第一篇：資料共享：管理中的“最高王道”-企業(yè)文化

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資料共享：管理中的“最高王道”-企業(yè)文化

職場無情，優(yōu)勝劣汰，適者生存。企業(yè)從無到有，由弱到強(qiáng)，什么樣的管理才能使企業(yè)保持永遠(yuǎn)旺盛的生命力，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青？這已成為眾多企業(yè)管理者思考的問題。在我看來，企業(yè)從初創(chuàng)階段到集團(tuán)化規(guī)模階段，其管理方式的變化無非是--從人事的管理到人才的管理，再到人資的管理。管理的精髓、本質(zhì)都是人的管理，換而言之也就是企業(yè)文化的管理，即通過對(duì)人的管理推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，引導(dǎo)員工和企業(yè)在統(tǒng)一的價(jià)值觀下共同成長、共同進(jìn)步。

經(jīng)過三十年的改革開放，中國社會(huì)有了巨大的進(jìn)步，也有了很大的發(fā)展，同時(shí)我們也看到市場經(jīng)濟(jì)有很大的缺陷，要呼喚一種市場經(jīng)濟(jì)的修復(fù)機(jī)制。好管的東西，通過市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則、制度、法制就把它管住了，還有許多管不住的東西，靠什么來管，我認(rèn)為那只有用一個(gè)融合型的東西，也就是用愛心，用感恩，形成上下的互動(dòng)，才能把企業(yè)的許多問題解決掉。將愛心與感恩這兩個(gè)詞落到實(shí)處，也就是通常我們所說的企業(yè)文化。看一個(gè)企業(yè)有沒有活力，有沒有希望，往往是看一個(gè)企業(yè)有什么樣的文化。

十一年前，恒信剛建立的時(shí)候，剛好趕上中國民營企業(yè)的第四春，國家政策明確非公有制經(jīng)濟(jì)是我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，經(jīng)受住“大浪淘沙”的民營企業(yè)開始進(jìn)入迅速發(fā)展階段。那時(shí)候的民營企業(yè)大部分的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還帶有非常濃厚的江湖特色，大家憑著對(duì)事業(yè)的執(zhí)著和“志同道合”的哥們義氣走到一起，那時(shí)候管理只能算是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)必要衍生品，無非就是各自分工，每個(gè)人身兼數(shù)職扛幾條業(yè)務(wù)線，最多有幾條簡單的規(guī)章制度了不起了，企業(yè)管理最主要的還靠自我管理，因此對(duì)于中國民營企業(yè)來說，在初期的管理某種意義上就是“人制”管理。

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但顯然，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，當(dāng)企業(yè)擺脫最初的起步階段，業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)開始不斷擴(kuò)張時(shí)，這樣粗放式的管理方式就跟不上企業(yè)發(fā)展的正常需求了。恒信也是這樣，隨著我們的品牌不斷細(xì)分、業(yè)務(wù)不斷在全國地域擴(kuò)張，當(dāng)越來越多的專業(yè)人才加入恒信、團(tuán)隊(duì)的規(guī)模越來越大時(shí)，作為企業(yè)的創(chuàng)始人我意識(shí)到，每個(gè)員工的特色都是不同的，很難做到再靠當(dāng)初的“小規(guī)模團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)”來保證整個(gè)公司的有效運(yùn)行，最初簡單粗放的管理方式也無法再支持到企業(yè)的高速發(fā)展，這個(gè)時(shí)候，恒信面臨著一個(gè)管理升級(jí)的問題--那就是系統(tǒng)化管理制度的引進(jìn)：一個(gè)健全的組織架構(gòu)，專業(yè)的績效評(píng)估制度，梯級(jí)化的人才培養(yǎng)機(jī)制，各項(xiàng)規(guī)范的行政管理制度等等。當(dāng)“人”的規(guī)模上升到一定階段后，就需要靠“制度”來管理達(dá)到系統(tǒng)的科學(xué)、有序和高效，促進(jìn)企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)，那么這個(gè)階段可以理解為民營企業(yè)管理的第二個(gè)階段：制度管理階段。

然而，又有一句話叫“法無定法”，每一個(gè)制度、每一項(xiàng)規(guī)定都存在一定盲區(qū)，因?yàn)楣芾淼膶?duì)象是“人”，當(dāng)企業(yè)處于初級(jí)發(fā)展階段時(shí)，靠制度、靠組織結(jié)構(gòu)無疑是最有效的方式之一，但當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大味一個(gè)成熟大型企業(yè)地域覆蓋全國甚至業(yè)務(wù)擴(kuò)張至海外的時(shí)候，情況又不一樣了。易于管理的人和事通過規(guī)則、制度就把它管住了，但還有更多靠規(guī)則和制度管不住的人和事，靠什么來管？--那就是共同的價(jià)值觀：即企業(yè)文化，一個(gè)企業(yè)的力量才不是1+1的數(shù)量疊加，而是企業(yè)文化共同價(jià)值觀下的成倍爆發(fā)。

其實(shí)，當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐步由企業(yè)的品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、技術(shù)等等硬件的競爭趨向企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀的軟性競爭，企業(yè)文化已成為企業(yè)管理的靈魂，我們常說三流企業(yè)靠價(jià)格，二流企業(yè)靠質(zhì)量，一流企業(yè)靠文化。只有不斷沉淀并形成企業(yè)獨(dú)

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特的企業(yè)文化，才能充分發(fā)揮和體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。那么這個(gè)階段我們叫：企業(yè)文化管理階段，而這也是我認(rèn)為的企業(yè)文化是管理的最高王道。

