第一篇：華為國際化調(diào)查報(bào)告

當(dāng)今，最讓跨國公司膽怯和痛苦的中國公司是誰？中國最有可能實(shí)現(xiàn)國際化的跨國公司又是誰？通過這份調(diào)查報(bào)告，本刊將給出一份最為詳實(shí)的答案。在調(diào)查報(bào)告采寫過程中，本刊記者深入華為，從高管到員工，經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)一周的零距離接觸和邊緣摸底，歷經(jīng)一個(gè)多月大范圍調(diào)查，掌握了大量而寶貴的第一手資料。本文通過細(xì)膩的筆觸，把華為8年海外艱難而具有傳奇色彩的國際化歷程真實(shí)地還原給讀者。

最初的“沖動(dòng)”

任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的惟一出路。上世紀(jì)九十年代中期，在與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出,要把華為做成一個(gè)國際化的公司。與此同時(shí)，華為的國際化行動(dòng)就跌跌撞撞地開始了。

2004年2月的一天，華為總部接到了奧運(yùn)會(huì)承辦方的意外電話，點(diǎn)名要華為為即將召開的雅典奧運(yùn)會(huì)提供全套的GSM設(shè)備系統(tǒng)。并表示，立即支付900萬美元的訂金。

一向把競(jìng)標(biāo)程序設(shè)定得極為嚴(yán)格煩瑣的奧運(yùn)會(huì)承辦方，這次竟如此“化煩為簡(jiǎn)”，直點(diǎn)華為，一時(shí)讓業(yè)界大為刮目相看。

3月25日，華為在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部。這是華為在海外最大的機(jī)構(gòu)之一，也是中國企業(yè)在英國的最大投資。英國泰晤士論報(bào)的權(quán)威評(píng)稱，此舉是中國企業(yè)走向國際化的一個(gè)重要標(biāo)志。

6月份，華為光網(wǎng)絡(luò)全球市場(chǎng)份額跨桿似的撇開了朗訊和北電，直逼阿爾卡特。

7月28日，思科華為案的平局，讓之前默默無聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內(nèi)，從而獲得了其在國際市場(chǎng)上的合法馳騁身份。

8月18日，《IT時(shí)代周刊》深入華為總部腹地采訪時(shí)獲悉，近期華為還將與西門子在歐洲有震撼合作。

據(jù)接近華為高層的內(nèi)部人士透露,一直以來為阿爾卡特所獨(dú)占的巴西最大電信公司Telemar的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備業(yè)務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)被華為奪去了60%。

目前，在歐洲、非洲以及中東市場(chǎng)，華為的電話線高速接入互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備已達(dá)到5.3%的市場(chǎng)份額，而在6個(gè)月前，這個(gè)數(shù)據(jù)還不到1%。

不久前，在瑞典鐵路公司1000萬美元的寬頻設(shè)備的長(zhǎng)期大合同的競(jìng)標(biāo)中，華為力挫國際眾敵，獨(dú)得標(biāo)主。

同樣是不久前，在阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國電信運(yùn)營商Etisalat的16000萬美元的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)業(yè)務(wù)競(jìng)標(biāo)中，華為和西門子、阿爾卡特等國際巨頭再度“狹路相逢”，并再次以技?jí)喝盒鄱袠?biāo)。

自《IT時(shí)代周刊》“華為國際化調(diào)查”截稿之日，華為的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售在全球悄悄布下的據(jù)點(diǎn)已達(dá)到50多個(gè)辦事處，海外市場(chǎng)員工3000多人，華為全球的客戶已經(jīng)波及到國內(nèi)外80多個(gè)運(yùn)營商。在美國達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。在俄羅斯和巴西成立的合資公司已經(jīng)分別向當(dāng)?shù)氐目蛻籼峁┏商淄ㄐ旁O(shè)備。

華為作為中國的一家民營企業(yè)，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了全球化的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。“華為在海外的戰(zhàn)略布局已經(jīng)完成了?！比A為海外市場(chǎng)人士說。

我們驚喜地發(fā)現(xiàn)，今天的華為以普遍低于國際對(duì)手25%的報(bào)價(jià)、無可比擬的研發(fā)能力、以及廣泛得令人吃驚的設(shè)備供應(yīng)優(yōu)勢(shì)，開始了讓國際巨頭頭痛的國際擴(kuò)張征程，這個(gè)被稱為“土狼”的白手起家的企業(yè)——華為已經(jīng)初具跨國公司的雛形。

任何一個(gè)參觀過華為總部的人，都會(huì)和我們有一樣的印象，這樣的公司生下來就注定了要受到全球的熱切關(guān)注。坐落于南國之窗深圳的華為公司從外表看就像大學(xué)校園一樣，到處是龐大高聳的樓體，斑斕的鮮花裝點(diǎn)成片的綠地。隨意用一個(gè)角度去注視，都能感受到它的恢宏和氣魄。絲毫不遜于《IT時(shí)代周刊》所見過的其他一流跨國公司的總部。

就餐時(shí)間一到，來自樓群各處的年輕員工蜂擁而至，如此壯觀的景象和氛圍只有在大學(xué)城里才能見到，也許人群里那位圍著飯?zhí)么翱谡秊樽约旱娘埡忻畹钠胀ㄩL(zhǎng)者，就是你要找的華為總裁任正非。

中午12點(diǎn)半一過，隨意走進(jìn)辦公大樓里一個(gè)房間，你都會(huì)被嚇一大跳。員工們躺在席墊的地板上正享受著午睡的好時(shí)光。

這個(gè)帶席墊在辦公室地板上午睡的習(xí)慣，可以追溯到1988年剛創(chuàng)業(yè)時(shí)的華為。那時(shí)，任正非和其他6個(gè)伙伴揣著2萬元人民幣把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區(qū)一個(gè)不知名的小角落里。

當(dāng)時(shí)公司的主要業(yè)務(wù)是從香港進(jìn)口用戶交換機(jī)賣給國內(nèi)的賓館、企事業(yè)單位用作總機(jī)。這項(xiàng)生意的利潤高且需求大，因?yàn)檫M(jìn)入門檻低的緣故，很快深圳就冒出了一大堆類似的公司，基于當(dāng)時(shí)供貨緊張、及對(duì)代理利潤迅速下滑的先見性預(yù)測(cè)，任正非毅然把代理用戶交換機(jī)賺到的利潤投入到用戶交換機(jī)的自行研發(fā)中，冒險(xiǎn)押注公司的前途。用后來任正非自己的話說：“華為是由于無知而踏入了信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)?！?/p>

1988年正值中國電信市場(chǎng)起飛時(shí)期，從鋪設(shè)固網(wǎng)到架立無線通訊基地臺(tái)、再到采購網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和光纖等，生意一波接一波，機(jī)會(huì)很好。從低端到中高端，華為如嗜血的鯊魚，迅速膨脹，每到一處均引起對(duì)手的恐慌。

任正非經(jīng)常引用一個(gè)在業(yè)界享譽(yù)很久的比喻，那就是“山羊?yàn)榱瞬槐华{子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快?！彼砸婚_始的華為，就為自己準(zhǔn)備了在國內(nèi)市場(chǎng)是“獅子”和國外市場(chǎng)是“山羊”的雙重角色。

而在某種意義上說，這雙重角色造就的“土狼性格”成就了今日華為的固守和拓展全球化的戰(zhàn)略。

1995年，中國通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生巨變。

通信設(shè)備的關(guān)稅相對(duì)較低，因而令國內(nèi)、國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)空前激烈。一方面，國際市場(chǎng)萎縮直接威脅中國企業(yè)國際市場(chǎng)的拓展；另一方面，國際通信設(shè)備巨頭在國外出現(xiàn)需求緊縮的情況下不可避免地把剛起步的中國市場(chǎng)作為其攫取的目標(biāo)，以此來彌補(bǔ)他們的頹勢(shì)，這勢(shì)必給華為等國內(nèi)企業(yè)造成很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。實(shí)際上，在2000年后，國外通信公司已開始用比以前殘酷得多的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來與華為等企業(yè)爭(zhēng)奪國內(nèi)地盤。

在這樣的激烈競(jìng)爭(zhēng)下，華為的國際化似乎成了“逼上梁山”的選擇。任正非對(duì)當(dāng)時(shí)局勢(shì)的總結(jié)是：“我們的隊(duì)伍太年輕，而且又生長(zhǎng)在我們順利發(fā)展的時(shí)期，抗風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與駕馭危機(jī)的能力都較弱，經(jīng)不起打擊……不趁著短暫的領(lǐng)先，盡快搶占一些

市場(chǎng)，加大投入來鞏固和延長(zhǎng)我們的先進(jìn)，否則一點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)都會(huì)稍縱即逝，不努力，就會(huì)徒傷悲。我們應(yīng)在該出擊時(shí)就出擊……我們現(xiàn)在還不十分危險(xiǎn)……若3至5年之內(nèi)建立不起國際化的隊(duì)伍，那么中國市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃！”

基于這種危機(jī)意識(shí)，任正非判斷國際化是華為度過“冬天”的惟一出路。上世紀(jì)九十年代中期，在與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一個(gè)國際化的公司。與此同時(shí)，華為的國際化行動(dòng)就跌跌撞撞地開始了。

1994年，華為首次在北京參加國際通信展。1995年10月，華為再次參加日內(nèi)瓦國際電信博覽會(huì)。1996年，華為公司正式開拓國際市場(chǎng)，并將其作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。1997、1998年的華為在國際市場(chǎng)上并沒有多少業(yè)績(jī)亮點(diǎn)，1999年之前，華為基本上維持在“屢戰(zhàn)屢敗”的階段，那時(shí)候往往只能見到客戶，拿到標(biāo)書，但是投標(biāo)之后如石沉大海，沒有任何結(jié)果。

負(fù)責(zé)華為國際市場(chǎng)宣傳的李杰向《IT時(shí)代周刊》介紹說：“那個(gè)階段是很艱苦的，一個(gè)人在幾個(gè)國家來回轉(zhuǎn)悠，但是一直沒有單子。第一次中標(biāo)是在1999年，越南和老撾兩國招標(biāo)是華為在國際市場(chǎng)上第一次真正的中標(biāo)?！边@個(gè)階段華為的重心還是在發(fā)展中國家。

在這個(gè)階段，任正非已經(jīng)在尋找華為同國際大公司之間的差距。其中華為的交貨時(shí)間和研發(fā)周期是最突出的毛病，都比其他公司的時(shí)間長(zhǎng)。

這個(gè)差距直接表現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，就是1999年華為的海外業(yè)務(wù)收入占其總營業(yè)額還不到4%。

鑄造華為“米姆”

8年來的海外市場(chǎng)一小步一小步的累積前進(jìn)，鑄造了華為強(qiáng)悍堅(jiān)硬的“米姆”——基因,并最終成就了今天的“國際”華為。

無論是和徐直軍還是其他華為人談華為的國際化歷程，話題都繞不開8年前華為的海外“第一單”。1996年，香港和記電信剛獲得固定電話運(yùn)營牌照，需要在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)移機(jī)不改號(hào)的業(yè)務(wù)，限定的時(shí)間只有短短3個(gè)月。而和記電信在歐洲所能找到提供的設(shè)

國內(nèi)市場(chǎng)大幅度萎縮，華為銷售人員為了達(dá)成目標(biāo)，全力沖刺。即使這樣，也只完成了220億元。此時(shí)此刻，華為的國際化出路迫在眉睫。如何迅速讓海外客戶真正接受華為？華為的品牌國際化如何運(yùn)作？從1999年到2001年，華為的國際化遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。

1999年，華為離國際化的市場(chǎng)營銷仍相去甚遠(yuǎn)，其中一個(gè)根源是華為的國際化仍局限于“零打碎敲”的“兜售”，這與真正的品牌運(yùn)作相比隔著一道長(zhǎng)長(zhǎng)的“鴻溝”。

沒有品牌的銷售是艱難的，每一單要想拿下都需要付出艱辛的努力。徐直軍回憶初入俄羅斯市場(chǎng)的情景，“有一次我們經(jīng)過多方爭(zhēng)取后，終于贏得了一個(gè)與俄羅斯軟件方面負(fù)責(zé)人見面的機(jī)會(huì)。我們向他傳遞了華為可以做交換機(jī)的信息，但是他根本不信。第一句話就說，俄羅斯根本不會(huì)用任何新的交換機(jī)，所以不可能和華為合作?！?/p>

踏平文化的鴻溝

雖然華為的員工在出國之前都會(huì)在培訓(xùn)部門接受相關(guān)培訓(xùn)，比如文化之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等課程。但是那種異地的另一種文化、價(jià)值觀、宗教和生活習(xí)慣給他們帶來的是不適應(yīng)。

那時(shí)候他們最困難。他們遇到了在國內(nèi)沒有想象到的很多問題，首當(dāng)其沖的就是當(dāng)?shù)厝藢?duì)中國不了解。

剛從巴西回來的國際營銷部的周道平深有感觸：“你真的難以想象他們是怎么看中國的。他們甚至以為中國人還在穿長(zhǎng)袍馬褂呢。有一次我們邀請(qǐng)客戶來中國參觀，他們出發(fā)之前到處找相關(guān)書籍，最后決定研讀的書是《末代皇帝》！”

由于中國的媒體不發(fā)達(dá)，對(duì)外影響力不大，中國在他們心目中的形象不是清朝的樣子，就是紅衛(wèi)兵到處貼標(biāo)語的形象。他們還一直懷疑中國人有沒有電視看。在華為內(nèi)部,許多人把《紅高粱》稱做是對(duì)中國形象有負(fù)面效

應(yīng)的影片。尤其是《紅高粱》在國外獲獎(jiǎng)以后，影響很大，外國人對(duì)中國人的形象就更加思維定勢(shì)了，他們還以為中國人現(xiàn)在的生活狀態(tài)和《紅高粱》上是一樣的。

從華為中東市場(chǎng)部回來的員工說：“我們有些員工在第一次出去下飛機(jī)的時(shí)候就遇到很多笑話。在國內(nèi)我們出飛機(jī)場(chǎng)提取自己的行李包都是要經(jīng)檢查的，證明是自己的包裹才可以帶走，但是到了國外就不同了?！彼麄兊谝淮纬鰢?，下了飛機(jī)取了自己的行李包之后就站到了門口等待檢查，安檢對(duì)此感到莫名其妙，說不需要檢查。

