安全。隨著技術和工藝的進步，白酒產業(yè)的耗糧、能耗與污染問題都得到了一定程度的解決，這為白酒產業(yè)的進一步發(fā)展提供了一個良好的契機。

目前傳統(tǒng)名優(yōu)白酒企業(yè)和大型白酒集團的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢得到體現，消費者偏好向少數品牌集中，占總行業(yè)1.2%的贏利企業(yè)創(chuàng)造全行業(yè)91%的利潤。從2006年起，高端白酒銷量僅占整個白酒行業(yè)的1.2%，銷售收入卻占白酒行業(yè)的15%以上。2003年至2008年，高檔白酒營業(yè)收入5年的復合增長率為21.1%，營業(yè)利潤復合增長率達24.8%。高端白酒的毛利潤大約在70%~90%以上是心照不宣的秘密。茅臺、五糧液、國窖1573、水井坊、金劍南等大品牌盤踞白酒高端市場的版圖。由于高端白酒對品牌、口感、銷售渠道的要求較高，未來幾年高端白酒的競爭格局不會有太大的變動。茅臺、五糧液、國窖1573和水井坊合計銷量已經占高檔酒市場份額的80%以上。

白酒市場歷來就是茅臺與五糧液的戰(zhàn)爭，就像可口可樂與百事可樂，麥當勞與肯德基，誰也離不開誰；茅臺的頭銜是靠歷史和國酒的背景優(yōu)勢得來的；五糧液則是靠規(guī)模，靠純糧。根據《2010-2011中國糖酒食品業(yè)市場報告》，從2007年至2011年，高端白酒價格上漲3.4倍；整個白酒行業(yè)的銷售收入保持著12%的增速，行業(yè)利潤保持25%左右的上升速度。據統(tǒng)計，2010年茅臺共漲價6次，五糧液則在4個月內漲價3次。今年初，茅臺又宣布出廠價上調20%，五糧液則隨即跟進。

五糧液2007年的產銷量是10000噸，其中高價位的量在10%左右。也就是說，五糧液高價位酒每年的產銷量約有1000噸左右。做一個保守的估計，這1000噸中只有一半(事實上也許會更多)用于公款招待，那么公款招待的量應是500噸約100000瓶。按每瓶漲50元的標準計算，那么一年新增長的公款消費額將是5000萬。茅臺酒2008年的產量是將近20000噸，銷量在14000噸左右。若仍按以上關于五糧液的算法，每年應有1400噸的高檔茅臺酒，應有700噸的茅臺酒用于公款招待。這個概念就是700噸約1400000瓶。若按每瓶漲200元標準計算的話，那么一年新增長的公款消費額將是2.8億元。僅將以上這兩項簡單相加，從2011年開始，僅在五糧液、茅臺這兩項高檔白酒上，全國公款招待費將至少凈增3個億以上。

高端白酒自身的稀缺性以及釀造期較長，決定了其市場是供不應求的。高端白酒是身份標志，如同奢侈品是富裕階層的標志，喝茅臺酒、五糧液等高端白酒成為特殊階層區(qū)別于普通階層的標識。而這幾年中國經濟超速發(fā)展。經濟越發(fā)展，國家及人民口袋里的錢越多，消費的欲望就越強烈，消費高端白酒才能體現這種身份，而那些曾經消費中檔白酒的消費者也開始消費高端白酒。不管酒價格如何上漲，永遠供不應求，因為有一批價格不敏感的消費群體將高端白酒等同于身份的標志，從中享受消費之外的至高樂趣。高檔白酒產量增加有限，隨著國內經濟增長，市場對于此類消費品的需求猛增，供需失衡導致了價格上漲。作為重要的交往方式，中國傳統(tǒng)的宴請文化產生了對高端白酒依賴的虛榮心理，炫耀性消費需求猛增讓奢侈品消費市場有了增長空間。公款消費和送禮消費形成的剛性需求，其最大特點就是對價格不敏感——無論白酒價格如何漲，都不會影響公款吃喝中的購買量。因此，高端白酒企業(yè)才會有恃無恐地不斷漲價。這種剛性需求導致市場對高檔白酒提價并不敏感，甚至產生反作用力，即當其他高檔酒提價，某一品牌不提價時，它就有可能因為”檔次不夠高”而被公款消費者拋棄，從而影響銷售量。于是，為了維持自己的“高檔次”，本沒打算漲價的企業(yè)，也只能選擇漲價。