第二篇：知識(shí)共享企業(yè)文化

知識(shí)共享企業(yè)文化

一、引言

知識(shí)經(jīng)濟(jì)已然來臨。知識(shí)作為一種獨(dú)特而又無限的資源已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心要素，知識(shí)管理應(yīng)運(yùn)而生并成為最重要和引人關(guān)注的管理方法。企業(yè)要實(shí)施有效的知識(shí)管理，不僅要具備必要的硬件設(shè)施和軟件系統(tǒng)，還要求企業(yè)將企業(yè)知識(shí)的培育和管理作為獲得競爭優(yōu)勢的重要手段，建立有利于企業(yè)知識(shí)共享和增值的新型企業(yè)文化。這種新型的企業(yè)文化鼓勵(lì)員工與他人分享自己擁有的知識(shí)，并促使員工將知識(shí)轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)力。企業(yè)的知識(shí)共享包括內(nèi)部知識(shí)共享和外部知識(shí)共享。內(nèi)部知識(shí)共享是企業(yè)知識(shí)管理的出發(fā)點(diǎn)和最重要的內(nèi)容。通過知識(shí)共享提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力，凝聚員工，達(dá)到管理知識(shí)員工的目的。

二、知識(shí)共享的三大障礙

1.知識(shí)壟斷。人們往往為了維護(hù)自己的利益傾向于壟斷知識(shí)，盡量使知識(shí)成為個(gè)人所有，從而塑造自己的競爭優(yōu)勢，而不愿意讓自己的知識(shí)被共享。更何況，研究與創(chuàng)新知識(shí)成果的獲得需要大量的投入，包括資金、技術(shù)、時(shí)間和精力的投入，甚至還需要付出艱辛的努力才能得到，這些成本與付出往往不是用薪水就能補(bǔ)償?shù)?，而?fù)制和利用知識(shí)的人則可以不花錢或少花錢就能利用他人的知識(shí)。所以當(dāng)有關(guān)人員無法在知識(shí)共享中獲得補(bǔ)償時(shí)，最好的辦法就是限制知識(shí)的傳播與共享，通過知識(shí)壟斷獲得利益，以彌補(bǔ)成本并獲得一定補(bǔ)償。筆者以為，這是知識(shí)共享難以得到實(shí)現(xiàn)或者充分實(shí)現(xiàn)的最根本的因素。

2.共享主體間的差異。知識(shí)共享是有條件的，從知識(shí)共享的主體來看，即使員工愿意共享知識(shí)，也不一定能夠達(dá)到知識(shí)共享的最佳狀態(tài)。這是因?yàn)椋阂环矫?，知識(shí)的交流、共享與學(xué)習(xí)過程本身受限于共享雙方的表達(dá)與理解能力以及雙方的基礎(chǔ)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)背景，另一方面，其共享過程本身就是需要代價(jià)的，需要時(shí)間、腦力等的付出，如果人們在知識(shí)交流共享中，知識(shí)接收方獲得知識(shí)所付出的努力大于自己的收獲，這種情況下，接收學(xué)習(xí)者就不會(huì)去浪費(fèi)自己的時(shí)間與精力；對(duì)于知識(shí)的提供者而言，付出努力后得不到相應(yīng)的效果，他也不會(huì)樂意去提供自己的知識(shí)。

3.文化中的利己主義。知識(shí)共享是一種利他主義的行為，這種行為并不帶有普遍性。在實(shí)踐中，人們不難發(fā)現(xiàn)，個(gè)人往往樂于獲取他人的知識(shí)，卻不愿向他人提供自己所擁有的知識(shí)。這種現(xiàn)象，事實(shí)上就造成了知識(shí)共享的障礙，員工的知識(shí)難以共享或共享不充分，由此產(chǎn)生了知識(shí)共享的悖論：一方面知識(shí)共享能夠增加企業(yè)的創(chuàng)新能力，為組織創(chuàng)造更大的效益與價(jià)值；另一方面知識(shí)共享與員工個(gè)人利益之間又存在著沖突，現(xiàn)實(shí)生活中員工之間不愿意共享知識(shí)或者知識(shí)共享不充分。這是一個(gè)難以解決的悖論，也因此，知識(shí)共享成為知識(shí)管理中的難點(diǎn)問題。

三、企業(yè)文化與知識(shí)共享

企業(yè)現(xiàn)存文化與知識(shí)共享目標(biāo)是否適應(yīng)，直接決定了知識(shí)在企業(yè)的分享、流動(dòng)和轉(zhuǎn)化，影響到企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)文化對(duì)知識(shí)共享的影響是雙重的，既有促進(jìn)作用，也有阻礙作用。1.企業(yè)文化對(duì)知識(shí)共享的促進(jìn)

一是導(dǎo)向作用。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)知識(shí)共享具有導(dǎo)向作用，企業(yè)文化作為一種無形的準(zhǔn)則，創(chuàng)造了一種共同的文化氛圍，能夠把員工的個(gè)體行為引導(dǎo)到企業(yè)團(tuán)隊(duì)行為上來，員工會(huì)在潛移默化中接受企業(yè)的價(jià)值觀念，不僅過程自然，而且由此形成的競爭力也更持久，會(huì)使個(gè)體在知識(shí)集約、應(yīng)用、交流、共享、創(chuàng)新過程中產(chǎn)生心理共鳴，從而自我調(diào)整、控制自己的行為，自覺進(jìn)行知識(shí)共享活動(dòng)。

二是激勵(lì)作用。企業(yè)文化以經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“人本主義”為理論基礎(chǔ)，把尊重人作為它的中心內(nèi)容。這種激勵(lì)是一種內(nèi)在的激勵(lì)，能使員工產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而調(diào)動(dòng)人的精神力量。通過企業(yè)文化的塑造，在員工心目中樹立起知識(shí)共享的思想觀念和行為準(zhǔn)則，使每個(gè)員工從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為企業(yè)知識(shí)共享的強(qiáng)烈責(zé)任感和持久驅(qū)動(dòng)力，激勵(lì)員工不斷地進(jìn)行知識(shí)的應(yīng)用、交流、共享與創(chuàng)新。

