第一篇：索尼收購戰(zhàn)略案例分析

日本企業(yè)索尼收購戰(zhàn)略案例分析

一、案例簡介

1946年5月，索尼公司（以下簡稱索尼）的創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫共同創(chuàng)建了“東京通信工業(yè)株式會社”，后于1958年更名為索尼株式會社，總部設(shè)在日本東京。隨后，這家堅持不懈地追求技術(shù)創(chuàng)新和獨到的設(shè)計風(fēng)格的公司帶來了世界上第一臺晶體管收音機(jī)、第一臺便攜式立體聲音響、第一臺激光唱片機(jī)和第一個有三維畫面效果的家用電視游戲控制臺等眾多產(chǎn)品，并成為第一家在紐約證券交易所上市的日本公司。多年的發(fā)展，索尼由一個小小的收音機(jī)修理店壯大成為一個運營收入超過500億美元，雇員數(shù)目超過168 000人的全球巨人。成為世界上民用電子、工業(yè)電子、信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)及娛樂業(yè)等領(lǐng)域的先導(dǎo)之一。

本案例將介紹索尼發(fā)展歷程中幾起極為重要的并購，這些并購促使索尼由一個硬件制造商轉(zhuǎn)型成為一個內(nèi)容提供商，從而奠定了世界數(shù)字娛樂界的霸主地位。

從硬件到內(nèi)容，綜觀索尼的發(fā)展思路，并購成為實現(xiàn)這樣一個轉(zhuǎn)變的主要法寶，也正是按照不斷并購業(yè)內(nèi)巨頭的這條思路，索尼將自己打造成了數(shù)字娛樂產(chǎn)品的國際巨頭。

二、戰(zhàn)略定位背景

（一）平成景氣、并購已盛行

在上世紀(jì)80年代的“廣場協(xié)議”之后，日元大幅度升值，推動了日本經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，日本很快奠定了世界第二大經(jīng)濟(jì)體的地位。日本經(jīng)濟(jì)企劃廳將這次新的經(jīng)濟(jì)高漲列為日本近半個世紀(jì)以來的第四次大型景氣，即“平成景氣”。這次“平成景氣”創(chuàng)下了日本持續(xù)60個月之久的二戰(zhàn)后最長的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張紀(jì)錄。按產(chǎn)出增長速度計算、這一時期日本經(jīng)濟(jì)的平均增長率高達(dá)5.3%，高于同期任何西方國家的經(jīng)濟(jì)增長速度。由于外國對日本的直接投資和間接投資增長速度低于日本的對外資本輸出的增長，日本的對外凈資產(chǎn)不斷增加。1987年底為2407億美元，1988年底則增加到2917億美元，成為世界的最大債權(quán)國。

（二）同行緊逼、威脅與挑戰(zhàn)

在上世紀(jì)80年代末，亞洲新興工業(yè)化國家和地區(qū)在發(fā)展中形成了基本相同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，都以消費類電子產(chǎn)品的加工、出口為導(dǎo)向。韓國、中國香港和臺灣地區(qū)、以及新加坡、馬來西亞、印尼等地區(qū)都已經(jīng)具備了與電子產(chǎn)品大國日本競爭的實力?！皝喼匏男↓垺鄙a(chǎn)的彩電、錄像機(jī)大量輸入日本，而且這些在引進(jìn)日本技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的新興工業(yè)化國家和地區(qū)，以相近的質(zhì)量和低廉的價格不斷威脅著日本的霸主地位。

通過控制內(nèi)容，從而推廣自己提供的產(chǎn)品的這條思路指揮著索尼決心要擁有一家自己的電影公司。在這時，順利發(fā)展的美國電影業(yè)吸引了索尼的視線，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，自1980年起的連續(xù)8年中，美國電影業(yè)的年增長率為16.7%，錄像片的銷售額年增長率高達(dá)80%，這對于生產(chǎn)數(shù)字消費品的索尼來說無疑是一塊巨大的蛋糕。此外，在哥倫比亞影業(yè)之前，索尼曾考慮過MCA環(huán)球電影公司，但是對方不愿意出售，此后，索尼的另一對象米高梅公司要價太高，也被排除在目標(biāo)之外。因此，財務(wù)狀況不佳，但是卻擁有2700多部電影和眾多電視節(jié)目的哥倫比亞影業(yè)公司成為索尼的最終選擇。

（三）合作在前、甜頭與沖突

20世紀(jì)60-70年代，日本以其具備國際競爭力的造船業(yè)和纖維制造業(yè)不斷擴(kuò)大在世界范圍內(nèi)的出口，同時以自身國際收支不穩(wěn)定為理由，限制進(jìn)口和匯兌，與世界其他國家之間

1不斷產(chǎn)生貿(mào)易摩擦。

在經(jīng)過幾番考查與接洽后，哥倫比亞廣播公司最終選擇了在硬件設(shè)備上曾有過合作的索

尼成為伙伴，決定與索尼公司合作成立哥倫比亞廣播公司·索尼唱片公司，即CBS·SONY唱片公司。

1968年3月，索尼與美國哥倫比亞廣播公司各占50%股份，合資成立哥倫比亞廣播公

司·索尼唱片公司。公司成立兩年后，旗下的山口百惠等多位超級明星成功走紅，公司收入也隨之高速增長，成為日本業(yè)界營業(yè)額與利潤第一的公司。

這次合作，讓索尼嘗到了制造內(nèi)容的甜頭，這種以硬件為載體的產(chǎn)品，更好地占據(jù)了消

費市場，同時在很大程度上增強(qiáng)了公司形象的宣傳，促進(jìn)了硬件產(chǎn)品的銷售。然而，這畢竟是索尼第一次嘗試涉足內(nèi)容市場，而且選擇的是與世界著名的哥倫比亞廣播公司合作的方式，彼此的管理理念與管理風(fēng)格、經(jīng)營思路和不同時期的利潤目標(biāo)經(jīng)常發(fā)生沖突和摩擦，讓索尼的高層不得不著重考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、戰(zhàn)略實施過程

（一）財大氣粗——收購CBS·SONY唱片公司

整體上看，索尼公司習(xí)慣于從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略來經(jīng)營和管理公司，對短期利潤并不十分重視，而哥倫比亞廣播公司作為一家美國公司，對短期利潤的要求明顯高于索尼公司?！?/p>

索尼公司認(rèn)為合作雙方的沖突妨礙了公司的快速發(fā)展，為了徹底解決雙方的各種沖突，財大氣粗的索尼公司干脆以20億美元的高價把合作伙伴哥倫比亞唱片公司唱片公司收為己有。然而，在收購?fù)瓿珊螅珻BS·SONY公司經(jīng)營業(yè)績高速增長，第二年就創(chuàng)出買價以上的營業(yè)額，并有相當(dāng)高的利潤。這極大地增強(qiáng)了索尼公司的自信心。還有什么比吞并了世界第一流的唱片公司，又使其迅速成長更令人充滿自信呢？收購哥倫比亞唱片公司，標(biāo)志著索尼已經(jīng)成功征服了音像制品市場，很顯然，下一個目標(biāo)就是影像市場。受此成功并購的鼓舞，索尼開始注意到影像市場上的豐厚利潤，著手策劃一個更大的收購計劃，那就是1989年的美國哥倫比亞電影公司并購案。

（二）得寸進(jìn)尺——收購哥倫比亞影業(yè)

