第一篇：中南大學人力資源管理試卷

人力資源會計在我國企業(yè)的應用意義與實施現(xiàn)狀及障礙 障礙：

1．人力資源相對于一般資源來說具有特殊性

人力資源具有思想、思維和情感，這是人力資源會計的優(yōu)點，也是它的缺點。從人員招聘、培訓等投資，到人員對企業(yè)做出貢獻，體現(xiàn)自己的價值，中間不可避免的穿插著工資的發(fā)放、權益的累積包括不間斷的離職，一直到最終的退休，這其中的每一個過程都有著會計核算上的非一致性、不確定性。例如，作為資源，應具有潛在的收益性，而那些學歷很高，水平很高，但在企業(yè)消極怠工，不能把自己的知識轉化為勞動生產率的人力，能否作為人力資源來反映？另一個無法解決的難題是人員本身是否愿意被當作資產來被核算，這是否會影響到員工的積極性，甚至產生社會的不穩(wěn)定，這些都是人力資源會計在推行過程中應該考慮到的難題。

2．人力資源會計的核算具有特殊性

人力資源的可計量性體現(xiàn)在人力資源成本的可計量性以及人力資源價值的可計量性上。對于人力資源會計的計量問題，我國先后提出了諸如貨幣性計量方法、非貨幣性計量方法等多種人力資源的價值計量模式。當前我國企業(yè)常用的一些貨幣性計量方法是“工資報酬折現(xiàn)法”，然而具體計量模式中的方法尚需調整和改進。應該說迄今為止無論是國際還是國內的會計理論研究者對人力資源會計計量模式問題并沒有達成共識。而且，由于人力資源具有明顯的差異性以至于企業(yè)很難把握個案的特殊性。3．人力資源會計管理模式具有特殊性

從20世紀80年代以后開始，我國會計學者從未停止過人力資源會計理論研究，但大都停留在人力資源價值和成本計量方面，對具有中國特色的人力資源會計理論體系的構建缺乏整體的把握。由于缺乏會計規(guī)范的理論體系的指導，導致了我國人力資源會計管理在實務中缺乏整體的戰(zhàn)略性和可操作性。

實施現(xiàn)狀：1.在實施人力資源會計的企業(yè)中，很多企業(yè)只對自身現(xiàn)有的人力資源進行價值確認，對有關人力資源的投資進行簡單劃分等等，至于如何運用人力資源會計來對企業(yè)的未來人力資源進行預測與決策都未作進一步嘗試2.許多企業(yè)在實行人力資源會計過程中，對人力資源會計能否真實的反映本企業(yè)人力資源的實際價值運動產生質疑3.有些企業(yè)在進行人力資源會計核算中，常常會遇到某些科目的核算方法與傳統(tǒng)會計相抵觸，甚至會產生重復計算。應用意義：人力資源會計除了能為企業(yè)管理者、外部投資人、債權人、政府主管機構和公眾提供有關信息外，還具有以下作用1.能夠正確反映企業(yè)的本期收益。人力資源會計將企業(yè)的人力資源作為企業(yè)的一種資產，進行專門成本核算與使用效果的確認，并在企業(yè)報表中反映，似的報表數(shù)能夠更為真實的反映企業(yè)的實際收益。2.能夠保護企業(yè)的人力資源。運用人力資源會計，可以鼓勵企業(yè)管理者保護企業(yè)的人力資源，又可以為他們提供在管理上保護其人力資源的科學的評價方法。3.有利于充分有效的使用人力資源，調動員工工作積極性4.有利于企業(yè)制定科學合理的人力資源管理決策5.有利于國家進行宏觀調控。通過人力資源管理會計所提供的信息，政府機構可通過宏觀調控手段鼓勵企業(yè)重視人力資源的開發(fā)，維護和利用，確定人力資源的投資方向，引導人力資源的合理流動6.有利于合理分配利潤。人力資源會計所提供的人力資源成本、價值信息為合理分配利潤奠定了基礎。

論述平衡計分卡的應用原理、作用及在企業(yè)應用的基本思路 企業(yè)應用的基本思路（不太確定）：

戰(zhàn)略執(zhí)行體系建立的總體思路是以年度經(jīng)營目標為起點、以計劃預算管理為核心、以績效考核回報為終點來進行，在具體操作方法上，需要用年度平衡計分卡來明確戰(zhàn)略目標和控制執(zhí)行過程，用分級平衡計分卡來分解戰(zhàn)略目標和制定計劃預算，最后將平衡計分卡分解落實到個人，最終形成內部協(xié)調一致的指標體系。

“5步二十法”戰(zhàn)略執(zhí)行體系是南方現(xiàn)代咨詢公司的原創(chuàng)方法，是對以上總體思路的明確化和流程化，每步四法，五步共計二十法，是一套簡單而細致的指導企業(yè)構建戰(zhàn)略執(zhí)行體系的流程，其每一步要達到的主要管理目的如下：

第一步確立經(jīng)營目標，用平衡計分卡對戰(zhàn)略目標進行明確和對戰(zhàn)略行動的進行梳理，讓企業(yè)各級管理者能明確理解戰(zhàn)略執(zhí)行的要求，在源頭上確保戰(zhàn)略的執(zhí)行力。