三是凝聚作用。當(dāng)企業(yè)文化的價(jià)值觀被員工認(rèn)可和接受之后，它就會(huì)成為一種粘合劑，把全體員工凝聚在企業(yè)目標(biāo)之下，調(diào)動(dòng)企業(yè)各種有利于知識(shí)共享的力量，在企業(yè)知識(shí)應(yīng)用、交流、共享與創(chuàng)新中產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力。通過這種凝聚作用，員工就把個(gè)人的思想感情和命運(yùn)與企業(yè)的興衰緊密聯(lián)系起來，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈的歸屬感，與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。2.企業(yè)文化對(duì)知識(shí)共享的負(fù)面影響

第一，企業(yè)文化影響知識(shí)創(chuàng)新。個(gè)人和組織的創(chuàng)造性都會(huì)受到組織文化的影響。富于進(jìn)取的企業(yè)存在著勇于冒險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的信念，企業(yè)文化提倡這種變革的力量。如果企業(yè)文化缺乏這樣的革新精神，就難以產(chǎn)生轉(zhuǎn)變企業(yè)所需的新知識(shí)，不能學(xué)習(xí)必需的新知識(shí)，那么這種文化上的障礙就會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)的固步自封，甚至是落后。第二，企業(yè)文化影響知識(shí)分享。實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享目標(biāo)的關(guān)鍵一點(diǎn)就在于使知識(shí)在組織內(nèi)暢通無阻的分享、交流。文化決定了企業(yè)內(nèi)的社會(huì)交往環(huán)境，員工交流知識(shí)的活動(dòng)都受到這種環(huán)境的制約。盡管現(xiàn)代技術(shù)使企業(yè)內(nèi)的交流變得容易，但如果沒有組織內(nèi)的文化支持，這種渠道的交流作用依然會(huì)是有限的，知識(shí)的分割在所難免。

第三，企業(yè)文化影響知識(shí)轉(zhuǎn)化。文化最終影響到行為。如果不能及時(shí)吸收適應(yīng)新環(huán)境的知識(shí)和信息，不能將知識(shí)轉(zhuǎn)化為自身擁有的東西，那么，這樣的文化會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，成為企業(yè)向前的一個(gè)隱性障礙。

四、建設(shè)有利于知識(shí)共享的新型企業(yè)文化 企業(yè)在實(shí)施知識(shí)共享的過程中，主要應(yīng)從以下三個(gè)方面塑造新型的、適應(yīng)知識(shí)共享的企業(yè)文化。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化，有效推行知識(shí)管理，就要建設(shè)一流的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于企業(yè)生存發(fā)展至關(guān)重要，在深化企業(yè)改革的發(fā)展過程中，必須保證企業(yè)文化建設(shè)有序進(jìn)行，尤其應(yīng)注意以下幾個(gè)問題： 1.完善制度文化，推動(dòng)知識(shí)共享

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)，簡單粗暴的“命令和控制”(CommandandControl)方式已經(jīng)不再有效。如果要充分共享和利用員工的知識(shí)，就必須采用“指導(dǎo)和鼓舞”(MentorandIn-spire)的方式，通過完善制度文化來推動(dòng)知識(shí)共享。

(1)以人為本，實(shí)現(xiàn)人文關(guān)懷。觀念的存在是為了規(guī)范和指導(dǎo)行為，所以“以人為本”的理念一定要轉(zhuǎn)化為規(guī)劃，融入到整個(gè)企業(yè)文化管理體系中去，從而體現(xiàn)人文關(guān)懷。尤其是領(lǐng)導(dǎo)要身先士卒，通過表率管理，使企業(yè)的價(jià)值觀從觀念形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢愿杏X的現(xiàn)實(shí)。這就要求高層領(lǐng)導(dǎo)，利用其領(lǐng)導(dǎo)能力和個(gè)人魅力，在支持和鼓勵(lì)共享方面有所作為。包括伯克曼和雪佛龍?jiān)趦?nèi)的知識(shí)管理先行者，都一再強(qiáng)調(diào)高層支持的重要性。高級(jí)管理層必須親自參與到傳遞實(shí)踐的過程中，并且在共享知識(shí)方面起到模范帶頭作用。必須在會(huì)議、演講和談話中，表明自己鼓勵(lì)共享的立場；必須提供支持，以創(chuàng)建鼓勵(lì)共享的策略。比如，伯克曼試驗(yàn)室，就只晉升認(rèn)可知識(shí)共享的員工。

(2)完善制度。特別是用人和獎(jiǎng)懲制度，建立激勵(lì)知識(shí)共享機(jī)制。在企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度上，要考慮對(duì)知識(shí)共享有貢獻(xiàn)的人員的激勵(lì)。鼓勵(lì)員工分享、使用彼此的知識(shí)，支持員工的知識(shí)創(chuàng)新工作。如可以把知識(shí)分享加入績效評(píng)估系統(tǒng)，以保證員工的知識(shí)分享努力可以被識(shí)別，并與獎(jiǎng)勵(lì)及其職業(yè)發(fā)展計(jì)劃掛鉤等等。同時(shí)，企業(yè)管理者也必然愿意接受新觀念與新事物，且愿意承擔(dān)員工創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能鼓勵(lì)員工具備承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、當(dāng)機(jī)立斷的膽識(shí)，員工也會(huì)因此而比較主動(dòng)地提供工作意見及創(chuàng)新點(diǎn)子。2.暢通知識(shí)網(wǎng)路，營造共享環(huán)境

(1)打造共享平臺(tái)。有利于知識(shí)共享的知識(shí)網(wǎng)路應(yīng)該使員工能夠輕松地進(jìn)入知識(shí)資料庫，自由地利用電子郵件、電子公告欄、電子論壇和技術(shù)圖書館，獲取對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)有價(jià)值的資訊，及時(shí)提供自己的感想和經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，并與其他人員自如交流。知識(shí)共享不僅需要企業(yè)擁有完整的資訊管理系統(tǒng)，出版企業(yè)內(nèi)部刊物、定期公布企業(yè)內(nèi)重大資訊、定時(shí)召開通報(bào)會(huì)、公布企業(yè)經(jīng)營情況、建立企業(yè)系統(tǒng)知識(shí)平臺(tái)等，為知識(shí)共享提供技術(shù)支援，還要求企業(yè)以個(gè)人為基礎(chǔ)，重視以人為本的觀念，建立和鼓勵(lì)建立各種文化團(tuán)體或非正式組織。

