第一篇：執(zhí)行力是制度設(shè)計(jì)出來(lái)的!

執(zhí)行力是制度設(shè)計(jì)出來(lái)的！

本文轉(zhuǎn)至 價(jià)值中國(guó)很多企業(yè)在處理事情的過(guò)程中，常常會(huì)把其中出現(xiàn)的問(wèn)題歸咎于是由于員工執(zhí)行力的不足而引起的。他們渴望每個(gè)員工都能像《把信送給加西亞》里所講的羅文那樣敬業(yè)。殊不知，一個(gè)團(tuán)隊(duì)乃至一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力并不是靠個(gè)人的敬業(yè)就能有的！一別企望和依賴(lài)“把信送給加西亞”的人網(wǎng)絡(luò)信息查詢(xún)的便捷及掌上設(shè)備的普及，使閱讀進(jìn)入碎片化時(shí)代，造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們?cè)絹?lái)越習(xí)慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，個(gè)人職場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢，都源自于缺乏系統(tǒng)思維和對(duì)原理的探究，是急功近利的必然結(jié)果。

正因?yàn)槿绱?，人們不太愿意去“鉆研”一些更本質(zhì)的知識(shí)，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書(shū)籍。在這樣的前提下，大多數(shù)管理者的思維也變得簡(jiǎn)單——他們更傾向于忽視過(guò)程，只要結(jié)果。于是，向員工要“執(zhí)行力”成為很多企業(yè)老板和經(jīng)理人管理下屬的唯一途徑——企業(yè)有問(wèn)題，就是員工缺乏“執(zhí)行力”。

于是，《把信送給加西亞》作為執(zhí)行力的典范被瘋狂再版，仿佛企業(yè)發(fā)展的濟(jì)世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務(wù)的人。

殊不知，羅文并不是一個(gè)被隨意挑選的人——有人對(duì)總統(tǒng)說(shuō)：“有一個(gè)名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到?！薄蠹蚁矚g后面的結(jié)果，但都有意無(wú)意的忽略了這句話。

首先，這個(gè)人是有人推薦的，他的綜合能力是得到了檢驗(yàn)和認(rèn)同的。我相信，如果從部隊(duì)里隨便挑一個(gè)士兵，即使他有強(qiáng)烈的意愿去完成這個(gè)任務(wù)，恐怕也難以達(dá)成目標(biāo)。其次，羅文在尋找加西亞的過(guò)程中，得到了大量的信息支援，并不是一個(gè)人毫無(wú)頭緒的上路的。而對(duì)于中小企業(yè)而言，我們剛好忽視了這最重要的兩點(diǎn)。

第一，我們難找到這樣的人才；第二，我們沒(méi)有給員工足夠的指引。

我也承認(rèn)“把信送給加西亞”是執(zhí)行力的最高境界，但作為中小企業(yè)，別企望和依賴(lài)“把信送給加西亞”的人——我們需要讓普通人也能完成企業(yè)的基本任務(wù)。二執(zhí)行力的根本保障在于頂層設(shè)計(jì)其實(shí)，即使是世界500強(qiáng)企業(yè)，除了高端人才的知識(shí)水平較高之外，基層員工的來(lái)源和一般的中小企業(yè)沒(méi)有太大的區(qū)別。

這些企業(yè)的執(zhí)行力之強(qiáng)，并不是他們把基層員工中最優(yōu)秀的人才也全挖走了——很多人從500強(qiáng)企業(yè)出來(lái)，在小企業(yè)依然不見(jiàn)得有執(zhí)行力。這使我對(duì)執(zhí)行力有了一個(gè)新的認(rèn)識(shí)——執(zhí)行力的本質(zhì)不在于個(gè)人，而在于企業(yè)的規(guī)范。舉幾個(gè)例子足以說(shuō)明： 1沃爾瑪“三米微笑原則”及“顧客至上原則”

研究人際關(guān)系及溝通原理，我們知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，對(duì)顧客保持微笑和不對(duì)顧客的反對(duì)意見(jiàn)予以否定成為沃爾瑪?shù)念櫩椭辽蠝?zhǔn)則。

服務(wù)行業(yè)待人接物很重要——從某種意義上來(lái)說(shuō)，顧客從員工身上感覺(jué)舒不舒服本身就是買(mǎi)單消費(fèi)的組成部分。很多老板喜歡講，對(duì)顧客應(yīng)該有禮貌，但每個(gè)人的家教和未來(lái)成長(zhǎng)教育的環(huán)境都不盡相同，對(duì)禮貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜歡冷眼待人，與人爭(zhēng)執(zhí)。

