第一篇：華為管理（大全）

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對(duì)華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點(diǎn)就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業(yè)高速成長過程中的人才解決方案；這也標(biāo)志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，對(duì)人的管理是21世紀(jì)管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻忽視對(duì)“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經(jīng)過多年的管理實(shí)踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評(píng)估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵(lì)手段如項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等，這些管理手段已經(jīng)被證明在 過去的相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實(shí)際上是偏重 對(duì)“事”的管理方式，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣 的發(fā)展瓶頸，即缺乏對(duì)“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對(duì)人的評(píng)價(jià)不到位，沒有有效的員工 發(fā)展通道，激勵(lì)失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現(xiàn)象，公司的及時(shí)交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因?yàn)槔习鍥]有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動(dòng)分析解決問題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會(huì)考慮引進(jìn)績效考核來進(jìn)行管理，例如將及時(shí)交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實(shí)是一個(gè)關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設(shè)置幾個(gè)指標(biāo)，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評(píng)估來確定崗位價(jià)值，通過績效考核來確定員工的回報(bào)，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄 弱的情況下需要跨越的一個(gè)階段，這是一個(gè)從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價(jià)值衡量和價(jià)值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵(lì)問題。這種管理方式要求在評(píng)價(jià)期內(nèi)（一般時(shí)間較短，例如績效考核周期一般為3個(gè)月）對(duì)員工有比較精確、量化的評(píng)價(jià)，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評(píng)價(jià)的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個(gè)在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個(gè)混 沌進(jìn)入另一個(gè)混沌；而日本企業(yè)則從來不對(duì)員工進(jìn)行考核。因此，對(duì)人的管理需要平衡好短期與長期，對(duì)人的評(píng)價(jià)尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬 是要求做出精確評(píng)價(jià)，必然是鼓勵(lì)短期行為。

因此，崗位評(píng)價(jià)與績效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價(jià)在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時(shí)會(huì)急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青 的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對(duì)高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎(jiǎng)，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡單的考核指標(biāo)，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考 核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場需求變化非?？斓那闆r下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動(dòng)卻是靈活的，事實(shí)上，那些對(duì)市場反應(yīng)快的公司的一個(gè)顯著特 點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作，而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo) 致員工各掃門前雪，以完成個(gè)人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺(tái)。不少人又會(huì)想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就 解決這個(gè)問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計(jì)劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好 的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實(shí)際上我們對(duì)以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實(shí)。

這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個(gè)重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時(shí)代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對(duì) “事”的關(guān)注，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)下對(duì)知識(shí)工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管 理，可以說正是這個(gè)轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要探索，應(yīng)該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實(shí)踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。

在這個(gè)管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指 出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對(duì)知識(shí)工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有 較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識(shí)工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價(jià)值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價(jià)值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn) 定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對(duì)應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動(dòng)性問題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣。可以說，對(duì)人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。

下面，我們就從這個(gè)問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和信任感。

這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng) 作“志愿者”來管理。他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時(shí)候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因?yàn)槭袌龅牟淮_定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動(dòng)力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實(shí)施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動(dòng)中，共同完成了這個(gè) 過程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多 中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬員工的共同前進(jìn)方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動(dòng)，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為 自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎(jiǎng)金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià) 值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個(gè)問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華 為，工程師被分為五級(jí)，從初級(jí)工程師到專家，能覆蓋員工整個(gè)職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時(shí)，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也 可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認(rèn)證，處在不同等級(jí)的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)，從初級(jí)工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備 技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個(gè)人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個(gè)員工都主動(dòng)想策略、找問題，員工基于使命和責(zé)任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)共同成長。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級(jí)不斷的想提高目標(biāo)，下級(jí)則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個(gè)關(guān)于公司的交貨及時(shí)率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個(gè)重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對(duì)事情的處理，很可能就弄錯(cuò)了方向，越管 越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個(gè)西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個(gè)問題的時(shí)候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會(huì)議或培 訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會(huì)議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的 作業(yè)指導(dǎo)書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書工作崗位，在實(shí)踐中整理出來 的；而對(duì)于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對(duì)、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個(gè)重要的問題：

1、將公司的目標(biāo)使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動(dòng)機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰）才能發(fā)揮作 用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制，正是通過將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的使命和責(zé)任。這樣，公司無需時(shí)刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會(huì)積極努力，無所不能，才能達(dá) 到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo) 書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個(gè)培訓(xùn)師來講幾堂課所能解決（外部的 經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自然會(huì)形成習(xí)慣，從而形成職 業(yè)化的素養(yǎng)。通過對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會(huì)不斷提高。

第二篇：華為管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步?！痹凇跋冉┗?，后優(yōu)化，再固化”原則指導(dǎo)下，華為創(chuàng)造出了熔中國傳統(tǒng)文化智慧與西方先進(jìn)管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰(zhàn)略廓清前進(jìn)道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)?！遍_始時(shí)，公司內(nèi)很多人對(duì)此大惑不解，因?yàn)檫M(jìn)入信息服務(wù)業(yè)對(duì)企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售是一個(gè)極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標(biāo)只定位為設(shè)備供應(yīng)商，就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識(shí)傳遞給每一個(gè)員工。還有，一旦進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，自己運(yùn)營的網(wǎng)絡(luò)使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。

