一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場(chǎng)

二、案例：可口可樂公司的新戰(zhàn)略

三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析

四、案例：阿迪達(dá)斯與耐克

五、案例：屢敗屢戰(zhàn)的飛利浦

六、案例：“標(biāo)王”為何不靈驗(yàn)了？

七、福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)

八、唐納廣告的組織變革

一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場(chǎng)

美國是世界上最大的小轎車市場(chǎng)，而且也是世界利潤(rùn)最高的轎車市場(chǎng)。據(jù)分析，日本汽車制造商的利潤(rùn)大部分來自北美市場(chǎng)。不難想象，各國汽車制造商都想打入美國市場(chǎng)。但在過去的幾年中，進(jìn)入美國的汽車商中韓國的現(xiàn)代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個(gè)有利因素，即：

1.時(shí)機(jī)有利。當(dāng)前世界貿(mào)易保護(hù)主義盛行，但由于國與國之間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，對(duì)一個(gè)國家的貿(mào)易壁壘可能成為其他國家打入市場(chǎng)的絕好機(jī)會(huì)。由于日本對(duì)美國的汽車出口受到所謂“自愿配額”的限制，出口數(shù)量停留在每年230萬輛上。日本采取了向高檔車轉(zhuǎn)移的方針，逐步提高售價(jià)。美國的三大汽車商出于最優(yōu)利潤(rùn)的考慮，采取了保持銷量、提高售價(jià)的做法。這就使低檔小型的經(jīng)濟(jì)車的市場(chǎng)出現(xiàn)了缺口。這給韓國汽車提供了打入美國市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

2.幣值有利。由于韓元對(duì)美元是穩(wěn)定的，比價(jià)基本不變。因美元對(duì)日元大幅度貶值，韓元對(duì)日元也就相對(duì)貶值，這就使韓國汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本。

3.員工素質(zhì)有利。美國轎車工業(yè)趨向于“夕陽工業(yè)”，三大美國汽車商相繼關(guān)閉多條生產(chǎn)線、解雇工人，新一代有才華的青年都不愿去汽車業(yè)謀職，使得工人年齡相對(duì)上升，素質(zhì)相對(duì)下降。而韓國的汽車工業(yè)正處于上升時(shí)期，汽車工人社會(huì)地位很高，汽車廠可毫不費(fèi)力地招到最優(yōu)秀、最能干的工人，而其工資只是美國汽車工人的十分之一?，F(xiàn)在韓國汽車工人的平均年齡只有27歲，比日本的34歲還要年輕7歲。

在自己的產(chǎn)品上，現(xiàn)代汽車采用的并不是當(dāng)代最先進(jìn)的汽車技術(shù)，而是20世紀(jì)80年代初日本三菱汽車公司技術(shù)，這一技術(shù)在美國市場(chǎng)上已有5年歷史，產(chǎn)品可靠、耐用、標(biāo)準(zhǔn)度高，維修非常方便。與之成為對(duì)照的日本鈴木汽車，采用的是當(dāng)代最新技術(shù)生產(chǎn)的馬達(dá)，油耗量是轎車問世以來最低的，但其維修難度相應(yīng)上升，產(chǎn)品成本也相應(yīng)偏高，而其可靠性、耐久性還是一個(gè)問號(hào)。

在產(chǎn)品的價(jià)格上，現(xiàn)代汽車采用了快速滲透定價(jià)策略，比同等級(jí)的日本車定價(jià)約低1000美元，被美國汽車界評(píng)為“日本技術(shù)，韓國價(jià)格”。

現(xiàn)代汽車采取了在產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)過程中聯(lián)合，但在銷售環(huán)節(jié)上獨(dú)立，保證100%銷售控制的市場(chǎng)運(yùn)作方法。

在渠道上，現(xiàn)代汽車選擇了先出口加拿大，后打入美國的遷回路線。加拿大市場(chǎng)與美國市場(chǎng)極為相似，世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由于加拿大市場(chǎng)比美國市場(chǎng)小得多，有問題易于發(fā)現(xiàn)，也易于及時(shí)解決，代價(jià)也小得多。現(xiàn)代汽車采取了“少而精”的網(wǎng)點(diǎn)策略，在全美只建立了總共200個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，使每個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)都有較高的銷售量，保證了經(jīng)銷商有厚利可圖。