茅臺集團總經理說：“我國未來的白酒行業(yè)競爭將更加激烈，兩極分化現象將更加明顯，強者愈強，弱者愈弱。貴州茅臺在國內白酒市場的發(fā)展空間還是非常廣闊的，我們將堅持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的發(fā)展戰(zhàn)略，做好主業(yè)，提升業(yè)績！茅臺未來發(fā)展的重點將是進一步擴大品牌知名度、提升品牌價值、轉換經營機制，進一步加強營銷網絡建設。” 貴州茅臺從“酒香不怕巷子深”轉到了酒好也要勤吆喝。營銷觀念的轉變、專賣網絡的建設和品牌的推廣促進公司的健康發(fā)展。茅臺醬香型酒的釀造工藝決定了它出品的基本都是“茅臺酒”，所以茅臺的酒產品相對單一，除茅臺外，就只有王子酒和迎賓酒。盡管茅臺酒獨特的生產工藝決定其不可能像濃香型及其他香型的酒那樣快速擴大生產規(guī)模，但是為進一步做大做強主業(yè)，貴州茅臺已經開始啟動了“萬噸工程”。在2003年公司完成第一個萬噸產量的時候，公司計劃以后每年繼續(xù)增產千噸，到2013年達到年產2萬噸的目標。

在目標市場發(fā)展戰(zhàn)略上，茅臺酒緊緊抓住高端客戶，在高端市場進行有效細分，占領高端市場這一利潤大、競爭相對較弱的市場，獲得更大的效益，而不追求產量與銷售額上的地位。由于資源的投入相對集中，在原有品牌優(yōu)勢的基礎上形成了較強的綜合競爭力，從而在高端市場取得了巨大成功；并利用高端市場細分策略，通過不同度數及年份酒產品牢牢在高端市場占據著較大的市場份額。

五糧液的釀造工藝注定了其在眾多子品牌的銷售與管理上，將長期面臨挑戰(zhàn)。因為在它20多萬噸的年產量中，純正的五糧液也不過1萬噸上下。所以絕大部分產量必須以不同檔次、不同品牌銷售出去，也決定了它必須要走多品牌開發(fā)的道路。五糧液最多時擁有60多個品牌，在高中低端三個市場上同時出擊，使得五糧液在白酒市場上的總體份額較大。五糧液還是品牌買斷經營的始作俑者，由于金六福的成功引來了一陣白酒買斷熱，買斷經營成了五糧液挖掘財富的金庫。由于被買斷的品牌太多，有幾十個同等價位、同等香型、同等度數的相關系列品牌在市場上銷售，擾亂了合理的價格體系，加劇了終端惡性競爭。品牌的混亂已經侵害了五糧液品牌價值，五糧液意識到必須進行品牌整合，實行“1+9+8品牌戰(zhàn)略”：1個世界性品牌，9個全國性品牌，8個區(qū)域品牌。

2011年對于中國白酒行業(yè)具有特殊意義：中國白酒行業(yè)至少有5家企業(yè)實現銷售收入超百億元；中國十七大名酒銷售收入超過1200億元。由于白酒景氣指數持續(xù)向好，各種資本力量活躍于中國白酒領域：聯想控股、海航集團完成實質性并購；中信產投、平安基金、高盛基金等一大批財務投資者涌入白酒產業(yè)；慘淡資本市場上，白酒成為最靚麗的抗跌板塊；中國白酒產區(qū)格局日益明顯，中國白酒金三角、貴州白酒金三角、東北產區(qū)、黃淮名酒帶等產區(qū)內核心企業(yè)逐漸開始引領中國白酒走向更廣大市場。