不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計(jì)六章103條的《華為基本法》出臺(tái)，《華為基本法》是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開發(fā)等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機(jī)會(huì)主義”價(jià)值認(rèn)識(shí)中走出，建立了自己的核心價(jià)值體系，以及與之相匹配的核心能力，對(duì)華為十多年的高速成長產(chǎn)生了極其重要的影響。

讓國外先進(jìn)管理模式在華為落地生根。華為率先引進(jìn)美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因?yàn)槲覀兛吹窖赜眠^去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時(shí)間，它們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的唯一理由。”任正非還說：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會(huì)打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長。”成功引進(jìn)后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個(gè)急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個(gè)月就會(huì)有一次大的技術(shù)創(chuàng)新，建立一種既可保持相對(duì)穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢在必行。華為初創(chuàng)時(shí)期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)采用的是大小事務(wù)高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結(jié)合公司實(shí)際，創(chuàng)建了獨(dú)具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔(dān)集團(tuán)實(shí)際盈利的責(zé)任。實(shí)踐中，當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，各部門就會(huì)疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴(kuò)張時(shí)，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。

大力整合公司產(chǎn)品開發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定要有市場經(jīng)驗(yàn)。新的IPD成功導(dǎo)入后，任正非趁熱打鐵對(duì)ISC流程進(jìn)行改造，把原來的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購部、進(jìn)口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲(chǔ)部等合并為“供應(yīng)鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。

創(chuàng)建IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）管理。新的財(cái)務(wù)管理流程體系取代原來的橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)300億元設(shè)備招標(biāo)中，華為以7億元超低報(bào)價(jià)勝出。當(dāng)時(shí)，不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價(jià)“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導(dǎo)致華為的現(xiàn)金流危機(jī)。然而，財(cái)務(wù)決算出來后，2008年華為的營業(yè)利潤率比上年上升了3個(gè)百分點(diǎn)，銷售收入增長比成本增長高出3.4個(gè)百分點(diǎn)，費(fèi)用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅(jiān)持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關(guān)系。華為規(guī)定，在處理客戶關(guān)系時(shí)，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復(fù)地接觸個(gè)別的高層領(lǐng)導(dǎo)。每一個(gè)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動(dòng)客戶。具體要求為四個(gè)“基于”，即基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開發(fā)決策，構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

第三篇：向華為學(xué)管理

向華為學(xué)管理

--讀《華為三十年》有感

華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過層層阻礙，逐步發(fā)展壯大。如今全球員工達(dá)18萬人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務(wù)?！度A為三十年》向我們展示了華為發(fā)展簡單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發(fā)展及管理經(jīng)驗(yàn)的圖書層出不窮，基本大同小異。唯獨(dú)華為，以獨(dú)特的管理模式令我們向往。

一、人才管理模式值得我們學(xué)習(xí)。

說實(shí)話，任何企業(yè)對(duì)人才的引進(jìn)和培訓(xùn)都比較重視，但是又有幾個(gè)是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲(chǔ)備人才。你看，1998年的萬人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲(chǔ)備人才，在當(dāng)時(shí)就已經(jīng)遙遙領(lǐng)先很多其他公司。多年來，華為摸索出了一套自己的辦法，從開始的院校定向培訓(xùn)到后來的華為大學(xué)，已經(jīng)建立起了具有特色的培訓(xùn)體系。儲(chǔ)備人才又不是空話，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓(xùn)期間工資福利也照發(fā)不誤，這一點(diǎn)也是留的住很多人才的原因。二是培訓(xùn)人才有手段。華為的員工培訓(xùn)時(shí)間是5個(gè)月，培訓(xùn)分為軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、市場演習(xí)五個(gè)部分。這些培訓(xùn)培養(yǎng)了員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、競爭意識(shí)以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業(yè)文化建設(shè)。任正非曾經(jīng)說過“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化。”作為一家民營企業(yè)，對(duì)利潤的追求竟然不是首位，這一點(diǎn)也許就是以退為進(jìn)，眼光長遠(yuǎn)?！度A為基本法》對(duì)利潤目標(biāo)有這樣的表述：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理利潤率和利潤目標(biāo)，而不是單純追求利潤的最大化?！贝笱劢纾即缶置?，這才是大企業(yè)的境界。華為一步步用文化推進(jìn)華為管理的改進(jìn)和提高，使華為文化在繼承和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬多員工，一再強(qiáng)調(diào)要做世界的華為，企業(yè)文化淡化民族情結(jié)，是多元的、開放的，容納各種觀念。所有的一切只看對(duì)企業(yè)是否有用，是真正的純真的商業(yè)文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵(lì)華為向前的巨大動(dòng)力。