現(xiàn)代汽車充分考慮了政治因素，把零部件的采購納入到整個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略中統(tǒng)一考慮，盡可能地采用美國零部件，以保證其產(chǎn)品有較高的“美國成分”。而在加拿大，現(xiàn)代汽車中的“加拿大成分”也是進(jìn)口國中最高的?，F(xiàn)代汽車集團(tuán)總經(jīng)理說，我們必須考慮雙向貿(mào)易。

韓國現(xiàn)代汽車成功金瑞美國市場(chǎng)成功的原因？

首先，韓國“現(xiàn)代汽車”把握住了國際市場(chǎng)經(jīng)營環(huán)境造成的市場(chǎng)進(jìn)入機(jī)會(huì)，利用日美貿(mào)易政策的摩擦和限制以及匯率優(yōu)勢(shì)，在美國這一極具市場(chǎng)潛力的國際市場(chǎng)中牢牢地捕捉住了機(jī)會(huì)，并及時(shí)擴(kuò)大其市場(chǎng)份額，為其國際經(jīng)營成功打下了基礎(chǔ)。

其次，“現(xiàn)代汽車”充分考慮了美國及加拿大消費(fèi)者的民族情感和社會(huì)價(jià)值觀念，從政治角度出發(fā)處理經(jīng)濟(jì)問題，以整車中的“美國成分”和“加拿大成分”的增加為代價(jià)，取得了“民心”和異國消費(fèi)者的“認(rèn)同感”，從而降低了非經(jīng)濟(jì)的社會(huì)問題風(fēng)險(xiǎn)，減小了引起貿(mào)易摩擦的因素，降低了跨國經(jīng)營障礙的“門檻”，改善了國際經(jīng)營環(huán)境。

第三，“現(xiàn)代汽車”在產(chǎn)品策略上采用了穩(wěn)妥的策略，考慮了外國市場(chǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣，采用了已被美國市場(chǎng)認(rèn)可的技術(shù)，同時(shí)由于有較高的技術(shù)成熟度與可靠性，增加了購買外國車的“安全感”和購買后維修服務(wù)的便利和可靠感。

第四，在價(jià)格策略上，“現(xiàn)代汽車”依靠延伸產(chǎn)品造成的經(jīng)濟(jì)批量，采用快速滲透的策略，一方面使捕捉到的國際市場(chǎng)機(jī)會(huì)得以充分利用，同時(shí)增強(qiáng)了自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，形成獨(dú)特的目標(biāo)市場(chǎng)，避免了與美、日高檔車的市場(chǎng)碰撞。

第五，在國際營銷渠道上，“現(xiàn)代公司”也有兩個(gè)較為成功之處，一是借道加拿大市場(chǎng)形成市場(chǎng)進(jìn)入的避難擇易，從而避開了直接進(jìn)入貿(mào)易壁壘相對(duì)較強(qiáng)的美國市場(chǎng)，又充分利用了加拿大與美國之間貿(mào)易聯(lián)系比較緊密、商品流通限制少、轉(zhuǎn)移較為便利的條件；二是在自己營銷力量較強(qiáng)的情況下，堅(jiān)持了對(duì)營銷環(huán)節(jié)的全面控制，并且保持了銷售中間商的經(jīng)營規(guī)模，從而使“現(xiàn)代汽車”有了較為順暢、有效的渠道。

韓國現(xiàn)代汽車進(jìn)入美國市場(chǎng)的成功還在于充分利用了“比較利益”。正因?yàn)樽陨韯趧?dòng)力價(jià)格較低且在降低生產(chǎn)成本的同時(shí)保證了產(chǎn)品質(zhì)量，形成資源配置和利用的優(yōu)勢(shì)，再加上正確的國際經(jīng)營策略，所以取得成功也就有其必然性了。

二、案例：可口可樂公司的新戰(zhàn)略

1985年，可口可樂公司經(jīng)過廣泛的市場(chǎng)調(diào)查和產(chǎn)品試驗(yàn)，準(zhǔn)備改變沿用了99年之久的老配方，“再創(chuàng)可口可樂在世界飲料產(chǎn)業(yè)中的新紀(jì)元”，但在實(shí)施過程中卻遭到眾多老顧客的強(qiáng)烈反對(duì)?？煽诳蓸饭井?dāng)即決定恢復(fù)老配方產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時(shí)不放棄生產(chǎn)新配方可口可樂。結(jié)果新老顧客競(jìng)相購買可口可樂，銷量比上年同期增長(zhǎng)8%。