因此，你講應(yīng)該如何做是沒(méi)用的，于是沃爾瑪將其制度化： 首先，當(dāng)離顧客接近3米時(shí)，必須保持微笑——每個(gè)人笑的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，那好，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，露出8顆牙齒。

其次，遇到顧客不滿(mǎn)，普通員工可能在解釋過(guò)程中出現(xiàn)偏差，那就一刀切——顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。真有什么問(wèn)題，有更善于溝通的經(jīng)理人去解決。

我以前對(duì)沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀痹瓌t一知半解，以為不過(guò)是小兒科的說(shuō)教，現(xiàn)在才明白其制度設(shè)計(jì)的精奧。

2豐田“五問(wèn)法”管理與持續(xù)改善有一次，豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng)大野耐一發(fā)現(xiàn)一條生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，原因都是因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲燒斷了。每次雖然及時(shí)更換保險(xiǎn)絲，但用不了多久又會(huì)被燒斷，嚴(yán)重影響了整條生產(chǎn)線的效率，也就是說(shuō)，更換保險(xiǎn)絲并沒(méi)有解決根本問(wèn)題，于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問(wèn)答：

一問(wèn)： 為什么機(jī)器停了？” 答：“因?yàn)槌^(guò)了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了?！?/p>

二問(wèn)：“為什么超負(fù)荷呢？”答：“因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠?！?三問(wèn)：“為什么潤(rùn)滑不夠？”答：“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?！?四問(wèn)：“為什么吸不上油來(lái)？”答：“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動(dòng)了?！?/p>

五問(wèn)：為什么磨損了呢？”再答：“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)?！?/p>

經(jīng)過(guò)五次連續(xù)不斷地追問(wèn)“為什么”，才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過(guò)濾器。

如果我們沒(méi)有這種追根求源的精神來(lái)發(fā)掘問(wèn)題，就會(huì)像以往一樣，只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問(wèn)題還是沒(méi)有解決。五個(gè)為什么（5 Whys），又稱(chēng)為“五問(wèn)法”，是一種通過(guò)連續(xù)提出問(wèn)題來(lái)確定問(wèn)題發(fā)生的根本原因的方法。因此，“五問(wèn)法”后來(lái)成為豐田汽車(chē)公司成功的重要法則之一，被稱(chēng)為“豐田科學(xué)方法的基礎(chǔ)”——即使是基層員工遇到問(wèn)題，也必須填寫(xiě)“五問(wèn)法”的表單，每一層提問(wèn)都要給出相應(yīng)的解決辦法，并找到問(wèn)題的根源。目前，該方法在豐田之外已經(jīng)得到了廣泛采用，包括在持續(xù)改善、精益生產(chǎn)以及六西格瑪之中也經(jīng)常應(yīng)用。

可見(jiàn)，管理并不一定是非常深?yuàn)W的學(xué)問(wèn)，只要回憶一下，我們成長(zhǎng)的過(guò)程中，早就學(xué)到了很多管理的道理，但我們就是熟視無(wú)睹，信口拈來(lái)，卻很少深究。越是“熟話說(shuō)”如何如何的事情，我們反而越是做不好，做不到。比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——這個(gè)“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我們?cè)诠芾碇薪?jīng)常說(shuō)的“換位思考”嗎？管理有時(shí)候就是將一些看似不起眼的經(jīng)驗(yàn)加以放大，重復(fù)的應(yīng)用，使之成為我們的一種工作習(xí)慣。三執(zhí)行力的關(guān)鍵不是“應(yīng)該”，而是“必須”在世界500強(qiáng)企業(yè)中還有很多類(lèi)似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經(jīng)常說(shuō)“應(yīng)該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強(qiáng)大的執(zhí)行力。

因此，執(zhí)行力的關(guān)鍵不是給員工講“應(yīng)該”。如果應(yīng)該的事情對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有重大意義，那就講“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結(jié)果，要明確保障結(jié)果。管理中的執(zhí)行力不能過(guò)分依賴(lài)某個(gè)人——優(yōu)秀的做得好，不優(yōu)秀的做得不好；自覺(jué)的做得好，不自覺(jué)的做得不好。四執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來(lái)的執(zhí)行力不是空洞的口號(hào)，不是依賴(lài)優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動(dòng)自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制——頂層設(shè)計(jì)。

執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來(lái)的，執(zhí)行力設(shè)計(jì)是有原理的。

執(zhí)行力是培養(yǎng)出來(lái)的，執(zhí)行力的培養(yǎng)是要把道理講明白的。執(zhí)行力是檢查出來(lái)的。執(zhí)行力的檢查是要有清單的。戰(zhàn)略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細(xì)節(jié)決定成敗取決于中層與基層的執(zhí)行力。但執(zhí)行力的根本在于高層決策者的頂層設(shè)計(jì)能力。重點(diǎn)不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業(yè)的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來(lái)設(shè)計(jì)出這些制度的，從而真正啟發(fā)我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)制度設(shè)計(jì)打造執(zhí)行力。

第二篇：執(zhí)行力是制度設(shè)計(jì)出來(lái)的!