(2)弱化等級(jí)觀念。知識(shí)共享要求弱化參與者的等級(jí)觀念，在企業(yè)的組織制度上，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，改造傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。將原先等級(jí)過多的金字塔結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄降?、柔性的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，知識(shí)工作者被賦予了更多的解決問題的權(quán)力，增加了彼此平等對(duì)話的機(jī)會(huì)，可以使員工較平等地傳播和反饋知識(shí)，形成開放性的、學(xué)習(xí)性的、成長型的知識(shí)共享機(jī)制。

3.樹立共同愿景，培植團(tuán)隊(duì)精神

(1)培育團(tuán)隊(duì)精神。傳統(tǒng)上認(rèn)為共享是一種損己利人的事情，實(shí)際上共享可以實(shí)現(xiàn)交流者的雙蠃，包括員工和公司。實(shí)際上，人具有創(chuàng)造知識(shí)的無窮能力，而知識(shí)不同于傳統(tǒng)的資產(chǎn)，它只有在共享時(shí)，才會(huì)不斷地增長，知識(shí)被越多的人共享，知識(shí)的擁有者就能獲得越大的收益。在知識(shí)交流中，如果員工為了保證自己在企業(yè)中的地位而隱瞞知識(shí)，或者企業(yè)為保密而設(shè)置的各種安全措施給知識(shí)共享造成了障礙，對(duì)企業(yè)發(fā)展極為不利。

(2)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念。傳統(tǒng)企業(yè)文化崇尚個(gè)人成就，漠視和逃避合作，視個(gè)人對(duì)知識(shí)的掌握為個(gè)人資本。要求員工進(jìn)行知識(shí)共享，無異于讓他們承認(rèn)自己在某些領(lǐng)域遜色于人或?qū)⒆约阂詾榘恋馁Y本拱手讓人，抵觸情緒的產(chǎn)生是很自然的。長期以來形成的觀念不可能一下改變。文化的變革應(yīng)該漸進(jìn)，突然變化所得到的結(jié)果可能是消極應(yīng)付。困難是可以想象的，因此在變革過程中要有高漲的積極性和堅(jiān)韌的精神。

(3)實(shí)現(xiàn)“知識(shí)——學(xué)習(xí)——?jiǎng)?chuàng)造”的一體化。學(xué)習(xí)型組織是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的一種主要組織形式，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化管理的一項(xiàng)重大任務(wù)。強(qiáng)化學(xué)習(xí)意識(shí)，使知識(shí)共享成為日常工作的一部分，不斷鼓勵(lì)員工進(jìn)行共享活動(dòng)，摒棄利己主義，形成有利于員工進(jìn)行合作的文化氛圍。以企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值為指導(dǎo)，營造鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)的組織文化，倡導(dǎo)全員學(xué)習(xí)、全程學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)制度化、系列化，構(gòu)建有利于學(xué)習(xí)、交流和知識(shí)共享的組織網(wǎng)絡(luò)或?qū)W習(xí)環(huán)境，引導(dǎo)員工樹立自覺學(xué)習(xí)的態(tài)度，不斷自我超越，追求更高的境界。這種學(xué)習(xí)文化不僅要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、員工積極學(xué)習(xí)，而且要突出組織的學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)速度，使企業(yè)成為終身學(xué)習(xí)的組織。企業(yè)要生存與發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力，就必須強(qiáng)化知識(shí)共享，建立學(xué)習(xí)型組織和業(yè)務(wù)流程再造，從根本上提高企業(yè)綜合素質(zhì)和持續(xù)發(fā)展能力。

(4)“文化——素質(zhì)——價(jià)值”的整體化。企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力的靈魂，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉，它并不是孤立的。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)文化管理中，素質(zhì)必須得以充分體現(xiàn)。這種素質(zhì)包括企業(yè)的素質(zhì)，員工的素質(zhì)，它們往往是企業(yè)、員工解決問題的關(guān)鍵。而價(jià)值蘊(yùn)含在企業(yè)文化當(dāng)中，它是企業(yè)文化的核心，包括企業(yè)的價(jià)值取向。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，更是人才的競爭，實(shí)質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競爭。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識(shí)共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識(shí)視為企業(yè)最重要的資源，支援組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識(shí)，提高企業(yè)核心競爭力，成為一種學(xué)習(xí)型組織，以適應(yīng)競爭的需要。

第三篇：邁向管理的最高境界──企業(yè)文化建

邁向管理的最高境界──企業(yè)文化建設(shè)與管理

人與文化是企業(yè)競爭力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。筆者在近幾年的咨詢實(shí)踐中，帶領(lǐng)管理咨詢團(tuán)隊(duì)，幫助企業(yè)完成了《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《白沙文化發(fā)展綱要》等一系列企業(yè)文化綱領(lǐng)性檔的起草，并將這些綱領(lǐng)性檔的起草作為一個(gè)文化建設(shè)的過程，讓全體員工共同叁與起草企業(yè)綱領(lǐng)，使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)的使命、追求、核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)。為什么這些企業(yè)要通過上述方式來進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)?回答這個(gè)問題，要先從中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業(yè)成長過程中具有共性的問題，從本質(zhì)上講是企業(yè)文化問題。

持續(xù)性發(fā)展10問

1.為什么中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)?

中國企業(yè)所面臨的一個(gè)基本問題是持續(xù)性發(fā)展問題。從某種意義上講，這些“流星”企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè)，也就是憑借企業(yè)家的膽略和敏銳，抓住中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的某個(gè)機(jī)遇、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)專案、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的持續(xù)成功。企業(yè)要走向持續(xù)成功必須在文化層面上解決兩個(gè)基本問題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考。《華為基本法》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草，就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競爭力，為可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

2.為什么企業(yè)高層與中、基層難以達(dá)成共識(shí)，并存在溝通障礙?

