第一篇：寶島眼鏡的營(yíng)銷戰(zhàn)略_營(yíng)銷案例

寶島眼鏡的營(yíng)銷戰(zhàn)略_營(yíng)銷案例

寶島眼鏡集團(tuán)一步一步發(fā)展為中國(guó)眼鏡零售業(yè)領(lǐng)頭羊的實(shí)戰(zhàn)案例，展示了零售服務(wù)企業(yè)在擴(kuò)張壯大中的營(yíng)銷戰(zhàn)略方法。

一、眼鏡行業(yè)簡(jiǎn)介

眼鏡行業(yè)是一個(gè)半醫(yī)半商的行業(yè)。近幾年來(lái),眼鏡更從功能性商品進(jìn)化到時(shí)尚商品，加深了管理的深度與難度。眼鏡行業(yè)有四大商品類別：鏡框，鏡片，隱形眼鏡,藥水。商品的特性又有很大的不同。鏡框是流行性商品，時(shí)尚性很強(qiáng)，商品周期短。鏡片是光學(xué)商品，功能性強(qiáng)。隱形眼鏡是美容型商品，強(qiáng)調(diào)方便性及舒適性。藥水是隱型眼鏡的消耗品，周期性型強(qiáng)。四大類商品構(gòu)成眼鏡零售業(yè)的商品系列組合。眼鏡零售業(yè)的另外一個(gè)特點(diǎn)是顧客回轉(zhuǎn)周期較長(zhǎng)。顧客平均回轉(zhuǎn)周期為：鏡框4.5年，鏡片3.5年，隱形眼鏡1年，藥水0.2年。青少年(在學(xué)期)的回轉(zhuǎn)率比較高，約1.5年，女性的回轉(zhuǎn)率周期也高,約1.2年。男性是回轉(zhuǎn)率最低的群體，一般超過(guò)5年，年紀(jì)越大，回轉(zhuǎn)率周期越長(zhǎng)。眼鏡業(yè)所面臨的問(wèn)題是一個(gè)顧客在配好一次服務(wù)滿意的商品后，可能要3年半以后才會(huì)再來(lái)光臨。

二、中國(guó)眼鏡零售業(yè)簡(jiǎn)介

國(guó)內(nèi)眼鏡零售業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期是從國(guó)營(yíng)企業(yè)發(fā)展起來(lái)，很多老字號(hào)在全國(guó)各地都隸屬地方政府企業(yè)。改革開放以來(lái)，廣東省的眼鏡零售業(yè)最早發(fā)展連鎖。據(jù)業(yè)內(nèi)專家估計(jì)，全國(guó)約有三億人口是需要視力矯正(配眼鏡)，大陸市場(chǎng)一年約有200到250億元的零售額。其中鏡框大約有8000萬(wàn)支的銷售量，鏡片約有2億片的年消化量。幾年來(lái)，全國(guó)各地的眼鏡業(yè)發(fā)展到一定程度的連鎖規(guī)模，但大多數(shù)是地方上的連鎖，很少有跨省發(fā)展的眼鏡連鎖集團(tuán)。

三、零售服務(wù)業(yè)的營(yíng)銷

零售業(yè)是服務(wù)業(yè)的重要產(chǎn)業(yè)，在營(yíng)銷的科學(xué)理論與一般的營(yíng)銷組合(4P)不同。除了4P外，零售業(yè)還有另外3個(gè)P，People(服務(wù)人員)，Process(服務(wù)流程)及Physical Evidence(購(gòu)物環(huán)境)。零售服務(wù)業(yè)還有以下的特性： ? Intangibility: 服務(wù)的不可觸摸性，服務(wù)是隱形的，無(wú)法觸摸，以“經(jīng)驗(yàn)”為主； ? Inseparability:服務(wù)無(wú)法獨(dú)立于與服務(wù)人員的互動(dòng)； ? Heterogeneity:服務(wù)的內(nèi)容難于標(biāo)準(zhǔn)化； ? Perishability：服務(wù)的產(chǎn)能是可揮發(fā)，無(wú)法儲(chǔ)存； ? ownership: 顧客可以使用，但是不擁有服務(wù)的場(chǎng)合。（黑體）零售業(yè)是商品交付給消費(fèi)者的“最后一公里”，也是最直接與顧客互動(dòng)的環(huán)節(jié)，因此營(yíng)銷戰(zhàn)略也特別復(fù)雜。在7P及以上所提的特性外，發(fā)展大陸市場(chǎng)還有以下的考慮：

1、有限的資源: 大陸市場(chǎng)非常復(fù)雜，在市場(chǎng)成熟度、開放程度、潛力、排外性等方面有很大的差異性，在有限的資源內(nèi)，必需有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌l(fā)展計(jì)劃，才能發(fā)揮到最佳的效果；

2、銷售據(jù)點(diǎn)的取得: 零售業(yè)需要提供舒適的購(gòu)物環(huán)境給消費(fèi)者,因此銷售據(jù)點(diǎn)是所有零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)之一。在一些都市里的重要商圈,更是各家連鎖集團(tuán)的必爭(zhēng)之地，快餐業(yè)、服飾業(yè)、手機(jī)業(yè)、眼鏡業(yè)等等都在競(jìng)爭(zhēng)銷售據(jù)點(diǎn)。銷售據(jù)點(diǎn)的取得也是零售業(yè)擴(kuò)張速度的瓶頸之一。

3、員工培訓(xùn): 零售業(yè)在服務(wù)的內(nèi)容部分也有很大的差異，如快餐業(yè)，服務(wù)的內(nèi)容就很簡(jiǎn)潔。眼鏡業(yè)與顧客的服務(wù)內(nèi)容及互動(dòng)就很復(fù)雜。不同的零售業(yè)因服務(wù)內(nèi)容的差異，員工培訓(xùn)也因此大不相同。眼鏡業(yè)的基本培訓(xùn)就要6個(gè)月以上，而快餐業(yè)可能只需要2個(gè)星期的培訓(xùn)就可以上崗。培訓(xùn)的長(zhǎng)短也影響每一種零售業(yè)發(fā)展的速度。員工的培訓(xùn)素質(zhì)是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的根基。員工的培訓(xùn)素質(zhì)不佳,在零售業(yè)初期發(fā)展時(shí)不會(huì)有很大的差異，當(dāng)一個(gè)企業(yè)在快速擴(kuò)張時(shí)，培訓(xùn)體系的優(yōu)劣就會(huì)影響企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。零售業(yè)的培訓(xùn)體系堪稱是零售業(yè)發(fā)展的根基，培訓(xùn)體系無(wú)法跟上企業(yè)發(fā)展速度，該企業(yè)現(xiàn)有的成果是可慮的。

4、管理人才培養(yǎng)計(jì)劃: 快速發(fā)展的企業(yè)管理人才也要跟上。零售業(yè)最基本的管理干部是“店長(zhǎng)”。店鋪為零售業(yè)的基本業(yè)務(wù)單位，每開一家店,就需要一個(gè)店長(zhǎng)(也需要副店長(zhǎng))，除了店長(zhǎng)的培養(yǎng)外，都市級(jí)、省級(jí)的高級(jí)管理干部也不能缺乏。因此管理人才培養(yǎng)效率如果無(wú)法提升，零售業(yè)要快速發(fā)展會(huì)有相當(dāng)大的困難。

5、語(yǔ)言問(wèn)題: 中國(guó)地大物博，每個(gè)地區(qū)有著不同的人文地理，語(yǔ)言上更是百家爭(zhēng)鳴，地方語(yǔ)言也是零售業(yè)在發(fā)展時(shí)必需要突破的難題。員工當(dāng)?shù)鼗橇闶蹣I(yè)必需走的路，也只有當(dāng)?shù)鼗拍芸朔Z(yǔ)言問(wèn)題。

6、都市發(fā)展先后順序: 零售業(yè)全國(guó)版圖，需要制定一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，都市發(fā)展的優(yōu)先順序是戰(zhàn)略重點(diǎn)。中國(guó)地域上差異很大，在有限的財(cái)力、人力、物力資源下，都市的開發(fā)順序會(huì)直接影響企業(yè)的資源累積及發(fā)展速度。一級(jí)城市如北京、上海、廣州、深圳，市場(chǎng)大、費(fèi)用高、競(jìng)爭(zhēng)激烈。一級(jí)城市的發(fā)展對(duì)企業(yè)的知名度可以起到燈塔效果，對(duì)二級(jí)城市的發(fā)展有推動(dòng)的效應(yīng)。二級(jí)城市市場(chǎng)較不成熟，但是發(fā)展?jié)摿?，費(fèi)用較低，競(jìng)爭(zhēng)沒有一級(jí)城市激烈。在二級(jí)城市發(fā)展對(duì)全國(guó)知名度的累積比較慢。

7、服務(wù)流程，管理標(biāo)準(zhǔn)化: 服務(wù)業(yè)(零售業(yè)是服務(wù)業(yè)的一種)最難克服的問(wèn)題就是服務(wù)流程及管理流程標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題。零售業(yè)如果無(wú)法在服務(wù)流程、管理流程上完成一定程度的標(biāo)準(zhǔn)化，很難成為一家真正的連鎖企業(yè)，充其量是一家企業(yè)擁有很多掛統(tǒng)一招牌的店鋪。

四、寶島眼鏡的發(fā)展歷程

寶島眼鏡在大陸市場(chǎng)的發(fā)展可分為三個(gè)階段: 1.1997-1999，草創(chuàng)期

寶島眼鏡在大陸市場(chǎng)的起步是在1997年３月份，同年在武漢、天津、廈門、福州進(jìn)入市場(chǎng)。從1997年到1999年，寶島眼鏡著重于摸索大陸市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)調(diào)整營(yíng)運(yùn)流程及管理流程。在地方上，努力做公關(guān)工作，了解政府的互動(dòng)。(在臺(tái)灣,管理眼鏡零售業(yè)的政府部門幾乎沒有，沒有技術(shù)監(jiān)督局，沒有勞動(dòng)局等等。)在草創(chuàng)階段，寶島眼鏡的目標(biāo)是放在培養(yǎng)人才及研究市場(chǎng)。先談生存之道，了解如何在大陸市場(chǎng)生存，再求發(fā)展。到1999年底，寶島眼鏡在國(guó)內(nèi)約有20家店。2.1999-2000，沉淀期

1999年到2000年,寶島眼鏡在大陸的發(fā)展力度仍然不是很快，資源相當(dāng)緊張(員工及管理人才)。在這段時(shí)間，本地化的政策在每個(gè)都市都得到落實(shí)，國(guó)內(nèi)干部的數(shù)量越來(lái)越多，儲(chǔ)備了未來(lái)發(fā)展的力道。到2000年，寶島在國(guó)內(nèi)的店數(shù)達(dá)到32家。

3.2001-現(xiàn)在，快速發(fā)展期

2001年是寶島眼鏡在大陸市場(chǎng)快速發(fā)展的啟動(dòng)年。從2001年開始,寶島眼鏡在大陸開始開發(fā)其他都市。寶島眼鏡在2001年也投入了全國(guó)信息化的項(xiàng)目，項(xiàng)目在2001年9月啟動(dòng)，ERP項(xiàng)目在2002年1月份完成廈門上線，從此寶島眼鏡在管理平臺(tái)上更上一層。2001年底，寶島眼鏡共有52家店。2002年底，突破100家，成為中國(guó)眼鏡零售市場(chǎng)的龍頭企業(yè)。2003年底，店數(shù)將達(dá)到150家(2003年9月底已達(dá)140家)，成為一家跨全國(guó)的眼鏡連鎖企業(yè)。2003年底，寶島眼鏡在國(guó)內(nèi)的服務(wù)都市有: 哈爾濱、大慶、長(zhǎng)春、沈陽(yáng)、大連、吉林、北京、天津、合肥、上海、南京、蘇州、杭州、寧波、福州、泉州、廈門、漳州、廣州、武漢、重慶、成都。

五、寶島眼鏡營(yíng)銷戰(zhàn)略的運(yùn)用

寶島眼鏡的整體營(yíng)銷戰(zhàn)略分成店內(nèi)及店外。店內(nèi)的營(yíng)銷就是7P里的PROCESS、PEOPLE、PHYSICAL EVIDENCE。傳統(tǒng)的4P營(yíng)銷在對(duì)外的使用上仍然是重點(diǎn)。寶島眼鏡對(duì)外的營(yíng)銷主題是: 專業(yè)、服務(wù)及時(shí)尚。專業(yè)及服務(wù)的體驗(yàn)是必需要在店內(nèi)才能發(fā)揮。

1、店內(nèi)營(yíng)銷

之前已經(jīng)提到眼鏡的商品類別分為四大類別。眼鏡行業(yè)的商品,除了博士倫(隱形眼鏡、藥水)有拉動(dòng)消費(fèi)者的效應(yīng)外，其他的眼鏡品牌，拉動(dòng)的力量相對(duì)薄弱。另外一個(gè)有拉動(dòng)力量的商品，是全球出名的時(shí)尚品牌如GUCCI、CD、VERSACE、CHANEL。此類商品對(duì)追求時(shí)尚品味的人來(lái)說(shuō)，有一定的吸引力，但是對(duì)一般大眾消費(fèi)者而言，品牌的知名度沒有到達(dá)眾人皆知的地步。眼鏡業(yè)是一個(gè)商品比較不透明化的行業(yè)，因此，銷售人員有相當(dāng)大的影響力。