執(zhí)行力是制度設(shè)計(jì)出來(lái)的！

別企望和依賴(lài)“把信送給加西亞”的人

網(wǎng)絡(luò)信息查詢(xún)的便捷及掌上設(shè)備的普及，使閱讀進(jìn)入碎片化時(shí)代，造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們?cè)絹?lái)越習(xí)慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，個(gè)人職場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢，都源自于缺乏系統(tǒng)思維和對(duì)原理的探究，是急功近利的必然結(jié)果。

正因?yàn)槿绱耍藗儾惶敢馊ァ般@研”一些更本質(zhì)的知識(shí)，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書(shū)籍或者粗淺的網(wǎng)絡(luò)雞湯。

在這樣的前提下，大多數(shù)管理者的思維也變得簡(jiǎn)單——他們更傾向于忽視過(guò)程，只要結(jié)果。于是，向員工要“執(zhí)行力”成為很多企業(yè)老板和經(jīng)理人管理下屬的唯一途徑——企業(yè)有問(wèn)題，就是員工缺乏“執(zhí)行力”。

于是，《把信送給加西亞》作為執(zhí)行力的典范被瘋狂再版，仿佛企業(yè)發(fā)展的濟(jì)世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務(wù)的人。

殊不知，羅文并不是一個(gè)被隨意挑選的人——有人對(duì)總統(tǒng)說(shuō)：“有一個(gè)名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到?！薄蠹蚁矚g后面的結(jié)果，但都有意無(wú)意的忽略了這句話。

首先，這個(gè)人是有人推薦的，他的綜合能力是得到了檢驗(yàn)和認(rèn)同的。我相信，如果從部隊(duì)里隨便挑一個(gè)士兵，即使他有強(qiáng)烈的意愿去完成這個(gè)任務(wù)，恐怕也難以達(dá)成目標(biāo)。

其次，羅文在尋找加西亞的過(guò)程中，得到了大量的信息支援，并不是一個(gè)人毫無(wú)頭緒的上路的。而對(duì)于中小企業(yè)而言，我們剛好忽視了這最重要的兩點(diǎn)。

第一，我們難找到這樣的人才；第二，我們沒(méi)有給員工足夠的指引。

我也承認(rèn)“把信送給加西亞”是執(zhí)行力的最高境界，但作為中小企業(yè)，別企望和依賴(lài)“把信送給加西亞”的人——我們需要讓普通人也能完成企業(yè)的基本任務(wù)。

執(zhí)行力的根本保障在于頂層設(shè)計(jì)

其實(shí)，即使是世界500強(qiáng)企業(yè)，除了高端人才的知識(shí)水平較高之外，基層員工的來(lái)源和一般的中小企業(yè)沒(méi)有太大的區(qū)別。

這些企業(yè)的執(zhí)行力之強(qiáng)，并不是他們把基層員工中最優(yōu)秀的人才也全挖走了——很多人從500強(qiáng)企業(yè)出來(lái)，在小企業(yè)依然不見(jiàn)得有執(zhí)行力。

這使我對(duì)執(zhí)行力有了一個(gè)新的認(rèn)識(shí)——執(zhí)行力的本質(zhì)不在于個(gè)人，而在于企業(yè)的規(guī)范。理論我們也不多說(shuō)了，舉幾個(gè)例子足以說(shuō)明： 沃爾瑪“三米微笑原則”及“顧客至上原則”

研究人際關(guān)系及溝通原理，我們知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，對(duì)顧客保持微笑和不對(duì)顧客的反對(duì)意見(jiàn)予以否定成為沃爾瑪?shù)念櫩椭辽蠝?zhǔn)則。服務(wù)行業(yè)待人接物和重要——從某種意義上來(lái)說(shuō)，顧客從員工身上感覺(jué)舒不舒服本身就是買(mǎi)單消費(fèi)的組成部分。很多老板喜歡講，對(duì)顧客應(yīng)該有禮貌，但每個(gè)人的家教和未來(lái)成長(zhǎng)教育的環(huán)境都不盡相同，對(duì)禮貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜歡冷眼待人，與人爭(zhēng)執(zhí)。因此，你講應(yīng)該如何做是沒(méi)用的，于是沃爾瑪將其制度化：

首先，當(dāng)離顧客接近3米時(shí)，必須保持微笑——每個(gè)人笑的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，那好，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，露出8顆牙齒。