二、激勵(lì)方式值得我們學(xué)習(xí)。

華為公司的激勵(lì)制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認(rèn)為主要有兩點(diǎn)。一是股權(quán)激勵(lì)。任正非最早使用了獎(jiǎng)金酬勞分紅制度，據(jù)說98.6%的股票都?xì)w員工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎(jiǎng)金酬勞分紅制度等于是把員工的個(gè)人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強(qiáng)烈，甘于努力奉獻(xiàn)自己的聰明才智。這一方式，現(xiàn)在很多公司企業(yè)都在使用，我們局也已經(jīng)采取好多年了。但是，華為公司的股權(quán)激勵(lì)制度也不是一成不變的，隨著公司效益的提升，老員工收入越來越高，奮進(jìn)精神也漸漸變?nèi)?，新員工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。從2008年開始，華為公司實(shí)行飽和配股制，及規(guī)定員工的配股上限，每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定對(duì)激勵(lì)新員工有著積極有效的作用。二是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。華為公司一直把“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”作為公司一個(gè)長遠(yuǎn)的政策。任正非善于發(fā)動(dòng)群眾力量，擅長調(diào)動(dòng)集體智慧。他鼓勵(lì)大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產(chǎn)生效益，就會(huì)給予較大獎(jiǎng)勵(lì)。人多力量大，每人一點(diǎn)小小改進(jìn)，產(chǎn)生的效果也是非常驚人的，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，也許某個(gè)員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬幾億的損失。

三、灰度管理哲學(xué)值得我們學(xué)習(xí)。

灰度管理是華為公司在遭遇快過文化沖突的背景下提出來的?；叶戎傅闹饕莾?nèi)部管理上的開放、妥協(xié)和寬容。華為全球化發(fā)展，必須要做到求同存異，灰度管理強(qiáng)調(diào)的就死這種兼容并包、和諧協(xié)作的宗旨?；叶裙芾碚軐W(xué)大致有以下幾點(diǎn)內(nèi)容。一是管理員工要盡可能曲線求成。要敢于妥協(xié)，這其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的從林智慧，明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)臏p緩，只要能保住主要目標(biāo)，可以以進(jìn)為退，通過適當(dāng)?shù)慕粨Q做出適當(dāng)讓步，實(shí)現(xiàn)“雙贏”和“多贏”。二是管理過程中，要堅(jiān)決反對(duì)完美主義。要想人盡其才,首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導(dǎo)改造，并及時(shí)提供員工個(gè)性發(fā)揮和施展個(gè)人才華的空間。

華為任正非的企業(yè)思想在今后相當(dāng)長的時(shí)間段仍會(huì)影響著我們，想要借鑒學(xué)習(xí)的還有很多很多。但是我個(gè)人認(rèn)為，最最緊要的是應(yīng)該好好學(xué)習(xí)關(guān)于人才和激勵(lì)這兩個(gè)方面的內(nèi)容，因?yàn)橹挥胁粩嗟?、充分地調(diào)動(dòng)起每個(gè)員工的工作激情，那么企業(yè)才會(huì)一直保持活力向前發(fā)展。

第四篇：華為的供應(yīng)鏈管理

華為的供應(yīng)鏈管理

會(huì)計(jì)1304

吳鑫狄 0202130430 華為在本土企業(yè)中可以說是做的最好的在供應(yīng)鏈管理方面上最好的了。

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃”（IT S&P）項(xiàng)目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后，IBM派出了10位以上顧問常駐華為，顧問費(fèi)開支巨大。此外，華為還專門成立了一個(gè)配合IBM項(xiàng)目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計(jì)是，整個(gè)變革項(xiàng)目的費(fèi)用不低于10億元。期間華為的平均營業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年?duì)I業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。公司之間的競爭也就是供應(yīng)鏈的競爭。而公司產(chǎn)品的成本不僅是生產(chǎn)成本的體現(xiàn)，也是供應(yīng)鏈在公司以外環(huán)節(jié)的成本與效率的體現(xiàn)。

降低運(yùn)營成本最核心的就是重整供應(yīng)鏈。1999年，IBM顧問在對(duì)華為的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，華為的供應(yīng)鏈管理水平與業(yè)內(nèi)先進(jìn)公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國際上領(lǐng)先的電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達(dá)20~25天，國際平均水平為10天左右。通過考察，IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。

基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企業(yè)之間的競爭其實(shí)也是供應(yīng)鏈之間的競爭。ISC要求把公司運(yùn)作的每個(gè)環(huán)節(jié)都看成是供應(yīng)鏈上的一部分，不管是在公司內(nèi)部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，以提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

經(jīng)過IBM專家的研究和論證，他們認(rèn)為華為的核心競爭力在于技術(shù)的領(lǐng)先和市場的優(yōu)勢。在供應(yīng)鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力，其余非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業(yè)公司分包。在流程再造過程中，按照IBM專家的建議，華為對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，把原來的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購部、進(jìn)出口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲(chǔ)部統(tǒng)統(tǒng)合并。華為成立了一個(gè)統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的部門，叫做“供應(yīng)鏈管理部”，由公司的高級(jí)副總裁擔(dān)任部門總裁。而這個(gè)部門的設(shè)置，絕對(duì)不是簡單地把分散在不同系統(tǒng)的部門合并起來，或者換一個(gè)名稱，而是把供應(yīng)鏈管理當(dāng)做了公司降低成本、庫存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度以及工程質(zhì)量的有效手段。公司主要從供應(yīng)鏈上獲得成本優(yōu)勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎(jiǎng)金比別人高，而生產(chǎn)成本卻比別人低很多的根本原因。