員工(PEOPLE)（黑體）: 眼鏡行業(yè)的員工需要在專業(yè)、服務(wù)及銷售技能上有相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。視光學(xué)是一個(gè)非常專業(yè)的行業(yè)，因此員工技能的培訓(xùn)需要很長(zhǎng)的時(shí)間。作為服務(wù)的供應(yīng)方，員工的服務(wù)態(tài)度，服務(wù)品質(zhì)，是零售業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。眼鏡業(yè)的商品不透明化，使銷售員工可以影響消費(fèi)的意向。寶島眼鏡在視光學(xué)專業(yè)領(lǐng)域服務(wù)態(tài)度及銷售技巧上，對(duì)員工做全方位的培訓(xùn)，每年每個(gè)員工接受最少80個(gè)鐘頭以上的在職訓(xùn)練，維持寶島員工的素質(zhì)。服務(wù)流程(PROCESS)（黑體）: 每一個(gè)零售業(yè)的服務(wù)流程有很大的不同。北歐航空公司(SAS)總裁 Jim Carlzone認(rèn)為，員工跟顧客接觸的時(shí)間,就是“關(guān)鍵時(shí)刻”(moments of truth)，員工對(duì)顧客的服務(wù)流程及相處的時(shí)間就是最好的營(yíng)銷手段。眼鏡業(yè)的服務(wù)流程分為銷售前與銷售后。銷售前的服務(wù)流程約45分鐘，分成兩大部分,驗(yàn)光(約20到25分鐘)及銷售推薦(約15到20分鐘)。驗(yàn)光流程的20分鐘是建立“專業(yè)形象”最好的時(shí)刻。每一個(gè)驗(yàn)光流程的環(huán)節(jié),都是與顧客溝通,建立互動(dòng)感情，使消費(fèi)者產(chǎn)生“專業(yè)”形象的時(shí)刻。銷售環(huán)節(jié)是與顧客產(chǎn)生互動(dòng)，了解顧客的需求重要環(huán)節(jié)。第二個(gè)環(huán)節(jié)是售后服務(wù)，眼鏡業(yè)通常不是當(dāng)場(chǎng)完成交易，而是需要顧客再次來(lái)取商品。因此，售后環(huán)節(jié)的服務(wù)流程也是很重要的。服務(wù)流程是員工培訓(xùn)的成果檢驗(yàn)。如果員工培訓(xùn)到位，服務(wù)流程所產(chǎn)生的結(jié)果將是滿意的顧客，也是最直接最重要的營(yíng)銷。購(gòu)物環(huán)境(Physical Evidence)購(gòu)物環(huán)境對(duì)零售業(yè)而言也是企業(yè)差異化的重要因素。寶島眼鏡從1997年開始發(fā)展，就把購(gòu)物環(huán)境當(dāng)成差異化的重要指標(biāo)之一。寶島眼鏡在全國(guó)的店鋪裝修、LOGO、顏色,基本一致。走的是專業(yè)、高尚的顏色及裝墴格調(diào)。除了外在的明顯企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)(CIS)外，店鋪里的規(guī)劃，也很著重消費(fèi)者的感受。盡量讓消費(fèi)者能感覺在寶島眼鏡消費(fèi)時(shí)的舒適、安心、滿意。

人員、服務(wù)流程及購(gòu)物環(huán)境是實(shí)踐體驗(yàn)營(yíng)銷的基礎(chǔ)。消費(fèi)者在一個(gè)良好的購(gòu)物環(huán)境，接受來(lái)自素質(zhì)、態(tài)度良好人員的服務(wù)及一流的服務(wù)流程，是一家成功企業(yè)的基本要求。寶島眼鏡在內(nèi)部的營(yíng)銷理念就是讓消費(fèi)者了解、體驗(yàn)公司的企業(yè)承諾“專業(yè)，誠(chéng)實(shí)，服務(wù)”。2．對(duì)外營(yíng)銷

從1997年到現(xiàn)在，寶島眼鏡先后在數(shù)十個(gè)都市發(fā)展，在營(yíng)銷上有相當(dāng)穩(wěn)定的目標(biāo)。寶島眼鏡對(duì)外的營(yíng)銷目的分成三部分：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期及成熟期戰(zhàn)略。在三段時(shí)期內(nèi)，4P的交叉運(yùn)用也不大相同。寶島眼鏡在三個(gè)時(shí)間段的宗旨是品牌營(yíng)銷。品牌的創(chuàng)立，有利于消費(fèi)者簡(jiǎn)化購(gòu)買決策過(guò)程，也就是說(shuō)，在談市場(chǎng)占有率前,必需先談心理占有率，也就是如何打造“寶島眼鏡”而使寶島眼鏡等于眼鏡的代名詞，寶島眼鏡等于“專業(yè)，服務(wù)，時(shí)尚”的代名詞，使寶島眼鏡成為在考慮眼鏡消費(fèi)時(shí)的第一優(yōu)先品牌。初創(chuàng)階段

每到一個(gè)新都市發(fā)展，寶島眼鏡所面臨的挑戰(zhàn)大多相似。知名度不夠，使顧客信賴度不足。知名度不夠，使招募員工進(jìn)展不順。因此，寶島眼鏡在新市場(chǎng)的短期目標(biāo)很直接——如何在最短的時(shí)間內(nèi)建立知名度。寶島眼鏡在每一個(gè)都市的開發(fā)，財(cái)務(wù)上都是自主的。因此，可以把每個(gè)都市的開發(fā)都當(dāng)成一家新公司的開始，都是在資源相對(duì)缺乏的狀態(tài)下發(fā)展而壯大的。

媒體策略: 在一個(gè)新的都市開發(fā)時(shí)，因?yàn)榈陻?shù)相對(duì)較少，因此廣告預(yù)算不夠，寶島與當(dāng)?shù)氐拿襟w會(huì)先有聯(lián)系。基本簽訂整年度的費(fèi)用及活動(dòng)內(nèi)容。目的是每個(gè)月有一定程度的報(bào)道，一定程度的曝光率。寶島稱之為“毛毛雨”策略。零售連鎖的知名度建立,不是用大規(guī)模轟炸可以在短期內(nèi)達(dá)成的。如果店鋪普及率不夠，大規(guī)模的營(yíng)銷方案的投入是很大資源的浪費(fèi)。因此在初期發(fā)展階段，只能用“毛毛雨”策略，慢慢在社區(qū)內(nèi)把知名度打開。

開店程序: 店鋪對(duì)零售業(yè)也是創(chuàng)造知名度的一種方法。店鋪的位置如果選擇在人流量大的地方，可以累積品牌的能量。全國(guó)很多都市，都有步行街或是商業(yè)的主要街道，如北京王府井，上海南京西路、淮海路，廣州北京路、天河城，在以上的地區(qū)開店，都是能創(chuàng)造知名度和信賴度的地方。能在以上地區(qū)開店鋪的集團(tuán)，都需要有雄厚的背景。另外在開店的程序上,務(wù)必做到開店時(shí)非常的熱鬧，造成重大影響。社區(qū)影響力: 在初期階段，店鋪普及率及知名度不夠的情況下，開發(fā)的重點(diǎn)是在現(xiàn)有店鋪的社區(qū)。扎根社區(qū)是連鎖店生存的硬道理。只有在社區(qū)產(chǎn)生影響后,才能從點(diǎn)發(fā)展到線，再到面的覆蓋率。商品策略: 寶島眼鏡在全國(guó)的采購(gòu)量是行業(yè)內(nèi)最大的。很多地區(qū)是以“自有品牌”為銷售的主力。在一個(gè)新開發(fā)的都市，寶島眼鏡的策略不會(huì)著重在“自有品牌”，反而會(huì)用大眾品牌、知名品牌來(lái)帶動(dòng)公司的地位。有知名品牌的商品，可以定位一家新公司的市場(chǎng)地位。因此，在初期的商品策略上，寶島會(huì)以大品牌、大眾知名品牌協(xié)助定位“寶島”在新市場(chǎng)的消費(fèi)者心理地位。促銷: 初期的發(fā)展，無(wú)法有大量廣告上投入,促銷是以當(dāng)?shù)貫橹行牡母沟刈龃黉N。2.成長(zhǎng)階段 一個(gè)都市在達(dá)到5 到10家店數(shù)以后(看城市的大小，有時(shí)候，10家店在一個(gè)都市里普及率還是很低的)，基本上就進(jìn)入中期的開發(fā)階段，營(yíng)銷策略上就會(huì)有變化。在店數(shù)達(dá)到一定數(shù)量后的市場(chǎng)，營(yíng)銷的重點(diǎn)會(huì)擴(kuò)大，除了持續(xù)擴(kuò)大零售企業(yè)知名度外，另外一個(gè)重點(diǎn)是定位零售企業(yè)在一個(gè)都市的品牌地位。零售企業(yè)在一個(gè)市場(chǎng)的定位是很重要的，而且定位必需非常的明確，不能模棱兩可。消費(fèi)者對(duì)品牌的印象是比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的，因此必需長(zhǎng)期的投入，而投入后，如果品牌定位無(wú)法一致，常常會(huì)淹沒在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在中期發(fā)展的階段，寶島眼鏡用以下的策略，持續(xù)發(fā)展一個(gè)市場(chǎng)的戰(zhàn)略。營(yíng)銷主軸: 專業(yè),服務(wù)，時(shí)尚。在中期階段的營(yíng)銷，主軸就必需要比前期明確，眼鏡業(yè)的成功之路，最基本的基礎(chǔ)是在“專業(yè)”的服務(wù)，因此大多數(shù)的眼鏡行業(yè)營(yíng)銷主軸都是專業(yè)及服務(wù)。寶島眼鏡在內(nèi)部的培訓(xùn)上，一直都著重在“專業(yè)、服務(wù)”，對(duì)外的營(yíng)銷主軸也會(huì)運(yùn)用“時(shí)尚”來(lái)突出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異?，F(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)，造勢(shì)。在中期的發(fā)展過(guò)程,經(jīng)費(fèi)及資源都較初期豐富，在中期的發(fā)展，投入的資源通常會(huì)是最大的，需要與地方上的領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)地位?，F(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)造勢(shì)如演唱會(huì)活動(dòng)、大型抽獎(jiǎng)、專業(yè)知識(shí)講座等等也是在這一個(gè)階段開始利用。強(qiáng)強(qiáng)連手: 寶島眼鏡會(huì)利用強(qiáng)式品牌來(lái)帶動(dòng)人流量，如博士倫是眼鏡業(yè)內(nèi)最出名的品牌，寶島眼鏡會(huì)選擇與博士倫做現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)，贈(zèng)品會(huì)選擇可口可樂(lè)，帶動(dòng)大量的人流量，達(dá)到廣告，銷售的效果。媒體上制造話題: 在媒體上，中期階段也是需要開始創(chuàng)造話題的時(shí)候，商標(biāo)侵權(quán)、新商品介紹、時(shí)尚新聞，都是可以在媒體上提升公司品牌認(rèn)知的機(jī)會(huì)。