隨著中國白酒產業(yè)競爭日趨激烈，中國白酒企業(yè)越來越重視擴張戰(zhàn)略制定。如江蘇洋河外延式擴張與四川郎酒內涵式擴張都因為其精準性而推動了企業(yè)快速、高效發(fā)展。一直以來，茅臺與五糧液擴張戰(zhàn)略備受行業(yè)關注，兩大白酒巨頭均選擇了內涵式擴張模式。2011年11月8日，貴州茅臺掌門人袁仁國提出：未來20年，貴州茅臺將努力整合行業(yè)優(yōu)質資源，收購、兼并5至10個名優(yōu)白酒品牌，把茅臺打造成世界級的大企業(yè)。2011年12月18日，五糧液集團公司董事長唐橋表示，五糧液未來將走向內涵式增長與外延式擴張相結合的發(fā)展之路，對內聚焦核心品牌五糧液，不斷優(yōu)化品牌和產品結構，以實現效益增長；對外通過收購、兼并、重組等途徑整合區(qū)域白酒品牌，擴大生產規(guī)模和市場份額。

外延式擴張將成為十分重要戰(zhàn)略選擇，收購、兼并、重組已經成為其擴張模式核心。中國白酒真正優(yōu)質資源已經所剩無幾，產業(yè)性并購機會越來越少，而市場性并購成本也將大幅度提升。

中國白酒大規(guī)模兼并與重組起源于2006年。金六福香港上市以后，新組建的華澤集團展開了旋風式收購運動：全資收購湖南邵陽酒廠，并改制為現在的湖南湘窖酒業(yè)。隨后北上東北并購玉泉酒業(yè)，南下安徽、江西并購安徽中華玉泉酒業(yè)（改制為安徽臨水酒業(yè)）、江西李渡酒業(yè)等。截止2009年11月，華澤完成了對國內10家白酒企業(yè)或全資、或控股性收購。華澤的并購表現出兩個特征，其一，市場版圖性并購。華澤并購白酒企業(yè)遍布黑龍江、吉林、山東、陜西、安徽、廣西、湖南、四川、貴州等，加上保健酒與葡萄酒所在的廣東、云南等，華澤的并購市場版圖十分完整，這種市場性并購對華澤未來深度開發(fā)全國市場具有重大戰(zhàn)略性意義；其二，華澤并購深具產業(yè)布局特點。華澤已經并購的白酒企業(yè)涵蓋了濃香、兼香、米香、鳳香、醬香等五大重要白酒香型，橫跨中國白酒金三角產區(qū)（四川、貴州）、黃淮名酒帶產區(qū)（安徽、山東、陜西）等著名白酒產區(qū)，奠定了華澤借力產業(yè)資源,突破名酒封鎖的戰(zhàn)略基礎。

中國白酒第二輪并購浪潮起源于2010，以聯想控股、海航集團、中糧集團為代表的實業(yè)型并購；以高盛投資、中信產投、平安基金、浦創(chuàng)投資等為代表的財務性投資等。產業(yè)集團戰(zhàn)略性并購與華澤思路如出一轍，凸顯產業(yè)跨度與市場布局兩個目標；而財務性投資則凸顯扶持該公司上市戰(zhàn)略目標，輕易不可能轉讓其所持有股權。茅臺與五糧液可能已經喪失了戰(zhàn)略性并購、重組核心白酒品牌市場機遇！雖然二者均制定有很好的并購、重組的目標，可能實際操作起來難度非常之大。

建立于1997年，年輕的帝亞吉歐（Diageo英國），分別在紐約和倫敦交易所上市的世界五百強公司，是全球最大的洋酒公司，旗下擁有橫跨蒸餾酒、葡萄酒和啤酒等一系列頂級酒類品牌。之所以能夠快速成長為全球最大的洋酒公司，最重要就是其通過資本杠桿全球并購100個世界頂級酒類品牌中的15個，使得其烈性酒品牌涵蓋了伏特加、威士忌、尊尼獲加、中國白酒（水井坊）等幾乎所有全球頂級烈性酒品牌，也創(chuàng)造了創(chuàng)業(yè)僅9年時間，營業(yè)收入就達到200億美元，市值超過300億美元奇跡！

茅臺與五糧液深處競爭激烈的蒸餾酒市場，擴張模式選擇對其未來發(fā)展將產生深遠影響！

根據上述資料, 回答以下問題: 一.運用波特5要素法,分析高端白酒行業(yè)的竟爭結構(30分)。二.評析五糧液和茅臺的現行發(fā)展戰(zhàn)略(30分)。三.談談你對五糧液未來發(fā)展戰(zhàn)略的認識（40分）。

