第一篇：華為國際化經(jīng)營(yíng)案例分析（模版）

華為國際化經(jīng)營(yíng)案例分析

經(jīng)過了長(zhǎng)期的觀察和差不多1個(gè)月時(shí)間的沉淀和補(bǔ)充，我們理解的華為營(yíng)銷攻伐之道漸漸浮出水面。雖然華為總裁任正非“國際化營(yíng)銷拒絕機(jī)會(huì)主義”聲猶在耳，但對(duì)華為磕磕絆絆走過的國際化道路，如果不能“做”而論道昭示后來者，就必然會(huì)有更多的“機(jī)會(huì)主義分子”型號(hào)的中國企業(yè)倒斃在“想當(dāng)然”國際化的道路上，而這些中國企業(yè)，在倒斃之前，確是吸吮過本土市場(chǎng)很多“機(jī)會(huì)主義”甘露，又做慣了10多年以來，無論對(duì)中國的還是外國的客戶和政要，華為幾乎都在沿用招數(shù)嘗試建立品牌美譽(yù)度。

在“技術(shù)牌”背后，華為營(yíng)銷的能力，掩蓋，華為人不但不在意，相反似乎樂享其成。發(fā)無非是把營(yíng)銷環(huán)節(jié)前移到產(chǎn)品走下生產(chǎn)線之前。華為常常抽調(diào)去，營(yíng)銷的工作早就做在前邊了！至于科特勒的學(xué)問，我們的營(yíng)銷人員也規(guī)定要學(xué)習(xí)，考試的?！必?fù)責(zé)華為海外營(yíng)銷的李杰說。多年來，華為的本土營(yíng)銷術(shù)，所謂是什么呢？任正非雖然對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理之道每有所悟，從未置喙?！?yàn)槿绱?，傳說中任正非給某業(yè)務(wù)報(bào)告批示代表了外界所能了解到的關(guān)于華為營(yíng)銷的全部。打，對(duì)客戶方面實(shí)權(quán)人物關(guān)懷的無微不至，深刻領(lǐng)悟，在“搞，搞掂，一定搞掂了一支善于打硬仗的業(yè)務(wù)隊(duì)伍。

但是，在1996年任正非居安思危，決定掉轉(zhuǎn)槍口對(duì)準(zhǔn)國際化市場(chǎng)之后，這支屢屢攻城拔寨的業(yè)務(wù)隊(duì)伍也曾多次遭遇極度難堪的局面。在粒無收。在國內(nèi)市場(chǎng)倚為奇技，屢屢攻城拔寨的個(gè)月“客戶是誰，客戶在哪里，標(biāo)書如何投菲力蒲·科特勒營(yíng)銷集團(tuán)中國高級(jí)顧問孫路泓也坦言，華為在客戶關(guān)系管理方面幾乎做到了“極致”，但在營(yíng)銷創(chuàng)新上“無所作為的一段話得到印證。徐在接受記者采訪時(shí)說，華為在”的。

“請(qǐng)進(jìn)來”的老10%的研發(fā)人員到客戶中還要都能風(fēng)靡一時(shí)，但對(duì)“營(yíng)銷”卻幾乎“搞，搞掂，一定搞掂”，幾乎年之前，華為在國際市場(chǎng)上幾近顆”，到了異國他鄉(xiāng)，淪落到連續(xù)幾

1996年開始拓展國際市場(chǎng)時(shí)，初期戰(zhàn)

“山大王也正被人們有意無意地忽視了，但這種被忽視和被“以我對(duì)任總觀念的理解，華為重視技術(shù)研

“土狼戰(zhàn)術(shù)”，雖然盛名在外，但多是未聞其詳。原因華為業(yè)務(wù)員對(duì)業(yè)務(wù)訂單的情有獨(dú)鍾和死纏爛及對(duì)與中國電信各級(jí)運(yùn)營(yíng)商建立利益同盟關(guān)系的”的“七字”方針指導(dǎo)下，不僅業(yè)績(jī)突出，最關(guān)鍵的是建立1999“土狼戰(zhàn)術(shù)”都沒整明白的地步?！薄O路泓的看法，似乎可從華為高級(jí)副總裁徐直軍略“沿用”了華為拓展中國市場(chǎng)的思路，選擇了先期進(jìn)入發(fā)展中國家市場(chǎng)的策略，圖謀從發(fā)展中國家市場(chǎng)再走向發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。在營(yíng)銷手段方面，主要通過開設(shè)試驗(yàn)局、投放產(chǎn)品廣告、參加各種電信專業(yè)展覽會(huì)和電信論壇、與客戶進(jìn)行技術(shù)交流、甚至邀請(qǐng)客戶參觀公司等，增加客戶雖華為公司的全面了解?！@些手段，無非是華為營(yíng)銷國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)的國際化拷貝。

盡管如此，任何無視華為國際化業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)事實(shí)的行為都將是錯(cuò)誤而不公正的。因?yàn)槿A為為代表的中國軍團(tuán)的崛起，在北美和歐洲的老牌豪強(qiáng)電信企業(yè)痛苦和壓力正在成倍加劇。北電網(wǎng)絡(luò)的員工總數(shù)早已從又宣布由于新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，將進(jìn)一步裁員略上的當(dāng)務(wù)之急是我們必須集中精力降低成本。Corp.的CEO蓋瑞·史密斯目?！?/p>

即使在因SARS是令人鼓舞的，而隱藏在營(yíng)銷業(yè)績(jī)背后的營(yíng)銷能量無疑也令人信服。收縮規(guī)模之時(shí)，華為技術(shù)卻將觸角伸向手里，“撬走”阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國電信運(yùn)營(yíng)商元的合同一期工程完工之后，阿聯(lián)酋將成為第一個(gè)開通也是華為甚至中國廠商全球的第一個(gè)個(gè)國家有了成功銷售的業(yè)績(jī)，過30億美元海外收入時(shí)，那是什么概念？相當(dāng)于再造一個(gè)華為！相對(duì)于“走出去”成效顯著的。尼日利亞的商務(wù)部長(zhǎng)用以保守而苛嚴(yán)著稱的英國電信一些對(duì)手公司的負(fù)責(zé)人參觀華為后感慨科起訴的艱難時(shí)刻，是里遜提交的第三方分析結(jié)論力挽狂瀾，尤其是克拉夫林告訴美國媒介的一段話辦公室里操縱著最新的設(shè)備和軟件，他們擁有我所見過的最先進(jìn)的機(jī)器人設(shè)備在美國市場(chǎng)甚至全球電信市場(chǎng)打了一個(gè)價(jià)值超高的形象廣告。役，連思科內(nèi)部人士也認(rèn)為2001年鼎盛時(shí)期的95,000人降至35,000人，今年上半年該公司10%，北電網(wǎng)絡(luò)的CEO William Owens)表示，“戰(zhàn)”總部位于馬里蘭州的電信設(shè)備制造商Ciena(Gary Smith)在談到中國公司時(shí)則稱，“他們?nèi)〉玫某删头浅Ｒ俗?003年，華為在營(yíng)銷方面的業(yè)績(jī)?nèi)栽跉W洲和北美的大公司70個(gè)國家，并且成功地從西門子、阿爾卡特等強(qiáng)敵Etisalat的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)合同，在這一價(jià)值1600萬美3G網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的阿拉伯國家，——這WCDMA 3G項(xiàng)目。據(jù)李杰介紹，目前華為已在50多截至到9月份，海外收入已突破15億美元，“等我們?cè)诿髂瓿?/p>

請(qǐng)進(jìn)來”幾乎更成了抓住客戶的“必殺技”。華為的誠意相邀顯然是“Seeing is believing（百聞不如一見）”的成語發(fā)表觀感，BT首席技術(shù)官M(fèi)att Bross則認(rèn)為“不選擇華為會(huì)是一個(gè)錯(cuò)誤”，“終于明白誰是自己未來最大的對(duì)手了”，在華為遭思3Com公司CEO克拉夫林的出庭作證和斯坦福大學(xué)教授丹尼斯·拉而這兩人都曾被請(qǐng)到華為，現(xiàn)場(chǎng)參觀華為的研發(fā)流程?！叭A為的工程師都具有相當(dāng)天賦，他們?cè)趯挻蟮摹?，更為華為——事實(shí)上，經(jīng)思科訴訟案一“華為在這場(chǎng)官司中贏得了比思科更多的商業(yè)利益和市場(chǎng)機(jī)會(huì)”。和思科訴訟而起、看似內(nèi)外交困的，“盡管如此，任正非仍感覺到品牌建設(shè)刻不容緩的壓力。在他看來，華為要用十幾年的時(shí)間走完歐美強(qiáng)手幾十年走過的路，最大的挑戰(zhàn)就是時(shí)間。