哥倫比亞影業(yè)公司（以下簡稱哥倫比亞影業(yè)）成立于1924年，與哥倫比亞唱片公司一

起隸屬于美國哥倫比亞廣播公司（CBS），有美國影業(yè)巨子之稱。在收購開始前，可口可樂公司曾擁有哥倫比亞影業(yè)49%的股票，由于接連幾年公司出片乏力，可口可樂公司正想將股票轉(zhuǎn)手。而且可口可樂公司的格杰特與索尼的盛田昭夫是舊相識，因此雙方的談判進(jìn)展相當(dāng)順利。

1989年9月27日，哥倫比亞公司的董事會順利通過了出售公司的決議，經(jīng)過20天的投標(biāo)，索尼成功完成了收購的過程。所有這些費用加在一起，按當(dāng)時的匯率折算，將近7000億日元。這相當(dāng)于索尼本部年度銷售金額的2/3，是經(jīng)營利潤的七倍。通過這次交易，可口可樂從中獲利高達(dá)12億美元。

一直以來，好萊塢就被視為美國文化的圣地，對它的染指必定激起巨大的反對呼聲，甚

至?xí){(diào)動起一些歇斯底里的公眾情緒。1989年10月5日發(fā)行的《新聞周刊》的封面上是這樣設(shè)計的：給一個貼著哥倫比亞影業(yè)的火炬女神穿上日本和服，標(biāo)題上寫道：“日本人入侵好萊塢！”

為了平息美國人敵對的情緒，索尼專門做出過保證，電影公司將完全作為一個美國公司

來運作，用盛田昭夫的原話來說就是：這不是日本文化的入侵，我們不想把日本管理人員送進(jìn)哥倫比亞。而且，索尼公司一直就有一個不成文的規(guī)矩：任用本地人才管理當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。

四、戰(zhàn)略總結(jié)與啟示

（一）控制了內(nèi)容也就控制了硬件銷售

內(nèi)容為王，一直是近年來媒體收購的核心驅(qū)動。對于索尼這樣一家以生產(chǎn)硬件設(shè)備起家的公司，相繼購入好萊塢多家電影公司從而擴(kuò)張到內(nèi)容提供領(lǐng)域，這條發(fā)展路徑值得我們思考。

很顯然，通過一系列并購，索尼成功實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的硬件生產(chǎn)廠家向硬件制造與內(nèi)容生

產(chǎn)于一體的國際巨頭轉(zhuǎn)型，這幾起聯(lián)系緊密的并購使索尼成功把自己的產(chǎn)品引入了消費者的“客廳”，通過在內(nèi)容生產(chǎn)領(lǐng)域的擴(kuò)大，索尼現(xiàn)在不僅生產(chǎn)電子設(shè)備，而且通過設(shè)備之間的連接與內(nèi)容的兼容，索尼已經(jīng)成為一個基于全球娛樂文化產(chǎn)業(yè)的體驗提供商。

在先后收購了兩大世界影業(yè)巨頭，外加一個世界音樂旗艦，索尼所控制的內(nèi)容資源已足

以讓其在全球范圍內(nèi)呼風(fēng)喚雨。如今，索尼正在還盤算著把手中海量的影片資源應(yīng)用到旗下的電子游戲（Play Station）、手機(jī)（Sony Ericsson）等硬件產(chǎn)品中。在其即將開發(fā)的下一代便攜式電視機(jī)（Airboard Portable TV）中，豐富的影片內(nèi)容也將成為一個大賣點。通過擁有哥倫比亞、米高梅這些無形資產(chǎn)，索尼在電子產(chǎn)品行業(yè)的品牌效應(yīng)得以增強(qiáng)，從而進(jìn)一步鞏固了索尼稱雄數(shù)字娛樂業(yè)霸主的地位。

（二）控制內(nèi)容也就控制了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

索尼最初收購哥倫比亞影業(yè)的一個主要動因就是在錄像規(guī)格上的慘敗。索尼如此大手筆

收購，也正式為了防止這樣的前車之鑒再次發(fā)生。收購了哥倫比亞和米高梅不僅給索尼貢獻(xiàn)了一個龐大的電影片庫，更為索尼在決定下一代數(shù)字影碟格式的爭奪發(fā)和競爭已經(jīng)緊鑼密鼓，索尼聯(lián)合松下、飛利浦、三星等倡導(dǎo)的藍(lán)光技術(shù)（Blu-Ray）和NEC、東芝等廠家鼓吹的高清晰DVD技術(shù)（HD-DVD），是下一代DVD技術(shù)的兩大陣營，雙方一直在為誰能成為未來DVD格式標(biāo)準(zhǔn)的制定者而較勁。但真正能決定下一代DVD格式的，還是手上掌握了未來DVD絕大部分內(nèi)容來源（電影）的好萊塢制片公司。

總結(jié)日本企業(yè)對外投資，現(xiàn)在談三點：首先，外國直接投資如果要被當(dāng)?shù)氐娜嗣袼邮?，就要考慮到當(dāng)?shù)氐男枨螅挥羞@樣才會獲得成功。第二，只有把不同見解，不同管理方式的公司整合起來才能創(chuàng)造出協(xié)同效應(yīng)，也就是說，那些只想以獲取為目標(biāo)，或者是并不愿意創(chuàng)新的做法是不會成功的。第三，政府應(yīng)該不斷地提供一些支持，促進(jìn)政府和政府之間的關(guān)系改善，而且要改善投資環(huán)境，這樣才可以更好地建立起一種雙贏的合作伙伴關(guān)系，才能夠使

對外投資項目取得勝利。而日本的政府實際上起到了一些指導(dǎo)作用，也是一個很好的例子。日本首相倡議東亞經(jīng)濟(jì)體，這對于投資和合作都是非常重要的。亞洲的合作應(yīng)該更加積

極，這樣才可以創(chuàng)造出一種雙贏關(guān)系。而這對于對外投資都是非常重要的，而促成這種雙贏的努力也是非常重要的，因為這會促進(jìn)國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

第二篇：索尼績效考核案例分析

索尼績效考核案例分析

索尼的績效之痛

“過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。”正在世人因出色的績效管理造就了巨無霸索尼并趨之若鶩爭相取經(jīng)的時候，索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗卻在《績效主義毀了索尼》一文中寫道：由于尊崇績效主義，索尼近幾年已經(jīng)風(fēng)光不再，并且在一些管理問題上積重難返。而此時，索尼已經(jīng)走過了它創(chuàng)業(yè)的第60個年頭。由于批判的是人們奉為“管理圣經(jīng)”的績效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論。天外伺朗認(rèn)為，由于過度推崇績效管理，索尼公司已經(jīng)發(fā)生并存在如下嚴(yán)重問題：“激情集團(tuán)”消失了

“挑戰(zhàn)精神”消失了

“團(tuán)隊精神”消失了

創(chuàng)新先鋒淪為落伍者??

