第一篇：共享服務(wù)中心漫談

共享服務(wù)中心漫談

共享服務(wù)是近年來(lái)傳入中國(guó)的新概念。共享服務(wù)的定義是：一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能（Business function）集中到一個(gè)新的半自主式的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。共享服務(wù)模式的本質(zhì)是對(duì)公司人力、資本、時(shí)間以及其他資源的優(yōu)化。該業(yè)務(wù)單元就叫共享服務(wù)中心，又可稱為服務(wù)共享中心，英文書寫有兩種形式，一是Shared Services Center，縮寫為SSC；二是Centre for Shared Services，縮寫為CSS。它是一種新的管理理念，把許多可以共享的業(yè)務(wù)都?xì)w納為服務(wù)，建立一個(gè)提供服務(wù)的中心，讓盡量多的業(yè)務(wù)部門分享這些服務(wù)，以提高效率，降低成本。它又是一種新的組織架構(gòu)，把一個(gè)組織的非核心業(yè)務(wù)從原來(lái)的組織體系中分離出來(lái)，轉(zhuǎn)交給一個(gè)服務(wù)部門統(tǒng)一運(yùn)作，即將分散的成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)并逐步擴(kuò)大的專業(yè)化事業(yè)部，而原來(lái)的組織本身只專注于核心業(yè)務(wù)或最有競(jìng)爭(zhēng)力、附加值高的業(yè)務(wù)。進(jìn)而使組織扁平化（Downsizing）或瘦身；它又是一種管理變革，因?yàn)椴皇呛?jiǎn)單的集中、集成和集約，而是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略綜合變革的產(chǎn)物；它又是一種信息技術(shù)（IT）應(yīng)用的具體模式。信息系統(tǒng)的運(yùn)維是這樣，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)作也是這樣。共享中心建設(shè)依托IT來(lái)支撐，提供業(yè)務(wù)共享服務(wù)也依托IT來(lái)支撐。因此，共享服務(wù)中心的模式已經(jīng)是當(dāng)前業(yè)務(wù)變革和信息技術(shù)應(yīng)用的熱點(diǎn)和發(fā)展潮流。SSC的概念如圖1所示。

對(duì)于不同的服務(wù)對(duì)應(yīng)不同的服務(wù)中心，例如信息技術(shù)服務(wù)共享中心（IT Shared Service Center，ITSSC)、會(huì)計(jì)服務(wù)共享中心（Shared Accounting Service Center）、數(shù)據(jù)服務(wù)共享中心（shared services data center）等。

共享服務(wù)中心通常先被跨國(guó)公司或巨型地域公司所采用，它把公司內(nèi)各業(yè)務(wù)群或業(yè)務(wù)部門中共有的一些功能分離出來(lái)，由共享服務(wù)中心集中處理。比較典型的應(yīng)用案例包括財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、人力資源、文檔、法律事務(wù)等共享服務(wù)。共享服務(wù)中心不同于服務(wù)集中化，也不完全等同于常說(shuō)的“外包”。多數(shù)情況下，可以被認(rèn)為是“內(nèi)包”。所謂“內(nèi)包（insourcing）”，就是指共享服務(wù)中心仍作為公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部門，但是單獨(dú)核算。當(dāng)為公司其它業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)時(shí)，就如同兩個(gè)獨(dú)立公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易。1.共享服務(wù)中心的形成

共享服務(wù)中心源于20世紀(jì)80年代的西方發(fā)達(dá)國(guó)家，90年代開(kāi)始推廣，21世紀(jì)初加快了推廣步伐。福特公司是世界公認(rèn)的第一個(gè)設(shè)立SSC的企業(yè)。20世紀(jì)80年代初，它在歐洲第一個(gè)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。到目前為止，世界《財(cái)富》500強(qiáng)中的86%和歐洲的一半企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立SSC。國(guó)際上關(guān)于共享服務(wù)中心的學(xué)術(shù)研究和交流也很活躍。有Bryan Bergeron的《共享服務(wù)精要》一類專著出版，有各種國(guó)際會(huì)議召開(kāi)。在亞洲，盡管起步較晚，但是其思想正在快速被接收和逐步實(shí)現(xiàn)。20世紀(jì)末，共享服務(wù)中心由國(guó)外咨詢或業(yè)務(wù)外包公司傳入中國(guó)，并有一些應(yīng)用嘗試，但還未達(dá)廣為人知和廣泛應(yīng)用的程度。近幾年，“共享服務(wù)”國(guó)際峰會(huì)連續(xù)在上海成功舉辦，推動(dòng)了SSC思想和技術(shù)在中國(guó)的傳播。

從管理角度看，服務(wù)共享中心的基礎(chǔ)或?qū)\生姐妹是業(yè)務(wù)外包。業(yè)務(wù)外包（Business Process Outsourcing, BPO）也是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)型的經(jīng)營(yíng)管理策略、理念和方式。它將一些傳統(tǒng)的由公司內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的非核心業(yè)務(wù)較長(zhǎng)時(shí)間地委托轉(zhuǎn)包給外部的、專業(yè)的、高效的、固定的服務(wù)提供商，而公司自己則專注于核心業(yè)務(wù)、開(kāi)發(fā)核心技術(shù)、生產(chǎn)核心產(chǎn)品，形成核心優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。有所為而必有所不為，有所不為而更有所為。近十幾年，業(yè)務(wù)外包在國(guó)際上蔚然成風(fēng)，在國(guó)內(nèi)也很快被接受。公司內(nèi)部無(wú)法勝任的業(yè)務(wù)自然采取外包。另外，凡是可以削減成本、改善服務(wù)、提高響應(yīng)速度、有利于增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的，盡管自己可以做、但是做不好，或者可以做但無(wú)增值的，都可以外包。就信息技術(shù)領(lǐng)域而言，也開(kāi)始流行外包模式。這一外部組織也可視為一個(gè)外部的共享服務(wù)中心。

業(yè)務(wù)流程外包是將內(nèi)部流程，通常還包括相關(guān)人員和固定資產(chǎn)移交給第三方供應(yīng)商。第三方供應(yīng)商可提供最佳實(shí)踐和基礎(chǔ)設(shè)施，以提高效率，有時(shí)還可減少流動(dòng)資金需求。共享服務(wù)中心（SSCs）將部分內(nèi)部職能合并到一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，而該中心必須與那些外部提供商展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格和服務(wù)水平為本公司的各個(gè)事業(yè)部提供服務(wù)。

通用電氣在內(nèi)的一些公司通過(guò)出售其全球共享服務(wù)事業(yè)部的股權(quán)，將其轉(zhuǎn)化為獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)提供商，內(nèi)部和外部的界限因此變得更加模糊。這兩種模式的主要相似之處在于，它們都需要就業(yè)務(wù)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，并作為利潤(rùn)中心運(yùn)營(yíng)。

