第一篇：華為的漸進式國際化征途：動因、戰(zhàn)略、競爭力（大全）

華為的漸進式國際化征途：動因、戰(zhàn)略、競爭力

一、問題的提出和意義

本文從企業(yè)國際化的動因、戰(zhàn)略與競爭力角度進行分析，動因解釋為何“走出去”，什么促使企業(yè)選擇國際化，適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略使企業(yè)成功“走出去”，也決定了其國際化的過程，“走出去”后，企業(yè)要不斷提高競爭力，才能成功“走下去”。動因、戰(zhàn)略與競爭力相互聯(lián)系，動因影響戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響競爭力，競爭力反過來又作用于動因。

然而最有代表性的是“漸進式”模式，例如華為的國際化。華為成立于1988年，產(chǎn)品和服務(wù)涵蓋移動、核心網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。1996年實施國際化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品與服務(wù)現(xiàn)應(yīng)用于100多個國家和地區(qū)，以及35個全球前50強的運營商，服務(wù)超過10億用戶。華為在海外設(shè)立了20個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。2007年，華為海外銷售額115億美元，占總銷售額的72%，從這個指標(biāo)評價，華為是個真正國際化的公司。

因此，華為國際化的難度也是所有國內(nèi)企業(yè)中最大的。”然而，華為面臨這“最大的難度”卻取得了巨大成績。華為國際化的過程和成功的原因，對于中國民營企業(yè)有著深刻的借鑒意義，也是本文選擇華為作為研究對象的原因。

二、華為國際化動因

國際化動因分為國際化需要、國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認(rèn)為國際化需要是企業(yè)國際化的必要條件，會迫使企業(yè)管理者思考國際化問題，有意識地識別和挖掘國際化機會，而國際化能力制約或影響企業(yè)國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發(fā)，進而影響到國際化戰(zhàn)略的選擇。

此外，本文認(rèn)為國際化動因分析還應(yīng)涉及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過企業(yè)家的眼光來看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對技術(shù)深化、國內(nèi)外市場態(tài)勢、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，挖掘國際市場的商機和成長性資源，敏銳地捕捉機會窗口并以適當(dāng)?shù)姆绞綄嵤﹪H化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風(fēng)險偏好程度、長期導(dǎo)向還是短期導(dǎo)向均影響著企業(yè)是否做出國際化的決策。因此，本文將從這五個方面展開對華為國際化的動因分析。

（一）國際化需要

國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動（如3G），國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求；此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。

另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報，降低經(jīng)營風(fēng)險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。

（二）國際化機遇

公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機。

（三）國際化能力

雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。

（四）企業(yè)家精神

華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機會。早在上世紀(jì)90年代中期，與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠(yuǎn)矚。

（五）企業(yè)文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗的意識?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發(fā)揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對這項決策的認(rèn)可和支持。

三、華為國際化戰(zhàn)略和過程

（一）國際化戰(zhàn)略的選擇

華為的研發(fā)創(chuàng)新能力與思科、朗訊這些國際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場已牢牢掌握了主動權(quán)，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為先憑借低價優(yōu)勢進入大的發(fā)展中國家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血拼”價格。在有效進入發(fā)展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進入發(fā)達(dá)國家市場。例如，華為以和諧共進、優(yōu)勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進入美國數(shù)據(jù)通信市場。而且華為也同NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關(guān)系，為下一步建立區(qū)域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟奠定了良好基礎(chǔ)。

（二）華為國際化過程

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟：

第一步：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步：開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位，直到2003年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1億美元。

第三步：全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績

第四步：開拓發(fā)達(dá)國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進行主流產(chǎn)品的銷售。

另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。

根據(jù)Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現(xiàn)為一個發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入（incremental commitment）的連續(xù)形式。

1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（Psychic Distance）”由近到遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu)，隨著華為試驗性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗?？梢哉f，華為國際化過程是一個動態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。

四、華為競爭力

華為成功地“走出去”了，并取得顯著成績，但與發(fā)達(dá)國家跨國公司比，還有一定差距，為了成功“走下去”，華為要不斷提高自身競爭力，從以往的國際化過程中看出自身優(yōu)劣勢，提高優(yōu)勢，改善劣勢。通過對幾位華為海外經(jīng)理的深入訪談，本文總結(jié)出幾點華為國際化進程中存在的主要優(yōu)勢和劣勢。

（一）華為國際化的優(yōu)勢

1、產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時甚至超前完成工作任務(wù)。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應(yīng)的形象。

2、客戶導(dǎo)向。華為根據(jù)客戶需求提供產(chǎn)品和服務(wù)，在技術(shù)策略上華為考慮的唯一因素就是客戶需求，反對技術(shù)人員閉門造車，鼓勵員工與生產(chǎn)實踐相結(jié)合，為了避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場。此外，華為的“保姆式”服務(wù)也是其客戶導(dǎo)向的體現(xiàn)。

3、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取，以績效為導(dǎo)向。不管員工職位多高，只要達(dá)不到績效都會被撤職，這給華為各層領(lǐng)導(dǎo)很大壓力和動力，所以他們都十分努力地工作，執(zhí)行力非常強。

（二）華為國際化的劣勢

1、品牌問題。很多發(fā)達(dá)國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”，誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會帶來的風(fēng)險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達(dá)國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達(dá)成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。

4、文化沖突。很多華為員工對于當(dāng)?shù)匚幕簧趿私猓Z言不通，無法融入本地社會。這在一些宗教國家最為明顯，中國人大多無宗教信仰，缺乏與本地人溝通的橋梁。中國員工普遍不善于融入當(dāng)?shù)厣鐣?，而且華為把生活起居安排的比較好，他們也失去了融入本地社會的動力。

從對華為國際化優(yōu)勢與劣勢的分析中可以看出，華為形成自身的核心競爭力尚需時日。Gartner的一份報告認(rèn)為，在未來，良好的服務(wù)、當(dāng)?shù)鼗慕M織策略和快速響應(yīng)的機制，應(yīng)該成為華為的核心競爭力。本文也認(rèn)為這是華為以后的發(fā)展方向。

