第一篇：最有效的企業(yè)培訓體系

易思華管理咨詢產(chǎn)業(yè)集團----------中國咨詢式培訓第一品牌

咨詢式培訓與傳統(tǒng)培訓的聯(lián)系與區(qū)別

咨詢式培訓是將將培訓、診斷、咨詢進行了有機的結(jié)合，為建立學習型組織和全員素質(zhì)提高，依托優(yōu)秀的咨詢師與培訓雙棲專家為師資背景與前提，提供各種行之有效的、針對實際設(shè)計的咨詢式培訓服務(wù)，使之更有利于企業(yè)整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的提高，在幫助客戶解決企業(yè)營銷與管理中存在的問題的同時，有效的提升企業(yè)整體素質(zhì)與能力。咨詢式培訓仍然屬于培訓的范疇

咨詢式培訓是以培訓的延伸與拓展，是培訓的一種更高形態(tài)與境界，是在對傳統(tǒng)培訓進行辯證的否定之否定的基礎(chǔ)上經(jīng)過揚棄后創(chuàng)新的一種培訓方法。無論是從形式，還是內(nèi)容，還是效果上都比普通的培訓更加進了一步、上了一個臺階與檔次。

在目前企業(yè)普遍感覺培訓效果不佳的情況下，無疑對培訓市場是一種沖擊與提升。

一、首先咨詢式培訓是集體智慧的結(jié)晶。

與普通培訓的單打獨斗相比，咨詢式培訓更強調(diào)團隊作戰(zhàn)。一般咨詢式培訓都會組成咨詢式培訓項目組。按咨詢公司職能化組織結(jié)構(gòu)的工作特點，一般均由公司高級咨詢顧問親自主持協(xié)調(diào)，根據(jù)客戶行業(yè)特性、咨詢需求、專業(yè)特點、涉及范圍等快速反應(yīng)，實時優(yōu)化組合一支專項培訓師團隊，并全心投入。

咨詢式培訓只有咨詢公司才能完成，普通的培訓公司無法完成咨詢式培訓任務(wù)。咨詢式培訓的培訓師也要求首先是營銷與管理實戰(zhàn)的咨詢專家、熟悉與了解企業(yè)的實踐，是咨詢與培訓雙棲專家，只會做培訓，或者說只會做咨詢都不行，缺一不可。

二、咨詢式培訓的理念

咨詢式培訓以專業(yè)化咨詢的視角，從企業(yè)實際情況和適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展出發(fā)，為企業(yè)的成長過程出現(xiàn)的問題進行解答，并提供實際的解決思路與方向，實施具有實效性的培訓解決方案。

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三、咨詢式培訓的特色

1、以診斷為起點的培訓

咨詢式培訓首先要進行內(nèi)訪外調(diào)，將本企業(yè)內(nèi)部的資源與問題進行盤整，對行業(yè)的競爭態(tài)勢與標桿企業(yè)通過調(diào)查分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅，共同制定出適宜的企業(yè)內(nèi)部改進方案，在改進方案的基礎(chǔ)上制定培訓計劃，協(xié)助企業(yè)創(chuàng)建學習氣氛，不斷更新業(yè)務(wù)知識，提高企業(yè)解決問題的能力與水平、專家通過培訓達到持久關(guān)注企業(yè)，這是一個互動的過程。

2、以解決問題為目的的培訓

咨詢式的培訓師會運用各種咨詢工具與理論，診斷、分析制約企業(yè)發(fā)展面臨的普遍和瓶頸問題在企業(yè)問題診斷的基礎(chǔ)上，從培訓角度系統(tǒng)設(shè)計問題解決方案組成雙方參與的以資深項目經(jīng)理為核心的培訓師團隊授課內(nèi)容突出實戰(zhàn)性、先進性，啟發(fā)性，具有可操作性。

3、以互動為手段的培訓

咨詢式培訓不是簡單的教與學，簡單的灌輸與接受，是與企業(yè)管理與營銷中高層充分溝通協(xié)調(diào)，以企業(yè)需求為導(dǎo)向，共同制定培訓方案，采用多種形式和豐富多彩的內(nèi)容引起廣泛的興趣和主動參與意識，利用第三方的無直接利益沖突優(yōu)勢，建立人性化的情感注入和打破管理階層的等級感受，共同營造一個寬松愉快的全新工作氛圍

4、以過程為導(dǎo)向的培訓

咨詢式培訓不是以結(jié)果為導(dǎo)向，是以過程為導(dǎo)向的培訓。強調(diào)培訓前的調(diào)研、訪談及與企業(yè)內(nèi)部充分進行訓前溝通，量身定制各項具體培訓方案。關(guān)注培訓課堂的交互式教學、案例研討，以項目經(jīng)理為主的培訓師團隊創(chuàng)造全新感受的培訓文化。重視培訓后的跟蹤評估與效果調(diào)查，將密切關(guān)注受訓企業(yè)的反應(yīng)，便于及時調(diào)整更為適應(yīng)的有效內(nèi)容