其次，遇到顧客不滿(mǎn)，普通員工可能在解釋過(guò)程中出現(xiàn)偏差，那就一刀切——顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。真有什么問(wèn)題，有更善于溝通的經(jīng)理人去解決。

我以前對(duì)沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀痹瓌t一知半解，以為不過(guò)是小兒科的說(shuō)教，現(xiàn)在才明白其制度設(shè)計(jì)的精奧。

豐田“五問(wèn)法”管理與持續(xù)改善

有一次，豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng)大野耐一發(fā)現(xiàn)一條生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，原因都是因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲燒斷了。每次雖然及時(shí)更換保險(xiǎn)絲，但用不了多久又會(huì)被燒斷，嚴(yán)重影響了整條生產(chǎn)線的效率，也就是說(shuō)，更換保險(xiǎn)絲并沒(méi)有解決根本問(wèn)題，于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問(wèn)答： 一問(wèn)：“為什么機(jī)器停了？”答：“因?yàn)槌^(guò)了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了。” 二問(wèn)：“為什么超負(fù)荷呢？”答：“因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠?！?三問(wèn)：“為什么潤(rùn)滑不夠？”答：“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)。” 四問(wèn)：“為什么吸不上油來(lái)？”答：“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動(dòng)了?！?/p>

五問(wèn)：“為什么磨損了呢？”再答：“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)?！?經(jīng)過(guò)連續(xù)五次連續(xù)不斷地追問(wèn)“為什么”，才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過(guò)濾器。

如果我們沒(méi)有這種追根求源的精神來(lái)發(fā)掘問(wèn)題，就會(huì)像以往一樣，只是換根保險(xiǎn)絲草草了事，真正的問(wèn)題還是沒(méi)有解決。

五個(gè)為什么（5 Whys），又稱(chēng)為“五問(wèn)法”，是一種通過(guò)連續(xù)提出問(wèn)題來(lái)確定問(wèn)題發(fā)生的根本原因的方法。

這種方法最初是由豐田佐吉提出的，他的兒子豐田喜一郎就是豐田汽車(chē)的創(chuàng)立者，因此，“五問(wèn)法”后來(lái)成為豐田汽車(chē)公司成功的重要法則之一，被稱(chēng)為“豐田科學(xué)方法的基礎(chǔ)”——即使是基層員工遇到問(wèn)題，也必須填寫(xiě)“五問(wèn)法”的表單，每一層提問(wèn)都要給出相應(yīng)的解決辦法，并找到問(wèn)題的根源。目前，該方法在豐田之外已經(jīng)得到了廣泛采用，包括在持續(xù)改善、精益生產(chǎn)以及六西格瑪之中也經(jīng)常應(yīng)用。

其實(shí)，這“五個(gè)為什么”并不是一個(gè)什么新鮮的發(fā)明，日常生活中，我們常常會(huì)聽(tīng)到有人說(shuō)“碰到問(wèn)題，多問(wèn)幾個(gè)為什么”，中國(guó)還有一句古老的諺語(yǔ)：“打破砂鍋問(wèn)到底”，說(shuō)的也是這么回事。

可見(jiàn)，管理并不一定是非常深?yuàn)W的學(xué)問(wèn)，只要回憶一下，我們成長(zhǎng)的過(guò)程中，早就學(xué)到了很多管理的道理，但我們就是熟視無(wú)睹，信口拈來(lái)，卻很少深究。越是“熟話說(shuō)”如何如何的事情，我們反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，比如“可想而知”，比如“知止有定，寧?kù)o致遠(yuǎn)”，比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——這個(gè)“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我們?cè)诠芾碇薪?jīng)常說(shuō)的“換位思考”嗎？管理有時(shí)候就是將一些看似不起眼的經(jīng)驗(yàn)加以放大，重復(fù)的應(yīng)用，使之成為我們的一種工作習(xí)慣。

執(zhí)行力的關(guān)鍵不是“應(yīng)該”，而是“必須”

限于篇幅，在世界500強(qiáng)企業(yè)中還有很多類(lèi)似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經(jīng)常說(shuō)“應(yīng)該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強(qiáng)大的執(zhí)行力。

因此，執(zhí)行力的關(guān)鍵不是給員工講“應(yīng)該”。如果應(yīng)該的事情對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有重大意義，那就講“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結(jié)果，要明確保障結(jié)果。

管理中的執(zhí)行力不能過(guò)分依賴(lài)某個(gè)人——優(yōu)秀的做得好，不優(yōu)秀的做得不好；自覺(jué)的做得好，不自覺(jué)的做得不好。

執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來(lái)的

執(zhí)行力不是空洞的口號(hào)，不是依賴(lài)優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動(dòng)自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制——頂層設(shè)計(jì)。

