第一篇：高效項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)研究范文

《高效項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)研究》

作者姓名：李鐵玉 準(zhǔn)考證號(hào): 0102

532 工作單位：沈陽天久信息技術(shù)工程有限公司

2012年11月11日

高效項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)研究

摘要：團(tuán)隊(duì)是當(dāng)今世界流行的一種作業(yè)方式，也是一種新的組織形態(tài)。研究團(tuán)隊(duì)建設(shè)，對(duì)提高團(tuán)隊(duì)以及其它各類組織的有效性，有著重要的理論指導(dǎo)意義。本文簡(jiǎn)要闡述了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性，分析了高效團(tuán)隊(duì)的特征和失敗團(tuán)隊(duì)的存在問題，根據(jù)系統(tǒng)論、協(xié)同學(xué)基本原理，著眼于解決領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)成員和組織氛圍方面的障礙，從“選”、“育”、“管”三個(gè)角度，探討建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的方法途徑：把好“選人關(guān)”，在結(jié)構(gòu)上奠定團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)；把好“育人關(guān)”，在要素上確保個(gè)體素質(zhì)的持續(xù)提高；把好“管人關(guān)”，使要素間發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體功能的優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì) 有效性 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 途徑

一、加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的必要性

團(tuán)隊(duì)在組織理論中是一個(gè)新的概念，是企業(yè)組織形態(tài)中一個(gè)新的模式。20世紀(jì)60年代至70年代中期，日本創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)騰飛的奇跡，迅速成為世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)。以美國(guó)為首的西方國(guó)家對(duì)日本經(jīng)濟(jì)奇跡產(chǎn)生了濃厚興趣，一些學(xué)者、企業(yè)家對(duì)日本企業(yè)展開了深入研究。人們發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)中的QC小組，能夠?qū)崿F(xiàn)員工知識(shí)、技能的互補(bǔ)和相互間的緊密協(xié)作，進(jìn)而提高組織的工作績(jī)效，增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。特別是近年來，隨著項(xiàng)目管理的興起，一項(xiàng)工作所涉及的人員、部門越來越多，有時(shí)甚至要求員工跨國(guó)合作，要求上下游供應(yīng)商和客戶的廣泛參與，由此孿生了一種新型的組織——項(xiàng)目小組，它把不同工作領(lǐng)域、具有不同知識(shí)技能的員工組合起來，識(shí)別和解決需要各個(gè)部門共同協(xié)作才能解決的問題。管理學(xué)界把類似于QC小組、項(xiàng)目小組，由數(shù)名知識(shí)與技能互補(bǔ)、彼此承諾協(xié)作完成某一共同目標(biāo)的人員組成的特殊群體，稱之為團(tuán)隊(duì)。

在組織形態(tài)中，團(tuán)隊(duì)備受世人追捧。然而，團(tuán)隊(duì)雖好，但并不等于說，組建團(tuán)隊(duì)之后就萬事大吉了。團(tuán)隊(duì)和高效團(tuán)隊(duì)仍是兩個(gè)概念，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高團(tuán)隊(duì)的有效性，則具有更為重要的意義。

(一)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的需要

衡量團(tuán)隊(duì)的有效性，最主要的指標(biāo)是它的戰(zhàn)斗力。也就是說，只有能夠創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。而欲創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)，離不開團(tuán)隊(duì)建設(shè)。如《團(tuán)隊(duì)建設(shè)》作者安妮瑪麗?卡拉西洛所言：如果這幫人不具備團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)協(xié)作的基本要素和技能，那他們還不如被稱為“一捆蘆筍。”團(tuán)隊(duì)建設(shè)的要?jiǎng)?wù)，就是要提高團(tuán)隊(duì)成員的技能，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作，進(jìn)而形成團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。(二)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)能夠增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力

在一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)有著一種強(qiáng)烈的歸屬感和一體感。團(tuán)隊(duì)成員感覺到自己是團(tuán)隊(duì)的一員，為此感到驕傲和自豪，并由衷地把自己的前途和團(tuán)隊(duì)命運(yùn)系在一起，愿意為團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)盡心竭力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是要通過榮辱與共的利益連接和互相依賴的制度安排，使團(tuán)隊(duì)成員結(jié)成一個(gè)牢固的命運(yùn)共同體，通過反復(fù)、持久的宣傳教化及一系列活動(dòng)，在潛移默化中培養(yǎng)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的共存共榮意識(shí)與深厚久遠(yuǎn)的情感。

（三）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有助于塑造團(tuán)隊(duì)精神

團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都具有的一種強(qiáng)烈的團(tuán)結(jié)協(xié)作、協(xié)調(diào)配合的意識(shí)。每個(gè)人從主觀上自覺地相互補(bǔ)位，不互相拆臺(tái)，大家擰成一股繩，心往一處想，勁往一處使，步調(diào)一致干工作。這種精神是團(tuán)隊(duì)賴以成功的最重要因素?！秾O子兵法》說：“故善用兵者，譬如率然；……擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至”“齊勇若一，政之道也”。然而，這種眾志成誠(chéng)，萬眾歸一的境界不是與生俱來的，需要不斷地加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在團(tuán)隊(duì)的形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)各個(gè)階段，妥善解決和處理好存在問題，才能逐漸形成。

二、高效團(tuán)隊(duì)的特征

提高團(tuán)隊(duì)的有效性，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作的目的所在。綜觀一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，具有以下六個(gè)方面特征：

（一）共同的愿景和對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的清晰理解

愿景實(shí)質(zhì)是對(duì)組織未來的一種理想境界。簡(jiǎn)單地說，就是我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么。正如個(gè)人愿景是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，共同愿景則是團(tuán)隊(duì)中所有成員共同持有的意象或景象，它是深埋在團(tuán)隊(duì)成員心中的一股令人感召的力量，受到所有成員的支持，創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并無形地貫徹到團(tuán)隊(duì)的全面活動(dòng)，進(jìn)而使組織創(chuàng)造出驚人的成就。GE公司在行業(yè)中“不是第一，便是第二”的理念，福特汽車公司“生產(chǎn)大眾能買得起的汽車”的理想，以及蘋果電腦公司“提供大眾強(qiáng)大的計(jì)算能力”等等，都根植于員工的靈魂深處并把工作變成一種蘊(yùn)含在產(chǎn)品和服務(wù)之中，比工作本身更高的追求。這種對(duì)事業(yè)的追求和強(qiáng)烈的使命感把大家凝聚在一起，主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)投入，為了理想，創(chuàng)造性學(xué)習(xí)，追求卓越，并成為團(tuán)隊(duì)的一個(gè)方向舵，成為驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)克服困難，克服短期行為，創(chuàng)造美好未來的強(qiáng)大動(dòng)力。同時(shí)，共同的愿景改善了團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系，增進(jìn)相互信任，產(chǎn)生強(qiáng)烈的一體感。當(dāng)然，僅有愿景還不夠，還要將它化為具體、明確的目標(biāo)，明確工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃，而且每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及由此帶來的益處有著共同的設(shè)想。

（二）成員角色和職責(zé)明確

象一個(gè)足球隊(duì)一樣，有守門員、后衛(wèi)、中場(chǎng)、前鋒，還有教練。教練就是領(lǐng)導(dǎo)、指揮者，每個(gè)球員必須遵從教練的指揮；前鋒，包括中鋒、邊鋒，任務(wù)就是進(jìn)球；后衛(wèi)就是后防衛(wèi)士，阻止對(duì)方前鋒的攻擊和突破；中場(chǎng)是前鋒與后衛(wèi)銜接者，組織進(jìn)攻，防守時(shí)又能及時(shí)退回；而守門員的職責(zé)就是保衛(wèi)球門不失。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要有自己固定的位置，有各自的職責(zé)。位置就是角色，就是說你在團(tuán)隊(duì)中到底是做什么工作的。角色與職責(zé)是相對(duì)應(yīng)的，充當(dāng)什么角色，便有什么職責(zé)和任務(wù)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己和他人的角色和職責(zé)要有深刻、清晰的理解，樂于承擔(dān)責(zé)任，完成自己的任務(wù)，并認(rèn)可他人，重視彼此的知識(shí)和技能，在工作中做到有效的結(jié)合。

（三）目標(biāo)導(dǎo)向作用明顯

有效團(tuán)隊(duì)不僅有整體目標(biāo)，而且分解成量化的、可考性的指標(biāo)，責(zé)任具體到每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，發(fā)揮了目標(biāo)的激勵(lì)和導(dǎo)向作用。團(tuán)隊(duì)中的每位成員都強(qiáng)烈希望為工作目標(biāo)付出努力。例如，為使目標(biāo)按計(jì)劃進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)成員愿意加班加點(diǎn)，犧牲個(gè)人的休息時(shí)間來完成工作。

（四）高度的合作互助

一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)通常要進(jìn)行開放、坦誠(chéng)而及時(shí)的溝通。團(tuán)隊(duì)成員愿意交流信息、想法和感情。他們?cè)敢庀嗷で髱椭⒛苷嬲\(chéng)地幫助他人。他們之間沒有勾心斗角，不僅完成自己的職責(zé)任務(wù)，也希望其他團(tuán)隊(duì)成員成功地完成任務(wù)，并在他人工作有困難的時(shí)候能夠及時(shí)伸出援助之手。每個(gè)人心胸坦蕩，不僅能夠給他人提出建議性的意見，也樂于接受別人善意的批評(píng)?；谶@樣的合作，使團(tuán)隊(duì)在解決問題時(shí)富有創(chuàng)造性，并能及時(shí)地作出正確的決策。

（五）高度的信任

團(tuán)隊(duì)成員理解他們之間的依賴性，承認(rèn)團(tuán)隊(duì)中每位成員對(duì)完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要性。每個(gè)人都相信其他成員會(huì)干得更出色。他們之間互相關(guān)心，承認(rèn)彼此間的差異，求大同存小異。團(tuán)隊(duì)中溝通渠道通暢，每個(gè)人能夠充分發(fā)表自己的意見和見解。團(tuán)隊(duì)成員不擔(dān)心被報(bào)復(fù)，大膽地提出一些可能引發(fā)爭(zhēng)議和沖突的問題，而且通過建設(shè)性的、及時(shí)的反饋和積極正視問題的態(tài)度，使團(tuán)隊(duì)具有良好的解決沖突能力，而團(tuán)隊(duì)成員則將沖突化為成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