（1）可口可樂公司的新戰(zhàn)略的建立過程，應(yīng)用了哪幾個(gè)步驟？

答：三步驟：分析、計(jì)劃、實(shí)施。

（2）戰(zhàn)略在哪一步遇到了困難，這一困難的出現(xiàn)反映了戰(zhàn)略建立過程中的什么

答：實(shí)施遇到困難，部分客戶不歡迎新的企業(yè)戰(zhàn)略。這反映了分析工作的缺陷，信息搜集不完備，高估了市場(chǎng)承受能力。

（3）可口可樂公司如何解決了這一困難？

答：在實(shí)施過程中及時(shí)調(diào)整不完善的戰(zhàn)略變革方向，將其轉(zhuǎn)到正確的軌道上來。

（4）有何啟示

答：建立企業(yè)戰(zhàn)略要做到：遵循戰(zhàn)略管理的過程：分析、計(jì)劃、實(shí)施。

搜集信息是戰(zhàn)略分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

要保證充裕的時(shí)間計(jì)劃戰(zhàn)略。

在每一個(gè)階段傾聽團(tuán)隊(duì)的聲音。

三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析

英國的石油產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度正在增加。它需要很大的投資規(guī)模和很高的技術(shù)，在開拓期間還經(jīng)常會(huì)面臨失敗。行業(yè)內(nèi)的公司很多，而且經(jīng)常通過合資經(jīng)營等方式進(jìn)行合作。大多數(shù)公司都是縱向一體化的，他們可以探礦、生產(chǎn)、煉油并銷售產(chǎn)品。產(chǎn)品差異很小，產(chǎn)品需求很大，最終用戶規(guī)模較小，沒有形成集中。公司的品牌忠誠度不高，靠額外的服務(wù)來吸引顧客。

問題：找出上述五力中對(duì)英國石油產(chǎn)業(yè)獲利影響最大的因素，并提出競(jìng)爭(zhēng)策略：

參考分析要點(diǎn)：1、（1）新進(jìn)入者力量：很難進(jìn)入。投入高，風(fēng)險(xiǎn)大，技術(shù)要求高；附近需要有煉油設(shè)施和管道；難以尋求政府的支持。

（2）替代品力量：很小。基于石油的產(chǎn)品需求很大，難以替代。

（3）供應(yīng)商力量：小。大多數(shù)石油公司都縱向一體化，不依賴于供應(yīng)商。

（4）購買者力量：有一定力量。需求大，顧客零散，規(guī)模小，但是不同品牌差異不大，顧客可以選擇，容易被額外的服務(wù)吸引。

（5）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者：有一定力量。數(shù)量多，強(qiáng)度不大，有合作。

具有很大的行業(yè)吸引力。

2、發(fā)展戰(zhàn)略

四、案例：阿迪達(dá)斯與耐克

在20世紀(jì)60年代或70年代，長(zhǎng)跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。

阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競(jìng)爭(zhēng)。

20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。

20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。

耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。

在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品；更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)人了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。

問題：請(qǐng)采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？

參考分析要點(diǎn)：

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來如此嚴(yán)重的后果。

內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行實(shí)驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的認(rèn)可），自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場(chǎng)）。

內(nèi)部劣勢(shì)：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場(chǎng)、搜集市場(chǎng)信息的功能。

威脅：忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多次，貼近消費(fèi)者300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽試驗(yàn)和研究）。

機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化。健康運(yùn)動(dòng)的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而對(duì)于70

年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

對(duì)策：90年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場(chǎng)發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)，因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原有優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，首先，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)者偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。其次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)，招募專門有經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場(chǎng)信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的居高臨下的領(lǐng)先者的態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)。