“這事雖然不大，但是發(fā)人深思，他們認(rèn)為人們只會(huì)拿自己的行李，不可能拿人家的行李，所以就不用檢查了。這種人與人之間的誠信是一種長(zhǎng)期的默契，我們還欠缺很多?！?/p>

巨大的文化鴻溝造成了國度之間理解和信任的誤區(qū)。這種文化之間的不理解使得電信運(yùn)營商更加不相信中國能生產(chǎn)交換機(jī)。

“我們駐扎在那里的員工剛開始工作是很艱難的，他們往往要花費(fèi)2年的時(shí)間來認(rèn)識(shí)中國，然后再花1~2年的時(shí)間來認(rèn)識(shí)華為，然后還要花1~2年的時(shí)間來認(rèn)識(shí)華為的產(chǎn)品，然后才可能答應(yīng)讓我們?nèi)⒓痈?jìng)標(biāo)?！崩罱芟颉禝T時(shí)代周刊》直陳坦言。

在國外開拓市場(chǎng)有很多想象不到的行規(guī)，需要逐漸摸索。剛開始華為人接觸英國電信(BT)時(shí)經(jīng)常遭到冷遇，因?yàn)樗麄儚膩聿幌嘈胖袊四苤圃斐龈哔|(zhì)量的交換機(jī)。那時(shí)華為甚至連招標(biāo)的機(jī)會(huì)都沒有。經(jīng)過幾年的摸索，華為人終于知道了BT的規(guī)矩：要參加投標(biāo)必須先經(jīng)過他們的認(rèn)證，他們的招標(biāo)對(duì)象都是自己掌握的短名單（short list）里的成員。終于找到了通往成功的捷徑，于是華為申請(qǐng)參加BT的認(rèn)證。經(jīng)過兩年時(shí)間的認(rèn)證，他們改變了以往對(duì)華為甚至中國的看法。華為公司的李杰告訴記者：“剛開始的時(shí)候，BT看都不看華為一眼，我們花費(fèi)了3年時(shí)間，經(jīng)過種種努力，最終進(jìn)入了BT的短名單之列。在這個(gè)過程中，我們更深刻地理解品牌國際化的含義?！?/p>

華為的新聞發(fā)言人傅軍把華為的品牌國際化過程分為3個(gè)層次：展覽造勢(shì)階段，全面“外交”階段和接受“檢閱”階段。

造勢(shì)國際大舞臺(tái)

華為有一條內(nèi)部定律，那就是只要是國際通訊大展，華為一個(gè)不落都要參加。每年幾乎要參加20多個(gè)大型國際展覽，每年在參展上的投入至少是一個(gè)億。在《IT時(shí)代周刊》記者所搜集到的關(guān)于華為國際展的資料中，1999年的埃及電信展、巴西電信展、莫斯科電訊展……2000年的南非電信展、突尼斯電訊展……2001年的美國展、墨西哥展、印度展……華為每到一個(gè)新市場(chǎng)，都會(huì)把規(guī)模盛大的通信展辦到那里。

“1996年～2000年，我們每年都要參加幾十個(gè)國際頂級(jí)的展覽會(huì)，一有機(jī)會(huì)就到國際舞臺(tái)上展示自己。1995年開始，我們到日內(nèi)瓦去看國際電聯(lián)ITU的展覽會(huì)，1999年華為開始參加ITU的展覽會(huì)，到2003年華為參加ITU展覽會(huì)的時(shí)候，租下的是一個(gè)505平方米的展臺(tái)，成為當(dāng)時(shí)場(chǎng)面最大的廠商展廳之一，給了西方電信運(yùn)營商一個(gè)頗具震撼力的印象?！崩罱芑貞浾f。

去年年底，阿聯(lián)酋宣布由華為獨(dú)家承建3G網(wǎng)絡(luò)，這是華為甚至是中國廠商全球的第一個(gè)WCDMA 3G項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目一直是華為人引以為豪的，因?yàn)檫@一次他們不是以低價(jià)取勝，而是比最低的出價(jià)高出一倍，但是客戶因?yàn)樗麄儍?yōu)秀的服務(wù)而毫不猶豫的選擇了華為。

華為第一個(gè)派到阿聯(lián)酋去的是王家定，他剛到那里的時(shí)候，還不知道客戶在哪里。只知道客戶Etisalat是擁有世界級(jí)的先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營商，并與西方跨國公司擁有多年的合作基礎(chǔ)，而他們對(duì)華為的了解卻很少。

對(duì)于自己的技術(shù)，華為人也信心不足。當(dāng)時(shí)，華為的3G技術(shù)尚未完全成熟，而且與客戶的關(guān)系基礎(chǔ)薄弱，雖然幾個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人頂著巨大的壓力在阿聯(lián)酋開了實(shí)驗(yàn)局，在最短的時(shí)間內(nèi)完成了實(shí)驗(yàn)局的建設(shè)。但是由于技術(shù)還沒完全成熟，而且沒有商用的案例，問題接二連三的出現(xiàn)了，隨后進(jìn)行與客戶的交流效果評(píng)估，不幸的事情發(fā)生了，客戶給了最低的分?jǐn)?shù)零分。付出的成本已經(jīng)收不回，以后的機(jī)會(huì)只有繼續(xù)爭(zhēng)取。

但是，在這時(shí)他們也沒有放棄跟客戶之間的交流，努力使客戶相信自己全力以赴的決心。盡管技術(shù)上暫時(shí)失利，但客戶對(duì)他們開始慢慢認(rèn)可。

在最后的時(shí)刻，他們找到了反敗為勝的關(guān)鍵：2003年10月有兩個(gè)展覽日內(nèi)瓦展和海灣Gitex信息展，考慮到市場(chǎng)對(duì)運(yùn)營商業(yè)務(wù)的重要性，他們決定幫助客戶參加展覽會(huì)進(jìn)行宣傳。他們知道，這個(gè)時(shí)候和客戶加強(qiáng)聯(lián)系不但可以促進(jìn)和客戶之間的關(guān)系，而且還會(huì)加快項(xiàng)目的決策進(jìn)度。日內(nèi)瓦展覽開展之前，幾個(gè)華為的銷售員為幫助客戶搭建展臺(tái)調(diào)試設(shè)備，寧愿暫時(shí)犧牲自己的展臺(tái)，展會(huì)開的空前成功，客戶對(duì)華為的做法非常滿意，一個(gè)展會(huì)下來，華為人與客戶之間的關(guān)系基本牢固，Etisalat對(duì)華為的服務(wù)意識(shí)感到非常滿意。

華為成了值得Etisalat相信甚至依賴的一個(gè)品牌。后來在投標(biāo)中取勝就成了水到渠成的事情。

我們?cè)诓稍L中遇到一個(gè)剛剛從拉美市場(chǎng)回國的市場(chǎng)部員工，他說：“很多時(shí)候我們的困難不是如何推銷我們的產(chǎn)品，而是我們根本見不到客戶。而每個(gè)國家盛大的通信展在業(yè)內(nèi)都是極受關(guān)注的，華為的展臺(tái)和很多國際巨頭連在一起，而且通常規(guī)模比它們更大、布置更細(xì)致，展出的也是我們最先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品。很多人原本不了解華為，通過這些展覽，他首先會(huì)在視覺上有一種震撼效應(yīng)，然后他會(huì)關(guān)注華為的產(chǎn)品和技術(shù)。這其實(shí)不僅是一個(gè)宣傳的過程也是一個(gè)品牌再塑的過程?！痹诓稍L中，記者向廣告展覽部的肖惠玲提出參看部分海外展覽圖片，我們拿到一張華為在中東舉辦會(huì)展時(shí)的圖片，但我們從圖片中可以清晰感受到華為人洋溢的自豪感，那是真正由內(nèi)而外散發(fā)的。

新東方絲綢之路

按照華為人的思路，想讓客戶了解華為，必須先了解中國。2000年華為在香港開展了一個(gè)名為“東方絲綢之路”的品牌計(jì)劃，即把全球各地的電信專家、運(yùn)營商的決策層請(qǐng)到中國，領(lǐng)著他們到香港、北京、深圳、上海等地去參觀，“我們想讓他們親身體驗(yàn)，華為和國際品牌相比毫不遜色?！备弟娤颉禝T時(shí)代周刊》解釋。首先客戶從香港飛到北京看中國首都的形象，然后再飛到上?？粗袊畲蟮某鞘?，再從上海到深圳看華為公司。辦

法雖然不簡(jiǎn)便，但是誠心還是極大地震撼了客戶。一個(gè)來自聯(lián)合酋長(zhǎng)國的客戶對(duì)華為的員工說：“來中國之前我一直以為美國是全球第一，我們國家是第二?，F(xiàn)在我知道了，美國是第一，中國是第二，我們是第三。”2001年，華為終于將俄羅斯郵電部部長(zhǎng)請(qǐng)到深圳。部長(zhǎng)對(duì)華為贊

不絕口，至此歷經(jīng)6年，華為終于在俄羅斯樹立了品牌。

2004年開始，華為在歐洲又開始了一個(gè)名為“東方快車”的品牌計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)“要讓客戶看，要進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，為客戶提供解決方案”，效果更進(jìn)了一步。傅軍透露，2004年下半年，華為打算與一家全球著名的咨詢公司合作，對(duì)自身品牌進(jìn)行一次全面評(píng)估和規(guī)劃，規(guī)劃打造一個(gè)國際主流電信制造商品牌。

細(xì)節(jié)的華為

一切的宣傳只是手段，國際廠商最終仍需考核的是華為的“內(nèi)功”。李杰回憶說：“英國BT對(duì)華為的認(rèn)證做了2年，我們是去年才進(jìn)入他們的短名單的。他們來華為考核時(shí)，技術(shù)并非首先要考慮的，而管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境等才是最重要的，要保障華為對(duì)客戶的交付是predictable(可預(yù)測(cè)的)和repeatable(可重復(fù)的)?！睋?jù)悉，BT的考核包括華為的合作伙伴的運(yùn)營和信用考查；華為的供應(yīng)商資信審核；甚至有一個(gè)項(xiàng)目的叫human dignity(人權(quán))，包括華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，還對(duì)華為的供應(yīng)商為員工提供的條件也予以關(guān)注。最終華為在總共5項(xiàng)指標(biāo)中獲得了4個(gè)A和一個(gè)A-。

華為對(duì)國際客戶的服務(wù)是十分細(xì)心的,在華為總部有一處客戶服務(wù)中心,在會(huì)議廳,酒吧的一側(cè),有鋪滿厚地毯的小開間,訪客很少知其用途,打聽之下,才知是專為阿拉伯客戶特設(shè)的伊斯蘭祈禱室,華為人的周到可見一斑。

那次阿爾及利亞的5.8級(jí)大地震，誰想起來都心有余悸，除了中國建筑公司建造的樓房之外，其余的都倒塌了。余震達(dá)400多次，危險(xiǎn)時(shí)時(shí)發(fā)生，西門子等公司為安全起見很早就撤離了阿爾及利亞，但是華為人留了下來，他們利用寶貴的時(shí)間躲在帳篷里寫標(biāo)書，并第一個(gè)趕到客戶那里。一個(gè)月后西門子它們回來參加競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)。截然不同的態(tài)度使得阿爾及利亞電信人的心偏向并最終選擇了華為這個(gè)中國公司。

戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后的伊拉克滿目瘡痍，交通和通訊基本已經(jīng)癱瘓。歷經(jīng)戰(zhàn)爭(zhēng)逃亡的親友都失去了聯(lián)系，他們對(duì)通訊的渴望使得一個(gè)手機(jī)號(hào)碼價(jià)格飆升到500美元。在炮火停歇的短短28天內(nèi)，華為神速地完成了移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。網(wǎng)絡(luò)開通的那天，整個(gè)伊拉克都沉浸在劫后余生親友互慰的氛圍中。

華為人在中國這個(gè)新興市場(chǎng)中培養(yǎng)出來的生猛性格，以及在市場(chǎng)上摸索多年關(guān)系營銷的經(jīng)驗(yàn)使華為迅速打開了國際市場(chǎng)新局面，以至有人揶揄說華為就是這樣把一般的產(chǎn)品打進(jìn)了一流的市場(chǎng)。

直面國際化的困境

一直以來歐美市場(chǎng)對(duì)華為而言仍是一塊未開墾的處女地，自2001年起，華為的國際化面臨著兩大艱難課題：一是如何進(jìn)入國際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)地帶——?dú)W美市場(chǎng)；二是如何在管理機(jī)制上真正實(shí)現(xiàn)國際化。

圖謀歐羅巴

2001年以前，華為在國際市場(chǎng)一直以“價(jià)格殺手”的形象出現(xiàn)。而華為銷售人員在國際市場(chǎng)也大多以“土狼”角色出現(xiàn)。

在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個(gè)已有的收益市場(chǎng)封閉起來，讓敵人針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)。守的策略主要是：主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)市場(chǎng)縫隙；主動(dòng)否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入；利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)封殺對(duì)手的進(jìn)攻機(jī)會(huì)；主動(dòng)讓利降價(jià)，不在價(jià)格上給對(duì)手以可乘之機(jī)；同時(shí)在客戶關(guān)系和服務(wù)上主動(dòng)防守。

在對(duì)手的地盤，華為搖身一變?yōu)槊土疫M(jìn)攻型，千方百計(jì)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，以一切手段打擊對(duì)手的利潤和銷售目標(biāo)，阻撓其市場(chǎng)進(jìn)展，逐步擠占空間，最后取而代之。

但面對(duì)歐美市場(chǎng)，“土狼”策略面臨失效的威脅：歐美市場(chǎng)長(zhǎng)期被國際通信巨頭壟斷，“土狼”策略無法打破進(jìn)入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽，公平競(jìng)爭(zhēng)自然無從談起。而華為自有“破局之計(jì)”：積極尋求與國際通信巨頭市場(chǎng)合作，方式包括成立合資公司和共同研發(fā)等。