5、以建立合作伙伴為目標的培訓

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咨詢式培訓不是追求的一堂課的合作，而是與受訓企業(yè)建立合作伙伴式的聰明，根據(jù)企業(yè)的實際有針對性地系統(tǒng)策劃培訓項目，度身定制教學安排及培訓課程，講究培訓課程體系完整，內(nèi)容先進實用，全程細致周到地專項組織與服務(wù)，開展培訓評估，及時了解學員反饋、促進課程改善，通過合作，建立永久共識和協(xié)作的深層關(guān)系。不能為企業(yè)解決問題，既使再努力，咨詢式培訓均視為沒有價值的無效勞動。咨詢式培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別

通過上述的闡述，咨詢式培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別是很明顯的，我們可以通過幾下幾個方面進行比較與分析。培訓效果的對比分析：讀可以記住20%；聽可以記住30%；看可以記住40%；說可以記住50%；做可以記住60%； 看說聽做綜合運用可以記住90%以上。咨詢式培訓綜合運用了看說聽做，學員參與培訓的全過程。

多對一咨詢式內(nèi)訓簡介

one-to-many counseling training

1、何謂多對一咨詢式內(nèi)訓？

多對一咨詢式內(nèi)訓：英文one-to-many counseling training，即通過對企業(yè)員工的調(diào)研以及經(jīng)營現(xiàn)狀的診斷，為客戶提供個性化的具有高度針對性的內(nèi)訓服務(wù)！

2、現(xiàn)代企業(yè)培訓發(fā)展的新趨勢

從知識更新型培訓，發(fā)展為智能增強型培訓

從實現(xiàn)組織目標為主，發(fā)展為實現(xiàn)組織目標和員工個人全面發(fā)展兩個目標并重 從解決現(xiàn)有問題為主要內(nèi)容，發(fā)展為提高企業(yè)未來競爭性、適應(yīng)性為主要內(nèi)容 咨詢式內(nèi)訓與傳統(tǒng)內(nèi)訓的區(qū)別: 易思華管理咨詢產(chǎn)業(yè)集團----------中國咨詢式培訓第一品牌

3、咨詢式內(nèi)訓優(yōu)點和好處

4、多對一咨詢式內(nèi)訓實施流程

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八大優(yōu)勢

我們排斥精彩的忽悠！我們拒絕空洞的說教！

我只關(guān)注三件事：第一提升受訓企業(yè)績效！第二提升受訓企業(yè)績效！第三提升受訓企業(yè)績效！！

10年培訓行業(yè)崢嶸歲月！超過500家中小型企業(yè)，戰(zhàn)略合作；超過50000名總裁學員，見證受益?

1．國內(nèi)唯一 一家專注做“多對一企業(yè)咨詢式培訓”的機構(gòu)

易思華是國內(nèi)首家提出“多對一咨詢式培訓”服務(wù)模式的機構(gòu)！“多對一咨詢式培訓”暨是由兩位或兩位以上的專家負責服務(wù)一家企業(yè)的模式！2．國內(nèi)領(lǐng)先的咨詢和培訓實力

易思華的大部分咨詢師和培訓師均是具有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的導(dǎo)師。3．專業(yè)系統(tǒng)化診斷，“量身定做”式培訓

易思華專注于系統(tǒng)性診斷，借助系統(tǒng)化診斷來發(fā)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)問題；專注系統(tǒng)保證了我們站在全局的高度。同時，我們的管理培訓專注于個性化，通過咨詢式培訓，以獨特診斷方式為企業(yè)提供量身定做課程。我們嚴格把握訓前調(diào)研、培訓人群特征分析、培訓需求分析、培訓大綱設(shè)計、課件制作、案例選擇等環(huán)節(jié)，確保課程能對癥下藥，針對性解決客戶企業(yè)的存在的現(xiàn)實問題。

4．團隊方式開展企業(yè)內(nèi)訓

一個人的智慧總是有限的，企業(yè)開展內(nèi)訓是要解決長期困擾的復(fù)雜問題，在企業(yè)調(diào)研、易思華管理咨詢產(chǎn)業(yè)集團----------中國咨詢式培訓第一品牌

課程方案設(shè)計、課程設(shè)計等重要環(huán)節(jié)當中，我們充分發(fā)揮團隊優(yōu)勢，集思廣議，共同探討并確定內(nèi)訓課程實施方案，在內(nèi)訓實施過程中，又以團隊方式出擊，以確保內(nèi)訓服務(wù)質(zhì)量。以團隊方式實施制造業(yè)企業(yè)內(nèi)訓，既保證課程質(zhì)量，又保證服務(wù)質(zhì)量。