2000年前后，華為公司通過業(yè)務(wù)外包，進(jìn)一步將非核心業(yè)務(wù)“砍掉”。這一次主要涉及公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括制造、組裝、包裝、發(fā)貨和物流。為了平穩(wěn)過渡，也為了妥善分流和安置原部門有關(guān)人員，華為出臺(tái)了優(yōu)惠政策和財(cái)政支持，鼓勵(lì)原部門主管和骨干內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。注冊成專門為華為公司服務(wù)的EMS代TT廠，或者其他服務(wù)商，業(yè)務(wù)上受華為公司供應(yīng)鏈管理部管理，經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算。沒有了華為的員工身份，這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工廠所雇用的員工就和社會(huì)上的平均成本扯平了。而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就變成了股東和管理者，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，保障了改革后華為產(chǎn)品的EMS生產(chǎn)（代工生產(chǎn)）質(zhì)量，同時(shí)也把制造成本結(jié)構(gòu)性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務(wù)。這樣做不僅發(fā)揮了專業(yè)分工的優(yōu)勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應(yīng)鏈的競爭力?，F(xiàn)在華為基本實(shí)現(xiàn)了零庫存和一周內(nèi)交貨的快速反應(yīng)能力。

目前，華為變成了一個(gè)真正沒有生產(chǎn)車間，也沒有庫存的ISC管理典范。保留的只是兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，一個(gè)是市場，一個(gè)是研發(fā)。因?yàn)槿A為一向認(rèn)為市場是公司的生命線，所以公司38%的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業(yè)務(wù)被分包出去，如工程安裝、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)、客戶接待、客戶培訓(xùn)、市場調(diào)查等，都會(huì)經(jīng)常分包給那些專業(yè)的中小企業(yè)。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費(fèi)。通過專業(yè)分工和公開招標(biāo)，大大降低了市場運(yùn)作成本，同時(shí)提高了服務(wù)質(zhì)量與效率。

雖然研發(fā)業(yè)務(wù)屬于核心業(yè)務(wù)，公司也投入了48%的人力資源，但是華為仍然把那些花費(fèi)大量時(shí)間和人力的純軟件業(yè)務(wù)外包出去，因?yàn)檫@些工作只要“軟件灰領(lǐng)”就能夠勝任。華為給予有三年以上工作經(jīng)驗(yàn)的“熟手”工程師的外包工資是每月8000~10000元，而改革前華為自己雇用的初級(jí)工程師的人均成本是一年20萬元，外包可以節(jié)約將近一半的成本。2005年，華為的外包工程師人數(shù)據(jù)說有2萬多人，僅這一項(xiàng)就為華為節(jié)約了20億元。也許，華為的研發(fā)部門以后會(huì)演變成沒有軟件程序員編制的部門，令人難以想象中國最大的“嵌入式軟件”制造商幾乎沒有軟件編程工程師。華為保留的是“核心業(yè)務(wù)中的核心業(yè)務(wù)”——系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設(shè)計(jì)師以及產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)樗麄儧Q定了企業(yè)的先進(jìn)性和競爭力。而軟件編程工作則變成了“核心業(yè)務(wù)中的非核心業(yè)務(wù)”，完全可以交付給批量生產(chǎn)和成本相對(duì)低廉的“軟件工廠”的“軟件灰領(lǐng)”去做。

與“集成產(chǎn)品開發(fā)”流程的變革相比，變革“集成供應(yīng)鏈”流程對(duì)華為的挑戰(zhàn)要大得多。這主要是因?yàn)樗兏锏母采w范圍更廣，既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問題都會(huì)影響整個(gè)ISC鏈條運(yùn)作績效的改進(jìn)?！凹晒?yīng)鏈”要運(yùn)行良好就需要整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境所有環(huán)節(jié)運(yùn)作能力的提升。在中國，企業(yè)外部環(huán)節(jié)（客戶和供應(yīng)商）的現(xiàn)狀在很大程度上限制了整個(gè)績效的改進(jìn)。

而且，雖然當(dāng)時(shí)全球范圍內(nèi)“集成供應(yīng)鏈”的實(shí)踐開展得如火如荼，但是不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大。與“集成產(chǎn)品開發(fā)”在IBM已經(jīng)成功實(shí)施多年的成熟度相比，IBM自己也還正在實(shí)施自己的“集成供應(yīng)鏈”項(xiàng)目，所以華為沒有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以華為以及客戶的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)摸索著開展。

實(shí)際上，華為請IBM帶給自己的集成供應(yīng)鏈，所指的不是傳統(tǒng)意義上的采購環(huán)節(jié)，而是包括1998年8月，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃”（IT S&P）項(xiàng)目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后，IBM派出了10位以上顧問常駐華為，顧問費(fèi)開支巨大。此外，華為還專門成立了一個(gè)配合IBM項(xiàng)目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計(jì)是，整個(gè)變革項(xiàng)目的費(fèi)用不低于10億元。期間華為的平均營業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年?duì)I業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。公司之間的競爭也就是供應(yīng)鏈的競爭。而公司產(chǎn)品的成本不僅是生產(chǎn)成本的體現(xiàn)，也是供應(yīng)鏈在公司以外環(huán)節(jié)的成本與效率的體現(xiàn)。

降低運(yùn)營成本最核心的就是重整供應(yīng)鏈。1999年，IBM顧問在對(duì)華為的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，華為的供應(yīng)鏈管理水平與業(yè)內(nèi)先進(jìn)公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國際上領(lǐng)先的電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達(dá)20~25天，國際平均水平為10天左右。通過考察，IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。

基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企業(yè)之間的競爭其實(shí)也是供應(yīng)鏈之間的競爭。ISC要求把公司運(yùn)作的每個(gè)環(huán)節(jié)都看成是供應(yīng)鏈上的一部分，不管是在公司內(nèi)部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，以提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