2003年3月，經(jīng)過9個(gè)月的艱苦談判，華為和美國3Com公司達(dá)成協(xié)議成立合資公司。成立伊始，華為3Com公司即肩負(fù)雙重職能：從市場(chǎng)目標(biāo)上看，通過兩家公司的合力，合資公司有望在中國和日本市場(chǎng)最大程度地?fù)屨计髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)份額；從市場(chǎng)開拓上看，合資公司能夠在國際市場(chǎng)上為3Com全球接近5萬家渠道商提供有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的OEM產(chǎn)品。

合資對(duì)于3Com來說，也是勢(shì)在必行的，“對(duì)3Com公司來講，其實(shí)更看好華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以及對(duì)中國市場(chǎng)更深入的了解。”業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，這是3Com愿意用1.6億美元外加技術(shù)產(chǎn)品專利授權(quán)和中國區(qū)的所有資產(chǎn)與華為成立合資公司的根本原因。而華為將網(wǎng)絡(luò)部分資產(chǎn)放在與3Com的合資公司中，其目的是為了通過與3Com這樣的國際性公司合作，獲得與國際電信巨頭合資、合作的經(jīng)驗(yàn)，以進(jìn)入夢(mèng)寐以求的歐美主流高端市場(chǎng)。

2003年年底，華為3Com合資公司一系列的新型路由器陸續(xù)登場(chǎng)，華為和3Com拿出各自積蓄已久的技術(shù)資本，拉開了齊心協(xié)力大干一場(chǎng)的架勢(shì)。

即使在中低端數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的海外市場(chǎng)拓展上，華為也在尋求除3Com以外的更多戰(zhàn)略合作伙伴，“我們?cè)谌毡臼袌?chǎng)上的戰(zhàn)略合作伙伴是NEC和三菱公司，我們?cè)跉W洲正在談更多的合作伙伴?！痹诮邮堋禝T時(shí)代周刊》采訪時(shí)，華為3Com公司總裁鄭樹生的言外之意顯然是——華為3Com可以給海外非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。

誕生于2004年2月12日的西門子華為TD-SCDMA企業(yè)，總投資金額為1億美元，華為希望通過雙方的市場(chǎng)和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真正深入到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用上，從而為華為國際化助力。

有咨詢公司專家認(rèn)為：“樹立品牌是一種牽涉到形象和觀念的概念性行為。一個(gè)國際知名品牌必須有一個(gè)強(qiáng)大的國際銷售網(wǎng)絡(luò)和巧妙的市場(chǎng)定位及定價(jià)?！?/p>

而在樹立國際化品牌的途徑方面，麥肯錫公司的研究是兩種方法：一種方法是循序漸進(jìn)型的，即通過獨(dú)立經(jīng)銷商在海

外打折銷售中國產(chǎn)品。另一種方法是短時(shí)間內(nèi)可以見效的，中國企業(yè)通過并購獲得一個(gè)國際品牌使用權(quán)，然后再把生產(chǎn)線搬到中國來以降低成本。

任正非的看法是，華為的國際化是一步一步完成的，是與一個(gè)跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動(dòng)的。由此可以看出，華為也在借船出海。

截至目前，華為已經(jīng)與3Com、西門子、NEC、松下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM能多家公司開展多方面的研發(fā)和市場(chǎng)合作。與NEC、松下合資成立宇夢(mèng)公司，與西門子成立了TD-SCDMA合資企業(yè)。

為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為強(qiáng)調(diào)與全球同行在技術(shù)、制造和市場(chǎng)開發(fā)領(lǐng)域的合作，先后與德州儀器、IBM、摩托羅拉、朗訊、英特爾、SUN等知名公司展開合作。

華為自己獨(dú)立研發(fā)的特定用途集成電路躋身全球的前列，出品的通訊產(chǎn)品都基于自己研發(fā)的獨(dú)立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，所以它的產(chǎn)品思路不易受人掣肘，能夠從發(fā)端到終端、從單個(gè)芯片到通訊網(wǎng)絡(luò)，全面呼應(yīng)顧客的需求。

除了采取合作方式來保持技術(shù)的先進(jìn)性外，華為還干脆將研究所搬到了國外。美國達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設(shè)有華為的海外研究所。

以印度為例，印度擁有世界上最先進(jìn)的軟件開發(fā)技術(shù)，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說是世界有名的硅谷，眾多著名IT企業(yè)都把實(shí)驗(yàn)室設(shè)立此地。在這里，華為員工能接觸到在國內(nèi)無法真正接觸的先進(jìn)技術(shù)。同時(shí)，中方員工通過與印度員工的合作，也更能促進(jìn)雙方的技術(shù)交流。印度人擅長(zhǎng)軟件開發(fā)和項(xiàng)目管理，而中國員工則擅長(zhǎng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和體系結(jié)構(gòu)。所以，華為的許多項(xiàng)目，都是由華為中方的軟件開發(fā)人員和印度軟件開發(fā)人員共同承擔(dān)。一般來說，華為員工外派到印度的時(shí)間為半年或一年?；貒?，這些技術(shù)人員往往能成為華為技術(shù)公司軟件開發(fā)和管理的骨干。這對(duì)于華為而言，是一種快速培訓(xùn)軟件技術(shù)開發(fā)人員的有效途徑。

借助與諸多跨國公司合作的助力，一系列的對(duì)外合資項(xiàng)目，以及全球各地紛紛落成的研發(fā)基地，華為的國際化戰(zhàn)略能否順利如愿以償呢？

2003年被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“思科案”給出了明確的答案。成功進(jìn)軍美國市場(chǎng)對(duì)華為的影響可謂深刻，這在某種程度上意味著華為突破了歐美主流運(yùn)營商的防線，與北電、朗訊等一流設(shè)備商同臺(tái)競(jìng)技。如此大膽的華為難免會(huì)“遭人眼紅”。

雖然華為與思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)案最終以和解拉上了帷幕。但華為作為矛盾體再次登場(chǎng)的危機(jī)并沒有隨之消隱?！耙灾R(shí)產(chǎn)權(quán)作為武器是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)華為的一種反擊方式。”徐直軍直言，“在公司國際化進(jìn)程中，這種可能性隨時(shí)都會(huì)遇到。”

管理

與國際接軌

一位從華為出走的人對(duì)華為的評(píng)價(jià)是：華為不是缺戰(zhàn)略，而是決策了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略。重視戰(zhàn)略為什么卻在戰(zhàn)略上頻頻失誤？原因很簡(jiǎn)單，是管理出了問題，是對(duì)人的管理出了問題。華為的危機(jī)也正在于此。

事實(shí)上早在1995年12月內(nèi)部職工的一個(gè)會(huì)議上，任正非就表達(dá)了對(duì)華為管理方面存在問題的憂慮。

此時(shí)，由中國人民大學(xué)協(xié)助起草的《華為公司基本法》已經(jīng)進(jìn)入初稿階段。

1996年的任正非開始把目光指向國際公司管理體系，美國HAY咨詢公司香港分公司任職資格評(píng)價(jià)體系第一個(gè)進(jìn)駐華為。

1997年年底，任正非先后訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。

1998年，中國首部公司管理基本法，被業(yè)界視為中國企業(yè)在實(shí)踐中探索職業(yè)化管理，同時(shí)亦作為未來秩序被中國企業(yè)清晰、系統(tǒng)地表述出來的《華為公司基本法》定稿出世。同年，華為成為國家勞動(dòng)部?jī)蓚€(gè)與英國合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點(diǎn)企業(yè)之一。

就在《華為公司基本法》臨近誕生之時(shí)，任正非開始拆巨資引進(jìn)ISC(集成供應(yīng)鏈)等供應(yīng)鏈和產(chǎn)品開發(fā)的相應(yīng)軟件。并聘請(qǐng)德國國家應(yīng)用研究院(FHG)的質(zhì)量管理顧問，普華永道(pWC)的財(cái)務(wù)顧問和KpMG的嚴(yán)格審計(jì)，從而建立起“以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)”的國際先進(jìn)企業(yè)管理體系，內(nèi)部管理架構(gòu)也開始有較大的調(diào)整。

2000年，由 IBM為IpD(集成產(chǎn)品開發(fā))提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。僅此一項(xiàng)華為付給IBM的咨詢費(fèi)達(dá)到了數(shù)千萬美元。

IpD（集成產(chǎn)品開發(fā)）是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程）的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。尤其重要的是它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個(gè)重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這是IBM歷時(shí)5年總結(jié)出來的一套管理模式。華為希望穿上IBM的鞋，迅速走上國際化管理的軌道。

任正非在IpD動(dòng)員大會(huì)上這樣說：“世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結(jié)果只能是一個(gè)白癡。因?yàn)檫@個(gè)往這邊管，那個(gè)往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個(gè)顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM?！?/p>

華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長(zhǎng)，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3～1/6。

產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生十倍百倍的放大。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程。因此，從產(chǎn)品開發(fā)這一源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉。華為花巨資引進(jìn)IpD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品的贏利能力。

ISC（集成供應(yīng)鏈）管理的原則是通過對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體，任正非曾經(jīng)說：“集成供應(yīng)鏈解決了，公

司的管理問題基本上就全部解決了?！?/p>

據(jù)IBM顧問介紹，華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20～25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級(jí)企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。

華為目前正在進(jìn)行的一個(gè)重要工作，就是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性重組，按地區(qū)橫向劃分為8個(gè)分區(qū)，分別設(shè)立地區(qū)總裁和橫向的管理系統(tǒng)，一切按國際標(biāo)準(zhǔn)來運(yùn)作。

自身的基本功練好之后，華為人積累的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)逐漸上升為一種質(zhì)變。自2001年到目前的第三個(gè)階段，華為在發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)上開始取得突破。根據(jù)美國《商業(yè)周刊》報(bào)導(dǎo)：“全球經(jīng)濟(jì)不景氣使得客戶預(yù)算跟著縮減，也讓華為的產(chǎn)品更有吸引力，特別是華為強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和其他廠牌的兼容度高，可以直接替換?！?/p>

進(jìn)行中的華為國際化

華為海外即將上市，公司的全方位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以及全球巨頭市場(chǎng)份額的下滑和裁員對(duì)策，都預(yù)示了華為國際化步伐愈加逼近目標(biāo)。

華為的一位內(nèi)部人士這樣評(píng)價(jià)華為：華為現(xiàn)在處在一個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)期，跨過去了，就成為世界級(jí)企業(yè)，過不去的話就……

據(jù)調(diào)查，中國每天都有大量的企業(yè)誕生，每天都有大量的企業(yè)滅亡。每十個(gè)企業(yè)中只會(huì)存活下來一個(gè)，總起來說民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年。任正非深深知道其中的暗穴，在華為內(nèi)部也多次以生存危機(jī)來警醒員工。

雖然去年華為海外市場(chǎng)的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，增長(zhǎng)率達(dá)90%，占到了總業(yè)務(wù)量的30%，而且預(yù)計(jì)今年國際業(yè)務(wù)的分量會(huì)占據(jù)總量的40%。但是，急劇膨脹的國際業(yè)務(wù)使得華為人明顯感覺到管理流程跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。

華為人現(xiàn)在迫切需要做的是：建立一個(gè)全球化的研發(fā)、營銷和服務(wù)體系。

中國制造的產(chǎn)品在國際上一向以價(jià)格低廉而著稱，據(jù)了解，華為的價(jià)格比其他國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格低30%到50%。在被稱為電信行業(yè)冬天的前兩年，華為就是靠著這個(gè)優(yōu)勢(shì)打開了運(yùn)營商精打細(xì)算的錢夾子。

但是隨著中國本土公司向海外拓展，海外人員所占比例逐漸上浮，人員成本也在提高。以前的優(yōu)勢(shì)越發(fā)消退。目前華為大約有3000多名海外員工，大約每人的補(bǔ)貼是每天40美元到200美元不等，主要根據(jù)員工所在地區(qū)的環(huán)境條件而定。比如在歐洲的員工每人每天是40美元，而在中東伊拉克的員工則是每人每天200美元。雖然海外人員的工資還不能同其他跨國公司的當(dāng)?shù)貑T工相比，但是這個(gè)逐漸擴(kuò)大的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)使任正非感覺到了財(cái)務(wù)的壓力。中國素來以人員工資低而占領(lǐng)國際制造業(yè)的市場(chǎng)，但是隨著國際化的推進(jìn)，這種優(yōu)勢(shì)在逐漸消失。

華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚(yáng)土狼精神，但是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制逐漸變化，以前高額的股票紅利開始減少，獎(jiǎng)金也隨之降低。這在一定程度上影響了員工的工作激情。華為開始從一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的公司向傳統(tǒng)的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型。華為公司以前的土狼精神開始委靡，曾經(jīng)在幾年前有部分員工因?yàn)楣緵]有足夠的成長(zhǎng)空間而辭職。

但是隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的逐漸龐大，公司的轉(zhuǎn)型是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

于是，公司開始在研發(fā)和品牌推廣上改善原有的模式。

2001年，華為研發(fā)系統(tǒng)開始實(shí)施CMM管理，2003年1月經(jīng)過8個(gè)月驗(yàn)證之后，華為印度研究所正式通過CMM五級(jí)國際認(rèn)證，成為極少數(shù)取得CMM五級(jí)認(rèn)證的企業(yè)之一。華為北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四級(jí)認(rèn)證。

曾經(jīng)有位知名的企業(yè)家說過：“國門之內(nèi)無名牌”。

對(duì)于當(dāng)前正處于國際化進(jìn)軍中的中國企業(yè)而言，能否成功地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，成功打造一個(gè)國際知名品牌，既是企業(yè)國際化能否取得成功的重要一環(huán)，也是一個(gè)企業(yè)國際化是否成功的標(biāo)志。

華為是一個(gè)發(fā)展中國家的品牌，在發(fā)達(dá)國家占據(jù)要地的高科技行業(yè)里，華為的名字還比較陌生。幾年的拼搶，從國際市場(chǎng)上傳來的卻是華為公司品牌效應(yīng)嚴(yán)重匱乏的回應(yīng)。

