第一篇：最有效的企業(yè)培訓(xùn)體系

易思華管理咨詢產(chǎn)業(yè)集團----------中國咨詢式培訓(xùn)第一品牌

咨詢式培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)的聯(lián)系與區(qū)別

咨詢式培訓(xùn)是將將培訓(xùn)、診斷、咨詢進行了有機的結(jié)合，為建立學(xué)習(xí)型組織和全員素質(zhì)提高，依托優(yōu)秀的咨詢師與培訓(xùn)雙棲專家為師資背景與前提，提供各種行之有效的、針對實際設(shè)計的咨詢式培訓(xùn)服務(wù)，使之更有利于企業(yè)整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的提高，在幫助客戶解決企業(yè)營銷與管理中存在的問題的同時，有效的提升企業(yè)整體素質(zhì)與能力。咨詢式培訓(xùn)仍然屬于培訓(xùn)的范疇

咨詢式培訓(xùn)是以培訓(xùn)的延伸與拓展，是培訓(xùn)的一種更高形態(tài)與境界，是在對傳統(tǒng)培訓(xùn)進行辯證的否定之否定的基礎(chǔ)上經(jīng)過揚棄后創(chuàng)新的一種培訓(xùn)方法。無論是從形式，還是內(nèi)容，還是效果上都比普通的培訓(xùn)更加進了一步、上了一個臺階與檔次。

在目前企業(yè)普遍感覺培訓(xùn)效果不佳的情況下，無疑對培訓(xùn)市場是一種沖擊與提升。

一、首先咨詢式培訓(xùn)是集體智慧的結(jié)晶。

與普通培訓(xùn)的單打獨斗相比，咨詢式培訓(xùn)更強調(diào)團隊作戰(zhàn)。一般咨詢式培訓(xùn)都會組成咨詢式培訓(xùn)項目組。按咨詢公司職能化組織結(jié)構(gòu)的工作特點，一般均由公司高級咨詢顧問親自主持協(xié)調(diào)，根據(jù)客戶行業(yè)特性、咨詢需求、專業(yè)特點、涉及范圍等快速反應(yīng)，實時優(yōu)化組合一支專項培訓(xùn)師團隊，并全心投入。

咨詢式培訓(xùn)只有咨詢公司才能完成，普通的培訓(xùn)公司無法完成咨詢式培訓(xùn)任務(wù)。咨詢式培訓(xùn)的培訓(xùn)師也要求首先是營銷與管理實戰(zhàn)的咨詢專家、熟悉與了解企業(yè)的實踐，是咨詢與培訓(xùn)雙棲專家，只會做培訓(xùn)，或者說只會做咨詢都不行，缺一不可。

二、咨詢式培訓(xùn)的理念

咨詢式培訓(xùn)以專業(yè)化咨詢的視角，從企業(yè)實際情況和適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展出發(fā)，為企業(yè)的成長過程出現(xiàn)的問題進行解答，并提供實際的解決思路與方向，實施具有實效性的培訓(xùn)解決方案。

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三、咨詢式培訓(xùn)的特色

1、以診斷為起點的培訓(xùn)

咨詢式培訓(xùn)首先要進行內(nèi)訪外調(diào)，將本企業(yè)內(nèi)部的資源與問題進行盤整，對行業(yè)的競爭態(tài)勢與標(biāo)桿企業(yè)通過調(diào)查分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅，共同制定出適宜的企業(yè)內(nèi)部改進方案，在改進方案的基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計劃，協(xié)助企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)氣氛，不斷更新業(yè)務(wù)知識，提高企業(yè)解決問題的能力與水平、專家通過培訓(xùn)達(dá)到持久關(guān)注企業(yè)，這是一個互動的過程。

2、以解決問題為目的的培訓(xùn)

咨詢式的培訓(xùn)師會運用各種咨詢工具與理論，診斷、分析制約企業(yè)發(fā)展面臨的普遍和瓶頸問題在企業(yè)問題診斷的基礎(chǔ)上，從培訓(xùn)角度系統(tǒng)設(shè)計問題解決方案組成雙方參與的以資深項目經(jīng)理為核心的培訓(xùn)師團隊授課內(nèi)容突出實戰(zhàn)性、先進性，啟發(fā)性，具有可操作性。

3、以互動為手段的培訓(xùn)

咨詢式培訓(xùn)不是簡單的教與學(xué)，簡單的灌輸與接受，是與企業(yè)管理與營銷中高層充分溝通協(xié)調(diào)，以企業(yè)需求為導(dǎo)向，共同制定培訓(xùn)方案，采用多種形式和豐富多彩的內(nèi)容引起廣泛的興趣和主動參與意識，利用第三方的無直接利益沖突優(yōu)勢，建立人性化的情感注入和打破管理階層的等級感受，共同營造一個寬松愉快的全新工作氛圍

4、以過程為導(dǎo)向的培訓(xùn)

咨詢式培訓(xùn)不是以結(jié)果為導(dǎo)向，是以過程為導(dǎo)向的培訓(xùn)。強調(diào)培訓(xùn)前的調(diào)研、訪談及與企業(yè)內(nèi)部充分進行訓(xùn)前溝通，量身定制各項具體培訓(xùn)方案。關(guān)注培訓(xùn)課堂的交互式教學(xué)、案例研討，以項目經(jīng)理為主的培訓(xùn)師團隊創(chuàng)造全新感受的培訓(xùn)文化。重視培訓(xùn)后的跟蹤評估與效果調(diào)查，將密切關(guān)注受訓(xùn)企業(yè)的反應(yīng)，便于及時調(diào)整更為適應(yīng)的有效內(nèi)容

5、以建立合作伙伴為目標(biāo)的培訓(xùn)

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咨詢式培訓(xùn)不是追求的一堂課的合作，而是與受訓(xùn)企業(yè)建立合作伙伴式的聰明，根據(jù)企業(yè)的實際有針對性地系統(tǒng)策劃培訓(xùn)項目，度身定制教學(xué)安排及培訓(xùn)課程，講究培訓(xùn)課程體系完整，內(nèi)容先進實用，全程細(xì)致周到地專項組織與服務(wù)，開展培訓(xùn)評估，及時了解學(xué)員反饋、促進課程改善，通過合作，建立永久共識和協(xié)作的深層關(guān)系。不能為企業(yè)解決問題，既使再努力，咨詢式培訓(xùn)均視為沒有價值的無效勞動。咨詢式培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)的區(qū)別