索尼公司在績效考核中存在的弊端

（一）過于注重績效考核結(jié)果與薪酬的關(guān)系。

“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”，而不再具有過去的奉獻(xiàn)精神。

（二）量化主義導(dǎo)向。

“為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)。”

（三）追求短期利益。

“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視?！?/p>

（四）利益主義抬頭，責(zé)任感缺失。

“索尼公司不僅對每個人進(jìn)行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處?！?/p>

（五）不信任感破壞團(tuán)隊精神。

“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認(rèn)為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)成有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用‘評價的目光’審視部下??于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團(tuán)隊精神?！?/p>

績效考核知識點

（一）什么是績效考核

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作車表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

（二）弊端涉及的知識點

（一）效績考核的目的：1.訂立績效目標(biāo)的依據(jù)

2.評估過往績效

3.幫助改善現(xiàn)時績效

4.員工任用的依據(jù)

5.員工調(diào)配和升降的依據(jù)

6.評估培訓(xùn)和發(fā)展需要

7.檢驗員工招聘和培訓(xùn)的效果

8.確定薪酬的依據(jù)

9.激勵員工

10.協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

11.收集管理信息

（二）績效考核的內(nèi)容：德，能，勤，績

（三）績效考核的原則：

1、公平原則

2、嚴(yán)格原則

3、單頭考評的原則

4、結(jié)果公開原則

5、結(jié)合獎懲原則

6、客觀考評的原則

7、反饋的原則

8、差別的原則

（四）績效考核的方法：

1、圖尺度考核法

2、交替排序法

3、配對比較法

4、強(qiáng)制分布法

5、關(guān)鍵事件法

6、行為錨定等級考核法

7、目標(biāo)管理法

8、敘述法9、360°考核法

10、科萊斯平衡計分卡

（五）績效考核的執(zhí)行者：

直接上級考評，同級同事考評

自我考評

直接下屬考評

外界專家或顧問

計算機(jī)系統(tǒng)考評

360°績效考評

（六）考核結(jié)果常常同薪酬掛鉤，此外還同員工職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)、人力資源規(guī)劃等活動相聯(lián)系。

索尼問題的解決意見

一：

和索尼一樣，無數(shù)企業(yè)已經(jīng)在過去應(yīng)用績效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地強(qiáng)調(diào)量化?？冃Ч芾碇员槐姸嗥髽I(yè)扭曲為“量化管理”來應(yīng)用，主要原因是不能全面理解“績效管理”分為“績的管理”和“效的管理”，“績”是可量化的（例如利潤提高了5%），“效”是不可量化的（例如“員工非常敬業(yè)”）。過分強(qiáng)調(diào)量化管理，必然重績不重效，相關(guān)的政策自然會引導(dǎo)員工追求短期私利，而逐步散失了創(chuàng)業(yè)之初的激情、團(tuán)隊精神和主人翁精神。改變重績不重效的管理，可以從幾個方面加強(qiáng)：

1.在設(shè)計績效管理模式的時候，分出績的指標(biāo)和效的指標(biāo)?？冃Ч芾聿荒苤挥锌兊闹笜?biāo)。例如，銷售額是完全屬于績的指標(biāo)；而員工經(jīng)常自動做對公司有益的事情（哪怕是看到地面有個紙屑拾起來），看上去似乎和企業(yè)利潤或者控制成本沒有關(guān)系，但往往很多企業(yè)管理者忽略了引導(dǎo)這種氛圍。

2.“管理”的范疇一是“人”，二是“事”。績的指標(biāo)主要針對“事”的范疇界定，而要針對“人”界定效的政策。例如，A員工今年為企業(yè)貢獻(xiàn)了100萬的利潤，而B員工只做了50萬，但是B員工卻培養(yǎng)了某區(qū)域個市場（盡管效益還沒看到）、或者在某些能力上更進(jìn)一步提升。雖然現(xiàn)在銷售能力比不上A員工，但在綜合能力上，是企業(yè)數(shù)年后更加需要的員工。如果只是用績的標(biāo)準(zhǔn)重獎A員工，那么，就會鼓勵員工只追求短期利益。很多企業(yè)在發(fā)展過程中，流失了大量像B這樣的潛力員工。但如果沒有設(shè)置“效”的政策就同時重獎B員工，則A員工覺得干多干少一個樣，會嚴(yán)重挫傷積極性。因此，績和效兩者不可偏廢。

二：

“索尼績效管理的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛”。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化，然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。如果有些企業(yè)的文化原本就非常強(qiáng)調(diào)歷史問題及和諧員工關(guān)系，急促導(dǎo)入績效管理，就容易產(chǎn)生消化不良的狀況，也受

到強(qiáng)烈的抵制，最后的失敗被歸咎于績效管理。避免績效管理和企業(yè)文化的割裂，可以從以下方面進(jìn)行改善：

1.用企業(yè)文化的非量化因素淡化量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，并盡力解決員工的一些后顧之優(yōu)等。

2.非量化因素是客觀存在的。為管好這些因素，就必須設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，上司說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

3.領(lǐng)導(dǎo)人必須時刻強(qiáng)調(diào)價值觀和那些不帶績效考核因素的榮譽(yù)感、使命感，并尋找亮點，獎勵標(biāo)桿。如，設(shè)置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。筆者所在公司的“敬業(yè)獎”，就沒有什么標(biāo)準(zhǔn)，而是采用事件法，由各級管理人員用事實進(jìn)行評價。例如，A員3232作比B員工更加有成效，但是B員工總是會將別人下班忘記關(guān)閉的電腦給關(guān)上，因此他獲得敬業(yè)獎，以此鼓勵員工的主動負(fù)責(zé)精神，引導(dǎo)形成良好的員工行為文化。成功的企業(yè)很注重績效管理和企業(yè)文化的和諧統(tǒng)一。阿里巴巴就是價值觀和績效主義并行的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有著嚴(yán)格甚至苛刻的績效管理。曾經(jīng)有一個業(yè)務(wù)經(jīng)理，他太太正在醫(yī)院生小孩，他仍然要去拜訪完三個客戶。他告訴我：如果有一個拜訪記錄是假的，無論你曾經(jīng)有過如何巨大的貢獻(xiàn)，你都會被開除出阿里巴巴。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“績效主義毀了索尼”，是因為績效管理凌駕并摧毀了過去索尼人身上那種以公司為家的激情和使命感，而機(jī)制上的原因是績效考核幾乎成為評價員工的最主要標(biāo)準(zhǔn)。而阿里巴巴則是“50%的評價是員工的價值觀，對企業(yè)文化的認(rèn)同”。筆者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，見證過為阿里巴巴創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的銷售明星，企圖劍走偏鋒去做一些看上去能創(chuàng)造更好業(yè)績、但是卻觸犯阿里巴巴價值觀的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照樣無情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的驕人成績。

三：

“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求、眼前利益的風(fēng)氣蔓延。”曾幾何時，“績效優(yōu)先，按勞（績）分配”被認(rèn)為是真正做到“以人為本”。但事實上，“不患貧而患不均”的心理不平衡，迅速將“績效主義”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不負(fù)責(zé)任、唯利是圖”甚至“泯滅人性”的始作俑者。

績效管理并不是萬能的筆者通過在多個團(tuán)隊多年的管理記錄發(fā)現(xiàn)：信任是成就一個優(yōu)秀團(tuán)隊的最基本要素，而不是團(tuán)隊成員的拔尖程度，也不是績效管理機(jī)制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面對的最大挑戰(zhàn)，是如何防止無法避免的個人目標(biāo)變得具有破壞性。團(tuán)隊內(nèi)部成員的個人目標(biāo)或者計劃沖突，是破壞團(tuán)隊成員相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一個成功的團(tuán)隊，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承擔(dān)目標(biāo)、互相信任和共同分擔(dān)責(zé)任。相反，一群頂尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于績效考核而互相不信任，績效將遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于一群普通但互相信