就技術(shù)角度看，信息技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的高速發(fā)展為業(yè)務(wù)服務(wù)共享奠定了基礎(chǔ)。共享服務(wù)中心首先要與原來(lái)分散的業(yè)務(wù)操作相連接，與原來(lái)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相集成，把共同的業(yè)務(wù)流程、信息、規(guī)則處理實(shí)現(xiàn)集約化管理、運(yùn)作和共享。

歸納起來(lái)，建設(shè)服務(wù)共享中心的目的是：

· 從理念上將業(yè)務(wù)處理變成服務(wù)，把服務(wù)變成商品，以服務(wù)為中心。為公司內(nèi)部服務(wù)，最終為客戶服務(wù)。

· 在財(cái)務(wù)、人事、采購(gòu)、后勤等定型且非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供服務(wù)。

· 減低業(yè)務(wù)處理成本和人工成本。

· 提高業(yè)務(wù)處理質(zhì)量和信息報(bào)告質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化?！?提高業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)準(zhǔn)化程度。

· 提高信息集成度和共享度。

共享服務(wù)中心的主要目的是通過(guò)流程標(biāo)準(zhǔn)化、重組和整合來(lái)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。2．共享服務(wù)中心的應(yīng)用

共享服務(wù)中心應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)如圖2所示。

圖2 SSC業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

雖然中國(guó)當(dāng)前在共享服務(wù)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方國(guó)家，包括亞洲的印度，但是一些外國(guó)公司，尤其在銀行業(yè)和制造業(yè)領(lǐng)域，已開(kāi)始在中國(guó)建立區(qū)域性或全球化海外共享服務(wù)中心。在正在考慮外包流程的公司看來(lái)，中國(guó)目前擁有世界一流的服務(wù)提供商。譬如凱捷（Cap Gemini）、GE金融國(guó)際服務(wù)集團(tuán)（GECIS ,GE的前印度共享服務(wù)中心，現(xiàn)為全球業(yè)務(wù)流程外包提供商(BPO))、IBM、電子資訊系統(tǒng)公司（EDS）、ACS公司以及埃森哲等，正逐步發(fā)展壯大、積累經(jīng)驗(yàn)，不僅為國(guó)內(nèi)子公司服務(wù)，而且為日本、美國(guó)以及歐洲的客戶服務(wù)。目前國(guó)內(nèi)應(yīng)用還是以國(guó)外跨國(guó)公司為主。例如2003年，埃森哲亞太共享服務(wù)中心（APSSC）在上海成立。它是埃森哲全球五大內(nèi)部共享服務(wù)中心之一。是一個(gè)多功能中心，為在10個(gè)亞太國(guó)家19個(gè)工作地點(diǎn)的14,000多名埃森哲員工提供支持服務(wù)。此外，作為全球服務(wù)中心之一，也為亞太區(qū)外的埃森哲公司服務(wù)。這些部門包括： 商務(wù)運(yùn)營(yíng)、客戶服務(wù)管理、設(shè)施與服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源、知識(shí)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、綜合業(yè)務(wù)、調(diào)研、技術(shù)支持服務(wù)、翻譯等。

１９９９年摩托羅拉公司在天津成立“亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心”，先后成功接管了美國(guó)、加拿大和英、德、法等歐洲國(guó)家的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)和摩托羅拉全球６０％的公司間業(yè)務(wù)，不久前正式更名為摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心。目前，摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心已經(jīng)承擔(dān)起公司９０％的全球應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)，８０％以上公司間往來(lái)業(yè)務(wù)，８０％以上旅行和費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)，７０％以上固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)。到２００７年底，該中心將接管摩托羅拉在美國(guó)的固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)，在歐洲３０多個(gè)國(guó)家的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)，在歐洲１５個(gè)國(guó)家的旅行報(bào)銷業(yè)務(wù)和在歐洲２１個(gè)國(guó)家的公司間往來(lái)業(yè)務(wù)。員工隊(duì)伍也將發(fā)展到２７０多名。

在建立共享服務(wù)中心過(guò)程中，各跨國(guó)公司采用不同模式。部分公司的全球企業(yè)服務(wù)集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)。作為一個(gè)大型的德國(guó)化學(xué)制品、制藥集團(tuán)，拜耳集團(tuán)建立了一個(gè)信息技術(shù)共享服務(wù)事業(yè)部——拜耳商業(yè)服務(wù)公司，在全球范圍、尤其是在印度進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，并推動(dòng)共享服務(wù)中心在上海的建立和擴(kuò)展。作為世界上最大的化工集團(tuán)巴斯夫選擇了建立全新的共享服務(wù)中心。巴斯夫目前僅在歐洲就擁有100多個(gè)運(yùn)營(yíng)部門，大多數(shù)都擁有自己的人力資源、會(huì)計(jì)和其他支持性職能部門。2005年3月，巴斯夫宣布將歐洲的人力資源、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)職能集中到柏林的共享服務(wù)中心。巴斯夫?qū)⒃谄渌貐^(qū)建立共享服務(wù)中心，其中有一個(gè)為中國(guó)提供服務(wù)。世界上最大、業(yè)務(wù)最具多樣性的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一西門子也意識(shí)到有必要提高其截然不同的各個(gè)子公司的共同流程的效率，該集團(tuán)已建立起一個(gè)單獨(dú)的事業(yè)部——西門子商業(yè)服務(wù)公司（Siemens Business services, SBS）。建立共享服務(wù)中心的公司，包括HP、GE、福特等，已經(jīng)從這種運(yùn)作模式中獲得了顯著效益，例如成本就降低了40％。國(guó)外SSC和業(yè)務(wù)外包主要應(yīng)用領(lǐng)域分類如圖3所示。

圖3 國(guó)外SSC和業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域分類

除了公司內(nèi)部自行建設(shè)SSC外，還催生了一批共享服務(wù)供應(yīng)商（Shared Service Provider，SSP)，幫助客戶制定共享服務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行共享服務(wù)設(shè)計(jì)，建設(shè)共享服務(wù)中心，提供業(yè)務(wù)共享服務(wù)。例如CDP（C － Customer 客戶，D－Diligence 勤勉，P－Professionalism 專業(yè)）是專業(yè)提供整體人力資源解決方案的公司，包括為客戶提供人力資源業(yè)務(wù)共享服務(wù)(Shared Services)、人力資源業(yè)務(wù)流程外包(Business Process Outsourcing)服務(wù)以及技術(shù)支持服務(wù)（Technology Service)。CDP專注于為跨國(guó)企業(yè)和本土績(jī)優(yōu)企業(yè)提供例如管理/薪酬/福利管理等一流的整體人力資源解決方案。CDP使用世界一流的人力資源系統(tǒng)平臺(tái)如 SAP HR、Oracle HRMS以及 PeopleSoft HR 系統(tǒng)，采用先進(jìn)的技術(shù)和“最優(yōu)組合”系統(tǒng)解決方案，可以幫助企業(yè)在人力資源成本方面節(jié)省30%到50%。

國(guó)內(nèi)一些大的集團(tuán)公司，還很少有直接冠以SSC的舉措，但是中國(guó)石化，海爾等在實(shí)施ERP的推動(dòng)下，其財(cái)務(wù)模式變革可以說(shuō)是準(zhǔn)共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心?？偨Y(jié)國(guó)外SSC實(shí)施成功的經(jīng)驗(yàn)包括：

