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      傳奇人物_任正非_其管理_領(lǐng)導(dǎo)_風(fēng)格
      
        
       時(shí)間：2019-05-14 06:12:11下載本文作者：會(huì)員上傳
      
      
      
      
      
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      第一篇：傳奇人物_任正非_其管理_領(lǐng)導(dǎo)_風(fēng)格
      

      論領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力 ——以任正非為例分析
      企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在長(zhǎng)期的工作、修養(yǎng)中形成的, 決定著領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為, 而其他人又難以模仿和學(xué)習(xí)的內(nèi)在心理特質(zhì), 稱為領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力。領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力應(yīng)當(dāng)具備以下特點(diǎn): 第一, 它是領(lǐng)導(dǎo)者在長(zhǎng)期的工作、生活經(jīng)歷中形成的, 具有長(zhǎng)期的穩(wěn)定性;第二, 它積淀在領(lǐng)導(dǎo)者的潛意識(shí)中, 影響著他對(duì)事物的根本看法和態(tài)度, 直接或間接地決定著領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為;第三, 與其他領(lǐng)導(dǎo)方法和技巧不同, 它難以模仿和學(xué)習(xí), 不通過自身的長(zhǎng)期 “修煉”而簡(jiǎn)單地模仿他人是不可能具備這些能力的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力又可以很大程度地影響其企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以一個(gè)企業(yè)表現(xiàn)出來的企業(yè)特質(zhì)與其領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力或者說是領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)密切相關(guān)。下面將以華為掌舵者任正非為例，簡(jiǎn)析領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有的特質(zhì)風(fēng)格。
      目標(biāo)明確，踏實(shí)干實(shí)業(yè)
      早在1995年，正當(dāng)國(guó)內(nèi)許多企業(yè)還在追逐飄忽不定的發(fā)展機(jī)遇時(shí)，任正非就開始醞釀起草《華為基本法》，到1996年正式定位其為“管理發(fā)展大綱”。這份明確的管理發(fā)展大綱可以說是任正非作為華為掌舵者，巧妙地將一己之謀，一己之力轉(zhuǎn)化為一個(gè)清晰界定公司使命、核心價(jià)值觀、愿景、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，人才理念，組織架構(gòu)等決定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的綱領(lǐng)性東西?！度A為基本法》是任正非將自己心里明確的發(fā)展綱領(lǐng)（一種無形的東西）以書面的形式（一種有形的東西）表現(xiàn)出來。這可以說是國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)第一次對(duì)追求基業(yè)長(zhǎng)青所作出的全面思考，也確保了華為在之后的十幾年里正確的航向——專注于通信設(shè)備供應(yīng)，永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，更沒有為這十幾年如火如荼的房地產(chǎn)和股票炒作所誘惑。正是任正非踏踏實(shí)實(shí)干實(shí)業(yè)的心，才使華為這家不斷發(fā)展，快速膨脹的高科技公司，在遇到各種各樣挑戰(zhàn)和誘惑時(shí)始終有一個(gè)正確的導(dǎo)向。在這個(gè)充滿誘惑的年代里，在有些人的眼里，有許多來錢快的路子，干實(shí)業(yè)也可能被所謂聰明的人認(rèn)為是最傻的。但華為從1995年銷售額14億、員工800多人，到2014銷售額近三千億，全球員工17萬的全球化公司，沒有這種靜下心來，踏踏實(shí)實(shí)干實(shí)業(yè)的心，是萬萬辦不到的。
      低調(diào)做人