名人效應(yīng): 名人效應(yīng)在中期開發(fā)中也是寶島眼鏡常運(yùn)用的營(yíng)銷手段。在成長(zhǎng)期階段，名人效應(yīng)的效果特別明顯。店數(shù)太少名人效應(yīng)太浪費(fèi)，店數(shù)普及率高，公司本身就是一個(gè)大品牌，名人效應(yīng)的效果不佳，在中期階段，名人效應(yīng)可以把公司的知名度推進(jìn)到另外一個(gè)層次。主動(dòng)出擊: 主動(dòng)到單位做護(hù)眼咨詢，轉(zhuǎn)被動(dòng)成為主動(dòng)，擴(kuò)大寶島的影響力。商品策略: 在成長(zhǎng)階段的商品策略，可以開始走差異化。寶島眼鏡在全國(guó)有足夠的采購(gòu)量，基本上可以“貼牌”生產(chǎn)自己的品牌商品。在中期發(fā)展時(shí)期，貼牌的比率還不大，但是已經(jīng)開始走差異化的路。3.成熟階段 成熟階段是在寶島眼鏡成為一個(gè)都市或省份的三甲。在前三名內(nèi)時(shí)，寶島眼鏡的當(dāng)?shù)刂纫呀?jīng)是眾所皆知，但是在店數(shù)上或營(yíng)業(yè)額上還不是領(lǐng)導(dǎo)者。成熟階段的營(yíng)銷目的是盡快成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者或維持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。在成熟階段的寶島眼鏡(如福建省寶島)，在資源及預(yù)算充分的情況下，是最容易主導(dǎo)營(yíng)銷戰(zhàn)略的，但存在市場(chǎng)成長(zhǎng)率放緩的挑戰(zhàn)。如何在成熟的市場(chǎng)，穩(wěn)定成長(zhǎng)(至少要成長(zhǎng)高于市場(chǎng)的平均值)，又維持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位是本階段的挑戰(zhàn)。營(yíng)銷主軸: 在成熟階段的營(yíng)銷主軸將與其他階段不同。在專業(yè)及服務(wù)上，寶島眼鏡在一個(gè)都市的耕耘，都已經(jīng)被廣大的消費(fèi)者認(rèn)同了，因此營(yíng)銷的主軸主要在與競(jìng)爭(zhēng)者的差異化，在此階段的營(yíng)銷，寶島眼鏡多數(shù)把主題集中在時(shí)尚、健康。以商品的特性為主題，把市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。公益活動(dòng),融入社會(huì): 在成熟階段的寶島，大都已經(jīng)在一個(gè)都市耕耘很多年了，也已經(jīng)是一個(gè)都市的知名企業(yè)。在現(xiàn)代資訊爆炸的時(shí)代，硬性廣告的充斥,是一般消費(fèi)者所厭惡的，在此階段的營(yíng)銷，寶島眼鏡會(huì)把一部分的預(yù)算提拔到公益活動(dòng)。公益活動(dòng)的用意，在于讓消費(fèi)者及整個(gè)都市感覺的到，寶島是當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，積極參與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的公益性活動(dòng)。使寶島眼鏡成為真正當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，當(dāng)?shù)鼐用衲芨杏X到寶島眼鏡在他們的都市是有利于當(dāng)?shù)氐?。而公益活?dòng)的曝光，也可以強(qiáng)化寶島眼鏡的“形象”。名牌效應(yīng): 在進(jìn)入三甲后，大多數(shù)的消費(fèi)者不會(huì)對(duì)排名有很大的興趣，反而是三甲的企業(yè)“定位”是否與消費(fèi)者的“心理認(rèn)知”相符。如上文所說(shuō)的，寶島在成熟階段的營(yíng)銷主軸是時(shí)尚與健康，因此就需要與世界名牌掛鉤。讓品牌的效應(yīng)能夠帶動(dòng)、強(qiáng)化寶島眼鏡在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，產(chǎn)生與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異。多維營(yíng)銷通道: 在預(yù)算充分的狀態(tài)下，媒體的運(yùn)用可以更加多元化。以福建寶島為例，最大的挑戰(zhàn)是如何將要發(fā)布的信息以最快的速度告知消費(fèi)者?，F(xiàn)有的戰(zhàn)略都是多維的媒體鋪蓋，以公車廣告、廣播電臺(tái)、電視廣告、周刊，月刊為主。每個(gè)營(yíng)銷方案根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者的不同，選擇的媒體載體也不同。但是每一次的信息發(fā)布，都是以多維、立體的覆蓋，使信息告知速度達(dá)到最快速的階段。會(huì)員制: 大型會(huì)員資料庫(kù)，顧客分類營(yíng)銷。寶島眼鏡從2003年6月份開始，就完成全國(guó)連網(wǎng)的項(xiàng)目。在強(qiáng)大的SAP 管理系統(tǒng)下，全國(guó)的資料大集中有利于會(huì)員制的發(fā)展。到2003年10月份，寶島眼鏡共有150萬(wàn)有效消費(fèi)者資料。會(huì)員量也已經(jīng)超過(guò)100萬(wàn)，而且每年以30到50萬(wàn)在成長(zhǎng)。隨著店數(shù)的成長(zhǎng)，寶島會(huì)員數(shù)將更加快速的發(fā)展。寶島眼鏡也已經(jīng)著手于發(fā)展更精細(xì)的會(huì)員制度,提高當(dāng)寶島會(huì)員的附加價(jià)值，以求使忠實(shí)的顧客更忠實(shí)，建立競(jìng)爭(zhēng)的壁壘。商品策略:在成熟期的商品策略，寶島非常強(qiáng)勢(shì)。寶島已經(jīng)建立起在一個(gè)市場(chǎng)的品牌知名度，因此本身就是個(gè)品牌。除了非常有市場(chǎng)影響力的品牌，如博士倫外，寶島的商品規(guī)劃將以“自有品牌”為主，避開與競(jìng)爭(zhēng)者的品牌沖擊。寶島擁有全國(guó)最大的采購(gòu)量，因此可以以量壓價(jià)，也可以拿到部分市場(chǎng)的專賣權(quán)。尤其是在開發(fā)成熟的市場(chǎng)，完全有領(lǐng)先市場(chǎng)推出最新商品的能力，在商品競(jìng)爭(zhēng)力的部分可以領(lǐng)先同業(yè)。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)與消費(fèi)者的互動(dòng): 成熟期的會(huì)員活動(dòng)是最重要的，而與會(huì)員及潛在客戶的互動(dòng)是成熟期的重點(diǎn)。把顧客與寶島的關(guān)系推廣到一個(gè)不只是交易的關(guān)系上，把趣味、流行時(shí)尚(新商品上市發(fā)表會(huì))、健康保健(專業(yè)護(hù)眼講座)，轉(zhuǎn)換成與顧客互動(dòng)的機(jī)會(huì)。眼鏡業(yè)的回轉(zhuǎn)期是很長(zhǎng)的，如何使消費(fèi)者盡快回到寶島，是一個(gè)挑戰(zhàn)。因此，會(huì)員活動(dòng)的設(shè)計(jì)，就是讓會(huì)員可以多次的回到寶島。不一定是要購(gòu)買商品，服務(wù)也是增強(qiáng)品牌忠誠(chéng)度的重點(diǎn)。爭(zhēng)取成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)言權(quán): 作為市場(chǎng)的三甲，或是領(lǐng)導(dǎo)者，一家公司必需擁有對(duì)市場(chǎng)發(fā)布信息的能力及權(quán)力。一家公司如果有對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)向有舉足輕重的影響才是一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，話語(yǔ)權(quán)就是其中之一。在成熟階段的發(fā)展，寶島眼鏡對(duì)新商品的推廣、市場(chǎng)的動(dòng)向及未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)、時(shí)尚的走向都能侃侃而談，就能在消費(fèi)者的心目中定位成市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，因此取得市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的發(fā)言權(quán)是很重要的一個(gè)營(yíng)銷目的。當(dāng)企業(yè)有了市場(chǎng)發(fā)言權(quán)的時(shí)候，對(duì)市場(chǎng)、商品及消費(fèi)者的影響力就更加強(qiáng)大。

第二篇：寶島眼鏡的營(yíng)銷戰(zhàn)略

寶島眼鏡的營(yíng)銷戰(zhàn)略

寶島眼鏡集團(tuán)一步一步發(fā)展為中國(guó)眼鏡零售業(yè)領(lǐng)頭羊的實(shí)戰(zhàn)案例，展示了零售服務(wù)企業(yè)在擴(kuò)張壯大中的營(yíng)銷戰(zhàn)略方法。

眼鏡行業(yè)簡(jiǎn)介

眼鏡行業(yè)是一個(gè)半醫(yī)半商的行業(yè)。近幾年來(lái),眼鏡更從功能性商品進(jìn)化到時(shí)尚商品，加深了管理的深度與難度。眼鏡行業(yè)有四大商品類別：鏡框，鏡片，隱形眼鏡,藥水。商品的特性又有很大的不同。鏡框是流行性商品，時(shí)尚性很強(qiáng)，商品周期短。鏡片是光學(xué)商品，功能性強(qiáng)。隱形眼鏡是美容型商品，強(qiáng)調(diào)方便性及舒適性。藥水是隱型眼鏡的消耗品，周期性型強(qiáng)。四大類商品構(gòu)成眼鏡零售業(yè)的商品系列組合。眼鏡零售業(yè)的另外一個(gè)特點(diǎn)是顧客回轉(zhuǎn)周期較長(zhǎng)。顧客平均回轉(zhuǎn)周期為：鏡框4.5年，鏡片3.5年，隱形眼鏡1年，藥水0.2年。青少年(在學(xué)期)的回轉(zhuǎn)率比較高，約1.5年，女性的回轉(zhuǎn)率周期也高,約1.2年。男性是回轉(zhuǎn)率最低的群體，一般超過(guò)5年，年紀(jì)越大，回轉(zhuǎn)率周期越長(zhǎng)。眼鏡業(yè)所面臨的問(wèn)題是一個(gè)顧客在配好一次服務(wù)滿意的商品后，可能要3年半以后才會(huì)再來(lái)光臨。

中國(guó)眼鏡零售業(yè)簡(jiǎn)介

國(guó)內(nèi)眼鏡零售業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期是從國(guó)營(yíng)企業(yè)發(fā)展起來(lái)，很多老字號(hào)在全國(guó)各地都隸屬地方政府企業(yè)。改革開放以來(lái)，廣東省的眼鏡零售業(yè)最早發(fā)展連鎖。據(jù)業(yè)內(nèi)專家估計(jì)，全國(guó)約有三億人口是需要視力矯正(配眼鏡)，大陸市場(chǎng)一年約有200到250億元的零售額。其中鏡框大約有8000萬(wàn)支的銷售量，鏡片約有2億片的年消化量。幾年來(lái)，全國(guó)各地的眼鏡業(yè)發(fā)展到一定程度的連鎖規(guī)模，但大多數(shù)是地方上的連鎖，很少有跨省發(fā)展的眼鏡連鎖集團(tuán)。

零售服務(wù)業(yè)的營(yíng)銷

零售業(yè)是服務(wù)業(yè)的重要產(chǎn)業(yè)，在營(yíng)銷的科學(xué)理論與一般的營(yíng)銷組合(4P)不同。除了4P外，零售業(yè)還有另外3個(gè)P，People(服務(wù)人員)，Process(服務(wù)流程)及Physical Evidence(購(gòu)物環(huán)境)。零售服務(wù)業(yè)還有以下的特性：

? Intangibility: 服務(wù)的不可觸摸性，服務(wù)是隱形的，無(wú)法觸摸，以“經(jīng)驗(yàn)”為主；

? Inseparability:服務(wù)無(wú)法獨(dú)立于與服務(wù)人員的互動(dòng)；

? Heterogeneity:服務(wù)的內(nèi)容難于標(biāo)準(zhǔn)化；

? Perishability：服務(wù)的產(chǎn)能是可揮發(fā)，無(wú)法儲(chǔ)存；

? ownership: 顧客可以使用，但是不擁有服務(wù)的場(chǎng)合。（黑體）

零售業(yè)是商品交付給消費(fèi)者的“最后一公里”，也是最直接與顧客互動(dòng)的環(huán)節(jié)，因此營(yíng)銷戰(zhàn)略也特別復(fù)雜。在7P及以上所提的特性外，發(fā)展大陸市場(chǎng)還有以下的考慮：

有限的資源: 大陸市場(chǎng)非常復(fù)雜，在市場(chǎng)成熟度、開放程度、潛力、排外性等方面有很大的差異性，在有限的資源內(nèi)，必需有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌l(fā)展計(jì)劃，才能發(fā)揮到最佳的效果；

銷售據(jù)點(diǎn)的取得: 零售業(yè)需要提供舒適的購(gòu)物環(huán)境給消費(fèi)者,因此銷售據(jù)點(diǎn)是所有零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)之一。在一些都市里的重要商圈,更是各家連鎖集團(tuán)的必爭(zhēng)之地，快餐業(yè)、服飾業(yè)、手機(jī)業(yè)、眼鏡業(yè)等等都在競(jìng)爭(zhēng)銷售據(jù)點(diǎn)。銷售據(jù)點(diǎn)的取得也是零售業(yè)擴(kuò)張速度的瓶頸之一。

員工培訓(xùn): 零售業(yè)在服務(wù)的內(nèi)容部分也有很大的差異，如快餐業(yè)，服務(wù)的內(nèi)容就很簡(jiǎn)潔。眼鏡業(yè)與顧客的服務(wù)內(nèi)容及互動(dòng)就很復(fù)雜。不同的零售業(yè)因服務(wù)內(nèi)容的差異，員工培訓(xùn)也因此大不相同。眼鏡業(yè)的基本培訓(xùn)就要6個(gè)月以上，而快餐業(yè)可能只需要2個(gè)星期的培訓(xùn)就可以上崗。培訓(xùn)的長(zhǎng)短也影響每一種零售業(yè)發(fā)展的速度。員工的培訓(xùn)素質(zhì)是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的根基。員工的培訓(xùn)素質(zhì)不佳,在零售業(yè)初期發(fā)展時(shí)不會(huì)有很大的差異，當(dāng)一個(gè)企業(yè)在快速擴(kuò)張時(shí)，培訓(xùn)體系的優(yōu)劣就會(huì)影響企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。零售業(yè)的培訓(xùn)體系堪稱是零售業(yè)發(fā)展的根基，培訓(xùn)體系無(wú)法跟上企業(yè)發(fā)展速度，該企業(yè)現(xiàn)有的成果是可慮的。

管理人才培養(yǎng)計(jì)劃: 快速發(fā)展的企業(yè)管理人才也要跟上。零售業(yè)最基本的管理干部是“店長(zhǎng)”。店鋪為零售業(yè)的基本業(yè)務(wù)單位，每開一家店,就需要一個(gè)店長(zhǎng)(也需要副店長(zhǎng))，除了店長(zhǎng)的培養(yǎng)外，都市級(jí)、省級(jí)的高級(jí)管理干部也不能缺乏。因此管理人才培養(yǎng)效率如果無(wú)法提升，零售業(yè)要快速發(fā)展會(huì)有相當(dāng)大的困難。

語(yǔ)言問(wèn)題: 中國(guó)地大物博，每個(gè)地區(qū)有著不同的人文地理，語(yǔ)言上更是百家爭(zhēng)鳴，地方語(yǔ)言也是零售業(yè)在發(fā)展時(shí)必需要突破的難題。員工當(dāng)?shù)鼗橇闶蹣I(yè)必需走的路，也只有當(dāng)?shù)鼗拍芸朔Z(yǔ)言問(wèn)題。

都市發(fā)展先后順序: 零售業(yè)全國(guó)版圖，需要制定一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，都市發(fā)展的優(yōu)先順序是戰(zhàn)略重點(diǎn)。中國(guó)地域上差異很大，在有限的財(cái)力、人力、物力資源下，都市的開發(fā)順序會(huì)直接影響企業(yè)的資源累積及發(fā)展速度。一級(jí)城市如北京、上海、廣州、深圳，市場(chǎng)大、費(fèi)用高、競(jìng)爭(zhēng)激烈。一級(jí)城市的發(fā)展對(duì)企業(yè)的知名度可以起到燈塔效果，對(duì)二級(jí)城市的發(fā)展有推動(dòng)的效應(yīng)。二級(jí)城市市場(chǎng)較不成熟，但是發(fā)展?jié)摿?，費(fèi)用較低，競(jìng)爭(zhēng)沒有一級(jí)城市激烈。在二級(jí)城市發(fā)展對(duì)全國(guó)知名度的累積比較慢。

服務(wù)流程，管理標(biāo)準(zhǔn)化: 服務(wù)業(yè)(零售業(yè)是服務(wù)業(yè)的一種)最難克服的問(wèn)題就是服務(wù)流程及管理流程標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題。零售業(yè)如果無(wú)法在服務(wù)流程、管理流程上完成一定程度的標(biāo)準(zhǔn)化，很難成為一家真正的連鎖企業(yè)，充其量是一家企業(yè)擁有很多掛統(tǒng)一招牌的店鋪。