· 以BPR 為前提?！?實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司所有通用業(yè)務(wù)處理流程的標(biāo)準(zhǔn)化。

· 集團(tuán)業(yè)務(wù)管理的集約化。

· 建設(shè)支持業(yè)務(wù)系統(tǒng)集約化管理的系統(tǒng)架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施。

· 明確SSC的目標(biāo)和功能。

· 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)親自參與。實(shí)施效果統(tǒng)計(jì)如圖4所示。

說(shuō)明：A—成本降低，B—改善服務(wù)，C—減少對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響，D—提高效率，E—減少職員人數(shù)，F(xiàn)—實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，G—控制能力，H—內(nèi)部專業(yè)技能不能利用，I—文化沖突，J—依賴性，K—初始啟動(dòng)成本大，L—風(fēng)險(xiǎn)。理想值為5。

日本的SSC應(yīng)用具有很大的借鑒作用。據(jù)2003年數(shù)據(jù)反映，日本1500個(gè)被調(diào)查企業(yè)中有15%正在實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施SSC。據(jù)2005年ABean Research調(diào)查的銷售額在2000億日元以上（47%在8000億以上）、員工數(shù)在3000人以上（50%在12000人以上）、60%包含50個(gè)以上子公司，共600個(gè)上市企業(yè)的數(shù)據(jù)反映，SSC在日本有了長(zhǎng)足發(fā)展。其相關(guān)結(jié)果如圖5、6、7、8、9、10、11、12所示。

圖5 SSC準(zhǔn)備和已經(jīng)實(shí)施情況

圖6 被調(diào)查企業(yè)分類

圖8 被調(diào)查企業(yè)實(shí)施SSC的目的

圖10被調(diào)查企業(yè)實(shí)施SSC的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

圖11 被調(diào)查企業(yè)實(shí)施SSC的效果

圖12 被調(diào)查企業(yè)SSC的人員消減統(tǒng)計(jì)

共享服務(wù)中心的實(shí)施方法論有多種，現(xiàn)舉幾例。有的推薦為7步流程。如圖13所示。

圖13—1 實(shí)施SSC的階段劃分

圖13--2實(shí)施SSC的階段劃分

為了獲得成功，特別要注意四點(diǎn)。現(xiàn)狀分析——了解組織流程，為轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)愿景；組織重構(gòu)——打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，打造專注于核心能力的新結(jié)構(gòu)；標(biāo)桿管理——為流程再造和規(guī)范提供最佳實(shí)踐范本；商業(yè)案例——分析共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。3．服務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢(shì)

通過(guò)日本的一項(xiàng)調(diào)查，未來(lái)企業(yè)關(guān)注SSC發(fā)展的目標(biāo)如圖14所示,仍然是成本消減、擴(kuò)展服務(wù)、加強(qiáng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、提高服務(wù)質(zhì)量、提高競(jìng)爭(zhēng)力等。

第二篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)點(diǎn)

與普通的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上升。具體表現(xiàn)為: 第一，運(yùn)作成本降低

這可進(jìn)行量化計(jì)算與比較，如分析一個(gè)“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面的效益主要通過(guò)減少人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個(gè)新的地點(diǎn)，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點(diǎn)，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會(huì)較低；通過(guò)在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。

第二，財(cái)務(wù)管理水平與效率提高

比如，對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“；共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對(duì)集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“；共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外“，共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

公司在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成，從而使更多財(cái)務(wù)人員從會(huì)計(jì)核算中解脫出來(lái)，能夠?yàn)楣緲I(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展。

“共享服務(wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)。第四，向外界提供商業(yè)化服務(wù)

有些公司開(kāi)始利用“共享服務(wù)中心”（一般為獨(dú)立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國(guó)際服務(wù)公司”（Shell ServicesInternational）每年約8～9%的收入來(lái)自向外界提供服務(wù)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心缺點(diǎn)

1、財(cái)務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，可能淪為輔助崗位。財(cái)務(wù)人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對(duì)的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，這些數(shù)字往往無(wú)法確切表達(dá)公司目前所面臨的各項(xiàng)財(cái)務(wù)狀況，財(cái)務(wù)分析師也無(wú)法將銷售業(yè)績(jī)的感性情況表達(dá)出來(lái)；

2、急速增加的差旅費(fèi)。一般建立財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)往往面臨高額的差旅費(fèi)，而最初創(chuàng)立財(cái)務(wù)共享中心的美國(guó)及歐洲公司擁有大量廉價(jià)航空公司，一二百美元的航空機(jī)票相對(duì)于數(shù)千美元的人工成本來(lái)說(shuō)是非常便宜的，所以往往選擇財(cái)務(wù)共享中心模式；

3、臃腫的總部機(jī)關(guān)造成機(jī)關(guān)作風(fēng)。設(shè)置財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)往往僅僅“共享”而不“服務(wù)”。例如將各分支機(jī)構(gòu)原本的財(cái)務(wù)人員編制抽調(diào)為總部機(jī)關(guān)的編制，而不是相應(yīng)的增加財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的編制。同時(shí)，由于大量人員集中在機(jī)關(guān)，造成服務(wù)意識(shí)淡漠，機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重；

4、人工成本不降反升。一方面中國(guó)存在東西部地區(qū)收入差距極大的事實(shí)。而一般大中型企業(yè)總部均設(shè)在北京、上海等發(fā)達(dá)城市，同時(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也設(shè)在這些城市。這些發(fā)達(dá)城市人工成本極高，員工通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式達(dá)到降低50%人員的目標(biāo)卻因?yàn)檫@些區(qū)域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國(guó)目前人工成本相對(duì)于其他成本來(lái)說(shuō)仍然很低，財(cái)務(wù)共享中心的一臺(tái)普通影印機(jī)往往夠原財(cái)務(wù)人員一年的薪水；

5、信息管理與信息系統(tǒng)成本的極大提高。為了滿足財(cái)務(wù)共享中心的需要，必須指派專人負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享中心的信息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，這些花費(fèi)都非常巨大，甚至給企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)擔(dān)，更有甚者因?yàn)槊つ客瞥绨嘿F的國(guó)外大型信息系統(tǒng)而導(dǎo)致破產(chǎn)的企業(yè)；

6、巨大的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及稅務(wù)機(jī)會(huì)成本。一方面財(cái)務(wù)人員不再直接接觸子公司及分支機(jī)構(gòu)所在地稅務(wù)局，對(duì)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性極大的降低。同時(shí)，為了滿足稅務(wù)人員的約談、詢問(wèn)、審計(jì)等工作而疲于奔命。另一方面由于稅務(wù)人員與公司財(cái)務(wù)人員的溝通不暢，導(dǎo)致各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策申請(qǐng)的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機(jī)會(huì)成本。