通過上述的闡述，咨詢式培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)的區(qū)別是很明顯的，我們可以通過幾下幾個方面進行比較與分析。培訓(xùn)效果的對比分析：讀可以記住20%；聽可以記住30%；看可以記住40%；說可以記住50%；做可以記住60%； 看說聽做綜合運用可以記住90%以上。咨詢式培訓(xùn)綜合運用了看說聽做，學(xué)員參與培訓(xùn)的全過程。

多對一咨詢式內(nèi)訓(xùn)簡介

one-to-many counseling training

1、何謂多對一咨詢式內(nèi)訓(xùn)？

多對一咨詢式內(nèi)訓(xùn)：英文one-to-many counseling training，即通過對企業(yè)員工的調(diào)研以及經(jīng)營現(xiàn)狀的診斷，為客戶提供個性化的具有高度針對性的內(nèi)訓(xùn)服務(wù)！

2、現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展的新趨勢

從知識更新型培訓(xùn)，發(fā)展為智能增強型培訓(xùn)

從實現(xiàn)組織目標(biāo)為主，發(fā)展為實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人全面發(fā)展兩個目標(biāo)并重 從解決現(xiàn)有問題為主要內(nèi)容，發(fā)展為提高企業(yè)未來競爭性、適應(yīng)性為主要內(nèi)容 咨詢式內(nèi)訓(xùn)與傳統(tǒng)內(nèi)訓(xùn)的區(qū)別: 易思華管理咨詢產(chǎn)業(yè)集團----------中國咨詢式培訓(xùn)第一品牌

3、咨詢式內(nèi)訓(xùn)優(yōu)點和好處

4、多對一咨詢式內(nèi)訓(xùn)實施流程

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八大優(yōu)勢

我們排斥精彩的忽悠！我們拒絕空洞的說教！

我只關(guān)注三件事：第一提升受訓(xùn)企業(yè)績效！第二提升受訓(xùn)企業(yè)績效！第三提升受訓(xùn)企業(yè)績效??！

10年培訓(xùn)行業(yè)崢嶸歲月！超過500家中小型企業(yè)，戰(zhàn)略合作；超過50000名總裁學(xué)員，見證受益?

1．國內(nèi)唯一 一家專注做“多對一企業(yè)咨詢式培訓(xùn)”的機構(gòu)

易思華是國內(nèi)首家提出“多對一咨詢式培訓(xùn)”服務(wù)模式的機構(gòu)！“多對一咨詢式培訓(xùn)”暨是由兩位或兩位以上的專家負(fù)責(zé)服務(wù)一家企業(yè)的模式！2．國內(nèi)領(lǐng)先的咨詢和培訓(xùn)實力

易思華的大部分咨詢師和培訓(xùn)師均是具有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的導(dǎo)師。3．專業(yè)系統(tǒng)化診斷，“量身定做”式培訓(xùn)

易思華專注于系統(tǒng)性診斷，借助系統(tǒng)化診斷來發(fā)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)問題；專注系統(tǒng)保證了我們站在全局的高度。同時，我們的管理培訓(xùn)專注于個性化，通過咨詢式培訓(xùn)，以獨特診斷方式為企業(yè)提供量身定做課程。我們嚴(yán)格把握訓(xùn)前調(diào)研、培訓(xùn)人群特征分析、培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)大綱設(shè)計、課件制作、案例選擇等環(huán)節(jié)，確保課程能對癥下藥，針對性解決客戶企業(yè)的存在的現(xiàn)實問題。

4．團隊方式開展企業(yè)內(nèi)訓(xùn)

一個人的智慧總是有限的，企業(yè)開展內(nèi)訓(xùn)是要解決長期困擾的復(fù)雜問題，在企業(yè)調(diào)研、易思華管理咨詢產(chǎn)業(yè)集團----------中國咨詢式培訓(xùn)第一品牌

課程方案設(shè)計、課程設(shè)計等重要環(huán)節(jié)當(dāng)中，我們充分發(fā)揮團隊優(yōu)勢，集思廣議，共同探討并確定內(nèi)訓(xùn)課程實施方案，在內(nèi)訓(xùn)實施過程中，又以團隊方式出擊，以確保內(nèi)訓(xùn)服務(wù)質(zhì)量。以團隊方式實施制造業(yè)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，既保證課程質(zhì)量，又保證服務(wù)質(zhì)量。

5．注重訓(xùn)后的跟蹤服務(wù)

內(nèi)訓(xùn)課程結(jié)束，我們不僅只停留在常規(guī)培訓(xùn)效果調(diào)查，更注重內(nèi)訓(xùn)后客戶意見的反饋和新問題的處理。

6．個性化的培訓(xùn)形式

我們的課程采用體驗+活動+咨詢+解疑+演練的方式，真正做到讓受訓(xùn)學(xué)員在快樂中成長！學(xué)以致用！7．針對性強

我們通過調(diào)研+診斷+定制真正做到對癥下藥，解決企業(yè)經(jīng)營問題！8．系統(tǒng)化

易思華提出兩套系統(tǒng)：一是通過調(diào)研+診斷+定制的方式對癥下藥治愈企業(yè)疾患；二是易思華根據(jù)多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗設(shè)計出一套針對企業(yè)完整的系統(tǒng)化的《贏利系統(tǒng)》課程！幫助企業(yè)防患于未然！

第二篇：如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系.