執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來(lái)的，執(zhí)行力設(shè)計(jì)是有原理的。

執(zhí)行力是培養(yǎng)出來(lái)的，執(zhí)行力的培養(yǎng)是要把道理講明白的。執(zhí)行力是檢查出來(lái)的。執(zhí)行力的檢查是要有清單的。

戰(zhàn)略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細(xì)節(jié)決定成敗取決于中層與基層的執(zhí)行力。但執(zhí)行力的根本在于高層決策者的頂層設(shè)計(jì)能力。重點(diǎn)不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業(yè)的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來(lái)設(shè)計(jì)出這些制度的，從而真正啟發(fā)我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)制度設(shè)計(jì)打造執(zhí)行力。

好的頂層設(shè)計(jì)，就是為了減少員工試錯(cuò)、犯錯(cuò)。

第三篇：執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來(lái)的

執(zhí)行力是制度設(shè)計(jì)出來(lái)的！

很多企業(yè)在處理事情的過(guò)程中，常常會(huì)把其中出現(xiàn)的問(wèn)題歸咎于是由于員工執(zhí)行力的不足而引起的。他們渴望每個(gè)員工都能像《把信送給加西亞》里所講的羅文那樣敬業(yè)。殊不知，一個(gè)團(tuán)隊(duì)乃至一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力并不是靠個(gè)人的敬業(yè)就能有的！

一、別企望和依賴(lài)“把信送給加西亞”的人

網(wǎng)絡(luò)信息查詢(xún)的便捷及掌上設(shè)備的普及，使閱讀進(jìn)入碎片化時(shí)代，造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們?cè)絹?lái)越習(xí)慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，個(gè)人職場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢，都源自于缺乏系統(tǒng)思維和對(duì)原理的探究，是急功近利的必然結(jié)果。正因?yàn)槿绱耍藗儾惶敢馊ァ般@研”一些更本質(zhì)的知識(shí)，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書(shū)籍或者粗淺的網(wǎng)絡(luò)雞湯。在這樣的前提下，大多數(shù)管理者的思維也變得簡(jiǎn)單——他們更傾向于忽視過(guò)程，只要結(jié)果。于是，向員工要“執(zhí)行力”成為很多企業(yè)老板和經(jīng)理人管理下屬的唯一途徑——企業(yè)有問(wèn)題，就是員工缺乏“執(zhí)行力”。于是，《把信送給加西亞》作為執(zhí)行力的典范被瘋狂再版，仿佛企業(yè)發(fā)展的濟(jì)世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務(wù)的人。殊不知，羅文并不是一個(gè)被隨意挑選的人——有人對(duì)總統(tǒng)說(shuō)：“有一個(gè)名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到。”——大家喜歡后面的結(jié)果，但都有意無(wú)意的忽略了這句話。首先，這個(gè)人是有人推薦的，他的綜合能力是得到了檢驗(yàn)和認(rèn)同的。我相信，如果從部隊(duì)里隨便挑一個(gè)士兵，即使他有強(qiáng)烈的意愿去完成這個(gè)任務(wù)，恐怕也難以達(dá)成目標(biāo)。其次，羅文在尋找加西亞的過(guò)程中，得到了大量的信息支援，并不是一個(gè)人毫無(wú)頭緒的上路的。

而對(duì)于中小企業(yè)而言，我們剛好忽視了這最重要的兩點(diǎn)。來(lái)源和一般的中小企業(yè)沒(méi)有太大的區(qū)別。這些企業(yè)的執(zhí)行力之強(qiáng)，并不是他們把基層員工中最優(yōu)秀的人才也全挖走了——很多人從500強(qiáng)企業(yè)出來(lái)，在小企業(yè)依然不見(jiàn)得有執(zhí)行力。這使我對(duì)執(zhí)行力有了一個(gè)新的認(rèn)識(shí)——執(zhí)行力的本質(zhì)不在于個(gè)人，而在于企業(yè)的規(guī)范。

理論我們也不多說(shuō)了，舉幾個(gè)例子足以說(shuō)明：

1、沃爾瑪“三米微笑原則”及“顧客至上原則”