經(jīng)過IBM專家的研究和論證，他們認(rèn)為華為的核心競爭力在于技術(shù)的領(lǐng)先和市場的優(yōu)勢。在供應(yīng)鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力，其余非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業(yè)公司分包。在流程再造過程中，按照IBM專家的建議，華為對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，把原來的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購部、進(jìn)出口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲(chǔ)部統(tǒng)統(tǒng)合并。華為成立了一個(gè)統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的部門，叫做“供應(yīng)鏈管理部”，由公司的高級(jí)副總裁擔(dān)任部門總裁。而這個(gè)部門的設(shè)置，絕對(duì)不是簡單地把分散在不同系統(tǒng)的部門合并起來，或者換一個(gè)名稱，而是把供應(yīng)鏈管理當(dāng)做了公司降低成本、庫存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度以及工程質(zhì)量的有效手段。公司主要從供應(yīng)鏈上獲得成本優(yōu)勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎(jiǎng)金比別人高，而生產(chǎn)成本卻比別人低很多的根本原因。

2000年前后，華為公司通過業(yè)務(wù)外包，進(jìn)一步將非核心業(yè)務(wù)“砍掉”。這一次主要涉及公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括制造、組裝、包裝、發(fā)貨和物流。為了平穩(wěn)過渡，也為了妥善分流和安置原部門有關(guān)人員，華為出臺(tái)了優(yōu)惠政策和財(cái)政支持，鼓勵(lì)原部門主管和骨干內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。注冊成專門為華為公司服務(wù)的EMS代TT廠，或者其他服務(wù)商，業(yè)務(wù)上受華為公司供應(yīng)鏈管理部管理，經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算。沒有了華為的員工身份，這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工廠所雇用的員工就和社會(huì)上的平均成本扯平了。而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就變成了股東和管理者，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，保障了改革后華為產(chǎn)品的EMS生產(chǎn)（代工生產(chǎn)）質(zhì)量，同時(shí)也把制造成本結(jié)構(gòu)性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務(wù)。這樣做不僅發(fā)揮了專業(yè)分工的優(yōu)勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應(yīng)鏈的競爭力?，F(xiàn)在華為基本實(shí)現(xiàn)了零庫存和一周內(nèi)交貨的快速反應(yīng)能力。

目前，華為變成了一個(gè)真正沒有生產(chǎn)車間，也沒有庫存的ISC管理典范。保留的只是兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，一個(gè)是市場，一個(gè)是研發(fā)。因?yàn)槿A為一向認(rèn)為市場是公司的生命線，所以公司38%的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業(yè)務(wù)被分包出去，如工程安裝、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)、客戶接待、客戶培訓(xùn)、市場調(diào)查等，都會(huì)經(jīng)常分包給那些專業(yè)的中小企業(yè)。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費(fèi)。通過專業(yè)分工和公開招標(biāo)，大大降低了市場運(yùn)作成本，同時(shí)提高了服務(wù)質(zhì)量與效率。

雖然研發(fā)業(yè)務(wù)屬于核心業(yè)務(wù)，公司也投入了48%的人力資源，但是華為仍然把那些花費(fèi)大量時(shí)間和人力的純軟件業(yè)務(wù)外包出去，因?yàn)檫@些工作只要“軟件灰領(lǐng)”就能夠勝任。華為給予有三年以上工作經(jīng)驗(yàn)的“熟手”工程師的外包工資是每月8000~10000元，而改革前華為自己雇用的初級(jí)工程師的人均成本是一年20萬元，外包可以節(jié)約將近一半的成本。2005年，華為的外包工程師人數(shù)據(jù)說有2萬多人，僅這一項(xiàng)就為華為節(jié)約了20億元。也許，華為的研發(fā)部門以后會(huì)演變成沒有軟件程序員編制的部門，令人難以想象中國最大的“嵌入式軟件”制造商幾乎沒有軟件編程工程師。華為保留的是“核心業(yè)務(wù)中的核心業(yè)務(wù)”——系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設(shè)計(jì)師以及產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)樗麄儧Q定了企業(yè)的先進(jìn)性和競爭力。而軟件編程工作則變成了“核心業(yè)務(wù)中的非核心業(yè)務(wù)”，完全可以交付給批量生產(chǎn)和成本相對(duì)低廉的“軟件工廠”的“軟件灰領(lǐng)”去做。

與“集成產(chǎn)品開發(fā)”流程的變革相比，變革“集成供應(yīng)鏈”流程對(duì)華為的挑戰(zhàn)要大得多。這主要是因?yàn)樗兏锏母采w范圍更廣，既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問題都會(huì)影響整個(gè)ISC鏈條運(yùn)作績效的改進(jìn)?！凹晒?yīng)鏈”要運(yùn)行良好就需要整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境所有環(huán)節(jié)運(yùn)作能力的提升。在中國，企業(yè)外部環(huán)節(jié)（客戶和供應(yīng)商）的現(xiàn)狀在很大程度上限制了整個(gè)績效的改進(jìn)。