如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系

大家知道, 現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭, 誰擁 有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢, 正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說:企 業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復(fù)制, 但惟獨員工能力難以購買和復(fù)制;蓋茨也說“將我們公司最好的 20人拿走,微軟在世界上將變得無足 輕重?！笨赡艽蠹視f可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決—— 但空降兵失誤的案例比比皆是, 即便能招聘到合適的人員也還必須對 其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓(xùn)。

隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇, 企業(yè)更迫切需要提升核心 競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位,許多企業(yè)提出業(yè)務(wù)重組、流程再造、組織調(diào)整等要求,企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn),員 工對培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效 培訓(xùn)將取得可觀的回報?，F(xiàn)在培訓(xùn)不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì), 還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓(xùn)能在企業(yè)內(nèi)部推動變革, 戰(zhàn)略推進與發(fā)展,組織融合;還能推廣企業(yè)品牌輸出。

但培訓(xùn)效果到底如何呢? 對于培訓(xùn), 在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂, 培訓(xùn)的好處是不言而 喻的,不然企業(yè)不會這么重視培訓(xùn)了,但現(xiàn)狀卻是不容樂觀,企業(yè)把 培訓(xùn)視為投資, 但由于培訓(xùn)效果卻不好, 從而使得這種培訓(xùn)“虧本” 了,難怪有人說培訓(xùn)成了“賠了夫人,又折兵”。究其本質(zhì)----是因 為缺乏有效的培訓(xùn)體系。

1、培訓(xùn)定位不清 :觀念不正確,培訓(xùn)成了臨時抱佛腳,領(lǐng)導(dǎo)重 視得多,參與得少;沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系;缺乏培訓(xùn)的 總體戰(zhàn)略思路 “ 流行什么培訓(xùn)什么? ”

2、培訓(xùn)責(zé)任不明 :培訓(xùn)是

乏支持;鼓吹培訓(xùn)是福利,忽視員工參加培訓(xùn)的義務(wù);

培訓(xùn)需求不準(zhǔn):沒有科學(xué)的培訓(xùn)需求分析;培訓(xùn) 項目 設(shè)置不合理;結(jié)果要么重視高層,要么重視基層;

3、培訓(xùn)環(huán)境不好 :誤解培訓(xùn)是萬能的;不注重塑造一種有利于 培訓(xùn)的氛圍;輕視培訓(xùn)與其他人力資源措施的連接;沒有施展的空間, 造成培訓(xùn)的人才難以得到能力發(fā)揮而流失;

4、培訓(xùn)資源不齊 :缺乏對培訓(xùn)進行有效的資源支持;沒有培訓(xùn) 時間保證;缺乏培訓(xùn)資金支持;很少培訓(xùn)專業(yè)人員的投入;

5、培訓(xùn)實施不實 :培訓(xùn)教師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容而 定;培訓(xùn)方法選擇不當(dāng);缺乏培訓(xùn)過程中的有效溝通;甚至有些培訓(xùn) 成了走過場,過分追求課程效果,根本忘記了培訓(xùn)的目的是什么?

6、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化不力 :在培訓(xùn)前期花費的時間多;而沒有進行培訓(xùn) 的有效評估;缺乏培訓(xùn)有效轉(zhuǎn)化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試;培訓(xùn)需要進行系統(tǒng)思考

培訓(xùn)不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足, 也 培訓(xùn)員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力, 這也是我們所說的 開發(fā), 即培訓(xùn)包含兩方面的內(nèi)容 —— 滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未 來符合組織需要的發(fā)展。這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管

理的最大區(qū)別?？偟膩碇v, 僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓(xùn) 只屬于中低層次的培訓(xùn), 真正的高層次培訓(xùn)是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨 聯(lián)系在一起, 培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和 分享,營造一種鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境。

培訓(xùn)是一種 “ 投資 ” 行為, 只有與組織的戰(zhàn)略 /目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持 久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用,培訓(xùn)只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟;只有在員工 職業(yè) 發(fā)展管理中發(fā)揮作用, 才會有效調(diào)動員工的培訓(xùn)熱情, 從而使員工的 培訓(xùn)由被動轉(zhuǎn)化為主動;培訓(xùn)推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源;兼顧現(xiàn)實與未來,保持培訓(xùn)的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓(xùn)責(zé)任

企業(yè)要提高培訓(xùn)效果,以前那種人力資源部門唱 “ 獨角戲 ” 的局面 就必須予以終止,應(yīng)建立一種廣泛的培訓(xùn)責(zé)任體系。

當(dāng)然, 作為企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)應(yīng)負(fù)起主導(dǎo)作用來:開發(fā)并初步完成各 職類職種的課程與教材體系;引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課 程;拓展外部師資網(wǎng)絡(luò),穩(wěn)固外部講師資源;建立內(nèi)部師資選拔、培 養(yǎng)、激勵機制, 加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè);盡快搭建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu) 內(nèi)部各功能板塊, 使之規(guī)范化有效運作;摸索企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)的運 營模式。

個人對培訓(xùn)有最基本的責(zé)任 —— 投入時間、精力與金錢;管理者:培訓(xùn)的落實依賴所有層次的管理者, 應(yīng)將培訓(xùn)納入到管 理的主要活動中 —— 確認(rèn)培訓(xùn)需求;創(chuàng)造有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境;過程監(jiān)

控;結(jié)果評估;對于各級管理者要建立起責(zé)任來,作為企業(yè)就必須清 楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說, 并納入其績效評估, 只有這 樣才不會流于形式。

所有者:培訓(xùn)成效的主宰者 —— 將培訓(xùn)融入核心策略;給予足夠 培訓(xùn)資金;要求經(jīng)理履行培訓(xùn)職責(zé);明確培訓(xùn)原則

我們在進行企業(yè)培訓(xùn)時, 應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要;不要好高務(wù) 遠(yuǎn),還沒有學(xué)會爬,就想著飛,應(yīng)一步一步的前進。培訓(xùn)也要講市場 第一, 要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是 培訓(xùn)市場,但培訓(xùn)要有定單,就要研究培訓(xùn)如何適應(yīng)企業(yè)需要,首先 就要了解企業(yè)需要什么。因此,企業(yè)培訓(xùn)要學(xué)以致用、符合公司戰(zhàn)略 利益、滿足員工發(fā)展要求, 以及給予員工能力發(fā)揮的空間,不然不但 培訓(xùn)效果達(dá)不到目的, 而且培訓(xùn)好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也 會導(dǎo)致離開企業(yè)。