研究人際關(guān)系及溝通原理，我們知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，對(duì)顧客保持微笑和不對(duì)顧客的反對(duì)意見(jiàn)予以否定成為沃爾瑪?shù)念櫩椭辽蠝?zhǔn)則。服務(wù)行業(yè)待人接物和重要——從某種意義上來(lái)說(shuō)，顧客從員工身上感覺(jué)舒不舒服本身就是買(mǎi)單消費(fèi)的組成部分。很多老板喜歡講，對(duì)顧客應(yīng)該有禮貌，但每個(gè)人的家教和未來(lái)成長(zhǎng)教育的環(huán)境都不盡相同，對(duì)禮貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜歡冷眼待人，與人爭(zhēng)執(zhí)。因此，你講應(yīng)該如何做是沒(méi)用的，于是沃爾瑪將其制度化：首先，當(dāng)離顧客接近3米時(shí)，必須保持微笑——每個(gè)人笑的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，那好，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，露出8顆牙齒。其次，遇到顧客不滿(mǎn)，普通員工可能在解釋過(guò)程中出現(xiàn)偏差，那就一刀切——顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。真有什么問(wèn)題，有更善于溝通的經(jīng)理人去解決。我以前對(duì)沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀痹瓌t一知半解，以為不過(guò)是小兒科的說(shuō)教，現(xiàn)在才明白其制度設(shè)計(jì)的精奧。

2、豐田“五問(wèn)法”管理與持續(xù)改善

有一次，豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng)大野耐一發(fā)現(xiàn)一條生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，原因都是因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲燒斷了。每次雖然及時(shí)更換保險(xiǎn)絲，但用不了多久又會(huì)被燒斷，嚴(yán)重影響了整條生產(chǎn)線的效率，也就是說(shuō)，更換保險(xiǎn)絲并沒(méi)有解決根本問(wèn)題，于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問(wèn)答：

一問(wèn)：“為什么機(jī)器停了？”答：“因?yàn)槌^(guò)了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了?！?二問(wèn)：“為什么超負(fù)荷呢？”答：“因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠?！?三問(wèn)：“為什么潤(rùn)滑不夠？”答：“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?！?四問(wèn)：“為什么吸不上油來(lái)？”答：“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動(dòng)了?！?/p>

五問(wèn)：“為什么磨損了呢？”再答：“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)?！?經(jīng)過(guò)連續(xù)五次連續(xù)不斷地追問(wèn)“為什么”，才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過(guò)濾器。如果我們沒(méi)有這種追根求源的精神來(lái)發(fā)掘問(wèn)題，就會(huì)像

第四篇：執(zhí)行力是檢查出來(lái)是的

執(zhí)行力是檢查的出來(lái)的李仲軍

本次邀請(qǐng)到倍壘公司為全院中層干部進(jìn)行了執(zhí)行力的培訓(xùn)，講師演講深入、透徹。那么，如何將講的東西融入到真實(shí)工作中？個(gè)人有三方面的體會(huì)。

第一，員工要加強(qiáng)自身責(zé)任感，養(yǎng)成良好工作習(xí)慣。我們想要保質(zhì)保量完成工作，想要自己的工作經(jīng)得起各方面的檢驗(yàn)考核，就要在平常工作中用心用力，做細(xì)、做好、做到位，養(yǎng)成良好地工作習(xí)慣，杜絕人浮于事，杜絕臨時(shí)抱佛腳。

第二，領(lǐng)導(dǎo)干部要加強(qiáng)檢查力度，求真務(wù)實(shí)。加強(qiáng)檢查考核是判斷執(zhí)行力最有效的方法。執(zhí)行是個(gè)動(dòng)詞，判斷執(zhí)行力要拿執(zhí)行出來(lái)的結(jié)果說(shuō)事，將督導(dǎo)工作落到實(shí)處，不落空缺、不走馬觀花、不只聽(tīng)匯報(bào)、就事論事，不講個(gè)人感情。今年二甲創(chuàng)建工作已經(jīng)進(jìn)入攻堅(jiān)階段，這是非常重要的一個(gè)時(shí)段，要求領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)前段時(shí)間的工作進(jìn)行檢查考核，就要走到科室結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)要求及第一階段提出的整改意見(jiàn)進(jìn)行督查，對(duì)沒(méi)完成的工作要求完成，不完善的工作要求完善，第一次督查的信息及時(shí)反饋科室，要求改正進(jìn)步。督查工作并非在此便戛然而止，不容忽視的是第二次的督查，將第二次督查與第一次督查進(jìn)行比較，對(duì)于工作進(jìn)步的提出表?yè)P(yáng)，停滯不前甚至倒退的科室予以批評(píng)，保質(zhì)保量完成二甲工作。

第三，為了加強(qiáng)檢查力度，體現(xiàn)檢查公平、公正、公開(kāi)的原則，醫(yī)院要建立健全相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行考核。將員工執(zhí)行力表現(xiàn)分為執(zhí)行力強(qiáng)和執(zhí)行力弱。可以按兩種形式打分，一種是個(gè)人工作執(zhí)行力的表現(xiàn)，督查時(shí)應(yīng)該嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行力強(qiáng)的予以獎(jiǎng)勵(lì)，執(zhí)行力差予以教育，第二次督查不改正者予以處罰。第二種形式，將每位員工的執(zhí)行力加入到團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力進(jìn)行考核，可以加強(qiáng)互相督促、相互提高執(zhí)行力的效果，員工也不愿因個(gè)人原因而拖后腿。