第二篇：華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學(xué)號：P112315719

一、簡介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰(zhàn)略

（一）國際化指導(dǎo)方針

1、拒絕機會主義，踏踏實實做準(zhǔn)備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義。”憑著這個信念，華為依靠自己的實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來（如進軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地?fù)Q和平。對手都是相對的和暫時的，為了長遠(yuǎn)利益，應(yīng)該與對手建立長期戰(zhàn)略關(guān)系。而為了達(dá)到這一目標(biāo)，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨立的凈銷售在海外打折銷售中國產(chǎn)品，贏得客戶，另一個通過并購獲得一個國際品牌的使用權(quán)利。

4.以客戶需求為基礎(chǔ)

（二）研究開發(fā)

1.華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

2.華為主動應(yīng)對未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨特優(yōu)勢。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進水平。

（三）國際化進程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動：摻沙子：所有通過改變組織機構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達(dá)到改變某組織的力量對比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對于華為地方性機構(gòu)的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進入香港市場

? 1997年進入俄羅斯

? 1998年進入印度

? 2000年進入中東和非洲

? 2001年迅速擴大到中南亞、歐洲等40多個國家和地區(qū)

? 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議

? 2004年在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎

? 2006年與歐洲無線通信企業(yè)，全球最大移動通信運營商沃達(dá)豐簽訂3G

手機戰(zhàn)略合作協(xié)議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網(wǎng)中標(biāo)運營商

? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達(dá)豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設(shè)備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達(dá)成協(xié)議

? 2012年,當(dāng)時最薄智能手機華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機身厚度成為全球最薄手機

（五）國際化突破

1、抓住機遇。

在2G時代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標(biāo)準(zhǔn)制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領(lǐng)域。

“華為終端公司不是一個簡單的手機供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價值來服務(wù)于全球運營商和終端用戶。我們提供不單單是手機產(chǎn)品，而是全球運營商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案?！?/p>

3、取得領(lǐng)先。

2009年，華為在移動通信設(shè)備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達(dá)約50億美元”。

4、優(yōu)勢的體現(xiàn)。

華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設(shè)。

三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示

1、我們總不能等到?jīng)]有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍。

若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機會窗的時間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機會（2）、向競爭對手學(xué)習(xí)（3）、走出去，活下去（4）、價格戰(zhàn)略性價比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發(fā)展?！耙坏﹪鴥?nèi)市場萎縮，企業(yè)將何去何從。”任正非認(rèn)為，只有走出去才有活路。一個企業(yè)只有時時刻刻有危機感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對環(huán)境的變化，走得更遠(yuǎn)。

第三篇：華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

摘要：

本文通過對華為公司的基本情況、國際化戰(zhàn)略的闡述分析，并結(jié)合國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論相關(guān)理論知識，采用SWOT分析方法對華為采取的國際化戰(zhàn)略進行了較為全面的分析。通過本文的分析，意在讓讀者對華為的國際化戰(zhàn)略有所了解，并對戰(zhàn)略的重要意義有所認(rèn)識。華為的國際化戰(zhàn)略的成功實施，也為其他中國企業(yè)提供了很好的借鑒。通過對華為國際化戰(zhàn)略的深入了解，我們可以看到一個以創(chuàng)新與研發(fā)為利劍，擁有銳利的戰(zhàn)略眼光的民族企業(yè)在國際市場上披荊斬棘、所向披靡的壯闊場面。華為為中國企業(yè)國際化提供了一個范本，華為是中國的驕傲。

關(guān)鍵詞：華為

國際化

戰(zhàn)略

漸進式

分析

引言

華為，作為中國企業(yè)的領(lǐng)跑者，世界最大的通信設(shè)備制造商，用自己的“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐步撬開發(fā)達(dá)國家的大門，走在了中華民族企業(yè)國際化的前列，是中華民族企業(yè)的驕傲。在中國著名的通信設(shè)備企業(yè)中，“華為技術(shù)有限公司是國際化最成功的企業(yè)”，這是TCL總裁李東生的話。近幾年來，華為在國際市場上的出色表現(xiàn)，引起了越來越多人的關(guān)注。

二十五年時間里，華為在高速運轉(zhuǎn)中，根據(jù)國際需要不斷調(diào)整，不斷總結(jié)，否定自我，學(xué)習(xí)和積累“自生經(jīng)驗“，又不惜巨資大規(guī)模引入國際先進管理經(jīng)驗，在學(xué)習(xí)控制矛盾和動蕩的過程中，進行中西經(jīng)驗的碰撞、磨合和融合。在大型企業(yè)的管理方面，做出了勇敢的探索。這種吸收西方管理精髓，并與中國本土管理實踐相結(jié)合的能力，成為中國企業(yè)界不可多得的寶貴財富。在一句“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的號召下，1996 年，華為開始了艱辛的國際化之路。經(jīng)過十幾年的探索和經(jīng)營，華為似乎漸漸找到了適合自己的國際化道路。但在華為國際化發(fā)展的道路上，它面臨這發(fā)展過程中遺留的歷史問題和面向世界和未來的動力和機制創(chuàng)新等一系列問題。華為無疑交給了世界一份滿意的答卷。

本文希望通過對華為國際化戰(zhàn)略的分析，使讀者明白戰(zhàn)略對于一個企業(yè)的重要作用，同時，給中國的外向型企業(yè)帶來借鑒。

I

目錄

摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ

一、文獻(xiàn)回顧.................................................................1 1.1國際化理論基礎(chǔ)........................................................1 1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論..................................................1 1.3 國際化戰(zhàn)略層面分析...................................................2

二、華為公司簡介.............................................................3 2.1華為公司介紹..........................................................3 2.2華為發(fā)展歷程..........................................................4 2.3華為的愿景與使命......................................................6

三、華為公司國際化戰(zhàn)略.......................................................7 3.1華為國際化動因........................................................7 3.2華為國際化過程........................................................8

四、華為國際化戰(zhàn)略的SWOT分析................................................9 4.1優(yōu)勢..................................................................9 4.2劣勢.................................................................10 4.3機遇與挑戰(zhàn)...........................................................10

五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻(xiàn)....................................................................12

II

一、文獻(xiàn)回顧

1.1國際化理論基礎(chǔ)