構(gòu)建與實施企業(yè)培訓(xùn)體系

培訓(xùn)體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓(xùn)的系統(tǒng)方法。只有有效的 與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié), 才能確實地體現(xiàn)出培訓(xùn)對企業(yè)戰(zhàn)略價值 作用。首先,企業(yè)遠(yuǎn)景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)采取不同的 戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響(低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在 不同程度上決定企業(yè)培訓(xùn)投入的對象和重點不同, 是進行培訓(xùn)還是從

外部直接招聘高素質(zhì)人才等;其次,人力資源理念決定企業(yè)的培訓(xùn) 策略和推進方式(是自主培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)、是持續(xù)培訓(xùn)還是階段培 訓(xùn)、是按層次進行推進還是按職能別推進;最后對培訓(xùn)實施進行評 估以建立培訓(xùn)體系循環(huán)。

企業(yè)培訓(xùn)體系建立要明確回答三個問題

1、決定哪些層次員工的培訓(xùn)重點;

2、決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標(biāo)完成最關(guān)鍵;

3、決定哪些培訓(xùn)方案是最需要的。

第一、進行培訓(xùn)需求分析 —— 即企業(yè)要不要做培訓(xùn)的決策問題, 主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進行分析;作為開展企業(yè)培訓(xùn) 工作的第一步, 首先清楚的是:企業(yè)是否需要進行培訓(xùn) —— 即培訓(xùn)什 么的問題。企業(yè)的培訓(xùn)需求來源于兩個方面,一是組織的需求,二是 員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整,以及應(yīng) 對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任 崗位工作任務(wù)、員工是否達(dá)到業(yè)績目標(biāo)要求, 以及員工個人的發(fā)展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析 —— 考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過 組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級 和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下,培訓(xùn)是否符合需要;

人員分析 —— 確定那些人需要培訓(xùn)。包括分析:查找原因 —— 判 斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的,是知識、技能或能力不足。還是 由于工作動力不夠, 或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培

訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準(zhǔn)備。工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重 要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)培 訓(xùn)中強調(diào)那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順 序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費時間和資金保持一致，因此對組織 分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不 了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓(xùn)的問題。第二，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算； 第二，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算； 在明確了培訓(xùn)需求以后，就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn) 計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo) 和課程名稱、培訓(xùn)對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法，以 及培訓(xùn)預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日 程，培訓(xùn)實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加； 計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓(xùn)課程外的其 他輔助學(xué)習(xí)，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要 做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、第三 進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、選 進行培訓(xùn)課程的設(shè)計 擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。課程規(guī)劃包括：明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方 法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主 要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要 來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與 課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā)，參照以

下標(biāo)準(zhǔn)進行——專業(yè)能 力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教 學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安 靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制：既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進度表、培 訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方 式等。第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等； 第四 第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和 第五 效果評估等。培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如 大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從 塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn) 成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達(dá)到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評 估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管

理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一 般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收 程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的 成果。

第三篇：如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系

如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系

大家知道，現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭，誰擁有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢，正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說：企業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復(fù)制，但惟獨員工能力難以購買和復(fù)制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！笨赡艽蠹視f可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓(xùn)。

隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇，企業(yè)更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，許多企業(yè)提出業(yè)務(wù)重組、流程再造、組織調(diào)整等要求，企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn)，員工對培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效培訓(xùn)將取得可觀的回報?，F(xiàn)在培訓(xùn)不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì)，還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓(xùn)能在企業(yè)內(nèi)部推動變革，戰(zhàn)略推進與發(fā)展，組織融合；還能推廣企業(yè)品牌輸出。

但培訓(xùn)效果到底如何呢？

對于培訓(xùn)，在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂，培訓(xùn)的好處是不言而喻的，不然企業(yè)不會這么重視培訓(xùn)了，但現(xiàn)狀卻是不容樂觀，企業(yè)把培訓(xùn)視為投資，但由于培訓(xùn)效果卻不好，從而使得這種培訓(xùn)“虧本”了，難怪有人說培訓(xùn)成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質(zhì)——是因為缺乏有效的培訓(xùn)體系。

培訓(xùn)定位不清：觀念不正確，培訓(xùn)成了臨時抱佛腳，領(lǐng)導(dǎo)重視得多，參與得少；沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系；缺乏培訓(xùn)的總體戰(zhàn)略思路“流行什么培訓(xùn)什么？”

培訓(xùn)責(zé)任不明：培訓(xùn)是人力資源部的事，高層與直線經(jīng)理缺乏支持；鼓吹培訓(xùn)是福利，忽視員工參加培訓(xùn)的義務(wù)；

培訓(xùn)需求不準(zhǔn)：沒有科學(xué)的培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)項目設(shè)置不合理；結(jié)果要么重視高層，要么重視基層；

培訓(xùn)環(huán)境不好：誤解培訓(xùn)是萬能的；不注重塑造一種有利于培訓(xùn)的氛圍；輕視培訓(xùn)與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓(xùn)的人才難以得到能力發(fā)揮而流失；

培訓(xùn)資源不齊：缺乏對培訓(xùn)進行有效的資源支持；沒有培訓(xùn)時間保證；缺乏培訓(xùn)資金支持；很少培訓(xùn)專業(yè)人員的投入；

培訓(xùn)實施不實：培訓(xùn)教師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容而定；培訓(xùn)方法選擇不當(dāng)；缺乏培訓(xùn)過程中的有效溝通；甚至有些培訓(xùn)成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓(xùn)的目的是什么？

培訓(xùn)轉(zhuǎn)化不力：在培訓(xùn)前期花費的時間多；而沒有進行培訓(xùn)的有效評估；缺乏培訓(xùn)有效轉(zhuǎn)化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試；

培訓(xùn)需要進行系統(tǒng)思考 培訓(xùn)不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓(xùn)員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發(fā)，即培訓(xùn)包含兩方面的內(nèi)容——滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發(fā)展。這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的最大區(qū)別。總的來講，僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓(xùn)只屬于中低層次的培訓(xùn)，真正的高層次培訓(xùn)是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨聯(lián)系在一起，培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，營造一種鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境。