可貴的是，華為并沒氣餒。相比于西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，華為人感動(dòng)客戶的功夫無疑高出一籌。這不僅表現(xiàn)在華為公司內(nèi)部為阿拉伯客戶特設(shè)“伊斯蘭祈禱室”；還表現(xiàn)在與客戶同時(shí)參展時(shí)先幫客戶布展；在阿爾及利亞遭遇地震，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)紛紛撤離時(shí)，華為人堅(jiān)持留下來“與阿爾及利亞人民同在”。包括如今給華為國際化業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)最大的俄羅斯市場(chǎng)，如果沒有當(dāng)年連續(xù)三年的堅(jiān)守、忍耐和辛勤培育，俄羅斯國家電信市場(chǎng)的蛋糕也不會(huì)輕易送給中國華為。急顧客之所急，想顧客之所未想，這些幾乎每個(gè)公司都尋常張掛的口號(hào)，在華為人的日常行為里，滲透出了太多點(diǎn)滴感動(dòng)之光。

精誠所至，金石為開。這也許恰恰是中國企業(yè)最該用好的市場(chǎng)營(yíng)銷武器。因?yàn)橄鄬?duì)于西方企業(yè)的公事公辦風(fēng)格，中國人對(duì)人情人脈的關(guān)住，優(yōu)勢(shì)明顯。“華為就是這樣一個(gè)代表，它對(duì)客戶的研究和關(guān)懷可謂是食不厭精，膾不厭細(xì)式的，它的成功向外界展示了?中國功夫??！敝放平ㄔO(shè)專家李光斗對(duì)華為的成功贊譽(yù)有加。

參考文獻(xiàn)：

《關(guān)于華為》

華為官方網(wǎng)站 《華為國際市場(chǎng)營(yíng)銷》

百度文庫

第二篇：華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

班級(jí)：2011級(jí)會(huì)計(jì)2班姓名：馬成祥學(xué)號(hào)：P112315719

一、簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊(cè)成立?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰(zhàn)略

（一）國際化指導(dǎo)方針

1、拒絕機(jī)會(huì)主義，踏踏實(shí)實(shí)做準(zhǔn)備。華為總裁任正非說：“海外市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義?！睉{著這個(gè)信念，華為依靠自己的實(shí)力和堅(jiān)韌不拔的精神，將海外市場(chǎng)一點(diǎn)一點(diǎn)啃了下來（如進(jìn)軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地?fù)Q和平。對(duì)手都是相對(duì)的和暫時(shí)的，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)該與對(duì)手建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。而為了達(dá)到這一目標(biāo)，暫時(shí)犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進(jìn)樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個(gè)跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動(dòng)的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨(dú)立的凈銷售在海外打折銷售中國產(chǎn)品，贏得客戶，另一個(gè)通過并購獲得一個(gè)國際品牌的使用權(quán)利。

4.以客戶需求為基礎(chǔ)

（二）研究開發(fā)

1.華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

2.華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級(jí)國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。

（三）國際化進(jìn)程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：?jiǎn)T工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對(duì)本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動(dòng)：摻沙子：所有通過改變組織機(jī)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達(dá)到改變某組織的力量對(duì)比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢(shì)力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動(dòng)，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對(duì)于華為地方性機(jī)構(gòu)的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進(jìn)入香港市場(chǎng)

? 1997年進(jìn)入俄羅斯

? 1998年進(jìn)入印度

? 2000年進(jìn)入中東和非洲

? 2001年迅速擴(kuò)大到中南亞、歐洲等40多個(gè)國家和地區(qū)

? 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議

? 2004年在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎(jiǎng)

? 2006年與歐洲無線通信企業(yè)，全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐簽訂3G

手機(jī)戰(zhàn)略合作協(xié)議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網(wǎng)中標(biāo)運(yùn)營(yíng)商

? 2008年贏得了歐洲市場(chǎng)300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達(dá)豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設(shè)備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達(dá)成協(xié)議

? 2012年,當(dāng)時(shí)最薄智能手機(jī)華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機(jī)身厚度成為全球最薄手機(jī)

（五）國際化突破

1、抓住機(jī)遇。

在2G時(shí)代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因?yàn)槠鸩奖葎e人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標(biāo)準(zhǔn)制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領(lǐng)域。

“華為終端公司不是一個(gè)簡(jiǎn)單的手機(jī)供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價(jià)值來服務(wù)于全球運(yùn)營(yíng)商和終端用戶。我們提供不單單是手機(jī)產(chǎn)品，而是全球運(yùn)營(yíng)商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案。”

3、取得領(lǐng)先。

2009年，華為在移動(dòng)通信設(shè)備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時(shí)說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達(dá)約50億美元”。

4、優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。

華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢(shì)使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實(shí)。2007年5月，華為完成了1400多個(gè)站點(diǎn)和多個(gè)基站控制器的建設(shè)。

三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示

1、我們總不能等到?jīng)]有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍。

若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊(duì)伍，中國市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機(jī)會(huì)窗的時(shí)間差，一邊打仗（搶市場(chǎng)），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點(diǎn)。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機(jī)會(huì)（2）、向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)（3）、走出去，活下去（4）、價(jià)格戰(zhàn)略性價(jià)比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發(fā)展?！耙坏﹪鴥?nèi)市場(chǎng)萎縮，企業(yè)將何去何從?！比握钦J(rèn)為，只有走出去才有活路。一個(gè)企業(yè)只有時(shí)時(shí)刻刻有危機(jī)感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，走得更遠(yuǎn)。

第三篇：華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

摘要：

本文通過對(duì)華為公司的基本情況、國際化戰(zhàn)略的闡述分析，并結(jié)合國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論相關(guān)理論知識(shí)，采用SWOT分析方法對(duì)華為采取的國際化戰(zhàn)略進(jìn)行了較為全面的分析。通過本文的分析，意在讓讀者對(duì)華為的國際化戰(zhàn)略有所了解，并對(duì)戰(zhàn)略的重要意義有所認(rèn)識(shí)。華為的國際化戰(zhàn)略的成功實(shí)施，也為其他中國企業(yè)提供了很好的借鑒。通過對(duì)華為國際化戰(zhàn)略的深入了解，我們可以看到一個(gè)以創(chuàng)新與研發(fā)為利劍，擁有銳利的戰(zhàn)略眼光的民族企業(yè)在國際市場(chǎng)上披荊斬棘、所向披靡的壯闊場(chǎng)面。華為為中國企業(yè)國際化提供了一個(gè)范本，華為是中國的驕傲。

關(guān)鍵詞：華為

國際化

戰(zhàn)略

漸進(jìn)式

分析

引言

華為，作為中國企業(yè)的領(lǐng)跑者，世界最大的通信設(shè)備制造商，用自己的“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐步撬開發(fā)達(dá)國家的大門，走在了中華民族企業(yè)國際化的前列，是中華民族企業(yè)的驕傲。在中國著名的通信設(shè)備企業(yè)中，“華為技術(shù)有限公司是國際化最成功的企業(yè)”，這是TCL總裁李東生的話。近幾年來，華為在國際市場(chǎng)上的出色表現(xiàn)，引起了越來越多人的關(guān)注。

二十五年時(shí)間里，華為在高速運(yùn)轉(zhuǎn)中，根據(jù)國際需要不斷調(diào)整，不斷總結(jié)，否定自我，學(xué)習(xí)和積累“自生經(jīng)驗(yàn)“，又不惜巨資大規(guī)模引入國際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)控制矛盾和動(dòng)蕩的過程中，進(jìn)行中西經(jīng)驗(yàn)的碰撞、磨合和融合。在大型企業(yè)的管理方面，做出了勇敢的探索。這種吸收西方管理精髓，并與中國本土管理實(shí)踐相結(jié)合的能力，成為中國企業(yè)界不可多得的寶貴財(cái)富。在一句“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的號(hào)召下，1996 年，華為開始了艱辛的國際化之路。經(jīng)過十幾年的探索和經(jīng)營(yíng)，華為似乎漸漸找到了適合自己的國際化道路。但在華為國際化發(fā)展的道路上，它面臨這發(fā)展過程中遺留的歷史問題和面向世界和未來的動(dòng)力和機(jī)制創(chuàng)新等一系列問題。華為無疑交給了世界一份滿意的答卷。