企業(yè)高層與中、基層難以達(dá)成共識(shí)并存在溝通障礙，是中國企業(yè)成長和發(fā)展過程中的一個(gè)獨(dú)特現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，老板身先士卒并與下屬打成一片，下屬能充分領(lǐng)悟到老板的意圖。但隨著企業(yè)發(fā)展，老板逐漸進(jìn)入“上流社會(huì)”并與員工拉開距離，與下屬正面溝通的時(shí)間少了，老板講的話大家越來越聽不懂、悟不清；而老板則發(fā)現(xiàn)下屬跟不上自己的思路和行動(dòng)節(jié)拍。對(duì)于高速成長的企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)高層和中、基層之間的有效溝通是一個(gè)至關(guān)重要的問題，這就必須建立一個(gè)共同的語言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)實(shí)際上也是尋找一個(gè)傳遞系統(tǒng)、一個(gè)共同語言系統(tǒng)，使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的基本問題達(dá)成共識(shí)，從而形成面向未來的內(nèi)聚力。

3.為什么企業(yè)在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳?

組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。很多企業(yè)不斷進(jìn)行所謂流程再造和組織變革，但變來變?nèi)ノ┮粵]變的是員工的行為方式和思維方式。組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導(dǎo)致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，最終導(dǎo)致變革成效不佳。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)是全體員工共同叁與的一個(gè)過程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻(xiàn)心智。

4.為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，中國企業(yè)的制度成本高?

中國企業(yè)在成長發(fā)展過程中有兩種基本的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念很時(shí)髦、很先進(jìn)，“在天上飄”，但企業(yè)家和員工的行為“在地上爬”，企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導(dǎo)致企業(yè)制度成本高、管控復(fù)雜而無效。其根源在于企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時(shí)髦的口號(hào)與辭匯上，企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進(jìn)機(jī)制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時(shí)員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部交易成本高。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個(gè)時(shí)髦的文本，它要把企業(yè)文化滲透到制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使員工行為從他律走向自律，使企業(yè)進(jìn)入組織管理的最高境界──文化管理。

5.為什么企業(yè)分權(quán)、分利就分心?

中國的企業(yè)家通常面臨一個(gè)兩難境地：企業(yè)發(fā)展壯大以后需要分權(quán)，但現(xiàn)實(shí)的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導(dǎo)致企業(yè)家不敢分權(quán)。造成這種現(xiàn)象的根源在于企業(yè)家與員工目標(biāo)追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系缺乏公理、缺乏理性權(quán)威。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制。

6.為什么企業(yè)待遇很好但仍然留不住優(yōu)秀人才?

如果優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認(rèn)同，人際關(guān)系復(fù)雜，那么說明他還沒有認(rèn)同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化才能如魚得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因?yàn)閮?yōu)厚的待遇無法彌補(bǔ)由于自身價(jià)值無法實(shí)現(xiàn)所造成的心 缺憾。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”、文化留“心”。

7.為什么企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求?

中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)突出障礙是企業(yè)家抱負(fù)與追求的封頂，即企業(yè)做大以后，企業(yè)家的思維空間打不開、境界提不高，還是以投機(jī)的心態(tài)去抓專案、抓產(chǎn)品，企業(yè)自然做不大。許多民營企業(yè)之所以不能成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負(fù)不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)、名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負(fù)、追求，同時(shí)要開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草過程就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過程。

8.為什么計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，造成的障礙也最大? 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時(shí)也污染了員工的思想和行為。例如，各部門向上報(bào)計(jì)畫、報(bào)預(yù)算往往盡量往高報(bào)，等待上面攔腰砍一刀，不顧整體規(guī)劃和實(shí)際情況，只想多占；各部門只是爭資源、爭專案，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業(yè)的整體發(fā)展；企業(yè)職能部門熱衷于編制度、設(shè)置權(quán)力門檻，而不是提供服務(wù)；員工自主性差，“等、靠、要、包”，不思進(jìn)取。這些都是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的思維慣性。企業(yè)要跳出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。

9.為什么對(duì)于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己?

企業(yè)進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新的頭號(hào)敵人是習(xí)慣性的思維方式，漠視變化，不愿意改變自己。在十倍速變化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，成功往往導(dǎo)致失敗，因此在起草企業(yè)文化綱領(lǐng)的過程中首先要思考三個(gè)最基本的問題：第一，企業(yè)為什么會(huì)成功，過去成功依靠的關(guān)鍵因

素是什么?第二，在未來的發(fā)展中企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)，過去成功的要素中哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會(huì)成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙?第三，企業(yè)未來的成功靠什么，企業(yè)的文化哪些是要繼承的，哪些是要?jiǎng)?chuàng)新的，當(dāng)外部環(huán)境不斷變化、企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的階段時(shí)，我們?nèi)绾芜M(jìn)行文化的繼承與創(chuàng)新?

10.為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化?

美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其它公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。在大多數(shù)企業(yè)，實(shí)際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對(duì)那些杰出的公司來說，實(shí)際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強(qiáng)，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營有直接推動(dòng)作用，反之則會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是其文化導(dǎo)致了失敗。前期引起廣泛關(guān)注的美國安然公司，失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上──“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司的文化“只能成功”──誘人作假；“只重結(jié)果”──人被輕視。

企業(yè)文化的實(shí)踐角色

那么究竟什么是企業(yè)文化?企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。它使企業(yè)員工之間能夠達(dá)成共識(shí)，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有獨(dú)特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使其成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力。

企業(yè)文化的內(nèi)涵是：

1.企業(yè)文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)

企業(yè)文化使每個(gè)員工知道企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎樣做可能違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。文化是共同認(rèn)知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認(rèn)同的人也會(huì)被逐漸同化。