寶島眼鏡的發(fā)展歷程

寶島眼鏡在大陸市場(chǎng)的發(fā)展可分為三個(gè)階段:

1.1997-1999，草創(chuàng)期

寶島眼鏡在大陸市場(chǎng)的起步是在1997年３月份，同年在武漢、天津、廈門、福州進(jìn)入市場(chǎng)。從1997年到1999年，寶島眼鏡著重于摸索大陸市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)調(diào)整營(yíng)運(yùn)流程及管理流程。在地方上，努力做公關(guān)工作，了解政府的互動(dòng)。(在臺(tái)灣,管理眼鏡零售業(yè)的政府部門幾乎沒有，沒有技術(shù)監(jiān)督局，沒有勞動(dòng)局等等。)在草創(chuàng)階段，寶島眼鏡的目標(biāo)是放在培養(yǎng)人才及研究市場(chǎng)。先談生存之道，了解如何在大陸市場(chǎng)生存，再求發(fā)展。到1999年底，寶島眼鏡在國(guó)內(nèi)約有20家店。

2.1999-2000，沉淀期

1999年到2000年,寶島眼鏡在大陸的發(fā)展力度仍然不是很快，資源相當(dāng)緊張(員工及管理人才)。在這段時(shí)間，本地化的政策在每個(gè)都市都得到落實(shí)，國(guó)內(nèi)干部的數(shù)量越來(lái)越多，儲(chǔ)備了未來(lái)發(fā)展的力道。到2000年，寶島在國(guó)內(nèi)的店數(shù)達(dá)到32家。

3.2001-現(xiàn)在，快速發(fā)展期

2001年是寶島眼鏡在大陸市場(chǎng)快速發(fā)展的啟動(dòng)年。從2001年開始,寶島眼鏡在大陸開始開發(fā)其他都市。寶島眼鏡在2001年也投入了全國(guó)信息化的項(xiàng)目，項(xiàng)目在2001年9月啟動(dòng)，ERP項(xiàng)目在2002年1月份完成廈門上線，從此寶島眼鏡在管理平臺(tái)上更上一層。2001年底，寶島眼鏡共有52家店。2002年底，突破100家，成為中國(guó)眼鏡零售市場(chǎng)的龍頭企業(yè)。2003年底，店數(shù)將達(dá)到150家(2003年9月底已達(dá)140家)，成為一家跨全國(guó)的眼鏡連鎖企業(yè)。2003年底，寶島眼鏡在國(guó)內(nèi)的服務(wù)都市有: 哈爾濱、大慶、長(zhǎng)春、沈陽(yáng)、大連、吉林、北京、天津、合肥、上海、南京、蘇州、杭州、寧波、福州、泉州、廈門、漳州、廣州、武漢、重慶、成都。

寶島眼鏡營(yíng)銷戰(zhàn)略的運(yùn)用

寶島眼鏡的整體營(yíng)銷戰(zhàn)略分成店內(nèi)及店外。店內(nèi)的營(yíng)銷就是7P里的PROCESS、PEOPLE、PHYSICAL EVIDENCE。傳統(tǒng)的4P營(yíng)銷在對(duì)外的使用上仍然是重點(diǎn)。寶島眼鏡對(duì)外的營(yíng)銷主題是: 專業(yè)、服務(wù)及時(shí)尚。專業(yè)及服務(wù)的體驗(yàn)是必需要在店內(nèi)才能發(fā)揮。

一．店內(nèi)營(yíng)銷

之前已經(jīng)提到眼鏡的商品類別分為四大類別。眼鏡行業(yè)的商品,除了博士倫

(隱形眼鏡、藥水)有拉動(dòng)消費(fèi)者的效應(yīng)外，其他的眼鏡品牌，拉動(dòng)的力量相對(duì)薄弱。另外一個(gè)有拉動(dòng)力量的商品，是全球出名的時(shí)尚品牌如GUCCI、CD、VERSACE、CHANEL。此類商品對(duì)追求時(shí)尚品味的人來(lái)說(shuō)，有一定的吸引力，但是對(duì)一般大眾消費(fèi)者而言，品牌的知名度沒有到達(dá)眾人皆知的地步。眼鏡業(yè)是一個(gè)商品比較不透明化的行業(yè)，因此，銷售人員有相當(dāng)大的影響力。

員工(PEOPLE)（黑體）: 眼鏡行業(yè)的員工需要在專業(yè)、服務(wù)及銷售技能上有相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。視光學(xué)是一個(gè)非常專業(yè)的行業(yè)，因此員工技能的培訓(xùn)需要很長(zhǎng)的時(shí)間。作為服務(wù)的供應(yīng)方，員工的服務(wù)態(tài)度，服務(wù)品質(zhì)，是零售業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。眼鏡業(yè)的商品不透明化，使銷售員工可以影響消費(fèi)的意向。寶島眼鏡在視光學(xué)專業(yè)領(lǐng)域服務(wù)態(tài)度及銷售技巧上，對(duì)員工做全方位的培訓(xùn)，每年每個(gè)員工接受最少80個(gè)鐘頭以上的在職訓(xùn)練，維持寶島員工的素質(zhì)。

服務(wù)流程(PROCESS)（黑體）: 每一個(gè)零售業(yè)的服務(wù)流程有很大的不同。北歐航空公司(SAS)總裁 Jim Carlzone認(rèn)為，員工跟顧客接觸的時(shí)間,就是“關(guān)鍵時(shí)刻”(moments of truth)，員工對(duì)顧客的服務(wù)流程及相處的時(shí)間就是最好的營(yíng)銷手段。眼鏡業(yè)的服務(wù)流程分為銷售前與銷售后。銷售前的服務(wù)流程約45分鐘，分成兩大部分,驗(yàn)光(約20到25分鐘)及銷售推薦(約15到20分鐘)。驗(yàn)光流程的20分鐘是建立“專業(yè)形象”最好的時(shí)刻。每一個(gè)驗(yàn)光流程的環(huán)節(jié),都是與顧客溝通,建立互動(dòng)感情，使消費(fèi)者產(chǎn)生“專業(yè)”形象的時(shí)刻。銷售環(huán)節(jié)是與顧客產(chǎn)生互動(dòng)，了解顧客的需求重要環(huán)節(jié)。第二個(gè)環(huán)節(jié)是售后服務(wù)，眼鏡業(yè)通常不是當(dāng)場(chǎng)完成交易，而是需要顧客再次來(lái)取商品。因此，售后環(huán)節(jié)的服務(wù)流程也是很重要的。服務(wù)流程是員工培訓(xùn)的成果檢驗(yàn)。如果員工培訓(xùn)到位，服務(wù)流程所產(chǎn)生的結(jié)果將是滿意的顧客，也是最直接最重要的營(yíng)銷。

購(gòu)物環(huán)境(Physical Evidence)（黑體）：購(gòu)物環(huán)境對(duì)零售業(yè)而言也是企業(yè)差異化的重要因素。寶島眼鏡從1997年開始發(fā)展，就把購(gòu)物環(huán)境當(dāng)成差異化的重要指標(biāo)之一。寶島眼鏡在全國(guó)的店鋪裝修、LOGO、顏色,基本一致。走的是專業(yè)、高尚的顏色及裝墴格調(diào)。除了外在的明顯企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)(CIS)外，店鋪里的規(guī)劃，也很著重消費(fèi)者的感受。盡量讓消費(fèi)者能感覺在寶島眼鏡消費(fèi)時(shí)的舒適、安心、滿意。

人員、服務(wù)流程及購(gòu)物環(huán)境是實(shí)踐體驗(yàn)營(yíng)銷的基礎(chǔ)。消費(fèi)者在一個(gè)良好的購(gòu)物環(huán)境，接受來(lái)自素質(zhì)、態(tài)度良好人員的服務(wù)及一流的服務(wù)流程，是一家成功企業(yè)的基本要求。寶島眼鏡在內(nèi)部的營(yíng)銷理念就是讓消費(fèi)者了解、體驗(yàn)公司的企業(yè)承諾“專業(yè)，誠(chéng)實(shí)，服務(wù)”。

二．對(duì)外營(yíng)銷

從1997年到現(xiàn)在，寶島眼鏡先后在數(shù)十個(gè)都市發(fā)展，在營(yíng)銷上有相當(dāng)穩(wěn)定的目標(biāo)。寶島眼鏡對(duì)外的營(yíng)銷目的分成三部分：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期及成熟期戰(zhàn)略。在三段時(shí)期內(nèi)，4P的交叉運(yùn)用也不大相同。寶島眼鏡在三個(gè)時(shí)間段的宗旨是品牌營(yíng)銷。品牌的創(chuàng)立，有利于消費(fèi)者簡(jiǎn)化購(gòu)買決策過(guò)程，也就是說(shuō)，在談市場(chǎng)占有率前,必需先談心理占有率，也就是如何打造“寶島眼鏡”而使寶島眼鏡等于眼

鏡的代名詞，寶島眼鏡等于“專業(yè)，服務(wù)，時(shí)尚”的代名詞，使寶島眼鏡成為在考慮眼鏡消費(fèi)時(shí)的第一優(yōu)先品牌。

1.初創(chuàng)階段

每到一個(gè)新都市發(fā)展，寶島眼鏡所面臨的挑戰(zhàn)大多相似。知名度不夠，使顧客信賴度不足。知名度不夠，使招募員工進(jìn)展不順。因此，寶島眼鏡在新市場(chǎng)的短期目標(biāo)很直接——如何在最短的時(shí)間內(nèi)建立知名度。寶島眼鏡在每一個(gè)都市的開發(fā)，財(cái)務(wù)上都是自主的。因此，可以把每個(gè)都市的開發(fā)都當(dāng)成一家新公司的開始，都是在資源相對(duì)缺乏的狀態(tài)下發(fā)展而壯大的。

媒體策略: 在一個(gè)新的都市開發(fā)時(shí)，因?yàn)榈陻?shù)相對(duì)較少，因此廣告預(yù)算不夠，寶島與當(dāng)?shù)氐拿襟w會(huì)先有聯(lián)系?；竞炗喺馁M(fèi)用及活動(dòng)內(nèi)容。目的是每個(gè)月有一定程度的報(bào)道，一定程度的曝光率。寶島稱之為“毛毛雨”策略。零售連鎖的知名度建立,不是用大規(guī)模轟炸可以在短期內(nèi)達(dá)成的。如果店鋪普及率不夠，大規(guī)模的營(yíng)銷方案的投入是很大資源的浪費(fèi)。因此在初期發(fā)展階段，只能用“毛毛雨”策略，慢慢在社區(qū)內(nèi)把知名度打開。

開店程序: 店鋪對(duì)零售業(yè)也是創(chuàng)造知名度的一種方法。店鋪的位置如果選擇在人流量大的地方，可以累積品牌的能量。全國(guó)很多都市，都有步行街或是商業(yè)的主要街道，如北京王府井，上海南京西路、淮海路，廣州北京路、天河城，在以上的地區(qū)開店，都是能創(chuàng)造知名度和信賴度的地方。能在以上地區(qū)開店鋪的集團(tuán)，都需要有雄厚的背景。另外在開店的程序上,務(wù)必做到開店時(shí)非常的熱鬧，造成重大影響。

社區(qū)影響力: 在初期階段，店鋪普及率及知名度不夠的情況下，開發(fā)的重點(diǎn)是在現(xiàn)有店鋪的社區(qū)。扎根社區(qū)是連鎖店生存的硬道理。只有在社區(qū)產(chǎn)生影響后,才能從點(diǎn)發(fā)展到線，再到面的覆蓋率。

商品策略: 寶島眼鏡在全國(guó)的采購(gòu)量是行業(yè)內(nèi)最大的。很多地區(qū)是以“自有品牌”為銷售的主力。在一個(gè)新開發(fā)的都市，寶島眼鏡的策略不會(huì)著重在“自有品牌”，反而會(huì)用大眾品牌、知名品牌來(lái)帶動(dòng)公司的地位。有知名品牌的商品，可以定位一家新公司的市場(chǎng)地位。因此，在初期的商品策略上，寶島會(huì)以大品牌、大眾知名品牌協(xié)助定位“寶島”在新市場(chǎng)的消費(fèi)者心理地位。

促銷: 初期的發(fā)展，無(wú)法有大量廣告上投入,促銷是以當(dāng)?shù)貫橹行牡母沟刈龃黉N。

2.成長(zhǎng)階段

一個(gè)都市在達(dá)到5 到10家店數(shù)以后(看城市的大小，有時(shí)候，10家店在一個(gè)都市里普及率還是很低的)，基本上就進(jìn)入中期的開發(fā)階段，營(yíng)銷策略上就會(huì)有變化。在店數(shù)達(dá)到一定數(shù)量后的市場(chǎng)，營(yíng)銷的重點(diǎn)會(huì)擴(kuò)大，除了持續(xù)擴(kuò)大零售企業(yè)知名度外，另外一個(gè)重點(diǎn)是定位零售企業(yè)在一個(gè)都市的品牌地位。零售企業(yè)在 一個(gè)市場(chǎng)的定位是很重要的，而且定位必需非常的明確，不能模棱兩可。消費(fèi)者對(duì)品牌的印象是比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的，因此必需長(zhǎng)期的投入，而投入后，如果品牌定位無(wú)法一致，常常會(huì)淹沒在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在中期發(fā)展的階段，寶島眼鏡用以下的策略，持續(xù)發(fā)展一個(gè)市場(chǎng)的戰(zhàn)略。