本文希望通過對(duì)華為國際化戰(zhàn)略的分析，使讀者明白戰(zhàn)略對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要作用，同時(shí)，給中國的外向型企業(yè)帶來借鑒。

I

目錄

摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ

一、文獻(xiàn)回顧.................................................................1 1.1國際化理論基礎(chǔ)........................................................1 1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論..................................................1 1.3 國際化戰(zhàn)略層面分析...................................................2

二、華為公司簡(jiǎn)介.............................................................3 2.1華為公司介紹..........................................................3 2.2華為發(fā)展歷程..........................................................4 2.3華為的愿景與使命......................................................6

三、華為公司國際化戰(zhàn)略.......................................................7 3.1華為國際化動(dòng)因........................................................7 3.2華為國際化過程........................................................8

四、華為國際化戰(zhàn)略的SWOT分析................................................9 4.1優(yōu)勢(shì)..................................................................9 4.2劣勢(shì).................................................................10 4.3機(jī)遇與挑戰(zhàn)...........................................................10

五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻(xiàn)....................................................................12

II

一、文獻(xiàn)回顧

1.1國際化理論基礎(chǔ)

1.1.1國際化概念及內(nèi)涵

跨國公司是指由在兩個(gè)或多個(gè)國家的實(shí)體所組成的公營(yíng)、私營(yíng)或混合所有制企業(yè)。企業(yè)國際化是指企業(yè)從出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓逐步向?qū)ν庵苯油顿Y方式升級(jí)，形成生產(chǎn)要素的跨境流動(dòng)，進(jìn)行跨國經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)國際化是一個(gè)發(fā)展演進(jìn)的動(dòng)態(tài)變化過程。在國際化過程中，企業(yè)由最初從事商品進(jìn)出口貿(mào)易活動(dòng)發(fā)展到對(duì)外直接投資組建跨國公司，在國際生產(chǎn)或市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中建立發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，確立其在國際生產(chǎn)或國際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中的位置。

1.1.2國際化的發(fā)展歷程 企業(yè)國際化經(jīng)歷了幾次浪潮。

第一批現(xiàn)代跨國公司出現(xiàn)在歐洲。第一家跨國公司始于19世紀(jì)初，1815年比利時(shí)的撒?高克里樂鋼鐵公司在普魯士建立了子公司，到19世紀(jì)末20世紀(jì)初，由于運(yùn)費(fèi)和高額關(guān)稅的原因，產(chǎn)品難以出口，更多的歐洲企業(yè)開始嘗試在國外投資設(shè)廠。

第二次跨國投資熱潮從1945年持續(xù)到60年代末，由美國公司主導(dǎo)的兩次世界大戰(zhàn)使歐洲經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，美國企業(yè)獲得迅速發(fā)展，美國企業(yè)不但享有本國市場(chǎng)，還大量進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。二戰(zhàn)之后，歐洲企業(yè)重新獲得發(fā)展機(jī)遇，并逐漸形成歐洲共同市場(chǎng)，美國的出口產(chǎn)品，由于關(guān)稅和運(yùn)費(fèi)加大了其成本，無法與歐洲當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，被迫開始對(duì)歐洲進(jìn)行投資建廠就地生產(chǎn)。同時(shí)，跨國公司也開始進(jìn)入拉美和發(fā)展中國家，主要利用當(dāng)?shù)氐土膭趧?dòng)力生產(chǎn)商品進(jìn)行就地銷售。

第三次跨國投資熱潮以歐洲和日本企業(yè)的國際化為主要特征的歐洲與日本跨國公司的騰飛，起步于1970年代初，截止于20世紀(jì)末。二戰(zhàn)之后的重建使得歐洲和日本跨國公司獲得迅速發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)，狹小的國家疆界限制了它們的發(fā)展空間。到1980年代，日本和歐洲跨國公司的實(shí)力大大上升，甚至已與美國企業(yè)并駕齊驅(qū)。

第四次跨國公司的蓬勃發(fā)展始于21世紀(jì)初，發(fā)達(dá)國家跨國公司實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，發(fā)展中國家企業(yè)國際化進(jìn)程加速，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，信息技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)國際化進(jìn)入新的發(fā)展周期，企業(yè)國際化趨勢(shì)大大加速，跨國公司成為世界經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量。

1.2國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論

國際戰(zhàn)略:采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)通過把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國市場(chǎng)而創(chuàng)造價(jià)值，這些市場(chǎng)中的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者們?nèi)狈@些技能和產(chǎn)品，大部分的國際企業(yè)把在本國開發(fā)的各 1 種不同的產(chǎn)品推向新的國際市場(chǎng)并且通過這種方式創(chuàng)造了價(jià)值。

多國戰(zhàn)略:采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。然而，與國際戰(zhàn)略型企業(yè)所不同的是，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國不同的情況。很多多國型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本很高，當(dāng)企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時(shí)，采用多國戰(zhàn)略是最有意義的。這種戰(zhàn)略的另外一個(gè)缺點(diǎn)是很多多國型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨(dú)立的各國子公司組成的松散的聯(lián)盟，結(jié)果經(jīng)過一段時(shí)間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。

全球戰(zhàn)略:采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰(zhàn)略，采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營(yíng)銷和研究開發(fā)活動(dòng)集中在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)進(jìn)行。全球型企業(yè)一般不針對(duì)各地的情況調(diào)整它們的產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略，相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大好處。

跨國戰(zhàn)略:克里斯托弗?巴特利特和薩曼托?戈夏爾認(rèn)為在當(dāng)今環(huán)境中，國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。這兩位學(xué)者還注意到，在現(xiàn)代跨國企業(yè)中，獨(dú)特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個(gè)業(yè)務(wù)地點(diǎn)形成。采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時(shí)取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢(shì)，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對(duì)企業(yè)提出了互相矛盾的要求。

1.3國際化戰(zhàn)略層面分析

企業(yè)國際化戰(zhàn)略包含兩個(gè)層面：業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略（business international strategy）和公司層國際化戰(zhàn)略（corporate-level strategy）。公司層戰(zhàn)略包括國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)層包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中差異化戰(zhàn)略。

1.3.1 公司層戰(zhàn)略

（1）國際本土戰(zhàn)略（Multi-domestic strategy）

國際本土化戰(zhàn)略是以國家界限劃分市場(chǎng)，注重每個(gè)國家內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)國家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)同另一個(gè)國家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)相互獨(dú)立，以每個(gè)國家作為一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略。

（2）全球化戰(zhàn)略（global strategy）

全球化戰(zhàn)略指公司在所有國家的戰(zhàn)略策略基本一致。在全球范圍內(nèi)對(duì)公司的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，在不同國家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

（3）跨國化戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷地統(tǒng)一。如果有效實(shí)施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。

1.3.2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

企業(yè)在確定國際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，首先必須分析企業(yè)所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們可以利用波特的國家競(jìng)爭(zhēng)力的鉆石模型分析方法，判別企業(yè)在國內(nèi)擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，充分利用已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并利用在其他國家中所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)本身的劣勢(shì)，確立業(yè)務(wù)層面的國際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而在全球市場(chǎng)上獲得具有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位。波特教授在《國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出了國家或地區(qū)的公司在全球范圍內(nèi)取得優(yōu)勢(shì)所需要的四個(gè)要素。

圖 1-1 國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定因素

二、華為公司簡(jiǎn)介

2.1華為公司介紹

華為技術(shù)有限公司成立于 1987 年，民營(yíng)企業(yè)，總部位于中國深圳龍崗區(qū)坂田華為基地。華為公司是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)解決方案，為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值和潛在的增長(zhǎng)。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTX，XDSL，3 光網(wǎng)絡(luò)，路由器和 LAN Switch）、電信增值業(yè)務(wù)(IN，mobile data service，BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。它圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。它致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于 140 多個(gè)國家，服務(wù)全球 1/3的人口。

圖2-1 華為公司最近五年財(cái)務(wù)概要

（注：資料來源：http://004km.cn）

2.2華為公司發(fā)展歷程

1987年

創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。1990年

開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。1992年

開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年

銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場(chǎng)。1997年

推出無線GSM解決方案。

于1998年將市場(chǎng)拓展到中國主要城市。1999年

在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。

2000年

在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場(chǎng)銷售額達(dá)1億美元。2001年

以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。2002年

海外市場(chǎng)銷售額達(dá)5.52億美元。2003年

與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2004年

與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。2005年

海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

成為英國電信（簡(jiǎn)稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

2006年

與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。

推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長(zhǎng)和和諧的精神。2007年

在2007年底成為歐洲所有頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商的合作伙伴。

被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)”，是唯一獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營(yíng)商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。