（六）具有高度的創(chuàng)造力

正是由于具有以上方面的優(yōu)勢(shì)，一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)通常表現(xiàn)出高度的創(chuàng)造力，以此提高團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)作業(yè)水平以及開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、拓展新市場(chǎng)的能力，也因此表現(xiàn)出卓越的績(jī)效，樹立起團(tuán)隊(duì)的良好聲望

以上是有效團(tuán)隊(duì)的理想境界。一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)可能各有不同，也不可能表現(xiàn)出絕對(duì)的一致。但這些特征，無疑應(yīng)當(dāng)成為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的努力方向。同時(shí)，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，也要力避一些阻礙團(tuán)隊(duì)發(fā)展的問題?？疾炷切┦〉膱F(tuán)隊(duì)，它們身上存在的一些障礙更值得警醒。主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)成員、組織氛圍三個(gè)方面。

（一）領(lǐng)導(dǎo)者的問題

群羊走路靠頭羊領(lǐng)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作是否有效，能否成功，領(lǐng)導(dǎo)的作用至關(guān)重要。不僅要發(fā)揮好表率和模范作用，還要有較高的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情。但一些領(lǐng)導(dǎo)者通常存在下列問題，影響了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

1．不能明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。不能正確地分析和判斷形勢(shì)，不能找出問題所在，造成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)含混不清，團(tuán)隊(duì)成員不知道該做什么，思想上處于狐疑和混亂狀態(tài)，不能有效地開展工作。

2．劃分不清團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)。沒有進(jìn)行有效的分工，沒有明確每個(gè)人的職責(zé)，沒有使個(gè)人的目標(biāo)具體化，或是有了分工，但交叉重復(fù)，有了目標(biāo)但沒能充分理解，從而產(chǎn)生較低的效率。

3．不能就工作績(jī)效情況進(jìn)行有效溝通。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作質(zhì)量和效率不自知，對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體工作進(jìn)度缺乏了解，影響了工作的改進(jìn)和提高。

4．不能把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效結(jié)合起來。或是片面地根據(jù)個(gè)人成績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，看似公平，但忘記了其他團(tuán)隊(duì)成員潛在的支持作用，雖然拉開了檔次，體現(xiàn)了差別，但影響了其他團(tuán)隊(duì)成員的積極性；或是吃大鍋飯，忽視了整體工作中個(gè)體貢獻(xiàn)的區(qū)別，造成干好干壞一個(gè)樣，誰也不再努力的局面。

5．對(duì)下級(jí)缺乏信任，不能有效授權(quán)。不相信下級(jí)能夠自主地干好工作，給責(zé)任不給權(quán)力，或是生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)，把下級(jí)當(dāng)成執(zhí)行命令的機(jī)器，造成下級(jí)缺乏工作的主動(dòng)。6．過分民主，不能建立有效的控制。對(duì)下級(jí)放任自流，干什么、怎么干、干得怎么樣，不聞不問，不去指導(dǎo)，不去修正下級(jí)的失誤。

7．不能幫助成員發(fā)展。不了解下級(jí)自我實(shí)現(xiàn)的要求，不幫助下級(jí)規(guī)劃職業(yè)生涯，下級(jí)感到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其個(gè)人的前途漠不關(guān)心，工作失去積極性，失去對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的尊重和感激。

（二）團(tuán)隊(duì)成員的問題

團(tuán)隊(duì)成員是團(tuán)隊(duì)工作的主體，團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、技能、素質(zhì)與協(xié)作意識(shí)方面的不足，影響了團(tuán)隊(duì)工作的有效性。

1．缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力。經(jīng)驗(yàn)和能力的先天不足，影響了個(gè)體的戰(zhàn)斗力。某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)低下，致使某一方面工作的落后，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)整體協(xié)調(diào)前進(jìn)的步調(diào)。

2．逃避責(zé)任。團(tuán)隊(duì)成員缺乏責(zé)任感，工作上就不會(huì)努力，就會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮，就會(huì)失去主動(dòng)性。

3．過分依賴上司。事事請(qǐng)示，不動(dòng)腦筋，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體智慧發(fā)揮不出來，影響整體工作的創(chuàng)造性。

4．破壞團(tuán)結(jié)。有時(shí)，某些成員會(huì)做出不利團(tuán)隊(duì)有效發(fā)展的行為。例如：懷有敵對(duì)情緒、誹謗他人、嫉妒優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，甚至工作中給別人下絆腳，對(duì)有失誤的人幸災(zāi)樂禍等等。這些行為是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的大敵，采取綏靖和縱容，必將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的失敗。

（三）環(huán)境氛圍的問題

環(huán)境是一種文化，有制度的因素，也是歷史的沉淀。環(huán)境的好壞，一定意義上決定著團(tuán)隊(duì)成員的工作情緒和團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效。下列問題常常制約著團(tuán)隊(duì)的有效性。1．專制的政策。要求絕對(duì)的服從，雖然產(chǎn)生了紀(jì)律，但失去了創(chuàng)造性。在日益民主化的社會(huì)大環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的專制必然引起團(tuán)隊(duì)成員的抵觸和反抗。2．不容忍失敗。勝者王侯敗者賊的觀念，使人們不敢去探索去開拓。因?yàn)楦傻脑蕉嗍д`越多，在未知領(lǐng)域，勝負(fù)的概率是各占一半，而組織又不寬容失敗，那么人們必然小心謹(jǐn)慎，堅(jiān)守?zé)o過便是功，阻礙了團(tuán)隊(duì)對(duì)新境界的拓展。

3．缺乏彼此信任與自由溝通的氣氛。辦公室政治的惡習(xí)，使人們相互之間謹(jǐn)言慎行，懷戒備之心，不能就彼此關(guān)系和工作進(jìn)行交流，提出建設(shè)性的意見，團(tuán)隊(duì)成員的智慧不能碰撞，信息和經(jīng)驗(yàn)不能共享，影響了團(tuán)隊(duì)成員的共同進(jìn)步。4．過度競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)是必然的，良性的競(jìng)爭(zhēng)——比、學(xué)、趕、幫、超是有益的，但如彼此視為敵人，你榮我恥，你死我活，則破壞了團(tuán)結(jié)，使團(tuán)隊(duì)成為一盤散沙。

三、建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的方法途徑

學(xué)習(xí)有效團(tuán)隊(duì)之長(zhǎng)，力避失敗團(tuán)隊(duì)的問題，是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高團(tuán)隊(duì)有效性的重要方法，但具體到實(shí)踐中，還涉及技術(shù)性的問題。需要從科學(xué)的態(tài)度出發(fā)，在實(shí)踐中不斷地探索。

（一）選配好團(tuán)隊(duì)，為團(tuán)隊(duì)建設(shè)奠定基礎(chǔ)

人是決定性因素。系統(tǒng)論認(rèn)為，要素是構(gòu)成系統(tǒng)的基礎(chǔ)，結(jié)構(gòu)決定了功能。一輛汽車，缺一個(gè)部件，它都不能跑起來，每個(gè)部件質(zhì)量的高低以及零件質(zhì)量的協(xié)調(diào)一致性，決定著汽車的整體性能。團(tuán)隊(duì)也是如此，人的素質(zhì)、隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)是決定團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的物質(zhì)基礎(chǔ)。從構(gòu)建團(tuán)隊(duì)之初就要打好基礎(chǔ)，選擇適合需要的人，選擇高素質(zhì)的人，是組建團(tuán)隊(duì)考慮的因素。

1．保持適宜的規(guī)模。一個(gè)團(tuán)隊(duì)究竟多少人合適？我認(rèn)為，角色理論和管理幅度原理有其道理，但也絕不能教條地認(rèn)為就是5人、6人或是10人、12人，它不會(huì)有一個(gè)固定的數(shù)值，而應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，遵從精簡(jiǎn)、效能的原則，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)需要和團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)情況來確定。具體要做好三方面工作：（1）對(duì)工作進(jìn)行分析（也叫職務(wù)分析、職位分析或崗位分析）。象IBM、GE、豐田等國(guó)際知名企業(yè)，員工招募計(jì)劃都以工作分析為基礎(chǔ)，詳細(xì)收集工作活動(dòng)、工作行為、工作條件、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境、工作要求等重要信息，明確工作任務(wù)有哪些，以及具備什么樣條件的人才能完成這些工作任務(wù)，并據(jù)此編制科學(xué)的職位說明書和工作規(guī)范。（2）定崗選人。根據(jù)說明書，確定崗位和職責(zé)，按崗位要求選拔那些想干事、能干事的人員，做到因崗設(shè)職，因事選人、人職匹配，從而使團(tuán)隊(duì)保持一個(gè)合理的規(guī)模。（3）動(dòng)態(tài)調(diào)整。組建團(tuán)隊(duì)后，人數(shù)也不是一成不變的。一項(xiàng)工作有n個(gè)崗位，每個(gè)崗位需要m個(gè)人，隨著工作的進(jìn)展，可能因工作任務(wù)和人員素質(zhì)的變化情況，對(duì)工作崗位設(shè)置和每個(gè)崗位的人數(shù)進(jìn)行增減。團(tuán)隊(duì)規(guī)模用公式來表述：P=(n±x)?（m±y）。合理地確定x與y，保持團(tuán)隊(duì)規(guī)模的彈性，對(duì)提高團(tuán)隊(duì)效能是重要的。