7、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工有可能淪為弱勢(shì)群體，人員流動(dòng)率大幅度提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工是否淪為弱勢(shì)群體取決于集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位。在一些企業(yè)中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心被定為與與原財(cái)務(wù)部同一級(jí)別機(jī)構(gòu)，則不會(huì)淪為弱勢(shì)群體；而在另一部分企業(yè)被定位為原財(cái)務(wù)部下屬機(jī)構(gòu)，則很可能淪為弱勢(shì)群體，造成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工離職率較高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心往往是求職者的“離職陷阱”，應(yīng)聘者進(jìn)入該中心即意味著需要在較短的時(shí)間內(nèi)離職。

第三篇：大型房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初探

大型房地產(chǎn)企業(yè)友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初探

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，地產(chǎn)行業(yè),房地產(chǎn)企業(yè)

房地產(chǎn)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)，隨著經(jīng)濟(jì)起伏，市場(chǎng)形勢(shì)嚴(yán)峻。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理急需調(diào)整，企業(yè)如何能渡過(guò)這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的寒冬，目前都擺在這些房地產(chǎn)老板們的面前，無(wú)論政府如何救市，外圍環(huán)境只是表象，最終是否能夠渡過(guò)這次考驗(yàn)，還要看企業(yè)本身：提高管理水平，練就一身御寒的本領(lǐng)才是硬道理。

各大房地產(chǎn)公司紛紛從外部策略和內(nèi)部管理上做出調(diào)整、變革，可以說(shuō)既有管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新也有產(chǎn)品創(chuàng)新?！坝褳樨?cái)務(wù)共享服務(wù)中心”（FSSC）成為地產(chǎn)企業(yè)管理模式的一個(gè)發(fā)展方向，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營(yíng)成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場(chǎng)視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。本文主要針對(duì)大型房地產(chǎn)企業(yè)“友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的建設(shè)思路、建設(shè)內(nèi)容進(jìn)行了探討。友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)于現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)，具有如下優(yōu)勢(shì)。

1、支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)實(shí)施了全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同時(shí)，伴隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)張，在全球建立分(子)公司的同時(shí)，也建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)組織，使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成了一種分散式的財(cái)務(wù)核算及管理模式。分散式財(cái)務(wù)管理模式不僅使得財(cái)務(wù)管理效率低下，而且使成本大幅增加，制約了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式將分散在不同分(子)公司的共同業(yè)務(wù)提取出來(lái)，放在友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，使得幾百人在不同的分(子)公司完成的工作(登記總賬等)，只需由一個(gè)共享服務(wù)完成，從而提高了財(cái)務(wù)核算的效率。

2、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控

隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，分散在全球不同國(guó)家的分(子)公司財(cái)務(wù)組織是相對(duì)獨(dú)立的。由于不同分(子)公司財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)處理的不一致性，各分(子)公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果須通過(guò)報(bào)表層層匯總到集團(tuán)總部，使得集團(tuán)管理者很難監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位及分(子)公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，從而導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作效率低下，資源配置協(xié)同難度較高。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，服務(wù)中心通過(guò)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程，實(shí)時(shí)生成各分(子)公司的財(cái)務(wù)信息，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)為各分(子)公司和集團(tuán)總部的管理者監(jiān)控提供支持。

3、降低財(cái)務(wù)管理成本

Deloitte咨詢和國(guó)際數(shù)據(jù)公司通過(guò)對(duì)50家《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明，財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目的投資回報(bào)率(ROI)平均為27%，員工人數(shù)可以減少26%。

“共享服務(wù)中心”已經(jīng)在金融企業(yè)中普遍存在，金融企業(yè)前臺(tái)業(yè)務(wù)處理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的。目前，房地產(chǎn)企業(yè)為了提高業(yè)務(wù)處理效率、降低人力成本，也開(kāi)始把目光投向“共享服務(wù)中心”的建設(shè)。共享服務(wù)中心是指與集團(tuán)直接經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(前臺(tái))相對(duì)分離，并為前臺(tái)業(yè)務(wù)提供服務(wù)和支撐的業(yè)務(wù)部門，也可以稱之為“后臺(tái)”。

針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)“友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的建設(shè)思路、建設(shè)內(nèi)容、運(yùn)作模式我們進(jìn)行以下探討。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)組織、業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀及分析

1、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)組織、業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀

目前國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)一般為三個(gè)層級(jí)：集團(tuán)公司、地區(qū)(城市)公司、項(xiàng)目公司。相應(yīng)地，財(cái)務(wù)組織也分為：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門、地區(qū)(城市)公司財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部門。就業(yè)態(tài)而言，房地產(chǎn)企業(yè)往往會(huì)涉足的多個(gè)領(lǐng)域，如：住宅、購(gòu)物中心、酒店、寫字樓、高爾夫球場(chǎng)、餐飲等。不同的業(yè)態(tài)的核算對(duì)象、科目會(huì)有不同，但是財(cái)務(wù)流程是可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)集中操作的。房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)部門的主要工作可分為以下幾類。第一，收、退款業(yè)務(wù)。收款項(xiàng)包括收業(yè)主的房款、認(rèn)籌金、誠(chéng)意金、租金等；退款項(xiàng)包括退業(yè)主的面積差、稅費(fèi)、認(rèn)籌金、誠(chéng)意金等。第二，支付業(yè)務(wù)。支付業(yè)務(wù)范圍包含：行政費(fèi)用報(bào)銷、合同或非合同支付、營(yíng)銷費(fèi)用付款等。第三，資金劃撥業(yè)務(wù)。主要是企業(yè)內(nèi)部的資金調(diào)度。第四，不涉及資金收支、需前臺(tái)提供賬務(wù)處理依據(jù)的業(yè)務(wù)。主要包含：非常規(guī)會(huì)計(jì)期間計(jì)提的稅費(fèi)，如土地使用稅、城鎮(zhèn)土地使用稅、房產(chǎn)稅、印花稅等；利潤(rùn)分配；期末需計(jì)提的減值準(zhǔn)備；根據(jù)預(yù)算在年末計(jì)提待發(fā)生的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等。

2、分析

上述財(cái)務(wù)工作可以歸結(jié)為：收付款、資金管理以及背后的核算管理。目前房地產(chǎn)企業(yè)每個(gè)層級(jí)的財(cái)務(wù)組織都有這些職能。在現(xiàn)有管理模式下，每個(gè)層級(jí)都須設(shè)置一定數(shù)量的財(cái)務(wù)人員，溝通成本、管理成本都比較大，由此造成的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)錯(cuò)漏、操作失誤等問(wèn)題也比較多。

不少大型房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，并已經(jīng)在積極探索解決之道。通過(guò)考察這些業(yè)務(wù)操作過(guò)程，可以看出，除了收款和一些小額支付款外，其它財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，是可以集中于后臺(tái)操作的。目前，已有個(gè)別房地產(chǎn)企業(yè)著手實(shí)施了“財(cái)務(wù)共享中心”的建設(shè)工作，并已經(jīng)取得成效。可以預(yù)見(jiàn)，在不久的將來(lái)，會(huì)有越來(lái)越多的房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)步入“財(cái)務(wù)共享中心”的建設(shè)道路。