2008年 根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。

首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營(yíng)商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。

移動(dòng)寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場(chǎng)份額位列全球第一。

2009年

無線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二。

主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個(gè)新能源供電解決方案站點(diǎn)。

2010年

在英國成立安全認(rèn)證中心。加入聯(lián)合國世界寬帶委員會(huì)。2011年

建設(shè)了20個(gè)云計(jì)算數(shù)據(jù)中心。智能手機(jī)銷售量達(dá)到2000 萬部。2012年

持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加大了對(duì)英國的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會(huì)和咨詢委員會(huì)

和全球33個(gè)國家的客戶開展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國家熱銷（注：資料來源：http://004km.cn）

2.3華為的愿景與使命

2.3.1華為公司愿景: 《華為公司基本法》第一條對(duì)華為公司的愿景作了明確的描述:華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

2.3.2華為公司使命和價(jià)值觀: 《華為公司基本法》對(duì)其使命和價(jià)值觀作為詳細(xì)的描述: 【員工】第二條:認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。

【技術(shù)】第三條:廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

【精神】第四條:愛祖國!愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

【社會(huì)責(zé)任】第七條:華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)”為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。

【質(zhì)量】第八條:我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品!可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用和有效的服務(wù)滿足顧客日益增長(zhǎng)的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。

三、華為公司國際化戰(zhàn)略

3.1華為國際化的動(dòng)因

薛求知和朱吉慶(2008)將國際化動(dòng)因分為國際化需要、國際化機(jī)遇和國際化能力三個(gè)方面。他們認(rèn)為國際化需要是企業(yè)國際化的必要條件，會(huì)迫使企業(yè)管理者思考國際化問題，有意識(shí)地識(shí)別和挖掘國際化機(jī)會(huì)，而國際化能力制約或影響企業(yè)國際化需要的滿足以及對(duì)國際化機(jī)遇的開發(fā)，進(jìn)而影響到國際化戰(zhàn)略的選擇。此外，國際化動(dòng)因分析還應(yīng)涉及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過企業(yè)家的眼光來看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對(duì)技術(shù)深化、國內(nèi)外市場(chǎng)態(tài)勢(shì)、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，挖掘國際市場(chǎng)的商機(jī)和成長(zhǎng)性資源，敏銳地捕捉機(jī)會(huì)窗口并以適當(dāng)?shù)姆绞綄?shí)施國際化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風(fēng)險(xiǎn)偏好程度、長(zhǎng)期導(dǎo)向還是短期導(dǎo)向均影響著企業(yè)是否做出國際化的決策。

(一)國際化需要

國內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)(如 3G)，國內(nèi)市場(chǎng)已不能滿足華為的發(fā)展要求;此時(shí)國際市場(chǎng)卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場(chǎng)進(jìn)入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的 10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報(bào)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，華為需要巨大的市場(chǎng)規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用。通過進(jìn)入國際市場(chǎng)，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤(rùn)，有利于公司長(zhǎng)期的高速發(fā)展。

(二)國際化機(jī)遇

公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場(chǎng)提供了 難得的機(jī)遇。華為還利用各種國際展覽會(huì)和論壇發(fā)言的機(jī)會(huì)宣傳自己，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場(chǎng)商機(jī)。

(三)國際化能力

雄厚的實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場(chǎng)的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動(dòng)國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價(jià)格性能比已充分具備拓展國際市場(chǎng)的能力。

(四)企業(yè)家精神

華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強(qiáng)的對(duì)海外市場(chǎng)的野心和好奇心，能有意識(shí)地識(shí)別、挖掘和開發(fā)國際化機(jī)會(huì)。早在上世紀(jì) 90 年代中期，與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一個(gè)國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神和高瞻遠(yuǎn)矚。

(五)企業(yè)文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化: “發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺;不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;群體奮斗的意識(shí)?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對(duì)市場(chǎng)獵物有機(jī)敏的嗅覺，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅(jiān)不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對(duì)這項(xiàng)決策的認(rèn)可和支持。

3.2華為國際化過程

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國際化，該過程可分為四個(gè)步驟: 第一步: 進(jìn)入香港。1996 年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步: 開拓發(fā)展中國家市場(chǎng)。重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場(chǎng)。2001 年，在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過 1 億美元，2003 年在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超過 3 億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場(chǎng)地位，直到 2003 年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到 1 億美元。

第三步: 全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。

第四步: 開拓發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。在西歐市場(chǎng)，從 2001 年開始，以 10G SDH 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 8 品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。北美市場(chǎng)既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場(chǎng)，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷售。另外，為配合市場(chǎng)國際化的進(jìn)展，華為不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。

根據(jù) Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進(jìn)式”的，表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)外國市場(chǎng)逐漸提高投入(incremental commit-ment)的連續(xù)形式。

1、進(jìn)入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個(gè)順序中可以看出華為基本上是沿著 “心理距離(Psychic Distance)”由近到遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場(chǎng)之間信息流動(dòng)的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。

2、進(jìn)入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著華為試驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對(duì)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的掌握，其對(duì)國外市場(chǎng)越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時(shí)，華為通過開展國外經(jīng)營(yíng)來了解外國市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得外國市場(chǎng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f，華為國際化過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。

四、華為公司國際化戰(zhàn)略的SWOT分析 4.1 優(yōu)勢(shì)（Strength）

（1）通信制造商的領(lǐng)先地位。華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先水平和價(jià)格性能比已具備發(fā)展國際市場(chǎng)的能力，海外市場(chǎng)創(chuàng)新高。市場(chǎng)調(diào)研公司Del'Oro的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場(chǎng)份額已經(jīng)從2008年同期的11％上升到了20％左右，幾乎增長(zhǎng)了一倍，按照份額計(jì)算，華為成為當(dāng)時(shí)電信市場(chǎng)第二大移動(dòng)設(shè)備商。

（2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢(shì)，向電信市場(chǎng)提供更具性價(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。華為的成本優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測(cè)試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、營(yíng)銷費(fèi)用以及售后服務(wù)成本等環(huán)節(jié)上。

（3）技術(shù)創(chuàng)新能力。華為有一批自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)和消化吸收后二次開發(fā)的專利技術(shù)，使其在出口產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)余地較大，有低成本競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。華為的研發(fā)水平從華為專利的申請(qǐng)可見一端，截至目前，華為累計(jì)申請(qǐng)國內(nèi)專利35773件。

（4）成功的營(yíng)銷和客戶服務(wù)。在國際市場(chǎng)上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國家，運(yùn)營(yíng)商更看重的 是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中的36家。高性價(jià)比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運(yùn)營(yíng)商訂單的一個(gè)主要原因。

（5）豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品。華為的主要產(chǎn)品包括SDH光網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級(jí) Internet接入服務(wù)器等，此外還有 DWDM、Ｃ＆C08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)等產(chǎn)品，以及CDMAIX全套產(chǎn)品，目前已有相當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品屬于下一代的先導(dǎo)型產(chǎn)品。豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品使得華為能夠響應(yīng)和滿足用戶多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。

4.2 劣勢(shì)（Weakness）

（1）缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，為應(yīng)對(duì)多樣化的全球市場(chǎng)環(huán)境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持，以幫助公司加快國際化進(jìn)程。這些人才包括國際金融人才、具備跨文化管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員、熟悉全球法律運(yùn)作的法律人才、具備國際知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的人才等。

（2）內(nèi)部管理有待規(guī)范。華為在內(nèi)部管理上雖然取得了相對(duì)于本土企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，但缺少符合國際化公司所必需的董事會(huì)設(shè)置，將使華為公司的技術(shù)決策、市場(chǎng)決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商相比，華為在費(fèi)用管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應(yīng)鏈管理上存在不小的缺陷，導(dǎo)致與國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)成本將由此遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4.3 機(jī)遇與挑戰(zhàn)（Opportunity and Threat）

（1）世界通信市場(chǎng)的不斷需求，中國3G未來的高速增長(zhǎng)以及國際市場(chǎng)的復(fù)蘇將對(duì)我國通信行業(yè)產(chǎn)生有利影響。中國電信重組帶來網(wǎng)絡(luò)升級(jí)與轉(zhuǎn)型和3G項(xiàng)目啟動(dòng)將帶來巨大的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)。同時(shí)，龐大的國內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模和政府產(chǎn)業(yè)政策的支持，全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，為行業(yè)帶來趨勢(shì)性投資機(jī)會(huì)。