2．選拔有合作意識(shí)的隊(duì)員。構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不僅要個(gè)體素質(zhì)的優(yōu)秀，更要形成整體的力量。而整體性的形成靠的是協(xié)作，如果沒有合作意識(shí)，個(gè)人不能融進(jìn)集體，就會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。選拔隊(duì)員時(shí)，特別要注重這一點(diǎn)。在歷屆足球世界杯中，一些國(guó)家的優(yōu)秀教練寧可放棄那些世界級(jí)的大牌球星，也絕不讓他進(jìn)來破壞球隊(duì)的團(tuán)結(jié)，必要時(shí)還會(huì)剔除害群之馬，把那些德行不好、不服從教練、妄自尊大、破壞團(tuán)結(jié)的隊(duì)員堅(jiān)決清除出去。豐田公司在選人時(shí)，也特別強(qiáng)調(diào)是否具備良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，絕不允許那些不能與人共事的人破壞團(tuán)隊(duì)和諧的人際關(guān)系。3．注意人員搭配，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。金無足赤，人無完人，每個(gè)人都有其長(zhǎng)處。團(tuán)隊(duì)構(gòu)建應(yīng)該注重取長(zhǎng)補(bǔ)短，各有所用，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員之間技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、專長(zhǎng)的互補(bǔ)。比如唐僧取經(jīng)團(tuán)隊(duì)，唐僧作為領(lǐng)導(dǎo)者，志向堅(jiān)定，始終把握正確的前進(jìn)方向，并以慈悲之心、平等的態(tài)度，將團(tuán)隊(duì)緊緊地?cái)n在一起；悟空是個(gè)明星，開山辟路，斬妖除魔，神通廣大；八戒有謀略，雖好挑事兒，但也善于協(xié)調(diào)唐僧和悟空之間的關(guān)系；沙和尚忠心耿耿，任勞任怨，服從意識(shí)強(qiáng)；白龍作為腳力，走千山涉萬水，功不可沒。五個(gè)人搭配互補(bǔ)，形成了一支戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。具體到實(shí)踐，應(yīng)該注意以下五點(diǎn)：（1）主內(nèi)者與主外者的搭配。內(nèi)外兼?zhèn)?，才能外圓內(nèi)方，才能使團(tuán)隊(duì)保持穩(wěn)定性和靈活性。（2）個(gè)性強(qiáng)者和個(gè)性弱者的搭配。強(qiáng)弱搭配，才會(huì)產(chǎn)生秩序。都選擇明星，會(huì)出現(xiàn)一山不容二虎問題，反而消弱團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。（3）善謀者與善斷者的搭配。聰明、獨(dú)斷可為王，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者具備此二者當(dāng)然好，但現(xiàn)實(shí)往往是有缺憾的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，果敢決斷是必備的條件，當(dāng)其智慧不足時(shí)，應(yīng)搭配善于謀劃的人。（4）善行者與善思者的搭配。動(dòng)腦的、跑腿的缺一不可。（5）將帥配合。漢帝劉邦曾說：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給糧餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，功必克，吾不如韓信。此三人皆人杰也。吾能用之，此吾取勝于天下也。項(xiàng)羽有一范增而不用，此其所以為我擒也?！?/p>

（二）培育團(tuán)隊(duì)成員，持續(xù)提高個(gè)體素質(zhì)

整體是由相互作用、互相依存的個(gè)體構(gòu)成。團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的核心能力、奉獻(xiàn)精神和協(xié)作能力是決定團(tuán)隊(duì)整體功能的重要基礎(chǔ)。

1．關(guān)注核心能力的構(gòu)建。20世紀(jì)70年代末、80年代初，美國(guó)施樂公司發(fā)現(xiàn)，日本理光、佳能的復(fù)印機(jī)以其低價(jià)格迫使施樂原來占全球85％的市場(chǎng)驟降到30％以下，但公司沒有簡(jiǎn)單地壓低原材料和產(chǎn)品價(jià)格，而是派出考察團(tuán)去日本取經(jīng)，找準(zhǔn)他們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，作為參照樣板，尋找自己在關(guān)鍵點(diǎn)上的差距，制定改進(jìn)措施，通過實(shí)施“樣板參照活動(dòng)”，提高核心能力，使質(zhì)量問題減少2/3，制造成本降低1/2，生產(chǎn)周期縮短2/3，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高近50％，從根本上改變了被動(dòng)局面。當(dāng)前，在國(guó)內(nèi)外企業(yè)界都非常關(guān)注核心能力和精通，并把它作為現(xiàn)代培訓(xùn)工作一個(gè)新的視野，作為保持團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本來抓。核心能力是做好工作的關(guān)鍵，能力的最高水平稱為精通，是指人的能力范圍內(nèi)所能達(dá)到的最好水平。團(tuán)隊(duì)要正確地確定什么是它的核心能力，把“爭(zhēng)做精通者”作為團(tuán)隊(duì)文化的一部分，緊緊地抓住不放：（1）確定企業(yè)和個(gè)人的核心能力。明確我們做的是什么，決定工作水平的關(guān)鍵技能是什么。（2）樹立樣板。對(duì)同行業(yè)中最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行探究，并以其為效仿的標(biāo)準(zhǔn)和參照。（3）分析差距。在正確分析、判斷自身情況基礎(chǔ)上，對(duì)照樣板努力尋找差距及導(dǎo)致差距的原因。（4）補(bǔ)齊短板。制定整改措施和計(jì)劃方案，在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，齊心協(xié)力付諸實(shí)踐，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)向新境界邁進(jìn)。2．努力培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的奉獻(xiàn)精神。富有奉獻(xiàn)精神的員工是企業(yè)最為重要的競(jìng)爭(zhēng)利器。培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神，不能靠簡(jiǎn)單的說教，而應(yīng)貫穿于人力資源管理的全過程。（1）要堅(jiān)持“人高于一切”的價(jià)值觀?！稑s氏家族：中國(guó)最大的民族資本集團(tuán)》一書記述了榮德生先生對(duì)待員工的態(tài)度。一次，設(shè)在無錫的工廠發(fā)生火災(zāi)，住在廠外的一些員工聞?dòng)嵹s來救火。榮先生堅(jiān)決不讓這些人進(jìn)廠救火，他說：廠子燒了，保險(xiǎn)公司可以賠付，忠臣死了，不可再得。正是因?yàn)閷?duì)人的重視，才使榮氏家族企業(yè)越來越壯大，成為中國(guó)工商業(yè)巨子。（2）以平等的態(tài)度對(duì)待員工。美國(guó)迪斯尼員工全部戴有有名無姓的胸卡，不論級(jí)別，一律以名字相稱；惠普公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的辦公室大門永遠(yuǎn)向員工敞開著，歡迎員工上訪和直言上訴；東芝公司總裁土光敏夫每天早七點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)在辦公室聽取員工意見； IBM的郭仕納則走進(jìn)員工的辦公室去聽取意見。這些做法彰顯了平等，員工的人格受到了尊重，激發(fā)了員工的積極性。（3）保證員工的就業(yè)安全。在日本企業(yè)，只要員工努力工作，企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地增長(zhǎng)，員工就能被終身雇傭，這增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。（4）建立把員工與企業(yè)捆在一起的薪酬計(jì)劃。一榮俱榮，一損俱損。在IBM，員工工資與個(gè)人的“業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”、工作表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)精神掛鉤，只要干得好就加薪，激勵(lì)著員工高效開展工作。（5）強(qiáng)調(diào)員工的自我實(shí)現(xiàn)。為此，要增加新員工工作的挑戰(zhàn)性，豐富員工的工作內(nèi)容，制定員工內(nèi)部晉升和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。美國(guó)聯(lián)邦捷運(yùn)公司就實(shí)行空缺職位公告制度，一旦出缺，盡可能從內(nèi)部填補(bǔ)，員工感到事業(yè)上有奔頭。

3．加強(qiáng)協(xié)作能力的訓(xùn)練。團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作能力不是與生俱來的，也不是說有就有的，必須通過潛移默化的經(jīng)常性教育和強(qiáng)化培訓(xùn)來獲得。常見的方式有三種：（1）教育灌輸。在豐田公司，員工一旦被錄用，立即就會(huì)被湮沒在團(tuán)隊(duì)術(shù)語和團(tuán)隊(duì)技術(shù)的灌輸之中。對(duì)新員工，公司會(huì)花費(fèi)數(shù)小時(shí)和可觀的費(fèi)用進(jìn)行上崗引導(dǎo)，介紹作為團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備的知識(shí)和技巧，訓(xùn)練相互傾聽和合作的技能，采用簡(jiǎn)短的練習(xí)，描述好的和不良的協(xié)作工作范例，構(gòu)建員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)。（2）玩游戲。有的企業(yè)組織員工去登山，強(qiáng)調(diào)“每爬過一塊巖石都需要他人的幫助”，其中有一項(xiàng)活動(dòng)是“懷著信任下落”，一名隊(duì)員從一定高度仰落，下邊5～10人伸開雙臂去接，以此建立信任感，并通過共同克服困難，理解團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及相互依賴、相互信任的必要性。哈佛商學(xué)院參照大雁的飛行過程，組織學(xué)員排成雁陣，揮動(dòng)雙臂學(xué)大雁飛的樣子，頭雁喊“嘎、嘎、嘎”，然后其他人跟著喊，之后每名學(xué)員輪流充當(dāng)“頭雁”，如此反復(fù)，直至每個(gè)人都輪流一遍。團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，可以把類似的游戲作為工作之余的一種樂趣，堅(jiān)持下去就會(huì)強(qiáng)化隊(duì)員的合作意識(shí)。（3）開研討會(huì)。在國(guó)外，一些企業(yè)常以“協(xié)作”為主題，組織大家一起探討團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)配合情況，分析問題存在的原因，探討解決問題的辦法。類似我們國(guó)家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子民主生活會(huì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員開展批評(píng)與自我批評(píng)，重點(diǎn)對(duì)自己檢討：我是否尊重他人，傾聽他人意見？在他人需要的時(shí)候是否真誠(chéng)地給予支持？對(duì)他人的工作是否能夠從善意出發(fā)提出建設(shè)性的意見?是否珍視他人的貢獻(xiàn)與成績(jī)，當(dāng)他人成功時(shí)有沒有給予真誠(chéng)的贊賞？通過開誠(chéng)布公的討論，大家消除了隔閡，增進(jìn)了理解和信任。