1.1.1國際化概念及內(nèi)涵

跨國公司是指由在兩個或多個國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)。企業(yè)國際化是指企業(yè)從出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓逐步向?qū)ν庵苯油顿Y方式升級，形成生產(chǎn)要素的跨境流動，進行跨國經(jīng)營的經(jīng)濟活動。企業(yè)國際化是一個發(fā)展演進的動態(tài)變化過程。在國際化過程中，企業(yè)由最初從事商品進出口貿(mào)易活動發(fā)展到對外直接投資組建跨國公司，在國際生產(chǎn)或市場網(wǎng)絡(luò)中建立發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，確立其在國際生產(chǎn)或國際市場網(wǎng)絡(luò)中的位置。

1.1.2國際化的發(fā)展歷程 企業(yè)國際化經(jīng)歷了幾次浪潮。

第一批現(xiàn)代跨國公司出現(xiàn)在歐洲。第一家跨國公司始于19世紀(jì)初，1815年比利時的撒?高克里樂鋼鐵公司在普魯士建立了子公司，到19世紀(jì)末20世紀(jì)初，由于運費和高額關(guān)稅的原因，產(chǎn)品難以出口，更多的歐洲企業(yè)開始嘗試在國外投資設(shè)廠。

第二次跨國投資熱潮從1945年持續(xù)到60年代末，由美國公司主導(dǎo)的兩次世界大戰(zhàn)使歐洲經(jīng)濟遭受重創(chuàng)，美國企業(yè)獲得迅速發(fā)展，美國企業(yè)不但享有本國市場，還大量進入歐洲市場。二戰(zhàn)之后，歐洲企業(yè)重新獲得發(fā)展機遇，并逐漸形成歐洲共同市場，美國的出口產(chǎn)品，由于關(guān)稅和運費加大了其成本，無法與歐洲當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品進行競爭，被迫開始對歐洲進行投資建廠就地生產(chǎn)。同時，跨國公司也開始進入拉美和發(fā)展中國家，主要利用當(dāng)?shù)氐土膭趧恿ιa(chǎn)商品進行就地銷售。

第三次跨國投資熱潮以歐洲和日本企業(yè)的國際化為主要特征的歐洲與日本跨國公司的騰飛，起步于1970年代初，截止于20世紀(jì)末。二戰(zhàn)之后的重建使得歐洲和日本跨國公司獲得迅速發(fā)展壯大的機會，狹小的國家疆界限制了它們的發(fā)展空間。到1980年代，日本和歐洲跨國公司的實力大大上升，甚至已與美國企業(yè)并駕齊驅(qū)。

第四次跨國公司的蓬勃發(fā)展始于21世紀(jì)初，發(fā)達(dá)國家跨國公司實力進一步增強，發(fā)展中國家企業(yè)國際化進程加速，在經(jīng)濟全球化背景下，信息技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)國際化進入新的發(fā)展周期，企業(yè)國際化趨勢大大加速，跨國公司成為世界經(jīng)濟的主導(dǎo)力量。

1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論

國際戰(zhàn)略:采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而創(chuàng)造價值，這些市場中的當(dāng)?shù)馗偁幷邆內(nèi)狈@些技能和產(chǎn)品，大部分的國際企業(yè)把在本國開發(fā)的各 1 種不同的產(chǎn)品推向新的國際市場并且通過這種方式創(chuàng)造了價值。

多國戰(zhàn)略:采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場轉(zhuǎn)移。然而，與國際戰(zhàn)略型企業(yè)所不同的是，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國不同的情況。很多多國型企業(yè)的經(jīng)營成本很高，當(dāng)企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰(zhàn)略是最有意義的。這種戰(zhàn)略的另外一個缺點是很多多國型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨立的各國子公司組成的松散的聯(lián)盟，結(jié)果經(jīng)過一段時間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。

全球戰(zhàn)略:采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)通過實現(xiàn)經(jīng)驗曲線經(jīng)濟和區(qū)位經(jīng)濟而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰(zhàn)略，采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動集中在少數(shù)幾個最有利的地點進行。全球型企業(yè)一般不針對各地的情況調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟的最大好處。

跨國戰(zhàn)略:克里斯托弗?巴特利特和薩曼托?戈夏爾認(rèn)為在當(dāng)今環(huán)境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟和區(qū)位經(jīng)濟，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。這兩位學(xué)者還注意到，在現(xiàn)代跨國企業(yè)中，獨特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個業(yè)務(wù)地點形成。采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業(yè)提出了互相矛盾的要求。

1.3國際化戰(zhàn)略層面分析

企業(yè)國際化戰(zhàn)略包含兩個層面：業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略（business international strategy）和公司層國際化戰(zhàn)略（corporate-level strategy）。公司層戰(zhàn)略包括國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)層包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中差異化戰(zhàn)略。

1.3.1 公司層戰(zhàn)略

（1）國際本土戰(zhàn)略（Multi-domestic strategy）

國際本土化戰(zhàn)略是以國家界限劃分市場，注重每個國家內(nèi)的競爭，一個國家市場上的競爭同另一個國家市場上的競爭相互獨立，以每個國家作為一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略。

（2）全球化戰(zhàn)略（global strategy）

全球化戰(zhàn)略指公司在所有國家的戰(zhàn)略策略基本一致。在全球范圍內(nèi)對公司的戰(zhàn)略行動進行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

（3）跨國化戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷地統(tǒng)一。如果有效實施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。

1.3.2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

企業(yè)在確定國際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時，首先必須分析企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢。我們可以利用波特的國家競爭力的鉆石模型分析方法，判別企業(yè)在國內(nèi)擁有的競爭優(yōu)勢和劣勢，充分利用已有的競爭優(yōu)勢，并利用在其他國家中所擁有的競爭優(yōu)勢，彌補本身的劣勢，確立業(yè)務(wù)層面的國際化競爭戰(zhàn)略，從而在全球市場上獲得具有競爭力的領(lǐng)先地位。波特教授在《國家競爭優(yōu)勢》一書中提出了國家或地區(qū)的公司在全球范圍內(nèi)取得優(yōu)勢所需要的四個要素。