任的員工組合。

第三篇：索尼公司戰(zhàn)略

索尼（sony）公司戰(zhàn)略分析

一：索尼（sony）概述

1：索尼（sony）簡介：索尼公司是世界上民用及專業(yè)視聽產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品關(guān)鍵零部件和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)之一。它在音樂、影視、計算機(jī)娛樂以及在線業(yè)務(wù)方面的成就也使其成為全球領(lǐng)先的電子和娛樂公司。索尼公司在截止到2007年3月31日結(jié)束的2006財年中的合并銷售額約達(dá)700億美元。索尼集團(tuán)擁有多種不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是一家非常獨特的企業(yè)。索尼將充分利用自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的特色，通過與業(yè)界其他企業(yè)的相互合作，成為寬帶網(wǎng)絡(luò)時代引領(lǐng)潮流的媒體和技術(shù)公司。近年來，索尼集團(tuán)把高速發(fā)展的中國市場作為未來發(fā)展的重中之重。截止2007年3月底，索尼在華總投資額約10億美元，員工總?cè)藬?shù)達(dá)34500名。索尼（中國）有限公司將充分利用集團(tuán)總部的資源優(yōu)勢，在中國強(qiáng)力打造適合本土發(fā)展需要的集商品計劃、設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)為一體的綜合性運營平臺，為中國的消費者帶來更多具有高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)?！爸哺袊?、長遠(yuǎn)發(fā)展”是索尼公司對中國的長久承諾和在華業(yè)務(wù)拓展的宗旨。在中國發(fā)展各項業(yè)務(wù)的同時，索尼還積極投身教育、文化、藝術(shù)、環(huán)保等社會公益領(lǐng)域。幾年來，索尼公司已經(jīng)向中國的公益事業(yè)投入了數(shù)千萬美元，贏得了中國教育界、科技界和文化界等社會各界的好評。秉承以技術(shù)貢獻(xiàn)社會的發(fā)展理念，索尼將繼續(xù)為成為優(yōu)秀的企業(yè)公民而不懈努力，為促進(jìn)中國社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出自己長久的貢獻(xiàn)。

2：經(jīng)營理念：公司最根本的經(jīng)營理念是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)合作伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會。

3：公司使命：索尼樹立了創(chuàng)新源于好奇，夢想成就未來Dream In Sony.二：外部環(huán)境分析

1.外部環(huán)境

（1）全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，日元匯率持續(xù)上漲日本本國貨幣購買力增強(qiáng)，加大國外投資，進(jìn)行貿(mào)易以及開發(fā)新市場的熱情。（2）積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策在全球性經(jīng)濟(jì)蕭條的形勢下，多數(shù)國家政府宣布，轉(zhuǎn)向積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，家電市場有望繼續(xù)增長,訂單存在縱深發(fā)展空間。(3）社會發(fā)展趨向社會進(jìn)步和發(fā)展，人們的生活水平提高，對消費傾向、產(chǎn)品與服務(wù)的需求等都有所提高。

2.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強(qiáng)度

（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對比家電類行業(yè)的競爭對手：松下、三星、LG；便攜電子市場行業(yè)的競爭對手：蘋果公司的iPod系列產(chǎn)品；平板電視市場行業(yè)的競爭對手：三星、夏普；游戲機(jī)市場行業(yè)的競爭對手： 任天堂、微軟的Xbox系列產(chǎn)品（2）產(chǎn)品差異分析電子產(chǎn)品行業(yè)其產(chǎn)品的技術(shù)含量、更新?lián)Q代的速度、企業(yè)的研發(fā)能力都是導(dǎo)致產(chǎn)品差異的重要因素。產(chǎn)品之間差異化的弱化，這也將提高產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度。（3）退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析由于行業(yè)內(nèi)企業(yè)多為資本密集型，甚至業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，這類行業(yè)通常有很高的固定資產(chǎn)投資，其退出障礙和轉(zhuǎn)移成本是相當(dāng)高的。（4）行業(yè)分散和集中程度競爭依然主要是集中在比較大的幾個企業(yè)之間展開。例如索尼、松下、三星的競爭，行業(yè)集中程度高。

三.swot分析

1.優(yōu)勢(Strength)（1）品牌效應(yīng)。20世紀(jì)末期索尼幾乎壟斷的行業(yè)地位使人們把SONY這個品牌認(rèn)為是高質(zhì)量,高享受的代名詞。（2）企業(yè)文化。公司治理包括：強(qiáng)化compliance體系、索尼集團(tuán)行為規(guī)范準(zhǔn)則。Sony與客戶：安心便利服務(wù)、傾聽“客戶心聲”。Sony與員工：人事制度、員工多樣性等。（3）企業(yè)財務(wù)實力。截止2010年3月，實現(xiàn)318億日元(3.42億美元)的盈利。經(jīng)過60多年的發(fā)展，擁有雄厚的財務(wù)實力和財務(wù)系統(tǒng)，是成功運營的保證。

（4）明確的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)環(huán)境發(fā)生急劇的變化或企業(yè)發(fā)展面臨新的轉(zhuǎn)折點，索尼公司的最高管理層就會拿出應(yīng)變措施，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā) 展指明方向。

2.劣勢(Weakness)（1）產(chǎn)品研發(fā)能力下滑。曾經(jīng)的索尼具有相當(dāng)強(qiáng)的研發(fā)能力，平均每年都有推出1000多種產(chǎn)品，而現(xiàn)在技術(shù)上未能繼續(xù)處于領(lǐng)先地位，失去領(lǐng)導(dǎo)者地位，業(yè)績下滑。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量問題。索尼企業(yè)近幾年來頻頻出現(xiàn)數(shù)碼產(chǎn)品的質(zhì)量問題，大大影響了它的品牌形象。（3）公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)過于龐大涉及較多的產(chǎn)業(yè)很可能會導(dǎo)致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，缺乏領(lǐng)導(dǎo)市場的產(chǎn)品。（4）市場定位過于單一。索尼公司一直把自己的品牌定位于中高端產(chǎn)品，而自己本身的電子產(chǎn)品卻沒有一樣是市場的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品。

3.機(jī)會(Opportunity)（1）開發(fā)新產(chǎn)品。需求結(jié)構(gòu)上，消費者對于產(chǎn)品的需求是多元化的。（2）改善成本結(jié)構(gòu)，提高收益。建議：1索尼公司可以通過降低PS3游戲機(jī)芯片和其他部件的制造成本以及增加PS3游戲種類的方法提高其銷量。2進(jìn)行大規(guī)模的重組,并通過裁員和縮減工廠來降低成本。（3）擴(kuò)大在中國的銷售網(wǎng)絡(luò)。1索尼公司對中國長久承諾和在華業(yè)務(wù)拓展的宗旨---“植根中國、長遠(yuǎn)發(fā)展”2金融危機(jī)全面爆發(fā)后，中國經(jīng)濟(jì)還保持著相對較高的增長速度，中國市場需求回升，對索尼企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