而且，雖然當(dāng)時(shí)全球范圍內(nèi)“集成供應(yīng)鏈”的實(shí)踐開展得如火如荼，但是不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大。與“集成產(chǎn)品開發(fā)”在IBM已經(jīng)成功實(shí)施多年的成熟度相比，IBM自己也還正在實(shí)施自己的“集成供應(yīng)鏈”項(xiàng)目，所以華為沒有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以華為以及客戶的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)摸索著開展。

IBM帶給自己的集成供應(yīng)鏈，所指的不是傳統(tǒng)意義上的采購環(huán)節(jié)，而是包1998年8月，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃”（IT S&P）項(xiàng)目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。IBM全球服務(wù)部負(fù)責(zé)的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后，IBM派出了10位以上顧問常駐華為，顧問費(fèi)開支巨大。此外，華為還專門成立了一個(gè)配合IBM項(xiàng)目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計(jì)是，整個(gè)變革項(xiàng)目的費(fèi)用不低于10億元。期間華為的平均營業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年?duì)I業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。公司之間的競爭也就是供應(yīng)鏈的競爭。而公司產(chǎn)品的成本不僅是生產(chǎn)成本的體現(xiàn)，也是供應(yīng)鏈在公司以外環(huán)節(jié)的成本與效率的體現(xiàn)。

降低運(yùn)營成本最核心的就是重整供應(yīng)鏈。1999年，IBM顧問在對(duì)華為的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，華為的供應(yīng)鏈管理水平與業(yè)內(nèi)先進(jìn)公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國際上領(lǐng)先的電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達(dá)20~25天，國際平均水平為10天左右。通過考察，IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。

基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企業(yè)之間的競爭其實(shí)也是供應(yīng)鏈之間的競爭。ISC要求把公司運(yùn)作的每個(gè)環(huán)節(jié)都看成是供應(yīng)鏈上的一部分，不管是在公司內(nèi)部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，以提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

經(jīng)過IBM專家的研究和論證，他們認(rèn)為華為的核心競爭力在于技術(shù)的領(lǐng)先和市場的優(yōu)勢。在供應(yīng)鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力，其余非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業(yè)公司分包。在流程再造過程中，按照IBM專家的建議，華為對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，把原來的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購部、進(jìn)出口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲(chǔ)部統(tǒng)統(tǒng)合并。華為成立了一個(gè)統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的部門，叫做“供應(yīng)鏈管理部”，由公司的高級(jí)副總裁擔(dān)任部門總裁。而這個(gè)部門的設(shè)置，絕對(duì)不是簡單地把分散在不同系統(tǒng)的部門合并起來，或者換一個(gè)名稱，而是把供應(yīng)鏈管理當(dāng)做了公司降低成本、庫存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度以及工程質(zhì)量的有效手段。公司主要從供應(yīng)鏈上獲得成本優(yōu)勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎(jiǎng)金比別人高，而生產(chǎn)成本卻比別人低很多的根本原因。

2000年前后，華為公司通過業(yè)務(wù)外包，進(jìn)一步將非核心業(yè)務(wù)“砍掉”。這一次主要涉及公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括制造、組裝、包裝、發(fā)貨和物流。為了平穩(wěn)過渡，也為了妥善分流和安置原部門有關(guān)人員，華為出臺(tái)了優(yōu)惠政策和財(cái)政支持，鼓勵(lì)原部門主管和骨干內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。注冊成專門為華為公司服務(wù)的EMS代TT廠，或者其他服務(wù)商，業(yè)務(wù)上受華為公司供應(yīng)鏈管理部管理，經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算。沒有了華為的員工身份，這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工廠所雇用的員工就和社會(huì)上的平均成本扯平了。而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就變成了股東和管理者，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，保障了改革后華為產(chǎn)品的EMS生產(chǎn)（代工生產(chǎn)）質(zhì)量，同時(shí)也把制造成本結(jié)構(gòu)性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務(wù)。這樣做不僅發(fā)揮了專業(yè)分工的優(yōu)勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應(yīng)鏈的競爭力?，F(xiàn)在華為基本實(shí)現(xiàn)了零庫存和一周內(nèi)交貨的快速反應(yīng)能力。

目前，華為變成了一個(gè)真正沒有生產(chǎn)車間，也沒有庫存的ISC管理典范。保留的只是兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，一個(gè)是市場，一個(gè)是研發(fā)。因?yàn)槿A為一向認(rèn)為市場是公司的生命線，所以公司38%的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業(yè)務(wù)被分包出去，如工程安裝、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)、客戶接待、客戶培訓(xùn)、市場調(diào)查等，都會(huì)經(jīng)常分包給那些專業(yè)的中小企業(yè)。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費(fèi)。通過專業(yè)分工和公開招標(biāo)，大大降低了市場運(yùn)作成本，同時(shí)提高了服務(wù)質(zhì)量與效率。