營(yíng)銷主軸: 專業(yè),服務(wù)，時(shí)尚。在中期階段的營(yíng)銷，主軸就必需要比前期明確，眼鏡業(yè)的成功之路，最基本的基礎(chǔ)是在“專業(yè)”的服務(wù)，因此大多數(shù)的眼鏡行業(yè)營(yíng)銷主軸都是專業(yè)及服務(wù)。寶島眼鏡在內(nèi)部的培訓(xùn)上，一直都著重在“專業(yè)、服務(wù)”，對(duì)外的營(yíng)銷主軸也會(huì)運(yùn)用“時(shí)尚”來(lái)突出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異。

現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)，造勢(shì)。在中期的發(fā)展過(guò)程,經(jīng)費(fèi)及資源都較初期豐富，在中期的發(fā)展，投入的資源通常會(huì)是最大的，需要與地方上的領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)地位?，F(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)造勢(shì)如演唱會(huì)活動(dòng)、大型抽獎(jiǎng)、專業(yè)知識(shí)講座等等也是在這一個(gè)階段開始利用。

強(qiáng)強(qiáng)連手: 寶島眼鏡會(huì)利用強(qiáng)式品牌來(lái)帶動(dòng)人流量，如博士倫是眼鏡業(yè)內(nèi)最出名的品牌，寶島眼鏡會(huì)選擇與博士倫做現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)，贈(zèng)品會(huì)選擇可口可樂(lè)，帶動(dòng)大量的人流量，達(dá)到廣告，銷售的效果。

媒體上制造話題: 在媒體上，中期階段也是需要開始創(chuàng)造話題的時(shí)候，商標(biāo)侵權(quán)、新商品介紹、時(shí)尚新聞，都是可以在媒體上提升公司品牌認(rèn)知的機(jī)會(huì)。

名人效應(yīng): 名人效應(yīng)在中期開發(fā)中也是寶島眼鏡常運(yùn)用的營(yíng)銷手段。在成長(zhǎng)期階段，名人效應(yīng)的效果特別明顯。店數(shù)太少名人效應(yīng)太浪費(fèi)，店數(shù)普及率高，公司本身就是一個(gè)大品牌，名人效應(yīng)的效果不佳，在中期階段，名人效應(yīng)可以把公司的知名度推進(jìn)到另外一個(gè)層次。

會(huì)員制: 寶島眼鏡在全國(guó)都是在同一個(gè)管理信息系統(tǒng)平臺(tái)上，所有的寶島顧客，自動(dòng)成為寶島的會(huì)員。寶島的會(huì)員制有很多附加價(jià)值。會(huì)員制的推廣，有利于建立更高的知名度及顧客忠誠(chéng)度。

主動(dòng)出擊: 主動(dòng)到單位做護(hù)眼咨詢，轉(zhuǎn)被動(dòng)成為主動(dòng)，擴(kuò)大寶島的影響力。

商品策略: 在成長(zhǎng)階段的商品策略，可以開始走差異化。寶島眼鏡在全國(guó)有足夠的采購(gòu)量，基本上可以“貼牌”生產(chǎn)自己的品牌商品。在中期發(fā)展時(shí)期，貼牌的比率還不大，但是已經(jīng)開始走差異化的路。

3.成熟階段

成熟階段是在寶島眼鏡成為一個(gè)都市或省份的三甲。在前三名內(nèi)時(shí)，寶島眼鏡的當(dāng)?shù)刂纫呀?jīng)是眾所皆知，但是在店數(shù)上或營(yíng)業(yè)額上還不是領(lǐng)導(dǎo)者。成熟階段的營(yíng)銷目的是盡快成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者或維持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。在成熟階段的寶島眼鏡(如福建省寶島)，在資源及預(yù)算充分的情況下，是最容易主導(dǎo)營(yíng)銷戰(zhàn)略的，但存在市場(chǎng)成長(zhǎng)率放緩的挑戰(zhàn)。如何在成熟的市場(chǎng)，穩(wěn)定成長(zhǎng)(至少要成長(zhǎng)高于市場(chǎng)的平均值)，又維持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位是本階段的挑戰(zhàn)。

營(yíng)銷主軸: 在成熟階段的營(yíng)銷主軸將與其他階段不同。在專業(yè)及服務(wù)上，寶島眼鏡在一個(gè)都市的耕耘，都已經(jīng)被廣大的消費(fèi)者認(rèn)同了，因此營(yíng)銷的主軸主要在與競(jìng)爭(zhēng)者的差異化，在此階段的營(yíng)銷，寶島眼鏡多數(shù)把主題集中在時(shí)尚、健康。以商品的特性為主題，把市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。

公益活動(dòng),融入社會(huì): 在成熟階段的寶島，大都已經(jīng)在一個(gè)都市耕耘很多年了，也已經(jīng)是一個(gè)都市的知名企業(yè)。在現(xiàn)代資訊爆炸的時(shí)代，硬性廣告的充斥,是一般消費(fèi)者所厭惡的，在此階段的營(yíng)銷，寶島眼鏡會(huì)把一部分的預(yù)算提拔到公益活動(dòng)。公益活動(dòng)的用意，在于讓消費(fèi)者及整個(gè)都市感覺的到，寶島是當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，積極參與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的公益性活動(dòng)。使寶島眼鏡成為真正當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，當(dāng)?shù)鼐用衲芨杏X到寶島眼鏡在他們的都市是有利于當(dāng)?shù)氐摹６婊顒?dòng)的曝光，也可以強(qiáng)化寶島眼鏡的“形象”。

名牌效應(yīng): 在進(jìn)入三甲后，大多數(shù)的消費(fèi)者不會(huì)對(duì)排名有很大的興趣，反而是三甲的企業(yè)“定位”是否與消費(fèi)者的“心理認(rèn)知”相符。如上文所說(shuō)的，寶島在成熟階段的營(yíng)銷主軸是時(shí)尚與健康，因此就需要與世界名牌掛鉤。讓品牌的效應(yīng)能夠帶動(dòng)、強(qiáng)化寶島眼鏡在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，產(chǎn)生與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異。

多維營(yíng)銷通道: 在預(yù)算充分的狀態(tài)下，媒體的運(yùn)用可以更加多元化。以福建寶島為例，最大的挑戰(zhàn)是如何將要發(fā)布的信息以最快的速度告知消費(fèi)者。現(xiàn)有的戰(zhàn)略都是多維的媒體鋪蓋，以公車廣告、廣播電臺(tái)、電視廣告、周刊，月刊為主。每個(gè)營(yíng)銷方案根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者的不同，選擇的媒體載體也不同。但是每一次的信息發(fā)布，都是以多維、立體的覆蓋，使信息告知速度達(dá)到最快速的階段。

會(huì)員制: 大型會(huì)員資料庫(kù)，顧客分類營(yíng)銷。寶島眼鏡從2003年6月份開始，就完成全國(guó)連網(wǎng)的項(xiàng)目。在強(qiáng)大的SAP 管理系統(tǒng)下，全國(guó)的資料大集中有利于會(huì)員制的發(fā)展。到2003年10月份，寶島眼鏡共有150萬(wàn)有效消費(fèi)者資料。會(huì)員量也已經(jīng)超過(guò)100萬(wàn)，而且每年以30到50萬(wàn)在成長(zhǎng)。隨著店數(shù)的成長(zhǎng)，寶島會(huì)員數(shù)將更加快速的發(fā)展。寶島眼鏡也已經(jīng)著手于發(fā)展更精細(xì)的會(huì)員制度,提高當(dāng)寶島會(huì)員的附加價(jià)值，以求使忠實(shí)的顧客更忠實(shí)，建立競(jìng)爭(zhēng)的壁壘。

商品策略:在成熟期的商品策略，寶島非常強(qiáng)勢(shì)。寶島已經(jīng)建立起在一個(gè)市場(chǎng)的品牌知名度，因此本身就是個(gè)品牌。除了非常有市場(chǎng)影響力的品牌，如博士倫外，寶島的商品規(guī)劃將以“自有品牌”為主，避開與競(jìng)爭(zhēng)者的品牌沖擊。寶島擁有全國(guó)最大的采購(gòu)量，因此可以以量壓價(jià)，也可以拿到部分市場(chǎng)的專賣權(quán)。尤其是在開發(fā)成熟的市場(chǎng)，完全有領(lǐng)先市場(chǎng)推出最新商品的能力，在商品競(jìng)爭(zhēng)力的部分可以領(lǐng)先同業(yè)。

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)與消費(fèi)者的互動(dòng): 成熟期的會(huì)員活動(dòng)是最重要的，而與會(huì)員及潛在客戶的互動(dòng)是成熟期的重點(diǎn)。把顧客與寶島的關(guān)系推廣到一個(gè)不只是交易的關(guān)系上，把趣味、流行時(shí)尚(新商品上市發(fā)表會(huì))、健康保健(專業(yè)護(hù)眼講座)，轉(zhuǎn)換成與顧客互動(dòng)的機(jī)會(huì)。眼鏡業(yè)的回轉(zhuǎn)期是很長(zhǎng)的，如何使消費(fèi)者盡快回到寶島，是一個(gè)挑戰(zhàn)。因此，會(huì)員活動(dòng)的設(shè)計(jì)，就是讓會(huì)員可以多次的回到寶島。不一定是

要購(gòu)買商品，服務(wù)也是增強(qiáng)品牌忠誠(chéng)度的重點(diǎn)。

爭(zhēng)取成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)言權(quán): 作為市場(chǎng)的三甲，或是領(lǐng)導(dǎo)者，一家公司必需擁有對(duì)市場(chǎng)發(fā)布信息的能力及權(quán)力。一家公司如果有對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)向有舉足輕重的影響才是一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，話語(yǔ)權(quán)就是其中之一。在成熟階段的發(fā)展，寶島眼鏡對(duì)新商品的推廣、市場(chǎng)的動(dòng)向及未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)、時(shí)尚的走向都能侃侃而談，就能在消費(fèi)者的心目中定位成市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，因此取得市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的發(fā)言權(quán)是很重要的一個(gè)營(yíng)銷目的。當(dāng)企業(yè)有了市場(chǎng)發(fā)言權(quán)的時(shí)候，對(duì)市場(chǎng)、商品及消費(fèi)者的影響力就更加強(qiáng)大。

第三篇：營(yíng)銷戰(zhàn)略案例之一

營(yíng)銷戰(zhàn)略案例之一

解讀華為的成長(zhǎng)戰(zhàn)略與新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

今天的華為，在人們眼里是一家以技術(shù)見長(zhǎng)的企業(yè)。其實(shí)，華為創(chuàng)業(yè)之初，也沒有什么技術(shù)基礎(chǔ)，企業(yè)成長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)因素是營(yíng)銷。作為一種傳統(tǒng)，華為的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)一直延續(xù)下來(lái)。如果說(shuō)大部分家電企業(yè)長(zhǎng)期“單輪”（營(yíng)銷）驅(qū)動(dòng)的話，那么華為則是“雙輪”（營(yíng)銷和技術(shù)）驅(qū)動(dòng)。華為的文化和管理，既催生了“從需求中來(lái)，到需求中去”的端對(duì)端客戶服務(wù)流程，也培育出在市場(chǎng)上融入客戶、快捷反應(yīng)、專業(yè)過(guò)硬的以“狼性”著稱的團(tuán)隊(duì)。

華為：實(shí)現(xiàn)“二次替代”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

隨著通信設(shè)備市場(chǎng)的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進(jìn)入更加遼闊的“云”世界?！霸乒芏恕钡牧Ⅲw結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域，既有巨大空間，同時(shí)也使華為置身于不同以往的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（“友商”）不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

按照任正非的說(shuō)法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分；而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品，就是在“管”上發(fā)力的一個(gè)標(biāo)志。在“端”的層面，華為手機(jī)在“海思”芯片的助力下，價(jià)值鏈更有優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗(yàn)的創(chuàng)新。目前已進(jìn)入全球手機(jī)第一陣營(yíng)，未來(lái)將會(huì)和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國(guó)殺”?！皹s耀”手機(jī)獨(dú)立運(yùn)作，為未來(lái)面向年輕消費(fèi)人群、拓展消費(fèi)類電子市場(chǎng)開辟了通路。

華為是一家有“野心”（戰(zhàn)略抱負(fù)）的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺(tái)上，未來(lái)很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，開始進(jìn)入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“第一次替代”

20世紀(jì)80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù)）中的其他企業(yè)，都是從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起步的。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)通信設(shè)備與國(guó)外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機(jī)為例，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上沒有國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進(jìn)口貨（美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)的產(chǎn)品報(bào)價(jià)非常高）。

華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機(jī)，并于20世紀(jì)90年代中期取得突破，既贏得了市場(chǎng)空間，也迫使國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品大幅度降價(jià)。除數(shù)字程控交換機(jī)外，華為后來(lái)陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品（比如路由器等），也基本上是按照“模仿——?jiǎng)?chuàng)新——替代”的路徑在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸取得優(yōu)勢(shì)的。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上對(duì)國(guó)外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對(duì)于后發(fā)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實(shí)現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國(guó)工業(yè)部門，通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的，這一方面是因?yàn)檎叩淖饔茫▽?duì)民族工業(yè)予以一定的保護(hù)），另一方面是因?yàn)橐匀A為為代表的一批市場(chǎng)化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

相比之下，民用汽車的進(jìn)口替代是最不成功的。主要原因是非市場(chǎng)化的方式向外資開放市場(chǎng)并保護(hù)原有國(guó)有汽車制造企業(yè)（向外資企業(yè)開放了市場(chǎng)但并沒有真正換來(lái)技術(shù)；通過(guò)強(qiáng)制外資汽車企業(yè)與國(guó)有汽車企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術(shù)能力和管理能力都沒有發(fā)育起來(lái)。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價(jià)格，影響了消費(fèi)者利益。而民營(yíng)汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài)）。