4.威脅（Threats）（1）受困于金融危機(jī)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的電子產(chǎn)品需求下降的危機(jī)。1日本索尼公司裁員1.6萬人。2降低投資及縮小業(yè)務(wù)規(guī)模以求成本。（2）市場競爭激烈，對手挑戰(zhàn)強(qiáng)大1在電子領(lǐng)域中蘋果電腦的iPod數(shù)位隨身聽在全球熱賣，取代了WalkMan原有地位；2擁有自傲特麗瓏(Trinitron)技術(shù)的WEGA獨自開發(fā)高清影像技術(shù)而錯估液晶電視的發(fā)展。（3）高價格影響其銷售市場索尼的產(chǎn)品的銷售價格通常比同類產(chǎn)品要高，消費者對價格的敏感性成為了它的一個外在潛在威脅。

四：運用SWOT分析制定策略

1、SO戰(zhàn)略：利用索尼的國際品牌的優(yōu)勢，在加上過硬的技術(shù)和品質(zhì)，適當(dāng)?shù)貭I銷方式搶占中國市場，選擇中高端產(chǎn)品的發(fā)展方式，使中國市場早日取代日本、歐美市場。

2、WO戰(zhàn)略：在資金運營方面應(yīng)有所偏重，發(fā)展重點核心業(yè)務(wù)，如電子娛樂類；另外在公共關(guān)系方面也應(yīng)顧及自己的品牌形象，至少不能讓公關(guān)這部分成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

3、ST戰(zhàn)略：相對其威脅，索尼公司的優(yōu)勢仍然存在，打高品質(zhì)高技術(shù)含量的牌子，無疑能使其產(chǎn)品在激烈競爭的市場中站穩(wěn)腳跟。另外，加強(qiáng)營銷策略并招募了解國內(nèi)市場的營銷人才和研發(fā)人員，必將使公司業(yè)務(wù)在中國有強(qiáng)勢發(fā)展。

4、WT戰(zhàn)略：在貫徹WO策略的同時，面對其威脅，以價格為代表，適當(dāng)降低利潤率，使索尼變成不再是大多數(shù)人奢望的電子產(chǎn)品，以銷售額帶動利潤，在中國市場是有利可圖。

五：總結(jié)

從索尼目前的戰(zhàn)略來看，業(yè)務(wù)層的品牌戰(zhàn)略是索尼產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計到營銷的核心戰(zhàn)略，但仍然能從品牌戰(zhàn)略中看到很多索尼的不足，比如說市場定位過于單一，成本優(yōu)勢仍沒有得到充分的發(fā)揮等問題。而針對這些問題，在未來戰(zhàn)略也有比較大的空間對索尼的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略進(jìn)行改進(jìn)。從索尼的公司層戰(zhàn)略來看，多元化仍然是索尼公司層的主戰(zhàn)略，但與此同時，多元化的弊端正在一點一點地從公司的財政中顯現(xiàn)出來。所以未來集中化的戰(zhàn)略的實施是勢在必行。六：公司未來發(fā)展對策及思路

如上文所提及的一樣我對索尼未來發(fā)展提出的戰(zhàn)略是集中化的戰(zhàn)略。

1）、實施集中化戰(zhàn)略的原因：⑴產(chǎn)品鏈過長，核心能力分散已經(jīng)成為索尼電子產(chǎn)品現(xiàn)狀的主要問題。⑵在個別電子產(chǎn)品市場，索尼公司已經(jīng)被競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋于后面，并處于虧本經(jīng)營。⑶中端和高端的市場定位不同，索尼不能將混為一談。

2）、集中化戰(zhàn)略的實施：⑴索尼公司應(yīng)該繼續(xù)堅持自己的中高端的市場定位。大力發(fā)展核心競爭力是科技創(chuàng)新。在高端市場里，消費者更多是追求產(chǎn)品高質(zhì)量和高科技的含金量，索尼公司恰恰可以在這個細(xì)分市場里奪得巨大的市場占有率，同時也將使自己的品牌得到升華，牢固自己高端市場品牌的地位。⑵在中端市場，具體表現(xiàn)為成本集中化戰(zhàn)略，即通過削減生產(chǎn)成本，規(guī)?；a(chǎn)，比較競爭對手低的價格奪得更多的市場占有率，同時隨著科技的發(fā)展，技術(shù)成本的降低，索尼的部分高端產(chǎn)品也將最終落入中低端市場，而中端市場的成本集中化戰(zhàn)略，則恰恰是索尼高端產(chǎn)品戰(zhàn)略的一種補(bǔ)充和后續(xù)。這對于一些想體驗高端產(chǎn)品，卻限于購買力的購買者無疑是一種巨大的誘惑。⑶索尼公司必須縮減自己的產(chǎn)業(yè)，將火力集中在自己的領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)中，而不是跟其他公司在自己的弱勢產(chǎn)品的行業(yè)中進(jìn)行行業(yè)老大的爭奪。以海爾為例，先推出高質(zhì)的冰箱打入歐洲市場，在獲得市場認(rèn)可之后，再陸續(xù)推出自己的相關(guān)產(chǎn)品。

在未來的戰(zhàn)略里，通過集中化戰(zhàn)略對索尼多元化戰(zhàn)略的弊端和市場定位單一的缺點進(jìn)行了針對性的改進(jìn)措施。集中化牌戰(zhàn)略是我們?yōu)樗髂岽蚱乒景l(fā)展瓶頸所構(gòu)想的戰(zhàn)略，索尼同時進(jìn)軍高中低市場將不再是幻想。進(jìn)一步的擴(kuò)大市場對索尼新的利潤增長有巨大推動作用。

第四篇：德州儀器收購案例分析

1.大多數(shù)研究聲稱，衡量并購的成敗是基于考察收購方股價在公布消息當(dāng)天的表現(xiàn)，或者在并購?fù)瓿珊?-5年里的會計業(yè)績。這就要求并購要在一個“獨立”的基礎(chǔ)上進(jìn)行評估。你是否同意這種方法？說出你的理由。

答：我不同意這種方法，理由主要有以下幾點：

第一，衡量并購的成敗并不一定是基于考察收購方股價在公布消息當(dāng)天的表現(xiàn)或者在并購?fù)瓿珊?-5年里的會計業(yè)績，因為一些并購的整合可能本身就需要較長的時間。比如一些跨行業(yè)的并購案例，并購方與被并購方之間的企業(yè)文化、人力資源管理方式、運營模式等都可能差異較大，所以在短期內(nèi)兩個企業(yè)可能很難融合在一起，甚至可能出現(xiàn)“1+1﹤2”的情況，那么此時用股價或并購?fù)瓿珊?-5年里的會計業(yè)績來衡量并購的成敗可能就不太合適。

第二，企業(yè)進(jìn)行并購一般都是要追求“1+1＞2”的效果，但是并購的協(xié)同效應(yīng)可能并不僅僅反映在會計業(yè)績上，協(xié)同效應(yīng)的價值很可能體現(xiàn)在研發(fā)能力、人力資源價值、管理者經(jīng)驗等非會計業(yè)績方面。

第三，一些并購的初衷可能是長期戰(zhàn)略的發(fā)展。比如有些企業(yè)進(jìn)行并購可能是為了在未來進(jìn)行多元化發(fā)展或者是企業(yè)轉(zhuǎn)型，有些企業(yè)進(jìn)行并購可能是為了獲得更大的市場份額，所以只要企業(yè)在未來實現(xiàn)了多元化戰(zhàn)略、實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型、擴(kuò)大了市場份額，那么其并購其實就已經(jīng)成功了。