      低調(diào)的人做有高度的事業(yè)。木秀于林，風(fēng)必摧之，故老子云：“夫唯不爭(zhēng)，故天下莫能與之爭(zhēng)?！辈粻?zhēng)者勝天下。任正非深諳這一道理，為人處世一向低調(diào)。他對(duì)各種采訪、會(huì)議、評(píng)選都躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，不論是直接有利于華為形象的宣傳活動(dòng)，還是政府的活動(dòng)，或者令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事，他都統(tǒng)統(tǒng)拒絕。20年來，任正非就這樣低調(diào)的一路走來，他的低調(diào)造就了華為的傳奇，同時(shí)也造就了自己的傳奇。任正非一貫的追求是“做事業(yè)，做有高度的事業(yè)”，這種低調(diào)恰恰和前面踏踏實(shí)實(shí)干實(shí)業(yè)是相輔相成的。唯有練好內(nèi)功，方可與對(duì)手論高下。就是這樣，也許唯有低調(diào)的人才會(huì)成就大事業(yè)。
      狼文化
      華為今天的輝煌，許多人認(rèn)為是公司“狼文化”的作用，也許，對(duì)于華為這樣一個(gè)從起步就直面市場(chǎng)壓力的民營(yíng)企業(yè)，如果沒有所謂的狼的精神，估計(jì)早就銷聲匿跡了。
      華為走的是一條荊棘叢生的路，生存多艱, 如何在強(qiáng)手如林的竟?fàn)幹袪?zhēng)奪一片自己的天空？任正非的答案是：作一群狼, 一群嗅到腥味就毫無顧及地?fù)渖先サ睦?。因此人們?xí)慣稱華為的企業(yè)精神為“狼”、“土狼”，這是代表一種強(qiáng)烈擴(kuò)張的欲望和霸氣。狼性是一種創(chuàng)新精神和頑強(qiáng)的拼搏精神，是一種在有限(或劣勢(shì))環(huán)境和資源條件下求生存和求發(fā)展的手段，是一種主動(dòng)奉行自然界優(yōu)勝劣汰規(guī)則，優(yōu)化集體的意識(shí)！
      任正非軍人出身，其身上帶有的濃厚軍事色彩并且強(qiáng)調(diào)斗爭(zhēng)性的個(gè)人色彩，以及雷厲風(fēng)行的軍人性格也深深地影響著華為，可以說任正非自己就是狼性的最好解釋。他曾經(jīng)對(duì)“土狼”時(shí)代的華為精神做過經(jīng)典概括。他說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的這三個(gè)特性?！睋?jù)稱1997年一個(gè)會(huì)議上，任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合，對(duì)“狼狽為奸”的故事大加稱道, 并據(jù)此有了“狼狽組織計(jì)劃”的奇思妙想。即一線職員是狼，強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻性； 其他職工是狽，強(qiáng)調(diào)管理性，兩者緊密配合。現(xiàn)在那項(xiàng)計(jì)劃雖已消散，但“狼性”卻被作為華為精神文化被延續(xù)下來，使華為的發(fā)展勢(shì)頭勢(shì)不可擋。
      創(chuàng)業(yè)之初, 任正非帶領(lǐng)華為人以一種土狼般的在戰(zhàn)場(chǎng)上群體作戰(zhàn)，奮不顧身。使華為在電信設(shè)備市場(chǎng)迅速崛起，從創(chuàng)建時(shí)的不過一二十人的小工廠，壯大到如今擁有十幾萬職員的全球性大企業(yè), 其分支機(jī)構(gòu)遍布全球，開始成為跨國(guó)巨頭最擔(dān)心懼怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
      床墊文化 創(chuàng)業(yè)之初，華為除了狼文化被人們稱道外，還有另一個(gè)典型的任正非式的標(biāo)簽“床墊文化”。華為的初創(chuàng)期，在沒有資源與條件的情況下，華為人秉承六十年代“兩彈一星”的艱苦奮斗精神，以勤補(bǔ)拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案。在每個(gè)開發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司，這形成了華為獨(dú)有的“床墊文化”。
      任正非的“床墊文化”要求華為人發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的工作作風(fēng)，激發(fā)出自身高昂的工作熱情，堅(jiān)持鍥而不舍的工作態(tài)度，最終做到兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)。初創(chuàng)期的以任正非為主的華為人恪守著艱苦創(chuàng)業(yè)，自主創(chuàng)新的精神，實(shí)踐著不屈不饒，永不言敗的企業(yè)理念。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，忍受著高強(qiáng)度的工作壓力，最大限度發(fā)揮自己的聰明才智。不僅為華為在創(chuàng)業(yè)初期解決了生存問題，更為后面快速成長(zhǎng)期的華為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不懼強(qiáng)敵，快速發(fā)展成為全球化企業(yè)提供了強(qiáng)大的精神支持。