第二步制定計劃預算，旨在建立有效的計劃預算過程，通過合理、有效的目標分解，讓計劃支持目標實現(xiàn)，讓預算支持計劃執(zhí)行，同時讓企業(yè)各部門在目標上達成協(xié)調一致的局面以降低內耗。

第三步落實業(yè)績責任，將建立戰(zhàn)略執(zhí)行的“力量調節(jié)”功能，通過機制設計解決員工努力工作的態(tài)度問題，通過績效計劃設計解決員工工作重點的明確問題，以匯聚和激發(fā)每個人的能量。

第四步控制執(zhí)行過程，將建立戰(zhàn)略執(zhí)行的績效匯報和業(yè)績審議制度，通過雙循環(huán)的戰(zhàn)略性與戰(zhàn)術性經(jīng)營控制以有效掌控企業(yè)的經(jīng)營，修煉速度、反應和靈活性的管理內功。

第五步貫徹績效回報，將啟動業(yè)績評估與績效兌現(xiàn)機制，通過科學合理的分配方案，以形成企業(yè)與員工持續(xù)雙贏的游戲規(guī)則，推動企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展。

企業(yè)可以通過“5步二十法”的學習和練習，建立屬于“自己的”戰(zhàn)略執(zhí)行體系，并通過年復一年的流程循環(huán)不斷提高管理技能，為可持續(xù)發(fā)展打下扎實的基礎。

作用：

???平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用： ???

1、外部衡量和內部衡量之間的平衡

???平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內部，將以往只看內部結果，擴展到既著結果同時還注意企業(yè)內部流程及企業(yè)的學習和成長這種企業(yè)的無形資產。平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學習成長視為將知識轉化為發(fā)展動力的一個必要渠道。???

2、所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡

??? 企業(yè)應當清楚其所追求的成果和產生這些成果的原因。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時結合了指標間相關性。

???

3、強調定量衡量和強調定性衡量之間的平衡

??? 定量指標所具有的特點是較準確，具有內在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應用的一個主要原因。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預測”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導致基于過去對未來所做的預測其實際意義趨于遞減。而定性指標由于其具有相當?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內部無法獲得的，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應用中受到的重視不如定量指標。但這并不影響定性指標的相關性、可靠性，而這兩個性質正是我們業(yè)績評價中所需要的。平衡計分卡正是借由引人定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的實際應用價值。???

4、短期目標和長期目標之間的平衡

??? 一個騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠一些。在先進的導航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時有充足的時間處理。同樣的道理也適用于企業(yè)。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目標（如顧客滿意度、員工訓練成本與次數(shù)），相應的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標。平衡計分卡則正是根據(jù)這一情況的而設計的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。

應用原理 不確定是什么

第二篇：人力資源管理試卷

人力資源管理試卷

一、單項選擇題（每題1分，共15分）

1.現(xiàn)代人力資源管理中，“以人為本”的理念是指（B）A.把人當成“上帝”，一切都服從、服務于“上帝” B.把人當成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的要素 C.堅持群眾路線，尊重群眾意見

D.關心員工生活，提高員工物質文化生活水平

2.“深入工作現(xiàn)場，能比較全面地了解工作情況”是以下哪種工作分析法的優(yōu)點（B）A.寫實法 B.觀察法 C.問卷法 D.參與法

3.由于人力資源管理正在向著戰(zhàn)略性的方向發(fā)展，在人力資源管理領域中發(fā)展最為 迅速的是（A）

A.人力資源規(guī)劃 B.人力資源成本管理 C.人力資源開發(fā) D.人力資源績效管理

4.對組織內部人力資源供給的預測，常用的方法有：馬爾可夫分析法、檔案資料分 析法和（B）

A.趨勢分析法 B.管理者繼任模型 C.德爾菲法 D.回歸預測法

5.某公司今年離職人員數(shù)為30，而今年在職人員的平均數(shù)為150，那么，該公司的人員變動率是（A）

A.20% B.10% C.15% D.25% 6.我國組織目前面臨的一個重大問題是（A）A.人力資源過剩 B.人力資源浪費 C.人力資源不足 D.人力資源管理不當