圖 1-1 國家競爭優(yōu)勢決定因素

二、華為公司簡介

2.1華為公司介紹

華為技術(shù)有限公司成立于 1987 年，民營企業(yè)，總部位于中國深圳龍崗區(qū)坂田華為基地。華為公司是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTX，XDSL，3 光網(wǎng)絡(luò)，路由器和 LAN Switch）、電信增值業(yè)務(wù)(IN，mobile data service，BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。它圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。它致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于 140 多個國家，服務(wù)全球 1/3的人口。

圖2-1 華為公司最近五年財務(wù)概要

（注：資料來源：http://004km.cn）

2.2華為公司發(fā)展歷程

1987年

創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1990年

開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進行商用。1992年

開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年

銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1997年

推出無線GSM解決方案。

于1998年將市場拓展到中國主要城市。1999年

在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證。

2000年

在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達(dá)1億美元。2001年

以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設(shè)立四個研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。2002年

海外市場銷售額達(dá)5.52億美元。2003年

與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2004年

與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。2005年

海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

2006年

與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。

推出新的企業(yè)標(biāo)識，新標(biāo)識充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。2007年

在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。

被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎”，是唯一獲此獎項的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運營商節(jié)省運作總成本，減少能源消耗。

2008年 根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。

首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。

移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。

2009年

無線接入市場份額躋身全球第二。

主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。

2010年

在英國成立安全認(rèn)證中心。加入聯(lián)合國世界寬帶委員會。2011年

建設(shè)了20個云計算數(shù)據(jù)中心。智能手機銷售量達(dá)到2000 萬部。2012年

持續(xù)推進全球本地化經(jīng)營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會

和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國家熱銷（注：資料來源：http://004km.cn）

2.3華為的愿景與使命

2.3.1華為公司愿景: 《華為公司基本法》第一條對華為公司的愿景作了明確的描述:華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

2.3.2華為公司使命和價值觀: 《華為公司基本法》對其使命和價值觀作為詳細(xì)的描述: 【員工】第二條:認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富，尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。

【技術(shù)】第三條:廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。

【精神】第四條:愛祖國!愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

【社會責(zé)任】第七條:華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)”為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。

【質(zhì)量】第八條:我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品!可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用和有效的服務(wù)滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。

三、華為公司國際化戰(zhàn)略

3.1華為國際化的動因

薛求知和朱吉慶(2008)將國際化動因分為國際化需要、國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認(rèn)為國際化需要是企業(yè)國際化的必要條件，會迫使企業(yè)管理者思考國際化問題，有意識地識別和挖掘國際化機會，而國際化能力制約或影響企業(yè)國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發(fā)，進而影響到國際化戰(zhàn)略的選擇。此外，國際化動因分析還應(yīng)涉及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過企業(yè)家的眼光來看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對技術(shù)深化、國內(nèi)外市場態(tài)勢、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，挖掘國際市場的商機和成長性資源，敏銳地捕捉機會窗口并以適當(dāng)?shù)姆绞綄嵤﹪H化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風(fēng)險偏好程度、長期導(dǎo)向還是短期導(dǎo)向均影響著企業(yè)是否做出國際化的決策。

(一)國際化需要

國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(如 3G)，國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求;此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的 10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報，降低經(jīng)營風(fēng)險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。

(二)國際化機遇

公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了 難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機。

(三)國際化能力

雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。

(四)企業(yè)家精神

華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機會。早在上世紀(jì) 90 年代中期，與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠(yuǎn)矚。

(五)企業(yè)文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化: “發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴張，必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺;不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;群體奮斗的意識?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發(fā)揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對這項決策的認(rèn)可和支持。

3.2華為國際化過程

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟: 第一步: 進入香港。1996 年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步: 開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001 年，在俄羅斯市場銷售額超過 1 億美元，2003 年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過 3 億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位，直到 2003 年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到 1 億美元。

第三步: 全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。

第四步: 開拓發(fā)達(dá)國家市場。在西歐市場，從 2001 年開始，以 10G SDH 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 8 品進入德國為起點，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進行主流產(chǎn)品的銷售。另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。

根據(jù) Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現(xiàn)為一個發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入(incremental commit-ment)的連續(xù)形式。

1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著 “心理距離(Psychic Distance)”由近到遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。

2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu)，隨著華為試驗性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗?？梢哉f，華為國際化過程是一個動態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。

四、華為公司國際化戰(zhàn)略的SWOT分析 4.1 優(yōu)勢（Strength）

（1）通信制造商的領(lǐng)先地位。華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先水平和價格性能比已具備發(fā)展國際市場的能力，海外市場創(chuàng)新高。市場調(diào)研公司Del'Oro的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場份額已經(jīng)從2008年同期的11％上升到了20％左右，幾乎增長了一倍，按照份額計算，華為成為當(dāng)時電信市場第二大移動設(shè)備商。

（2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。華為的成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、營銷費用以及售后服務(wù)成本等環(huán)節(jié)上。

（3）技術(shù)創(chuàng)新能力。華為有一批自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)和消化吸收后二次開發(fā)的專利技術(shù)，使其在出口產(chǎn)品的價格變動余地較大，有低成本競爭的實力。華為的研發(fā)水平從華為專利的申請可見一端，截至目前，華為累計申請國內(nèi)專利35773件。

（4）成功的營銷和客戶服務(wù)。在國際市場上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國家，運營商更看重的 是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。華為在全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商前50強中的36家。高性價比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。

（5）豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品。華為的主要產(chǎn)品包括SDH光網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級 Internet接入服務(wù)器等，此外還有 DWDM、Ｃ＆C08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺、路由器、以太網(wǎng)交換機等產(chǎn)品，以及CDMAIX全套產(chǎn)品，目前已有相當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品屬于下一代的先導(dǎo)型產(chǎn)品。豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品使得華為能夠響應(yīng)和滿足用戶多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。

4.2 劣勢（Weakness）

（1）缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業(yè)務(wù)的進一步推進，為應(yīng)對多樣化的全球市場環(huán)境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持，以幫助公司加快國際化進程。這些人才包括國際金融人才、具備跨文化管理經(jīng)驗的管理人員、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產(chǎn)權(quán)運作經(jīng)驗的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗的人才等。

（2）內(nèi)部管理有待規(guī)范。華為在內(nèi)部管理上雖然取得了相對于本土企業(yè)的比較優(yōu)勢，但缺少符合國際化公司所必需的董事會設(shè)置，將使華為公司的技術(shù)決策、市場決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商相比，華為在費用管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應(yīng)鏈管理上存在不小的缺陷，導(dǎo)致與國際市場的競爭成本將由此遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競爭對手。