5．注重訓后的跟蹤服務(wù)

內(nèi)訓課程結(jié)束，我們不僅只停留在常規(guī)培訓效果調(diào)查，更注重內(nèi)訓后客戶意見的反饋和新問題的處理。

6．個性化的培訓形式

我們的課程采用體驗+活動+咨詢+解疑+演練的方式，真正做到讓受訓學員在快樂中成長！學以致用！7．針對性強

我們通過調(diào)研+診斷+定制真正做到對癥下藥，解決企業(yè)經(jīng)營問題！8．系統(tǒng)化

易思華提出兩套系統(tǒng)：一是通過調(diào)研+診斷+定制的方式對癥下藥治愈企業(yè)疾患；二是易思華根據(jù)多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗設(shè)計出一套針對企業(yè)完整的系統(tǒng)化的《贏利系統(tǒng)》課程！幫助企業(yè)防患于未然！

第二篇：如何有效的建立企業(yè)培訓體系.

如何有效的建立企業(yè)培訓體系

大家知道, 現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭, 誰擁 有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢, 正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說:企 業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復(fù)制, 但惟獨員工能力難以購買和復(fù)制;蓋茨也說“將我們公司最好的 20人拿走,微軟在世界上將變得無足 輕重?！笨赡艽蠹視f可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決—— 但空降兵失誤的案例比比皆是, 即便能招聘到合適的人員也還必須對 其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓。

隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇, 企業(yè)更迫切需要提升核心 競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位,許多企業(yè)提出業(yè)務(wù)重組、流程再造、組織調(diào)整等要求,企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn),員 工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效 培訓將取得可觀的回報。現(xiàn)在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì), 還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓能在企業(yè)內(nèi)部推動變革, 戰(zhàn)略推進與發(fā)展,組織融合;還能推廣企業(yè)品牌輸出。

但培訓效果到底如何呢? 對于培訓, 在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂, 培訓的好處是不言而 喻的,不然企業(yè)不會這么重視培訓了,但現(xiàn)狀卻是不容樂觀,企業(yè)把 培訓視為投資, 但由于培訓效果卻不好, 從而使得這種培訓“虧本” 了,難怪有人說培訓成了“賠了夫人,又折兵”。究其本質(zhì)----是因 為缺乏有效的培訓體系。

1、培訓定位不清 :觀念不正確,培訓成了臨時抱佛腳,領(lǐng)導(dǎo)重 視得多,參與得少;沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系;缺乏培訓的 總體戰(zhàn)略思路 “ 流行什么培訓什么? ”

2、培訓責任不明 :培訓是

乏支持;鼓吹培訓是福利,忽視員工參加培訓的義務(wù);

培訓需求不準:沒有科學的培訓需求分析;培訓 項目 設(shè)置不合理;結(jié)果要么重視高層,要么重視基層;

3、培訓環(huán)境不好 :誤解培訓是萬能的;不注重塑造一種有利于 培訓的氛圍;輕視培訓與其他人力資源措施的連接;沒有施展的空間, 造成培訓的人才難以得到能力發(fā)揮而流失;

4、培訓資源不齊 :缺乏對培訓進行有效的資源支持;沒有培訓 時間保證;缺乏培訓資金支持;很少培訓專業(yè)人員的投入;

5、培訓實施不實 :培訓教師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓內(nèi)容而 定;培訓方法選擇不當;缺乏培訓過程中的有效溝通;甚至有些培訓 成了走過場,過分追求課程效果,根本忘記了培訓的目的是什么?

6、培訓轉(zhuǎn)化不力 :在培訓前期花費的時間多;而沒有進行培訓 的有效評估;缺乏培訓有效轉(zhuǎn)化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試;培訓需要進行系統(tǒng)思考

培訓不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足, 也 培訓員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力, 這也是我們所說的 開發(fā), 即培訓包含兩方面的內(nèi)容 —— 滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未 來符合組織需要的發(fā)展。這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管

理的最大區(qū)別?？偟膩碇v, 僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓 只屬于中低層次的培訓, 真正的高層次培訓是與公司戰(zhàn)略目標和宗旨 聯(lián)系在一起, 培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和 分享,營造一種鼓勵員工持續(xù)學習的工作環(huán)境。

培訓是一種 “ 投資 ” 行為, 只有與組織的戰(zhàn)略 /目標緊密聯(lián)系才能持 久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用,培訓只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟;只有在員工 職業(yè) 發(fā)展管理中發(fā)揮作用, 才會有效調(diào)動員工的培訓熱情, 從而使員工的 培訓由被動轉(zhuǎn)化為主動;培訓推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源;兼顧現(xiàn)實與未來,保持培訓的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓責任