2.企業(yè)文化是大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式

“習(xí)”就是通過經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)獲得的，“慣”就是一種定式，習(xí)慣性行為方式是大家所認(rèn)可的、是習(xí)以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面產(chǎn)生的力量，比起傳統(tǒng)管理的命令、監(jiān)督、懲罰的力量更徹底，更有凝聚力、約束力和推動(dòng)力，也更有活力。法律強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)，給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個(gè)角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化是員工思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長壽的關(guān)鍵。

3.企業(yè)文化是隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)

按照美國著名社會(huì)學(xué)家愛德格 Ｈ 沙因的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是隱含在一系列價(jià)值觀背后的基本假設(shè)。比如號(hào)召向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，為什么有人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢?因?yàn)槠浔澈箅[含一個(gè)基本的假設(shè)，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數(shù)人做不到。深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設(shè)系統(tǒng)變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。新的假設(shè)系統(tǒng)必然引

起人們思維和行為方式的變化，因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣的，但可以提出奮斗目標(biāo)，這就需要一系列假設(shè)系統(tǒng)對(duì)我們的未來、用人標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值、利益等做出假設(shè)。

4.企業(yè)文化是企業(yè)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心理契約

企業(yè)與員工的關(guān)系靠兩種契約來維系，一種是勞動(dòng)契約，規(guī)定雙方的權(quán)力、責(zé)任、利益關(guān)系；另一種是心理契約。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約，即員工認(rèn)同企業(yè)的共同愿景和追求，將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行自主管理。同時(shí)，一旦將文化融入日常管理，文化又是一種理性管理手段，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)功利目標(biāo)的一種理性選擇，如在戰(zhàn)略上規(guī)定了企業(yè)做什么、不做什么；在理念上確定了企業(yè)提倡什么、反對(duì)什么；在價(jià)值觀上明確了追求什么、放棄什么。

文化“落地”的關(guān)鍵要素

企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)過程，綱領(lǐng)只意味著開端。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素是什么?這首先取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，企業(yè)文化的基因來源于此。企業(yè)高層有幾項(xiàng)使命：一是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價(jià)值觀，要有意識(shí)地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價(jià)值體系。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草都經(jīng)歷了半年甚至一年的時(shí)間，高層不斷地討論，這本身就是企業(yè)家有意識(shí)地引導(dǎo)和創(chuàng)造企業(yè)文化。二是高層要完成企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考──企業(yè)向何處去?在加入WTO之后，產(chǎn)業(yè)要向哪個(gè)方向升級(jí)，企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么?核心能力是什么?關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域是什么?未來的商業(yè)運(yùn)作模式是什么?這些問題要思考清楚。三是高層要成為企業(yè)文化建設(shè)的忠實(shí)追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵(lì)者。企業(yè)文化要由企業(yè)高層來講，通過講文化、講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問題。整個(gè)企業(yè)不斷地“布道”，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的推出實(shí)際上就是高層要成為文化變革的催化劑，通過制度化的方式來改變自己，來實(shí)現(xiàn)放權(quán)，這是權(quán)力制度化的過程，說明企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)與自我轉(zhuǎn)型意識(shí)。但這是一個(gè)長期的過程，企業(yè)家要不斷超越、不斷轉(zhuǎn)型，再由高層確立并維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，身先士卒，成為典范。

企業(yè)文化建設(shè)的第二個(gè)要素是企業(yè)的核心人才和中堅(jiān)人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔(dān)文化建設(shè)的責(zé)任：一是共同參與企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀的制定；二是提煉經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，探尋方法，確立準(zhǔn)則，行為帶動(dòng)；三是將核心價(jià)值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中。真正接觸員工的是中、基層管理者，所以他們是企業(yè)文化的真正推動(dòng)者。員工更多要靠輿論導(dǎo)向、要靠氛圍去帶動(dòng)，所以對(duì)員工要有強(qiáng)化的過程，通過開始時(shí)的強(qiáng)制達(dá)到最終的自覺。

另外，企業(yè)文化建設(shè)要形成三個(gè)程序：第一步是企業(yè)文化體系的構(gòu)建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價(jià)值理念、制度文化建設(shè)等各方面如何表達(dá)企業(yè)文化；第三步是文化資源的消費(fèi)利用，真正樹榜樣、入心田、成習(xí)慣、變物質(zhì)、社會(huì)化，使文化資源真正成為員工個(gè)人成長的“消費(fèi)品”，這時(shí)企業(yè)文化才稱得上是落地生根了。

第四篇：企業(yè)文化管理是最高層次的管理哲學(xué)

企業(yè)文化管理是最高層次的管理哲學(xué)

管理學(xué)簡單地說就是通過各種各樣的方式實(shí)現(xiàn)秩序和效率。傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論通常以理論框架來設(shè)置企業(yè)的組織系統(tǒng)，通過各種規(guī)章制度來約束企業(yè)成員的行為方式，從而建立起企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略及規(guī)劃。但是，隨著人本理論的興起，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)逐步從以約束和制約為導(dǎo)向的硬性管理模式向以人為中心的軟性管理模式轉(zhuǎn)變，其中滲透了企業(yè)文化的理念。

企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種“經(jīng)濟(jì)文化”。它是企業(yè)和企業(yè)員工在經(jīng)營生產(chǎn)過程和管理活動(dòng)中逐步形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則。它界定了本企業(yè)與其他企業(yè)有別的角色，它是一種引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度和行為的機(jī)制，它能促進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同大于對(duì)個(gè)人利益的追求，同時(shí)又能傳遞給企業(yè)成員一種身份的感受，從而將一些看不見的東西融入企業(yè)成員的日常行為，成為企業(yè)全體成員所共有的價(jià)值體系。企業(yè)文化從本質(zhì)上看是一種產(chǎn)生于企業(yè)之中的文化現(xiàn)象，從管理的角度看是為達(dá)到管理目標(biāo)而應(yīng)用的管理手段。企業(yè)文化管理與傳統(tǒng)管理思想有所不同，傳統(tǒng)管理思想是把人當(dāng)做機(jī)器管理，以追求效率為中心，以追求利潤最大化為目標(biāo)，尋求企業(yè)管理數(shù)量化、精確化、硬性化，忽視人的因素，如過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)的制度和紀(jì)律，對(duì)員工采取命令式的管理方式，使企業(yè)與員工間變成純粹的雇傭與被雇傭關(guān)系，脫離了企業(yè)的文化紐帶。這樣企業(yè)自然會(huì)僵化，導(dǎo)致員工的積極性和自主性下降，損害企業(yè)的凝聚力。而企業(yè)文化管理已從強(qiáng)調(diào)對(duì)物的管理轉(zhuǎn)移到對(duì)人的管理，人在管理中的地位和作用越來越受到重視。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，面臨“把人作