第四篇：網絡營銷戰(zhàn)略案例分析

網絡營銷戰(zhàn)略案例分析

——7-Eleven便利店的成功之處

漳州師范學院歷史系

楊軍

網絡營銷戰(zhàn)略案例分析 ——7-Eleven便利店的成功之處

漳州師范學院歷史系

楊軍

當今世界經濟正以勢不可擋的趨勢朝著全球市場一體化、商業(yè)競爭國際化的方向發(fā)展，以互聯網、知識經濟、高新技術為代表，以滿足消費者的需求為核心的新經濟迅速發(fā)展。新經濟的發(fā)展要求營銷手段必須滿足市場發(fā)展的新需要，市場營銷需要識別顧客的需求和欲望，確定某個組織所能提供最佳服務的目標市場，設計適當的產品、服務和計劃方案以滿足這些市場的需要，其目的是通過與重要的客戶建立有特定價值傾向的關系，創(chuàng)造顧客滿意并獲取利潤。網絡營銷是借助聯機網絡、計算機通信和數字交互式媒體來實現營銷目標的一系列市場行為，它的本質是排除或減少障礙，通過網絡引導商品或服務從生產者轉移到消費者的過程，它是新經濟的必然產物。

1927年創(chuàng)立于美國德州達拉斯的7-Eleven，初名為南方公司，主要業(yè)務是零售冰品、牛奶、雞蛋。到了1964年，推出了當時便利服務的“創(chuàng)舉”，將營業(yè)時間延長為早上7點至晚上11點，自此，“7-Eleven”傳奇性的名字誕生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家門店在東京開業(yè)。從此，日本的7-Eleven便進入了高速成長期，當年就開設了15家門店，而與此同時的美國7-Eleven卻是處在命運的十字路口，首先是在都市市場開發(fā)的失敗，接著失去理性的參與投機浪潮，最為關鍵的是80年代便利店競爭的白熱化和郊外大型購物中心和折扣店的涌現，使之錯誤地采取價格折扣的形式倉促應戰(zhàn)，結果必然是使便利店的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。作為“兒子”的日本7-Eleven在很短時間內，迅速變得強大起來，1987年生命垂危的美國7-Eleven為了走出困境，將特許契約抵押給租賃公司，1989年又不得不懇請有償轉讓夏威夷和加拿大的美國7-Eleven店鋪給這個曾經不屑一顧的日本7-Eleven公司。1992年，作為加盟者的日本7-Eleven正式當家作主，完全接手了其總部的一切工作?，F在，它業(yè)務遍及四大洲二十多個國家及地區(qū)，共設立23000多個零售點，每日為接近3000萬的顧客服務，穩(wěn)踞全球最大連鎖便利店的寶座。

分析日本7-Eleven公司取得如此驕人的成績的原因之后可以發(fā)現其主要是7-Eleven能與客戶進行電子溝通的e戰(zhàn)略的應用：

一、迅捷易用的計算機網絡

20世紀80年代中期7-Eleven已經使用能夠監(jiān)控顧客購買行為的POS系統(tǒng)，取代了老式的現金出納機。7-Eleven自己開始建立這樣一個系統(tǒng)時，硬件設備由NEC公司生產，由于創(chuàng)建這樣一套復雜的軟件系統(tǒng)是如此困難，最后，它求助于美國軟件巨頭微軟公司，幫助它建立了一個基于Windows的定制系統(tǒng)。1996年該軟件安裝到大約6.1萬臺計算機上，這些計算機分散在7-Eleven公司的商店、總部和供應商那里。1998年耗資600億日元（4.9億美元）的系統(tǒng)更新工作完成，一條直通微軟公司西雅圖辦公室的專線為新系統(tǒng)提供實時技術支持，軟件支持情況處于不間斷的監(jiān)控狀況下，如果系統(tǒng)癱瘓就會自動修復，如果發(fā)生超過兩次癱瘓狀況就會及時通知當地的維修企業(yè)。若干年后分析，把軟件開發(fā)交給微軟來做，是一個英明之舉，因為隨著微軟在全球PC機上成為必備之品，這使得7-Eleven的網絡系統(tǒng)和顧客之間的聯系變得輕而易舉。7-Eleven的網絡平臺充分地發(fā)揮了它的功能。