企業(yè)要提高培訓效果,以前那種人力資源部門唱 “ 獨角戲 ” 的局面 就必須予以終止,應(yīng)建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然, 作為企業(yè)培訓機構(gòu)應(yīng)負起主導(dǎo)作用來:開發(fā)并初步完成各 職類職種的課程與教材體系;引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課 程;拓展外部師資網(wǎng)絡(luò),穩(wěn)固外部講師資源;建立內(nèi)部師資選拔、培 養(yǎng)、激勵機制, 加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè);盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu) 內(nèi)部各功能板塊, 使之規(guī)范化有效運作;摸索企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu)的運 營模式。

個人對培訓有最基本的責任 —— 投入時間、精力與金錢;管理者:培訓的落實依賴所有層次的管理者, 應(yīng)將培訓納入到管 理的主要活動中 —— 確認培訓需求;創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境;過程監(jiān)

控;結(jié)果評估;對于各級管理者要建立起責任來,作為企業(yè)就必須清 楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說, 并納入其績效評估, 只有這 樣才不會流于形式。

所有者:培訓成效的主宰者 —— 將培訓融入核心策略;給予足夠 培訓資金;要求經(jīng)理履行培訓職責;明確培訓原則

我們在進行企業(yè)培訓時, 應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要;不要好高務(wù) 遠,還沒有學會爬,就想著飛,應(yīng)一步一步的前進。培訓也要講市場 第一, 要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是 培訓市場,但培訓要有定單,就要研究培訓如何適應(yīng)企業(yè)需要,首先 就要了解企業(yè)需要什么。因此,企業(yè)培訓要學以致用、符合公司戰(zhàn)略 利益、滿足員工發(fā)展要求, 以及給予員工能力發(fā)揮的空間,不然不但 培訓效果達不到目的, 而且培訓好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也 會導(dǎo)致離開企業(yè)。

構(gòu)建與實施企業(yè)培訓體系

培訓體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓的系統(tǒng)方法。只有有效的 與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié), 才能確實地體現(xiàn)出培訓對企業(yè)戰(zhàn)略價值 作用。首先,企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標,企業(yè)采取不同的 戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響(低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在 不同程度上決定企業(yè)培訓投入的對象和重點不同, 是進行培訓還是從

外部直接招聘高素質(zhì)人才等;其次,人力資源理念決定企業(yè)的培訓 策略和推進方式(是自主培訓還是外部培訓、是持續(xù)培訓還是階段培 訓、是按層次進行推進還是按職能別推進;最后對培訓實施進行評 估以建立培訓體系循環(huán)。

企業(yè)培訓體系建立要明確回答三個問題

1、決定哪些層次員工的培訓重點;

2、決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標完成最關(guān)鍵;

3、決定哪些培訓方案是最需要的。

第一、進行培訓需求分析 —— 即企業(yè)要不要做培訓的決策問題, 主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進行分析;作為開展企業(yè)培訓 工作的第一步, 首先清楚的是:企業(yè)是否需要進行培訓 —— 即培訓什 么的問題。企業(yè)的培訓需求來源于兩個方面,一是組織的需求,二是 員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整,以及應(yīng) 對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任 崗位工作任務(wù)、員工是否達到業(yè)績目標要求, 以及員工個人的發(fā)展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析 —— 考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過 組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級 和同事對培訓活動的支持一定的情況下,培訓是否符合需要;

人員分析 —— 確定那些人需要培訓。包括分析:查找原因 —— 判 斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的,是知識、技能或能力不足。還是 由于工作動力不夠, 或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培

訓。確定員工是否作好培訓準備。工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重 要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當在培訓培 訓中強調(diào)那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順 序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織 分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不 了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。第二，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預(yù)算； 第二，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預(yù)算； 在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓 計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標 和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以 及培訓預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓課程的日 程，培訓實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓對象都能參加； 計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓課程外的其 他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要 做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、第三 進行培訓課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選 進行培訓課程的設(shè)計 擇相關(guān)資源、教學設(shè)計和學員手冊編制。擇相關(guān)資源、教學設(shè)計和學員手冊編制。課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方 法、選擇培訓方法、培訓內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主 要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要 來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與 課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標出發(fā)，參照以

下標準進行——專業(yè)能 力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教 學質(zhì)量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安 靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學設(shè)計與學員手冊編制：既設(shè)計培訓計劃表、培訓進度表、培 訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方 式等。第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等； 第四 第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和 第五 效果評估等。培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如 大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從 塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓 成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評 估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管