培訓(xùn)是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓(xùn)只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓(xùn)熱情，從而使員工的培訓(xùn)由被動轉(zhuǎn)化為主動；培訓(xùn)推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓(xùn)的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓(xùn)責(zé)任

企業(yè)要提高培訓(xùn)效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應(yīng)建立一種廣泛的培訓(xùn)責(zé)任體系。

當(dāng)然，作為企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)應(yīng)負(fù)起主導(dǎo)作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)固外部講師資源；建立內(nèi)部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè)；盡快搭建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)的運營模式。

個人對培訓(xùn)有最基本的責(zé)任——投入時間、精力與金錢；

管理者：培訓(xùn)的落實依賴所有層次的管理者，應(yīng)將培訓(xùn)納入到管理的主要活動中——確認(rèn)培訓(xùn)需求；創(chuàng)造有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境；過程監(jiān)控；結(jié)果評估；對于各級管理者要建立起責(zé)任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

所有者：培訓(xùn)成效的主宰者——將培訓(xùn)融入核心策略；給予足夠培訓(xùn)資金；要求經(jīng)理履行培訓(xùn)職責(zé)；

明確培訓(xùn)原則

我們在進行企業(yè)培訓(xùn)時，應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要；不要好高務(wù)遠(yuǎn)，還沒有學(xué)會爬，就想著飛，應(yīng)一步一步的前進。培訓(xùn)也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓(xùn)市場，但培訓(xùn)要有定單，就要研究培訓(xùn)如何適應(yīng)企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓(xùn)要學(xué)以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓(xùn)效果達(dá)不到目的，而且培訓(xùn)好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導(dǎo)致離開企業(yè)。

構(gòu)建與實施企業(yè)培訓(xùn)體系 培訓(xùn)體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓(xùn)的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié)，才能確實地體現(xiàn)出培訓(xùn)對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠(yuǎn)景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓(xùn)投入的對象和重點不同，是進行培訓(xùn)還是從外部直接招聘高素質(zhì)人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓(xùn)策略和推進方式（是自主培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)、是持續(xù)培訓(xùn)還是階段培訓(xùn)、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓(xùn)實施進行評估以建立培訓(xùn)體系循環(huán)。

企業(yè)培訓(xùn)體系建立要明確回答三個問題

2決定哪些層次員工的培訓(xùn)重點

2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標(biāo)完成最關(guān)鍵

2決定哪些培訓(xùn)方案是最需要的

首先進行培訓(xùn)需求分析——即企業(yè)要不要做培訓(xùn)的決策問題，主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓(xùn)工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓(xùn)——即培訓(xùn)什么的問題。

企業(yè)的培訓(xùn)需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整，以及應(yīng)對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務(wù)、員工是否達(dá)到業(yè)績目標(biāo)要求，以及員工個人的發(fā)展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下，培訓(xùn)是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓(xùn)。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準(zhǔn)備。

工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)培訓(xùn)中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓(xùn)的問題。

其次，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算；

在明確了培訓(xùn)需求以后，就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn)計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo)和課程名稱、培訓(xùn)對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法，以及培訓(xùn)預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日程，培訓(xùn)實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓(xùn)課程外的其他輔助學(xué)習(xí)，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā)，參照以下標(biāo)準(zhǔn)進行——專業(yè)能力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制：既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進度表、培訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方式等。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達(dá)到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達(dá)到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下，培訓(xùn)是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓(xùn)。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準(zhǔn)備。

工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)培訓(xùn)中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓(xùn)的問題。

其次，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算；

在明確了培訓(xùn)需求以后，就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn)計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo)和課程名稱、培訓(xùn)對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法，以及培訓(xùn)預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日程，培訓(xùn)實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓(xùn)課程外的其他輔助學(xué)習(xí)，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā)，參照以下標(biāo)準(zhǔn)進行——專業(yè)能力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制：既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進度表、培訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方式等。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達(dá)到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達(dá)到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

培訓(xùn)是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓(xùn)只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓(xùn)熱情，從而使員工的培訓(xùn)由被動轉(zhuǎn)化為主動；培訓(xùn)推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓(xùn)的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓(xùn)責(zé)任

企業(yè)要提高培訓(xùn)效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應(yīng)建立一種廣泛的培訓(xùn)責(zé)任體系。

當(dāng)然，作為企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)應(yīng)負(fù)起主導(dǎo)作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)固外部講師資源；建立內(nèi)部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè)；盡快搭建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)的運營模式。

個人對培訓(xùn)有最基本的責(zé)任——投入時間、精力與金錢；

管理者：培訓(xùn)的落實依賴所有層次的管理者，應(yīng)將培訓(xùn)納入到管理的主要活動中——確認(rèn)培訓(xùn)需求；創(chuàng)造有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境；過程監(jiān)控；結(jié)果評估；對于各級管理者要建立起責(zé)任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。

所有者：培訓(xùn)成效的主宰者——將培訓(xùn)融入核心策略；給予足夠培訓(xùn)資金；要求經(jīng)理履行培訓(xùn)職責(zé)；

明確培訓(xùn)原則

我們在進行企業(yè)培訓(xùn)時，應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要；不要好高務(wù)遠(yuǎn)，還沒有學(xué)會爬，就想著飛，應(yīng)一步一步的前進。培訓(xùn)也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓(xùn)市場，但培訓(xùn)要有定單，就要研究培訓(xùn)如何適應(yīng)企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓(xùn)要學(xué)以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓(xùn)效果達(dá)不到目的，而且培訓(xùn)好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導(dǎo)致離開企業(yè)。

構(gòu)建與實施企業(yè)培訓(xùn)體系

培訓(xùn)體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓(xùn)的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié)，才能確實地體現(xiàn)出培訓(xùn)對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠(yuǎn)景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓(xùn)投入的對象和重點不同，是進行培訓(xùn)還是從外部直接招聘高素質(zhì)人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓(xùn)策略和推進方式（是自主培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)、是持續(xù)培訓(xùn)還是階段培訓(xùn)、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓(xùn)實施進行評估以建立培訓(xùn)體系循環(huán)。