但是事情正在發(fā)生微妙的改變，2004年的華為正在圖謀上市，《IT時(shí)代周刊》在采訪中得知，華為正在緊鑼密鼓地進(jìn)行較大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，除華為技術(shù)外，華為移動(dòng)、華為軟件、華為投資、華為控股、華為培訓(xùn)學(xué)校、華為服務(wù)等公司已經(jīng)或?qū)⒁闪?。剝離之后的“華為技術(shù)”將來會(huì)在海外上市。屆時(shí)，華為的國際化品牌知名度將隨之迅速提升。

據(jù)了解，以上系列公司之一的華為控股已在去年3月成立，作為華為技術(shù)有限公司的母公司，其最新股東構(gòu)成是：任正非：出資額3500萬元，出資比例0.9

第二篇：華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

班級(jí)：2011級(jí)會(huì)計(jì)2班姓名：馬成祥學(xué)號(hào)：P112315719

一、簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊(cè)成立。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰(zhàn)略

（一）國際化指導(dǎo)方針

1、拒絕機(jī)會(huì)主義，踏踏實(shí)實(shí)做準(zhǔn)備。華為總裁任正非說：“海外市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義?！睉{著這個(gè)信念，華為依靠自己的實(shí)力和堅(jiān)韌不拔的精神，將海外市場(chǎng)一點(diǎn)一點(diǎn)啃了下來（如進(jìn)軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地?fù)Q和平。對(duì)手都是相對(duì)的和暫時(shí)的，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)該與對(duì)手建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。而為了達(dá)到這一目標(biāo)，暫時(shí)犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進(jìn)樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個(gè)跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動(dòng)的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨(dú)立的凈銷售在海外打折銷售中國產(chǎn)品，贏得客戶，另一個(gè)通過并購獲得一個(gè)國際品牌的使用權(quán)利。

4.以客戶需求為基礎(chǔ)

（二）研究開發(fā)

1.華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

2.華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級(jí)國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。

（三）國際化進(jìn)程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：?jiǎn)T工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對(duì)本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動(dòng)：摻沙子：所有通過改變組織機(jī)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達(dá)到改變某組織的力量對(duì)比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢(shì)力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動(dòng)，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對(duì)于華為地方性機(jī)構(gòu)的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進(jìn)入香港市場(chǎng)

? 1997年進(jìn)入俄羅斯

? 1998年進(jìn)入印度

? 2000年進(jìn)入中東和非洲

? 2001年迅速擴(kuò)大到中南亞、歐洲等40多個(gè)國家和地區(qū)

? 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議

? 2004年在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎(jiǎng)

? 2006年與歐洲無線通信企業(yè)，全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營商沃達(dá)豐簽訂3G

手機(jī)戰(zhàn)略合作協(xié)議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網(wǎng)中標(biāo)運(yùn)營商

? 2008年贏得了歐洲市場(chǎng)300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達(dá)豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設(shè)備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達(dá)成協(xié)議

? 2012年,當(dāng)時(shí)最薄智能手機(jī)華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機(jī)身厚度成為全球最薄手機(jī)

（五）國際化突破

1、抓住機(jī)遇。

在2G時(shí)代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因?yàn)槠鸩奖葎e人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標(biāo)準(zhǔn)制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領(lǐng)域。

“華為終端公司不是一個(gè)簡(jiǎn)單的手機(jī)供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價(jià)值來服務(wù)于全球運(yùn)營商和終端用戶。我們提供不單單是手機(jī)產(chǎn)品，而是全球運(yùn)營商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案?！?/p>

3、取得領(lǐng)先。

2009年，華為在移動(dòng)通信設(shè)備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時(shí)說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達(dá)約50億美元”。

4、優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。

華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢(shì)使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實(shí)。2007年5月，華為完成了1400多個(gè)站點(diǎn)和多個(gè)基站控制器的建設(shè)。

三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示

1、我們總不能等到?jīng)]有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍。

若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊(duì)伍，中國市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機(jī)會(huì)窗的時(shí)間差，一邊打仗（搶市場(chǎng)），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點(diǎn)。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機(jī)會(huì)（2）、向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)（3）、走出去，活下去（4）、價(jià)格戰(zhàn)略性價(jià)比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發(fā)展?！耙坏﹪鴥?nèi)市場(chǎng)萎縮，企業(yè)將何去何從?！比握钦J(rèn)為，只有走出去才有活路。一個(gè)企業(yè)只有時(shí)時(shí)刻刻有危機(jī)感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，走得更遠(yuǎn)。

第三篇：華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

摘要：

本文通過對(duì)華為公司的基本情況、國際化戰(zhàn)略的闡述分析，并結(jié)合國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論相關(guān)理論知識(shí)，采用SWOT分析方法對(duì)華為采取的國際化戰(zhàn)略進(jìn)行了較為全面的分析。通過本文的分析，意在讓讀者對(duì)華為的國際化戰(zhàn)略有所了解，并對(duì)戰(zhàn)略的重要意義有所認(rèn)識(shí)。華為的國際化戰(zhàn)略的成功實(shí)施，也為其他中國企業(yè)提供了很好的借鑒。通過對(duì)華為國際化戰(zhàn)略的深入了解，我們可以看到一個(gè)以創(chuàng)新與研發(fā)為利劍，擁有銳利的戰(zhàn)略眼光的民族企業(yè)在國際市場(chǎng)上披荊斬棘、所向披靡的壯闊場(chǎng)面。華為為中國企業(yè)國際化提供了一個(gè)范本，華為是中國的驕傲。

關(guān)鍵詞：華為

國際化

戰(zhàn)略

漸進(jìn)式

分析

引言

華為，作為中國企業(yè)的領(lǐng)跑者，世界最大的通信設(shè)備制造商，用自己的“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐步撬開發(fā)達(dá)國家的大門，走在了中華民族企業(yè)國際化的前列，是中華民族企業(yè)的驕傲。在中國著名的通信設(shè)備企業(yè)中，“華為技術(shù)有限公司是國際化最成功的企業(yè)”，這是TCL總裁李東生的話。近幾年來，華為在國際市場(chǎng)上的出色表現(xiàn)，引起了越來越多人的關(guān)注。

二十五年時(shí)間里，華為在高速運(yùn)轉(zhuǎn)中，根據(jù)國際需要不斷調(diào)整，不斷總結(jié)，否定自我，學(xué)習(xí)和積累“自生經(jīng)驗(yàn)“，又不惜巨資大規(guī)模引入國際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)控制矛盾和動(dòng)蕩的過程中，進(jìn)行中西經(jīng)驗(yàn)的碰撞、磨合和融合。在大型企業(yè)的管理方面，做出了勇敢的探索。這種吸收西方管理精髓，并與中國本土管理實(shí)踐相結(jié)合的能力，成為中國企業(yè)界不可多得的寶貴財(cái)富。在一句“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的號(hào)召下，1996 年，華為開始了艱辛的國際化之路。經(jīng)過十幾年的探索和經(jīng)營，華為似乎漸漸找到了適合自己的國際化道路。但在華為國際化發(fā)展的道路上，它面臨這發(fā)展過程中遺留的歷史問題和面向世界和未來的動(dòng)力和機(jī)制創(chuàng)新等一系列問題。華為無疑交給了世界一份滿意的答卷。

本文希望通過對(duì)華為國際化戰(zhàn)略的分析，使讀者明白戰(zhàn)略對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要作用，同時(shí)，給中國的外向型企業(yè)帶來借鑒。

I

目錄

摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ

一、文獻(xiàn)回顧.................................................................1 1.1國際化理論基礎(chǔ)........................................................1 1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論..................................................1 1.3 國際化戰(zhàn)略層面分析...................................................2

二、華為公司簡(jiǎn)介.............................................................3 2.1華為公司介紹..........................................................3 2.2華為發(fā)展歷程..........................................................4 2.3華為的愿景與使命......................................................6

三、華為公司國際化戰(zhàn)略.......................................................7 3.1華為國際化動(dòng)因........................................................7 3.2華為國際化過程........................................................8

四、華為國際化戰(zhàn)略的SWOT分析................................................9 4.1優(yōu)勢(shì)..................................................................9 4.2劣勢(shì).................................................................10 4.3機(jī)遇與挑戰(zhàn)...........................................................10

五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻(xiàn)....................................................................12

II

一、文獻(xiàn)回顧

1.1國際化理論基礎(chǔ)

1.1.1國際化概念及內(nèi)涵

跨國公司是指由在兩個(gè)或多個(gè)國家的實(shí)體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)。企業(yè)國際化是指企業(yè)從出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓逐步向?qū)ν庵苯油顿Y方式升級(jí)，形成生產(chǎn)要素的跨境流動(dòng)，進(jìn)行跨國經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)國際化是一個(gè)發(fā)展演進(jìn)的動(dòng)態(tài)變化過程。在國際化過程中，企業(yè)由最初從事商品進(jìn)出口貿(mào)易活動(dòng)發(fā)展到對(duì)外直接投資組建跨國公司，在國際生產(chǎn)或市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中建立發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，確立其在國際生產(chǎn)或國際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中的位置。

1.1.2國際化的發(fā)展歷程 企業(yè)國際化經(jīng)歷了幾次浪潮。

第一批現(xiàn)代跨國公司出現(xiàn)在歐洲。第一家跨國公司始于19世紀(jì)初，1815年比利時(shí)的撒?高克里樂鋼鐵公司在普魯士建立了子公司，到19世紀(jì)末20世紀(jì)初，由于運(yùn)費(fèi)和高額關(guān)稅的原因，產(chǎn)品難以出口，更多的歐洲企業(yè)開始嘗試在國外投資設(shè)廠。

第二次跨國投資熱潮從1945年持續(xù)到60年代末，由美國公司主導(dǎo)的兩次世界大戰(zhàn)使歐洲經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，美國企業(yè)獲得迅速發(fā)展，美國企業(yè)不但享有本國市場(chǎng)，還大量進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。二戰(zhàn)之后，歐洲企業(yè)重新獲得發(fā)展機(jī)遇，并逐漸形成歐洲共同市場(chǎng)，美國的出口產(chǎn)品，由于關(guān)稅和運(yùn)費(fèi)加大了其成本，無法與歐洲當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，被迫開始對(duì)歐洲進(jìn)行投資建廠就地生產(chǎn)。同時(shí)，跨國公司也開始進(jìn)入拉美和發(fā)展中國家，主要利用當(dāng)?shù)氐土膭趧?dòng)力生產(chǎn)商品進(jìn)行就地銷售。

第三次跨國投資熱潮以歐洲和日本企業(yè)的國際化為主要特征的歐洲與日本跨國公司的騰飛，起步于1970年代初，截止于20世紀(jì)末。二戰(zhàn)之后的重建使得歐洲和日本跨國公司獲得迅速發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)，狹小的國家疆界限制了它們的發(fā)展空間。到1980年代，日本和歐洲跨國公司的實(shí)力大大上升，甚至已與美國企業(yè)并駕齊驅(qū)。

第四次跨國公司的蓬勃發(fā)展始于21世紀(jì)初，發(fā)達(dá)國家跨國公司實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，發(fā)展中國家企業(yè)國際化進(jìn)程加速，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，信息技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)國際化進(jìn)入新的發(fā)展周期，企業(yè)國際化趨勢(shì)大大加速，跨國公司成為世界經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量。

1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論

國際戰(zhàn)略:采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)通過把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國市場(chǎng)而創(chuàng)造價(jià)值，這些市場(chǎng)中的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者們?nèi)狈@些技能和產(chǎn)品，大部分的國際企業(yè)把在本國開發(fā)的各 1 種不同的產(chǎn)品推向新的國際市場(chǎng)并且通過這種方式創(chuàng)造了價(jià)值。

多國戰(zhàn)略:采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。然而，與國際戰(zhàn)略型企業(yè)所不同的是，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國不同的情況。很多多國型企業(yè)的經(jīng)營成本很高，當(dāng)企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時(shí)，采用多國戰(zhàn)略是最有意義的。這種戰(zhàn)略的另外一個(gè)缺點(diǎn)是很多多國型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨(dú)立的各國子公司組成的松散的聯(lián)盟，結(jié)果經(jīng)過一段時(shí)間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。

全球戰(zhàn)略:采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰(zhàn)略，采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動(dòng)集中在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)進(jìn)行。全球型企業(yè)一般不針對(duì)各地的情況調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大好處。

跨國戰(zhàn)略:克里斯托弗?巴特利特和薩曼托?戈夏爾認(rèn)為在當(dāng)今環(huán)境中，國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。這兩位學(xué)者還注意到，在現(xiàn)代跨國企業(yè)中，獨(dú)特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個(gè)業(yè)務(wù)地點(diǎn)形成。采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時(shí)取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢(shì)，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對(duì)企業(yè)提出了互相矛盾的要求。

1.3國際化戰(zhàn)略層面分析

企業(yè)國際化戰(zhàn)略包含兩個(gè)層面：業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略（business international strategy）和公司層國際化戰(zhàn)略（corporate-level strategy）。公司層戰(zhàn)略包括國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)層包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中差異化戰(zhàn)略。

1.3.1 公司層戰(zhàn)略

（1）國際本土戰(zhàn)略（Multi-domestic strategy）

國際本土化戰(zhàn)略是以國家界限劃分市場(chǎng)，注重每個(gè)國家內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)國家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)同另一個(gè)國家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)相互獨(dú)立，以每個(gè)國家作為一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略。

（2）全球化戰(zhàn)略（global strategy）

全球化戰(zhàn)略指公司在所有國家的戰(zhàn)略策略基本一致。在全球范圍內(nèi)對(duì)公司的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，在不同國家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

（3）跨國化戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷地統(tǒng)一。如果有效實(shí)施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。

1.3.2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

企業(yè)在確定國際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，首先必須分析企業(yè)所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們可以利用波特的國家競(jìng)爭(zhēng)力的鉆石模型分析方法，判別企業(yè)在國內(nèi)擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，充分利用已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并利用在其他國家中所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)本身的劣勢(shì)，確立業(yè)務(wù)層面的國際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而在全球市場(chǎng)上獲得具有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位。波特教授在《國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出了國家或地區(qū)的公司在全球范圍內(nèi)取得優(yōu)勢(shì)所需要的四個(gè)要素。