理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一 般分為四個層次，學員反應(yīng)——授課滿意度；學員收獲——授課吸收 程度；學員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的 成果。

第三篇：如何有效的建立企業(yè)培訓體系

如何有效的建立企業(yè)培訓體系

大家知道，現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭，誰擁有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢，正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說：企業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復(fù)制，但惟獨員工能力難以購買和復(fù)制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！笨赡艽蠹視f可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓。

隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇，企業(yè)更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，許多企業(yè)提出業(yè)務(wù)重組、流程再造、組織調(diào)整等要求，企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn)，員工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效培訓將取得可觀的回報?，F(xiàn)在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì)，還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓能在企業(yè)內(nèi)部推動變革，戰(zhàn)略推進與發(fā)展，組織融合；還能推廣企業(yè)品牌輸出。

但培訓效果到底如何呢？

對于培訓，在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂，培訓的好處是不言而喻的，不然企業(yè)不會這么重視培訓了，但現(xiàn)狀卻是不容樂觀，企業(yè)把培訓視為投資，但由于培訓效果卻不好，從而使得這種培訓“虧本”了，難怪有人說培訓成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質(zhì)——是因為缺乏有效的培訓體系。

培訓定位不清：觀念不正確，培訓成了臨時抱佛腳，領(lǐng)導(dǎo)重視得多，參與得少；沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系；缺乏培訓的總體戰(zhàn)略思路“流行什么培訓什么？”

培訓責任不明：培訓是人力資源部的事，高層與直線經(jīng)理缺乏支持；鼓吹培訓是福利，忽視員工參加培訓的義務(wù)；

培訓需求不準：沒有科學的培訓需求分析；培訓項目設(shè)置不合理；結(jié)果要么重視高層，要么重視基層；

培訓環(huán)境不好：誤解培訓是萬能的；不注重塑造一種有利于培訓的氛圍；輕視培訓與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓的人才難以得到能力發(fā)揮而流失；

培訓資源不齊：缺乏對培訓進行有效的資源支持；沒有培訓時間保證；缺乏培訓資金支持；很少培訓專業(yè)人員的投入；

培訓實施不實：培訓教師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓內(nèi)容而定；培訓方法選擇不當；缺乏培訓過程中的有效溝通；甚至有些培訓成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓的目的是什么？

培訓轉(zhuǎn)化不力：在培訓前期花費的時間多；而沒有進行培訓的有效評估；缺乏培訓有效轉(zhuǎn)化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試；

培訓需要進行系統(tǒng)思考 培訓不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發(fā)，即培訓包含兩方面的內(nèi)容——滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發(fā)展。這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的最大區(qū)別?？偟膩碇v，僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓只屬于中低層次的培訓，真正的高層次培訓是與公司戰(zhàn)略目標和宗旨聯(lián)系在一起，培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，營造一種鼓勵員工持續(xù)學習的工作環(huán)境。

培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉(zhuǎn)化為主動；培訓推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓責任

企業(yè)要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應(yīng)建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然，作為企業(yè)培訓機構(gòu)應(yīng)負起主導(dǎo)作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)固外部講師資源；建立內(nèi)部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè)；盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu)的運營模式。

個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；

管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應(yīng)將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境；過程監(jiān)控；結(jié)果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經(jīng)理履行培訓職責；

明確培訓原則

我們在進行企業(yè)培訓時，應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要；不要好高務(wù)遠，還沒有學會爬，就想著飛，應(yīng)一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應(yīng)企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓要學以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導(dǎo)致離開企業(yè)。

構(gòu)建與實施企業(yè)培訓體系 培訓體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié)，才能確實地體現(xiàn)出培訓對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質(zhì)人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續(xù)培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環(huán)。

企業(yè)培訓體系建立要明確回答三個問題

2決定哪些層次員工的培訓重點

2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標完成最關(guān)鍵

2決定哪些培訓方案是最需要的

首先進行培訓需求分析——即企業(yè)要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。

企業(yè)的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整，以及應(yīng)對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務(wù)、員工是否達到業(yè)績目標要求，以及員工個人的發(fā)展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當在培訓培訓中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預(yù)算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以及培訓預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學設(shè)計和學員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質(zhì)量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設(shè)計與學員手冊編制：既設(shè)計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應(yīng)——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應(yīng)——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當在培訓培訓中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預(yù)算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以及培訓預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學設(shè)計和學員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質(zhì)量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設(shè)計與學員手冊編制：既設(shè)計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應(yīng)——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應(yīng)——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉(zhuǎn)化為主動；培訓推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓責任

企業(yè)要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應(yīng)建立一種廣泛的培訓責任體系。