我相信，只要我們上下統(tǒng)一思想，齊心協(xié)力，在各位同事的強(qiáng)勁執(zhí)行力之下，必然能順利創(chuàng)過(guò)二甲。

第五篇：解放軍的執(zhí)行力是如何打造出來(lái)的

解放軍的執(zhí)行力是如何打造出來(lái)的

2015-07-04毛澤東管理軍隊(duì)有一個(gè)完整的理論體系，其核心是全心全意為人民服務(wù)的建軍宗旨。為實(shí)現(xiàn)這一宗旨，毛澤東強(qiáng)調(diào)要抓好兩項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，即思想建設(shè)和組織建設(shè)。這三條是毛澤東領(lǐng)軍之道的主體。如果用一句話來(lái)概括，就是：教育群眾組織起來(lái)為共同利益而斗爭(zhēng)。所以，解放軍提高執(zhí)行力，從來(lái)不靠強(qiáng)迫命令，不講什么“沒(méi)有任何借口”，“叫你干就得干，否則軍法處置”，而是形成了一套打造執(zhí)行力的獨(dú)門(mén)秘籍。

（一）根本宗旨

提高執(zhí)行力，首先要解決的是積極性問(wèn)題。尤其是軍隊(duì)，時(shí)常面對(duì)流血犧牲的考驗(yàn)，更需要強(qiáng)大的精神動(dòng)力。古人講，“重賞之下，必有勇夫”?？扇绻急２蛔?，賞錢(qián)誰(shuí)來(lái)領(lǐng)？所以，金錢(qián)對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)上的軍人來(lái)說(shuō)并不好使。毛澤東深知這一點(diǎn)，所以自引兵井岡之日起，就明確提出“人民軍隊(duì)、工農(nóng)武裝”等概念，強(qiáng)調(diào)紅軍是為人民利益而戰(zhàn)的。一代代的官兵就是在這一宗旨的感召下團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗、奉獻(xiàn)犧牲的。這是解放軍戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力的主要源泉，是解放軍與其他軍隊(duì)最大的不同。

（二）思想領(lǐng)先

建軍宗旨很重要，可怎樣才能使廣大官兵們接受宗旨，自覺(jué)自愿地為實(shí)現(xiàn)宗旨而奉獻(xiàn)犧牲呢？毛澤東認(rèn)為，要靠思想教育：“掌握思想教育是團(tuán)結(jié)全黨進(jìn)行偉大政治斗爭(zhēng)的中心環(huán)節(jié)。”解放軍無(wú)論抓什么工作，都堅(jiān)持思想領(lǐng)先的原則，首先提高認(rèn)識(shí)，打通思想。思想通了，一通百通，思想變了，一切全變。搞好思想教育，不僅可以使官兵們認(rèn)同建軍宗旨，從根本上調(diào)動(dòng)積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性；而且可以統(tǒng)一官兵的思想認(rèn)識(shí)，用思想統(tǒng)一保證步調(diào)一致。一個(gè)組織有了共同的奮斗目標(biāo)，思想和行動(dòng)又高度一致，其執(zhí)行力一定強(qiáng)。

（三）組織建設(shè)

有了個(gè)人的積極性后，還必須很好地組織起來(lái)。團(tuán)隊(duì)如果沒(méi)有周密的組織，缺乏凝聚力，其執(zhí)行力必然有限。所以，解放軍在抓好思想建設(shè)的同時(shí)，高度重視組織建設(shè)，特別是各級(jí)黨組織的作用，形成了一整套獨(dú)具特色的組織制度。包括黨委統(tǒng)一的集體領(lǐng)導(dǎo)下的首長(zhǎng)分工負(fù)責(zé)制、政治委員制度、政治工作制度等。在部隊(duì)全面建設(shè)和完成各項(xiàng)任務(wù)過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮三個(gè)重要作用，即黨委的核心領(lǐng)導(dǎo)作用、支部的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用。通過(guò)這些制度和要求，將信仰組織與行政組織有機(jī)結(jié)合，大大提高了部隊(duì)的執(zhí)行力。解放軍在組織建設(shè)方面的做法和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可從中獲得不少啟發(fā)。