7.當職位空缺有許多種，而且在某一特定地區(qū)內又有足夠的求職者的情況下，應該使用以下哪種招募形式（B）

A.報紙 B.廣播電視 C.雜志 D.招募現(xiàn)場的宣傳資料

8.在人員甄選活動中，對一個人所學知識和技能的基本檢測稱之為（C）A.能力測試 B.人格測試 C.成就測試 D.興趣測試

9.在人力資源規(guī)劃中，為了保持組織在中、長期內可能產生的職位空缺而制定的人 力資源規(guī)劃稱為（D）

A.人力分配規(guī)劃 B.調配規(guī)劃 C.晉升規(guī)劃 D.招聘規(guī)劃

10.世界上第一個興趣測驗量表是（A）A.斯特朗男性職業(yè)興趣量表 B.比奈－西蒙量表 C.庫德職業(yè)興趣測驗 D.愛德華個性偏好量表

11.用輕的秤砣冒充重的秤砣會造成（B）A.隨機誤差 B.系統(tǒng)誤差 C.信度變化 D.效度升高

12.下圖反映的是（C）A.信度高效度高 B.信度高效度低 C.信度低效度低 D.信度低效度高

13.考核績效中最簡單也最常用的工具是（A）

A.圖表評定法 B.交替排序法 C.配對比較法 D.強制分布法

14.360度考核所面臨的最大難題是（A）A.信度 B.效度 C.可接受度 D.完備性

15.失業(yè)保險所屬的員工福利類型是（B）A.企業(yè)福利 B.法定福利 C.生活福利 D.有償假期

二、多項選擇題（每題兩分，共計20分）

1.現(xiàn)代人力資源管理不僅強調通過制度進行管理，更重要的是通過（ABCE）進行管理 A.文化 B.方法 C.思想 D.政策 E.技術

2.下面的表述中哪些是人力資源規(guī)劃的作用（ACDE）A.人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分

B.人力資源規(guī)劃是組織適應靜態(tài)發(fā)展需要的重要條件

C.人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù) D.人力資源規(guī)劃有利于控制人工成本 E.人力資源規(guī)劃有利于調動員工的積極性

3.選拔性測評的特點有（ABE）A.強調區(qū)分性 B.強調客觀性 C.帶有調查性 D.具有概括性 E.結果可以是分數(shù)也可以是等級

4.影響組織中員工福利的因素很多，除政府的政策法規(guī)及醫(yī)療費的增加外，還有

（ABCDE）A.社會的物價水平B.勞動市場的狀況 C.人員保護的必要 D.競爭對手的福利狀況 E.企業(yè)的經(jīng)濟實力

5.員工業(yè)余自學主要指員工利用業(yè)余時間參加的（ABDE）A.自費學歷教育 B.自費進修 C.外派培訓

D.自費培訓 E.自費職業(yè)資格或技術等級考試

6．人力資源和其他資源不同，它主要具有以下特征：（AD）。A．社會性 B．共享性 C．可測量性

D．能動性 E．可開發(fā)性

7．媒體廣告招聘的優(yōu)點有(ABC)。

A．信息傳播范圍廣

B．應聘人員數(shù)量大 C．組織的選擇余地大

D．招聘時間較長 E．廣告費用較高

8．績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即（ABCD）。

A．激勵

B．技能 C．環(huán)境 D．機會 E．過程

9．同一企業(yè)內部不同員工薪酬水平不同，是由于（ABCE）因素的影響。A．員工的績效 B．員工的崗位 C．員工的能力 D．工會的力量 E．員工的工齡

10．評價中心法主要用來招聘管理人員，常用的方式主要有（ABC）。

A．公文處理 B．無領導小組討論 C．角色扮演

D．智力測驗 E．性向測驗

三、名詞解釋（每題5分，共計20分）1.人力資源成本：

是一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

2.薪酬調查：

就是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調查，以提供關于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。

3.案例分析法：

是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學員分析問題和解決問題能力的一種方法。

4．人力資源管理：

就是對人力這一資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理，以實現(xiàn)組織的目標。

三、簡答題（每題6分，共計24分）

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點？ 答：人力資源作為國民經(jīng)濟資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點：（1）不可剝奪性。（2）時代性。（3）時效性。（4）生物性。（5）能動性。（6）再生性。（7）增值性。

2、簡述一個良好的績效計劃的內容。

答：通常，一個良好的績效計劃應該包括以下的內容：（1）員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？（2）達到目標的結果是怎樣的？期限有何安排？（3）如何評價這些結果是好是壞？（4）如何收集員工工作結果的信息？

3、簡述馬斯洛的需要層次理論的主要內容。

答：這是由心理學家馬斯洛提出的動機理論。該理論認為，人的需要可以分為五個層次：（１）生理需要----維持人類生存所必需的身體需要；（２）安全需要----保證身心免受傷害;（３）歸屬和愛的需要----包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要；

（４）尊重的需要----包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要；

（５）自我實現(xiàn)的需要-----包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。

4、工作分析的作用和意義是什么？

答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點：

（1）有效地進行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學化的基礎。

（2）進行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。（3）進行工作分析，使組織中每個人職責分明，分工明確從而提高工作效率。

五、論述題

論述績效考核中可能出現(xiàn)的問題及避免方法。（10分）答：1.績效考核的過程中通常會出現(xiàn)下列一些問題：（1）工作績效考核標準不明確。（2）暈輪效應。（3）居中趨勢。

（4）偏松或偏緊傾向。（5）評價者的個人偏見。（6）員工過去的績效狀況。

2.要盡量避免這些問題，可以注意以下幾點：

首先，要弄清楚在績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免；

其次，要根據(jù)需要正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺點，可以考慮幾種工具的綜合使用；