當然，作為企業(yè)培訓機構(gòu)應(yīng)負起主導(dǎo)作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)固外部講師資源；建立內(nèi)部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè)；盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu)的運營模式。

個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；

管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應(yīng)將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境；過程監(jiān)控；結(jié)果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經(jīng)理履行培訓職責；

明確培訓原則

我們在進行企業(yè)培訓時，應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要；不要好高務(wù)遠，還沒有學會爬，就想著飛，應(yīng)一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應(yīng)企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓要學以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導(dǎo)致離開企業(yè)。

構(gòu)建與實施企業(yè)培訓體系

培訓體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié)，才能確實地體現(xiàn)出培訓對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質(zhì)人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續(xù)培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環(huán)。

企業(yè)培訓體系建立要明確回答三個問題

2決定哪些層次員工的培訓重點

2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標完成最關(guān)鍵

2決定哪些培訓方案是最需要的

首先進行培訓需求分析——即企業(yè)要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。

企業(yè)的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整，以及應(yīng)對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務(wù)、員工是否達到業(yè)績目標要求，以及員工個人的發(fā)展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當在培訓培訓中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預(yù)算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以及培訓預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學設(shè)計和學員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質(zhì)量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設(shè)計與學員手冊編制：既設(shè)計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應(yīng)——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應(yīng)——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。

工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當在培訓培訓中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。

其次，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預(yù)算；

在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以及培訓預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學設(shè)計和學員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質(zhì)量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學設(shè)計與學員手冊編制：既設(shè)計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；

第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應(yīng)——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等； 第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應(yīng)——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四篇：如何有效的建立企業(yè)培訓體系

如何有效的建立企業(yè)培訓體系 如何有效的建立企業(yè)培訓體系 大家知道，現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭，誰擁有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢，正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說：企業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復(fù)制，但惟獨員工能力難以購買和復(fù)制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！笨赡艽蠹視f可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓。隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇，企業(yè)更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，許多企業(yè)提出業(yè)務(wù)重組、流程再造、組織調(diào)整等要求，企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn)，員工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效培訓將取得可觀的回報。現(xiàn)在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì)，還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓能在企業(yè)內(nèi)部推動變革，戰(zhàn)略推進與發(fā)展，組織融合；還能推廣企業(yè)品牌輸出。但培訓效果到底如何呢？對于培訓，在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂，培訓的好處是不言而喻的，不然企業(yè)不會這么重視培訓了，但現(xiàn)狀卻是不容樂觀，企業(yè)把培訓視為投資，但由于培訓效果卻不好，從而使得這種培訓“虧本”了，難怪有人說培訓成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質(zhì)——是因為缺乏有效的培訓體系。培訓定位不清：觀念不正確，培訓成了臨時抱佛腳，領(lǐng)導(dǎo)重視得多，參與得少；沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系；缺乏培訓的總體戰(zhàn)略思路“流行什么培訓什么？”培訓責任不明：培訓是人力資源部的事，高層與直線經(jīng)理缺乏支持；鼓吹培訓是福利，忽視員工參加培訓的義務(wù)；培訓需求不準：沒有科學的培訓需求分析；培訓項目設(shè)置不合理；結(jié)果要么重視高層，要么重視基層；培訓環(huán)境不好：誤解培訓是萬能的；不注重塑造一種有利于培訓的氛圍；輕視培訓與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓的人才難以得到能力發(fā)揮而流失；培訓資源不齊：缺乏對培訓進行有效的資源支持；沒有培訓時間保證；缺乏培訓資金支持；很少培訓專業(yè)人員的投入；培訓實施不實：培訓教師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓內(nèi)容而定；培訓方法選擇不當；缺乏培訓過程中的有效溝通；甚至有些培訓成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓的目的是什么？培訓轉(zhuǎn)化不力：在培訓前期花費的時間多；而沒有進行培訓的有效評估；缺乏培訓有效轉(zhuǎn)化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試；培訓需要進行系統(tǒng)思考培訓不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發(fā)，即培訓包含兩方面的內(nèi)容——滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發(fā)展。這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的最大區(qū)別?？偟膩碇v，僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓只屬于中低層次的培訓，真正的高層次培訓是與公司戰(zhàn)略目標和宗旨聯(lián)系在一起，培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，營造一種鼓勵員工持續(xù)學習的工作環(huán)境。培訓是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉(zhuǎn)化為主動；培訓推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓的持續(xù)性與繼承性。樹立培訓責任企業(yè)要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應(yīng)建立一種廣泛的培訓責任體系。當然，作為企業(yè)培訓機構(gòu)應(yīng)負起主導(dǎo)作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)固外部講師資源；建立內(nèi)部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè)；盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓開發(fā)機構(gòu)的運營模式。個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應(yīng)將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境；過程監(jiān)控；結(jié)果評估；對于各級管理者要建立起責任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經(jīng)理履行培訓職責；明確培訓原則我們在進行企業(yè)培訓時，應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要；不要好高務(wù)遠，還沒有學會爬，就想著飛，應(yīng)一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應(yīng)企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓要學以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導(dǎo)致離開企業(yè)。構(gòu)建與實施企業(yè)培訓體系培訓體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié)，才能確實地體現(xiàn)出培訓對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質(zhì)人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續(xù)培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環(huán)。企業(yè)培訓體系建立要明確回答三個問題 2決定哪些層次員工的培訓重點 2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標完成最關(guān)鍵 2決定哪些培訓方案是最需要的首先進行培訓需求分析——即企業(yè)要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓——即培訓什么的問題。企業(yè)的培訓需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整，以及應(yīng)對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務(wù)、員工是否達到業(yè)績目標要求，以及員工個人的發(fā)展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓準備。工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當在培訓培訓中強調(diào)那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓是否與公司戰(zhàn)略目標相符，以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓的問題。其次，依據(jù)培訓需求制定企業(yè)的培訓計劃和相關(guān)預(yù)算；在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓方法，以及培訓預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學設(shè)計和學員手冊編制。課程規(guī)劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內(nèi)容深化、課程測試與評估。資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標出發(fā)，參照以下標準進行——專業(yè)能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質(zhì)量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學設(shè)計與學員手冊編制：既設(shè)計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；第五，培訓成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。培訓成果的轉(zhuǎn)化是培訓最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，并且受訓者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質(zhì)量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管理質(zhì)量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應(yīng)——授課滿意度；學員收獲——勤勞的蜜蜂有糖吃