可見，沒有真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的進(jìn)口替代正持續(xù)發(fā)生。

國(guó)際市場(chǎng)的“第二次替代”

當(dāng)華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已有一定地位和優(yōu)勢(shì)、人力資源積累到一定程度時(shí)，及時(shí)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，將“替代”的故事在國(guó)外又上演了一回。只不過(guò)這回滲透進(jìn)入了國(guó)外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場(chǎng)領(lǐng)地。如果說(shuō)本土市場(chǎng)上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

尤其值得注意的是，當(dāng)“二次替代”從不發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)轉(zhuǎn)到發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)（歐洲）時(shí)，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長(zhǎng)期由國(guó)外品牌占主角的部分高端市場(chǎng)開始出現(xiàn)松動(dòng)。這與全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退有關(guān)，因?yàn)閲?guó)外老牌運(yùn)營(yíng)商也在壓縮投資，尋找價(jià)廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個(gè)意義上說(shuō)，衰退周期對(duì)于華為這樣的挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，或許具有一定的正向意義。

朋友們一定會(huì)問(wèn)：華為怎么能在國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)替代”？“替代”背后的原因、理由是什么？我認(rèn)為，主要是三個(gè)方面的原因和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì)，客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢(shì)。不可抗拒的產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì)

華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說(shuō)屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者（不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先），其優(yōu)勢(shì)主要在于“客戶效用”和“顧客代價(jià)”（產(chǎn)品價(jià)格加上交易成本，以前者為主）的比值。直白地說(shuō)，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國(guó)外競(jìng)品接近、相當(dāng)甚至局部有所超越的情形下，價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力。相對(duì)于“高高在上”的國(guó)際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā)，其中的主要部分是知識(shí)型員工的勞動(dòng)報(bào)酬（按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的說(shuō)法，這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動(dòng)）。華為產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的背后是知識(shí)型人才的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)八九十年代，當(dāng)大多數(shù)人對(duì)中國(guó)人口紅利以及勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)限于低端勞動(dòng)力時(shí)（珠三角、長(zhǎng)三角地區(qū)大批加工型的勞動(dòng)密集型企業(yè)興起），任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，全球人力資源市場(chǎng)上，中國(guó)高端勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)同樣巨大。首先是供給充分。我國(guó)的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀(jì)50年代大學(xué)院系調(diào)整后，工科教育相對(duì)完整、品質(zhì)較高。中國(guó)擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群（缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才）。20世紀(jì)末至21世紀(jì)初的20余年時(shí)間內(nèi)，國(guó)有企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營(yíng)企業(yè)對(duì)技術(shù)人才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無(wú)論是地緣還是待遇以及組織氛圍（華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國(guó)企以“人際關(guān)系”為本）均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營(yíng)企業(yè)相比更有眼光、更有遠(yuǎn)見（在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長(zhǎng)”），在行動(dòng)上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進(jìn)的說(shuō)法。至今人們?nèi)栽趥髡f(shuō)華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。

其次是“價(jià)格”低廉。20世紀(jì)末，我國(guó)工程師的平均報(bào)酬大體上是相當(dāng)于美國(guó)、日本、歐洲成熟人力資源市場(chǎng)同類人員的五十分之一（甚至高達(dá)百分之一）。當(dāng)中國(guó)工程師的月薪只有1000余元人民幣時(shí)，歐美已達(dá)到數(shù)萬(wàn)元（折算成人民幣）。這樣的人力資源市場(chǎng)為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過(guò)利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。

由于“文革”十年，中國(guó)大學(xué)基本上沒有招生，華為缺少有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員，也無(wú)法形成階梯式的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，只能重用“學(xué)生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動(dòng)以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢(shì)（同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對(duì)于使用年齡較大的通常要低一些）。

近幾年來(lái)，我國(guó)工程技術(shù)人才市場(chǎng)發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學(xué)擴(kuò)招導(dǎo)致教育資源被稀釋，不利于教育質(zhì)量的提升；優(yōu)秀學(xué)生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少；即使不考慮擴(kuò)招因素，近年來(lái)大學(xué)教育品質(zhì)令人擔(dān)憂（風(fēng)氣浮躁，教育倫理受到?jīng)_擊）；新一輪的出國(guó)留**已然形成??其次是薪酬上揚(yáng)。由于稀缺以及高房?jī)r(jià)、通貨膨脹因素，我國(guó)人力資源市場(chǎng)上，工程技術(shù)人員薪酬一路上升，和美國(guó)、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距在我國(guó)部分發(fā)達(dá)地區(qū)（“北上廣深”）已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢(shì)如果繼續(xù)下去，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢(shì)將不斷縮小甚至消失殆盡?？蛻魧?dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新

以華為為代表的中國(guó)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應(yīng)用技術(shù)層面進(jìn)行創(chuàng)新，改進(jìn)產(chǎn)品的局部功能、“人—機(jī)”界面或者降低產(chǎn)品的運(yùn)行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準(zhǔn)確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對(duì)性的回應(yīng)。當(dāng)總體技術(shù)落后時(shí)，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進(jìn)步。這是追趕型企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來(lái)，人們公認(rèn)里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新：

第一次是20世紀(jì)90年代初期“CC08”交換機(jī)開發(fā)時(shí)，用光纖替代歐美國(guó)家普遍使用的銅纜，解決了中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)問(wèn)題。

第二次是21世紀(jì)初，華為針對(duì)歐洲客戶存在的機(jī)站選址困難、運(yùn)維成本高等難題，開發(fā)出了“分布式無(wú)線基站解決方案”，機(jī)站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加（街道柱子、樓頂、過(guò)道、地下室、樓梯間等），建設(shè)費(fèi)用及運(yùn)維成本大幅度降低。

第三次是近年來(lái)，華為根據(jù)中國(guó)三大運(yùn)營(yíng)商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不

一、快速迭代（2G、3G、4G??）的特殊國(guó)情，首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案（平臺(tái)）——“一個(gè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)維護(hù)”，解決了運(yùn)營(yíng)商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運(yùn)維方面的不便、低效和困難，使運(yùn)營(yíng)商順暢、快捷地過(guò)渡升級(jí)到新一代技術(shù)，并節(jié)約了大量的成本。

目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fastfollower”（快速的跟隨者）到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶問(wèn)計(jì)對(duì)象”的寬廣道路上。近20年來(lái)華為累計(jì)獲批專利近4萬(wàn)件。據(jù)我一位在國(guó)家有關(guān)部門工作的朋友稱，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國(guó)所有企業(yè)全部成果的2/3。

華為為什么能超越大量的國(guó)內(nèi)企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動(dòng)呢？華為持續(xù)技術(shù)進(jìn)步的原因是什么呢？除了前面提到的人力資源優(yōu)勢(shì)之外，主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機(jī)制的設(shè)計(jì)。概言之，是關(guān)注長(zhǎng)期成長(zhǎng)及競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略行為所致。

第一，從導(dǎo)向角度看，華為強(qiáng)調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價(jià)值”（即最終客戶得到的功能和利益）。

也就是說(shuō)，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，往往會(huì)陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴(yán)加防范的情形。在華為看來(lái)，只要堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機(jī)制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強(qiáng)”（2016年研發(fā)費(fèi)用預(yù)期超過(guò)銷售額的10%）；即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅(jiān)持向“技術(shù)”投資。

華為在成長(zhǎng)戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時(shí)期或是行業(yè)不景氣時(shí)，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向，但需要真金白銀投入時(shí)就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。

第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。

比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好，那就主攻算法軟件；法國(guó)人浪漫、藝術(shù)感覺好，那就主要研究設(shè)計(jì)美學(xué)??

第四，將研發(fā)活動(dòng)以及機(jī)構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來(lái)，著眼于長(zhǎng)期戰(zhàn)略和未來(lái)優(yōu)勢(shì)，配置資源進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。

大家都知道，華為有一個(gè)研究機(jī)構(gòu)取名“2012”，源于一部災(zāi)難性電影名，既是為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識(shí)，同時(shí)也寓指從人類社會(huì)未來(lái)生存毀滅角度探索解決問(wèn)題的技術(shù)路徑。

第五，在從“模仿到創(chuàng)新”的過(guò)程中，想方設(shè)法拓展技術(shù)來(lái)源。

除自主開發(fā)外，積極采取合作開發(fā)（先后和摩托羅拉、阿爾卡特等多家國(guó)外企業(yè)聯(lián)合成立研發(fā)機(jī)構(gòu)）、外部購(gòu)買（2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后，華為抓住機(jī)會(huì)用較低代價(jià)向受到嚴(yán)重沖擊的國(guó)外企業(yè)購(gòu)買了一些技術(shù)）等方式提升技術(shù)水平。

第六，技術(shù)開發(fā)時(shí)，從相對(duì)簡(jiǎn)單的領(lǐng)域做起，循序漸進(jìn)，逐步接近并攻克核心技術(shù)。

既不好高騖遠(yuǎn)地唱高調(diào)、提出“大躍進(jìn)”目標(biāo)（許多企業(yè)喜歡這樣做），也不因?yàn)楸税哆^(guò)于遙遠(yuǎn)而放棄啟程、放棄跬步千里的努力。聚焦于某些領(lǐng)域，不四面出擊，分散力量；只要認(rèn)準(zhǔn)了方向，就絕不投機(jī)、動(dòng)搖和后退，盯住目標(biāo)，鍥而不舍。用任正非自己的話說(shuō)，就是像阿甘那樣，有一股“傻”勁兒，一直“傻”干。海思芯片的開發(fā)成功就是一個(gè)例證。

從機(jī)制設(shè)計(jì)的角度看，驅(qū)動(dòng)、促進(jìn)華為技術(shù)進(jìn)步的機(jī)制主要有：

第一，學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)。

華為創(chuàng)業(yè)以來(lái)，一直以全球范圍內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)桿，引進(jìn)、借鑒、學(xué)習(xí)它們?cè)诩夹g(shù)戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理等方面的成熟經(jīng)驗(yàn)，尤其是IPD研發(fā)流程的導(dǎo)入和應(yīng)用，對(duì)于提高研發(fā)活動(dòng)的效率，起了至關(guān)重要的作用。第二，利益激勵(lì)。

除人們熟知的員工廣泛持股外，華為將應(yīng)用型的研發(fā)機(jī)構(gòu)均定位為利潤(rùn)中心，直接感受市場(chǎng)壓力，同時(shí)也分享市場(chǎng)成果。有些朋友可能有所不知，華為每年的利潤(rùn)分配，在股東分配之前大部分作為獎(jiǎng)金以績(jī)效為依據(jù)發(fā)放下去了（華為稱作“獲得分享制”）。任正非在解釋“以?shī)^斗者為本”時(shí)，曾談到按績(jī)效分配和按股權(quán)分配的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)利益要向創(chuàng)造業(yè)績(jī)的一線“奮斗者”（研發(fā)人員是其中最重要的主體）傾斜。

第三，內(nèi)部辯駁。

華為在一些研發(fā)機(jī)構(gòu)及相關(guān)的事業(yè)群內(nèi)部設(shè)置“紅軍”“藍(lán)軍”機(jī)制——模仿軍隊(duì)演習(xí)時(shí)兩軍的模擬對(duì)抗?！八{(lán)軍”常常扮演詰難和反駁的角色。任何一種研發(fā)方向和技術(shù)設(shè)想，只有通過(guò)辯駁才能清晰圖景，明確路徑、提高勝算概率，這也是防范“顛覆性”失誤和風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。

第四，組織彈性。

華為在員工的職業(yè)生涯安排上有一個(gè)很有意思的做法，即部分員工大范圍、大跨度的調(diào)崗和輪換。有時(shí)候，研發(fā)部門的員工去做營(yíng)銷，而營(yíng)銷部門的員工則調(diào)換過(guò)來(lái)做研發(fā)。這樣做既有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才，同時(shí)也有利于不同的職能組織之間換位思考、相互協(xié)同，真正踐行“以客戶為中心”原則。這對(duì)于提高研發(fā)方向及成果的市場(chǎng)針對(duì)性和有效性是大有益處的。同時(shí)，華為通過(guò)研發(fā)項(xiàng)目管理機(jī)制，激活了組織，使研發(fā)人才得以充分利用。

第五，資源保障。

技術(shù)開發(fā)需持續(xù)的、高強(qiáng)度的投入，資源從哪里來(lái)？除了內(nèi)部源于利潤(rùn)的積累、員工入股和外部借款外，華為“賣企業(yè)”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業(yè)股權(quán)——也是重要的資源保障機(jī)制。尤其是21世紀(jì)初將華為電氣業(yè)務(wù)以7.5億美元出售給愛默生，對(duì)華為持續(xù)的技術(shù)投入以及渡過(guò)行業(yè)低潮和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（國(guó)際化）起了非常重要的作用。卓越的市場(chǎng)開發(fā)和客戶關(guān)系管理

今天的華為，在人們的眼里是一家以技術(shù)見長(zhǎng)的企業(yè)。其實(shí)，華為創(chuàng)業(yè)之初，也沒有什么技術(shù)基礎(chǔ)，企業(yè)成長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)因素是營(yíng)銷。作為一種傳統(tǒng)，華為的營(yíng)銷（廣義，包括公關(guān)、銷售以及服務(wù)在內(nèi)）優(yōu)勢(shì)一直延續(xù)下來(lái)。如果說(shuō)大部分家電企業(yè)長(zhǎng)期“單輪”（營(yíng)銷）驅(qū)動(dòng)的話，那么華為則是“雙輪”（營(yíng)銷和技術(shù)）驅(qū)動(dòng)。華為的文化和管理，既催生了“從需求中來(lái)，到需求中去”的端對(duì)端客戶服務(wù)流程，也培育出在市場(chǎng)上融入客戶、快捷反應(yīng)、專業(yè)過(guò)硬的以“狼性”著稱的團(tuán)隊(duì)。