圖 1-1 國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定因素

二、華為公司簡(jiǎn)介

2.1華為公司介紹

華為技術(shù)有限公司成立于 1987 年，民營企業(yè)，總部位于中國深圳龍崗區(qū)坂田華為基地。華為公司是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)解決方案，為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值和潛在的增長(zhǎng)。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTX，XDSL，3 光網(wǎng)絡(luò)，路由器和 LAN Switch）、電信增值業(yè)務(wù)(IN，mobile data service，BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。它圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。它致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于 140 多個(gè)國家，服務(wù)全球 1/3的人口。

圖2-1 華為公司最近五年財(cái)務(wù)概要

（注：資料來源：http://004km.cn）

2.2華為公司發(fā)展歷程

1987年

創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。1990年

開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。1992年

開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年

銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場(chǎng)。1997年

推出無線GSM解決方案。

于1998年將市場(chǎng)拓展到中國主要城市。1999年

在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。

2000年

在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場(chǎng)銷售額達(dá)1億美元。2001年

以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。2002年

海外市場(chǎng)銷售額達(dá)5.52億美元。2003年

與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2004年

與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運(yùn)營商Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。2005年

海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

成為英國電信（簡(jiǎn)稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

2006年

與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。

推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長(zhǎng)和和諧的精神。2007年

在2007年底成為歐洲所有頂級(jí)運(yùn)營商的合作伙伴。

被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)”，是唯一獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。

2008年 根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。

首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。

移動(dòng)寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場(chǎng)份額位列全球第一。

2009年

無線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二。

主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個(gè)新能源供電解決方案站點(diǎn)。

2010年

在英國成立安全認(rèn)證中心。加入聯(lián)合國世界寬帶委員會(huì)。2011年

建設(shè)了20個(gè)云計(jì)算數(shù)據(jù)中心。智能手機(jī)銷售量達(dá)到2000 萬部。2012年

持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營，加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加大了對(duì)英國的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會(huì)和咨詢委員會(huì)

和全球33個(gè)國家的客戶開展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國家熱銷（注：資料來源：http://004km.cn）

2.3華為的愿景與使命

2.3.1華為公司愿景: 《華為公司基本法》第一條對(duì)華為公司的愿景作了明確的描述:華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

2.3.2華為公司使命和價(jià)值觀: 《華為公司基本法》對(duì)其使命和價(jià)值觀作為詳細(xì)的描述: 【員工】第二條:認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。

【技術(shù)】第三條:廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

【精神】第四條:愛祖國!愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

【社會(huì)責(zé)任】第七條:華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)”為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。

【質(zhì)量】第八條:我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品!可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用和有效的服務(wù)滿足顧客日益增長(zhǎng)的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。

三、華為公司國際化戰(zhàn)略

3.1華為國際化的動(dòng)因

薛求知和朱吉慶(2008)將國際化動(dòng)因分為國際化需要、國際化機(jī)遇和國際化能力三個(gè)方面。他們認(rèn)為國際化需要是企業(yè)國際化的必要條件，會(huì)迫使企業(yè)管理者思考國際化問題，有意識(shí)地識(shí)別和挖掘國際化機(jī)會(huì)，而國際化能力制約或影響企業(yè)國際化需要的滿足以及對(duì)國際化機(jī)遇的開發(fā)，進(jìn)而影響到國際化戰(zhàn)略的選擇。此外，國際化動(dòng)因分析還應(yīng)涉及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過企業(yè)家的眼光來看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對(duì)技術(shù)深化、國內(nèi)外市場(chǎng)態(tài)勢(shì)、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，挖掘國際市場(chǎng)的商機(jī)和成長(zhǎng)性資源，敏銳地捕捉機(jī)會(huì)窗口并以適當(dāng)?shù)姆绞綄?shí)施國際化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風(fēng)險(xiǎn)偏好程度、長(zhǎng)期導(dǎo)向還是短期導(dǎo)向均影響著企業(yè)是否做出國際化的決策。

(一)國際化需要

國內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)(如 3G)，國內(nèi)市場(chǎng)已不能滿足華為的發(fā)展要求;此時(shí)國際市場(chǎng)卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場(chǎng)進(jìn)入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的 10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報(bào)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，華為需要巨大的市場(chǎng)規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用。通過進(jìn)入國際市場(chǎng)，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長(zhǎng)期的高速發(fā)展。

(二)國際化機(jī)遇

公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場(chǎng)提供了 難得的機(jī)遇。華為還利用各種國際展覽會(huì)和論壇發(fā)言的機(jī)會(huì)宣傳自己，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場(chǎng)商機(jī)。

(三)國際化能力

雄厚的實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場(chǎng)的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動(dòng)國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價(jià)格性能比已充分具備拓展國際市場(chǎng)的能力。

(四)企業(yè)家精神

華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強(qiáng)的對(duì)海外市場(chǎng)的野心和好奇心，能有意識(shí)地識(shí)別、挖掘和開發(fā)國際化機(jī)會(huì)。早在上世紀(jì) 90 年代中期，與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一個(gè)國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神和高瞻遠(yuǎn)矚。

(五)企業(yè)文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化: “發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺;不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;群體奮斗的意識(shí)?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對(duì)市場(chǎng)獵物有機(jī)敏的嗅覺，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅(jiān)不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對(duì)這項(xiàng)決策的認(rèn)可和支持。

3.2華為國際化過程

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國際化，該過程可分為四個(gè)步驟: 第一步: 進(jìn)入香港。1996 年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步: 開拓發(fā)展中國家市場(chǎng)。重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場(chǎng)。2001 年，在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過 1 億美元，2003 年在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超過 3 億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場(chǎng)地位，直到 2003 年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到 1 億美元。

第三步: 全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。

第四步: 開拓發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。在西歐市場(chǎng)，從 2001 年開始，以 10G SDH 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 8 品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。北美市場(chǎng)既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場(chǎng)，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷售。另外，為配合市場(chǎng)國際化的進(jìn)展，華為不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。

根據(jù) Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進(jìn)式”的，表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)外國市場(chǎng)逐漸提高投入(incremental commit-ment)的連續(xù)形式。

1、進(jìn)入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個(gè)順序中可以看出華為基本上是沿著 “心理距離(Psychic Distance)”由近到遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場(chǎng)之間信息流動(dòng)的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。

2、進(jìn)入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著華為試驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對(duì)當(dāng)前經(jīng)營活動(dòng)的掌握，其對(duì)國外市場(chǎng)越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時(shí)，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場(chǎng)，在經(jīng)營活動(dòng)中獲得外國市場(chǎng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f，華為國際化過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。

四、華為公司國際化戰(zhàn)略的SWOT分析 4.1 優(yōu)勢(shì)（Strength）

（1）通信制造商的領(lǐng)先地位。華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先水平和價(jià)格性能比已具備發(fā)展國際市場(chǎng)的能力，海外市場(chǎng)創(chuàng)新高。市場(chǎng)調(diào)研公司Del'Oro的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場(chǎng)份額已經(jīng)從2008年同期的11％上升到了20％左右，幾乎增長(zhǎng)了一倍，按照份額計(jì)算，華為成為當(dāng)時(shí)電信市場(chǎng)第二大移動(dòng)設(shè)備商。

（2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢(shì)，向電信市場(chǎng)提供更具性價(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。華為的成本優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測(cè)試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、營銷費(fèi)用以及售后服務(wù)成本等環(huán)節(jié)上。

（3）技術(shù)創(chuàng)新能力。華為有一批自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)和消化吸收后二次開發(fā)的專利技術(shù)，使其在出口產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)余地較大，有低成本競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。華為的研發(fā)水平從華為專利的申請(qǐng)可見一端，截至目前，華為累計(jì)申請(qǐng)國內(nèi)專利35773件。

（4）成功的營銷和客戶服務(wù)。在國際市場(chǎng)上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國家，運(yùn)營商更看重的 是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商前50強(qiáng)中的36家。高性價(jià)比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運(yùn)營商訂單的一個(gè)主要原因。

（5）豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品。華為的主要產(chǎn)品包括SDH光網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級(jí) Internet接入服務(wù)器等，此外還有 DWDM、Ｃ＆C08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)等產(chǎn)品，以及CDMAIX全套產(chǎn)品，目前已有相當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品屬于下一代的先導(dǎo)型產(chǎn)品。豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品使得華為能夠響應(yīng)和滿足用戶多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。

4.2 劣勢(shì)（Weakness）

（1）缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，為應(yīng)對(duì)多樣化的全球市場(chǎng)環(huán)境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持，以幫助公司加快國際化進(jìn)程。這些人才包括國際金融人才、具備跨文化管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員、熟悉全球法律運(yùn)作的法律人才、具備國際知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的人才等。

（2）內(nèi)部管理有待規(guī)范。華為在內(nèi)部管理上雖然取得了相對(duì)于本土企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，但缺少符合國際化公司所必需的董事會(huì)設(shè)置，將使華為公司的技術(shù)決策、市場(chǎng)決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商相比，華為在費(fèi)用管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應(yīng)鏈管理上存在不小的缺陷，導(dǎo)致與國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)成本將由此遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4.3 機(jī)遇與挑戰(zhàn)（Opportunity and Threat）

（1）世界通信市場(chǎng)的不斷需求，中國3G未來的高速增長(zhǎng)以及國際市場(chǎng)的復(fù)蘇將對(duì)我國通信行業(yè)產(chǎn)生有利影響。中國電信重組帶來網(wǎng)絡(luò)升級(jí)與轉(zhuǎn)型和3G項(xiàng)目啟動(dòng)將帶來巨大的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)。同時(shí)，龐大的國內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模和政府產(chǎn)業(yè)政策的支持，全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，為行業(yè)帶來趨勢(shì)性投資機(jī)會(huì)。

（2）國際市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低，可以通過國際市場(chǎng)增加銷售，相對(duì)于中國，大部分的海外市場(chǎng)電信網(wǎng)絡(luò)水平還很落后，經(jīng)營水平低，有機(jī)會(huì)參與，利潤空間也比較大。

（3）全球化可以在全球范圍實(shí)現(xiàn)全球人財(cái)物資源的優(yōu)化配置，通過與其他相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、合資經(jīng)營，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業(yè)克服進(jìn)入外國市場(chǎng)的障礙，進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（4）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。國內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度已明顯放緩，隨著市場(chǎng)增 10 量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)上，收入與利潤的增長(zhǎng)已變得異常艱難。國內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)品同質(zhì)化，價(jià)格不斷下降，已嚴(yán)重破壞了市場(chǎng)秩序。

（5）貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn)。我國企業(yè)跨國投資大都集中在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的第三世界國家，而這些國家在政治、安全、法律、市場(chǎng)、信譽(yù)等方面又有很多的不確定因素，風(fēng)險(xiǎn)很大；而我國目前境外投資風(fēng)險(xiǎn)保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。華為目前仍未在北美市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，華為的國際化戰(zhàn)略，特別是在北美市場(chǎng)依然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望 5.1 困境

第一，當(dāng)前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。傳統(tǒng)通信領(lǐng)域的利潤空間已經(jīng)無法保證電信設(shè)備商的長(zhǎng)期發(fā)展，為應(yīng)對(duì)未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，華為選擇“華麗轉(zhuǎn)身”，隨之而來的就是轉(zhuǎn)型期的業(yè)務(wù)壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤下降、市場(chǎng)開拓等壓力。

第二，在目前全球經(jīng)濟(jì)，特別是歐洲與美國經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。如歐盟正在醞釀的擬對(duì)中國無線通訊設(shè)備發(fā)起反補(bǔ)貼和反傾銷調(diào)查與美國將對(duì)包括華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場(chǎng)開拓之路困難重重。

第三，電信產(chǎn)業(yè)對(duì)一國而言，屬于國家戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域的重大行為將在短期或長(zhǎng)期運(yùn)行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間如澳大利亞政府以安全為由拒絕華為公司參加澳全國寬帶網(wǎng)設(shè)備項(xiàng)目投標(biāo)，就充分說明，隨著新一輪國際電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的開始，華為還可能遭遇各種非價(jià)格壁壘。

第四，中東作為華為重點(diǎn)開拓的市場(chǎng)之一，政局動(dòng)蕩，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)成為華為繼續(xù)拓展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的新課題。利比亞等國發(fā)生的戰(zhàn)亂令華為等中資企業(yè)遭受巨大損失，且戰(zhàn)后的索賠之路爭(zhēng)議重重。通過這次事件也讓華為看到，在走出去的同時(shí)，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有效應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，是一項(xiàng)十分緊迫的課題。

5.2 展望

首先，企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)與高端智能手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮蟆８鶕?jù)權(quán)威預(yù)測(cè)，在未來幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到 14000 億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因而調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，推出有競(jìng)爭(zhēng)力和差異化的解決方案并盡快在企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)快速提升華為品牌的認(rèn)知度，是華為欲在這一市場(chǎng)上“分得一杯羹”的當(dāng)務(wù)之急。進(jìn)軍高端智能手機(jī)市場(chǎng)，雖然成本較高，但高端產(chǎn)品的突破，不僅能夠極大提升消費(fèi)者體驗(yàn)，而且能夠迅速建立起品牌的口碑。而且這一市場(chǎng)利潤率也相當(dāng)可觀。其次，轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開拓多元化市場(chǎng)，這是其調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，探尋新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)的大好契機(jī)。比如隨著數(shù)字化時(shí)代的來臨，數(shù)字出版業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，也吸引了華為的眼光。2011 年華為聯(lián)手中南傳媒，開展大眾閱讀領(lǐng)域的數(shù)字出版業(yè)務(wù)，拉開了這一通信行業(yè)巨頭進(jìn)軍新興出版業(yè)的序幕。再次，雖然現(xiàn)在華為拓展海外市場(chǎng)由于貿(mào)易保護(hù)主義等因素不斷受挫，但不論是來自澳洲政府抵制還是美國思科的挑戰(zhàn)，對(duì)華為來說，他們不僅僅是開拓海外市場(chǎng)遭遇的挫折，若利用得當(dāng)，這些契機(jī)都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時(shí)機(jī)。