2．盡管存在種種局限，為什么明智地使用各種估值方法對于確定合適的收購價格至關(guān)重要？

答：企業(yè)并購的過程一般分為準(zhǔn)備階段、談判階段和整合階段，而對被并購方進(jìn)行估值是談判階段不可或缺的一個環(huán)節(jié)，該階段的估值會影響后續(xù)企業(yè)并購的成本，進(jìn)而影響企業(yè)并購的最終效果。

首先，不同的估值方法對標(biāo)的企業(yè)的估值所考慮的角度是不一樣的，比如，市值（市場價格）與銷售額的比例比較的是企業(yè)市值與其銷售收入，而企業(yè)價值與銷售額之比比較的是企業(yè)價值及其收入，相較于前一個指標(biāo)，后者考慮了企業(yè)當(dāng)期負(fù)債的償還；其次，一些估值方法可能也不適用于目前的并購，因為之前的并購其并購對象可能并不是同行業(yè)的企業(yè)，所以適用于之前并購的方法放在現(xiàn)在可能就不合適了；然后，一些并購方法其本身可能也并不完善，例如案例中所提及的估值方法都沒有考慮協(xié)同效應(yīng)的價值，但是TI和NS之間因為產(chǎn)品被很少有重合部分且他們之間可以資源互補(bǔ)，所以他們兩者之間的并購很可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；最后，在細(xì)分度高的行業(yè)里，競爭者之間的整合可能會導(dǎo)致遠(yuǎn)比預(yù)期更高的平均出售價格。所以，明智地使用各種估值方法對于確定合適的收購價格至關(guān)重要。

3.情境分析包括基于未來不同假設(shè)條件對業(yè)務(wù)進(jìn)行評估。應(yīng)用這個方法決定合理的收購價格，有哪些優(yōu)點和缺點？

答：應(yīng)用這個方法決定合理的收購價格的優(yōu)點有：首先，因為未來充滿不確定性，所以未來可能出現(xiàn)的情況也是多樣的，而情景分析正是基于未來不同假設(shè)條件對業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，所以其正好可以考慮更多的未來因素，從而在一定程度上降低風(fēng)險；其次，因為情景分析是基于未來不同的假設(shè)條件對業(yè)務(wù)進(jìn)行評估的，所以相比于基于歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行評估的估值方法，情景分析要更適用于未來。

應(yīng)用這個方法決定合理的收購價格的缺點有：第一，因為情景分析要基于未來不同的假設(shè)條件對業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，所以其就要對未來的多個假設(shè)條件都進(jìn)行評估，此時并購估值的工作量可能就要大大增加，耗費在這方面的并購費用可能也會增加；第二，因為情景分析是基于未來假設(shè)條件的，所以評估的準(zhǔn)確性在一定程度上要依賴于假設(shè)條件的正確性，如果假設(shè)條件不正確，那么最后估值的合理性就很可能受到影響。

4.你是否同意以下說法？估值的藝術(shù)性多于科學(xué)性，說明你的理由。

答：我不同意“估值的藝術(shù)性多于科學(xué)性”這個說法，理由如下：

我理解的“估值的藝術(shù)性”是指在估值時可能運用的主觀判斷或者經(jīng)驗方法，“估值的科學(xué)性”是指被大多數(shù)人認(rèn)可的估值理論和估值方法。那么在這個前提下，藝術(shù)性與科學(xué)性就并不沖突，甚至可以認(rèn)為藝術(shù)性是科學(xué)性的延伸。現(xiàn)在估值基本都要從專業(yè)的估值理論出發(fā)，應(yīng)用合適的估值方法，然后在必要的時候輔以操作者的主觀判斷或其積累的經(jīng)驗。并且操作者的主觀判斷和經(jīng)驗也是在運用專業(yè)估值方法是總結(jié)出來的，所以其實可以認(rèn)為估值的藝術(shù)性是對估值的科學(xué)性的補(bǔ)充和完善。

第五篇：蒙牛收購雅士利案例分析

蒙牛收購雅士利案例分析

一、確定并購交易結(jié)構(gòu)

1、案例簡介

2013年 6月18日，中國蒙牛乳業(yè)有限公司(02319.HK)(簡稱“蒙牛乳業(yè)”)與雅士利國際控股有限公司(01230.HK)(簡稱“雅士利”)聯(lián)合宣布，蒙牛乳業(yè)向雅士利所有股東發(fā)出收購要約，并獲得控股股東張氏國際投資有限公司(簡稱“張氏國際”)和第二大股東凱雷亞洲基金全資子公司CA Dairy Holdings(簡稱“CA Dairy”)接受要約的不可撤銷承諾，承諾出售合計約75.3%的股權(quán)。

蒙牛方面表示，此次是蒙牛獨家投資，融資方面將采用銀團(tuán)貸款的方式，不會引入合作伙伴?！把攀坷膱F(tuán)隊在嬰幼兒奶粉行業(yè)有著非常豐富和成功的管理經(jīng)驗，并購后我們將保留雅士利的獨立運營平臺，使其保持作為從事奶粉業(yè)務(wù)的專業(yè)公司?！泵膳Ｈ闃I(yè)總裁孫伊萍表示。

這是是迄今為止，中國乳業(yè)最大規(guī)模的一次并購，也是蒙牛乳業(yè)在奶粉領(lǐng)域發(fā)力的重要信號。兩大乳業(yè)巨頭聯(lián)手后，將通過資源整合與互補(bǔ)，利用雙方在產(chǎn)品、品牌、渠道等方面的優(yōu)勢，加快高端奶粉行業(yè)整體升級的速度。

交易金額：124億港元（約合人民幣98億元），雅士利的股東將可就每股股票獲得以下兩種選擇：

(1)每股3.50港幣的現(xiàn)金；

(2)每股2.82港幣的現(xiàn)金加上0.68股蒙牛國際的股票。張氏國際承諾接受“現(xiàn)金加蒙牛國際股票”的方案。

資金來源：據(jù)華爾街日報稱，匯豐銀行和渣打銀行或?qū)樵摻灰滋峁┤咳谫Y。蒙牛此前剛宣布以25億元收購現(xiàn)代牧業(yè)26.92%股權(quán)，成為其最大單一股東。

2、并購雙方介紹

并購方——蒙牛乳業(yè)：蒙牛乳業(yè)始建于1999年8月，創(chuàng)始人牛根生，企業(yè)聲譽(yù)在三聚氰胺事件中遭受重挫，2009年中糧入主，創(chuàng)業(yè)元老相繼退出。

被并購方——雅士利：創(chuàng)辦于1983年，中國嬰幼兒配方奶粉產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，旗下完達(dá)山和施恩兩大品牌廣受消費者認(rèn)同。

3、并購信息對比

4、并購流程圖

二、并購分析

1、并購動因

宏觀分析

（1）2013年5月31號，國務(wù)院召開常務(wù)會議，部署和開展加強(qiáng)嬰幼兒奶粉質(zhì)量安全工作的同時，鼓勵嬰幼兒奶粉企業(yè)兼并重組，以提高乳品行業(yè)的集中度和競爭力。

同年6月18日，工信部發(fā)布了《提高乳粉質(zhì)量水平，提振消費信心行動的方案》即“雙提”方案，要求對嬰幼兒乳粉參照藥品管理，并鼓勵乳粉企業(yè)兼并重組，力爭提升嬰幼兒乳粉質(zhì)量、提振消費者信心。