（2）國際市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低，可以通過國際市場(chǎng)增加銷售，相對(duì)于中國，大部分的海外市場(chǎng)電信網(wǎng)絡(luò)水平還很落后，經(jīng)營(yíng)水平低，有機(jī)會(huì)參與，利潤(rùn)空間也比較大。

（3）全球化可以在全球范圍實(shí)現(xiàn)全球人財(cái)物資源的優(yōu)化配置，通過與其他相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、合資經(jīng)營(yíng)，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業(yè)克服進(jìn)入外國市場(chǎng)的障礙，進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（4）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。國內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度已明顯放緩，隨著市場(chǎng)增 10 量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)上，收入與利潤(rùn)的增長(zhǎng)已變得異常艱難。國內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)品同質(zhì)化，價(jià)格不斷下降，已嚴(yán)重破壞了市場(chǎng)秩序。

（5）貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn)。我國企業(yè)跨國投資大都集中在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的第三世界國家，而這些國家在政治、安全、法律、市場(chǎng)、信譽(yù)等方面又有很多的不確定因素，風(fēng)險(xiǎn)很大；而我國目前境外投資風(fēng)險(xiǎn)保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。華為目前仍未在北美市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，華為的國際化戰(zhàn)略，特別是在北美市場(chǎng)依然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望 5.1 困境

第一，當(dāng)前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。傳統(tǒng)通信領(lǐng)域的利潤(rùn)空間已經(jīng)無法保證電信設(shè)備商的長(zhǎng)期發(fā)展，為應(yīng)對(duì)未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，華為選擇“華麗轉(zhuǎn)身”，隨之而來的就是轉(zhuǎn)型期的業(yè)務(wù)壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤(rùn)下降、市場(chǎng)開拓等壓力。

第二，在目前全球經(jīng)濟(jì)，特別是歐洲與美國經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。如歐盟正在醞釀的擬對(duì)中國無線通訊設(shè)備發(fā)起反補(bǔ)貼和反傾銷調(diào)查與美國將對(duì)包括華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場(chǎng)開拓之路困難重重。

第三，電信產(chǎn)業(yè)對(duì)一國而言，屬于國家戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域的重大行為將在短期或長(zhǎng)期運(yùn)行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意志，將通過各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間如澳大利亞政府以安全為由拒絕華為公司參加澳全國寬帶網(wǎng)設(shè)備項(xiàng)目投標(biāo)，就充分說明，隨著新一輪國際電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的開始，華為還可能遭遇各種非價(jià)格壁壘。

第四，中東作為華為重點(diǎn)開拓的市場(chǎng)之一，政局動(dòng)蕩，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)成為華為繼續(xù)拓展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的新課題。利比亞等國發(fā)生的戰(zhàn)亂令華為等中資企業(yè)遭受巨大損失，且戰(zhàn)后的索賠之路爭(zhēng)議重重。通過這次事件也讓華為看到，在走出去的同時(shí)，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有效應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，是一項(xiàng)十分緊迫的課題。

5.2 展望

首先，企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)與高端智能手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮?。根?jù)權(quán)威預(yù)測(cè)，在未來幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到 14000 億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因而調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，推出有競(jìng)爭(zhēng)力和差異化的解決方案并盡快在企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)快速提升華為品牌的認(rèn)知度，是華為欲在這一市場(chǎng)上“分得一杯羹”的當(dāng)務(wù)之急。進(jìn)軍高端智能手機(jī)市場(chǎng)，雖然成本較高，但高端產(chǎn)品的突破，不僅能夠極大提升消費(fèi)者體驗(yàn)，而且能夠迅速建立起品牌的口碑。而且這一市場(chǎng)利潤(rùn)率也相當(dāng)可觀。其次，轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開拓多元化市場(chǎng)，這是其調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，探尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的大好契機(jī)。比如隨著數(shù)字化時(shí)代的來臨，數(shù)字出版業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，也吸引了華為的眼光。2011 年華為聯(lián)手中南傳媒，開展大眾閱讀領(lǐng)域的數(shù)字出版業(yè)務(wù)，拉開了這一通信行業(yè)巨頭進(jìn)軍新興出版業(yè)的序幕。再次，雖然現(xiàn)在華為拓展海外市場(chǎng)由于貿(mào)易保護(hù)主義等因素不斷受挫，但不論是來自澳洲政府抵制還是美國思科的挑戰(zhàn)，對(duì)華為來說，他們不僅僅是開拓海外市場(chǎng)遭遇的挫折，若利用得當(dāng)，這些契機(jī)都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時(shí)機(jī)。

致謝

感謝何老師幽默風(fēng)趣的講課，讓我對(duì)《戰(zhàn)略管理》這門課產(chǎn)生了濃厚的興趣，何老師獨(dú)特的教學(xué)方式，也給我留下了深刻的印象。學(xué)習(xí)完《戰(zhàn)略管理》這門課程，我對(duì)什么是戰(zhàn)略有了更深層次的理解，同時(shí)也學(xué)到了許多有用的方法和技巧。何老師結(jié)合自身在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)講授這門課，深入淺出，對(duì)我大有裨益。再次感謝何老師精彩的講課，我相信，通過學(xué)習(xí)何老師的《戰(zhàn)略管理》，我初步具備了戰(zhàn)略眼光，我會(huì)在以后的道路上走得更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

1尹強(qiáng)軍.華為技術(shù)有限公司國際化戰(zhàn)略研究[碩士學(xué)位論文].湖北：武漢大學(xué)，2005.2《戰(zhàn)略管理》競(jìng)爭(zhēng)與全球化（概念）（原書第 6 版）/（美）希特等著；呂巍等譯，機(jī)械工業(yè)出版社，2005 3《華為的企業(yè)戰(zhàn)略》，許凌志 編著，海天出版社，2006，10 4薛求知著，《當(dāng)代跨國公司新理論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2007.10 5牟西軍.華為公司國際化實(shí)踐與分析[碩士學(xué)位論文].上海：復(fù)旦大學(xué)，2005.6薛求知，朱吉慶.中國企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng):動(dòng)因、戰(zhàn)略與績(jī)效———一個(gè)整合性分析框架與例證[J].上海管理科學(xué)，2008(1).7李婧.華為的蛻變———構(gòu)建跨國營(yíng)銷、研發(fā)戰(zhàn)略[J].經(jīng)營(yíng)與管理，2005(12).8謝文新.華為公司國際化戰(zhàn)略分析[J].國際經(jīng)貿(mào)探索，2010（9）.9吳春波.靜水潛流——華為國際化的啟示[J].中國企業(yè)家，2004，（10）.10劉建麗.華為國際化突圍的內(nèi)部支撐要素剖析[J].中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2011，（4）.11程?hào)|升.華為：全球化布局的修煉[J].21 世紀(jì)商業(yè)評(píng)論，2004，（17）.

第四篇：華為的國際化戰(zhàn)略案例分析

江西師范大學(xué)

華為國際化戰(zhàn)略案例分析

姓名： 萬強(qiáng)文 學(xué)號(hào)： 0911022176 學(xué)院： 商學(xué)院 學(xué)校： 江西師范大學(xué) 1 靜思篤行 持中秉正 1

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 【摘要】近年來，經(jīng)濟(jì)全球化促使越來越多的企業(yè)踏上跨國經(jīng)營(yíng)之路。華為在跨國經(jīng)營(yíng)的道路上，通過有效的策略，取得了驕人的成績(jī)。本文旨在通過探討華為的國際化戰(zhàn)略之路，用swot分析法進(jìn)行分析，來總結(jié)華為國際化之路的經(jīng)驗(yàn)，并提出問題和對(duì)策?！娟P(guān)鍵字】華為科技有限公司；國際化戰(zhàn)略；swot分析

【前言】華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握?，董事長(zhǎng)孫亞芳。

一、華為國際化戰(zhàn)略動(dòng)因

（一）國際化需要 國內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)（如3G），國內(nèi)市場(chǎng)已不能滿足華為的發(fā)展要求；此時(shí)國際市場(chǎng)卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場(chǎng)進(jìn)入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。

（二）國際化機(jī)遇 公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場(chǎng)提供了難得的機(jī)遇。華為還利用各種國際展覽會(huì)和論壇發(fā)言的機(jī)會(huì)宣傳自己，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場(chǎng)商機(jī)。