4.3 機遇與挑戰(zhàn)（Opportunity and Threat）

（1）世界通信市場的不斷需求，中國3G未來的高速增長以及國際市場的復(fù)蘇將對我國通信行業(yè)產(chǎn)生有利影響。中國電信重組帶來網(wǎng)絡(luò)升級與轉(zhuǎn)型和3G項目啟動將帶來巨大的產(chǎn)業(yè)投資機會。同時，龐大的國內(nèi)市場規(guī)模和政府產(chǎn)業(yè)政策的支持，全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢，為行業(yè)帶來趨勢性投資機會。

（2）國際市場進入壁壘降低，可以通過國際市場增加銷售，相對于中國，大部分的海外市場電信網(wǎng)絡(luò)水平還很落后，經(jīng)營水平低，有機會參與，利潤空間也比較大。

（3）全球化可以在全球范圍實現(xiàn)全球人財物資源的優(yōu)化配置，通過與其他相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、合資經(jīng)營，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業(yè)克服進入外國市場的障礙，進一步提高競爭優(yōu)勢。

（4）行業(yè)競爭愈加激烈。國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度已明顯放緩，隨著市場增 10 量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場上，收入與利潤的增長已變得異常艱難。國內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價格戰(zhàn)，產(chǎn)品同質(zhì)化，價格不斷下降，已嚴(yán)重破壞了市場秩序。

（5）貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險。我國企業(yè)跨國投資大都集中在經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)的第三世界國家，而這些國家在政治、安全、法律、市場、信譽等方面又有很多的不確定因素，風(fēng)險很大；而我國目前境外投資風(fēng)險保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。華為目前仍未在北美市場站穩(wěn)腳跟，在世界經(jīng)濟不景氣的情況下，華為的國際化戰(zhàn)略，特別是在北美市場依然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望 5.1 困境

第一，當(dāng)前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場競爭激烈。傳統(tǒng)通信領(lǐng)域的利潤空間已經(jīng)無法保證電信設(shè)備商的長期發(fā)展，為應(yīng)對未來市場競爭，華為選擇“華麗轉(zhuǎn)身”，隨之而來的就是轉(zhuǎn)型期的業(yè)務(wù)壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤下降、市場開拓等壓力。

第二，在目前全球經(jīng)濟，特別是歐洲與美國經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護主義抬頭。如歐盟正在醞釀的擬對中國無線通訊設(shè)備發(fā)起反補貼和反傾銷調(diào)查與美國將對包括華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場開拓之路困難重重。

第三，電信產(chǎn)業(yè)對一國而言，屬于國家戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域的重大行為將在短期或長期運行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間如澳大利亞政府以安全為由拒絕華為公司參加澳全國寬帶網(wǎng)設(shè)備項目投標(biāo)，就充分說明，隨著新一輪國際電信市場競爭的開始，華為還可能遭遇各種非價格壁壘。

第四，中東作為華為重點開拓的市場之一，政局動蕩，如何規(guī)避風(fēng)險成為華為繼續(xù)拓展當(dāng)?shù)厥袌龅男抡n題。利比亞等國發(fā)生的戰(zhàn)亂令華為等中資企業(yè)遭受巨大損失，且戰(zhàn)后的索賠之路爭議重重。通過這次事件也讓華為看到，在走出去的同時，如何規(guī)避風(fēng)險，有效應(yīng)對突發(fā)事件，是一項十分緊迫的課題。

5.2 展望

首先，企業(yè)業(yè)務(wù)市場與高端智能手機市場發(fā)展?jié)摿薮?。根?jù)權(quán)威預(yù)測，在未來幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務(wù)市場規(guī)模將達(dá)到 14000 億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因而調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，推出有競爭力和差異化的解決方案并盡快在企業(yè)業(yè)務(wù)市場快速提升華為品牌的認(rèn)知度，是華為欲在這一市場上“分得一杯羹”的當(dāng)務(wù)之急。進軍高端智能手機市場，雖然成本較高，但高端產(chǎn)品的突破，不僅能夠極大提升消費者體驗，而且能夠迅速建立起品牌的口碑。而且這一市場利潤率也相當(dāng)可觀。其次，轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開拓多元化市場，這是其調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，探尋新的利潤增長點的大好契機。比如隨著數(shù)字化時代的來臨，數(shù)字出版業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，也吸引了華為的眼光。2011 年華為聯(lián)手中南傳媒，開展大眾閱讀領(lǐng)域的數(shù)字出版業(yè)務(wù)，拉開了這一通信行業(yè)巨頭進軍新興出版業(yè)的序幕。再次，雖然現(xiàn)在華為拓展海外市場由于貿(mào)易保護主義等因素不斷受挫，但不論是來自澳洲政府抵制還是美國思科的挑戰(zhàn)，對華為來說，他們不僅僅是開拓海外市場遭遇的挫折，若利用得當(dāng)，這些契機都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時機。

致謝

感謝何老師幽默風(fēng)趣的講課，讓我對《戰(zhàn)略管理》這門課產(chǎn)生了濃厚的興趣，何老師獨特的教學(xué)方式，也給我留下了深刻的印象。學(xué)習(xí)完《戰(zhàn)略管理》這門課程，我對什么是戰(zhàn)略有了更深層次的理解，同時也學(xué)到了許多有用的方法和技巧。何老師結(jié)合自身在企業(yè)的經(jīng)驗講授這門課，深入淺出，對我大有裨益。再次感謝何老師精彩的講課，我相信，通過學(xué)習(xí)何老師的《戰(zhàn)略管理》，我初步具備了戰(zhàn)略眼光，我會在以后的道路上走得更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：華為海爾國際化戰(zhàn)略對比

隨著中國的崛起以及持續(xù)發(fā)展，近些年中國在世界上叫的響的民族品牌越來越多，如聯(lián)想，華為，中興，海爾，TCL等，他們的成功有創(chuàng)始人的個人因素，但是更重要的是他們有長遠(yuǎn)的目光，很早就選擇了國際化戰(zhàn)略，并且在國際化的過程中選擇了正確的策略方法手段，從而開創(chuàng)出了屬于自己的一片天空，今天我就從國際化戰(zhàn)略方面對華為以及海爾進行對比，分析他們成功的原因，以及在國際化中的得與失！