致謝

感謝何老師幽默風(fēng)趣的講課，讓我對(duì)《戰(zhàn)略管理》這門課產(chǎn)生了濃厚的興趣，何老師獨(dú)特的教學(xué)方式，也給我留下了深刻的印象。學(xué)習(xí)完《戰(zhàn)略管理》這門課程，我對(duì)什么是戰(zhàn)略有了更深層次的理解，同時(shí)也學(xué)到了許多有用的方法和技巧。何老師結(jié)合自身在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)講授這門課，深入淺出，對(duì)我大有裨益。再次感謝何老師精彩的講課，我相信，通過學(xué)習(xí)何老師的《戰(zhàn)略管理》，我初步具備了戰(zhàn)略眼光，我會(huì)在以后的道路上走得更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：華為海爾國際化戰(zhàn)略對(duì)比

隨著中國的崛起以及持續(xù)發(fā)展，近些年中國在世界上叫的響的民族品牌越來越多，如聯(lián)想，華為，中興，海爾，TCL等，他們的成功有創(chuàng)始人的個(gè)人因素，但是更重要的是他們有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，很早就選擇了國際化戰(zhàn)略，并且在國際化的過程中選擇了正確的策略方法手段，從而開創(chuàng)出了屬于自己的一片天空，今天我就從國際化戰(zhàn)略方面對(duì)華為以及海爾進(jìn)行對(duì)比，分析他們成功的原因，以及在國際化中的得與失！

海爾國際化道路 1.市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略

目標(biāo)市場(chǎng)選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認(rèn)為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對(duì)中國的陌生和對(duì)中國產(chǎn)品質(zhì)量的偏見，是海爾在歐美市場(chǎng)遇到的最大難題。海爾洗衣機(jī)在1997年進(jìn)入歐洲時(shí)，還沒有一個(gè)客戶，同時(shí)海爾對(duì)歐洲人的消費(fèi)習(xí)慣和歐洲產(chǎn)品的準(zhǔn)入機(jī)制也很陌生。為了消除進(jìn)入障礙，海爾聘用了熟知市場(chǎng)的當(dāng)?shù)厝恕喣鹫J(rèn)為，海爾產(chǎn)品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項(xiàng)國際權(quán)威性質(zhì)量認(rèn)證，質(zhì)量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費(fèi)需求的產(chǎn)品。因此，海爾針對(duì)歐洲人的消費(fèi)習(xí)慣專門進(jìn)行設(shè)計(jì)。在歐洲，一個(gè)新產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到制造一般需要一年的時(shí)間，但海爾僅用一個(gè)月時(shí)間就可以推出一個(gè)新產(chǎn)品，這樣海爾不僅在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應(yīng)。市場(chǎng)進(jìn)入方式——先易后難。通常一個(gè)公司進(jìn)入國外市場(chǎng)的經(jīng)營方式可以分為全球啟動(dòng)模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實(shí)證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過簡(jiǎn)單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場(chǎng)，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國經(jīng)營活動(dòng)，包括設(shè)立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源（包括人力資源和物質(zhì)資源），增加企業(yè)海外經(jīng)營能能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數(shù)企業(yè)所采用的國際化方式，海爾的國際化戰(zhàn)略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯(lián)合設(shè)計(jì)一設(shè)立貿(mào)易公司一當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”的方式。從產(chǎn)品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產(chǎn)品打入美國市場(chǎng)，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴(kuò)大戰(zhàn)果，銷售和生產(chǎn)海爾的其他電器和電子產(chǎn)品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機(jī)、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。

2.當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略

實(shí)施國際化戰(zhàn)略面臨的兩個(gè)最基本的戰(zhàn)略選擇是全球化和當(dāng)?shù)鼗?。海爾在國外市?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)采用了當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”，在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場(chǎng)，更快地針對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。海爾在美國銷售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專門針對(duì)美國市場(chǎng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的。海爾美國貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。許多在美國的成功的日本公司采取的是獨(dú)資子公司、總部選派經(jīng)理人對(duì)其進(jìn)行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿(mào)易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業(yè)，海爾持多數(shù)股權(quán)，ACA持少數(shù)股權(quán)。該合資企業(yè)管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開拓能力的美國經(jīng)理管理。美國管理人員有很大的自主權(quán)，他們自主推銷品牌，爭(zhēng)取新的客戶。海爾在美國的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個(gè)中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

3.整合全球資源

從全球市場(chǎng)獲取收入和利潤并不是全球化經(jīng)營的全部目標(biāo)。邁出國門除了給企業(yè)帶來了給企業(yè)帶來巨大的市場(chǎng)機(jī)遇之外，更重要的是給予了企業(yè)利用全球資源的機(jī)會(huì)。80年代以來，通訊、交通迅速發(fā)展，企業(yè)家更容易得到海外市場(chǎng)的信息和從全球范圍得到資源。事實(shí)上，國際化戰(zhàn)略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區(qū)的資金資源、研發(fā)資源、優(yōu)惠政策和客戶資源，在世界范圍內(nèi)形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國際化戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，海爾用二三年的時(shí)間，在美國、歐洲等主要經(jīng)濟(jì)區(qū)建起了有競(jìng)爭(zhēng)力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。到目前為止，海爾在全球已有貿(mào)易中心56個(gè)、設(shè)計(jì)中心15個(gè)（其中海外8個(gè)）、工業(yè)園7個(gè)（包括生產(chǎn)3種以上產(chǎn)品，占地600畝以上）、工廠46個(gè)（其中海外10個(gè)）、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)、營銷網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)（其中海外38000個(gè)）。海爾分布世界的生產(chǎn)、營銷、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場(chǎng)的跨國公司雛形。

華為國際化策略

（一）國際化戰(zhàn)略的選擇

華為的研發(fā)創(chuàng)新能力與思科、朗訊這些國際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場(chǎng)已牢牢掌握了主動(dòng)權(quán)，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為先憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入大的發(fā)展中國家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血拼”價(jià)格。在有效進(jìn)入發(fā)展中國家市場(chǎng)后，華為有重點(diǎn)有步驟地積極進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。例如，華為以和諧共進(jìn)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進(jìn)入美國數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)。而且華為也同NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關(guān)系，為下一步建立區(qū)域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟奠定了良好基礎(chǔ)。

（二）華為國際化過程

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國際化，該過程可分為四個(gè)步驟：

第一步：進(jìn)入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步：開拓發(fā)展中國家市場(chǎng)。重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場(chǎng)。2001年，在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場(chǎng)地位，直到2003年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1億美元。

第三步：全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。

第四步：開拓發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。在西歐市場(chǎng)，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。北美市場(chǎng)既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場(chǎng)，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷售。

另外，為配合市場(chǎng)國際化的進(jìn)展，華為不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。

根據(jù)Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進(jìn)式”的，表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)外國市場(chǎng)逐漸提高投入（incremental commitment）的連續(xù)形式。

1、進(jìn)入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個(gè)順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（Psychic Distance）”由近到遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場(chǎng)之間信息流動(dòng)的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、進(jìn)入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著華為試驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對(duì)當(dāng)前經(jīng)營活動(dòng)的掌握，其對(duì)國外市場(chǎng)越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時(shí)，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場(chǎng)，在經(jīng)營活動(dòng)中獲得外國市場(chǎng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f，華為國際化過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。

得失 ： 從國際化的程度以及范圍是來說，華為的國際化是更成功一些的，海爾從國際化中得到了以下幾點(diǎn)好處：1 在國內(nèi)提高了其品牌美譽(yù)度，籠絡(luò)了大批有民族情節(jié)的消費(fèi)者，從而更好的占領(lǐng)國內(nèi)市場(chǎng)。2.提高了自己的銷售額，是公司的規(guī)模更大，這有很多好處，例如與上游零配件商的議價(jià)能力，銀行的授信額度等。3.在國際化中完善了自己的公司治理結(jié)構(gòu)，中國的很多公司就是因?yàn)楣芾砺浜螅栽诎l(fā)展一定階段以后就開始跟不上世界的腳步，被歷史無情的淹沒，海爾在國際化中接觸到了西方完善的管理方法與體制，并將其引進(jìn)消化吸收，與自己的企業(yè)文化相融合并創(chuàng)造了自己的先進(jìn)的管理風(fēng)格，這對(duì)海爾的持續(xù)發(fā)展意義重大。4.在國際化競(jìng)爭(zhēng)中，承受壓力，在壓力下改變自己，加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)新，從而反過來提高了海爾的競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)我們認(rèn)為海爾的國際化也是有一些不完美之處：1.有些決策沒有體現(xiàn)科學(xué)之處，憑領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋。2.海爾在國際化中政府介入太深.3.海爾在國際化中著力塑造了張瑞敏的個(gè)人形象，從而導(dǎo)致個(gè)人威權(quán)，不利于海爾的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。4海爾在國際化中利潤率太低，很多市場(chǎng)處于虧損狀態(tài)。

華為得失：華為的國際化可以說是在無聲無息中完成的，等到公眾注意到他的時(shí)候突然發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)是一個(gè)龐然大物，并且具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。華為的國際化有以下好處：1.使華為活下來。電信設(shè)備市場(chǎng)是一個(gè)強(qiáng)者競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，在其中博弈的都是一些巨無霸，華為當(dāng)年如果偏安一隅，現(xiàn)在肯定已經(jīng)死了。2.使華為的銷售額變得龐大，從而有實(shí)力去開拓創(chuàng)新。3.使華為有了一批國際化的隊(duì)伍以及研發(fā)力量，從而可以創(chuàng)造更好的產(chǎn)品。

失：1.由于保持自己的神秘色彩，華為在很多國家受到了猜疑，從而被排擠出當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，如美國，澳大利亞等利潤豐厚的市場(chǎng)，這是其國際化戰(zhàn)略的最大敗筆2.在國際化中低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，造成利潤率低下，而且收到當(dāng)?shù)仉娦旁O(shè)備企業(yè)的投訴，收到了很多政策制裁。

第五篇：項(xiàng)兵解析華為國際化

項(xiàng)兵解析：華為的全球化戰(zhàn)略

本案例分析了華為的全球化戰(zhàn)略內(nèi)容。研究表明，任正非有關(guān)中國企業(yè)全球化運(yùn)營方面的一些創(chuàng)新性認(rèn)知，使其超越了“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的傳統(tǒng)思維方式束縛；在看似“獨(dú)立自主”發(fā)展模式背后，任正非的全球視野使華為構(gòu)建起“以全球應(yīng)對(duì)全球”的競(jìng)爭(zhēng)格局。思維上的超越，讓華為在進(jìn)入21世紀(jì)之后快速發(fā)展成為一家具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的通信設(shè)備供應(yīng)商與服務(wù)商。作者：項(xiàng)兵 來源：長(zhǎng)江商學(xué)院 發(fā)表時(shí)間：2009-04-01

華為被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營的最佳典范。

在2006財(cái)年中，華為技術(shù)有限公司（簡(jiǎn)稱“華為”）的銷售收入首次超過100億美元（110億美元），其中，65%的收入來自海外市場(chǎng)。在接下來的2007財(cái)年，華為再次超越了自己，實(shí)現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長(zhǎng)45%，海外市場(chǎng)銷售額達(dá)到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地區(qū)，在海外設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個(gè)研究所和31個(gè)培訓(xùn)中心。

華為所在的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位長(zhǎng)期被愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司占據(jù)，這無形中加大了華為參與主流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的難度。華為的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等眾多領(lǐng)域，它幾乎要在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)與不同優(yōu)勢(shì)的跨國公司展開正面競(jìng)爭(zhēng)。然而，在這些領(lǐng)域，華為擁有許多專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，已初步具備面向未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┮粩堊油ㄐ沤鉀Q方案和服務(wù)。

任正非是華為的創(chuàng)始人，是“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”。一直以來，華為被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營的最佳典范。任正非在華為所取得的成就，使其成為眾多中國本土企業(yè)家所效仿的對(duì)象。特別是在實(shí)現(xiàn)公司全球化運(yùn)營方面，“華為模式”不僅成為中國企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容。

本案例分析了華為的全球化戰(zhàn)略內(nèi)容。我們的研究表明，任正非有關(guān)中國企業(yè)全球化運(yùn)營方面的一些創(chuàng)新性認(rèn)知，使其超越了“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的傳統(tǒng)思維方式束縛；在看似“獨(dú)立自主”發(fā)展模式背后，任正非的全球視野使華為構(gòu)建起“以全球應(yīng)對(duì)全球”的競(jìng)爭(zhēng)格局。思維上的超越，讓華為在進(jìn)入21世紀(jì)之后快速發(fā)展成為一家具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的通信設(shè)備供應(yīng)商與服務(wù)商。

華為的早年歷史（1988－1997）

任正非1982年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)來到深圳，6年后在那里與朋友創(chuàng)建了華為公司，經(jīng)營小型程控交換機(jī)、火災(zāi)報(bào)警器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及相關(guān)的工程承包咨詢。華為最初主要代銷香港產(chǎn)HAX交換機(jī)。當(dāng)任正非發(fā)現(xiàn)華為依靠貿(mào)易模式不能真正與跨國公司競(jìng)爭(zhēng)，他開始將精力集中于研發(fā)與核心技術(shù)。

華為抵制了“市場(chǎng)換技術(shù)”的誘惑，任正非認(rèn)為：

外國人到中國是為賺錢來的，他們不會(huì)把核心技術(shù)交給中國人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒能獨(dú)立。以市場(chǎng)換技術(shù)，市場(chǎng)丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握的。

華為在1992年研制出一臺(tái)小型交換機(jī)。在1994年11月，C&C08大型萬門程控交換機(jī)誕生，并在首屆中國國際電信設(shè)備展覽會(huì)上取得較大成功。那一年，華為的銷售收入超過了億元。

上個(gè)世紀(jì)90年代是中國電信業(yè)的10年黃金發(fā)展期，政府主導(dǎo)下的電信業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投資帶動(dòng)了國內(nèi)電信行業(yè)的整體發(fā)展。在與跨國公司競(jìng)爭(zhēng)過程中，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略。華為在國內(nèi)每一個(gè)省、直轄市和自治區(qū)都建立省級(jí)市場(chǎng)市場(chǎng)辦事處和工程服務(wù)體系；在每一個(gè)地區(qū)、市、縣都設(shè)立客戶經(jīng)理，他們幾乎覆蓋了中國各運(yùn)營商的所有相關(guān)部門，像計(jì)劃部門、運(yùn)營維護(hù)部門、總工辦和項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)科室，都隨時(shí)可以看到華為市場(chǎng)或技術(shù)人員的身影。