此外，《華為基本法》中，華為做出了“永不進(jìn)入”運(yùn)營(yíng)服務(wù)領(lǐng)域的承諾，為和運(yùn)營(yíng)商客戶結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系奠定了基石。

第一，從邊緣市場(chǎng)到中心市場(chǎng)漸次展開，以“不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)”超越對(duì)手。

無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，華為在目標(biāo)市場(chǎng)選擇上都是先邊緣后中心，先農(nóng)村后城市。比如在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，先從邊遠(yuǎn)的東北、西北等區(qū)域起步，逐漸逼近一線大城市。國(guó)際市場(chǎng)上，亦是發(fā)軔于亞非拉等“第三世界”國(guó)家市場(chǎng)，然后滲透進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)——目前只待北美市場(chǎng)的“決戰(zhàn)”。

之所以這樣遞進(jìn)式地拓展市場(chǎng)——“農(nóng)村包圍城市”，主要原因在于華為作為后發(fā)的、追趕型的企業(yè)，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，綜合實(shí)力較弱，只有從行業(yè)領(lǐng)先者不太注重或者受制于種種因素（如環(huán)境艱苦、市場(chǎng)不規(guī)范等）難以建立優(yōu)勢(shì)的次級(jí)區(qū)域市場(chǎng)以及目標(biāo)客戶入手，才有較大的可能取得成功。這些市場(chǎng)的種種限制因素，恰恰成為華為的機(jī)會(huì)：具有“狼性”的團(tuán)隊(duì)能適應(yīng)種種嚴(yán)酷的生存環(huán)境。伊拉克、阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)期間，隨時(shí)可能身陷爆炸之中，華為團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守不撤；非洲部分落后國(guó)家，衛(wèi)生條件極差，流行病肆虐，華為團(tuán)隊(duì)融入其中??這樣，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有優(yōu)勢(shì)或不構(gòu)成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)空間內(nèi)，華為可以集中更多資源、派出更多人員，貼近客戶，反應(yīng)敏捷，從而可以構(gòu)成整體上的“不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)”，即存在顯著的甚至壓倒性的優(yōu)勢(shì)。

從爭(zhēng)奪市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程看，即使整體競(jìng)爭(zhēng)力遜于對(duì)手，也可以在每一個(gè)局部戰(zhàn)役中，集中優(yōu)勢(shì)兵力，“壓強(qiáng)”式運(yùn)作，超越甚至“數(shù)倍”于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，致力于消滅對(duì)手“有生力量”（將客戶資源搶到手），務(wù)求必勝。這是毛澤東軍事思想在現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的有效運(yùn)用。華為創(chuàng)始人任正非軍人出身，有軍事家的素質(zhì)特征；華為的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)格也很有“血性”，勇猛、頑強(qiáng)、堅(jiān)韌、強(qiáng)悍，能打硬仗和惡仗。以手機(jī)終端產(chǎn)品為例，其負(fù)責(zé)人也坦言：華為屬于“刺激—反應(yīng)”型的?！靶∶住贬绕鹬?，手機(jī)業(yè)務(wù)循序漸進(jìn)、不溫不火地發(fā)展；“小米”反而把華為的“血性”激發(fā)起來(lái)了。

第二，實(shí)施戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理。

首先，將人們通常所說(shuō)的“公關(guān)”和客戶“關(guān)系”，上升到戰(zhàn)略層面，運(yùn)用組織機(jī)制和組織的力量（健全職能、制定流程、安排協(xié)同、管理績(jī)效）構(gòu)建優(yōu)勢(shì)，使客戶關(guān)系開發(fā)、突破、維護(hù)的創(chuàng)意、方案以及執(zhí)行都有了組織保證，從長(zhǎng)期看亦有了核心能力的支撐。江湖上流傳著許多華為“搞定”客戶的精彩故事，它們的主角雖然是一線人員及團(tuán)隊(duì)，但內(nèi)在、持久的源泉在于組織機(jī)制。

其次，對(duì)于客戶關(guān)系管理，從客戶選擇、需求分析、接洽、接待、介紹、溝通、投標(biāo)到方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工和交付、售后服務(wù)、合約履行，全程制定并執(zhí)行嚴(yán)格、細(xì)致、精準(zhǔn)的流程和操作（作業(yè)）規(guī)范，將彈性較大的營(yíng)銷過(guò)程納入工業(yè)化、信息化管理，保證了客戶關(guān)系管理工作的卓越品質(zhì)。

許多去過(guò)華為的朋友，都對(duì)司機(jī)的表現(xiàn)以及接待工作贊不絕口。這樣的工作績(jī)效不僅來(lái)自于華為員工的敬業(yè)精神和專業(yè)素質(zhì)，而且來(lái)自于日積月累的嚴(yán)格管理。

再次，面對(duì)國(guó)內(nèi)外運(yùn)營(yíng)商這樣的強(qiáng)勢(shì)客戶，尋找多種形式的雙贏合作模式。如業(yè)務(wù)上的嵌入式配合、客戶輔導(dǎo)、聯(lián)合開發(fā)等。隨著時(shí)間的檢驗(yàn)，過(guò)去的一些合作模式可能終止了，但著眼于長(zhǎng)期，雙方組合運(yùn)作的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗(yàn)卻沉淀下來(lái)并轉(zhuǎn)化為新的形式。

第三，采取“特種兵”式的市場(chǎng)運(yùn)作模式。

一線客戶開拓小組——通常被稱為“鐵三角”——由客戶經(jīng)理（團(tuán)隊(duì)）、產(chǎn)品經(jīng)理（團(tuán)隊(duì)）和交付經(jīng)理（團(tuán)隊(duì)）組成，既分工又合作，共同完成客戶開發(fā)和服務(wù)工作。他們像“特種兵”那樣素質(zhì)優(yōu)秀、裝備精良，能夠突進(jìn)、投放到距離市場(chǎng)和顧客最近的地方；同時(shí)，后方提供強(qiáng)有力的支持、服務(wù)和指導(dǎo)（包括訓(xùn)練、裝備、信息、給養(yǎng)、炮火、運(yùn)送投放、行動(dòng)引導(dǎo)等）。

由于“特種兵”最了解市場(chǎng)情況，“聽得見炮火”，因而具有相機(jī)決策、敏捷反應(yīng)、“呼喚炮火”的權(quán)力。在組織文化、績(jī)效管理、能力開發(fā)等多重因素作用下，華為市場(chǎng)一線的“特種兵”們公認(rèn)具有“狼性”——敏銳、快捷、準(zhǔn)確、勇猛、頑強(qiáng)、堅(jiān)韌、團(tuán)結(jié)；在機(jī)制驅(qū)動(dòng)、流程牽引、資源保證（后方強(qiáng)大的炮火支持）下，于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠攻城掠寨、節(jié)節(jié)獲勝。這種模式既有靈活性和機(jī)動(dòng)性，同時(shí)又有整體性和協(xié)同性。

在此基礎(chǔ)上，華為將營(yíng)銷組織體系劃分為若干個(gè)層級(jí)：直接面向客戶承擔(dān)市場(chǎng)業(yè)績(jī)責(zé)任的辦事處被稱作“海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”，團(tuán)隊(duì)精干、戰(zhàn)斗力強(qiáng)，善于占領(lǐng)“灘頭陣地”；后面提供支持的是較大區(qū)域市場(chǎng)的管理機(jī)構(gòu)（大區(qū)，如“中國(guó)區(qū)”“美洲區(qū)”等），稱作“重裝旅”，主要職能是基于專家隊(duì)伍的專業(yè)服務(wù)；最高指揮協(xié)同機(jī)構(gòu)是“片聯(lián)”（“片區(qū)聯(lián)席會(huì)議”，借鑒美軍的“參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議”體制），這是總部營(yíng)銷戰(zhàn)略制定和總體指揮系統(tǒng)。這樣前后關(guān)聯(lián)的組織結(jié)構(gòu)將市場(chǎng)一線與后方支持、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行有機(jī)結(jié)合起來(lái)了。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源：戰(zhàn)略導(dǎo)向

華為之所以能在國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)際領(lǐng)先品牌的替代，能持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最主要的原因在于華為的成長(zhǎng)模式是戰(zhàn)略型的。這種成長(zhǎng)，是戰(zhàn)略運(yùn)籌和戰(zhàn)略行動(dòng)（執(zhí)行）相結(jié)合的產(chǎn)物。所謂“戰(zhàn)略型”（反義詞是“投機(jī)型”），有以下幾個(gè)特征：

第一，有清晰的戰(zhàn)略愿景、目標(biāo)和方向，知道企業(yè)往何處去。一旦愿景、目標(biāo)確定下來(lái)，就不左右搖擺、輕易變化（除非因環(huán)境變化重大戰(zhàn)略重構(gòu)）。

第二，重視與成長(zhǎng)相關(guān)的基礎(chǔ)性、長(zhǎng)期性要素（亦稱戰(zhàn)略性要素，主要是核心技術(shù)和人力資本），在資源配置、戰(zhàn)略行為上向這些要素傾斜，不間斷地持續(xù)投入，并通過(guò)有效的舉措使之生成、積累和提升。

第三，正如華為一則廣告語(yǔ)所說(shuō)：“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上，消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量”，華為長(zhǎng)期作為后發(fā)者和追趕者堅(jiān)持“聚焦”于核心業(yè)務(wù)和核心技術(shù)，將所有的力量匯集在“針尖那么大的地方”。不分心、不分散資源，在戰(zhàn)略路徑上奮力向前，不為路旁的花花草草所吸引。

第四，對(duì)成長(zhǎng)的路徑、方式、階段有時(shí)間和空間上的謀劃并堅(jiān)決執(zhí)行到位，在推進(jìn)過(guò)程中進(jìn)行迭代式、反饋式修正和改進(jìn)，保持戰(zhàn)略的有效性。

第五，打通戰(zhàn)略和組織，使戰(zhàn)略任務(wù)的完成以及戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行具有組織保證。組織形態(tài)、結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制，以及組織能力都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。

問(wèn)題：

1.說(shuō)一說(shuō)華為的成長(zhǎng)戰(zhàn)略所包含的內(nèi)容？ 2.華為的新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)包括的內(nèi)容有哪些？

第四篇：眼鏡營(yíng)銷攻略

價(jià)值、品牌、模式——眼鏡營(yíng)銷攻略

眼鏡產(chǎn)業(yè)有著鮮明的全球采購(gòu)、全球生產(chǎn)、全球銷售特點(diǎn)，隨著中國(guó)日益成為“世界制造工廠”，眼鏡產(chǎn)業(yè)得以迅速成長(zhǎng)，形成深圳、溫州、廈門、丹陽(yáng)四大集群。然而，經(jīng)歷連續(xù)多年的快速增長(zhǎng)后，發(fā)展中的瓶頸問(wèn)題愈來(lái)愈突出，最顯而易見的有“三角債”、低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)、以次充優(yōu)、缺少自有品牌等。

諸如此類問(wèn)題，成為整個(gè)眼鏡產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)之痛，很大程度上影響了產(chǎn)業(yè)的良性快速發(fā)展，至今眼鏡廠商依然以O(shè)EM為主要的經(jīng)營(yíng)方式。

中國(guó)眼鏡產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期在價(jià)值鏈低端徘徊，以筆者之見，從內(nèi)因來(lái)說(shuō)其根本在于，產(chǎn)業(yè)成員對(duì)“競(jìng)爭(zhēng)”與“合作”的認(rèn)識(shí)不足，企業(yè)各自為戰(zhàn)，將橫、縱向產(chǎn)業(yè)同伴視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而價(jià)格是最重要的競(jìng)爭(zhēng)手段，與此同時(shí)，企業(yè)間的合作不充分特別是缺乏深層次的戰(zhàn)略合作。

面對(duì)眼鏡廠商長(zhǎng)期為國(guó)際品牌商“打工”，面對(duì)近些年來(lái)國(guó)外巨頭紛紛搶灘國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，中國(guó)眼鏡產(chǎn)業(yè)如何實(shí)現(xiàn)升級(jí)，企業(yè)如何提升競(jìng)爭(zhēng)力，培養(yǎng)并建立自己的核心優(yōu)勢(shì)，都已成為相當(dāng)緊迫的問(wèn)題。

對(duì)中國(guó)眼鏡產(chǎn)業(yè)而言，企業(yè)之間的“競(jìng)合”應(yīng)是促進(jìn)產(chǎn)業(yè)快速升級(jí)、乃至實(shí)現(xiàn)從OEM到ODM再到OBM（品牌供應(yīng)商）兩級(jí)跳的最佳方式。因此，如何競(jìng)爭(zhēng)、怎樣合作都是擺在眼鏡企業(yè)面前最為重大的課題。

要回答好這兩個(gè)問(wèn)題，眼鏡企業(yè)應(yīng)樹立競(jìng)爭(zhēng)不是你死我活，而是各自找準(zhǔn)自己的最佳位置，合作不僅要在上、下游之間，還要橫向開展多角度、全方位的合作。也就是要“善于競(jìng)爭(zhēng)”與“合作多贏”。

要做到這兩方面，眼鏡企業(yè)必須意識(shí)到，產(chǎn)業(yè)是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，而企業(yè)需要良好的生態(tài)環(huán)境。落實(shí)到行動(dòng)中，眼鏡廠商們要實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)轉(zhuǎn)變，通過(guò)走“競(jìng)合”之路促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)：

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)走向價(jià)值同創(chuàng)

某歐洲知名材料廠商銷售人員曾幽默地對(duì)一位業(yè)內(nèi)人士說(shuō)：“這些年，歐洲人只要知道到中國(guó)拿眼鏡去賣的，都發(fā)了大財(cái)?！币痪渫嫘Φ莱隽酥袊?guó)眼鏡制造業(yè)“為他人作嫁”的尷尬與無(wú)奈。