海爾國際化道路 1.市場進入戰(zhàn)略

目標(biāo)市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認(rèn)為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產(chǎn)品質(zhì)量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習(xí)慣和歐洲產(chǎn)品的準(zhǔn)入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當(dāng)?shù)厝?。亞默瑞認(rèn)為，海爾產(chǎn)品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權(quán)威性質(zhì)量認(rèn)證，質(zhì)量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產(chǎn)品。因此，海爾針對歐洲人的消費習(xí)慣專門進行設(shè)計。在歐洲，一個新產(chǎn)品從設(shè)計到制造一般需要一年的時間，但海爾僅用一個月時間就可以推出一個新產(chǎn)品，這樣海爾不僅在產(chǎn)品設(shè)計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應(yīng)。市場進入方式——先易后難。通常一個公司進入國外市場的經(jīng)營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險更大的跨國經(jīng)營活動，包括設(shè)立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業(yè)有時間積累經(jīng)驗、積累資源（包括人力資源和物質(zhì)資源），增加企業(yè)海外經(jīng)營能能力，減少決策的風(fēng)險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數(shù)企業(yè)所采用的國際化方式，海爾的國際化戰(zhàn)略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯(lián)合設(shè)計一設(shè)立貿(mào)易公司一當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”的方式。從產(chǎn)品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產(chǎn)品打入美國市場，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰(zhàn)果，銷售和生產(chǎn)海爾的其他電器和電子產(chǎn)品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。

2.當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略

實施國際化戰(zhàn)略面臨的兩個最基本的戰(zhàn)略選擇是全球化和當(dāng)?shù)鼗：栐趪馐袌龅母偁幉捎昧水?dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國形成了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應(yīng)。海爾在美國銷售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專門針對美國市場設(shè)計和生產(chǎn)的。海爾美國貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。許多在美國的成功的日本公司采取的是獨資子公司、總部選派經(jīng)理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿(mào)易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業(yè)，海爾持多數(shù)股權(quán)，ACA持少數(shù)股權(quán)。該合資企業(yè)管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和開拓能力的美國經(jīng)理管理。美國管理人員有很大的自主權(quán)，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨資企業(yè)，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

3.整合全球資源

從全球市場獲取收入和利潤并不是全球化經(jīng)營的全部目標(biāo)。邁出國門除了給企業(yè)帶來了給企業(yè)帶來巨大的市場機遇之外，更重要的是給予了企業(yè)利用全球資源的機會。80年代以來，通訊、交通迅速發(fā)展，企業(yè)家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。事實上，國際化戰(zhàn)略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區(qū)的資金資源、研發(fā)資源、優(yōu)惠政策和客戶資源，在世界范圍內(nèi)形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國際化戰(zhàn)略的實施過程中，海爾用二三年的時間，在美國、歐洲等主要經(jīng)濟區(qū)建起了有競爭力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。到目前為止，海爾在全球已有貿(mào)易中心56個、設(shè)計中心15個（其中海外8個）、工業(yè)園7個（包括生產(chǎn)3種以上產(chǎn)品，占地600畝以上）、工廠46個（其中海外10個）、服務(wù)網(wǎng)點11976個、營銷網(wǎng)點53000個（其中海外38000個）。海爾分布世界的生產(chǎn)、營銷、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。

華為國際化策略

（一）國際化戰(zhàn)略的選擇

華為的研發(fā)創(chuàng)新能力與思科、朗訊這些國際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場已牢牢掌握了主動權(quán)，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為先憑借低價優(yōu)勢進入大的發(fā)展中國家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血拼”價格。在有效進入發(fā)展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進入發(fā)達(dá)國家市場。例如，華為以和諧共進、優(yōu)勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進入美國數(shù)據(jù)通信市場。而且華為也同NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關(guān)系，為下一步建立區(qū)域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟奠定了良好基礎(chǔ)。

（二）華為國際化過程

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟：

第一步：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步：開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位，直到2003年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1億美元。

第三步：全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。

第四步：開拓發(fā)達(dá)國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進行主流產(chǎn)品的銷售。

另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。

根據(jù)Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現(xiàn)為一個發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入（incremental commitment）的連續(xù)形式。

1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（Psychic Distance）”由近到遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu)，隨著華為試驗性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗?？梢哉f，華為國際化過程是一個動態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。

得失 ： 從國際化的程度以及范圍是來說，華為的國際化是更成功一些的，海爾從國際化中得到了以下幾點好處：1 在國內(nèi)提高了其品牌美譽度，籠絡(luò)了大批有民族情節(jié)的消費者，從而更好的占領(lǐng)國內(nèi)市場。2.提高了自己的銷售額，是公司的規(guī)模更大，這有很多好處，例如與上游零配件商的議價能力，銀行的授信額度等。3.在國際化中完善了自己的公司治理結(jié)構(gòu)，中國的很多公司就是因為管理落后，所以在發(fā)展一定階段以后就開始跟不上世界的腳步，被歷史無情的淹沒，海爾在國際化中接觸到了西方完善的管理方法與體制，并將其引進消化吸收，與自己的企業(yè)文化相融合并創(chuàng)造了自己的先進的管理風(fēng)格，這對海爾的持續(xù)發(fā)展意義重大。4.在國際化競爭中，承受壓力，在壓力下改變自己，加強研發(fā)創(chuàng)新，從而反過來提高了海爾的競爭力。

同時我們認(rèn)為海爾的國際化也是有一些不完美之處：1.有些決策沒有體現(xiàn)科學(xué)之處，憑領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋。2.海爾在國際化中政府介入太深.3.海爾在國際化中著力塑造了張瑞敏的個人形象，從而導(dǎo)致個人威權(quán)，不利于海爾的長遠(yuǎn)發(fā)展。4海爾在國際化中利潤率太低，很多市場處于虧損狀態(tài)。