是做好要求做的事情，而不是做好該做的事情；最后，沒有以開放的、發(fā)展的眼光去看待企業(yè)文化，而是始終抱著教條主義的態(tài)度去理解，去執(zhí)行，而不考慮不同時(shí)期、不同的市場環(huán)境下企業(yè)所倡導(dǎo)的東西應(yīng)有一定的傾向性。任何抽象事物的貫徹和深入都離不開從抽象到具體、從口頭到書面、從理念到行動(dòng)的過程。企業(yè)文化“強(qiáng)調(diào)了以人為本，重視企業(yè)的群體意識(shí)和人在管理中的作用，在運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段中特別突出了精神和文化的力量”。成功的企業(yè)總是應(yīng)該尊重人的，在這個(gè)企業(yè)里，要能聽到不同的聲音，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要能夠接受新思想所帶來的沖擊，這樣才能讓企業(yè)保持活力，也才能不斷地激發(fā)人的創(chuàng)造力。企業(yè)文化管理需要通過文化的滲透和導(dǎo)向來進(jìn)行企業(yè)文化的傳播，企業(yè)文化管理中堅(jiān)持以人為本理念的根本要求，就是要進(jìn)行人本管理，即要求企業(yè)將管理的重點(diǎn)由制度層次轉(zhuǎn)移到觀念層次，由著重直接管理人的行為轉(zhuǎn)變?yōu)橹毓芾砣说挠^念，重視企業(yè)人文精神的塑造，著重解決員工深層次思想認(rèn)識(shí)問題，培養(yǎng)員工以企業(yè)為家的自主意識(shí)，形成強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)歸屬感。企業(yè)實(shí)行文化管理的著眼點(diǎn)在于“人”，在于人的靈魂、情感、需求、潛能和人與人、人與組織之間的和諧協(xié)調(diào)。以人為本，加強(qiáng)企業(yè)文化管理，就要把精力投向人，理解人，關(guān)心人。要從員工的企業(yè)主體性地位出發(fā)，充分肯定每個(gè)職工的個(gè)人價(jià)值，認(rèn)真考慮員工的需求，為他們的自我實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件，使他們在共同價(jià)值觀念的作用下，陶冶情操、激發(fā)斗志，心情舒暢地努力工作，求得企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展?；萜瘴幕窍嘈拧⒆鹬貍€(gè)人，尊重員工被放到企業(yè)的首要位置。摩托羅拉公司的企業(yè)價(jià)值觀是:尊重每一個(gè)員工作為個(gè)人的人格尊嚴(yán)，開誠布公，讓每位員工直接參與對(duì)話，使他們有機(jī)會(huì)與公司同心同德，發(fā)揮各自最大的潛能。而海爾因此構(gòu)建出“創(chuàng)新文化”，讓創(chuàng)新滲透到每位員工的行動(dòng)中，的步伐。例如：聯(lián)想在企業(yè)成長初期所倡導(dǎo)的是“為振興民族工業(yè)而努力”，于是發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行，快速成長為中國最大的 IT 產(chǎn)品及服務(wù)供應(yīng)商，并于2005年收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。但是由于企業(yè)文化的沖突，IBM PC的很多高層離開了聯(lián)想，于是聯(lián)想立即調(diào)整了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及文化理念，提出了“管理無國界、管理國際化”，弱化了原有理念，促進(jìn)了企業(yè)的快速成長。

企業(yè)文化是一種看不見的軟件，它是指導(dǎo)企業(yè)員工約束日常行為的一種態(tài)度。首先，在企業(yè)文化的建設(shè)時(shí)期一定要?jiǎng)?chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來，經(jīng)共同探討形成整套的范本。其次，還需要針對(duì)企業(yè)中的不同人員進(jìn)行分批次分類別的企業(yè)文化培訓(xùn)，通過一定的硬性措施貫徹軟性規(guī)范。再次，要理解到企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)長期過程，在一定時(shí)期內(nèi)還需要相關(guān)制度的制約，使文化的貫徹由制度的他律達(dá)成企業(yè)員工的理解和認(rèn)同，逐步轉(zhuǎn)化為員工的日常行為規(guī)范而形成自律。但企業(yè)的高層能否成為文化的塑造者和維護(hù)者才是這一切的前提，就像一個(gè)企業(yè)老總詢問一家企業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)時(shí)說：“塑造企業(yè)文化到底什么最關(guān)鍵？”咨詢師告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模！”——企業(yè)文化反映的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué)態(tài)度。

現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)更注重的是如何用適當(dāng)?shù)姆绞酱偈箚T工從事創(chuàng)造性思維、創(chuàng)造性學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性工作，而這些都取決于企業(yè)是否能真正將“以人為本”的理念落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)、生活的各個(gè)方面。例如：