雖然研發(fā)業(yè)務(wù)屬于核心業(yè)務(wù)，公司也投入了48%的人力資源，但是華為仍然把那些花費(fèi)大量時(shí)間和人力的純軟件業(yè)務(wù)外包出去，因?yàn)檫@些工作只要“軟件灰領(lǐng)”就能夠勝任。華為給予有三年以上工作經(jīng)驗(yàn)的“熟手”工程師的外包工資是每月8000~10000元，而改革前華為自己雇用的初級(jí)工程師的人均成本是一年20萬元，外包可以節(jié)約將近一半的成本。2005年，華為的外包工程師人數(shù)據(jù)說有2萬多人，僅這一項(xiàng)就為華為節(jié)約了20億元。也許，華為的研發(fā)部門以后會(huì)演變成沒有軟件程序員編制的部門，令人難以想象中國最大的“嵌入式軟件”制造商幾乎沒有軟件編程工程師。華為保留的是“核心業(yè)務(wù)中的核心業(yè)務(wù)”——系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設(shè)計(jì)師以及產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)樗麄儧Q定了企業(yè)的先進(jìn)性和競爭力。而軟件編程工作則變成了“核心業(yè)務(wù)中的非核心業(yè)務(wù)”，完全可以交付給批量生產(chǎn)和成本相對(duì)低廉的“軟件工廠”的“軟件灰領(lǐng)”去做。

與“集成產(chǎn)品開發(fā)”流程的變革相比，變革“集成供應(yīng)鏈”流程對(duì)華為的挑戰(zhàn)要大得多。這主要是因?yàn)樗兏锏母采w范圍更廣，既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問題都會(huì)影響整個(gè)ISC鏈條運(yùn)作績效的改進(jìn)。“集成供應(yīng)鏈”要運(yùn)行良好就需要整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境所有環(huán)節(jié)運(yùn)作能力的提升。在中國，企業(yè)外部環(huán)節(jié)（客戶和供應(yīng)商）的現(xiàn)狀在很大程度上限制了整個(gè)績效的改進(jìn)。

而且，雖然當(dāng)時(shí)全球范圍內(nèi)“集成供應(yīng)鏈”的實(shí)踐開展得如火如荼，但是不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大。與“集成產(chǎn)品開發(fā)”在IBM已經(jīng)成功實(shí)施多年的成熟度相比，IBM自己也還正在實(shí)施自己的“集成供應(yīng)鏈”項(xiàng)目，所以華為沒有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以華為以及客戶的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)摸索著開展。

實(shí)際上，華為請IBM帶給自己的集成供應(yīng)鏈，所指的不是傳統(tǒng)意義上的采購環(huán)節(jié)，而是包括了從采購、庫存管理、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付與售后服務(wù)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其原則是通過對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度、降低供應(yīng)鏈的總成本。任正非就曾經(jīng)說：“ISC（集成供應(yīng)鏈）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！崩藦牟少彙齑婀芾?、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付與售后服務(wù)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其原則是通過對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度、降低供應(yīng)鏈的總成本。任正非就曾經(jīng)說：“ISC（集成供應(yīng)鏈）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！绷藦牟少彙齑婀芾?、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付與售后服務(wù)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其原則是通過對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度、降低供應(yīng)鏈的總成本。任正非就曾經(jīng)說：“ISC（集成供應(yīng)鏈）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?/p>

附錄信息：據(jù)IBM顧問介紹，華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達(dá)20～25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級(jí)企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。

第五篇：華為績效管理分析

績效管理作業(yè)

李靜 1417421057 肖昕宇1417421049 韋春艷 1417421012 劉虹 1417421066

華為公司績效管理分析

一、公司背景

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。成為繼聯(lián)想之后，闖入世界500強(qiáng)的第二家中國民營科技企業(yè)，也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，同時(shí)是全球第二大綜合通信設(shè)備提供商。

華為在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得的巨大發(fā)展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？原華為HR 副總吳建國如是說：“華為，在向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動(dòng)機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵(lì)），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大的動(dòng)力。”華為將卓越的績效管理轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，正是中國民營企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。

二、華為公司績效管理現(xiàn)狀分析

華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行、強(qiáng)調(diào)“上甘嶺上出干部”、強(qiáng)調(diào)“誰最有業(yè)績，誰最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。實(shí)際上是把外部競爭的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報(bào)。任正非堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下必有勇夫。華為將績效目標(biāo)定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵(lì)員工“跳起來去夠目標(biāo)”。在傳遞這種績效壓力同時(shí)，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進(jìn)行人才的選拔與任用。總的來說，華為的績效管理還是很成功的，華為之所以能夠在短短的二三十年發(fā)展成為全球領(lǐng)先企業(yè)，不僅僅在于其對(duì)科技、對(duì)人才的重視，同時(shí)也與其對(duì)績效管理的持續(xù)性探索和實(shí)踐是分不開的。華為績效管理方面的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、績效管理得到了公司高層的大力支持，形成了以人力資源部為主導(dǎo)、公司高層倡導(dǎo)、各部門相互配合的績效管理小組，明確了績效管理小組及各職能部門在績效管理中的工作職責(zé)。

2、績效目標(biāo)明確,華為采用的是KPI績效考核，從組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、職位目標(biāo)三個(gè)方面對(duì)績效目標(biāo)進(jìn)行了定義，將組織目標(biāo)向下層層分解，得到部門和職位層面的績效指標(biāo)使各級(jí)主管明確各部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確各部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，在突出員工個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)其與組織和部門目標(biāo)的統(tǒng)一。

3、績效考核內(nèi)容采用量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)相結(jié)合的目標(biāo)管理考核形式，將指標(biāo)具體量化或具體行為化，使其能夠成為考核員工和部門績效的一種標(biāo)準(zhǔn)。

4、績效考核評(píng)分以績效考核分?jǐn)?shù)與滿意度調(diào)查結(jié)果相加的綜合考核辦法進(jìn)行初步評(píng)分，績效管理小組最終確定考核分?jǐn)?shù)，充分體現(xiàn)了績效考核的公平、公正原則。