（四）領(lǐng)導(dǎo)帶頭

解放軍講執(zhí)行，特別強(qiáng)調(diào)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和骨干的帶頭作用。因?yàn)閼?zhàn)場(chǎng)上的從眾現(xiàn)象十分明顯，如果有人帶頭沖鋒，大家都會(huì)跟著沖，那些平時(shí)不勇敢的人也一樣。解放軍的戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力強(qiáng)，很大程度上是靠戰(zhàn)場(chǎng)上“沖鋒在前、退卻在后”，生活上“吃苦在前、享受在后”的領(lǐng)導(dǎo)骨干。中國(guó)某企業(yè)家到越南做生意，碰到了一位跟美軍打過(guò)仗，也跟解放軍交過(guò)手的越南老兵。中國(guó)企業(yè)家問(wèn)他這兩個(gè)對(duì)手有何不同。越南老兵說(shuō)，當(dāng)然還是美國(guó)兵好打，只要把隊(duì)伍中的軍官打死了，士兵都作鳥(niǎo)獸散。跟中國(guó)人交手時(shí)，也試著用這招，把沖在最前面的指揮員打死了，沒(méi)想到士兵們高喊著報(bào)仇的口號(hào)，全都沖了上來(lái)，擋都擋不住。

（五）自覺(jué)紀(jì)律

執(zhí)行力是以紀(jì)律為前提的，如果沒(méi)有鐵的紀(jì)律，就不會(huì)有很強(qiáng)的執(zhí)行力?，F(xiàn)在一些單位向軍隊(duì)學(xué)管理，想解決的主要就是紀(jì)律問(wèn)題。解放軍的紀(jì)律之所以好，有兩條基本經(jīng)驗(yàn)：一是堅(jiān)持從嚴(yán)治軍，嚴(yán)格要求，嚴(yán)明獎(jiǎng)懲。二是強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)自覺(jué)的紀(jì)律，將紀(jì)律建立在官兵自覺(jué)自愿的基礎(chǔ)上，做到有人檢查與沒(méi)人檢查一個(gè)樣，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)與不在場(chǎng)一個(gè)樣。后者是我軍獨(dú)有的東西，與單純靠懲戒維持的紀(jì)律完全不同。也就是說(shuō)，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)下的解放軍的紀(jì)律之所以鐵，主要因?yàn)樗亲杂X(jué)的紀(jì)律。

（六）優(yōu)良作風(fēng)

解放軍高度重視部隊(duì)作風(fēng)建設(shè)，強(qiáng)調(diào)優(yōu)良的作風(fēng)就是戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力。所謂部隊(duì)作風(fēng)，實(shí)際上是一種集體的無(wú)意識(shí)行為。而作風(fēng)培養(yǎng)，則是通過(guò)各種方法，將官兵們的意識(shí)行為，逐漸轉(zhuǎn)化為下意識(shí)的行為，以至接到上級(jí)命令后，二話不說(shuō)，堅(jiān)決執(zhí)行。解放軍的優(yōu)良作風(fēng)有很多，例如，“說(shuō)干就干，干就干好”就是部隊(duì)指揮員經(jīng)常掛在嘴邊的一句話，要求下屬接受任務(wù)后，立即行動(dòng)，雷厲風(fēng)行。這種令行禁止的作風(fēng)一旦養(yǎng)成，本身就是強(qiáng)大的執(zhí)行力。

（七）內(nèi)外團(tuán)結(jié)

執(zhí)行力與團(tuán)隊(duì)精神有關(guān)，解放軍就特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。正如毛澤東所說(shuō)，我軍“歷來(lái)依靠官兵一致，獲得了光榮的勝利”?！皥F(tuán)結(jié)自己，戰(zhàn)勝敵人”是軍隊(duì)政治工作的總方針，實(shí)際上也是軍隊(duì)管理工作的總方針。良好的內(nèi)外關(guān)系，是解放軍戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力的重要源泉。

總之，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)下的解放軍的執(zhí)行力強(qiáng)，是綜合素質(zhì)的集中體現(xiàn)。毛澤東抓執(zhí)行力，是標(biāo)本兼治，軟硬結(jié)合。一方面抓科學(xué)管理，從嚴(yán)治軍，抓周密計(jì)劃、明確分工、規(guī)范流程、嚴(yán)明獎(jiǎng)懲，為形成執(zhí)行力打下良好的基礎(chǔ)；另一方面，著眼于提高官兵的根本覺(jué)悟，通過(guò)思想教育、組織建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)帶頭、團(tuán)隊(duì)作用等方式，啟發(fā)官兵們自覺(jué)自愿地執(zhí)行。相比之下，后者是解放軍的特長(zhǎng)，是解放軍執(zhí)行力強(qiáng)的根本原因。（李凱城大校，中國(guó)軍事文化研究會(huì)教育培訓(xùn)中心主任，總參政研室原主任，中國(guó)紅色管理學(xué)倡導(dǎo)者，暢銷(xiāo)書(shū)《向毛澤東學(xué)管理》作者。）