三、房地產(chǎn)企業(yè)“友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”建設(shè)思路及內(nèi)容

房地產(chǎn)企業(yè)“財(cái)務(wù)共享中心”建設(shè)思路為：將主要從事賬務(wù)處理的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作與為企業(yè)進(jìn)行投、融資管理、提供決策依據(jù)的財(cái)務(wù)管理職能分離；將那些可標(biāo)準(zhǔn)化、大批量、專業(yè)要求高、大量重復(fù)特點(diǎn)的業(yè)務(wù)納入友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作范圍。對(duì)需要直接面對(duì)客戶、外部單位和部門的收款、融資、稅務(wù)事項(xiàng)、付款審核、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)年檢、稽查、審計(jì)等地域要求比較高的業(yè)務(wù)處理保持不變。

房地產(chǎn)企業(yè)“財(cái)務(wù)共享中心”建設(shè)的核心工作：集中核算、集中資金管理?！凹小奔戎笜I(yè)務(wù)操作的集中，也指辦公地點(diǎn)的集中、人員的集中。因此，需要對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、辦公地點(diǎn)等做出重新安排。

1、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程升級(jí)

按照專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)調(diào)整財(cái)務(wù)內(nèi)部組織架構(gòu)，將從事標(biāo)準(zhǔn)化工作的會(huì)計(jì)核算人員從成員單位中分離出來(lái)，并歸屬到友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，各地區(qū)(城市)公司、項(xiàng)目公司原則上不再設(shè)置會(huì)計(jì)核算人員，只應(yīng)設(shè)立相關(guān)對(duì)接崗位(如：財(cái)務(wù)票據(jù)管理員等)，負(fù)責(zé)原始票據(jù)的合法性、合規(guī)性審核，并掃描上傳轄內(nèi)有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)到后臺(tái)，使得會(huì)計(jì)核算工作全部集中到后臺(tái)，后臺(tái)按專業(yè)崗位進(jìn)行分工作業(yè)，一個(gè)會(huì)計(jì)人員可以處理幾個(gè)單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)由友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中處理各地所有項(xiàng)目的基礎(chǔ)性核算服務(wù)，有效控制成本與風(fēng)險(xiǎn)。

2、財(cái)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)

在組織架構(gòu)調(diào)整之后，為了適應(yīng)“共享服務(wù)中心”管理模式，一般須對(duì)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行流程、功能、性能方面的升級(jí)改造。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè) 中，財(cái)務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)的穩(wěn)定性及功能能夠滿足業(yè)務(wù)運(yùn)行要求是建設(shè)友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要條件之一，如系統(tǒng)功能、流程、性能滿足不了業(yè)務(wù)運(yùn)行要求，財(cái)務(wù)共享服務(wù)將無(wú)法有效運(yùn)營(yíng)。

3、影像掃描系統(tǒng)建設(shè)

組織架構(gòu)和系統(tǒng)流程調(diào)整完成后，友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的另外一個(gè)矛盾就是集中辦公的要求與原始憑證分散產(chǎn)生的矛盾，為此，影像掃描系統(tǒng)的建設(shè)是十分必要的。影像掃描系統(tǒng)建成后，各地區(qū)、各項(xiàng)目產(chǎn)生的原始憑證可以掃描形成電子化文件，并傳送至友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，解決了實(shí)物文件傳遞的安全性、準(zhǔn)時(shí)性以及文件審閱的方便性問(wèn)題。通過(guò)此系統(tǒng)的應(yīng)用，審批人可以在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中直接點(diǎn)擊影像鏈接查看相關(guān)憑證影像附件。同時(shí)，節(jié)省了許多不必要的快遞費(fèi)及紙張的費(fèi)用。影像掃描系統(tǒng)的建設(shè)對(duì)友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理規(guī)模效益形成了有力支撐，使房地產(chǎn)企業(yè)能在較低的成本和較小的風(fēng)險(xiǎn)下，擴(kuò)充了業(yè)務(wù)處理能力，提高了運(yùn)營(yíng)效率。

4、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)接口

房地產(chǎn)企業(yè)中，以住宅業(yè)態(tài)為例，所用到的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)包括：售樓管理系統(tǒng)、租賃管理系統(tǒng)、物業(yè)管理系統(tǒng)、停車場(chǎng)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、房地產(chǎn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)中的收支業(yè)務(wù)都需要

與友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)做好對(duì)接工作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化。

四、房地產(chǎn)企業(yè)“友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

1、人才流失風(fēng)險(xiǎn)

友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要求財(cái)務(wù)集中管理，打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離。建設(shè)初期要將財(cái)務(wù)管理職能獨(dú)立出來(lái)，這會(huì)引發(fā)組織架構(gòu)及各級(jí)財(cái)務(wù)職能重新定位和劃分，往往需要從各地區(qū)(城市)公司、項(xiàng)目公司調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員到后臺(tái)做基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算服務(wù)工作；對(duì)于老員工來(lái)說(shuō)，會(huì)產(chǎn)生工作地點(diǎn)不便、工作性質(zhì)較單一的感受，甚至因職務(wù)級(jí)別下降等問(wèn)題，導(dǎo)致員工離職率提高。

2、業(yè)務(wù)流程變更風(fēng)險(xiǎn)

友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)要求根據(jù)組織職能的變化進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變更并加強(qiáng)業(yè)務(wù)—財(cái)務(wù)一體化建設(shè)，提高業(yè)務(wù)—財(cái)務(wù)協(xié)同性。流程設(shè)計(jì)不合理將導(dǎo)致共享中心的服務(wù)效率低，嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。企業(yè)前后臺(tái)財(cái)務(wù)要共同參與業(yè)務(wù)規(guī)劃和流程設(shè)置，以提高流程變更的合理性。

3、IT系統(tǒng)建設(shè)成本提高風(fēng)險(xiǎn)

友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通常都是借助IT系統(tǒng)(財(cái)務(wù)系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等)來(lái)實(shí)現(xiàn)，系統(tǒng)實(shí)施建設(shè)、系統(tǒng)升級(jí)優(yōu)化、系統(tǒng)一體化接口建設(shè)及系統(tǒng)維護(hù)等要求專業(yè)財(cái)務(wù)信息化人員專門負(fù)責(zé)管理，并保證系統(tǒng)硬件及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備滿足系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行要求，相對(duì)應(yīng)的IT系統(tǒng)建設(shè)成本會(huì)比原先提高不少。

五、結(jié)論

前、后臺(tái)業(yè)務(wù)分離是房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施投資企業(yè)的一種管理創(chuàng)新，是管理模式的創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新。這種全新的營(yíng)運(yùn)模式有利于房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建新型的業(yè)務(wù)組織體系，把自身的優(yōu)勢(shì)資源和管理能力集中在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

想了解世界500強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享案例嗎推薦中化集團(tuán)-江蘇圣奧案例更多財(cái)務(wù)共享中心案列和方案可以聯(lián)系友為軟件索取，加微信公眾號(hào)：ecaiwu 可以免費(fèi)體驗(yàn)財(cái)務(wù)共享中心。