（三）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和管理，優(yōu)化整體的功能

系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)要素的整合和整體功能的優(yōu)化，產(chǎn)生出1＋1>2的效果；協(xié)同學(xué)認(rèn)為，“協(xié)同導(dǎo)致有序”，系統(tǒng)要素的協(xié)同行為超越各要素自身的單獨(dú)作用，從而形成整個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)一作用和聯(lián)合作用。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)系統(tǒng)論、協(xié)同學(xué)原理，從團(tuán)隊(duì)實(shí)際出發(fā)，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方法，不斷優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的整體功能。

1．塑造愿景，明確目標(biāo)。（1）建立共同的愿景。IBM、3M、迪斯尼、甲骨文、索尼、海爾、聯(lián)想等國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)，都成功地以愿景凝聚團(tuán)隊(duì)。愿景也成為近時(shí)期企業(yè)界時(shí)髦的話題，但多數(shù)都?xì)w于失敗，因?yàn)樗麄兌贾皇且环N上墻的口號(hào)，只是老板自己想出來的?？疾炷切┏晒\(yùn)用愿景的企業(yè)，建立愿景需要做好三個(gè)階段工作：①鼓勵(lì)個(gè)人愿景。共同的愿景是個(gè)人愿景匯流而成。如果沒有個(gè)人愿景，那么每個(gè)人的行動(dòng)不是發(fā)自內(nèi)心的，只有每個(gè)人都擁有強(qiáng)烈的目標(biāo)感，團(tuán)隊(duì)才可以創(chuàng)造強(qiáng)大的綜合效應(yīng)。因此，共同愿景必須以發(fā)展個(gè)人愿景為基礎(chǔ)，并注意防止侵犯?jìng)€(gè)人自由，將自己的愿景強(qiáng)加給別人。②分享愿景。共同愿景是由個(gè)人愿景互動(dòng)成長(zhǎng)而形成的，需要不斷的交流，讓每個(gè)人自由自在地表達(dá)他的夢(mèng)想。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要善于聆聽，傾聽大家說些什么，然后以清晰有力的方式表達(dá)出來。③融匯并構(gòu)筑共同愿景。在持續(xù)的交流中，每個(gè)人不斷修正自己的愿景，理解他人愿景，最終融匯在一起，形成與企業(yè)使命、核心價(jià)值觀相一致并為每個(gè)人認(rèn)可的愿景。（2）制定科學(xué)合理的目標(biāo)，引導(dǎo)和凝聚團(tuán)隊(duì)成員。①把握目標(biāo)的激勵(lì)性。要制定有難度又能完成、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；要上下結(jié)合，相互協(xié)商，發(fā)揮每個(gè)成員的智慧，采納最優(yōu)秀的思想，使目標(biāo)更科學(xué)，為團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可，以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情；團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)還要滿足團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人發(fā)展的需求，使大家增強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同，更加積極地工作，在追求團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。② 把握目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致性。團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體目標(biāo)必須是圍繞團(tuán)隊(duì)目標(biāo)展開，并能對(duì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)產(chǎn)生積極的作用，這樣才能使團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)同向，才能協(xié)同作戰(zhàn)。2．實(shí)施參與管理，有效授權(quán)。獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方法會(huì)引發(fā)上下級(jí)的沖突，致使下屬喪失積極性、主動(dòng)性，從而導(dǎo)致事業(yè)上的失敗。一名優(yōu)秀的管理者，要當(dāng)教練員而不當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，實(shí)施參與管理，放手用人。（1）實(shí)施參與管理，集中下級(jí)的智慧，調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。民主產(chǎn)生主動(dòng)。福特公司每年都要制定和實(shí)施“員工參與計(jì)劃”，每名員工都參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中來，員工受到充分尊重，產(chǎn)生一種知遇之恩，而且他們的要求、意見體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之中，因而投入感、合作性不斷增強(qiáng)，行動(dòng)更加積極，建議越來越多，企業(yè)效益不斷提升。所以，團(tuán)隊(duì)決策時(shí)一定要組織大家一起進(jìn)行交流和討論，讓每個(gè)人充分發(fā)表意見，認(rèn)真傾聽每個(gè)人的意見，采納其合理的、有價(jià)值的方面，最后形成正確的決策，并以此指導(dǎo)組織的行動(dòng)。（2）在保持適度的控制權(quán)同時(shí)，給予下屬工作中的自主權(quán)。不聞不問、放任自流是不行的，但機(jī)械地采取控制型的方法也是低效的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)機(jī)鼓舞者和傳聲筒角色，相信具體做事的下屬更有發(fā)言權(quán)，他們最了解事件的真相，能夠想出更好的辦法，做好份內(nèi)的工作。千萬不要過多地干預(yù)，甚至去做團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該做的工作。否則，你把下屬的事情想了，他們就不再動(dòng)腦了；你把下屬的事做了，他們就不再做事了。其結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)費(fèi)盡心力，但事情仍不如意，下屬還心存怨憤。在授權(quán)方面，一些優(yōu)秀企業(yè)做的很好。諾基亞公司堅(jiān)持“疑人不用，用人不疑”，一旦授權(quán)下屬負(fù)責(zé)某一個(gè)項(xiàng)目，定下大方向后，就放手讓他們?nèi)プ?，不要求下屬事無巨細(xì)地請(qǐng)示匯報(bào)，而是讓他們自己思考判斷。北歐航空公司對(duì)航空系統(tǒng)大刀闊斧地進(jìn)行改革，董事長(zhǎng)卡爾松先生給下屬充分的信任和自由，他只確定了“成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司”的目標(biāo)，沒有告訴下屬具體怎么做，但四個(gè)月后不僅比預(yù)期提前了2個(gè)月實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而且降低了50萬美元的費(fèi)用。由此可見，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要把精力放在戰(zhàn)略決策和資源分配上來，如同毛澤東所說的:出主意，用干部。

3．營(yíng)造開放、信任和自由溝通的氛圍。團(tuán)隊(duì)成員的思想觀念不同、背景不同，把分散的個(gè)體凝聚起來，形成一個(gè)有戰(zhàn)斗力、“1＋1＞2”的集體，需要領(lǐng)導(dǎo)者培育一種文化氛圍，創(chuàng)造一種和諧的工作環(huán)境。（1）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間敞開心扉，坦誠(chéng)地發(fā)表見解。要鼓勵(lì)成員互相之間提出建設(shè)性的意見，特別是對(duì)上級(jí)敢于提出不同的、甚至批評(píng)性意見，并獎(jiǎng)勵(lì)那些提出有價(jià)值建議的人，創(chuàng)造“言者無罪，聞?wù)咦憬?，有則改之，無則加勉”，彼此間相互信任無隔閡的環(huán)境。戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，齊威王受鄒忌諷勸后說：“群臣吏民能面刺寡人之過者，受上賞；上書諫寡人者，受中賞；能謗議于市朝，聞寡人之耳者，受下賞”。威王從諫如流，使國(guó)家日益強(qiáng)大，列國(guó)臣服。GE公司總裁杰克?韋爾奇也說過：要鼓勵(lì)下屬提出不同意見，上司不聽，可以大喊大叫，直至聽到為止。當(dāng)然，在中國(guó)文化環(huán)境下，我們提倡“委婉”的方式，在尊重他人的基礎(chǔ)上，以適當(dāng)方式提出善意的批評(píng)，不能因情緒或方法不當(dāng)引發(fā)不必要的對(duì)抗。雖然“良藥苦口利于病”，但既然是良藥，不苦口不更利于病嗎？（2）打破團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的邊界壁壘，加強(qiáng)多種形式溝通。團(tuán)隊(duì)成員往往專注自身工作，而忽視全局的發(fā)展，只見樹木，不見森林，甚至強(qiáng)調(diào)局部利益，相互之間產(chǎn)生矛盾和工作上不協(xié)調(diào)，這必然危及到團(tuán)隊(duì)整體利益。因此，創(chuàng)造一種開放的、自由溝通的、知識(shí)共享的無邊界無壁壘的有效組織和高效的團(tuán)隊(duì)行為規(guī)范，對(duì)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)一致至關(guān)重要。作為管理者，應(yīng)系統(tǒng)思考，清除一切可能阻礙內(nèi)部溝通和外界交流的壁壘，實(shí)行敞開溝通政策。GE公司成立由25—30名高管組成的執(zhí)委會(huì)，每3個(gè)月碰一次頭，相互交流工作，使大家在明嘹全局的基礎(chǔ)上，圍繞全局自覺地在工作銜接點(diǎn)、結(jié)合部主動(dòng)配合，進(jìn)而形成了強(qiáng)大的整體效能。諾基亞強(qiáng)調(diào)開放的溝通和互相尊重，通過員工意見調(diào)查、討論會(huì)等形式的溝通，使團(tuán)隊(duì)成員感到自己很重要。微軟公司通過強(qiáng)大的郵件系統(tǒng)增進(jìn)成員間感情和工作的交流。有的企業(yè)還通過定期召開會(huì)議、共進(jìn)午餐、組織文體活動(dòng)等形式，加強(qiáng)成員之間的交流，增進(jìn)共識(shí)。

4．解決沖突，構(gòu)建和諧團(tuán)隊(duì)。人們也許認(rèn)為沖突一無是處，應(yīng)盡力避免。但只要有人群的地方就會(huì)有矛盾，事物也總是在解決矛盾中得以發(fā)展。面對(duì)沖突，試圖壓制是不明智的，因?yàn)闆_突也有其有利的一面，它能讓人開拓思路，另辟蹊徑。當(dāng)然，不能任其發(fā)展，或是等到矛盾激化后才著手解決，否則會(huì)破壞溝通，影響團(tuán)結(jié)，降低信任和開放度；回避矛盾，有話憋在心里，會(huì)使矛盾集聚升級(jí)；粗暴地說“按我的方法辦”，會(huì)招致怨恨，惡化工作氣氛；折中、妥協(xié)也不是好的方法，那樣誰都不會(huì)滿意。正確之道，是合作、正視和解決問題。TCL在解決團(tuán)隊(duì)沖突時(shí)有個(gè)原則，就是“讓問題浮出水面”，不怕暴露問題和矛盾，不壓制，不回避，而是靠團(tuán)隊(duì)的智慧去解決。這種方法，既正視問題的解決，又重視人際關(guān)系的改進(jìn)，以積極的、開放的、友善的、合作的態(tài)度對(duì)待沖突，廣泛交換意見，暴露異議，求得最佳的全面解決方案。當(dāng)出現(xiàn)異議，發(fā)生激烈爭(zhēng)執(zhí)時(shí)候，努力避免情緒化，多花時(shí)間了解別人的想法，在尊重的基礎(chǔ)上取得共識(shí)。