五、案例：屢敗屢戰(zhàn)的飛利浦

著名的荷蘭飛利浦公司，在發(fā)展史上曾經(jīng)經(jīng)歷過三次生死關(guān)口：

第一次，建廠之初。創(chuàng)建之初，菲利浦的經(jīng)營就相當(dāng)坎坷。原因是主持公司的赫拉德在經(jīng)營上是個(gè)“門外漢”。1895年，赫拉德覺得局面實(shí)在難以維持，想清盤宣告倒閉。這時(shí)弟弟安頓站出來了，他不同意哥哥的這種戰(zhàn)略決策，毅然帶著產(chǎn)品樣本遠(yuǎn)赴俄國，在剛剛開始普及電燈的俄國尋求市場(chǎng)。俄國市場(chǎng)打開之后，安頓又將本公司產(chǎn)品銷往其他歐洲國家，從此，飛利浦公司大步向前。

第二次，一戰(zhàn)后。第一次世界大戰(zhàn)后一場(chǎng)世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，使飛利浦公司陷于垂危的狀況。有人提出收買飛利浦公司，但安頓兄弟倆拒絕了。他們奮力支撐，居然使飛利浦公司恢復(fù)元?dú)?，重整旗鼓?/p>

第三次，二戰(zhàn)后。但是好景不長(zhǎng)，第二次次世界大戰(zhàn)的炮火使飛利浦的廠房所剩無兒，董事長(zhǎng)布利茨也被捕入獄。戰(zhàn)后人們普遍認(rèn)為菲利浦要徹底垮臺(tái)，讓給別家公司了。然而，布利茨又率領(lǐng)家人及部分職工重建公司。到五十年代中期，飛利浦已經(jīng)常為荷蘭的三大超級(jí)企業(yè)之一了。

問題：從飛利浦曲折的發(fā)展過程你得到哪些啟發(fā)？

參考分析要點(diǎn)：

（1）企業(yè)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性的事業(yè)，應(yīng)采取必要的措施對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行控制，才能使企業(yè)正常發(fā)展。

（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)家的素質(zhì)是決定一個(gè)企業(yè)生死存忙的關(guān)鍵。

（3）企業(yè)的任何決策，尤其是重大決策，必須建立在對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境認(rèn)真研究的基礎(chǔ)上。

六、案例：“標(biāo)王”為何不靈驗(yàn)了？

某公司于1995年以8000多萬元的投入，參加某電視臺(tái)晚間新聞后黃金時(shí)段的廣告投標(biāo)，一舉中標(biāo)而成為“標(biāo)王”，為該公司的一個(gè)白酒品牌打知名度，頓時(shí)揚(yáng)名各地；公司當(dāng)年白酒銷售收入直線上升，達(dá)10億多元。1996年該公司又決定再度投標(biāo)，準(zhǔn)備以2億多元的廣告投入，爭(zhēng)取成為新的“標(biāo)王”，希望通過廣告投入，進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)施高速發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)層正在進(jìn)行研究時(shí)，各職能部門管理人員議論紛紛。有人提出，錢都花在廣告上，其他營銷工作要不要開展？這些工作也需要投入，靠什么投入？還有人提出，這么大的廣告投入，即增加了2億多元成本費(fèi)用，要銷售幾萬噸酒才能收回成本，而目前公司生產(chǎn)能力不足萬噸，如何增加這幾萬噸白酒的生產(chǎn)規(guī)模，投資從何而來，有人提出買原料酒來進(jìn)行勾兌，增加產(chǎn)量，確保銷量。這個(gè)主張又遭到一部分人的反對(duì)，認(rèn)為這么短的時(shí)間進(jìn)行勾兌，不能保證白酒質(zhì)量，到時(shí)會(huì)影響銷路。還有的同志提出，目前國家已明確地制定了限制白酒行業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大總體生產(chǎn)規(guī)模的產(chǎn)業(yè)政策；市場(chǎng)對(duì)酒飲料的需求趨勢(shì)是：果酒的需求上升，白酒的需求將下降，一個(gè)企業(yè)要增加幾百萬噸的產(chǎn)銷量，能取得成功嗎？如果不能從新的需求上找出路，只能從現(xiàn)有的上萬家酒廠已占領(lǐng)的市場(chǎng)中爭(zhēng)奪部分市場(chǎng)，作為一個(gè)剛有名氣的公司，有這么大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力嗎？一些員工建議公司領(lǐng)導(dǎo)是否考慮在其他產(chǎn)品上作文章，如開發(fā)和生產(chǎn)果酒飲料、礦泉水，或果汁飲料等。該公司領(lǐng)導(dǎo)層最后仍決定以2億多元競(jìng)標(biāo)，奪得1996年度新的“標(biāo)王”。但事與愿違，該公司1996年到2000年，連續(xù)5年白酒銷售量下降，企業(yè)很不景氣。