工業(yè)和信息化部消費工業(yè)司副巡視員高伏表示，今后工信部將大力推動實施嬰幼兒配方乳粉企業(yè)的兼并重組工作，爭取用兩年時間培育形成10家年銷售收入超過20億元的具有自主知識產(chǎn)權(quán)的知名品牌和國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)，將行業(yè)集中度提高到70%以上。

（2）2013年6月20日，食品藥品監(jiān)管總局、工信部等九部委聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)嬰幼兒配方乳粉質(zhì)量安全工作的意見》，要求嬰幼兒配方乳粉生產(chǎn)企業(yè)須具備自建自控奶源，同時嚴(yán)禁進(jìn)口大包裝嬰幼兒配方乳粉到境內(nèi)分裝。這兩條，對雅士利無異于致命一擊。

微觀分析

蒙牛方面：蒙牛已在乳品行業(yè)的其他領(lǐng)域取得了一定成績，但在嬰幼兒奶粉這個行業(yè)仍處于起步階段，存在短板。蒙牛希望以雅士利來彌補(bǔ)奶粉短板。雅士利業(yè)務(wù)增長前景良好，能有效補(bǔ)充蒙牛的乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，收購雅士利將使蒙牛迅速進(jìn)入奶粉行業(yè)第一梯隊。

短期效果來看，并購案產(chǎn)生的價值集中在三個層面：（1）為牛根生時代種下的品牌惡果洗底;（2）在“賬面上”進(jìn)一步做大和補(bǔ)強(qiáng)，以追趕伊利——不論酸奶還是奶粉業(yè)務(wù)，蒙牛都已經(jīng)被伊利甚至其他國產(chǎn)品牌拉開了不小差距，而橫向并購恰恰是針對自己的薄弱業(yè)務(wù);（3）這種“賬面”上的做大輔之以業(yè)務(wù)合并，比如酸奶業(yè)務(wù)交給同達(dá)能的合資公司，未來把奶粉業(yè)務(wù)交給雅士利，蒙牛可能更專注在自己的強(qiáng)項液態(tài)奶業(yè)務(wù)。

雅士利方面：雅士利受負(fù)面影響業(yè)績大不如前

2008年9月，廣東雅士利集團(tuán)股份有限公司被國家監(jiān)督抽查30批次，不合格10批次；施恩(廣州)嬰幼兒營養(yǎng)品有限公司共被抽檢20批次，不合格2批次，這些產(chǎn)品均被檢出含有三聚氰胺。

在三聚氰胺事件以前，雅士利整個上市集團(tuán)(包括雅士利、施恩等品牌)的銷售業(yè)績一年約為50億元，但去年只有約36億元。在經(jīng)歷三聚氰胺和施恩奶粉被指“假洋鬼子”事件后，雅士利業(yè)績大幅下滑，現(xiàn)只有6.3%的比重，排在貝因美(26.39,0.00,0.00%)、伊利之后，居于中國嬰幼兒配方奶粉市場本土企業(yè)第3位。2011年，其銷售陷入停滯，銷售收入僅增長0.1%，凈利潤降低近40%。雖然業(yè)績在2012年有所好轉(zhuǎn)，營收同比增長24%、達(dá)到36.55億元，凈利潤也增長了53%，但比起它在2008年即已實現(xiàn)產(chǎn)值38億元的表現(xiàn)，業(yè)績下滑已是不爭的事實。

施恩奶粉更是因“假洋鬼子”負(fù)面消息導(dǎo)致業(yè)績大幅下滑。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，2008年施恩奶粉銷售額達(dá)十多億元左右，但在2009年被指是“假洋鬼子”后，業(yè)績大幅下滑，至去年銷售總額不到8億元。

雅士利看好中糧集團(tuán)作為大型央企的重要戰(zhàn)略平臺，有著非常開放的管理模式，能鼓勵并購的企業(yè)做強(qiáng)、做大，發(fā)揮管理的自主權(quán)。

2、并購類型

（1）按行業(yè)相互關(guān)系劃分，屬于橫向并購。

（2）按并購的出資方式分，屬于出資購買股票式并購。

（3）按并購雙方是否直接進(jìn)行并購活動劃分，屬于協(xié)議收購。

（4）按并購是否取得被并購公司的同意與合作劃分，屬于友好收購。

3、收購方收購原則

原則一：“安全邊際”

簡單而言，“安全邊際”即價格與價值的差，或者說面對價值相當(dāng)?shù)氖召從繕?biāo)。

在計算收購目標(biāo)的價值時，可以利用折現(xiàn)原理，而這里所說的凈收益并非單指未來 的凈利潤，還包括收購后雙方在成本、品牌、市場份額等各方面所實現(xiàn)的協(xié)同效益。

另外，如何選擇折現(xiàn)率也很關(guān)鍵，通脹率、行業(yè)平均增長率等都可以作為折現(xiàn)計算時的重要參考。而在確定收購目標(biāo)的價格時，對同行業(yè)對標(biāo)企業(yè)進(jìn)行加權(quán)市盈率(或市銷率、市凈率或EBITDA比率等)計算，可以得出目前收購目標(biāo)的公允市場價格。

通過未來凈收益折現(xiàn)得出收購目標(biāo)的內(nèi)在價值，通過當(dāng)前行業(yè)對標(biāo)加權(quán)計算出收購目標(biāo)的市場價格，兩者就可以進(jìn)行比較，并衡量該收購的安全邊際。具體到收購報價的合理性，一定要求收購目標(biāo)的內(nèi)在價值大于或等于其市場價格，否則該收購難免會造成投資損失，而在報價中的溢價比例，也可以視為“安全邊際”的幅度，一旦溢價比例超出安全邊際的最大幅度，則意味著該收購已經(jīng)超出安全邊際。

原則二：“護(hù)城河”

所謂“護(hù)城河”即企業(yè)在市場中無法被競爭對手模仿或超越的獨有優(yōu)勢，比如排他性特許經(jīng)營權(quán)、對消費者影響巨大的品牌、專利等等。

企業(yè)的護(hù)城河，是獲得穩(wěn)定、充沛凈收益的保證。比如在數(shù)字媒體及互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的今天，巴菲特為何依舊鐘情于中小城市的報紙業(yè)務(wù)？有人說，是因為巴菲特小時候的報童生涯使然，但不要忘記股神從不會因為個人感情進(jìn)行哪怕一毛錢的

投資。

原則三：現(xiàn)金流

現(xiàn)金流是一個很普通的企業(yè)財務(wù)術(shù)語，但一個企業(yè)的現(xiàn)金流具有何種特性則決定了企業(yè)將會經(jīng)歷何種的發(fā)展過程?；乜窗头铺厮召彽钠髽I(yè)，大多擁有持續(xù)、穩(wěn)定而充沛現(xiàn)金流，與之相對應(yīng)的，則是像影視制作、藥品研發(fā)等周期性強(qiáng)、項目驅(qū)動型的企業(yè)。

眾所周知，企業(yè)在經(jīng)營中，即便每天不會產(chǎn)生收入但肯定會發(fā)生支出，因此如果一個企業(yè)的日?，F(xiàn)金流入無法支應(yīng)現(xiàn)金流出，要么通過向股東或金融機(jī)構(gòu)借貸、要么企業(yè)在經(jīng)營中捉襟見肘。一旦遭遇突發(fā)的額外現(xiàn)金需求，企業(yè)難免猝死，甚至?xí)窈诙匆粯游赡腹镜默F(xiàn)金流，形成連鎖效應(yīng)。