5、對(duì)員工采用強(qiáng)制分布的評(píng)分方法，避免了分?jǐn)?shù)集中、考核結(jié)果過于平均的問題。

6、績效考核分?jǐn)?shù)同年終獎(jiǎng)勵(lì)掛勾，并做為員工晉級(jí)、晉升、評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)，激勵(lì)員工增長自身績效。

三、華為公司績效管理環(huán)節(jié)分析

（一）績效目標(biāo)

步驟一：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回報(bào)率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就成了無源之水。因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。

步驟二：確定公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)

產(chǎn)品開發(fā)、管理改進(jìn)、利潤增長、市場領(lǐng)先、客戶滿意

步驟三：設(shè)計(jì)KPI 針對(duì)績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡計(jì)分卡的辦法。綜合平衡計(jì)分卡是華為整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。綜合平衡計(jì)分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動(dòng)因素的平衡，以及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。

華為從戰(zhàn)略指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC（個(gè)人事業(yè)承諾）指標(biāo)，都經(jīng)過評(píng)分記分卡來達(dá)到長短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。而且全球技術(shù)服務(wù)部為了保證績效管理有效實(shí)施，開發(fā)了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評(píng)電子流中進(jìn)行個(gè)人績效承諾，主管則通過考評(píng)電子流進(jìn)行量化考核和業(yè)務(wù)改進(jìn)溝通。另外機(jī)關(guān)職能部門各級(jí)主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標(biāo)每季度上網(wǎng)公布。

（二）績效監(jiān)控

1、監(jiān)控工作

華為公司人力資源部每季度對(duì)各部門績效考核執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，重點(diǎn)檢查績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估過程，采取自檢和抽檢相結(jié)合的形式。華為專門聘請黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位離退休老干部組成第三方團(tuán)隊(duì)，專門對(duì)績效考評(píng)的公正性和客觀性進(jìn)行訪談，并負(fù)責(zé)對(duì)公司員工部分投訴和突發(fā)事件進(jìn)行處理。

2、績效監(jiān)控的有效性 取決于以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇和績效輔導(dǎo)水平；二是管理者與下屬之間績效溝通的有效性；三是績效評(píng)價(jià)信息的有效性。

（三）績效評(píng)價(jià)

1、評(píng)價(jià)周期

普通員工：每半年評(píng)比一次

二級(jí)部門主管：采取按評(píng)估方式

2、評(píng)價(jià)方式 二級(jí)部門主管以上主要采取平衡計(jì)分卡考評(píng)方式，其他員工主要采取關(guān)鍵事件法。每一種考評(píng)方式不是孤立利用的，往往結(jié)合著其他辦法使用。評(píng)估表采取電子化和紙質(zhì)結(jié)合形式，普通員工一般采取標(biāo)準(zhǔn)電子流模板，二級(jí)部門主管以上采取紙質(zhì)考評(píng)方式。

3、評(píng)價(jià)內(nèi)容

重視績效管理過程中各項(xiàng)績效數(shù)據(jù)的收集整理。根據(jù)員工PBC和KPI計(jì)劃完成情況進(jìn)行評(píng)估，以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)。

對(duì)各級(jí)主管，格外重視其在人員管理方面的情況，含課程開發(fā)，講課學(xué)時(shí)，員工流失率，后備干部培養(yǎng)等，將人員管理各項(xiàng)內(nèi)容采取計(jì)分形式，一般管理人員要求每年必須達(dá)到32個(gè)積分，未完成的績效只能評(píng)定為“C”及以下等級(jí)。

4、評(píng)價(jià)流程

員工自評(píng)→ 直接主管分流 → 人力資源部審核 → 一級(jí)部門經(jīng)理團(tuán)隊(duì)評(píng)議

5、評(píng)價(jià)體系的缺陷

在華為的績效評(píng)價(jià)中，有兩個(gè)關(guān)鍵因素：一是上級(jí)對(duì)員工的評(píng)價(jià)，二是員工的自我評(píng)價(jià)。這并非真正意義上的360度全方位評(píng)估，而是帶有上級(jí)主管和員工自身的主觀色彩的評(píng)價(jià)體制，這樣容易讓績效評(píng)價(jià)失去公平性，并使績效評(píng)價(jià)流于形式，影響績效管理的效果。

（四）績效反饋

1、反饋工作

半績效考核結(jié)果出來后，各級(jí)主管需第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，對(duì)績效結(jié)果評(píng)定的原因進(jìn)行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年P(guān)BC計(jì)劃。

2、績效反饋存在的缺陷

在華為的整個(gè)績效管理工作中，注重績效考核工作，對(duì)績效管理的反饋有所忽視。雖然華為注重在績效管理的過程中保持與員工的持續(xù)溝通，但是由于對(duì)員工的考核評(píng)分情況處于相對(duì)保密狀態(tài)，容易讓人對(duì)考核者產(chǎn)生質(zhì)疑，進(jìn)而對(duì)考核公開性存在質(zhì)疑。由于績效考核結(jié)果沒有及時(shí)反饋，被考核者的工作行為或方式得不到及時(shí)地修正，因而對(duì)員工的改進(jìn)績效沒有明顯的促進(jìn)作用。