現(xiàn)在請(qǐng)你根據(jù)提供的案例資料，進(jìn)行分析：

1.該公司領(lǐng)導(dǎo)層決策失誤的原因在哪些地方？

（1）促銷手段單一，只靠廣告一種促銷手段，不可能確保營銷全面獲得成功，應(yīng)進(jìn)行促銷組合，應(yīng)抓好公關(guān)工作、人員推銷和營業(yè)推廣等促銷工作，使之相互配合，該公司忽視了這些工作。此外，還要與產(chǎn)品要素（質(zhì)量、品種等）、促銷渠道、價(jià)格手段等相互配合，營銷才能成功，這些工作該公司重視不夠。

（2）該公司領(lǐng)導(dǎo)未能廣泛聽取員工的意見和建議，忽視了酒飲料的需求趨勢(shì)，即果酒等呈上升趨勢(shì)，白酒呈下降趨勢(shì)，該公司只是在白酒產(chǎn)銷量規(guī)模擴(kuò)大化上下功夫，顯然與人們需求的趨勢(shì)背道而馳。

（3）該公司對(duì)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力量、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)缺乏分析。全國縣級(jí)以上的酒廠上萬家，名酒廠四五十家，這種競(jìng)爭(zhēng)格局加劇了白酒市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。該公司要從已被現(xiàn)有酒廠割據(jù)的市場(chǎng)中奪取一部分市場(chǎng)，必然遭到這些酒廠的有力反擊。

（4）白酒是國家限制發(fā)展的行業(yè)，盲目擴(kuò)張，得不到國家政策支持。由此可見該公司白酒產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)大化的決策是失誤的。

2.為了使該公司擺脫困境，你認(rèn)為該公司應(yīng)選擇和實(shí)施什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略？

（1）實(shí)施總體經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，則由現(xiàn)在的實(shí)施白酒產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)大戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。對(duì)于原有業(yè)主，即白酒生產(chǎn)逐步縮小規(guī)模。大力開發(fā)果酒（葡萄酒、蘋果酒等），開發(fā)和生產(chǎn)果汁飲料、蔬菜飲料，提高該公司礦泉水生產(chǎn)比重，并向其他食品業(yè)擴(kuò)展。果酒、果汁、菜汁、礦泉水等飲料，市場(chǎng)廣闊，大有發(fā)展前途。

（2）由單一的廣告促銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施促銷組合戰(zhàn)略（即廣告、公關(guān)、人員推銷、營業(yè)推廣相互組合進(jìn)行促銷的戰(zhàn)略）；或?qū)嵤I銷組合戰(zhàn)略，由產(chǎn)品要素、價(jià)格手段、營銷渠道、促銷組合等相互結(jié)合，開拓市場(chǎng)的組合戰(zhàn)略。

七、福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)

福特汽車公司的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，然而這種組織結(jié)構(gòu)能夠戰(zhàn)略性地反映出福特公司業(yè)務(wù)的變化與經(jīng)營重點(diǎn)。福特有三個(gè)基本的戰(zhàn)略經(jīng)營單位：汽車集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品公司（DPO）和金融服務(wù)集團(tuán)。每一戰(zhàn)略經(jīng)營單位都由許多不同的經(jīng)營單位組成。

汽車戰(zhàn)略經(jīng)營單位：

汽車集團(tuán)分為北美汽車公司（NAAO）與國際汽車公司（IAO）兩個(gè)部分，北美汽車公司在美國有50多條裝配及生產(chǎn)線。1988年，汽車集團(tuán)在提高其銷售量的過程中正經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗(yàn)，首次出現(xiàn)了福特公司的收益低于其對(duì)手通用汽車公司的情形。盡管福特公司是美國國內(nèi)市場(chǎng)份額惟一增加的一家汽車生產(chǎn)廠家，但其小轎車的市場(chǎng)份額在1989年頭10個(gè)月里僅占22.3%，盡管通用汽車公司的市場(chǎng)份額下降了整整一個(gè)百分點(diǎn)，為35.1%，然而它仍然控制著市場(chǎng)。北美汽車公司的汽車生產(chǎn)也面臨著困境。盡管福特公司宣傳“質(zhì)量第一”的口號(hào)，可它仍不得不定期地對(duì)各種型號(hào)的汽車車主進(jìn)行訪問調(diào)查。