現在每一家7-Eleven商店都安裝了一個衛(wèi)星接收器，使用衛(wèi)星接收不僅比使用地面光纜成本更便宜，而且對于郊區(qū)商店來說，這是唯一可行的選擇，處于地震高發(fā)地帶的日本，衛(wèi)星接收器還為商店提供了兩套有保障的電話線路，其主機分別在東京和大版。

這種能密切聯系供應商、商店、員工和銀行的內部網絡系統(tǒng)，對許多零售企業(yè)來說，甚至在互聯網技術已經降低了系統(tǒng)建設成本和復雜程度的今天仍然是個夢想，這一新技術系統(tǒng)與日本其他連鎖零售商相比有著四大優(yōu)勢。

第一，可以監(jiān)控顧客的需求情況。“我們認為，競爭的本質就是變化。企業(yè)要做的不是將商品推銷給顧客，而是要讓顧客的需求推動企業(yè)的發(fā)展。”7-Eleven公司信息系統(tǒng)部門總監(jiān)Makoto Usui如是說。

第二，7-Eleven公司可以使用銷售數據和軟件改善企業(yè)的質量控制、產品定價和產品開發(fā)等工作。有了這個系統(tǒng)，7-Eleven公司可以一天三次收集所有商店的銷售信息，并在20分鐘內分析完畢。這就使7-Eleven公司更快分辨出哪些商品或包裝吸引顧客?！?-Eleven的銷售和產品開發(fā)的能力是令人生畏的。它感受新趨勢并研制出高質量產品的能力遠遠高出其他的制造商?！?現在7-Eleven公司正利用這些技能來增加有更高利潤的自有品牌產品的開發(fā)。

第三，通過新系統(tǒng)可以幫助預測每年的市場趨勢。顧客越來越善變，產品生命周期普遍縮短成為新的發(fā)展潮流。盒裝午飯、飯團和三明治幾乎構成了一家便利店一日銷售額的一半曾是一種普遍的現象，但這種潮流持續(xù)的時間卻非常短。7-Eleven公司宣稱它可以與潮流保持同步的部分原因在于它一直關心天氣的變化。來自數百個私人氣象中心報告，每天5次到達所有的商店，每一個中心覆蓋20公里半徑內的地區(qū)，這在日本是非常有用的，因為相距40公里遠的小鎮(zhèn)，氣溫能夠相差5度。每份報告都會將今天與昨天的氣溫進行比較。

第四，7-Eleven公司的電子投資提高了公司供應鏈的效率。訂單流動加快了，早上10點鐘訂貨，下午4點取貨，訂單的電子處理過程不超過7分鐘。這些貨物被送往專為7-Eleven公司服務的230家配送中心。運貨的卡車司機都攜帶著有條形碼的卡片，當他們到達運貨點就可以將卡放在商店的計算機掃描。如果某位司機總是遲到，調度員就會考察其行走的路線或者增加其他的卡車以減輕其運載數量，同樣，7-Eleven公司還幫助供應商和制造商控制他們的補貨。

7-Eleven不滿足于這套基于企業(yè)網技術的系統(tǒng)，基于互聯網技術的發(fā)展計劃已在進行中，它正計劃安裝一個Ariba日本公司提供的電子商務軟件用來進行辦公用品等的大宗采購，以降低費用。這方面它已嘗到甜頭，過去10年中7-Eleven致力于成為一家“無紙”公司，現在每年減少700億日元的管理費用，互聯網技術的應用將使公司能節(jié)省更多。此外，在其龐大的連鎖便利店基礎上，7-Eleven要把自己變成在線交易的支付點和提貨點。E-shop!books(一家在售書公司)的許多顧客就選擇在7-Eleven提貨和支付。這此應用還幫助吸引了客流，使得7-Eleven平均每天的銷售是對手的1.5倍。

二、利用切合實際的支付方式，不斷擴展自己的業(yè)務范圍

1987年安裝了條形碼識別系統(tǒng)后，7-Eleven公司把它的商店變成了支付公用品（水、電、煤氣等）賬單的地方。差不多15年后，這一改變（只需要在軟件系統(tǒng)方面增加很少的投資）使7-Eleven公司在這個巨大的市場上占有3%的份額，而在這個市場的競爭對手中包括銀行和郵局。