（三）國際化能力 雄厚的實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場(chǎng)的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動(dòng)國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價(jià)格性能比已充分具備拓展國際市場(chǎng)的能力。

（四）企業(yè)家精神 華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強(qiáng)的對(duì)海外市場(chǎng)的野心和好奇心，能有意識(shí)地識(shí)別、挖掘和開發(fā)國際化機(jī)會(huì)。早在上世紀(jì)90年代中期，與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一個(gè)國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神和高瞻遠(yuǎn)矚。

（五）企業(yè)文化 任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗的意識(shí)?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對(duì)市場(chǎng)獵物有機(jī)敏的嗅覺，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅(jiān)不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)部員工對(duì)這項(xiàng)決策的認(rèn)可和支持。

二、公司層國際化戰(zhàn)略 2 靜思篤行 持中秉正 2

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 在公司層國際化戰(zhàn)略中，有三種企業(yè)國際化戰(zhàn)略，分別是國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略。我認(rèn)為華為的國際化戰(zhàn)略中比較傾向于采取全球化戰(zhàn)略。

三、國際化競(jìng)爭(zhēng)的范圍和方式

1、選擇參與競(jìng)爭(zhēng)范圍

我認(rèn)為，華為采取的是世界性集中化，即面向全世界，但集中于某種細(xì)分市場(chǎng)，在細(xì)分市場(chǎng)上發(fā)揮低成本和差別化的優(yōu)勢(shì)。華為先憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入大的發(fā)展中國家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血拼”價(jià)格。在有效進(jìn)入發(fā)展中國家市場(chǎng)后，華為有重點(diǎn)有步驟地積極進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。例如，華為以和諧共進(jìn)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進(jìn)入美國數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)。

2、選擇進(jìn)入外國市場(chǎng)方式 從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，可以說華為進(jìn)入外國市場(chǎng)的方式是一個(gè)從低級(jí)到高級(jí)的漸進(jìn)式過程。從歷史演變來看．很多制造企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)都是從出口開始的．即先通過貿(mào)易作為試探．積累經(jīng)驗(yàn)，在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系．以便為進(jìn)一步的跨國經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鋪平道路。

3、出口和跨國經(jīng)營(yíng)的選擇 華為的出口基本上都是高科技產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品和促銷兩個(gè)因素的關(guān)系，我認(rèn)為華為出口營(yíng)銷的基本戰(zhàn)略可以概括為“農(nóng)村包圍城市”。在出口方面華為走的是一條由低級(jí)向高級(jí)的道路。九十年代剛實(shí)行國際化戰(zhàn)略之時(shí)，華為首先以亞非拉國家為突破口，隨著實(shí)力的增強(qiáng)，逐漸向歐美兩大高端市場(chǎng)挺進(jìn)。

華為的跨國經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：①“先易后難”的跨國發(fā)展道路。②“本土化”跨國發(fā)展戰(zhàn)略。前者是跨國營(yíng)銷的特點(diǎn)，后者是在技術(shù)上的路線，華為堅(jiān)持走“自主核心技術(shù)路線”。四，華為國際化戰(zhàn)略的成就 在2006財(cái)年中，華為的銷售收入首次超過100億美元，其中，65%的收入來自海外市場(chǎng)。在接下來的2007財(cái)年，華為再次超越了自己，海外市場(chǎng)銷售額達(dá)到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地區(qū)，在海外設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個(gè)研究所和31個(gè)培訓(xùn)中心。3 靜思篤行 持中秉正 3

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 用戰(zhàn)略選擇的方法對(duì)華為進(jìn)行戰(zhàn)略分析

一、swot分析

優(yōu)勢(shì)-s 劣勢(shì)-w

1、業(yè)務(wù)排名

1、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人色彩濃重

2、財(cái)力相對(duì)較弱

3、歷史影響：

2、技術(shù)實(shí)力 處于創(chuàng)新不足環(huán)境下的中國

3、成本優(yōu)勢(shì)

4、低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形

4、優(yōu)質(zhì)服務(wù) 象領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀

5、機(jī)會(huì)-o SO戰(zhàn)略： WO戰(zhàn)略

1、通信業(yè)的快速發(fā)展1.將人員向有潛力的市場(chǎng)調(diào)

1、成為世界級(jí)通信制造業(yè) 給華為帶來了發(fā)展機(jī)遇 配．

2、創(chuàng)新并推出更多擁有自主

2、外國電信巨頭還未2.知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備 培養(yǎng)客戶和市場(chǎng)，努力培形成3G網(wǎng)絡(luò)的壟斷局養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員3、3、實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的最佳面 采用有效的方式培養(yǎng)海外銷

整合和配置售渠4．充分利用全球市場(chǎng)的發(fā)展勢(shì)頭，利用自己先進(jìn) 的技術(shù)走出去威脅-T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略

1、跨國公司之間的競(jìng)

1、提高設(shè)備技術(shù)含量和服務(wù)

1、裁除不合格員工 爭(zhēng)越來越激烈 水平，吸引對(duì)服務(wù)質(zhì)量要求較

2、加強(qiáng)與國外機(jī)構(gòu)的溝通，高的經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)的用戶

2、移動(dòng)業(yè)務(wù)資費(fèi)降低 提高知名度

2、加強(qiáng)與政府相關(guān)部門合3、貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

3、加強(qiáng)與國外企業(yè)合作生作，充分利用政治帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 3．用技術(shù)、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)

4、國內(nèi)電信市場(chǎng)的開

4、進(jìn)行跨國合作了解進(jìn)入國外市場(chǎng)的體 放 制環(huán)境二，分析

通過對(duì)華為國際化戰(zhàn)略swot的分析，我發(fā)現(xiàn)華為雖然在較短的時(shí)間內(nèi)取得了驕人的成績(jī)，但是也存在著不少問題。我個(gè)人比較傾向的是，華為存在五大問 4 靜思篤行 持中秉正 4

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 題：一是外部環(huán)境問題，中國在近代一直處于創(chuàng)新不足的狀態(tài)下，在這樣一個(gè)創(chuàng)新不佳的國度，華為很難取得國際客戶的認(rèn)可：二是公關(guān)宣傳問題，在中國華為一直保持著低調(diào)的態(tài)度，與跨國企業(yè)海爾相比，知名度很遜色了。第三，國際市場(chǎng)二線作戰(zhàn)的資源配置問題。第四，如何建立國際品牌。第五，如何建立國際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與營(yíng)銷人才的培養(yǎng)。解決：要解決以上問題，可以從這兩個(gè)方面下手。一是，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)，廣招創(chuàng)新型人才，加快產(chǎn)品的更新速度，提高產(chǎn)品的科技含量，逐步改變外國企業(yè)對(duì)中國品牌的看法，提升中國品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。二是，積極做好公關(guān)宣傳工作，例如，積極參與公益事業(yè)，實(shí)施品牌推廣活動(dòng)等。三是，對(duì)于資源配置問題，我認(rèn)為解決的辦法就是在保持國內(nèi)資源的配置的同時(shí)，國際市場(chǎng)就地取材。要在海外設(shè)立完善的機(jī)構(gòu)，以此為窗口，為進(jìn)出口貿(mào)易服務(wù)。就地生產(chǎn)產(chǎn)品，提供技術(shù)和服務(wù)以及人才。這樣的本土化既有利于國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的保持，又有利于國外市場(chǎng)的開拓。四是，對(duì)于品牌的問題，我認(rèn)為隨著華為在國際市場(chǎng)上的實(shí)力日益增強(qiáng)，國際品牌開始將其作為勁敵，與之合作就會(huì)變得困難。解決這個(gè)問題我覺得主要有兩個(gè)辦法。其一，學(xué)習(xí)海爾的安營(yíng)扎寨模式。就是在海外直接建立和推廣自己的品牌，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。其二，就是聯(lián)合國際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力同樣薄弱的企業(yè)共同對(duì)抗大的品牌。五是，對(duì)于營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和人才的問題，開始的時(shí)候華為打算利用國內(nèi)的銷售隊(duì)伍，希望將國內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)延伸到更大的市場(chǎng)領(lǐng)域。但實(shí)踐證明，這在發(fā)達(dá)國家是行不通的。我認(rèn)為華為要從根本上解決這個(gè)問題，就需要擴(kuò)大海外投資，實(shí)現(xiàn)國際化，利用國際營(yíng)銷人才和創(chuàng)建國際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。總結(jié) 下面我就我對(duì)華為的國際化戰(zhàn)略及運(yùn)用的swot分析進(jìn)行總結(jié)。第一方面：我覺得華為在國際化這條路上是走得很成功的，他采取的是“先易后難”的策略。這種策略可以說是穩(wěn)中求勝，華為先以亞非拉國家為突破口，打開國際化的局面，形象的說這種“農(nóng)村包圍城市”的國際營(yíng)銷戰(zhàn)略使華為大獲成功！而同樣是跨國企業(yè)的海爾集團(tuán)采取的策略跟華為卻有截然不同的方面，海爾采取的是“先難后易”的策略。海爾首先選擇的目標(biāo)市場(chǎng)是在國際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上份量極重的發(fā)達(dá)國家和地區(qū)．在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國家的廣大市場(chǎng)．建立起海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)。從短期來看，向第三世界國家出口產(chǎn)品可以使海爾迅速創(chuàng)立品牌；并且在廣大發(fā)展中國家的市場(chǎng)上占有較大的份額：然而．從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看．不利于樹立海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的品牌形象。所以我覺得在國際化方面華為是比海爾更出色的！第二方面：對(duì)于在上面提到的華為存在的問題，例如資源配置問題等！雖然前面也分析了解決方案！但我覺得還應(yīng)從提高管理國際化水平來解決深層次問題！華為前期的管理帶有濃重的個(gè)人色彩，這種管理模式一定程度上阻礙了華為 5 靜思篤行 持中秉正 5