管理者的需要、團(tuán)隊(duì)環(huán)境氛圍、團(tuán)隊(duì)成員潛力是構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)建的三個(gè)主要因素，要澄清并正確處理這三者關(guān)系，使之更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)一致開展工作。

2012年11月11日

第二篇：項(xiàng)目管理及團(tuán)隊(duì)建設(shè)

淺談項(xiàng)目管理中團(tuán)隊(duì)組織和建設(shè)

---以《飛黃騰達(dá)》、《贏在中國(guó)》部分案例為參考

百大剛

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同于一般的群體或組織，它是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而建設(shè)的，是項(xiàng)目人力資源的聚集體, 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目成功的組織保障。項(xiàng)目的運(yùn)行和操作中，可能項(xiàng)目的結(jié)果是美好的，鼓舞人心的，但整個(gè)過程卻讓人痛苦不堪，這就是項(xiàng)目。只以以目標(biāo)是否完成作為一個(gè)重要的參考標(biāo)準(zhǔn)，而過程始終是不納入項(xiàng)目成績(jī)的考核標(biāo)準(zhǔn)之中。

1、團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)的認(rèn)識(shí)：

在團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)的具體認(rèn)識(shí)上是存在著明顯的差異：基本上可以概括為“放長(zhǎng)線釣大魚型”和“細(xì)水長(zhǎng)流型”。在《飛黃騰達(dá)》中peris團(tuán)隊(duì)非常在意馬車資源的使用效率。正如peris所說“我們故意留著馬車，等著捐巨款的人來臨。我們不能為了50美元就去發(fā)車，因?yàn)槲覀儧]有足夠的座位留給捐巨款的人了”其重的是質(zhì)量。而trace團(tuán)隊(duì)雖然也知道應(yīng)該目標(biāo)是去募集最多的錢，但他們是通過細(xì)水長(zhǎng)流的方式去經(jīng)營(yíng)馬車的，重的是收入上數(shù)量的積累勢(shì)必會(huì)因?yàn)樵S多小數(shù)目的經(jīng)營(yíng)而浪費(fèi)了許多資源。從這一點(diǎn)上面講其實(shí)也是一種資源的無效利用。效率最大化，成果最大化才是項(xiàng)目的王道。因此，在項(xiàng)目的操作執(zhí)行中，一口吃成個(gè)大胖子也算是是一條明智之舉，關(guān)鍵看你是否擁有這樣的一個(gè)資源。

2、團(tuán)隊(duì)的組織成員建設(shè)上：

項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)導(dǎo)向非常明確：募集最多的資金。piers最終能贏,是因?yàn)樗卫蔚刈プ×撕诵?，最多的錢。他的“放長(zhǎng)線釣大魚”的政策，他的人脈與口才,.經(jīng)驗(yàn)都為他最終贏得了最多的資金。項(xiàng)目的成功與否不是trace這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理嘴里所說的：“我們已經(jīng)做到最好了，因?yàn)槲覀兊鸟R車總是在忙個(gè)不停，每個(gè)成員也在全力以赴?！彪m然trace團(tuán)隊(duì)看起來比較和諧融僑，但是對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)來說就是馬車上到底裝了多少的錢，這才是關(guān)鍵。

成員溝通與激勵(lì)：溝通是合作的前提和保證，一個(gè)不善于相互溝通的團(tuán)隊(duì)會(huì)浪費(fèi)成員很多的精力。而《飛黃騰達(dá)》中的tperis團(tuán)隊(duì)即是如此，ormasa在啟動(dòng)階段就是說我一點(diǎn)也不尊敬我的項(xiàng)目經(jīng)理，我在團(tuán)隊(duì)里就是去了解項(xiàng)目經(jīng)理的弱點(diǎn)然后去擊垮他。當(dāng)然在激勵(lì)員工上也peris是不合格的。雖然peris在做項(xiàng)目啟動(dòng)階段的時(shí)候進(jìn)行了隊(duì)伍合作氛圍的營(yíng)造，試圖去緩解與ormasa 的緊張氣氛。但是其只是一時(shí)的隱忍而已，并沒有真正的放下與ormasa之間的偏見。因此對(duì)于員工的激勵(lì)，可謂是一塌糊涂，甚至再與OMARSA的問題上反而起到了起了副作用。

雙重任務(wù)：隊(duì)伍內(nèi)的不和諧，讓不是當(dāng)事人的其他成員面臨著其他的壓力，可能他們還要進(jìn)行雙重的任務(wù)，特別是在項(xiàng)目經(jīng)理陷入團(tuán)隊(duì)成員的矛盾中時(shí)候，其他成員要承擔(dān)雙重的問題會(huì)顯得尤為突出。

人們理想中的和諧團(tuán)隊(duì)，高效團(tuán)隊(duì)，才是真正的勝利者。但是在項(xiàng)目的游戲規(guī)則里面，唯一的評(píng)判就是可交付性成果。因此在項(xiàng)目合作中“只有最后笑的團(tuán)隊(duì)才能笑的最好?！?/p>

第三篇：淺談項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

淺談建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、概述

項(xiàng)目活動(dòng)是一種特殊的物質(zhì)生產(chǎn)過程，其生產(chǎn)組織特有的流動(dòng)性、綜合性、勞動(dòng)密集性及協(xié)作關(guān)系的復(fù)雜性，均增加了項(xiàng)目管理的難度，而最根本的問題還在于人員的管理（包括領(lǐng)導(dǎo)者及整個(gè)施工隊(duì)伍的建設(shè)及管理）即整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理。

2、建設(shè)工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中的問題

如今在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中越來越注重團(tuán)隊(duì)這一概念。這與傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)相比發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)型的職能組織結(jié)構(gòu)，被劃分成一個(gè)個(gè)職能部門或一層層的層級(jí)部門。而在項(xiàng)目式的組織形式中，團(tuán)隊(duì)是最基礎(chǔ)的組織形式，為了完成組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，按照工作的流程和類別形成了一系列的團(tuán)隊(duì)。但由于這種組織結(jié)構(gòu)形式在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中還算是個(gè)新的概念，發(fā)展還不成熟，所以還存在以下一些問題：

⑴ 觀念轉(zhuǎn)型不到位。

認(rèn)為團(tuán)隊(duì)等于一個(gè)群體或集團(tuán)，這是一個(gè)概念的誤區(qū)，其實(shí)團(tuán)隊(duì)并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的群體，而是群體中的一個(gè)特殊體。群體是指兩個(gè)或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業(yè)績(jī)受到另一個(gè)成員的行為和（或）業(yè)績(jī)的影響。分有正式群體和非正式群體。而團(tuán)隊(duì)是正式群體中任務(wù)群體的一種特殊類型。是由實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的兩個(gè)或者更多的個(gè)體組成）。而在建筑工程項(xiàng)目管理中的團(tuán)隊(duì)又是一種跨功能（職能）的復(fù)雜團(tuán)隊(duì)。其具有自身的特殊性。

⑵ 缺乏信任。

完成一個(gè)共同的目的，其組織內(nèi)部人員必然要求相互信任，每一個(gè)持久的關(guān)系都需要一定程度的信任。團(tuán)隊(duì)成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)，使得團(tuán)隊(duì)成員相互隱藏自己的弱點(diǎn)和錯(cuò)誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現(xiàn)，這些在建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的，如果不能有效的控制，即使團(tuán)隊(duì)得以建立，其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。

⑶ 溝通渠道不暢。

溝通是信息在傳送者和接受者之間進(jìn)行交換的過程，從組織行為學(xué)來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達(dá)到人們相互了解，相互認(rèn)識(shí)，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現(xiàn)形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢。

⑷ 畏懼沖突。

人們通常將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。

⑸ 逃避責(zé)任。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)特殊的群體，成員之間的工作是互補(bǔ)型。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中一旦發(fā)生什么意外，應(yīng)共同承擔(dān)責(zé)任，而在建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，成員往往采取推諉、逃避責(zé)任的方式，甚至是相互指責(zé)。

⑹ 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

團(tuán)隊(duì)成員之間雖然是一種協(xié)同合作的關(guān)系。但是，每個(gè)成員不僅有組織需要，而且還有自己的個(gè)人需要，成員之間，可能為了更好的達(dá)成自己的個(gè)人需要，而又同時(shí)處在一種彼此競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系之中。如果這種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系不斷加深，很有可能影響到原有的合作關(guān)系，從而毀滅團(tuán)隊(duì)工作中成員的合作精神。

⑺ 組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制。

組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制往往會(huì)集中在兩個(gè)極端，要么對(duì)團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)控制，要么不聞不問，任其發(fā)展。而要是組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也不合理的情況下，會(huì)使得組織的責(zé)任不清，在一定程度上會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的積極性以及溝通的效果。

3、解決問題的有效途徑

⑴ 建立正確的團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識(shí)，提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)

團(tuán)隊(duì)成員在各自的專業(yè)應(yīng)有所特長(zhǎng)，但并不要求個(gè)個(gè)精英，重要的是成員之間要協(xié)同合作。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力都是最重要的，代表著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)方向。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有豐富的知識(shí)，是一個(gè)多面手：不僅要通曉有關(guān)的專業(yè)知識(shí)且要懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理科學(xué)，要有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、社會(huì)閱歷、較強(qiáng)的分析能力和臨危不懼的氣魄等。