授課吸收程度；學員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第五篇：企業(yè)如何構(gòu)建有效的培訓體系？

企業(yè)如何構(gòu)建有效的培訓體系？

企業(yè)培訓是員工在工作中不斷學習、提升技能的一種手段，也是企業(yè)獲得長遠發(fā)展、提高組織營運效率和效益的戰(zhàn)略措施。在越來越重視人才競爭力的社會大環(huán)境下，很多企業(yè)把提升人員素質(zhì)、帶給企業(yè)長期效益的培訓看得越來越重，但企業(yè)建立一個培訓體系不是一項簡單的工作。想建立起一個完善的培訓體系、提升企業(yè)培訓效果常常會出現(xiàn)很多阻礙。一般來說，企業(yè)建立一套完整的培訓體系，包括內(nèi)部講師庫、教材庫和培訓課件庫等基礎(chǔ)硬件，同時，還要有配套的內(nèi)部人力資源管理體系支持。但在這個過程中經(jīng)常會遇到諸如：員工對培訓興趣不高、培訓對象不明確、培訓目的不明了、培訓師匱乏、培訓方式單

一、培訓內(nèi)容不周全、培訓動力不足、培訓效果不明顯等問題。

那么企業(yè)到底該如何開展培訓工作、達成理想的培訓效果呢，人力資源專家—華恒智信分析員從以下幾個方面進行分析，給企業(yè)人力資源管理者提供建議。

一、建立企業(yè)完善的培訓流程

對于大型企業(yè)而言，企業(yè)注重管理，建立完善的培訓體系是提升員工素質(zhì)和組織績效的戰(zhàn)略舉措。因而，針對大型企業(yè)想要提升培訓效果，克服員工積極性不高等種種阻礙，必須完善培訓流程。但是，中小企業(yè)注重經(jīng)營，由于資源限制，不能建立如大企業(yè)似的包括硬性和軟性方面的資源、體系，而且往往沒有專人負責培訓工作，所以，可以建立中小企業(yè)培訓流程，即把培訓責任、培訓計劃、培訓實施、培訓考核及運用轉(zhuǎn)化作為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)培訓流程，從而提升培訓效果。

完善的培訓流程通常包括以下幾個方面的工作：

1、首先是進行培訓需求分析，這是在對企業(yè)發(fā)展方向把握、員工技能素質(zhì)等調(diào)研分析的基礎(chǔ)上完成的。將企業(yè)發(fā)展目標細化到各個崗位上，建立員工崗位信息職責，明確該職位所需技能等，確定培訓需求。對于需求的確定，不僅需要管理層決定，還需要由下而上的一線員工參與制定，只有切實接觸到崗位責任的員工才知道該崗位到底需要什么樣的技能，從而保證培訓不脫離實際。