企業(yè)培訓(xùn)體系建立要明確回答三個問題

2決定哪些層次員工的培訓(xùn)重點

2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標(biāo)完成最關(guān)鍵

2決定哪些培訓(xùn)方案是最需要的

首先進行培訓(xùn)需求分析——即企業(yè)要不要做培訓(xùn)的決策問題，主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓(xùn)工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓(xùn)——即培訓(xùn)什么的問題。

企業(yè)的培訓(xùn)需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整，以及應(yīng)對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務(wù)、員工是否達(dá)到業(yè)績目標(biāo)要求，以及員工個人的發(fā)展等。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下，培訓(xùn)是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓(xùn)。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準(zhǔn)備。

工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)培訓(xùn)中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓(xùn)的問題。

其次，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算；

在明確了培訓(xùn)需求以后，就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn)計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo)和課程名稱、培訓(xùn)對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法，以及培訓(xùn)預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日程，培訓(xùn)實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓(xùn)課程外的其他輔助學(xué)習(xí)，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā)，參照以下標(biāo)準(zhǔn)進行——專業(yè)能力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制：既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進度表、培訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方式等。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達(dá)到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達(dá)到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析——考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下，培訓(xùn)是否符合需要；

人員分析——確定那些人需要培訓(xùn)。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準(zhǔn)備。

工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)培訓(xùn)中強調(diào)那些知識、技能以及行為。

在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓(xùn)的問題。

其次，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算；

在明確了培訓(xùn)需求以后，就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn)計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo)和課程名稱、培訓(xùn)對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法，以及培訓(xùn)預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日程，培訓(xùn)實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓(xùn)課程外的其他輔助學(xué)習(xí)，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。

第三，進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。

課程規(guī)劃包括：明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā)，參照以下標(biāo)準(zhǔn)進行——專業(yè)能力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。

教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制：既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進度表、培訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方式等。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；

第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達(dá)到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等； 第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。

培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。

對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達(dá)到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第四篇：如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系

如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系 如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系 大家知道，現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭，誰擁有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢，正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說：企業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復(fù)制，但惟獨員工能力難以購買和復(fù)制；蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓(xùn)。隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇，企業(yè)更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，許多企業(yè)提出業(yè)務(wù)重組、流程再造、組織調(diào)整等要求，企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn)，員工對培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效培訓(xùn)將取得可觀的回報?，F(xiàn)在培訓(xùn)不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì)，還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓(xùn)能在企業(yè)內(nèi)部推動變革，戰(zhàn)略推進與發(fā)展，組織融合；還能推廣企業(yè)品牌輸出。但培訓(xùn)效果到底如何呢？對于培訓(xùn)，在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂，培訓(xùn)的好處是不言而喻的，不然企業(yè)不會這么重視培訓(xùn)了，但現(xiàn)狀卻是不容樂觀，企業(yè)把培訓(xùn)視為投資，但由于培訓(xùn)效果卻不好，從而使得這種培訓(xùn)“虧本”了，難怪有人說培訓(xùn)成了“賠了夫人，又折兵”。究其本質(zhì)——是因為缺乏有效的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)定位不清：觀念不正確，培訓(xùn)成了臨時抱佛腳，領(lǐng)導(dǎo)重視得多，參與得少；沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系；缺乏培訓(xùn)的總體戰(zhàn)略思路“流行什么培訓(xùn)什么？”培訓(xùn)責(zé)任不明：培訓(xùn)是人力資源部的事，高層與直線經(jīng)理缺乏支持；鼓吹培訓(xùn)是福利，忽視員工參加培訓(xùn)的義務(wù)；培訓(xùn)需求不準(zhǔn)：沒有科學(xué)的培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)項目設(shè)置不合理；結(jié)果要么重視高層，要么重視基層；培訓(xùn)環(huán)境不好：誤解培訓(xùn)是萬能的；不注重塑造一種有利于培訓(xùn)的氛圍；輕視培訓(xùn)與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓(xùn)的人才難以得到能力發(fā)揮而流失；培訓(xùn)資源不齊：缺乏對培訓(xùn)進行有效的資源支持；沒有培訓(xùn)時間保證；缺乏培訓(xùn)資金支持；很少培訓(xùn)專業(yè)人員的投入；培訓(xùn)實施不實：培訓(xùn)教師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容而定；培訓(xùn)方法選擇不當(dāng)；缺乏培訓(xùn)過程中的有效溝通；甚至有些培訓(xùn)成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓(xùn)的目的是什么？培訓(xùn)轉(zhuǎn)化不力：在培訓(xùn)前期花費的時間多；而沒有進行培訓(xùn)的有效評估；缺乏培訓(xùn)有效轉(zhuǎn)化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試；培訓(xùn)需要進行系統(tǒng)思考培訓(xùn)不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓(xùn)員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發(fā)，即培訓(xùn)包含兩方面的內(nèi)容——滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發(fā)展。這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的最大區(qū)別?？偟膩碇v，僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓(xùn)只屬于中低層次的培訓(xùn)，真正的高層次培訓(xùn)是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨聯(lián)系在一起，培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，營造一種鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境。培訓(xùn)是一種“投資”行為，只有與組織的戰(zhàn)略/目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用，培訓(xùn)只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟；只有在員工職業(yè)發(fā)展管理中發(fā)揮作用，才會有效調(diào)動員工的培訓(xùn)熱情，從而使員工的培訓(xùn)由被動轉(zhuǎn)化為主動；培訓(xùn)推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源；兼顧現(xiàn)實與未來，保持培訓(xùn)的持續(xù)性與繼承性。樹立培訓(xùn)責(zé)任企業(yè)要提高培訓(xùn)效果，以前那種人力資源部門唱“獨角戲”的局面就必須予以終止，應(yīng)建立一種廣泛的培訓(xùn)責(zé)任體系。當(dāng)然，作為企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)應(yīng)負(fù)起主導(dǎo)作用來：開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程；拓展外部師資網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)固外部講師資源；建立內(nèi)部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè)；盡快搭建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作；摸索企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)的運營模式。個人對培訓(xùn)有最基本的責(zé)任——投入時間、精力與金錢；管理者：培訓(xùn)的落實依賴所有層次的管理者，應(yīng)將培訓(xùn)納入到管理的主要活動中——確認(rèn)培訓(xùn)需求；創(chuàng)造有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境；過程監(jiān)控；結(jié)果評估；對于各級管理者要建立起責(zé)任來，作為企業(yè)就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，并納入其績效評估，只有這樣才不會流于形式。所有者：培訓(xùn)成效的主宰者——將培訓(xùn)融入核心策略；給予足夠培訓(xùn)資金；要求經(jīng)理履行培訓(xùn)職責(zé)；明確培訓(xùn)原則我們在進行企業(yè)培訓(xùn)時，應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要；不要好高務(wù)遠(yuǎn)，還沒有學(xué)會爬，就想著飛，應(yīng)一步一步的前進。培訓(xùn)也要講市場第一，要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是培訓(xùn)市場，但培訓(xùn)要有定單，就要研究培訓(xùn)如何適應(yīng)企業(yè)需要，首先就要了解企業(yè)需要什么。因此，企業(yè)培訓(xùn)要學(xué)以致用、符合公司戰(zhàn)略利益、滿足員工發(fā)展要求，以及給予員工能力發(fā)揮的空間，不然不但培訓(xùn)效果達(dá)不到目的，而且培訓(xùn)好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也會導(dǎo)致離開企業(yè)。構(gòu)建與實施企業(yè)培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓(xùn)的系統(tǒng)方法。只有有效的與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié)，才能確實地體現(xiàn)出培訓(xùn)對企業(yè)戰(zhàn)略價值作用。首先，企業(yè)遠(yuǎn)景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響（低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在不同程度上決定企業(yè)培訓(xùn)投入的對象和重點不同，是進行培訓(xùn)還是從外部直接招聘高素質(zhì)人才等）；其次，人力資源理念決定企業(yè)的培訓(xùn)策略和推進方式（是自主培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)、是持續(xù)培訓(xùn)還是階段培訓(xùn)、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最后對培訓(xùn)實施進行評估以建立培訓(xùn)體系循環(huán)。企業(yè)培訓(xùn)體系建立要明確回答三個問題 2決定哪些層次員工的培訓(xùn)重點 2決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標(biāo)完成最關(guān)鍵 2決定哪些培訓(xùn)方案是最需要的首先進行培訓(xùn)需求分析——即企業(yè)要不要做培訓(xùn)的決策問題，主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進行分析；作為開展企業(yè)培訓(xùn)工作的第一步，首先清楚的是：企業(yè)是否需要進行培訓(xùn)——即培訓(xùn)什么的問題。企業(yè)的培訓(xùn)需求來源于兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整，以及應(yīng)對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任崗位工作任務(wù)、員工是否達(dá)到業(yè)績目標(biāo)要求，以及員工個人的發(fā)展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容組織分析——考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下，培訓(xùn)是否符合需要；人員分析——確定那些人需要培訓(xùn)。包括分析：查找原因——判斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準(zhǔn)備。工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)培訓(xùn)中強調(diào)那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓(xùn)的問題。其次，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算；在明確了培訓(xùn)需求以后，就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn)計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo)和課程名稱、培訓(xùn)對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法，以及培訓(xùn)預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日程，培訓(xùn)實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加；計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓(xùn)課程外的其他輔助學(xué)習(xí)，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、選擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。課程規(guī)劃包括：明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā)，參照以下標(biāo)準(zhǔn)進行——專業(yè)能力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制：既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進度表、培訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方式等。第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等；第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和效果評估等。培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達(dá)到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——勤勞的蜜蜂有糖吃