國際汽車公司在22個(gè)國家擁有分公司，主要分為三個(gè)區(qū)域：歐洲、拉丁美洲與亞太地區(qū)。福特公司與9個(gè)國家的汽車生產(chǎn)廠商也保持著國際性業(yè)務(wù)關(guān)系。雖然國際汽車公司在前些年為美國國內(nèi)落后的汽車銷售起著平衡作用，但是分析家們預(yù)測(cè)，在經(jīng)過了汽車歷史上銷售最好的5年后，整個(gè)汽車行業(yè)在歐洲的銷售將會(huì)下滑。福特公司與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)發(fā)現(xiàn)，日本廠商不僅在美國汽車市場(chǎng)是其最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，而且隨著在英國北部推出日本汽車、豐田和本田在歐洲建立工廠并在20世紀(jì)90年代中期投入運(yùn)營，這些都使得它們成為福特公司及其他汽車廠商在歐洲的主要的競(jìng)爭(zhēng)者。日本三大廠商的舉措有可能會(huì)搶占目前市場(chǎng)份額的13.5%，由此也會(huì)導(dǎo)致福特國際汽車集團(tuán)損失一大部分市場(chǎng)份額。

多樣化產(chǎn)品戰(zhàn)略經(jīng)營單位

多樣化產(chǎn)品公司包括福特公司所有的支撐性業(yè)務(wù)。作為福特公司內(nèi)的供應(yīng)組織，多樣化產(chǎn)品公司在節(jié)約供應(yīng)成本方面扮演著重要角色。

金融服務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營單位

福特金融服務(wù)集團(tuán)主要由福特信貸與保險(xiǎn)服務(wù)公司組成。該集團(tuán)負(fù)責(zé)監(jiān)督福特汽車信貸公司的經(jīng)營狀況，以及福特公司在國外汽車生產(chǎn)廠家的財(cái)務(wù)狀況。其中，國家第一財(cái)務(wù)公司與美國國際租賃公司構(gòu)成了世界第二大金融公司，它們除了經(jīng)營保險(xiǎn)業(yè)務(wù)外，還向經(jīng)銷商、汽車零售商和農(nóng)用設(shè)備用戶提供貸款。

1.福特公司的組織結(jié)構(gòu)屬何種類型？

福特公司采取的是戰(zhàn)略經(jīng)營單位式（SBU）組織結(jié)構(gòu)，汽車集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品公司、金融服務(wù)集團(tuán)為其三個(gè)基本戰(zhàn)略經(jīng)營單位。

2.試分析福特公司的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。

這種結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出福特公司立足汽車產(chǎn)業(yè)、多元化經(jīng)營、分散風(fēng)險(xiǎn)、配套發(fā)展的戰(zhàn)略思路。

八、唐納廣告的組織變革

唐納廣告是北京一家很有規(guī)模的廣告公司，其總部設(shè)在北京市的昌平經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)內(nèi)。為了便于拓展業(yè)務(wù)，公司在市區(qū)內(nèi)設(shè)立了一個(gè)業(yè)務(wù)部和一個(gè)廣告設(shè)計(jì)部。業(yè)務(wù)部除了負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)聯(lián)系、客戶調(diào)查和開展商務(wù)談判外，還負(fù)責(zé)把接獲的廣告業(yè)務(wù)和客戶對(duì)業(yè)務(wù)的具體要求交付、傳達(dá)給廣告設(shè)計(jì)部去具體實(shí)施。廣告設(shè)計(jì)部除了完成業(yè)務(wù)部交待的設(shè)計(jì)任務(wù)外，出于作品設(shè)計(jì)的需要，有時(shí)也需要直接與客戶打交道，聽取他們的意見、建議以及獲得他們對(duì)于設(shè)計(jì)的認(rèn)可。