華為得失：華為的國際化可以說是在無聲無息中完成的，等到公眾注意到他的時候突然發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)是一個龐然大物，并且具有強大的競爭力。華為的國際化有以下好處：1.使華為活下來。電信設(shè)備市場是一個強者競爭的市場，在其中博弈的都是一些巨無霸，華為當(dāng)年如果偏安一隅，現(xiàn)在肯定已經(jīng)死了。2.使華為的銷售額變得龐大，從而有實力去開拓創(chuàng)新。3.使華為有了一批國際化的隊伍以及研發(fā)力量，從而可以創(chuàng)造更好的產(chǎn)品。

失：1.由于保持自己的神秘色彩，華為在很多國家受到了猜疑，從而被排擠出當(dāng)?shù)厥袌?，如美國，澳大利亞等利潤豐厚的市場，這是其國際化戰(zhàn)略的最大敗筆2.在國際化中低價競爭，造成利潤率低下，而且收到當(dāng)?shù)仉娦旁O(shè)備企業(yè)的投訴，收到了很多政策制裁。

第五篇：華為技術(shù)有限公司漸進式國際化戰(zhàn)略案例分析

華為技術(shù)有限公司市場戰(zhàn)略案例分析

[摘要] 2013年華為收入達(dá)到395億美元，同比增長8.6%，總規(guī)模超越愛立信，成為世界第一通信設(shè)備商，全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。對華為的市場戰(zhàn)略進行案例分析發(fā)現(xiàn)，華為的發(fā)展分為國內(nèi)市場和國際市場兩個階段，在兩個階段都采用了“漸進式”發(fā)展戰(zhàn)略。國內(nèi)市場階段，從農(nóng)村市場起步，初步站穩(wěn)腳跟開始進攻城市市場；國際市場階段，立足國內(nèi)市場，并開始拓展國際市場，最終國際市場銷售額比重超過國際市場。

[關(guān)鍵詞] 華為；市場戰(zhàn)略；通信設(shè)備商；案例分析

1引言

華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）成立于1987年廣東深圳，是100%由員工持有的民營企業(yè)[1]。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，目前已經(jīng)成長為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務(wù)[2]。公司首席執(zhí)行官（CEO）任正非，董事長孫亞芳[3]。

根據(jù)華為2013年年報，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于170 多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球1/3的人口。全年實現(xiàn)銷售收入人民幣2390.25億元（394.63億美元），同比增長8.5%。營業(yè)利潤率同比增長12.2%，達(dá)291.28億元，凈利潤210.03億元，同比增長34.4%。華為銷售收入首次超過愛立信的353億美元，成為全球最大設(shè)備商[4]。但是據(jù)研究機構(gòu)Infonetics Research調(diào)查顯示，愛立信和思科排名緊隨其后，競爭激烈。

華為2013財年運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)收入1665.12億元，同比增長4.0%；企業(yè)業(yè)務(wù)收入152.63億元，同比增長32.4%；消費者業(yè)務(wù)收入569.86億元，同比增長17.8%。華為構(gòu)筑的全球化均衡布局使公司在運營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者領(lǐng)域均獲得了穩(wěn)定健康的發(fā)展。

華為2013年國內(nèi)市場和海外市場收入分別為840.17億元、1550.08億元人民幣，分別占35.15%、64.85%，同比增長14.2%、5.7%。歐洲中東非洲片區(qū)、亞太、美洲分別占華為銷售收入的35.4%、16.3%和13.1%，同比增長9.4%、4.2%、-1.3%。表明國內(nèi)市場是華為收入的穩(wěn)定市場，歐洲中東非洲片區(qū)也是華為的重要市場，亞太地區(qū)增長有限，由于受到美國安全政策的影響，華為在美洲的收入下降。

2華為內(nèi)外部環(huán)境分析

從通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)背景、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、公司發(fā)展歷程、公司治理架構(gòu)四個方面介紹華為發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境。

2.1通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)背景

當(dāng)前，全球通信設(shè)備制造業(yè)正處在一個重大的關(guān)鍵節(jié)點。受制于運營商投資放緩，傳統(tǒng)通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)正陷入新一輪增長低潮，未來發(fā)展空間受限。與此同時，伴隨信息通信產(chǎn)業(yè)融合加劇，IT 軟硬件技術(shù)正全面滲透和深刻影響通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)。通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)面臨從發(fā)展范式、產(chǎn)品架構(gòu)、制造模式到產(chǎn)業(yè)生態(tài)等各方面的重大變革。2007 年以來，全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)全面進入低速增長軌道，產(chǎn)業(yè)規(guī)模僅由 1347 億美元增長至 1382 億美元，年均增長 0.4%[5]。與此同時：近三年全球移動智能終端出貨量年均增長率超過 50%，2013 年近10 億部，已達(dá) PC 的 3倍，移動智能終端高速發(fā)展[6]。

我國通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)和國際大環(huán)境基本一致。運營商網(wǎng)絡(luò)市場未來拓展空間有限，企業(yè)網(wǎng)市場短期難以取得顯著突破，但是2013 年我國智能手機出貨量達(dá)4.23 億部，全球份額貢獻(xiàn)逼近50%，移動智能終端高速發(fā)展。

2.2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及未來發(fā)展

華為按照銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)類型將業(yè)務(wù)劃分為運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)。運營商網(wǎng)絡(luò)

? 方案

? 服務(wù)

? 產(chǎn)品 企業(yè)業(yè)務(wù) ? 產(chǎn)品 ? 業(yè)務(wù)解決方案 ? 行業(yè)解決方案 消費者 ? 手機 ?平板電腦 ? 移動寬帶

圖1 華為產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

華為已經(jīng)成長為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，繼續(xù)在三大業(yè)務(wù)上發(fā)力。運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)方面：研發(fā)400G商用解決方案，率先發(fā)布骨干路由器1T路由線卡以及40T超大容量的波分樣機和全光交換網(wǎng)絡(luò)AOSN新架構(gòu)。持續(xù)領(lǐng)跑全球LTE商用部署，已經(jīng)進入了全球100多個首都城市，覆蓋九大金融中心。推動歐盟5G項目，積極構(gòu)建5G全球生態(tài)圈。企業(yè)業(yè)務(wù)方面：為適應(yīng)云計算、BYOD、SDN、物聯(lián)網(wǎng)、多業(yè)務(wù)以及大數(shù)據(jù)等新應(yīng)用的需求，發(fā)布全球首個以業(yè)務(wù)和用戶體驗為中心的敏捷網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)及全球首款敏捷交換機S12700。消費者業(yè)務(wù)方面：旗艦機型華為Ascend P6實現(xiàn)了品牌利潤雙贏，智能手機業(yè)務(wù)獲得歷史性突破，進入全球TOP3，華為手機品牌知名度全球同比增長110%。