隨著C&C08程控交換機(jī)在1995年大規(guī)模商用，華為成為中國農(nóng)村通信市場(chǎng)主流設(shè)備供應(yīng)商。公司員工達(dá)到1800人，年銷售收入14億元，在中國電子百強(qiáng)企業(yè)中位列第26位。1998年，華為的銷售收入較1995年又增長(zhǎng)了6倍達(dá)到89億元。華為基本實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市、最終奪取城市”的戰(zhàn)略目標(biāo)——華為的核心產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入中國所有發(fā)達(dá)省份和主要城市。在傳統(tǒng)交換機(jī)市場(chǎng)，華為超越西門子和朗訊，與上海貝爾并稱為國內(nèi)最大兩家供應(yīng)商，市場(chǎng)份額達(dá)到22%。在接入網(wǎng)市場(chǎng)，華為國內(nèi)市場(chǎng)份額超過50%。智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品國內(nèi)市場(chǎng)份額超過30%。以SDH為核心的光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)份額為10%。1998年8月，華為全套GSM設(shè)備通過信息產(chǎn)業(yè)部第二階段測(cè)試，開始向移動(dòng)通信領(lǐng)域擴(kuò)展。

為建立起自己的研發(fā)體系，華為每年都從中國的重點(diǎn)大學(xué)招攬優(yōu)秀人才。從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始，每年大約有3000名畢業(yè)生加盟華為。在經(jīng)過嚴(yán)格的篩選后被華為錄用，一名新畢業(yè)的大學(xué)生第一年的綜合收入可高達(dá)10萬元。當(dāng)時(shí)，華為員工的平均年齡為27歲，超過95%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，70%擁有碩士及以上學(xué)歷，公司擁有數(shù)千名博士，并在1996年建立起博士后流動(dòng)站。

任正非堅(jiān)持企業(yè)人力資本增值一定要大于財(cái)務(wù)資本增值的“知識(shí)資本化”原則，建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。華為根據(jù)員工的才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾等方面情況，由公司的各級(jí)人力資源委員會(huì)評(píng)定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權(quán)、MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份。

任正非從一開始就是華為的真正領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，他將個(gè)人的烙印與秉性深深地注入了華為，而這種“人治”情況在中國企業(yè)中并不奇怪。任正非1944年出生于貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建筑工程學(xué)院后入伍成為一名工程兵，14年后以副團(tuán)級(jí)身份轉(zhuǎn)業(yè)來到深圳。在創(chuàng)業(yè)不久，任正非提出了華為發(fā)展目標(biāo)是成為世界級(jí)通信設(shè)備制造商，他將此看作是一種使命感和信念。任正非說：

我們?nèi)舨粯淞⒁粋€(gè)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和導(dǎo)向，就建立不起客戶對(duì)我們的信賴，也建立不起員工的遠(yuǎn)大奮斗目標(biāo)和腳踏實(shí)地的精神??華為若不想消亡，就一定要有世界級(jí)的概念。

盡管實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易，但任正非認(rèn)為，所有要完成的事情都有困難，找借口、光喊困難而不去努力克服的人絕不是一個(gè)稱職的管理者。任正非將美國麥克阿瑟將軍要求西點(diǎn)軍人始終堅(jiān)持的三大信念“責(zé)任、榮譽(yù)、國家”修改為“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國家”，以此作為華為新員工必須永遠(yuǎn)牢記的誓言。任正非所加入的“事業(yè)”概念，就是“成為世界級(jí)企業(yè)”的追求。

任正非對(duì)毛澤東有著深厚情感，他曾是部隊(duì)“學(xué)習(xí)毛主席著作標(biāo)兵”。在上個(gè)世紀(jì)90年代，任正非在華為表現(xiàn)出很多模仿毛澤東的思想、言論甚至是表現(xiàn)方式。我們從當(dāng)時(shí)任正非在華為內(nèi)部刊發(fā)的一些文章名稱中可見一斑。例如1995年12月26日在市場(chǎng)部整訓(xùn)大會(huì)上發(fā)表的《目前的形勢(shì)與我們的任務(wù)》，1998年的《華為的紅旗究竟能打多久》、《希望寄托在你們身上》等。改造華為（1998－2000）

華為在1998年成為中國最大通信設(shè)備制造商，任正非意識(shí)到，公司規(guī)模的快速膨脹與發(fā)展是空前的危機(jī)和壓力。任正非始終牢記華為的發(fā)展目標(biāo)，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)的華為“取得產(chǎn)品技術(shù)突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優(yōu)勢(shì)?！比握钦f，“現(xiàn)在是有機(jī)會(huì)也抓不住，最多在中國非主流市場(chǎng)上打了一個(gè)小勝仗?！?/p>

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。從1992年開始先后到美國、歐洲、日本等國家，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業(yè)領(lǐng)先跨國公司。任正非是一位善于觀察和學(xué)習(xí)的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動(dòng)。在1997年圣誕節(jié)前后訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮與權(quán)衡之后對(duì)華為提出的一系列改造計(jì)劃。

我們的研究表明，這些改造奠定了華為全球運(yùn)營的根基。而任正非的這些改造并非基于“獨(dú)立自主”或“中國式的”，而是建立在全球視野基礎(chǔ)上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

改造管理

任正非重點(diǎn)考慮的一個(gè)問題是改造華為內(nèi)部管理，其內(nèi)容幾乎涵蓋了方方面面。他甚至強(qiáng)調(diào)，（干部）“要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的干部都要下崗?！?/p>

一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實(shí)施，這是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。任正非開始尋找建立世界級(jí)企業(yè)的制度保證，他希望通過學(xué)習(xí)《華為基本法》這種方式，能夠?qū)⒋嬖谟谧约捍竽X之中的價(jià)值觀有效“移植”到新的管理者大腦之中。任正非曾指出：

一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來最大的一個(gè)問題。我們十分關(guān)心并研究這個(gè)問題，也就是推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁?，怎么使這些動(dòng)力長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，而又不斷的自我優(yōu)化。這個(gè)一同努力的源是企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判的能力。

在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，任正非進(jìn)一步指出：我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)人才的依賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才和資金時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。擺脫三個(gè)依賴，走向自由王國的關(guān)鍵是管理。我們起草基本法，就是要管理構(gòu)建起一個(gè)平臺(tái)和一個(gè)框架，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。

與許多中國制造企業(yè)關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不同，任正非堅(jiān)信“大規(guī)模不能自動(dòng)地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的”。在《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》的文章中，任正非指出：

企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。

任正非希望華為的未來發(fā)展能夠超越對(duì)單一競(jìng)爭(zhēng)要素——技術(shù)、人才和資本——的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)而才能成為世界級(jí)企業(yè)。在向自己的目標(biāo)努力的過程中，《華為基本法》確立了宏觀管理的架構(gòu)，任正非“通過一系列的子法對(duì)其進(jìn)行描述，然后引進(jìn)非常多的管理方法和管理手段使管理目標(biāo)能夠真正實(shí)現(xiàn)?！辈贿^，任正非反對(duì)在管理問題上故步自封，他對(duì)跨國公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅(jiān)決反對(duì)搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非較為欣賞IBM公司，他會(huì)經(jīng)常提及郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM公司在20世紀(jì)90年代的轉(zhuǎn)型，并對(duì)IBM的管理能力贊賞有加：

IBM是一個(gè)具有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個(gè)學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。我們應(yīng)該看到IBM已經(jīng)站在相當(dāng)高的高度，它的坐標(biāo)是世界級(jí)的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解。

華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級(jí)企業(yè)道路上的學(xué)習(xí)榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢(shì)。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過程中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進(jìn)駐華為。在前后5年時(shí)間內(nèi)，華為為此投入約5000萬美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程。華為還組建了一個(gè)300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。改造流程

華為與IBM的合作項(xiàng)目——“IT策略與規(guī)劃”（IT S & P）在1998年8月正式啟動(dòng)。項(xiàng)目的主要內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，由集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一（財(cái)務(wù)制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一）等8個(gè)項(xiàng)目。

在依靠低成本制造取得一定市場(chǎng)地位后華為意識(shí)到，產(chǎn)品成本不僅僅體現(xiàn)在制造成本層面。IBM顧問團(tuán)隊(duì)在1999年的調(diào)研報(bào)告中指出，華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先跨國公司相比存在很大差距：1）華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，行業(yè)領(lǐng)先跨國公司的平均水平為94%；2）華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年；3）華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20~25天，跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，存在很大提升空間。

華為供應(yīng)鏈管理效率的低下反映了中國制造企業(yè)的“通病”。盡管中國企業(yè)十分關(guān)注降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問題，導(dǎo)致綜合運(yùn)營成本經(jīng)常處于失控狀態(tài)。

事實(shí)上，我們強(qiáng)調(diào)“鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)”理論的重要性，不僅僅是提示中國企業(yè)能夠關(guān)注如何提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力，更為重要的是提高“端對(duì)端的整合力”，即從原料采購到客戶管理等各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，中國企業(yè)該如何依靠自身的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來整合原材料、制造、渠道、品牌等資源。

華為在2000年引入IBM集成供應(yīng)鏈管理（Integrated Supply Chain Management），對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部，它包括生產(chǎn)制造、采購、客戶服務(wù)和全球物流。

IPD在華為的實(shí)施很快引起了很大爭(zhēng)議，也一度導(dǎo)致華為的市場(chǎng)反映速度明顯放慢。任正非要求，“要先僵化、后優(yōu)化、再固話，推進(jìn)集成產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)施。”最終，任正非強(qiáng)大的推動(dòng)力和個(gè)人魅力讓這個(gè)艱巨的流程變革項(xiàng)目不斷推進(jìn)實(shí)施，他始終相信，用最教條主義的方法來推進(jìn)這次變革也許不是最完善的，但的確在華為是最有效的。任正非堅(jiān)信：只有先將IBM的東西系統(tǒng)性地吸收進(jìn)來，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能夠看清楚華為存在哪些需要改進(jìn)的問題，再從整個(gè)企業(yè)環(huán)境角度將變革持續(xù)不斷地推動(dòng)下去。

當(dāng)華為的業(yè)務(wù)流程變革在任正非的堅(jiān)定推動(dòng)下最終得到實(shí)施后，公司發(fā)生了許多明顯的變化。如果說這種變化最初表現(xiàn)在華為內(nèi)部的動(dòng)蕩，那么在2000年之后華為積極拓展全球業(yè)務(wù)時(shí)期，它對(duì)提升華為在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游（供應(yīng)商）和下游（客戶）的管理能力方面所表現(xiàn)出的全球?qū)有裕瑒t相對(duì)隱性了許多。或許，這種流程變革就像是一種行業(yè)的“世界語言”，當(dāng)你掌握它的時(shí)候并不覺得有多么重要；而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。許多中國制造企業(yè)大多為跨國公司從事OEM生產(chǎn)，在任正非看來就是一種最簡(jiǎn)單的產(chǎn)業(yè)分工方式。

改造企業(yè)文化

在流程變革最艱難的1999－2000年間，IBM管理顧問對(duì)華為管理存在的問題做出了階段性總結(jié)：華為沒有時(shí)間把事情一次性做好，卻有足夠的時(shí)間將事情一做再做。華為公司等級(jí)森嚴(yán)，缺乏溝通文化，導(dǎo)致試圖通過各種組織調(diào)整和會(huì)議來解決問題。很快，任正非意識(shí)到，華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的阻礙。

任正非認(rèn)為，管理變革的困難真正出現(xiàn)在“體用之爭(zhēng)”層面。華為引入IBM的管理方法被看作是純粹西方的現(xiàn)代管理理念，但公司內(nèi)部的思維方式仍然是“中國式”的，或者說是“過去的華為式”的。這種“中學(xué)為體、西學(xué)為用”思維方式在員工層面形成了“體用割裂”的行為方式，這種看起來不符合規(guī)范的行為習(xí)慣解決起來非常困難。

不過，任正非同樣反對(duì)“全盤西化”，他認(rèn)為這是從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，與“中學(xué)為體、西學(xué)為用”一樣，都不是也不可能是國際化的正確選擇。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理論”，這即使他哲學(xué)思維的體現(xiàn)，也是華為文化變革方向的概述：

灰色就是黑與白、是與非之間的地帶；灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅(jiān)持原則和適度靈活中處理企業(yè)中各種矛盾和悖論。

華為在2002年初對(duì)總監(jiān)級(jí)以上的高級(jí)管理者進(jìn)行了為期幾天的封閉培訓(xùn)，邀請(qǐng)北京大學(xué)哲學(xué)系和中國社會(huì)科學(xué)院的8名學(xué)者講授東方文化與哲學(xué)思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學(xué)思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進(jìn)打下思想基礎(chǔ)。

任正非相信，日本、韓國等亞洲企業(yè)走向世界級(jí)的過程中，都曾經(jīng)歷過企業(yè)文化變革的痛苦歷程，也曾經(jīng)為跨越文化障礙交過高昂學(xué)費(fèi)。因此，只有建立符合世界級(jí)企業(yè)需要的企業(yè)文化，華為的業(yè)務(wù)流程變革才能真正取得成功。

在選擇自己的企業(yè)文化問題上，任正非強(qiáng)調(diào)東方智慧固然重要，但要實(shí)現(xiàn)華為的國際化，必須實(shí)現(xiàn)“道術(shù)合一”；華為要超越“體用之爭(zhēng)”，把企業(yè)文化融入到制度才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。而這種企業(yè)文化與制度的融合過程本身就需要一種新的催化劑——人的職業(yè)化。

2000年起任正非有意識(shí)的減少表面“運(yùn)動(dòng)量”并逐漸淡出人們的視野，他不再像過去一樣注重以“搞運(yùn)動(dòng)”的方式調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，更多時(shí)候，他會(huì)談?wù)摷僧a(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈管理為重點(diǎn)的管理變革的意義和具體內(nèi)容?！肮菊谧龅囊磺泄ぷ鞫际窃谙♂屛幕颓楦械挠绊??！?/p>