第四篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部控制分析研究

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部控制分析研究

摘要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，公司為提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，基本上都建設(shè)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心?；诖?，本文對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在內(nèi)部控制方面的作用進(jìn)行探討，并研究在該模式下內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題，重點(diǎn)分析解決財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下內(nèi)部控制問(wèn)題的有效措施，以供相關(guān)人員參考。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；內(nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

引言：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要是通過(guò)快速信息化、業(yè)務(wù)稽核手冊(cè)、業(yè)務(wù)流程手冊(cè)等構(gòu)建而成，是一個(gè)強(qiáng)大的財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系。但在該體系運(yùn)用過(guò)程中，對(duì)公司內(nèi)部控制工作造成了一定的影響，因此，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部控制是十分必要的。

1.探討財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在內(nèi)部控制方面的作用

所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，指的是一種會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式，公司通過(guò)建設(shè)并使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能夠有效節(jié)省人力成本，提高各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的處理效率，其中就包括內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是現(xiàn)代化企業(yè)管理的產(chǎn)物，能夠增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的使用也優(yōu)化了公司內(nèi)部控制質(zhì)量，其具體作用為：

第一，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，能夠?qū)⒐緝?nèi)部的各項(xiàng)規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)化工作流程等內(nèi)容嵌入到共享系統(tǒng)中，為公司內(nèi)部控制相關(guān)工作的落實(shí)奠定良好的基礎(chǔ)。具體而言，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)內(nèi)部控制相關(guān)的管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及內(nèi)控信息系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)整合，結(jié)合公司實(shí)際情況形成管控體系，從而便于內(nèi)部控制各項(xiàng)工作的落實(shí)，例如，風(fēng)險(xiǎn)管理工作及控制點(diǎn)工作等。同時(shí)，在將有關(guān)內(nèi)部控制的系統(tǒng)整合后，內(nèi)部控制能夠與公司各項(xiàng)活動(dòng)向結(jié)合，進(jìn)而為重大決策提供建設(shè)性意見(jiàn)，并加強(qiáng)管理了公司內(nèi)控制度和控制文檔，逐漸優(yōu)化公司內(nèi)部控制工作質(zhì)量[1]。

第二，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用下，該中心能夠接入公司的各個(gè)系統(tǒng)，進(jìn)而開(kāi)展高質(zhì)量的財(cái)務(wù)處理工作，例如資金結(jié)算、預(yù)算控制、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及管控以及會(huì)計(jì)核算等工作，并形成相應(yīng)的服務(wù)平臺(tái)供公司人員使用。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的使用還能夠有效強(qiáng)化內(nèi)部控制的監(jiān)督力度，提升了公司業(yè)務(wù)部門的自查能力，內(nèi)部控制人員能夠通過(guò)該服務(wù)中心對(duì)項(xiàng)目數(shù)據(jù)、資金信息進(jìn)行全面分析和總結(jié)，并在相關(guān)平臺(tái)上對(duì)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行優(yōu)化，提高公司財(cái)務(wù)工作的開(kāi)展和落實(shí)效果。最后，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能夠全面分析和檢查公司內(nèi)部控制制度的落實(shí)和實(shí)施情況，及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到最優(yōu)的控制效果，促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

2.1風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面的問(wèn)題

在社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的時(shí)代背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度越來(lái)越激烈，大部分公司和公司都認(rèn)識(shí)到了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性，但在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)際使用過(guò)程中，極易在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面存在問(wèn)題。具體而言，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)完整的財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系，通過(guò)規(guī)范公司業(yè)務(wù)流程以及財(cái)務(wù)工作等，能夠有效對(duì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和處理時(shí)，但是，個(gè)別公司忽略了公司內(nèi)部控制實(shí)施過(guò)程中各類風(fēng)險(xiǎn)收集、分類、分析以及風(fēng)險(xiǎn)清單的制定等工作，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。與此同時(shí)，公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)在管控風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)收集等工作交給了內(nèi)部控制項(xiàng)目組，進(jìn)而出現(xiàn)權(quán)責(zé)模糊等問(wèn)題，難以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管控。

2.2控制活動(dòng)方面的問(wèn)題

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使用過(guò)程中，沒(méi)有對(duì)財(cái)務(wù)審核進(jìn)行妥善設(shè)置，部分公司為提升自身的經(jīng)濟(jì)效益和控制成本，降低人力成本的支出，財(cái)務(wù)審核任務(wù)往往由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行，缺乏全面、詳細(xì)的審核，進(jìn)而出現(xiàn)業(yè)務(wù)斷層的問(wèn)題。同事，公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)工作人員在進(jìn)行票據(jù)等內(nèi)容的審核時(shí)，比較注重規(guī)格的規(guī)范性和填制的完整性，缺乏深層次的審核，例如，該票據(jù)是否符合公司規(guī)定，審批手續(xù)是否齊全等。而且，在之后出現(xiàn)問(wèn)題后，難以對(duì)相關(guān)人員的責(zé)任進(jìn)行追究，進(jìn)而出現(xiàn)虛假發(fā)票等風(fēng)險(xiǎn)。

2.3內(nèi)部監(jiān)督方面的問(wèn)題

對(duì)于公司內(nèi)部監(jiān)督措施中的評(píng)價(jià)體系而言，極易受到內(nèi)部組織的影響，進(jìn)而導(dǎo)致最終評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏客觀性，內(nèi)部控制的評(píng)測(cè)方式也較為單一。而且，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使用過(guò)程中，該中心既需要向公司內(nèi)部人員提供服務(wù)，還需要對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)行管控，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心難以開(kāi)展高質(zhì)量的內(nèi)部監(jiān)督工作。而且，社會(huì)形勢(shì)的變化也改變了企業(yè)的發(fā)展需求，外加部分企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督要素是成本、工作效率等，缺乏對(duì)管控作用的重視，進(jìn)而導(dǎo)致與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)出現(xiàn)一定的偏離現(xiàn)象，進(jìn)而影響公司內(nèi)部控制工作的質(zhì)量和效率。

2.4部門溝通方面的問(wèn)題

雖然財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)信息化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，但在其實(shí)際使用過(guò)程中，部門間的交流和溝通往往在平臺(tái)上進(jìn)行，尤其在業(yè)務(wù)審查核算時(shí)，這導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間交流效果較差，影響財(cái)務(wù)工作和內(nèi)部控制工作的順利展開(kāi)。而且，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要定期對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和整理，將其以報(bào)告的形式發(fā)送給公司內(nèi)部的管理層，進(jìn)而為公司決策提供有效意見(jiàn)。但實(shí)際上，存在部分公司僅將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為處理財(cái)務(wù)工作的信息化體系，沒(méi)有充分利用該報(bào)告，進(jìn)而無(wú)法掌握現(xiàn)存的財(cái)務(wù)問(wèn)題，影響內(nèi)部控制的質(zhì)量和及時(shí)性。