授課吸收程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。

第五篇：企業(yè)如何構(gòu)建有效的培訓(xùn)體系？

企業(yè)如何構(gòu)建有效的培訓(xùn)體系？

企業(yè)培訓(xùn)是員工在工作中不斷學(xué)習(xí)、提升技能的一種手段，也是企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展、提高組織營運效率和效益的戰(zhàn)略措施。在越來越重視人才競爭力的社會大環(huán)境下，很多企業(yè)把提升人員素質(zhì)、帶給企業(yè)長期效益的培訓(xùn)看得越來越重，但企業(yè)建立一個培訓(xùn)體系不是一項簡單的工作。想建立起一個完善的培訓(xùn)體系、提升企業(yè)培訓(xùn)效果常常會出現(xiàn)很多阻礙。一般來說，企業(yè)建立一套完整的培訓(xùn)體系，包括內(nèi)部講師庫、教材庫和培訓(xùn)課件庫等基礎(chǔ)硬件，同時，還要有配套的內(nèi)部人力資源管理體系支持。但在這個過程中經(jīng)常會遇到諸如：員工對培訓(xùn)興趣不高、培訓(xùn)對象不明確、培訓(xùn)目的不明了、培訓(xùn)師匱乏、培訓(xùn)方式單

一、培訓(xùn)內(nèi)容不周全、培訓(xùn)動力不足、培訓(xùn)效果不明顯等問題。

那么企業(yè)到底該如何開展培訓(xùn)工作、達(dá)成理想的培訓(xùn)效果呢，人力資源專家—華恒智信分析員從以下幾個方面進行分析，給企業(yè)人力資源管理者提供建議。

一、建立企業(yè)完善的培訓(xùn)流程

對于大型企業(yè)而言，企業(yè)注重管理，建立完善的培訓(xùn)體系是提升員工素質(zhì)和組織績效的戰(zhàn)略舉措。因而，針對大型企業(yè)想要提升培訓(xùn)效果，克服員工積極性不高等種種阻礙，必須完善培訓(xùn)流程。但是，中小企業(yè)注重經(jīng)營，由于資源限制，不能建立如大企業(yè)似的包括硬性和軟性方面的資源、體系，而且往往沒有專人負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，所以，可以建立中小企業(yè)培訓(xùn)流程，即把培訓(xùn)責(zé)任、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)考核及運用轉(zhuǎn)化作為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)培訓(xùn)流程，從而提升培訓(xùn)效果。