現在，公司正通過將商店改造為網絡購買、取貨點付賬來增加其客流量。在一個消費者對互聯網上使用信用卡心存疑慮、更愿意在商店支付現金的國家來說，這是一個聰明的舉動。確實，就像7-Eleven公司所說，大約75%的網上購物者，是從現實的由磚瓦構成的商店里提貨付款的。7-Eleven商店每日銷售額大約比它最大的競爭對手要高出50%。它的網站7Dream.com在2001年七月開通，網站的合作企業(yè)有另外七家，其中包括NEC公司和Nomura研究所，該網站提供范圍極為廣泛的商品和服務，包括書籍、CD、音樂會門票和旅游服務。

7-Eleven南中國區(qū)總經理馬世豪先生在總結這方面的管理經驗時也談到：在廣州，7-Eleven成為首家設立“好易”自助繳費終端的24小時零售店鋪，該終端除了提供繳納各種費用的功能以外，還可以為顧客購買保險及訂購機票。而在深圳，7-Eleven則通過一系列的市場調查，發(fā)現深圳顧客比較喜歡以現金繳費付手機話費，鑒于此，7-Eleven開辟另類繳費途徑，積極在深圳拓展手機現金繳費服務平臺，成為首家24小時“實時”代收中國移動話費的零售網絡。顧客只需到深圳全線7-Eleven分店的收銀臺前說出所需繳費的電話號碼，付款后即完成整個繳費手續(xù)。

為滿足廣大網民的需要，7-Eleven利用現在的賬單繳費服務平臺，擴大了應用范圍，為網站提供“e-currency”網點預付服務。而首個利用這項服務的是擁有龐大瀏覽量和注冊會員的新浪網（sina.com）。新浪網自去年推出網上收費平臺“SinaPlay（新浪樂元）”后，廣受網民歡迎，注冊用戶不斷提升，為使這項服務更為普及，新浪網透過7-Eleven的零售網絡，整合這項嶄新的網點預付服務，讓用戶更容易購買到“SinaPlay新浪樂元”；與商務網上書店CP1897.com合作中學教科書訂購及提取服務，目的主要為家長及中學生提供一站式書店的購物便利；與吉仕科技gipex.com組成策略聯盟，為7-Eleven提供全新沖曬及數碼影像服務。

近年來，7-Eleven根據顧客要求，不斷補充服務內容，更利用7-Eleven店鋪網絡之便，擴展八大項24小時便民服務，包括：

1、電訊有關服務：包括各類電話卡、手機充值卡、補換SIM卡及提供手機充電等；

2、互聯網相關服務：上網卡、游戲點數卡及網站點數卡等；

3、票務服務：包括體育彩票、彩票投注卡、各類演唱會、展覽會及講座門票，以及泊車卡等；

4、代收報名服務：代辦各類培訓的報名手續(xù)；

5、訂購服務：代訂考試教材、潮流用品、禮品等；

6、送貨上門服務：根據不同區(qū)域的顧客需要，提供送貨上門服務；

7、傳統(tǒng)便民服務：出售郵票、復印、傳真等；

8、除了利用店鋪網絡優(yōu)勢之外，7-Eleven還利用柜臺處理交易的特點，成為首家在市場提供另類繳費途徑的網絡，發(fā)展繳費服務。

三、集中化的物流管理

典型的7-Eleven便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。

第一，設立區(qū)域配送中心

為了保證有效率地供應商品，日本7-Eleven不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經營一家制造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個批發(fā)商都要單獨用卡車向零售商送

貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了這種配送系統(tǒng)的低效率。7-Eleven在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個受委托的批發(fā)商被指定負責若干銷售活動區(qū)域，授權經營來自不同制造商的產品。此外，7-Eleven通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。

7-Eleven按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區(qū)設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流后，其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個產業(yè)鏈的主導權。在連鎖業(yè)價格競爭日漸犀利的情況下，7-Eleven通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。

第二，量身定造的物流體系

經營規(guī)模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-Eleven主導，但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據7-Eleven的網點擴張，根據其獨特的業(yè)務流程與技術而量身打造的。這些技術有訂發(fā)貨在線網絡、數碼分揀技術、進貨車輛標準化系統(tǒng)及專用物流條形碼技術等。