2、其次是制定培訓計劃，囊括培訓內(nèi)容、方式方法、培訓人員等各個方面。再次是培訓項目的實施，要按步驟進行，不能走過場。

3、最后是培訓效果評估與考核，跟蹤培訓效果，并不斷完善。將信息錄入公司培訓系統(tǒng)，為下次的培訓工作開展提供經(jīng)驗教訓。

二、構(gòu)建知識管理系統(tǒng)

企業(yè)可以結(jié)合自身的實際情況，在進行培訓工作中構(gòu)建企業(yè)需要的知識管理系統(tǒng)，建立公司智本庫，也即企業(yè)的知識管理中心，對員工開放，使員工共享、學習知識，將員工與其所需知識緊密結(jié)合。通過知識管理系統(tǒng)對知識的共享，將書本知識轉(zhuǎn)化成員工實際工作中的技能，從而為企業(yè)提高效益和效率，增強競爭優(yōu)勢。

與此同時，可以建立學習積分管理辦法，將員工學習進行記錄、積分，方便在展現(xiàn)員工學習成果的同時，評選出優(yōu)秀學習部門或員工，形成激勵；另外，也便于企業(yè)掌握員工能力提升狀況，從而反饋、改進或優(yōu)化培訓工作。

三、有效利用外部培訓資源

外部的培訓資源一般有專業(yè)的培訓機構(gòu)、咨詢公司、高校等。外部的培訓資源更專業(yè)。在企業(yè)培訓效果不理想時，尤其是在遇到高層管理人員培訓時，選擇外部的專業(yè)機構(gòu)培訓更為經(jīng)濟。

在選擇外部培訓資源時，應(yīng)對供應(yīng)商進行多方面考核，如課程可選性、適應(yīng)性、培訓人員經(jīng)驗、客戶忠誠度等，從中考核出最適合企業(yè)的外部咨詢機構(gòu)。同時，應(yīng)該將信息錄入，考察服務(wù)效果，為以后培訓工作做好基礎(chǔ)。

企業(yè)培訓是企業(yè)所得建設(shè)中風險最小、受益最大的戰(zhàn)略性投資之一，不僅能夠體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視，同時也是企業(yè)未來發(fā)展的潛力資源。企業(yè)應(yīng)該重視并發(fā)現(xiàn)培訓中存在的問題，及時加以解決，這樣才能提升培訓效果，形成企業(yè)進步、員工進步、企業(yè)再進步的良性循環(huán)。在此，希望上述措施能夠解決您的困擾。

除此在外，建立員工培訓體系的過程中，有以下幾點需要注意可以適當改進，提升培訓效果：

1、在培訓需求分析的基礎(chǔ)上制定培訓計劃

進行培訓需求調(diào)查，可以提前做好準備工作，有針對性的對員工需求做出培訓，不至于造成培訓活動的浪費，勞民傷財。分析績效差距，找出差距產(chǎn)生的原因；同時分析這些績效差距是不是可以通過培訓解決；再針對具體問題制定訓培計劃。

2、加強企業(yè)培訓師隊伍建設(shè)

企業(yè)的培訓師是企業(yè)開展培訓工作的主力軍，是企業(yè)培訓計劃的執(zhí)行者和實施者，培訓師必須熟知企業(yè)，能夠?qū)⒅R和企業(yè)實際存在的問題結(jié)合起來，現(xiàn)階段的企業(yè)，加強這些人的培養(yǎng)與使用勢在必行。在這個過程中要特別注意培訓師的培養(yǎng)渠道、成長路勁與激勵機制等?，F(xiàn)有很多專業(yè)的人力資源咨詢公司和培訓機構(gòu)等可以提供管理者、內(nèi)訓師的干部技能培訓，大可以外包給這些公司去做，以提高內(nèi)訓師的素養(yǎng)、技能等。

3、分層培訓法

建立“崗位——所需能力——培訓”模型，明確崗位責任，并在日常工作中按照崗位責任考核，了解什么層級的崗位需要什么樣的能力，并把崗位職責與員工所需要的專業(yè)技能、培訓課程對應(yīng)，形成對照系統(tǒng)，分層級進行細致化的培訓，從而更有針對性的制定培訓計劃、改進員工需要的工作技能等。

4、設(shè)立培訓獎懲機制，保證培訓效果

這里的獎懲機制是從兩個方面而言的，一方面，對于實施培訓的管理人員而言，沒有獎懲機制的培訓流程容易流于形式，培訓者沒有后顧之憂，忘卻責任，胡亂完成任務(wù)，造成走過場現(xiàn)象。設(shè)立獎懲機制，將其與培訓效果考核評估結(jié)合，既能避免培訓流于形式，又能對其不斷完善；另一方面，對于受訓人，將培訓效果與受訓人的激勵措施結(jié)合，激勵受訓人員改變對待培訓的態(tài)度，積極參與培訓，改進工作技能，提升培訓效果。