1、企業(yè)員工在實(shí)際工作中接受任務(wù)后有多大的權(quán)利來自由支配完成工作的方式；

2、如果員工嘗試性的工作方式引起一定的誤差，企業(yè)能否將其認(rèn)為是為了改進(jìn)企業(yè)運(yùn)營方式而進(jìn)行的成本投入；

3、企業(yè)的薪酬與績效耦合度是否是緊密的，企業(yè)員工取得的創(chuàng)新

化中。企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新精神，創(chuàng)新是企業(yè)實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值和可持續(xù)發(fā)展的根本，創(chuàng)新來源于員工對(duì)企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)的危機(jī)感和責(zé)任感，這要求企業(yè)創(chuàng)造出一種以民主為特征的激勵(lì)環(huán)境，強(qiáng)調(diào)競爭，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)。這一方面需要通過對(duì)原有僵化機(jī)制的解凍，打破其固有的價(jià)值觀，喚起全體員工的危機(jī)意識(shí)；另一方面，需要企業(yè)大力弘揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng)，并不斷吸收先進(jìn)文化成果，通過深入的教育、培訓(xùn)和約束內(nèi)化為員工的共有價(jià)值觀，使員工產(chǎn)生共鳴。這種源自文化層面所產(chǎn)生出來的力量才更有牽引力、凝聚力、約束力和推動(dòng)力。

綜上所述，企業(yè)文化是一種人文理念，它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué)態(tài)度，是政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身上的折射，它決定了企業(yè)的用人政策，決定了企業(yè)的經(jīng)營理念和社會(huì)化效果。通過適當(dāng)?shù)纳罨拓瀼?，它更能成為一種信仰，就像毛澤東之所以打敗蔣介石，除了具備卓越的才能外，更因?yàn)樗岢隽巳嗣駪?zhàn)爭的思想，突出“以人民為本”的理念，并進(jìn)行了深入、廣泛的政治文化宣傳，贏得了人本主義的勝利。所以，企業(yè)文化管理才是最高層次的管理哲學(xué)。

營銷部新員工實(shí)習(xí)報(bào)告

員工姓名：

遞交報(bào)告日期：

實(shí)習(xí)部門：

實(shí)習(xí)日期：

報(bào)告內(nèi)容：

第五篇：企業(yè)文化的最高境界

企業(yè)文化的最高境界是什么？我認(rèn)為必須是、一定是“成人達(dá)己”。西諺云：“幫助他人實(shí)現(xiàn)夢想的人也可以實(shí)現(xiàn)自己的（夢想）。英文是這樣的：if you help others achieve their dreams and you will achieve yours.”

在這里，我選定微軟作為一個(gè)活生生的例子來

闡述我對(duì)這個(gè)問題的理解，并提出一些基本的觀點(diǎn)。

我們首先看企業(yè)與員工的關(guān)系。微軟的宗旨是：激發(fā)個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)潛力。（enable people and businesses throughout the world to realize their full potential）。激發(fā)個(gè)人潛能，就是成就個(gè)人（enablepeople）的表現(xiàn)。當(dāng)然，微軟是通過招募業(yè)界最優(yōu)秀的人才來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)的。人是微軟真正的最大的財(cái)產(chǎn)，員工的素質(zhì)是對(duì)生產(chǎn)力唯一最重要的來源。因此，微軟決定聘用最聰明的前5%，這里的關(guān)鍵詞是聰明，而不是知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。找到最能干的專業(yè)人才，幫助他們成功，微軟也就自然而然地成功了。

微軟企業(yè)文化的核心則在于：激情、技術(shù)至上、勤奮工作。有一則故事很能說明一些問題。有一個(gè)流傳很久的笑話，說是一次ibm和微軟要舉行談判，為了緩和氣氛，ibm的人特意去商店買了牛仔褲和t-shirt，而微軟的人也特意穿上了西服，打上了蹩腳的領(lǐng)帶。微軟的成功和它的偉大之處在于：一群普通的員工，能夠以自己的方式不斷努力著去實(shí)現(xiàn)自己的夢想。這讓我想起一句話：上君盡人之智。

如果把同樣的理念運(yùn)用到客戶、社區(qū)和其他活動(dòng)上，企業(yè)文化就會(huì)有強(qiáng)大的社會(huì)影響力和感召力，這樣的企業(yè)是沒有對(duì)手的。

無獨(dú)有偶，google在這方面可能比微軟做的更好。在google的“員工福利計(jì)劃”中就包含：向員工提高豐厚的退休金供款方案和大幅度增加年終獎(jiǎng)金。為了增加員工的公司歸屬感，所有g(shù)oogle的雇員都會(huì)有公司股票優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。由于近期google的收入上升一倍，盈利也隨之大增，google的股價(jià)在一年內(nèi)也已翻倍。google的員工都因此獲得非常豐厚的回報(bào)，涌現(xiàn)了不少百萬富翁。這更讓google成為很多it專業(yè)人士向往的公司。還有，google總部里，google公司除了24小時(shí)向所有員工提供各式各樣的美食，還提供兒童日間托兒服務(wù)，醫(yī)療服務(wù)，衣服干洗等服務(wù)，甚至公司還設(shè)有健身院，籃球場和排球場等體育健身設(shè)施。google的電腦工程師可以允許將自己1/5的工作時(shí)間用于追求自己的愛好，而暫時(shí)放下公司的工作。有很多人才就是沖著google這獨(dú)特的公司文化而加入的。google向每個(gè)雇員提供成就大業(yè)的空間。因此，在google工作可以讓員工看到長遠(yuǎn)的事業(yè)發(fā)展未來。

很顯然，微軟也好，google也罷，它們都善于調(diào)動(dòng)員工的積極性——上君盡人之智。

不知道大家對(duì)于戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)達(dá)到什么程度，但是，企業(yè)文化在戰(zhàn)略架構(gòu)方面所起的作用越來越大。有些企業(yè)把賺錢作為最高目標(biāo)，把人作為工具，就是本末倒置。但是，本末倒置已經(jīng)被大家視同正常。

如果我們認(rèn)同“一切都應(yīng)該以人為本”，那么，人就自然成為企業(yè)戰(zhàn)略的絕對(duì)主體，所以，我們就可以真正體驗(yàn)到一點(diǎn)：成就他人，其實(shí)也就是成就自己。