再次，要慎重挑選考核者并對考核者進行相關培訓，比如要挑選正直、公正的考核者，同時要對考核者如何避免暈輪效應、居中趨勢以及偏松偏緊傾向進行培訓。

最后，要排除一些外部因素對績效評價的影響，比如時間約束的強度、員工流動率的高低等。

六、案例分析題（共11分）

通達公司員工的績效考評

通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。

公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。

考評的內容主要包含3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。

對中層干部的考評完成之后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單排序。

試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)？（5分）（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？（6分）答：分析要點：

4（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務調整提供依據(jù)；為員工培訓提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會；能幫助和促進員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。

（2）存在的問題及改進辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。②考評指標缺乏科學性，太籠統(tǒng)。需要進一步細化，加以量化。③考評人員單一?？荚u小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。

第三篇：中南大學《人力資源管理》課程試題及參考答案[小編推薦]

中南大學《人力資源管理》課程試題及參考答案

一、名詞解釋

1.工作生活質量 2.人力資源規(guī)劃 3.工作說明書 4.360度評估 5.職業(yè)生涯管理

二、簡答題

1.在當前全球競爭的背景下，企業(yè)如何通過人力資源管理獲取競爭優(yōu)勢？ 2.如何保證面試的質量？ 3.如何進行培訓需求分析？

4.為提高績效考核的效果，如何進行績效面談？ 5.企業(yè)為什么有必要進行員工職業(yè)生涯管理？ 6.如何衡量企業(yè)支付能力？

三、論述題

比較現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的異同，結合你所熟悉的企業(yè)的實際，你認為中國的大多數(shù)企業(yè)是處在人力資源管理階段還是停留在人事管理階段？為什么？

四、案例分析

上海一家外企招聘人才，一個在西北的大學畢業(yè)生前往應聘。招聘經(jīng)理問：為何來應聘？ 答：為企業(yè)貢獻自己的聰明才智。

問：假話，你對本企業(yè)一無所知，毫無感情，何談做貢獻？ 答：實現(xiàn)個人價值，干一翻事業(yè)。

問：假。干事業(yè)應到你的家鄉(xiāng)，上海人生地不熟，你干事業(yè)給誰看？ 答：為了賺錢。問：這才是真話。請問：（1）該招聘經(jīng)理犯了什么錯誤？（2）通過此案例，你對招聘人員的素質的重要性有何認識？

參考答案：

一、名詞解釋

1.工作生活質量 指在工作中員工所產生的心理與生理健康的感覺。具體而言，是指組織中的員工在參與決策、信息分享、工作環(huán)境和報酬以及工作壓力等與工作相關的諸多方面所感受到的滿意感。它是人力資源管理工作的重要衡量指標。

2．人力資源規(guī)劃

是根據(jù)組織戰(zhàn)略目標而制定的、是為使組織的戰(zhàn)略目標在人力資源保障與配置上得到有效支持而進行的有關人員使用方面的一種計劃活動。其內容包括人力資源總體規(guī)劃、人員補充計劃、人員使用計劃、人員提升和調動計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等。核心內容是預測人力資源需求與供給。

3．工作說明書 是工作分析的結果，具體說明在某一職位的員工必須具有那些最基本的條件、技能和知識，即說明在這種環(huán)境下完成該工作的人員所必須的個人特征

4．360度評估 是指在績效考核中，將所有與員工工作中所聯(lián)系的對象都作為主體（上級、同事、本人、客戶、下屬、協(xié)作部門）的一種方法。能夠全面反映員工的工作績效。

5．職業(yè)生涯管理

職業(yè)生涯管理分為個人職業(yè)生涯管理和企業(yè)職業(yè)生涯管理。個人職業(yè)生涯管理是以實現(xiàn)個人發(fā)展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發(fā)展目標的有效管理實現(xiàn)個人發(fā)展愿望。企業(yè)職業(yè)生涯管理以提高公司人力資源質量，發(fā)揮人力資源管理效率為目的，通過個人發(fā)展愿望與組織發(fā)展需求的結合實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。

二、簡答題

1．當前全球競爭的背景下，企業(yè)如何通過人力資源管理獲取競爭優(yōu)勢？

具體措施：（1）提供就業(yè)安全感：承諾不會因工作缺乏而被解雇。

有安全感的員工會忠誠，愿意為組織利益付出額外的努力。（2）招聘時的挑選：選擇合格員工，提高生產率，并向求職者發(fā)出信息：他加入的是一個精英組織，并對雇員的績效有高度期望。

（3）高工資：使流動較少發(fā)生（4）誘因基金：激勵績效

（5）雇員所有權：對組織戰(zhàn)略及其投資政策抱持長遠觀念

（6）信息分享：向員工提供有關企業(yè)運做、生產率、盈利等方面的信息，為員工提供正確評價他們自己的利益與公司的利益是怎樣關聯(lián)的信息，使員工看到自己與企業(yè)的利益一致性。

（7）參與和授權：鼓勵決策的分散化和在控制員工自己的工作過程中擴大員工的參與和授權。參與提高員工滿意度，又能提高生產率。

（8）團隊和工作再設計（9）培訓和技能開發(fā)