2.3華為發(fā)展歷史沿革

時間

1987年

1992年

1995年

1997年

1999年

2000年

2005年 公司于深圳成立 開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。推出無線GSM解決方案。于1998年將市場拓展到中國主要城市。在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達(dá)1億美元。海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。

根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。

首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運營商Telus和Bell建設(shè)

下一代無線網(wǎng)絡(luò)。

建設(shè)了20個云計算數(shù)據(jù)中心。

智能手機銷售量達(dá)到2000 萬部。

發(fā)布HUAWEI SmartCare 解決方案。

發(fā)布5G白皮書，積極構(gòu)建5G全球生態(tài)圈

持續(xù)領(lǐng)跑全球LTE商用部署，已經(jīng)進入了全球100多個首都城市，覆蓋九大

金融中心。

旗艦機型華為Ascend P6實現(xiàn)了品牌利潤雙贏，智能手機業(yè)務(wù)獲得歷史性突關(guān)鍵事件 2008年 2011年 2013年

時間

關(guān)鍵事件 2.4華為公司治理架構(gòu)

股東會

獨立審計師

人力資源委員財經(jīng)委員會 董事會常務(wù)委員會 監(jiān)事會 審計委員會 戰(zhàn)略與發(fā)展委員

圖2 華為公司治理架構(gòu)

華為持續(xù)改善公司治理架構(gòu)，面向用戶市場，與用戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系。股東會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，由工會和任正非兩名股東組成。董事會及其專業(yè)委員會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，董事會成員為董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，等。公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。2013年的輪值CEO由郭平、胡厚凱、徐直軍輪流擔(dān)任。

3.華為的市場戰(zhàn)略

華為公司的發(fā)展按照國內(nèi)外市場銷售額比重劃分可以分成兩個階段。首先是國內(nèi)發(fā)展階段，從農(nóng)村市場起步，逐步站穩(wěn)腳跟后開始進攻城市市場；然后是國際化發(fā)展階段，立足國內(nèi)市場，積極開拓國際市場，最終國際市場銷售額比重超過國內(nèi)市場。這兩個階段華為都采取了“農(nóng)村包圍城市”的漸進式戰(zhàn)略。

3.1國內(nèi)市場戰(zhàn)略

創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內(nèi)在程控交換機技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機，由于價格比國外同類產(chǎn)品低2/3，功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立

之初確立的這個自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本[7]。

但是，當(dāng)時國際電信巨頭大部分已經(jīng)進入中國，盤踞在各個省市多年，華為難以與這些擁有雄厚財力、先進技術(shù)的巨頭直接競爭。而且由于國內(nèi)市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。

任正非通過對國內(nèi)電信細(xì)分市場進行分析，選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領(lǐng)城市。

電信設(shè)備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費大量人力、物力。當(dāng)時，國際電信巨頭的分支機構(gòu)最多只設(shè)立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農(nóng)村市場購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價，也與農(nóng)村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。

事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農(nóng)村市場依然迅速發(fā)展。

從1987年創(chuàng)立公司到1998年將市場拓展到中國主要城市，華為用了11年完成國內(nèi)市場的漸進式發(fā)展布局，最終在中國通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)站穩(wěn)腳跟，成為知名民族企業(yè)。

3.2國際市場戰(zhàn)略

1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準(zhǔn)備。

1999年，華為員工達(dá)到15000人，銷售額首次突破百億，達(dá)120億元。已經(jīng)在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為，先后在印度班加羅爾、瑞典首都斯德哥爾摩、美國設(shè)立研發(fā)中心，以跟蹤世界先進技術(shù)走向。2000年，華為的海外市場銷售額達(dá)到1億美元，2002年海外市場銷售額達(dá)5.52億美元。華為的海外市場迅速擴大，與其采用漸進式戰(zhàn)略密切相關(guān)。華為的國際漸進式發(fā)展戰(zhàn)略可以分為四個步驟[8]。

第一步: 進入香港。1996 年, 華為與和記電信合作, 提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品, 這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗, 和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求, 也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步: 開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司, 以本地化模式開拓市場。2001 年, 在俄羅斯市場銷售額超過1 億美元, 2003 年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3 億美元, 位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業(yè), 但由于南美地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位, 直到2003 年, 華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1 億美元。

第三步: 全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場, 以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國, 華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外, 華為在相對比較發(fā)達(dá)的地區(qū), 如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。

第四步: 開拓發(fā)達(dá)國家市場。在西歐市場, 從2001 年開始, 以10G SDH 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點, 通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献? 華為的產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場, 也是華為最難攻克的堡壘,華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場, 然后再進行主流產(chǎn)品的銷售。

3.3總結(jié)

結(jié)合華為國內(nèi)市場和國際市場發(fā)展歷史以及Johanson 和Wiedersheim Paul(1975)、Johanson 和Vahlne(1977)提出的企業(yè)國際化階段理論, 可以看出華為的市場戰(zhàn)略模式是“漸進式”的。從競爭策略上，發(fā)揮成本優(yōu)勢，在國內(nèi)表現(xiàn)為首先開拓進入農(nóng)村市場，在國際表現(xiàn)為首先進入發(fā)展中國家市場。從模式選擇上，國內(nèi)市場階段，先做交換機然后向通信全領(lǐng)域產(chǎn)品發(fā)展；國際市場階段，從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu), 隨著華為試驗性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握, 其對國外市場越來越有信心, 也愿意投入更多的資源。

參考文獻(xiàn)

[1] 華為.發(fā)展歷

程.[EB/OL].[2014-06-09]..[5] 工業(yè)和信息化部電信研究院.通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)白皮書（2014年）.[EB/OL].[2014-06-10]..[8] 戶婧.華為的漸進式國際化征途, 動因, 戰(zhàn)略, 競爭力 [J].中國集體經(jīng)濟, 2008(3)：79-80.