⑵ 多手段、全方位進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)

溝通的渠道有很多，以項(xiàng)目經(jīng)理為例，如圖1所示。除此外，還有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通，以及團(tuán)隊(duì)成員之間的相互溝通與交流。溝通是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，溝通不暢，往往會(huì)造成許多管理上的問題，如本位主義、各種誤解，不公平感等。因此在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中應(yīng)開展全方位，多手段的溝通與協(xié)調(diào)，包括正式的和非正式的多種手段，如發(fā)布指令、例會(huì)、個(gè)別交談、建議、討論、員工調(diào)查等。

沖突是任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中不可避免的現(xiàn)象。有建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種。前者往往會(huì)讓人們發(fā)現(xiàn)問題的所在，激發(fā)人們?nèi)ふ腋玫慕鉀Q方法，有益于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，后者對(duì)達(dá)成組織的目標(biāo)起著阻礙的作用，若處理不當(dāng)，往往會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力。由于其不可避免性，組織應(yīng)該正確的對(duì)待，合理有效地利用建設(shè)性沖突，提高團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，使其產(chǎn)生積極的效果，且在溝通的過程中一定要目標(biāo)明確，只有明

確了項(xiàng)目的目標(biāo)，成員才能適宜地采取行動(dòng)，而成員之間才能責(zé)任明確，避免扯皮產(chǎn)生破壞性沖突。只有設(shè)法減少破壞性的沖突才能有利于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

⑶ 堅(jiān)持和落實(shí)以人為本的思想

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心在于協(xié)同合作，提高團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效。但是，團(tuán)隊(duì)的合作并不是要求團(tuán)隊(duì)的成員采用犧牲“小我”、放棄自身利益的方式來換取“大我”。團(tuán)隊(duì)合作的本質(zhì)是“以人為本”，并重每個(gè)成員的角色分工與自我價(jià)值，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)個(gè)人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團(tuán)隊(duì)績(jī)效，而不是犧牲團(tuán)隊(duì)成員的利益去完成一項(xiàng)符合團(tuán)隊(duì)利益的任務(wù)。因此，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中，只在真正堅(jiān)持和落實(shí)“以人為本”的思想，才能在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造一個(gè)明朗的氛圍，正確的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，同時(shí)也可使得團(tuán)隊(duì)成員在信息交流中有個(gè)暢通無阻的渠道。

⑷ 定期培訓(xùn)是營(yíng)建團(tuán)隊(duì)的不可缺少的手段

技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)的變化要求企業(yè)員工不斷的學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，否則就不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，甚至不能勝任工作。企業(yè)也可以把培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為工資之外的一種回報(bào)的手段、對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)培訓(xùn)并不是由于技術(shù)和經(jīng)營(yíng)上的落后才進(jìn)行的，企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)成為持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的手段和工具、企業(yè)培訓(xùn)不僅包括技術(shù)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)、知識(shí)和技能培訓(xùn)，更包括企業(yè)精神和文化的傳遞與傳播以及員工職業(yè)道德的提升、特別是對(duì)于新進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的員工，這些培訓(xùn)是必不可少的、培訓(xùn)必須講求效果，必須是有計(jì)劃的、普遍的、不能是隨機(jī)的，那樣會(huì)挫傷員工學(xué)習(xí)的積極性，并且損害企業(yè)的溝通交流氛圍，最終破壞企業(yè)的文化。

(5)豐富團(tuán)隊(duì)的精神文化生活是提升團(tuán)隊(duì)意識(shí)的潛在助手

建設(shè)工程項(xiàng)目中的精神文化生活往往是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié),由于參與項(xiàng)目的人員組成的復(fù)雜性及建設(shè)工程本身的流動(dòng)性決定了項(xiàng)目中缺少必要的文化生活。然而定期組織有團(tuán)隊(duì)參與的活動(dòng)不但會(huì)起到有張有弛的放松還會(huì)使團(tuán)隊(duì)在活動(dòng)中協(xié)作意識(shí)空前高漲。

4、結(jié)束語

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目管理中必須重視的問題，可采用多種途徑多種方式來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，建立企業(yè)文化，“以人為本”，注重每個(gè)成員的角色分工與自我價(jià)值，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)個(gè)人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

第四篇：高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)淺析

高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)淺析

現(xiàn)代企業(yè)管理中，團(tuán)隊(duì)越來越成為某工作設(shè)計(jì)的首選工具，因?yàn)橐瓿梢粋€(gè)既定任務(wù)需要多種技術(shù)、判斷力和經(jīng)驗(yàn)，此時(shí)團(tuán)隊(duì)常常優(yōu)于個(gè)體。團(tuán)隊(duì)中，成員有共同的目的，有待定的績(jī)效目標(biāo)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成果相互負(fù)責(zé)。為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的高效率要求，于是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的建立也就應(yīng)運(yùn)而生。

一、團(tuán)隊(duì)發(fā)展層次及特點(diǎn)

任何高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的發(fā)展都是分組合期、發(fā)展期以及發(fā)揮期三個(gè)階段的。團(tuán)隊(duì)既定目標(biāo)可能是不變的，但是不同階段是有不同的短期目標(biāo)取向的，具體體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員不同階段的價(jià)值觀上面是有不同點(diǎn)的。

首先在團(tuán)隊(duì)組合期，大家都為一個(gè)共同的目標(biāo)走到一起，于是實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)成為了首要核心。這主要體現(xiàn)在行動(dòng)上。成員認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)建立是為了完成一個(gè)既定的任務(wù)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的任何成員都要遵循自己的工作就是為整個(gè)任務(wù)的完成做貢獻(xiàn)的基本價(jià)值觀。

在團(tuán)隊(duì)發(fā)展期，團(tuán)隊(duì)發(fā)展初期的成果分享給大部分成員都帶來了極大的自豪感，于是此時(shí)的團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)形成一種共識(shí)，那就是維持團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展。當(dāng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)上升到要求維護(hù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)健康持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)就迫切需要進(jìn)行組織保障，就要求鼓勵(lì)那些高效的全面工作的行為，制裁或者杜絕那些降低效率的行為。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)上升為發(fā)揮期時(shí)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)已經(jīng)基本完畢，這個(gè)時(shí)候主要就是追求一個(gè)統(tǒng)一的意識(shí)形態(tài)的形成。意識(shí)決定行為，此時(shí)的團(tuán)隊(duì)中的任何成員對(duì)于該組織應(yīng)該都具有一個(gè)明顯的觀念與價(jià)值，那就是只要有助于完成任務(wù)，任何行為都是有價(jià)值的。

二、影響高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的障礙

高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，由于發(fā)展階段導(dǎo)致的成員價(jià)值觀變化，管理層的管理方式是否得當(dāng)，內(nèi)部成員之間是否有效溝通等等都給高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)帶來眾多管理陷阱。下面就是一些妨礙團(tuán)隊(duì)變得更有效的障礙：

1、領(lǐng)導(dǎo)放棄權(quán)利。也就是過度的授權(quán)，完全退出式的授權(quán)，什么事情都讓下屬?zèng)Q策和解決。這樣一方面將會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向不明，下屬之間目標(biāo)權(quán)責(zé)的不明確，另一方面由于的不到領(lǐng)導(dǎo)的有效支持，有限資源和技能就無法得到充分的運(yùn)用，更有甚者，領(lǐng)導(dǎo)的退出導(dǎo)致溝通的不暢，信息的失真以及監(jiān)控的失效。

2、責(zé)任不明，推卸責(zé)任。團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中沒有明確分工，也沒有明確責(zé)任人，一直采用的能者多勞戰(zhàn)術(shù)。這樣一方面將會(huì)給工作帶來無人承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面很容易出現(xiàn)情緒員工，導(dǎo)致整個(gè)工作的失誤或者滯后。它將造成成員之間缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感，成員就會(huì)變相地讓其他人做本不應(yīng)該由自己完成的工作，或者他們很快地把某個(gè)人或團(tuán)隊(duì)失敗的責(zé)任歸于同事或管理層。結(jié)果這樣的團(tuán)隊(duì)就成為了偽團(tuán)隊(duì)------只是名義上的團(tuán)隊(duì)，甚至要比成員單獨(dú)工作時(shí)的績(jī)效還差勁。

3、團(tuán)隊(duì)成員缺少協(xié)同工作的習(xí)慣。這種思想下，大部分成員都會(huì)認(rèn)為自己的工作很重要，沒有必要和精力為集體的事操心，成員之間嚴(yán)重缺乏信任或者過度信任。缺乏信任很容易導(dǎo)致成員之間的內(nèi)部斗爭(zhēng)，當(dāng)成員花費(fèi)大量時(shí)間來斗嘴和貶低同事時(shí)，團(tuán)隊(duì)力量就被誤導(dǎo)了。過度信任很容易導(dǎo)致關(guān)鍵技能的缺少，成員之間不會(huì)輕易地相互學(xué)習(xí)和彌補(bǔ)。當(dāng)存在技能差距而又無法彌補(bǔ)差距時(shí)，團(tuán)隊(duì)就要會(huì)受到重創(chuàng)。成員難以相互溝通、破壞性的沖突無法解決、不做決策或技術(shù)難題，這些都將打垮團(tuán)隊(duì)。

4、缺乏外部支持。團(tuán)隊(duì)生活在一個(gè)更大的組織中，它們?cè)诟鞣N資源（錢、人、設(shè)備）上都依賴于大組織。如果沒有這些資源，團(tuán)隊(duì)就難以發(fā)揮它們的潛力。例如，公司制造部的員工管理必須依賴公司完整的員工選聘程序、公司正規(guī)的規(guī)章制度、薪酬制度和工傷管理制度等。如果這些內(nèi)容同團(tuán)隊(duì)的需求和目標(biāo)不一致，部門的正產(chǎn)管理就會(huì)受到極大的沖擊，管理混亂就會(huì)達(dá)到無法收拾的地步。