例如，在日本，7-Eleven的點心配送都是由批發(fā)商A公司承擔，起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-Eleven從事物流活動，并安排了專門的經營管理人員，但隨著7-Eleven的急劇擴張，A公司為了確保它的商品供應權，加大了物流中心的建設和發(fā)展，在關東地區(qū)建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650~700之間。每天早上，8點至10點半從生產企業(yè)進貨，所要進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩(wěn)定供貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據銷售和生產情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發(fā)貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發(fā)貨通知書等及時地打印出來，交給各相關部門。同時，通過計算機向備貨部門發(fā)出數碼備貨要求。設置配送流程以分鐘計算：從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鐘；從點頭分揀到結束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發(fā)的時間）；貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據從遠到近的原則配送到各店；最早一個到店的貨車時間應該是上午6點鐘，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鐘，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時；也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬日元，裝載率能穩(wěn)定達到80%。配送中心每月平均商品供應為50億日元，相當于為每個店鋪供應100萬元的商品。貨車運行費用每天為2.4萬日元，相當于供應額的3.2%，于成本目標管理值3.0%-3.5%范圍之內，為7-Eleven壓縮了大量的物流成本。

現在，7-Eleven已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發(fā)生天氣變化時，另對追加商品進行配送。使7-Eleven及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他便利店的經營優(yōu)化，通過其集中化的物流管理系統(tǒng)，成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。

以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-Eleven就開始了信息系統(tǒng)的建設，此后歷經4次信息系統(tǒng)的再建，目前，7-Eleven已發(fā)展為日本零售業(yè)信息化、自動化程度最高的企業(yè)。通過其發(fā)達的信息系統(tǒng)，借助于衛(wèi)星通訊，7-Eleven可以對商品的訂貨情況進行細分，對店鋪給予積極的指導，而且能分時段對商品進行管理．真正做到了單品管理。也正因為如此，7-Eleven的物流效率非常高，它不僅擁有龐大的物流配送系統(tǒng)，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作為行之有效的經營方式和策略被世界所接受。

網絡經濟的破滅使得企業(yè)對網絡營銷的理解更為切合實際，互聯網有著其獨特的優(yōu)勢和特點，強大的通信能力和交互式信息傳播有利于企業(yè)便于市場調研，有助于企業(yè)實現售前、售中、售后全程營銷，同時在經營管理中盡可能地降低商品在從生產到銷售的整個供應鏈上所占用的成本和費用比例，縮短運作周期；然而，互聯網也有它的缺點，開放式結構能帶來巨大的信息量，但同時也影響著網絡安全，尤其是電子支付系統(tǒng)，在大多數人沒有接受電子貨幣之前，利用柜臺交易是一個非常切實可行的方法；同時，利用網絡而建立起來的物流體系是非常高效的，特別是連鎖商業(yè)，物流在它的地位相當于人體中的血液系統(tǒng)。

綜上所述，日本7-Eleven公司的“鼠標”加“水泥”的網絡營銷模式，把網絡與傳統(tǒng)營銷方式相整合，把從生產什么銷售什么轉變?yōu)轭櫩托枰裁淳蜕a什么的觀念，把顧客的需求導向具體為以信息為中心的管理經營模式，在高技術的基礎上建立企業(yè)的信息化網絡營銷戰(zhàn)略，在瞬息萬變的市場競爭中牢牢把握新潮流變換趨勢來贏得市場，至今立于不敗之地，對于試圖在中國加入WTO之后進入中國市場的外國連鎖商，或是對于中國本土的連鎖商，都具有非常重要的啟發(fā)和借鑒意義。

第五篇：戰(zhàn)略管理案例分析1

? 案例材料：

?

在20世紀后半葉，美國的柯達（KODAK）和日本的富士（FUJIFILM）主導了攝影膠片行業(yè)。雖然該行業(yè)中還存在德國的愛克發(fā)（AGFA）、中國的樂凱（LUCKY）以及一些其他的品牌存在，但是基本上沒有什么影響力。21世紀以來，數碼影像技術以令人難以置信的速度發(fā)展，索尼（SONY）生產的感光芯片CCD逐步成為市場的主導產品，被大多數數碼相機廠商采用。隨著數碼相機成像質量的改善和操作的便利性，大多數消費者在2003年以后開始放棄膠卷相機，膠卷市場開始快速萎靡。?