（10）象征性的平等主義：減少員工與管理層間的對立（11）內部晉升

（12）長期觀點：短期內解雇員工可能渡過難關，減少培訓也一樣，但長期并非如此。

2．如何保證面試的質量？

（1）確定主題（2）預定標準（3）設定好程序（4）主試人員挑選與培訓

3．如何進行培訓需求分析？

需求分析一般包括：組織分析、人員分析、任務分析。組織分析是指公司在經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及培訓結果的應用方面是否需要培訓?？紤]培訓發(fā)生的宏觀背景。人員分析是對培訓對象進行的分析，員工需要進行培訓往往產生于幾個方面：業(yè)績不良（知識或能力的不足、工作態(tài)度還是工作設計本身）、轉崗、新技術需要。首先判斷是哪方面的需要，確定原因和目的，選定人員并使其做好準備。任務分析是對培訓的內容進行分析，明確員工需要完成哪些方面的重要任務；為幫助其任務的完成，應當強調哪方面的知識、技能以及行為。4．為提高績效考核的效果，如何進行績效面談？

面談前

確保安靜私秘的環(huán)境，避免打擾；

減少物理障礙（主要是座位的安排上避免造成心理的差距加大甚至對立）；

事先安排計劃好，確保雙方時間上有保證；

面談雙方要保持精力充沛及敏銳。

面談中

與員工建立友好關系（開場白）；

設定具體的時間表（告訴他您將如何安排面談時間并征求他的意見）； 討論整個表格上的內容； 設立新的目標或修改已有的目標； 總結整體的表現(xiàn)

總結

以積極的態(tài)度結束；

確保員工理解評估的最后結果并沒有其他疑問； 簽字確認并提交表格。

5．企業(yè)為什么有必要進行員工職業(yè)生涯管理？

對企業(yè)，通過對員工職業(yè)生涯管理，企業(yè)能達到自身人力資源需求與員工職業(yè)生涯需求之間的平衡，創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的企業(yè)氛圍?？山档碗x職率，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，規(guī)劃企業(yè)宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業(yè)共同發(fā)展。為優(yōu)秀人才提供施展才華、實現(xiàn)自我的廣闊空間。

對員工，可以設定自己的人生目標，認識和開發(fā)自己的潛能，發(fā)揮自己的特長，實現(xiàn)人生價值，獲得自我實現(xiàn)需要的滿足。6．如何衡量企業(yè)支付能力？

用兩個指標衡量：① 銷貨對用人費比率：人工成本/銷售收入=員工平均薪資/人均銷貨額

基本原則：工資水平的增長不能高于銷售額的增長 ② 勞動分配率 = 用人費/附加價值=人工成本/利潤

如比值過大，則說明分配過多或有人員閑置，若過少，但用人費僅一般水準，4 則分配過少。理想狀態(tài)：人均薪資高于一般水準，但勞動分配率不致過高。

三、論述題 答題要點：

現(xiàn)代人力資源管理由傳統(tǒng)的人事管理發(fā)展而來，其基本職能未發(fā)生大的變化，但管理理念、其著眼點、手段及內容有了很大的不同。

（1）理念不同：人力資源管理將人作為一種資源，人事管理將人力作為一種成本。

（2）著眼點不同：人力資源管理著眼于未來，因此具有戰(zhàn)略性，防患于未然；人事管理著眼于現(xiàn)在，具有事后性和問題解決性，因此傳統(tǒng)的人事部門常被稱為“救火隊”。

（3）管理手段和規(guī)范性不同：人力資源管理更多科學化的管理，強調管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化以及管理手段的現(xiàn)代化，人事管理多是經(jīng)驗性的管理。

（4）內容不同：人力資源管理的內容更豐富，不僅包含與企業(yè)經(jīng)營目標相關的人力資源管理活動，同時關注員工自身的發(fā)展。

（5）定位不同：傳統(tǒng)的人事部門定位為一個職能部門，現(xiàn)代人力資源管理部門則作為一個智囊團和一個服務部門存在。

判斷企業(yè)是處于人事管理階段還是人力資源管理階段，主要看其是以人為中心，還是以事為中心；將人看作是資源還是成本；管理重在管人還是重在開發(fā)人等方面。我國大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在正在由傳統(tǒng)的人事管理階段過渡到人力資源管理階段。

四、案例分析

（1）所犯錯誤：當面對應聘者的回答進行評論

（2）招聘人員素質是保證招聘成功的關鍵，它關系到能不能招聘到企業(yè)所需的合適的人才。每一次招聘尤其是公開招聘其實是企業(yè)形象的一個展現(xiàn)，素質良好的招聘者才能保證企業(yè)的形象不受損害。