三、如何創(chuàng)建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，可以做很多事情來消除上面提及的障礙問題，幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)揮極大潛能。

1、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。

任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的風(fēng)格，這種風(fēng)格就是一種性格，是一種氣質(zhì)，這種性格和氣質(zhì)是由這個(gè)團(tuán)隊(duì)組建時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的性格和氣質(zhì)決定的。所以說，一個(gè)恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的建立是非常重要的。首先我們需要明確這個(gè)團(tuán)隊(duì)是干什么的，比如說是研發(fā)負(fù)責(zé)技術(shù)的？還是生產(chǎn)負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的？不同的要求就需要不同性格和技能的領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)。通常來說，評(píng)價(jià)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是否恰當(dāng)主要有這么幾個(gè)方面：一是是否能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)各成員之間的各種技能、資源能得到最優(yōu)化組合。前提是對(duì)這些資源、技能有所了解；二是是否能善于溝通，能為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展掃清障礙；三是能否為團(tuán)隊(duì)中的其他成員創(chuàng)造晉升機(jī)會(huì)，能否培養(yǎng)出幾個(gè)業(yè)務(wù)能手；四是是否具有明顯的人格魅力，能否與隊(duì)員之間建立起信任關(guān)系。

2、建立清晰的目的和目標(biāo)。

首先這個(gè)目標(biāo)必須是清晰的，是能完成的。這里強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，而不是其中某一個(gè)人的目標(biāo)。其次是在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，要給過程制定一些明確的行為準(zhǔn)則。高效團(tuán)隊(duì)不僅對(duì)他們的目標(biāo)有清楚的理解，而且都要深信這個(gè)目標(biāo)包含一個(gè)或多個(gè)值得追求的、重要的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要確定并把握住核心的任務(wù)和目標(biāo)，要鼓勵(lì)成員們將他們的個(gè)人目標(biāo)升華到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上。在有效團(tuán)隊(duì)中，成員們對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，知道團(tuán)隊(duì)期望他們做什么，明白自己如何做才能共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

3、讓每一位成員的才能與角色相匹配。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)首先要根據(jù)個(gè)人偏好與團(tuán)隊(duì)角色掛鉤，完善角色的分配。團(tuán)隊(duì)成員必須具備履行工作職責(zé)的勝任能力，并且善于與其他團(tuán)隊(duì)成員合作。只有這樣，每一位成員才會(huì)清楚自己的角色，清楚自己在每一個(gè)職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有這樣，每一個(gè)進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的人，才能真正成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。如果做到了這一點(diǎn)時(shí)，成員們就能根據(jù)條件的需要，迅速行動(dòng)起來，而不需要有人下命令—換言之，團(tuán)隊(duì)成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)來完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

4、團(tuán)隊(duì)要培養(yǎng)相互信任的精神。

領(lǐng)導(dǎo)要刻意將一個(gè)團(tuán)隊(duì)建立起一種學(xué)習(xí)型組織，使團(tuán)隊(duì)中的成員之間的技能要有互補(bǔ)性，因?yàn)榧寄芑パa(bǔ)才是團(tuán)隊(duì)存在的基礎(chǔ)。相互信任是學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)，這就需要團(tuán)隊(duì)上升到第三層次，也就是每一個(gè)成員都要意識(shí)到你即為自己也為別人的利益工作。在培養(yǎng)這種精神的過程中，我們可以通過解釋較高管理層的決策和提供準(zhǔn)確的反饋?zhàn)尦蓡T知曉信息。建立一個(gè)開放的環(huán)境，成員們可以沒有顧慮地自由討論，坦白自己的問題和缺點(diǎn)。確保當(dāng)員工需要支持時(shí)，能夠聯(lián)系和找到領(lǐng)導(dǎo)。尊重和聽取成員們的意見，在對(duì)待成員方面組織要努力樹立公正、客觀無偏的形象。領(lǐng)導(dǎo)們行為要表現(xiàn)一致，避免不確定的和不可預(yù)測(cè)的行為發(fā)生。

5、同時(shí)評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)勝利時(shí)，隊(duì)員應(yīng)該共享榮譽(yù)；當(dāng)團(tuán)隊(duì)失敗時(shí)，他們應(yīng)該共擔(dān)恥辱。因此，應(yīng)該根據(jù)團(tuán)隊(duì)總績(jī)效來對(duì)每個(gè)成員的績(jī)效做全面的評(píng)估，確定每個(gè)成員的個(gè)人貢獻(xiàn)，從而確定他對(duì)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)大小。也就是創(chuàng)造出一個(gè)正確有效的績(jī)效評(píng)估體系。一個(gè)卓有成效的績(jī)效評(píng)估體系通常包括兩種評(píng)估形式：正式評(píng)估和日常管理中的及時(shí)評(píng)估。企業(yè)之所以要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，首先是希望通過對(duì)員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實(shí)保證他們與職位的匹配、報(bào)酬、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，這就是績(jī)效評(píng)估的評(píng)核性；其次是希望通過績(jī)效評(píng)估，幫助員工找出自己績(jī)效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能。與績(jī)效評(píng)估緊密相關(guān)的工作，就是如何科學(xué)地支付報(bào)酬。作為對(duì)團(tuán)隊(duì)所有員工績(jī)效的認(rèn)可形式，這些報(bào)酬體系，首先在設(shè)計(jì)上應(yīng)該表現(xiàn)出“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的特點(diǎn)。無論是金錢報(bào)酬或非金錢報(bào)酬，其目的應(yīng)

該在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)合作精神。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目小組或一位員工表現(xiàn)杰出時(shí)，我們就需要通過績(jī)效評(píng)估來給予獎(jiǎng)勵(lì)。很多時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅發(fā)放金錢或僅僅發(fā)放獎(jiǎng)狀是不夠的，而必須同時(shí)發(fā)放金錢和獎(jiǎng)狀。例如，在頒發(fā)獎(jiǎng)金的同時(shí)，也頒發(fā)“本月度最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”或“本月度最優(yōu)秀員工”之類的獎(jiǎng)杯、獎(jiǎng)狀。這樣，那些鈔票就會(huì)變得富有感情色彩，令人激動(dòng)萬分。

6、提供團(tuán)隊(duì)建設(shè)的培訓(xùn)，提供必要的外部支持。

團(tuán)隊(duì)尤其是在形成初期，需要培訓(xùn)來開發(fā)技能。典型的技能包括解決問題、溝通、談判、解決沖突和群體過程技能。這就需要外部門、專家人物對(duì)團(tuán)隊(duì)的幫助。要想得到外部門和他人的幫助，首先要讓外部門認(rèn)同這個(gè)團(tuán)隊(duì)，所以只能通過不斷地有效地溝通、自身建設(shè)的形象、同時(shí)將目標(biāo)與他人進(jìn)行分享等方面的努力，我們才能談到別人對(duì)該團(tuán)隊(duì)的支持。在得到別人的支持時(shí)，團(tuán)隊(duì)同時(shí)要對(duì)外來創(chuàng)新想法的吸收，以利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的進(jìn)步。

一個(gè)組織如果不僅僅是為了生存，而想進(jìn)一步發(fā)展壯大，高效團(tuán)隊(duì)的建立尤為重要。他們可以通過提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效來彌補(bǔ)個(gè)人或者專業(yè)能力上的不足，從而得到快速的發(fā)展。

第五篇：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)論文

工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)分析

摘要：隨著時(shí)代進(jìn)步，建設(shè)工程項(xiàng)目管理方式越來越流行，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在越來越大型、越來越復(fù)雜的工程項(xiàng)目。同時(shí)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)越來越復(fù)雜，而團(tuán)隊(duì)建設(shè)落后于項(xiàng)目管理的需求，因此建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)越來越引起重視。關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理；團(tuán)隊(duì)建設(shè) 1.我國(guó)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)現(xiàn)狀

我國(guó)對(duì)項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)普遍停留在物質(zhì)資料管理層面，而忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)這一決定因素。部分企業(yè)、公司的領(lǐng)導(dǎo)層人員思想意識(shí)落后，不具有現(xiàn)代管理的基本知識(shí)，一些傳統(tǒng)的做法和想法缺乏對(duì)人管理的科學(xué)性和民主性，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)層也沒有足夠的知識(shí)結(jié)構(gòu)來展開先進(jìn)的、科學(xué)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層自身存在問題，無法帶出優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致企業(yè)沒有好的企業(yè)文化和好的團(tuán)隊(duì)管理與建設(shè)。要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，充分發(fā)揮項(xiàng)目成員的主觀能動(dòng)性和潛能。

2.項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心問題 2.1 團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)的確定

團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段包括形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段和表現(xiàn)階段，根據(jù)團(tuán)隊(duì)不同階段的不同特征，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)形成階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重點(diǎn)把精力放到團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，相應(yīng)淡化對(duì)外交流。此階段團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員，開始形成共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)為明確組織關(guān)系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大對(duì)團(tuán)隊(duì)的投入，初步形成整體。

震蕩階段團(tuán)隊(duì)成員了解加深，進(jìn)入磨合期，容易形成小團(tuán)體。團(tuán)隊(duì)成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會(huì)遇到超出預(yù)想的困難，個(gè)體之間可能發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，互相指責(zé)，并且開始懷疑項(xiàng)目經(jīng)理的能力。振蕩階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是增強(qiáng)理解、加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，減少責(zé)難、權(quán)力斗爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)、小團(tuán)體，提高合作、激勵(lì)、協(xié)調(diào)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的彼此認(rèn)同感，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)正規(guī)階段，經(jīng)過一定時(shí)間的磨合，團(tuán)隊(duì)成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項(xiàng)目經(jīng)理能夠確立正確的關(guān)系，可以將工作重心從內(nèi)部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)移到對(duì)外交流。在正規(guī)階段團(tuán)隊(duì)運(yùn)作步入正軌，團(tuán)隊(duì)成員集體榮譽(yù)感增強(qiáng)。此階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是使角色任務(wù)明確、責(zé)任和工作目標(biāo)明確，認(rèn)同工作程序、制度，建立信任、自信，反饋及時(shí)，有歸屬感，提高團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力。