但在與客戶打交道的過程中，他們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部轉(zhuǎn)達(dá)的客戶意見常常與客戶的實(shí)際要求出入很大。因此，兩個(gè)部門經(jīng)常發(fā)生矛盾。為了解決兩部門之間的矛盾，公司又在市區(qū)內(nèi)設(shè)立了一個(gè)市場(chǎng)研究部，專門收集市場(chǎng)信息和客戶意見。但市場(chǎng)研究部運(yùn)行了一段時(shí)間后，卻同時(shí)受到業(yè)務(wù)部和廣告設(shè)計(jì)部的指責(zé)。業(yè)務(wù)部埋怨市場(chǎng)研究部收集的市場(chǎng)信息全是垃圾，不但對(duì)他們的工作沒有幫助反而帶來了誤導(dǎo)；設(shè)計(jì)部責(zé)怪市場(chǎng)研究部提供的客戶意見不真實(shí)和沒價(jià)值，擾亂了他們的設(shè)計(jì)思路和增加了他們的工作負(fù)擔(dān)。于是，公司只得在撤銷市場(chǎng)研究部的同時(shí)宣告公司的第一次組織變革失敗。

此后不久，公司在市區(qū)投資買了一棟小樓，公司總部連同業(yè)務(wù)部、設(shè)計(jì)部搬遷到新址一起辦公。這樣一來原有的業(yè)務(wù)部和設(shè)計(jì)部因?yàn)榭梢灾苯佑晒纠羁偨?jīng)理“面授機(jī)宜”和通過會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)，工作效率大大提高；公司業(yè)務(wù)也因此有了很大發(fā)展，公司效益大幅提高。但是隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和新設(shè)部門的增多，公司各業(yè)務(wù)部門之間的工作協(xié)調(diào)卻越來越困難，沖突越來越多，李總經(jīng)理也越來越感到公司的組織結(jié)構(gòu)存在問題，但究竟是什么問題他卻有點(diǎn)像霧里看花—看不明白。于是，李總經(jīng)理專門咨詢了北京大學(xué)工商管理顧問葉博士，葉博士給他介紹了一種叫作“廣告客戶經(jīng)理制（Ad

Account

Manager）”的廣告公司組織管理模式，李總經(jīng)理認(rèn)為這是個(gè)好辦法，并根據(jù)這個(gè)模式在公司任命了一批廣告客戶經(jīng)理，讓每個(gè)客戶經(jīng)理專門負(fù)責(zé)幾個(gè)客戶的廣告業(yè)務(wù)。開始大家對(duì)這種辦法覺得很新鮮也很支持，所以推行的不錯(cuò)。但是過了一段時(shí)間之后，這些廣告客戶經(jīng)理卻相繼找李總經(jīng)理提出了辭呈，他們的主要理由是各個(gè)部門的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒有什么資源可用，而且他們?cè)跒榭蛻舴?wù)時(shí)很難同各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，而客戶卻將全部抱怨都發(fā)泄在他們身上。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門的主管也不斷地向李總經(jīng)理抱怨那些廣告客戶經(jīng)理們經(jīng)常不通過他們就找他們的部下去干活，弄得他們無法控制部下而導(dǎo)致本部門的許多工作出現(xiàn)無序狀態(tài)。如此這般，看來公司的第二次組織變革又要流產(chǎn)了，李總經(jīng)理真有點(diǎn)找不著北。

問題：

1.唐納廣告兩次組織變革失敗的原因是什么？

唐納廣告兩次組織變革失敗的原因主要有三點(diǎn)：首先，公司組織變革前，其總部遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門之間權(quán)責(zé)不明確，分工有沖突，管理上缺少統(tǒng)一的指揮協(xié)調(diào)機(jī)制。其次，公司第一次組織變革，雖然公司總部和業(yè)務(wù)部門搬到了一起，撤消了市場(chǎng)部，加強(qiáng)了管理協(xié)調(diào)，但公司組織結(jié)構(gòu)仍采用直線職能制，仍然無法克服組織內(nèi)部部門林立，協(xié)調(diào)困難的弱點(diǎn)，不利于廣告業(yè)務(wù)開展。再次，公司第二次組織變革設(shè)立了廣告客戶經(jīng)理（項(xiàng)目經(jīng)理），目的在于向矩陣式結(jié)構(gòu)發(fā)展；此項(xiàng)做法方向正確，但公司未能處理好職能部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，使客戶經(jīng)理難以開展正常業(yè)務(wù)活動(dòng)。

2.應(yīng)采取什么措施解決組織變革中出現(xiàn)的問題？

一是健全管理機(jī)制，完善矩陣式結(jié)構(gòu)，給予廣告客戶經(jīng)理足夠的自主權(quán)；