第四篇：人力資源管理試卷

一、單選題:08分，每題02分

1、把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式？（）A: 自我中心式、非理性化家族管理

B: 以人為中心、非理性化家族管理

C: 以人為中心、理性化團隊管理

D: 自我中心式、理性化團隊管理

2、根據(jù)勞動的復雜程度、繁重與精確程度和責任大小來劃分等級，根據(jù)等級規(guī)定工資標準。這是一種什么工資制度？（）A: 技術等級工資制

B: 職務等級工資制

C: 結構工資制

D: 多元化工資制度

3、失業(yè)保險基金的籌集主要有以下三個原則：（）、無償性原則、固定性原則。A: 自發(fā)原則

B: 強制性原則

C: 民主原則

D: 自愿原則

4、服裝廠規(guī)定縫紉車間工人每天加工完成30件襯衫，即30件/工日。這是哪種常見的定額形式？（）A: 時間定額

B: 產量定額

C: 服務定額

D: 看管定額

4、如果用人單位在休息日安排勞動者工作，又不能安排補休的，需求付員工不低于工資的（）%的工資報酬。

A、100

B、150

C、200

D、300

5、適當拉開員工之間的薪酬差距，體現(xiàn)了薪酬管理的（）

A、競爭力原則

B、公司性原則

C、激勵性原則

D、合理性原則

6、在企業(yè)中，生產人員宜采用以（）為對象的考評方法。A、行為特征

B、產出結果

C、品質特征

D、能力表現(xiàn)

1、馬斯洛提出的需要層次理論屬于哪種類型的激勵理論？（）A: 內容性激勵理論

B: 過程性激勵理論

C: 強化性激勵理論

D: 歸因性激勵理論

4、通過示范，教一名工人如何操作一臺車床，這是人力資源管理的（）工作 A: 員工培訓

B: 績效考核

C: 人員招聘

D: 職業(yè)管理

2、根據(jù)勞動的復雜程度、繁重與精確程度和責任大小來劃分等級，根據(jù)等級規(guī)定工資標準。這是一種什么工資制度？（）

A:技術等級工資制

B:職務等級工資制

C:結構工資制

D:多元化工資制度

3、學術界經(jīng)常提到的評價中心法是人力資源選拔的哪種方法?()

A:心理測驗法

B:面試

C:知識考試

D:情景模擬與系統(tǒng)仿真

4、教員請學員在可以全面觀察操作的位置上觀察，教員可以把工作的操作步驟向學員解釋清楚，把這一步與下一步的聯(lián)系是什么交待清楚。這是培訓工作的哪個階段？()

A:準備階段

B:演示階段

C:試行操作階段

D:隨訪階段

12、有效的信息反饋可以使下屬根據(jù)自己的實際情況和工作能力，自覺地做出改進工作的決策，這是指績效反饋的（）

A、主動性

B、針對性

C、能動性

D、真實性

13、（）面談，是指在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人。

A、績效考評

B、績效總結

C、績效指導

D、績效計劃

14、（）可以避免考評者過嚴或過寬的情況發(fā)生，克服平均主義。

A、行為觀察法

B、關鍵事件法

C、強制分布法

D、目標管理法

8、崗位與薪酬的對應關系是（）

A、線性關系

B、非線性關系

C、兩者無關

D、A和B

9、在確定薪酬調查范圍時，應遵循（）

A、可比性

B、前瞻性

C、效益性

D、謹慎性

10、不同薪酬等級之間薪酬相差的幅度是（）

A、浮動薪酬

B、固定薪酬

C、薪酬級差

D、標準薪酬

11、以下不屬于社會保險福利的是（）

A、失業(yè)保險

B、工傷保險

C、房改補貼

D、其本養(yǎng)老保險

12、采用從上而下法制定企業(yè)薪酬計劃時，其缺點是（）

A、缺乏靈活性B、不易控制總體薪酬成本C準確性不高D、考慮主觀因素過多

13、在薪酬結構中，屬于短期激勵薪酬部分的是（）

A、業(yè)績工資

B、股票期權

C、股票增值權

D、虛擬股票

14、以下關于崗位評價不正確的說法是（）

A、員工可以參與

B、評價結果公開

C、評價結果保密

D、評價對象是崗位

15、在進行崗位分析時，對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法，被稱為（）

A、觀察法

B、問卷調查法

C、面談法

D、典型事例法

16、企業(yè)進行薪酬市場調查時，如果該企業(yè)屬于新興行業(yè)，或難以在類似企業(yè)中找到對等的崗位時，可選擇的調查方式是（）

二、多選題:08分，每題02分

5、人力資本：（）A : 反映的是價值問題

B : 反映的是流量與存量問題

C : 關注的是收益問題

D : 存在于人力資源之中

E : 只反映流量

6、人員分析的內容主要包括：（）A : 知識 B : 能力

C : 技能

D : 其他個性特征因素

E : 社會環(huán)境

7、按照考評范圍與內容來分，可把員工考評的類型劃分哪些種類？（）A : 常模參照性考評

B : 效標參照性考評

C : 無標準的內容考評

D : 單項考評

E : 綜合考評

8、我國《勞動法》第三條規(guī)定，員工可依法享有哪些權利？（）A : 勞動權

B : 民主管理權

C : 休息權

D : 勞動報酬權

E : 勞動保護權

F : 職業(yè)培訓權

G : 社會保險權

H : 勞動爭議提請?zhí)幚頇嗟?/p>

5、從管理目的的角度看，人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段，即：（）A : 工作中心階段