3.分析解決財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部控制問(wèn)題的有效措施

3.1優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作

對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作而言，主要是在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制的基礎(chǔ)上進(jìn)行，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)用下，董事會(huì)應(yīng)要求審計(jì)委員會(huì)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管控工作，并成立內(nèi)部控制小組對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)部控制情況進(jìn)行分析并整理，以報(bào)告的形式發(fā)給審計(jì)委員會(huì)，從而全面評(píng)估公司目前風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)控制活動(dòng)的有效性進(jìn)行判斷。與此同時(shí)，對(duì)于各類風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、收集和分類工作，企業(yè)應(yīng)細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，將各項(xiàng)工作落實(shí)到人，從而提高風(fēng)險(xiǎn)管控措施的落實(shí)質(zhì)量。對(duì)于公司內(nèi)部控制部門而言，應(yīng)保證其獨(dú)立性，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)和界限模糊的情況，并以企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的具體需求為前提，判斷風(fēng)險(xiǎn)控制部門與財(cái)務(wù)共享中心的融合度，條件允許的情況將其納入到財(cái)務(wù)共享中心。另外，還應(yīng)對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系進(jìn)行完善，主要是立足于公司具體的業(yè)務(wù)流程，不同流程設(shè)計(jì)不同的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，進(jìn)而增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的規(guī)范性和全面性，更好的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)能力較弱，所以，公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員應(yīng)掌握市場(chǎng)供求關(guān)系以及相關(guān)政策的變化，并加強(qiáng)與公司業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系，例如，可以委派財(cái)務(wù)共享中心的工作人員到業(yè)務(wù)部門，進(jìn)而明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，提升評(píng)估制度的有效性，同時(shí)，還能夠提供專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)等服務(wù)，提高對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的效果，進(jìn)一步優(yōu)化公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，加強(qiáng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

3.2優(yōu)化控制活動(dòng)

內(nèi)部控制工作主要是對(duì)公司標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管控，保證財(cái)務(wù)工作開(kāi)展的有序性，并采用不相容職務(wù)相互分離控制等控制活動(dòng)措施?？刂苹顒?dòng)作為內(nèi)部控制的重要措施能夠分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，并預(yù)測(cè)未來(lái)收支情況，提高收支計(jì)劃制定的科學(xué)性和合理性，有效控制各項(xiàng)成本支出。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用的情況下對(duì)控制活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，主要是加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心與公司業(yè)務(wù)部門之間的有效交流，進(jìn)而使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠順利開(kāi)展公司財(cái)務(wù)初審工作，提高該工作開(kāi)展質(zhì)量。對(duì)于票據(jù)審核及傳送工作而言，公司應(yīng)將票據(jù)識(shí)別系統(tǒng)引入財(cái)務(wù)共享中心，且盡量將實(shí)物票據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮悠睋?jù)，強(qiáng)化票據(jù)的實(shí)效性。另外，在解決業(yè)務(wù)斷層問(wèn)題時(shí)，企業(yè)應(yīng)落實(shí)責(zé)任制度，權(quán)責(zé)利分明，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，從而提升各項(xiàng)工作及職責(zé)的可追溯性，并根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特征以及區(qū)域進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，對(duì)其實(shí)施不同的管理和控制活動(dòng)，進(jìn)而提升控制活動(dòng)的實(shí)施質(zhì)量，強(qiáng)化公司內(nèi)部控制效果[2]。

3.3強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督工作

在運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后的內(nèi)部監(jiān)督工作主要由公司審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)，主要是監(jiān)督公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生的關(guān)鍵性指標(biāo)和評(píng)價(jià)系統(tǒng)，例如成本、滿意度等，進(jìn)而把握財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量以及公司整體運(yùn)營(yíng)情況，實(shí)現(xiàn)以監(jiān)督促管理的目標(biāo)，提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)用情況下對(duì)內(nèi)部監(jiān)督工作進(jìn)行強(qiáng)化時(shí)，主要是加強(qiáng)建設(shè)公司內(nèi)部評(píng)價(jià)部門，并保證該部門的獨(dú)立性，避免受到其他組織結(jié)構(gòu)的影響，提升評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性和公平性。與此同時(shí)，公司內(nèi)部控制部門以及財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)成立自我評(píng)價(jià)小組和體系，提升評(píng)價(jià)工作的規(guī)范性，對(duì)公司的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行完善。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)加強(qiáng)對(duì)服務(wù)工作和管控工作的控制，在對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行監(jiān)督時(shí)，應(yīng)由公司中更高層次的部門及人員負(fù)責(zé)，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠發(fā)揮其原本的內(nèi)部監(jiān)督作用，在提供服務(wù)的同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)各個(gè)部門的監(jiān)督，進(jìn)而為公司財(cái)務(wù)管控效果提供保障。

3.4加強(qiáng)部門間的信息溝通

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的使用能夠使公司內(nèi)部各個(gè)部門進(jìn)行信息、實(shí)物等方面無(wú)障礙的溝通，公司在通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心制定信息化解決方案時(shí)，融合了IT和CT服務(wù)，涉及到BYOD移動(dòng)辦公和云計(jì)算等多項(xiàng)信息服務(wù)，極大的滿足了公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生的巨大的信息化需求。從目前現(xiàn)狀來(lái)看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用幫助公司建設(shè)了資金管理和財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，提高了公司會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量和效率。但是，如上所述，部門之間的信息溝通存在問(wèn)題，為此，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，保證信息交互、部門交流的有效性。具體而言，公司應(yīng)面向全體員工構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的平臺(tái)，使員工能夠及時(shí)了解國(guó)家相關(guān)政策的變化，不斷夯實(shí)自身的專業(yè)基礎(chǔ)，條件允許的情況下，應(yīng)將該培訓(xùn)、學(xué)習(xí)工作納入員工的業(yè)績(jī)考核體系，實(shí)現(xiàn)該工作的量化，并制定合理的指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，在該學(xué)習(xí)的平臺(tái)上，還應(yīng)具有財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)內(nèi)容，使員工正確認(rèn)識(shí)到該中心的先進(jìn)意義，進(jìn)而積極使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開(kāi)展工作，公司內(nèi)部的其他部門規(guī)范使用該中心與財(cái)務(wù)共享中心工作人員進(jìn)行財(cái)務(wù)方面的交流與信息數(shù)據(jù)的傳輸，尤其是業(yè)務(wù)部門，應(yīng)使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)與財(cái)務(wù)部門共同編制財(cái)務(wù)預(yù)算，提升預(yù)算的合理性，這在一定程度上能夠加強(qiáng)資金管控，提高資金的利用率。最后，公司應(yīng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心專門設(shè)置客服中心，使員工能夠順利開(kāi)展各項(xiàng)工作，例如業(yè)務(wù)報(bào)銷，能夠有效減輕財(cái)務(wù)人員的工作壓力，使其參與到公司內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理工作中，促進(jìn)公司財(cái)務(wù)部門的轉(zhuǎn)型升級(jí)，從而促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.5優(yōu)化公司內(nèi)部環(huán)境