事實(shí)上，產(chǎn)業(yè)鏈總有一個(gè)“高利潤(rùn)區(qū)間”，從材料、配件到成品，中國(guó)的眼鏡廠商們?cè)阪湕l上的低價(jià)值區(qū)間“搏弈”，以達(dá)到降成本并低價(jià)獲得訂單的目的。這樣一來(lái)，本可以是合作伙伴的上、下游產(chǎn)業(yè)成員之間，卻形成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，在價(jià)值鏈上短短的低利潤(rùn)區(qū)間上演拉鋸戰(zhàn)，各自爭(zhēng)奪最大利益，價(jià)格壓力從眼鏡廠商逐層向上游廠商轉(zhuǎn)移。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)兩端才是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，一端是如何通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)換研發(fā)設(shè)計(jì)出滿足消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品，另一端是如何通過(guò)行銷和品牌來(lái)創(chuàng)造產(chǎn)品的價(jià)值。而處在中間段的制造組裝生產(chǎn)等工序則利潤(rùn)空間最小。這兩端正是中國(guó)眼鏡產(chǎn)業(yè)的軟肋，是產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵所在。

中國(guó)成為全球眼鏡制造基地之一憑的是成本優(yōu)勢(shì)，而我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，這種優(yōu)勢(shì)會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而逐漸弱化，甚至消失，盡管中國(guó)經(jīng)濟(jì)的二元化結(jié)構(gòu)將使這種優(yōu)勢(shì)維持較長(zhǎng)時(shí)間。

經(jīng)歷了十來(lái)年發(fā)展，眼鏡廠商打價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的問(wèn)題，不少業(yè)內(nèi)人士都心知肚明。擺脫價(jià)格困境，眼鏡廠商需要從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)走向價(jià)值同創(chuàng)。也就是，眼鏡廠商需要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升產(chǎn)業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)時(shí)無(wú)處不在，但價(jià)格戰(zhàn)并非最佳選擇。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾&波特2004年6月中國(guó)之行中再次強(qiáng)調(diào)：“好的競(jìng)爭(zhēng)方式有很多種，有很多提供價(jià)值的方式。有一種關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的想法更加有用，即如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特的價(jià)值。這種競(jìng)爭(zhēng)方式為顧客提供了更多的選擇，為市場(chǎng)提供了更多的創(chuàng)新?！?/p>

善于競(jìng)爭(zhēng)，從橫向來(lái)說(shuō)，要求企業(yè)最終以差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，找到各自不同的位置，尤如園中的百花，各有嬌容，各吐芬芳。產(chǎn)品相同的企業(yè)之間，無(wú)論材料、配件還是成品廠商，能找到自己的細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)行準(zhǔn)確定位，就能夠獲得成功；而縱向，善于競(jìng)爭(zhēng)就要求材料、配件、成品以及相關(guān)廠商之間，多角度、多層面合作，如為滿足市場(chǎng)需求而進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)，有可能從產(chǎn)品創(chuàng)意、設(shè)計(jì)開始，倒推到材料創(chuàng)新，到配件加工、電鍍、焊接、成品制造許多環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行相關(guān)的各種創(chuàng)新，最終才能產(chǎn)生有生命力的新產(chǎn)品。日本企業(yè)界曾提出的“鏈條競(jìng)爭(zhēng)”也就是這個(gè)意思，唯其如此，才能通過(guò)鏈條競(jìng)爭(zhēng)力的提升，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提高區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力，并最終提升區(qū)域產(chǎn)業(yè)在全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)眼鏡產(chǎn)業(yè)過(guò)于依賴外單，全行業(yè)以O(shè)EM方式為主。近年來(lái)，企業(yè)的品牌意識(shí)逐漸增強(qiáng)，不少企業(yè)推出了自己的品牌產(chǎn)品。但是，全球市場(chǎng)、即使是中國(guó)市場(chǎng)上，真正屬于中國(guó)企業(yè)的知名眼鏡品牌根本就少之又少。

按道理，中國(guó)有龐大的內(nèi)需市場(chǎng)，是眼鏡企業(yè)創(chuàng)建品牌的基礎(chǔ)和契機(jī)。國(guó)內(nèi)家電、服裝等行業(yè)，都涌現(xiàn)出了不少知名品牌產(chǎn)品，甚至有海爾等國(guó)際級(jí)的著名品牌。

有人說(shuō)，現(xiàn)在大陸的狀況尤如八十年代的臺(tái)灣，其制造業(yè)用十余年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了從OEM到ODM再到OBM的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，有不少值得中國(guó)眼鏡產(chǎn)業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。回頭看看臺(tái)灣走過(guò)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)之路，可得出這樣的結(jié)論，高度重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力和產(chǎn)品形象的提升，是臺(tái)灣制造業(yè)得以升級(jí)的主要原因。由于臺(tái)灣的本地市場(chǎng)非常狹小，當(dāng)局和企業(yè)極為重視國(guó)際市場(chǎng)的拓展，在高度的緊迫感下，1991年，臺(tái)灣當(dāng)局制定了提升臺(tái)灣產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的計(jì)劃；隨后在1992年接著制定了提升臺(tái)灣產(chǎn)品形象的計(jì)劃。臺(tái)灣當(dāng)局為此制定政策、投入資金、挖人才、請(qǐng)專家、買技術(shù)，相繼在日本東京、意大利米蘭、美國(guó)舊金山設(shè)立海外設(shè)計(jì)中心，如企業(yè)需要開拓國(guó)際市場(chǎng)，開發(fā)出適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品，可由該中心進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，同時(shí)政府提供一部分研發(fā)費(fèi)用的支持。此外，還有“臺(tái)灣精品”評(píng)選活動(dòng)以及國(guó)際性宣傳活動(dòng)的組織等。一系列緊緊圍繞產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品形象的政策和措施，使臺(tái)灣制造業(yè)得以在十來(lái)年的時(shí)間里完成了產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

與臺(tái)灣不同的是，中國(guó)眼鏡市場(chǎng)潛力巨大，近年來(lái)國(guó)際眼鏡業(yè)巨頭如依視路等紛紛到中國(guó)投資設(shè)廠、國(guó)際知名品牌產(chǎn)品也開始大舉搶灘中國(guó)市場(chǎng)就已說(shuō)明了這一點(diǎn)。中國(guó)眼鏡廠商一邊做貼牌加工的同時(shí)，也應(yīng)著重考慮在產(chǎn)品研發(fā)能力、品牌創(chuàng)建方面培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。可以肯定的是，任何時(shí)候，資源對(duì)企業(yè)來(lái)講都是稀缺的，企業(yè)應(yīng)重視對(duì)外部力量的整合。如國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商擁有營(yíng)銷、渠道，但缺乏生產(chǎn)能力，通過(guò)外包手機(jī)制造，從而很快地切入此行業(yè)，而自行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)則可能喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)。眼鏡產(chǎn)業(yè)有所不同，企業(yè)可根據(jù)自身情況有針對(duì)性地在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)作等方面與專業(yè)公司包括國(guó)際性的大公司合作，總之，一切的出發(fā)點(diǎn)就是獲得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，避免長(zhǎng)期受制于人。

簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)走向?qū)I(yè)模式

國(guó)內(nèi)眼鏡產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式還很簡(jiǎn)單，材料、配件廠商生產(chǎn)并推銷，貿(mào)易行做買賣，眼鏡廠商接定單并加工生產(chǎn)。隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，這種相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)方式已不能滿足市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的要求。

通常情況下，國(guó)外客戶直接從眼鏡廠商提供的樣板產(chǎn)品中選擇若干款式，就可下單生產(chǎn)了。而近期以來(lái)，品牌商或中間機(jī)構(gòu)越來(lái)越注重其品牌產(chǎn)品針對(duì)目標(biāo)顧客群體的需求，注重品牌產(chǎn)品的鮮明特色及定位，進(jìn)而自帶眼鏡產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案尋找加工廠。由于這些產(chǎn)品的設(shè)計(jì)各有特點(diǎn)，用某知名眼鏡廠人員的話來(lái)說(shuō)，就是“變成客戶開發(fā)產(chǎn)品，我們要開發(fā)技術(shù)”了。這樣的方式，僅靠眼鏡廠的技術(shù)力量是不足夠的，必須要相關(guān)產(chǎn)業(yè)成員予以積極配合，包括材料、配件以及電鍍廠商等。

最近，深圳標(biāo)誠(chéng)眼鏡公司提議上游合作伙伴，從供應(yīng)產(chǎn)品向提供“解決方案”轉(zhuǎn)型，如提供材料解決方案，即材料廠商應(yīng)提供材料產(chǎn)品如何更好地應(yīng)用于眼鏡產(chǎn)品加工制造的全套方案，使材料特別是新材料產(chǎn)品相對(duì)可以順利地得到應(yīng)用。

縱觀全行業(yè)，產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)廠商都迫切需要全面增強(qiáng)專業(yè)性，以更好地服務(wù)于客戶。如材料、配件廠商應(yīng)發(fā)揮研發(fā)、制造優(yōu)勢(shì)，不斷創(chuàng)新，或以更為便利的方式迅速滿足客戶個(gè)性化的需求，如降低成本、開發(fā)新產(chǎn)品或創(chuàng)建自有品牌等不同的需求。而材料、配件貿(mào)易行應(yīng)從代理或經(jīng)銷商向?qū)I(yè)服務(wù)商轉(zhuǎn)型，其專業(yè)性可表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是在材料、耗材、產(chǎn)品配件、設(shè)備配件方面進(jìn)行專業(yè)性的整合，使供應(yīng)的物品實(shí)現(xiàn)便利、完善的配套，如金屬材料與相關(guān)焊絲、焊膏等的配套組合；二是還應(yīng)該成為現(xiàn)代物流服務(wù)商，整合全球資源并提供迅捷的服務(wù)，在這方面香港的一些貿(mào)易行就做得很好，如東峰貿(mào)易行可提供給客戶來(lái)自全世界的各種材料包括很多新材料產(chǎn)品。

同樣，良好互動(dòng)的合作對(duì)提高產(chǎn)業(yè)成員的專業(yè)性將起到積極的促進(jìn)作用，只有產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)成員在新材料、新技術(shù)、新產(chǎn)品等方面密切協(xié)作，才能使區(qū)域產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新力得到快速提升，才能較為從容應(yīng)對(duì)愈演愈烈的全球化的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)

第五篇：營(yíng)銷戰(zhàn)略.doc

我的：營(yíng)銷戰(zhàn)略

1.新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，便進(jìn)入介紹期。此時(shí)，顧客對(duì)產(chǎn)品還不了解，只有少數(shù)追求新奇的顧客可能購(gòu)買，銷售量很低。為了擴(kuò)展銷路，用大量的促銷費(fèi)用，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行宣傳。以高價(jià)格、高促銷費(fèi)用推出新產(chǎn)品。實(shí)行高價(jià)策略可在每單位銷售額中獲取最大利潤(rùn)，盡快收回投資；高促銷費(fèi)用能夠快速建立知名度，占領(lǐng)市場(chǎng)。

2.進(jìn)入產(chǎn)品成長(zhǎng)期，這時(shí)顧客對(duì)產(chǎn)品已經(jīng)熟悉，大量的新顧客開始購(gòu)買，市場(chǎng)逐步擴(kuò)大，我們將把廣告宣傳的重心從介紹產(chǎn)品轉(zhuǎn)到建立產(chǎn)品形象上來(lái)，樹立產(chǎn)品名牌，維系老顧客，吸引新顧客，而且產(chǎn)品價(jià)值與消費(fèi)者的心理感受有著很大的關(guān)系，抓住這種心理我們會(huì)采取聲望定價(jià)，即針對(duì)消費(fèi)者“便宜無(wú)好貨、價(jià)高質(zhì)必優(yōu)”的心理，對(duì)在消費(fèi)者心目中我們的車輛安全系統(tǒng)享有一定聲望，具有較高信譽(yù)的產(chǎn)品制定高價(jià)，同時(shí)進(jìn)行折扣定價(jià)，按購(gòu)買數(shù)量的多少，分別給予不同的折扣，購(gòu)買數(shù)量愈多，折扣愈大，鼓勵(lì)顧客大批量購(gòu)買，促進(jìn)產(chǎn)品多銷、快銷，企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到生命周期利潤(rùn)的最高點(diǎn)。

3.當(dāng)市場(chǎng)需求趨向飽和，潛在的顧客已經(jīng)很少，我們會(huì)通過(guò)產(chǎn)品自身的調(diào)整來(lái)滿足顧客的不同需要，吸引有不同需求的顧客，與此同時(shí)采取回扣和津貼，購(gòu)買者在按價(jià)格目錄將貨款全部付給銷售者以后，銷售者再按一定比例將貨款的一部分返還給購(gòu)買者，減小產(chǎn)品售價(jià)降低速度，再不斷擴(kuò)展分銷渠道和繼續(xù)提高服務(wù)質(zhì)量，使企業(yè)利潤(rùn)下降減慢。

4.隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，新產(chǎn)品或新的代用品出現(xiàn)，所以我們把企業(yè)能力和資源集中在最有利的細(xì)分市場(chǎng)和分銷渠道上，拋棄無(wú)希望的顧客群體，并采取現(xiàn)金折扣，對(duì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提前付款或用現(xiàn)金付款者所給予價(jià)格折扣，其目的是鼓勵(lì)顧客盡早付款，加速資金周轉(zhuǎn)，降低銷售費(fèi)用，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)大幅度降低促銷水平，盡量減少促銷費(fèi)用，這樣有利于縮短產(chǎn)品退出市場(chǎng)的時(shí)間，同時(shí)又能為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。