表現(xiàn)階段時(shí)，隨著團(tuán)隊(duì)成員相互之間的配合默契和對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理信任，成員積極工作，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。此階段集體榮譽(yù)感非常強(qiáng)，隊(duì)員會(huì)努力捍衛(wèi)團(tuán)隊(duì)聲譽(yù)。表現(xiàn)階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是合作、協(xié)調(diào)順暢，具有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)感，對(duì)工作高度投入，互相支持，團(tuán)隊(duì)能力高度自信，工作高績(jī)效，形成網(wǎng)絡(luò)，高激勵(lì)。2.2 團(tuán)隊(duì)角色的準(zhǔn)確定位

在項(xiàng)目管理過程中，準(zhǔn)確的角色定位使得整體工作開展更具效率。在一項(xiàng)工作中，團(tuán)隊(duì)成員首先表現(xiàn)出來的是根據(jù)項(xiàng)目所要求的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)要求的工作角色，當(dāng)工作一段時(shí)間后才會(huì)了解團(tuán)隊(duì)角色的重要性。貝爾賓曾對(duì)工作中的角色進(jìn)行了性格和功能的分類，大致可分為領(lǐng)導(dǎo)、談判代表、經(jīng)理/員工和智者。貝爾賓認(rèn)為，正是由于團(tuán)隊(duì)各角色在性格和功能上的互補(bǔ)才使得團(tuán)隊(duì)可以不斷取得成功。因此在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，也可參照貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色模型的理論框架，確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員的角色狀態(tài)，使成員更清楚地了解團(tuán)隊(duì)要求其扮演的角色，以使得該成員的自身特色能更與團(tuán)隊(duì)需求相吻合，使得項(xiàng)目工作開展更具效率。2.3 制度建設(shè)

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的制度和工作流程是團(tuán)隊(duì)員工工作的準(zhǔn)繩、方向，是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理制度建設(shè)包括項(xiàng)目行政管理、項(xiàng)目控制、變更管理、信息管理、工程設(shè)計(jì)管理、合同管理、試驗(yàn)、移交和驗(yàn)收、風(fēng)險(xiǎn)管理等所有項(xiàng)目管理過程，所有工作流程必須清晰明了。加強(qiáng)制度建設(shè)可以使團(tuán)隊(duì)成員知道如何達(dá)到目標(biāo)，建立規(guī)范可以使各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)可以遵循，只有建立制度約束才能保證團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行。2.4 激勵(lì)體系的建立

激勵(lì)是現(xiàn)代管理的主要職能，有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向項(xiàng)目目標(biāo)的軌道；有助于增強(qiáng)項(xiàng)目的凝聚力，促進(jìn)項(xiàng)目成員協(xié)調(diào)統(tǒng)一。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的“靈魂人物”，要充分了解團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)心需求，從而采取有效的激勵(lì)措施。建立具有針對(duì)性的激勵(lì)政策，可以開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。需要兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。

對(duì)人員的激勵(lì)可以采用精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)，人員激勵(lì)是對(duì)項(xiàng)目成員工作成果的認(rèn)可，可以讓項(xiàng)目成員認(rèn)識(shí)到自己工作的價(jià)值，從而激發(fā)項(xiàng)目成員的工作積極性和主動(dòng)性。精神激勵(lì)通常可以采用口頭表揚(yáng)、書面表揚(yáng)、增加信任感、委以重任等加以實(shí)現(xiàn)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以采用發(fā)放獎(jiǎng)金、增加福利等方式實(shí)現(xiàn)。如果項(xiàng)目經(jīng)理趨向著重于集體獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)他們需要獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人成績(jī)的時(shí)候就需要時(shí)間，這不僅是對(duì)特殊貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，也是提醒他人什么行為是值得效仿的。經(jīng)理們善于運(yùn)用不同的方式影響別人，在項(xiàng)目參與者的頭腦中建立起一個(gè)感情賬戶，更明確地說，在獎(jiǎng)勵(lì)過程中可以通常采用表揚(yáng)信、公開認(rèn)可突出業(yè)績(jī)等靈活方式激勵(lì)認(rèn)可個(gè)人的貢獻(xiàn)。2.5 團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

建立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)合作的共同基礎(chǔ)是共同價(jià)值觀。它能指導(dǎo)人們度過艱難的時(shí)刻和做出較難的決定，當(dāng)與團(tuán)隊(duì)成員擁有同樣的價(jià)值觀時(shí)，隊(duì)員的行動(dòng)就會(huì)反映出這些價(jià)值觀，合作將會(huì)進(jìn)行得較為順利，關(guān)系將更為牢固，每個(gè)人將得益。

在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作之前，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)開展“營(yíng)造合作氛圍”活動(dòng)。為了團(tuán)隊(duì)的興旺，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)中的人必須尋找更廣泛的技能和更全面的觀點(diǎn)，了解如何合作以建立有效的伙伴關(guān)系是這些技能之一。合作讓你與他人分享責(zé)任，并共享知識(shí)、創(chuàng)造力和經(jīng)驗(yàn)。建立合作關(guān)系并不是容易的，尤其是當(dāng)人們有不同的背景并持有不同的觀點(diǎn)時(shí)，但當(dāng)與同你一起工作的團(tuán)隊(duì)成員擁有一套基本價(jià)值觀或標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，合作就變得較為容易。合作雙方有共同的理解，對(duì)如何相互對(duì)待也有同樣的期望，這時(shí)他們的行為就會(huì)比較容易預(yù)測(cè)，雙方在開始討論問題時(shí)，就有共同語言。2.6 溝通

斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而又相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。也就是說，團(tuán)隊(duì)是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標(biāo)、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動(dòng)性，運(yùn)用集體智慧將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人力、物力、財(cái)力集中于某一方向，形成比原組織具有更強(qiáng)戰(zhàn)斗力的工作群體?？梢姕贤▽?duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)具有重要意義，團(tuán)隊(duì)建設(shè)要加強(qiáng)溝通建設(shè)。

溝通具有多種形式，可以是正式的或非正式的、書面的或口頭的、計(jì)劃的或臨時(shí)的。溝通渠道、信息傳遞、每個(gè)信息的最佳溝通形式對(duì)支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作和協(xié)調(diào)是至關(guān)重要的。

溝通不僅僅是訴說，更重要的是傾聽。通過聆聽員工的心聲，回答他們的問題，提供建議，可以為他們提供支持。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。2.7 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的操作規(guī)范（1）以用戶為中心（2）目的明確

（3）有效會(huì)議和相互交流的習(xí)慣（4）指導(dǎo)原則

（5）建立公認(rèn)的限制條件（6）職責(zé)明確（7）反饋信息

3.對(duì)我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的建議

隨著不斷實(shí)踐和理論創(chuàng)新，工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論取得了很大發(fā)展。在這過程中要系統(tǒng)研究國(guó)際上相關(guān)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論，充分借鑒其合理成分，努力與我國(guó)工程項(xiàng)目管理體制和管理文化相結(jié)合，構(gòu)建適應(yīng)我國(guó)工程特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論?，F(xiàn)階段，提高我國(guó)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)水平應(yīng)從以下幾方面入手： 3.1 加強(qiáng)項(xiàng)目管理的道德建設(shè) 我國(guó)在過去的職業(yè)教育過程中，強(qiáng)調(diào)政治思想教育，忽視職業(yè)道德教育，加上在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡的過程中，過分重視經(jīng)濟(jì)利益，對(duì)道德要求缺失，特別在工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域，在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，團(tuán)隊(duì)成員沒有道德要求和約束，致使質(zhì)量問題、經(jīng)濟(jì)問題、安全問題、進(jìn)度問題等層出不窮，成為治理腐敗的重點(diǎn)領(lǐng)域。因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的道德建設(shè)顯得十分重要。項(xiàng)目管理人員的職業(yè)道德是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本要求，良好的職業(yè)道德將規(guī)范項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員行為，使團(tuán)隊(duì)的要求變成自己的自覺行動(dòng)。3.2 創(chuàng)建信息共享平臺(tái)

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要構(gòu)建開放的信息共享平臺(tái)，這樣有利于團(tuán)隊(duì)成員不斷獲取團(tuán)隊(duì)的相關(guān)信息，尋求自己在認(rèn)知上與組織的一致性。而目前在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現(xiàn)沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。而真正的問題是信息不共享、溝通不暢通，因此，建立信息共享平臺(tái)才能從根本上解決問題。3.3 維護(hù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部公平

團(tuán)隊(duì)成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)，使得團(tuán)隊(duì)成員相互隱藏自己的弱點(diǎn)和錯(cuò)誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，阻礙團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，這些在建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的，如果不能有效的控制，即使團(tuán)隊(duì)得以建立，其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。因此，首先要保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)部資源分配公平。在項(xiàng)目管理活動(dòng)中，要根據(jù)各部門的實(shí)際情況，包括在項(xiàng)目活動(dòng)中的重要程度、今后的發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行資源分配，并且保持分配政策的穩(wěn)定性和可完善性。此外，要賦予成員一定的參與決策權(quán)。實(shí)踐表明，只要成員參與了決策，不管最終的分配結(jié)果是否真的公平，他們的公平感都會(huì)顯著地提高，從而強(qiáng)化成員對(duì)組織的認(rèn)同，提升組織內(nèi)部成員的評(píng)價(jià)水平。4.小結(jié)

隨著項(xiàng)目管理理論和實(shí)踐體系的不斷成熟，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)因素得到越來越多的關(guān)注。不斷加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是培養(yǎng)、改進(jìn)和提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作能力，使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有執(zhí)行力的整體。本文對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的幾大核心問題進(jìn)行研究，解決好團(tuán)隊(duì)形成各階段的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員的角色定位、制度建設(shè)、文化建設(shè)、建立激勵(lì)體系、溝通以及明確團(tuán)隊(duì)操作規(guī)范等是工程項(xiàng)目管理中團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵，對(duì)不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績(jī)，全面實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目整體效益起著決定性作用。

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