公司內(nèi)部的董事會(huì)主要監(jiān)督內(nèi)控制度的建立和檢查，審計(jì)委員會(huì)主要對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作進(jìn)行監(jiān)督和管理，內(nèi)部控制小組主要檢查公司目前的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大小進(jìn)行評(píng)估，由各個(gè)方面組成的公司環(huán)境對(duì)內(nèi)部控制具有極強(qiáng)的影響，尤其是企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化能夠使內(nèi)部控制工作順利展開(kāi)，并在一定程度上起到強(qiáng)化作用。但從目前現(xiàn)狀來(lái)看，公司雖然建設(shè)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，但相關(guān)人員結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，整體專業(yè)水平相對(duì)較低，且公司內(nèi)部員工更注重自身利益，導(dǎo)致難以順利推進(jìn)內(nèi)部控制工作，影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，在使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)對(duì)公司內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化，降低環(huán)境對(duì)內(nèi)部控制工作的影響，具體而言，應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)卣呖茖W(xué)制定單據(jù)審批流程、公司管理制度等方面的制定，并加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作人員的培訓(xùn)，通過(guò)定期開(kāi)展培訓(xùn)工作，從而提高其專業(yè)水平和道德素養(yǎng)，落實(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制提高工作積極性，促進(jìn)公司健康發(fā)展。

結(jié)論：綜上所述，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)用對(duì)公司內(nèi)部控制具有極強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。因此，應(yīng)在把握內(nèi)部控制問(wèn)題的基礎(chǔ)上強(qiáng)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作用，對(duì)內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)部監(jiān)督等方面進(jìn)行優(yōu)化，從而促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]潘世嘉.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的影響分析[J].西部財(cái)會(huì),2020(05):23-25.[2]婁雨晴,桑少鵬.S公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部控制的現(xiàn)狀以及問(wèn)題分析[J].財(cái)富生活,2019(22):139-140.

第五篇：建設(shè)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的不同工作階段

建設(shè)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的不同工作階段

“友為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”建設(shè)思路及內(nèi)容 “友為財(cái)務(wù)共享中心”建設(shè)思路為：

將主要從事賬務(wù)處理的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作與為企業(yè)進(jìn)行投、融資管理、提供決策依據(jù)的財(cái)務(wù)管理職能分離；

將那些可標(biāo)準(zhǔn)化、大批量、專業(yè)要求高、大量重復(fù)特點(diǎn)的業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作范圍。對(duì)需要直接面對(duì)客戶、外部單位和部門的收款、融資、稅務(wù)事項(xiàng)、付款審核、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)年檢、稽查、審計(jì)等地域要求比較高的業(yè)務(wù)處理保持不變?！坝褳樨?cái)務(wù)共享中心”建設(shè)的核心工作： 集中核算、集中資金管理。“集中”既指業(yè)務(wù)操作的集中，也指辦公地點(diǎn)的集中、人員的集中。因此，需要對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、辦公地點(diǎn)等做出重新安排。

1、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程升級(jí)

按照專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)調(diào)整財(cái)務(wù)內(nèi)部組織架構(gòu)，將從事標(biāo)準(zhǔn)化工作的會(huì)計(jì)核算人員從成員單位中分離出來(lái)，并歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，各地區(qū)(城市)公司、項(xiàng)目公司原則上不再設(shè)置會(huì)計(jì)核算人員，只應(yīng)設(shè)立相關(guān)對(duì)接崗位(如：財(cái)務(wù)票據(jù)管理員等)，負(fù)責(zé)原始票據(jù)的合法性、合規(guī)性審核，并掃描上傳轄內(nèi)有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)到后臺(tái)，使得會(huì)計(jì)核算工作全部集中到后臺(tái)，后臺(tái)按專業(yè)崗位進(jìn)行分工作業(yè)，一個(gè)會(huì)計(jì)人員可以處理幾個(gè)單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中處理各地所有項(xiàng)目的基礎(chǔ)性核算服務(wù)，有效控制成本與風(fēng)險(xiǎn)。

2、財(cái)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)

在組織架構(gòu)調(diào)整之后，為了適應(yīng)“共享服務(wù)中心”管理模式，一般須對(duì)公司財(cái)務(wù) 系統(tǒng)進(jìn)行流程、功能、性能方面的升級(jí)改造。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)

中，財(cái)務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)的穩(wěn)定性及功能能夠滿足業(yè)務(wù)運(yùn)行要求是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要條件之一，如系統(tǒng)功能、流程、性能滿足不了業(yè)務(wù)運(yùn)行要求，財(cái)務(wù)共享服務(wù)將無(wú)法有效運(yùn)營(yíng)。

3、影像掃描系統(tǒng)建設(shè)

組織架構(gòu)和系統(tǒng)流程調(diào)整完成后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的另外一個(gè)矛盾就是集中辦公的要求與原始憑證分散產(chǎn)生的矛盾，為此，影像掃描系統(tǒng)的建設(shè)是十分必要的。影像掃描系統(tǒng)建成后，各地區(qū)、各項(xiàng)目產(chǎn)生的原始憑證可以掃描形成電子化文件，并傳送至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，解決了實(shí)物文件傳遞的安全性、準(zhǔn)時(shí)性以及文件審閱的方便性問(wèn)題。通過(guò)此系統(tǒng)的應(yīng)用，審批人可以在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中直接點(diǎn)擊影像鏈接查看相關(guān)憑證影像附件。同時(shí)，節(jié)省了許多不必要的快遞費(fèi)及紙張的費(fèi)用。影像掃描系統(tǒng)的建設(shè)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理規(guī)模效益形成了有力支撐，使房地產(chǎn)企業(yè)能在較低的成本和較小的風(fēng)險(xiǎn)下，擴(kuò)充了業(yè)務(wù)處理能力，提高了運(yùn)營(yíng)效率。

4、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)接口

房地產(chǎn)企業(yè)中，以住宅業(yè)態(tài)為例，所用到的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)包括：售樓管理系統(tǒng)、租賃管理系統(tǒng)、物業(yè)管理系統(tǒng)、停車場(chǎng)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、房地產(chǎn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)中的收支業(yè)務(wù)都需要與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)做好對(duì)接工作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化。

從以上這些方面我們可以看到，要想解決問(wèn)題也不是一朝一夕的事情，但片面的單方面解決局部問(wèn)題，當(dāng)然如果是單體項(xiàng)目可能會(huì)有效果，但對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，也很難看出成效。我們只有站在整個(gè)公司層面，基于一個(gè)平臺(tái)，分階段持續(xù)性進(jìn)行信息化建設(shè)才能更好的解決這些問(wèn)題，才能更好的提高監(jiān)控和控制能力，提升公司的工作效率，也才能立于不敗之地，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供支持和幫助。

想了解世界500強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享案例嗎推薦中化集團(tuán)-江蘇圣奧案例

更多財(cái)務(wù)共享中心案列和方案可以聯(lián)系友為軟件索取，加微信公眾號(hào)：ecaiwu 可以免費(fèi)體驗(yàn)財(cái)務(wù)共享中心。