柯達和富士并沒有停止感光芯片的研發(fā)和生產。但是，柯達的芯片主要是高端產品，只有很少量的專業(yè)相機才會采用；富士的芯片雖然性能很好，但只提供給自己的相機使用，導致市場占有率較小。膠片部門的高利潤率使得兩家廠商對之難以舍棄，但持續(xù)萎靡的市場又驅使它們必須全面轉向數碼領域。? 問題：

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1、請通過上述案例來分析環(huán)境因素的變化對企業(yè)的機遇和威脅。

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2、結合現實情況，了解和認知柯達和富士面對這種環(huán)境因素的變化而采取的戰(zhàn)略調整，并進行對比分析。

注：作業(yè)電子文檔名稱：學號—名字

對于上述案例，我的分析如下：

1、請通過上述案例來分析環(huán)境因素的變化對企業(yè)的機遇和威脅。

根據PEST分析模型，宏觀環(huán)境影響因素有：政治—法律因素、經濟因素、社會—人文因素和技術因素。

該案例中，技術因素對企業(yè)的影響比較大。技術的變革在為企業(yè)提供機遇的同時，也對它形成了威脅。

該案例中，技術革新為企業(yè)創(chuàng)造了機遇，表現在：索尼（SONY）生產的感光芯片CCD逐步成為市場的主導產品，被大多數數碼相機廠商采用。

另一方面，新技術的出現也使企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)。技術進步為數碼產業(yè)提供了機遇，對傳統(tǒng)膠卷產業(yè)則可能會形成威脅。隨著數碼相機成像質量的改善和操作的便利性，大多數消費者在2003年以后開始放棄膠卷相機，膠卷市場開始快速萎靡。所以，美國的柯達和日本的富士面臨了前所未有的挑戰(zhàn)。其主要的原因便是市場需求量的下降及制造和沖洗這種膠片所需要的高成本。

2、結合現實情況，了解和認知柯達和富士面對這種環(huán)境因素的變化而采取的戰(zhàn)略調整，并進行對比分析。富士所采取的戰(zhàn)略調整： 當時富士采取了兩項措施。一方面，是對傳統(tǒng)膠片進行結構改革，將生產規(guī)模調整到適應市場需求的份額大??；另一方面，在未來具有成長性的領域方面加大投資。據了解，富士膠片擁有三大業(yè)務領域，包括影像、文件處理和印刷，以及醫(yī)療生命科學。目前富士集團仍保留影像業(yè)務，包括傳統(tǒng)膠卷和數碼兩部分，但傳統(tǒng)膠卷僅占集團整體收入不到1%。富士稱，包括化妝品在內的醫(yī)療生命科學業(yè)務是公司未來投入的重點。

柯達所采取的戰(zhàn)略調整：

與富士膠卷發(fā)力于生命科學領域恰恰相反，柯達轉型專注于民用、專業(yè)影像、圖文影像等行業(yè)，因而將醫(yī)療集團在2007年以25.5億美元賣出，并將這一筆資金投入到數碼印刷的研發(fā)和業(yè)務拓展中?？逻_公司正在全面向數碼轉型，并將發(fā)力商用市場，公司計劃在2014年左右實現絕大部分收入和利潤源于數碼技術。

富士和柯達的相同點在于：

這兩家企業(yè)都對傳統(tǒng)膠片的生產規(guī)模進行了大規(guī)模的縮減?？逻_的芯片主要是高端產品，只有很少量的專業(yè)相機才會采用；富士的芯片雖然性能很好，但只提供給自己的相機使用，導致市場占有率較小。

富士和柯達的不同點在于：

富士另辟蹊徑，將未來的投資重點放在了包括化妝品在內的醫(yī)療生命科學領域。拓寬了企業(yè)經營的廣度。而柯達卻將未來的投資重點著眼于向數碼行業(yè)的全面轉型，專注于民用、專業(yè)影像、圖文影像等行業(yè)。追求于企業(yè)經營的深度和專業(yè)化程度。