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 的發(fā)展，后期隨著國際化的發(fā)展，華為建立了與國際接軌的IT管理體系。但我覺得要樹立企業(yè)的國際化形象，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，還必須深化和變革管理體系！例如，在人力資源管理、財(cái)務(wù)管理方面加強(qiáng)與國際其他企業(yè)之間的合作。也就是說在管理的各方面與國際接軌。第三方面：華為作為一家非上市公司，與其他上市公司相比在融資方面有缺陷之處。尤其是走國際化之路如何建立資本國際化是一個(gè)值得思考的問題。華為目前的做法是向外國大企業(yè)出讓股份，從而建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系！我個(gè)人認(rèn)為，這種方法短期內(nèi)會(huì)很有效，但長(zhǎng)期來看公司的資本安全是值得商榷的，所以華為應(yīng)該完善資本國際化體系！例如，上市融資，公式可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間上市面向社會(huì)發(fā)行股票，以擴(kuò)大公司融資的渠道。結(jié)語 對(duì)華為的國際化戰(zhàn)略分析，我是按課本上的知識(shí)點(diǎn)順序分析的，即為什么走 國際化戰(zhàn)略，如何走國際化戰(zhàn)略，走國際化戰(zhàn)略的成就。隨后通過swot分析，得出四個(gè)戰(zhàn)略，即SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略，四種戰(zhàn)略表明華為走國際化戰(zhàn)略是明智選擇！而我重點(diǎn)分析的是華為在國際化戰(zhàn)略背后存在的問題，提出我個(gè)人真實(shí)的想法和相應(yīng)的解決方案。由于能力有限，可能有些看法有不恰當(dāng)之處，還請(qǐng)老師原諒！參考文獻(xiàn)：

1、黃旭，《戰(zhàn)略管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2011,2

2、王德中.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 ,2002

Huawei internationalization strategy case analysis

Wan qiang wen Abstract :In recent years, the economic globalization make more and more multinational business enterprise on road.Huawei in multinational business road, through effective strategy, has achieved great success.This paper aims to discuss the internationalization strategies huawei, with swot analysis, to summarize the experience of international road huawei, and puts forward problems and countermeasures.6 靜思篤行 持中秉正 6

江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析

Key words :Huawei technology Co., LTD.;Internationalization strategy;Swot analysis 7 靜思篤行 持中秉正 7

第五篇：華為案例分析

行 業(yè) 季 度 分 析 報(bào) 告 通信設(shè)備制造業(yè)（2012 年 2 季 度）要點(diǎn)提示

2012 年 2 季度，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇動(dòng)能依然不 足，工業(yè)生產(chǎn)反彈受挫，貿(mào)易走弱，消費(fèi)低 迷，各主要 經(jīng)濟(jì)體增速明顯放緩。我國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行總體平穩(wěn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展 穩(wěn)中有進(jìn)?？傮w平穩(wěn)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境保證了我國通信設(shè) 備制造業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)銷、出口繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)相對(duì)較好，因此上半年通信設(shè)備制造業(yè)對(duì)外 依存度總體呈下降趨勢(shì)，但目前外需對(duì)通信設(shè)備制造業(yè) 增長(zhǎng)的拉動(dòng)力仍然大于內(nèi)需。

2012年2季度，通信設(shè)備行業(yè)相關(guān)新政策主要有三個(gè)方面：第一，為加快建設(shè)寬 帶、融合、安全、泛在的下一代國家信息基礎(chǔ)設(shè)施，促 進(jìn)寬帶建設(shè)與發(fā)展，工信部發(fā)布《關(guān) 于實(shí)施寬帶普及提速工程的意見》；第二，《通信業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》作為“十二五”期間我國通信發(fā)展的指導(dǎo)性文件正式出臺(tái)；第三，為了大力推進(jìn)信息化發(fā)展，切實(shí)保 障信息安 全，國務(wù)院制定了《關(guān)于大力推進(jìn)信息化發(fā)展和切實(shí)保障信息安全的若干意 見》，并已在國務(wù)院常務(wù)會(huì)議上討論通過。

2012 年 2 季度，通信設(shè)備、計(jì)算機(jī)及其他電子設(shè) 備制造業(yè)景氣指數(shù)較上個(gè)季度有所上 升，繼續(xù)保持在樂 觀良好的發(fā)展區(qū)間。上半年，通信設(shè)備制造業(yè)投資繼續(xù)保 持快速增長(zhǎng)，但產(chǎn)銷增速均有所放緩：行業(yè)增加值增速 較上年同期下降了 2.1 個(gè)百分點(diǎn)，工業(yè)銷售產(chǎn) 值增速較 上年同期下降 3.5 個(gè)百分點(diǎn)。目前通信設(shè)備制造業(yè)形勢(shì)依然良好，上半年 行業(yè)出口交貨值增速較上年同期提 高了 8.33 個(gè)百分點(diǎn)。價(jià)格方面，2 季度通信設(shè)備價(jià) 格與 上季度相比有所反彈。

從經(jīng)濟(jì)效益情況來看，上半年，通信設(shè)備制造業(yè)盈利能力和償債能力不及上年同期，具 體來看，盡管行業(yè)收入實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，但利潤(rùn)表現(xiàn)為負(fù)增長(zhǎng)，主要利潤(rùn)率也均低于上年同期； 行業(yè)長(zhǎng)期、短期償債能 力均有所下降，企業(yè)虧損程度也有所加深。盡管如此，通 信設(shè)備 制造業(yè)營(yíng)運(yùn)能力上半年表現(xiàn)相對(duì)較好，應(yīng)收賬款 回收速度比上年同期有所加快，產(chǎn)成品 庫存壓力也略有 減輕。此外，行業(yè)內(nèi)企業(yè)目前仍保持了較好的成長(zhǎng)能力。

展望下半年，全球經(jīng)濟(jì)繼續(xù)緩慢復(fù)蘇，通信設(shè)備外需恢復(fù) 力度依舊較為疲弱，出口仍面 臨較大壓力。目前，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度仍處在相對(duì)較快的水平上，后期通信設(shè)備制造 業(yè)內(nèi) 1需比重或?qū)⑦M(jìn)一步提升。下半年，運(yùn)營(yíng)商資本開支 將明顯加大，通信設(shè)備行業(yè)預(yù)計(jì)將與往年一樣有較好表 現(xiàn)。傳輸設(shè)備方面，我國“寬帶中國”戰(zhàn)略將邁入實(shí)質(zhì)性階 段，借助國家寬帶戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)商掀起的新一輪建網(wǎng)熱潮，通信傳輸網(wǎng)絡(luò)將迎來大規(guī)模擴(kuò)容，而光通信設(shè)備將發(fā)揮帶 頭增長(zhǎng)的作用。終端方面，目前我國 3G 用戶滲透率已經(jīng) 達(dá)到 15%的發(fā)展拐點(diǎn)，未來 3G 用戶將加速增長(zhǎng)并有效帶 動(dòng) 3G 終端銷售實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。此外，移動(dòng)終端設(shè)備的智 能化趨勢(shì)愈發(fā)明顯，未來 3G 手機(jī)和智能手機(jī)份額將進(jìn)一 步提高。