B : 人員中心階段

C : 人員工作互動階段

D : 現(xiàn)場事務管理階段

E : 檔案業(yè)務管理階段

6、定額常見的形式，包括哪幾種？（）A : 時間定額

B : 產量定額

C : 看管定額

D : 人員定額

E : 服務定額

F : 工作定額

7、當前使用得最廣泛的、最主要的甄選方法是（）A : 面試法

B : 心理測驗法

C : 評價中心法

D : 個人信息法

E : 背景檢驗法

F : 筆跡學法

8、“知識”這個考評目標過于籠統(tǒng)，因此可以把它分為哪幾項考評內容？（）A : 文化程度

B : 畢業(yè)學校

C : 基本知識 D : 專業(yè)知識

E : 相關知識

5、人力資源管理的功能有：（）

A :政治功能

B :經(jīng)濟功能

C :社會穩(wěn)定功能

D :組織功能

E :核算功能

6、人本管理的基本要素是：（）

A :經(jīng)濟人假設

B :員工

C :管理環(huán)境

D :文化背景

E :價值觀

7、問題分析中的目的分析是消除工作中不必要的環(huán)節(jié)，一般包括哪幾個問題（）

A :實際做了什么？

B :為什么要做？

C :該環(huán)節(jié)是否真的必要？

D :應該做什么？

E :在什么地方做這項活動？

8、招聘的渠道大致有（）

A :人才交流中心

B :招聘洽談會

C :傳統(tǒng)媒體

D :網(wǎng)上招聘

E :校園招聘

F :人才獵取

三、判斷題:04分，每題01分

9、技巧和準確性涉及到達到工作要求的速度和精確程度所需要的手工或操作能力。

10、通過參加招聘洽談會，用人單位招聘人員不僅可以了解當?shù)厝肆Y源素質和走向，還可以了解同行業(yè)其他企業(yè)的人事政策和人力需求情況。

11、在當今知識經(jīng)濟時代，任何人都不可能僅靠在學校學到的東西“吃一輩子”。

12、員工考評是人力資源管理過程中最為核心的環(huán)節(jié)。

7、失業(yè)保險在我國是國家通過立法強制實行的。（）

8、我國的工傷保險實行的是統(tǒng)一費率。（）

1、培訓是一項人力資本的投資活動，誰投資誰受益，不存在風險。（）

13、最初的初步篩選一般是由用人部門通過審閱應聘者的簡歷或應聘申請表進行的。（）

14、企業(yè)在招聘過程中，通知被錄用者最重要的原則就是及時。（）

9、現(xiàn)代人力資源管理是人力資源獲取、整合、保持、激勵、控制調整及開發(fā)的過程。

18、本質上，福利是一種補充性報酬，它往往不以貨幣形式直接支付給員工，而是以服務或實物的形式支村給員工。（）

19、薪酬結構設計是制定企業(yè)薪酬制度的最后一步。（）

七、名詞解釋:16分，每題04分

20、人本管理

21、詳細解釋SMART原則

四、論述題:15分，每題15分

13、如何采用有效的方法解決勞動爭議問題？

2、結合所學知識，論述你對人力資源管理幾大模塊的認識？（字數(shù)200字以上）

六、案例分析題:14分，每題14分

21、天龍航空食品公司的員工考評

羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。

天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟 悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的考績表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；7—9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3一4分是較差；1—2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已。

考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。

問題：⑴你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?

第五篇：人力資源管理 試卷A

人力資源管理

（二）一、名詞解釋

1、人力資源管理

2、人力資源規(guī)劃

3、工作分析

4、寬帶薪酬

二、單項選擇題

1、人力資源的實質是（）

A、具有勞動能力的人口的總稱

B、人所具有運用物質資源進行物質財富和精神財富生產的能力

C、生產中最活躍的能動資源D、形成財富的源泉

2、招聘活動要以人力資源的（）職能為依據(jù)。

A、薪酬管理B、工作分析C、員工關系管理D績效管理

3、工作分析的最終成果包括工作說明書和（）；

A、崗位評價B、工作規(guī)范C、工作描述D、績效評價

4、（）被認為是當代人力資源管理中識別有才能的管理者最有效的工具。

A、評價中心B、管理中心c、控制中心D、學習中心

5、講授法的優(yōu)點不包括（）

A、成本低B、容易操作C、授課面積大D、受訓者的參與性高

6、薪酬包括直接薪酬與（）；

A、崗位薪酬B、間接薪酬C、非經(jīng)濟性薪酬D、技能薪酬

7、平衡積分卡法的評價指標中不包括（）方面的指標；

A、財務方面B顧客方面C、績效方面D、學習與成長

8、一般來說，（）不適于采用情景模擬測試方法進行挑選。

A、服務人員B、事務性人員C、銷售人員D、技術性人員

9、需求理論是由（）提出的。

A、馬斯洛B、阿爾德佛C、赫茨伯格D、麥克利蘭

10、（）是賦予人力資源質量的一種最重要、最直接的手段。

A、體育鍛煉B、醫(yī)療保健C、教育D、精神鼓勵

A、①②③④⑤④B、④①③②⑤④C、②③⑤④①④D、①③④②⑤④

三、簡答題

1、簡述績效管理與績效評價的區(qū)別？

2、簡述企業(yè)外招聘的途徑及優(yōu)缺點？

3、簡述企業(yè)職務分析的含義及意義？

四、案例分析

某公司由于發(fā)展受阻，員工的積極性不高，于是決定對技術人員和中層管理人員實行額

外津貼制度以激勵骨干人員，標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術人員按照20％的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司不得不宣布對技術人員的津貼政策—按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼制度變成了人人有份的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預期效果，反而引起一連串麻煩。