4、并購過程及股權(quán)分布

5、并購后的整合

（1）保留雅士利獨立運營平臺

雅士利的加入將有效地加強(qiáng)雙方的業(yè)務(wù)平臺，與蒙牛奶粉業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)。雅士利的團(tuán)隊在嬰幼兒奶粉行業(yè)有著非常豐富和成功的管理經(jīng)驗，并購后我們將保留雅士利的獨立運營平臺，使其保持作為從事奶粉業(yè)務(wù)的專業(yè)公司，未來還將通過引進(jìn)蒙牛乳業(yè)的專業(yè)知識以及國際產(chǎn)業(yè)合作伙伴，進(jìn)一步將雅士利發(fā)展成為一家更加國際化的奶粉企業(yè)”

（2）維持雅士利上市資格

蒙牛有可能希望通過較低的溢價以留住足夠的公眾股東，繼續(xù)維持雅士利的上市資格。

“此項決議對于蒙牛而言，一方面有助于蒙牛套現(xiàn)部分資金用于償還收購雅士利的貸款，減輕蒙牛負(fù)債壓力；另一方面也讓渡部分股權(quán)給投資機(jī)構(gòu)，這可以保證在控股雅士利的情況下，實現(xiàn)雅士利資本的多元化，受讓機(jī)構(gòu)都是投資機(jī)構(gòu)，有助于降低蒙牛投資風(fēng)險?！蹦硺I(yè)內(nèi)人士表示。

6、并購績效

（1）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)

蒙牛和雅士利兩家公司的經(jīng)營業(yè)態(tài)相同，供貨渠道、管理模式也基本相同，而且兩家公司的網(wǎng)絡(luò)資源也有很好的互補(bǔ)性，因此并購之后，可以擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模, 組成一個人型企業(yè)集團(tuán), 提高市場份額, 使各項資源得到更為有效的利用, 增強(qiáng)專業(yè)效應(yīng), 降低營銷成本和采購成本, 集中足夠的經(jīng)費進(jìn)行研發(fā), 提高企業(yè)的核心競爭力, 從而在與外資家電零售企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢。

（2）蒙牛：補(bǔ)齊自己在嬰幼兒奶粉業(yè)的短板

并購前，蒙牛整個產(chǎn)業(yè)的短板就在嬰幼兒奶粉上。并購雅士利之后，基本補(bǔ)齊了短板，縮小了與伊利之間的差距，整體品牌價值上漲。下圖是自并購以來蒙牛的股價變動情況圖：

從圖中，我們可以很明顯地看出，蒙牛自并購雅士利之后，股價一直呈上漲趨勢?？梢姡膳牟①徶蝎@益良多。（2012年---2014年間從最長的綠色K線圖開始是并購后蒙牛股價的走勢）

(3)雅士利：管理和競爭的瓶頸

雅士利的加入有效地加強(qiáng)雙方的業(yè)務(wù)平臺，與蒙牛奶粉業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)。雅士利的團(tuán)隊在嬰幼兒奶粉行業(yè)有著非常豐富和成功的管理經(jīng)驗，并購后蒙牛保留雅士利的獨立運營平臺，使其保持作為從事奶粉業(yè)務(wù)的專業(yè)公司。雅士利在并購后突破管理和競爭的瓶頸，加速了向行業(yè)的進(jìn)軍。

三、并購啟示

（1）蒙牛收獲雅士利是一次雙贏的橫向并購案，實現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。并購作為企業(yè)重要且普遍的成長方式之一，是其實現(xiàn)成長和戰(zhàn)略發(fā)展的一種外部途徑，可有效解決企業(yè)存在的問題，發(fā)揮企業(yè)家精神，實現(xiàn)縱向一體化下的協(xié)同作用。

（2）蒙牛在發(fā)展自身奶粉品牌上存在短板，同時面臨著管理和需求上的約束。而雅士利也面臨著管理和競爭的瓶頸，遏制了向行業(yè)的進(jìn)軍。蒙牛對雅士利兼并重組后，應(yīng)加快資源整合與互補(bǔ)，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，真正培育起自己的品牌，加快國產(chǎn)奶粉行業(yè)整體升級的速度。（3）蒙牛并購雅士利并不像表面上帶來那么的好處。國內(nèi)牛奶企業(yè)的合并固然會把雙方具有核心競爭力的東西結(jié)合起來，盡可能的發(fā)揮其優(yōu)勢，但我們不可否認(rèn)，你手上有優(yōu)勢的東西固然重要，但做出1+1＞2的效果并不容易。同時幾年前三聚氰胺的出現(xiàn)嚴(yán)重摧毀了我們中國消費者對于國內(nèi)奶粉的信心，短時間內(nèi)很難重拾信心。所以在與國外奶粉品牌的PK中，很難獲得先機(jī)。國內(nèi)奶粉企業(yè)并購只是開始，要真正再次建立起健康良好的品牌形象，中國的奶粉企業(yè)任重而道遠(yuǎn)。

四、再思考

蒙牛乳業(yè)向雅士利股東發(fā)出收購要約，是近一年來蒙牛乳業(yè)進(jìn)行市場整合的第四次重大動作。尤其是今年4月份以來，蒙牛幾乎一個月創(chuàng)造一個大手筆事件，推動企業(yè)的變革速度?？傮w來看，蒙牛的戰(zhàn)略布局既包括對上游產(chǎn)業(yè)鏈奶源的掌控，也包括與丹麥愛氏晨曦，法國達(dá)能等外資公司的戰(zhàn)略合作，通過全面對標(biāo)國際，實現(xiàn)從質(zhì)量管控到技術(shù)管理的全面提升。這些舉措涉及了乳品行業(yè)間的縱向、橫向合作，充分表明了中糧集團(tuán)平臺下，蒙牛對乳業(yè)市場的信心，而資本市場近期的反應(yīng)也顯示了市場對蒙牛一系列重大投資舉措的看好。

通過該并購看乳業(yè)未來發(fā)展導(dǎo)向

? 實現(xiàn)差異化競爭

今天的消費需求日益多元化、個性化。中國目前的同質(zhì)化競爭不僅代價慘重，也不能滿足消費者差異化的需求。差異化是擺脫同質(zhì)化競爭、惡性競爭的必然選擇，這就要求更多將目光投向市場、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等的深層次開發(fā)和經(jīng)營之中。

? 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)分工機(jī)能

發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)增長歷程表明，經(jīng)濟(jì)增長速度愈快、技術(shù)水平愈先進(jìn)，則社會的分工程度愈高，不同的企業(yè)愈益憑借專業(yè)能力、核心競爭能力獲得優(yōu)異的經(jīng)營能力，企業(yè)之間的合作愈益緊密和重要。

? 高效整合及使用資源

大規(guī)模企業(yè)最主要的優(yōu)勢之一就是集聚資源，只有資源集聚，方可放大使用效能。

? 適當(dāng)提高產(chǎn)業(yè)集中度

通過市場競爭，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，能夠有效提高產(chǎn)業(yè)集中度。目前，中國奶粉市場需要迫切提高產(chǎn)業(yè)集中度，遏制惡性競爭，要求企業(yè)能夠運用較大規(guī)模的資金，使用較先進(jìn)的技術(shù)等提高企業(yè)的管理水平、服務(wù)能力，在經(jīng)營理念、管理手段等多個方面有所提高。