數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì)局，國研網(wǎng)行業(yè) 研究部加工整理 2012 年 2 季度，全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來看，復(fù)蘇動(dòng)能依然不 足，復(fù)蘇態(tài)勢(shì)再度轉(zhuǎn)弱。世界工業(yè)生產(chǎn)反彈受挫，貿(mào)易繼 續(xù)消費(fèi)走弱，消費(fèi)趨向低迷，就業(yè)市場(chǎng)復(fù)蘇遭遇挫折，大宗商 品需求下降、價(jià)格下跌，金融市場(chǎng)動(dòng)蕩不安，各主要經(jīng)濟(jì) 體經(jīng)濟(jì)增速普遍明顯放緩，且不確定性進(jìn)一步增加。

國經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)一步下滑。美國商務(wù)部 2012 年 7 月 27 日 宣布，美國 2012 年 2 季度 GDP 創(chuàng)下增長(zhǎng)率為 1.5初值，自 2011 年 3 季度以來最低，預(yù)期為增長(zhǎng) 1.3，前值為增 長(zhǎng) 2.0。2 季度美國通貨膨脹保持得相對(duì)穩(wěn)定。作為美聯(lián) 儲(chǔ)衡量通脹的重要指標(biāo)，個(gè)人消費(fèi)開支價(jià)格指數(shù)增長(zhǎng) 0.7，增幅是 2010 年 2 季度以來最低的。不計(jì)食品和能 源價(jià)格的消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)下降至 1.8，前值為 2.4。

歐洲央行行長(zhǎng)德拉吉 7 月 5 日表示，歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步下行的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)顯現(xiàn)，并且 2 季度各 種跡象表明歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)疲軟，并且不確定性增加。

盟統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2012 年 6 月歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)景氣指數(shù)從 5 月的 90.5 下滑到了 89.9，略超經(jīng)濟(jì)學(xué)家 7國研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國通信設(shè)備制造業(yè)分析報(bào)告 發(fā)展環(huán)境分析 6 6 預(yù)期的 88.8； 月份消費(fèi)者信心指數(shù)從 5 月的-19.3 下滑 到了-19.8； 月份工業(yè)信心指數(shù)從5 月的-11.4 降到了-

而持續(xù)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及各國的財(cái)政緊縮政策致使歐 元區(qū) 6 月份失業(yè)率達(dá)到 11.2，是 1995 年有紀(jì)錄以來最

日本經(jīng)濟(jì)維持正增長(zhǎng)。日本 8 家民間智庫對(duì) 2012 年 2 季度日本國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)全部出 爐。平均預(yù)測(cè)值顯示，受東日本大地震重建需求等帶動(dòng)，剔除物價(jià)變動(dòng)因素后的實(shí)際 GDP 環(huán)比增長(zhǎng) 0.6，換算成 年率為增長(zhǎng) 2.2，連續(xù) 4 個(gè)季度維持正增長(zhǎng)，但增幅則比 上季度的年率 4.7大幅下降。圖 1 2010 年 2 季度-201

2歐元區(qū)、日本季度 GDP 環(huán)比增長(zhǎng)趨勢(shì) 數(shù)

歐盟統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)庫、據(jù)來源：美國商務(wù)部經(jīng)濟(jì)分析局、本內(nèi)閣府?dāng)?shù)據(jù)庫，國研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 2012 年上 半年，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇再度轉(zhuǎn)弱，受此影響，通信設(shè)備行業(yè) 出口雖保持較快增長(zhǎng)，但增速較上季度有所回落。上半年 通信設(shè)備行業(yè)實(shí)現(xiàn)出口交貨值 2980.33 億元，同比增長(zhǎng) 20.1，高出電子信息制造業(yè)平均水平10.5 個(gè)百分點(diǎn)，但 比 1 季度增速回落 4 個(gè)百分點(diǎn)。圖 2 2008-2012 年同期（上半年）通信設(shè)備制造業(yè)出口交貨值比較 8國研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國通信設(shè)備制造業(yè)分析報(bào)告 發(fā)展環(huán)境分 析 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì)局，國研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 1.2.2 我國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行穩(wěn)中有進(jìn) 國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行總體平穩(wěn)，經(jīng) 濟(jì)發(fā)展穩(wěn)中有進(jìn)。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局初步測(cè)算，上半年國內(nèi) 生產(chǎn)總值 227098 億元，按可比價(jià)格計(jì)算，同比增長(zhǎng) 7.8。其中，1 季度增長(zhǎng) 8.1，2 季度增長(zhǎng) 7.6。分產(chǎn)業(yè) 看，第一產(chǎn)業(yè)增加值 17471 億元，同比增長(zhǎng) 4.3；第二產(chǎn) 業(yè)增加值 110950億元，增長(zhǎng) 8.3；第三產(chǎn)業(yè)增加值 98677 億元，增長(zhǎng) 7.7。從環(huán)比看，2 季度國內(nèi)生產(chǎn)總值

圖 3 2009 年 2 季度-2012 年 2 季度中國累計(jì) GDP 同比增長(zhǎng)趨勢(shì) 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì)局，國研網(wǎng)行業(yè) 研究部加工整理 9國研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國通信設(shè)備制 造業(yè)分析報(bào)告

發(fā)展環(huán)境分析 市場(chǎng)銷售平穩(wěn)增長(zhǎng)，固定資 產(chǎn)投資穩(wěn)定增長(zhǎng)，進(jìn)出口小幅增長(zhǎng)。上半年，社會(huì)消費(fèi)品 零售總額 98222 億元，同比名義增長(zhǎng) 14.4（扣除價(jià)格因，增速比 1 季度回落 0.4 個(gè)百分點(diǎn)，比上年同期回落 2.4 個(gè)百分點(diǎn)。其中，汽車類增長(zhǎng)

9.1。上半年，固定資產(chǎn)投資（不含農(nóng)戶）150710 億元，除價(jià)格因素實(shí)際增長(zhǎng) 18.0）同比名義增長(zhǎng) 20.4，增速比 1 季度回落 0.5 個(gè)百分點(diǎn)，比上年同期回落 5.2 個(gè)百分 點(diǎn)。上半年，進(jìn)出口總額 18398.4億美元，同比增長(zhǎng)

比 增速 1 季度加快 0.8 個(gè)百分點(diǎn)，比上年同期回落 17.8 個(gè)百分點(diǎn)。其中，出口 9543.8 億美元，增長(zhǎng) 9.2； 進(jìn)口 8854.6 億美元，增長(zhǎng) 6.7。進(jìn)出口相抵，順差 689.2

圖 4 2009 年 6 月-2012 年 6 月工業(yè)生產(chǎn)以及投

出口需求同比增長(zhǎng)趨勢(shì) 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì) 局，國研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 居民消費(fèi)價(jià)格漲幅繼續(xù) 回落，工業(yè)生產(chǎn)者價(jià)格同比下降。上半年，居民消費(fèi)價(jià)格 同比上漲 3.3，漲幅比 1 季度回落 0.5 個(gè)百分點(diǎn)，比上年 同期回落 2.1 個(gè)百分點(diǎn)。其中，城市上漲 3.3，農(nóng)村上漲 3.3。分類別看，食品同比上漲 6.9，煙酒及用品上漲 3.5，衣著上漲 3.5，家庭設(shè)備用品及維修服務(wù)上漲 2.2，醫(yī)療保健和個(gè)人用品上漲 2.4，娛樂教育文化用品及服務(wù) 上漲 0.2，居住上漲 1.8，交通和通信同比持平。

年，工業(yè)生產(chǎn)者出廠價(jià)格同比下降 0.6，1 季度和上年同 期分別為上漲 0.1和 7.0。上半年，工業(yè)生產(chǎn)者購進(jìn)價(jià)格

圖 5 2011 年 6 月-2012 年 6 月 CPI 和 PPI 變化趨勢(shì) 10國研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國通信設(shè)備制造 業(yè)分析報(bào)告 發(fā)展環(huán)境分析 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì)局，國研 網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 城鄉(xiāng)居民收入較快增長(zhǎng)，農(nóng)村居 民收入增速快于城鎮(zhèn)。上半年，城鎮(zhèn)居民人均總收入 13679 元。其中，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入 12509 元，同比名義增長(zhǎng) 13.3；扣除價(jià)格因素實(shí)際增長(zhǎng) 9.7，增速比 上年同期加快 2.1 個(gè)百分點(diǎn)。上半年，農(nóng)村.