公司的一線生產為連續(xù)性生產，有大量倒班工人，他們知道此事后。都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向某領導集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。

此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關部門批準，決定在市內購買數(shù)千套期房作為福利分房售給職工。此事辦的極為迅速，約半個月就和房地產開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬定的條件，開展了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內的員工決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧事。于是又采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。

一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。問題：

1、你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？

2、薪酬管理的影響因素及作用有哪些

3、結合本案例，你認為公司應怎樣進行薪酬管理？薪酬管理應堅持哪些原則？

五、論述題

論述談判工資制的優(yōu)缺點。

人力資源管理(二)參考答案

一、名詞解釋

1、人力資源管理：通過招聘、選擇、培訓、考評和薪酬等管理形式對組織內外相關人

力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標的實現(xiàn)與組織成員發(fā)展的最大化

2、人力資源規(guī)劃：指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內外部環(huán)境地的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。

3、工作分析：對組織中某個特定職務設置目的、任務或職責、權力和隸屬關系、工作

條件和環(huán)境、任職資格等相關信息進行收集與分析，并對該職務的工作做出明確的規(guī)定，且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。

4、寬帶薪酬：寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而

變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。

二、單項選擇題

1—5：BBBAD6—10：BCDAC

三、簡答題

1、簡述績效管理與績效評價的區(qū)別？

答題要點：績效管理是一個系統(tǒng)，績效評價是這個系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié)；績效管理是一個過程，績效評價是階段性的總結；績效管理具有前瞻性，績效評價具有滯后性；績效管理注重能力的培養(yǎng)，績效評價只是提取績效信息的一種手段；績效管理能建立管理者和員工之間的績效合作伙伴關系，績效評價可能會引起他們之間的沖突。

2、簡述企業(yè)外招聘的途徑及優(yōu)缺點？

答題要點：長處：1）引入新意念和方法2）員工在企業(yè)新上任，凡事可從頭開始 3）引入企業(yè)沒有的知識和技術；短處：1）人才獲取成本高 2）新聘員工需要適應企業(yè)環(huán)境3）降低現(xiàn)職員工的士氣和投入感4）新舊員工相互適應期增長。

3、簡述企業(yè)職務分析的含義及意義？

答題要點：職務分析又稱工作分析，是全面了解一項職務的管理活動，也是對該項職務的工作內容和職務規(guī)范(任職資格)的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。意義：只有做好了職務分析與設計工作，才能據(jù)此完成以下的工作：l 使整個企業(yè)有明確的職責和工作范圍； 招聘、選拔使用所需的人員 ； 制定職工培訓、發(fā)展規(guī)劃； 設計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度； 制定考核標準，正確開展績效評估工作； 設計、制定企業(yè)的組織結構； 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃。

四、案例分析

1、你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？

答題要點：薪酬管理不公平，沒有起到激勵作用。

2、薪酬管理的影響因素有哪些？

答題要點：企業(yè)外部：國家政策法律及法規(guī)、勞動力市場的供求狀況、其他企業(yè)的競爭、社會經(jīng)濟文化、企業(yè)所處的行業(yè)特點；企業(yè)內部因素：企業(yè)的經(jīng)濟戰(zhàn)略和政策、企業(yè)的生命周期、企業(yè)的財務狀況、企業(yè)文化；員工個人因素：員工所處的職位、員工的績效表現(xiàn)、員工的資歷、員工的需求偏好。

3、結合本案例，你認為公司應怎樣進行薪酬管理？薪酬管理應堅持哪些原則？（10分）答題要點：應該合理制定薪酬水平、綜合運用各種薪酬形式調動員工的積極性并進行合理的薪酬調整與控制；原則：公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性。

五、論述題

論述談判工資制的優(yōu)缺點。

談判工資制的優(yōu)點 ：企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才和稀缺人才。企業(yè)也可以通過調整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競爭力。

談判工資制有較強的靈活性和適應性，可以市場為基礎綜合考慮各種因素，一旦達成，雙方即能較好地遵守。談判工資制不鼓勵員工在企業(yè)內部進行薪酬公平性的比較，而是促使員工提升自己的技能和能力，以達到市場認可的綜合能力水平。

缺點：要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和盈利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平。員工要非常了解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時對員工的職業(yè)化素質也提出了要求。談判工資制可能會導致企業(yè)內部薪酬差距加大，影響組織內部的公平性。談判工資制使工資結構復雜化，加大了工資管理的難度和成本；隨著市場行情的變化，通常需要一年一變，這也增加了管理的負擔。