完善的培訓(xùn)流程通常包括以下幾個方面的工作：

1、首先是進行培訓(xùn)需求分析，這是在對企業(yè)發(fā)展方向把握、員工技能素質(zhì)等調(diào)研分析的基礎(chǔ)上完成的。將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)細(xì)化到各個崗位上，建立員工崗位信息職責(zé)，明確該職位所需技能等，確定培訓(xùn)需求。對于需求的確定，不僅需要管理層決定，還需要由下而上的一線員工參與制定，只有切實接觸到崗位責(zé)任的員工才知道該崗位到底需要什么樣的技能，從而保證培訓(xùn)不脫離實際。

2、其次是制定培訓(xùn)計劃，囊括培訓(xùn)內(nèi)容、方式方法、培訓(xùn)人員等各個方面。再次是培訓(xùn)項目的實施，要按步驟進行，不能走過場。

3、最后是培訓(xùn)效果評估與考核，跟蹤培訓(xùn)效果，并不斷完善。將信息錄入公司培訓(xùn)系統(tǒng)，為下次的培訓(xùn)工作開展提供經(jīng)驗教訓(xùn)。

二、構(gòu)建知識管理系統(tǒng)

企業(yè)可以結(jié)合自身的實際情況，在進行培訓(xùn)工作中構(gòu)建企業(yè)需要的知識管理系統(tǒng)，建立公司智本庫，也即企業(yè)的知識管理中心，對員工開放，使員工共享、學(xué)習(xí)知識，將員工與其所需知識緊密結(jié)合。通過知識管理系統(tǒng)對知識的共享，將書本知識轉(zhuǎn)化成員工實際工作中的技能，從而為企業(yè)提高效益和效率，增強競爭優(yōu)勢。

與此同時，可以建立學(xué)習(xí)積分管理辦法，將員工學(xué)習(xí)進行記錄、積分，方便在展現(xiàn)員工學(xué)習(xí)成果的同時，評選出優(yōu)秀學(xué)習(xí)部門或員工，形成激勵；另外，也便于企業(yè)掌握員工能力提升狀況，從而反饋、改進或優(yōu)化培訓(xùn)工作。

三、有效利用外部培訓(xùn)資源

外部的培訓(xùn)資源一般有專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)、咨詢公司、高校等。外部的培訓(xùn)資源更專業(yè)。在企業(yè)培訓(xùn)效果不理想時，尤其是在遇到高層管理人員培訓(xùn)時，選擇外部的專業(yè)機構(gòu)培訓(xùn)更為經(jīng)濟。

在選擇外部培訓(xùn)資源時，應(yīng)對供應(yīng)商進行多方面考核，如課程可選性、適應(yīng)性、培訓(xùn)人員經(jīng)驗、客戶忠誠度等，從中考核出最適合企業(yè)的外部咨詢機構(gòu)。同時，應(yīng)該將信息錄入，考察服務(wù)效果，為以后培訓(xùn)工作做好基礎(chǔ)。

企業(yè)培訓(xùn)是企業(yè)所得建設(shè)中風(fēng)險最小、受益最大的戰(zhàn)略性投資之一，不僅能夠體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視，同時也是企業(yè)未來發(fā)展的潛力資源。企業(yè)應(yīng)該重視并發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)中存在的問題，及時加以解決，這樣才能提升培訓(xùn)效果，形成企業(yè)進步、員工進步、企業(yè)再進步的良性循環(huán)。在此，希望上述措施能夠解決您的困擾。

除此在外，建立員工培訓(xùn)體系的過程中，有以下幾點需要注意可以適當(dāng)改進，提升培訓(xùn)效果：

1、在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計劃

進行培訓(xùn)需求調(diào)查，可以提前做好準(zhǔn)備工作，有針對性的對員工需求做出培訓(xùn)，不至于造成培訓(xùn)活動的浪費，勞民傷財。分析績效差距，找出差距產(chǎn)生的原因；同時分析這些績效差距是不是可以通過培訓(xùn)解決；再針對具體問題制定訓(xùn)培計劃。

2、加強企業(yè)培訓(xùn)師隊伍建設(shè)

企業(yè)的培訓(xùn)師是企業(yè)開展培訓(xùn)工作的主力軍，是企業(yè)培訓(xùn)計劃的執(zhí)行者和實施者，培訓(xùn)師必須熟知企業(yè)，能夠?qū)⒅R和企業(yè)實際存在的問題結(jié)合起來，現(xiàn)階段的企業(yè)，加強這些人的培養(yǎng)與使用勢在必行。在這個過程中要特別注意培訓(xùn)師的培養(yǎng)渠道、成長路勁與激勵機制等?，F(xiàn)有很多專業(yè)的人力資源咨詢公司和培訓(xùn)機構(gòu)等可以提供管理者、內(nèi)訓(xùn)師的干部技能培訓(xùn)，大可以外包給這些公司去做，以提高內(nèi)訓(xùn)師的素養(yǎng)、技能等。

3、分層培訓(xùn)法

建立“崗位——所需能力——培訓(xùn)”模型，明確崗位責(zé)任，并在日常工作中按照崗位責(zé)任考核，了解什么層級的崗位需要什么樣的能力，并把崗位職責(zé)與員工所需要的專業(yè)技能、培訓(xùn)課程對應(yīng)，形成對照系統(tǒng)，分層級進行細(xì)致化的培訓(xùn)，從而更有針對性的制定培訓(xùn)計劃、改進員工需要的工作技能等。

4、設(shè)立培訓(xùn)獎懲機制，保證培訓(xùn)效果

這里的獎懲機制是從兩個方面而言的，一方面，對于實施培訓(xùn)的管理人員而言，沒有獎懲機制的培訓(xùn)流程容易流于形式，培訓(xùn)者沒有后顧之憂，忘卻責(zé)任，胡亂完成任務(wù)，造成走過場現(xiàn)象。設(shè)立獎懲機制，將其與培訓(xùn)效果考核評估結(jié)合，既能避免培訓(xùn)流于形式，又能對其不斷完善；另一方面，對于受訓(xùn)人，將培訓(xùn)效果與受訓(xùn)人的激勵措施結(jié)合，激勵受訓(xùn)人員改變對待培訓(xùn)的態(tài)度，積極參與培訓(xùn)，改進工作技能，提升培訓(xùn)效果。