任正非說：與國際對(duì)手間的巨大差距，如果不首先建立起與國際接軌的流程化組織和職業(yè)化的員工隊(duì)伍的話，則不可能在高端的產(chǎn)品及市場(chǎng)領(lǐng)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，更無法實(shí)施收購兼并策略，因?yàn)橐蝗呵嗉啂だ镒叱鰜淼摹稗r(nóng)民”絕不可能去運(yùn)營國際化的現(xiàn)代企業(yè)，也無從去消化買回家來的“西式大餐”。

我們要的是成功，不是口號(hào)，有人說華為運(yùn)行得平平靜靜，沒什么新聞，是不是沒戲了。我們說這叫“靜水潛流”。表面很平靜的水流，下面的誰可能很深很急。我們現(xiàn)在一步步地改革，就是為了讓你們的心情也平靜下來，隨著潮流慢慢走。華為現(xiàn)在很平靜，說明公司已經(jīng)逐漸規(guī)范化了。

華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級(jí)雙通道職業(yè)發(fā)展路線等，來推動(dòng)員工職業(yè)化水平。最終，華為的員工職業(yè)化與管理變革成為一個(gè)方向上的兩條線。職業(yè)化的人與管理創(chuàng)新之間的“排斥反應(yīng)”大幅度減少。

為了實(shí)現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，華為對(duì)公司“外交”文化也做出了修正。在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的戰(zhàn)略構(gòu)想：

和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢(shì)，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨(dú)霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。

所以他們?cè)敢饨o我們提供一些機(jī)會(huì)。這種廣泛對(duì)等的合作，使我們的優(yōu)勢(shì)很快得到提升，可以迅速推出很多新的產(chǎn)品，使我們能在很短時(shí)間提供和外國公司一樣的服務(wù)。實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營（2000年以后）

1996－2000年是華為實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營的探索階段。任正非始終牢記華為的目標(biāo)，在2000年他提出，華為要成為世界級(jí)企業(yè)，海外市場(chǎng)收入要在5年之內(nèi)超過總收入的50%。這個(gè)目標(biāo)在最初的2年內(nèi)收效甚微，但從2003年開始，華為海外市場(chǎng)增長(zhǎng)明顯。到2005年，華為海外市場(chǎng)收入達(dá)到48億美元，占公司全年總收入82億美元的58.5%。

在2001年“歡送海外將士出征大會(huì)”上題為《雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋》的講話中，任正非說：

華為正面臨著一種機(jī)會(huì)與危機(jī)??我們經(jīng)歷了10年的積累，以客戶化的解決方案為先導(dǎo)的產(chǎn)品體系有了較大的進(jìn)步，有希望搏擊世界舞臺(tái)，在這個(gè)舞臺(tái)上檢驗(yàn)自己。只要勇于自我批判，敢于向自己開炮，不掩蓋產(chǎn)品及管理上存在的問題，我們就有希望保持業(yè)界的先進(jìn)地位，就有希望向世界提供服務(wù)。我們不盡快使這些產(chǎn)品全球覆蓋，其實(shí)就是投資的浪費(fèi)，機(jī)會(huì)的喪失；隨著我們的管理逐步國際化，IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、IT、任職資格、虛擬利潤方法、述職報(bào)告制度??的推行，華為將面臨內(nèi)部組織越來越開放，允許越來越多的優(yōu)秀人才，加入我們的隊(duì)伍。這些優(yōu)秀人才，將一同與我們奔向戰(zhàn)斗的前方，我們的隊(duì)伍向太陽。

2001年之后，華為將是否愿意主動(dòng)投身海外市場(chǎng)作為選拔和晉升干部的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。在薪酬和福利待遇方面，華為也向海外市場(chǎng)人員傾斜，他們的獎(jiǎng)金可以是國內(nèi)人員的3－5倍，津貼會(huì)根據(jù)地區(qū)差別從50美元/天至2000美元/天不等。在一些危險(xiǎn)地區(qū)，如伊拉克、阿富汗，員工年津貼可能達(dá)到幾十萬元。華為鼓勵(lì)員工家屬到海外探親，每年報(bào)銷3次往返機(jī)票。如果家屬愿意，還可以在海外陪同。對(duì)于那些在海外市場(chǎng)待滿3年的員工，可一次性獲得15萬元的安家費(fèi)。

在歐洲市場(chǎng)的拓展

在2000年，華為STM64光傳輸系統(tǒng)成功應(yīng)用于德國PFALZKOM本地網(wǎng)和BERLICOM城域網(wǎng)。2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。2003年的銷售額約為3000萬美元，2004年達(dá)到5000萬美元。

華為承認(rèn)，在歐洲市場(chǎng)的拓展是把自己送進(jìn)了學(xué)校，任正非將此看作為“把華為送上海外市場(chǎng)去磨練”，他指出：

我們的游擊作風(fēng)還未褪盡，而國際化的管理風(fēng)格尚未建立，員工的職業(yè)化水平還很低，我們還完全不具備在國際市場(chǎng)上馳騁的能力，我們的帆船一駛出大洋，就發(fā)現(xiàn)了問題。我們遠(yuǎn)不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson??那樣有國際工作經(jīng)驗(yàn)。我們?cè)趪飧鼞?yīng)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，把他們作為我們的老師。

這段“痛苦的進(jìn)化過程”更多情況下被看作是對(duì)思維方式的挑戰(zhàn)，這不僅僅指東西方之間的思維差別，還包括華為一直致力于打造的“以客戶為導(dǎo)向”的思維方式。任正非強(qiáng)調(diào)超越“體用之爭(zhēng)”，這是一個(gè)系統(tǒng)地學(xué)習(xí)全球化商業(yè)規(guī)則、語言，甚至思維方式的過程。

華為在21世紀(jì)初的幾年內(nèi)持續(xù)優(yōu)化自己的管理，這包括建立起執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)（Execute Management Team）、針對(duì)全球50大運(yùn)營商建立一對(duì)一的全球系統(tǒng)部、整合產(chǎn)品線以提供更為完整的解決方案??華為2005年起還在歐美主流商業(yè)雜志上投放廣告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。華為通過商業(yè)廣告推廣自己的理念——“技術(shù)恒變，溝通永存”，廣告語為“We hear you.”，據(jù)了解，華為的管理層會(huì)拿出70%的時(shí)間來傾聽全球客戶的“聲音”。

華為最終在2005年12月26日成為英國電信公司的設(shè)備供應(yīng)商。在成為英國電信“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的供應(yīng)商后，華為在歐洲市場(chǎng)的名聲得到大幅提升、路透社、法新社等歐洲主流媒體稱，華為已經(jīng)迅速崛起，加入到世界級(jí)電信設(shè)備供應(yīng)商行列。

華為還在2005年11月與全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營商沃達(dá)豐集團(tuán)（Vodafone）簽訂了全球采購框架協(xié)議。在2006年2月的西班牙巴塞羅那3GSM全球大會(huì)上，華為與沃達(dá)豐聯(lián)合宣布，在未來5年內(nèi)為沃達(dá)豐運(yùn)營的21個(gè)國家提供定制手機(jī)?！叭蚝腺Y”戰(zhàn)略

美國是任正非認(rèn)定的真正意義上的全球主流市場(chǎng)。1999年，華為在美國的通訊走廊達(dá)拉斯開設(shè)了一個(gè)研究所，專門針對(duì)美國市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品。2002年6月4日，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)銷售寬帶和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。就像它在西歐市場(chǎng)一樣，華為在美國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力首先體現(xiàn)在性價(jià)比上。華為芯片以前直接進(jìn)口需要200美元一片，而自己設(shè)計(jì)、到美國加工生產(chǎn)，只要10多美元。

思科在2002年開始對(duì)美國市場(chǎng)中的華為數(shù)據(jù)產(chǎn)品進(jìn)行全面圍剿。2003年1月22日，思科向美國德克薩斯州州馬歇爾鎮(zhèn)聯(lián)邦法院起訴華為侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)，指控華為在專利、版權(quán)、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、商業(yè)秘密等方面的21項(xiàng)罪名。

盡管華為聘請(qǐng)律師積極應(yīng)訴，但思科訴訟華為案的進(jìn)程卻很富有戲劇性。

2003年3月20日，華為與美國3Com公司宣布成立一家全球性合資公司——華為3Com通信技術(shù)有限公司（簡(jiǎn)稱H3C），3Com投資1.6億美元獲得合資公司49%股權(quán)。根據(jù)協(xié)議，在中國和日本市場(chǎng)將以合資公司的品牌銷售數(shù)據(jù)產(chǎn)品，其他市場(chǎng)則以3Com品牌銷售。

一些觀點(diǎn)認(rèn)為，與3Com成立合資公司是華為危機(jī)處理的一種權(quán)宜之計(jì)。不過，更為準(zhǔn)確的時(shí)間表是早在2002年，華為與3Com就已商議成立合資公司一事。與華為的合資被是3Com重回高端市場(chǎng)的重要戰(zhàn)略行動(dòng)。3Com公司總裁布魯斯·克勒夫林認(rèn)為，與華為的合作使他對(duì)滿足高端企業(yè)網(wǎng)用戶需求充滿信心，華為的價(jià)格合理、性能卓越的產(chǎn)品以及訓(xùn)練有素的設(shè)備安裝和技術(shù)維修隊(duì)伍也使他相信將會(huì)幫助3Com 重新贏得用戶的信任。

任正非也相信，與3Com建立全球合資公司對(duì)華為具有同樣的戰(zhàn)略價(jià)值，他指出：

3Com的馳名品牌及其全球性經(jīng)銷渠道，對(duì)合資公司是直接和長(zhǎng)遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)合資公司將大大加快華為新興企業(yè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的全球化進(jìn)程，這將允許我們?cè)谑澜鐜缀趺恳粋€(gè)主要國家銷售我們開發(fā)的產(chǎn)品。

華為在2004年8月與德國西門子公司組建了另一家全球性合資公司，專注于TD-SCDMA技術(shù)及產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。合資公司取代了思科成為西門子數(shù)據(jù)產(chǎn)品的制造商，但這曾一度引起3Com公司總裁布魯斯的不悅。因?yàn)榘凑杖A為-3Com的協(xié)議，中國和日本以外的全球市場(chǎng)應(yīng)該交給3Com來運(yùn)作。

華為說服3Com的方法是：“華為-3Com合資公司每賺100美元中就有3Com的49美元，這100沒有如果通過西門子則更容易賺到，為什么非要你們自己去做呢？”很快，通過西門子渠道的銷售量超過了3Com，2004年華為歐洲市場(chǎng)數(shù)據(jù)產(chǎn)品銷售額突破了1億美元。

在2006年2月，華為與電訊巨頭北電網(wǎng)絡(luò)（Nortel）宣布成立合資公司，由北電持有多數(shù)股份，總部設(shè)在渥太華。合資公司的主要業(yè)務(wù)是面向全球市場(chǎng)開發(fā)超級(jí)寬帶接入解決方案。北電網(wǎng)絡(luò)擁有百年歷史，在北美市場(chǎng)擁有較大影響力，與Verizon、Qwest等北美大型電信運(yùn)營商保持著良好合作關(guān)系。2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后一直處于簡(jiǎn)單調(diào)整期，2004年曾假賬問題險(xiǎn)被紐約證券交易所摘牌。華為在2005年的銷售收入已達(dá)到82億美元，與北電網(wǎng)絡(luò)差距不大，且保持了良好的贏利性。華為希望，與北電網(wǎng)絡(luò)的全球合資能夠幫助其在北美市場(chǎng)獲得更大增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

在完成一系列全球合資后布局后，華為對(duì)比了花費(fèi)4年時(shí)間、數(shù)億元資金打通英國電信認(rèn)證體系的收益。思科總裁錢伯斯將華為視作“第四代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，華為則看到，“培養(yǎng)一個(gè)貴族需要三代時(shí)間”。在實(shí)現(xiàn)公司全球化運(yùn)營方面，華為希望新的增長(zhǎng)點(diǎn)會(huì)來自于這些全球合資公司，而且會(huì)有效化解華為自身在這些領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)。

現(xiàn)在，華為建立起了一個(gè)對(duì)多、多對(duì)多的全球合資體系，任正非期望能夠以全球視野把握好合資公司短期與長(zhǎng)期利益的平衡，在合適的時(shí)候能夠完成“金蟬脫殼”。

華為在2005年11月以2800萬美元的價(jià)格將合資公司2%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給3Com公司，后者以51%股份獲得合資公司控制權(quán)。華為所得到的承諾是，原來由3Com負(fù)責(zé)的20多個(gè)國家，包括北美市場(chǎng)將全部開放給華為。2006年11月，華為將在合資公司中的49%股權(quán)以8.8億美元出售給3Com。3Com關(guān)閉了美國本土路由器和交換機(jī)研發(fā)隊(duì)伍，將相關(guān)研發(fā)任務(wù)外包給華為，自身專注于原“華為-3Com”合資公司的運(yùn)營。

華為的全球架構(gòu)

截至2007年，華為72%的銷售額都來自海外市場(chǎng)。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，以及35個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商；在海外市場(chǎng)設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)；在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。

華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTx, xDSL, 光網(wǎng)絡(luò), 路由器和LAN Switch）、電信增值業(yè)務(wù)（IN, mobile data service, BOSS）和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。

華為加入了83個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)組織，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在過去的幾年里，在光纖傳輸、接入網(wǎng)絡(luò)、下一代網(wǎng)絡(luò)、IP QoS和安全領(lǐng)域，華為已經(jīng)提交了800多篇提案。在過去的4年里，華為也已經(jīng)成為3GPP和3GPP2的積極參與者，并在核心網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)應(yīng)用和無線接入領(lǐng)域提出了1500多項(xiàng)提案。

華為擔(dān)任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術(shù)組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。

華為連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請(qǐng)數(shù)量第一，連續(xù)3年中國發(fā)明專利申請(qǐng)數(shù)量第一。截至2008年6月底，華為累計(jì)申請(qǐng)專利30,569件，包括中國專利申請(qǐng)22719件、國際專利申請(qǐng)4362件、國外專利申請(qǐng)3488件。

本文經(jīng)長(zhǎng)江商學(xué)院許可，摘自《長(zhǎng)江》雜志。作者項(xiàng)兵為長(zhǎng)江商學(xué)院教授、長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)。