      居安思危
      “冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們?nèi)绻唤?jīng)過一個(gè)冬天，我們的隊(duì)伍一直飄飄然是非常危險(xiǎn)的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的?！比握窃f。他始終保持著危機(jī)意識(shí)，并且將他的危機(jī)意識(shí)傳遞到公司上上下下。居安思危，華為和任正非是中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)家的典范。
      任正非關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實(shí)踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機(jī)管理的范本，并使其重視危機(jī)的企業(yè)文化開始擁有了擴(kuò)張性的影響力。
      第一次警告冬天：華為在2000財(cái)年銷售額達(dá)152億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，這應(yīng)該來說是極其令人滿意的成績(jī)，然而任正非卻大談危機(jī)和失敗?！笆陙砦姨焯焖伎嫉亩际鞘?，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感?！比握钦f，也許是這樣華為才存活了十年。
      第二次警告冬天：2004年三季度的內(nèi)部講話中，任正非再稱，華為要注意冬天。在長(zhǎng)達(dá)13000字的講話稿中，任正非檢討、審視了華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，稱這場(chǎng)生死存亡的斗爭(zhēng)本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競(jìng)爭(zhēng)。但與上次相比，此次冬天的預(yù)告影響力有所減弱，主要是任正非更加細(xì)致地探討華為的內(nèi)部問題。
      第三次警告冬天：在危機(jī)意識(shí)洗禮了華為8年后的2010年，任正非又一次提及“冬天”。他說，要“對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的艱難性、殘酷性做好充分的心理準(zhǔn)備”。并提醒員工，“經(jīng)濟(jì)形勢(shì)可能出現(xiàn)下滑，希望高級(jí)干部要有充分心理準(zhǔn)備。而恰恰是在任正非這三次大喊冬天與危機(jī)的十年時(shí)間里，華為大踏步的發(fā)展，無論是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是國(guó)際市場(chǎng)，華為都在與國(guó)際最大最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同臺(tái)競(jìng)技，表現(xiàn)優(yōu)異成果豐厚?！叭A為總會(huì)有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好?！比握堑奈从昃I繆和危機(jī)意識(shí)，用通俗易懂的言語給了我們深刻的啟示。他時(shí)刻保持著危機(jī)意識(shí)，在企業(yè)一帆風(fēng)順、一路凱歌時(shí)沒有沾沾自喜而是靜下心來對(duì)存在問題進(jìn)行深刻反省，并影響著華為的全體員工也時(shí)刻保持著危機(jī)意識(shí)，共同在業(yè)界演繹了一幕幕傳奇，締造出一個(gè)個(gè)華為神話。
      勇于向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷學(xué)習(xí)
      任正非領(lǐng)導(dǎo)華為國(guó)際化的過程其實(shí)就是華為不斷向其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)的過程。從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的土狼再到走出國(guó)門，到國(guó)際市場(chǎng)上去面對(duì)國(guó)際一流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。華為最初也許也會(huì)顯得特別幼稚，但最終華為在學(xué)習(xí)別人的同時(shí)，一起成長(zhǎng)起來。正是任正非身上所具有的虛心學(xué)習(xí)，永不自滿的精神氣質(zhì)，才使得華為在國(guó)際化道理上雖有波折但始終朝著正確的道路前行。多年來，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為一直試圖與摩托羅拉，朗訊等巨頭合作，學(xué)習(xí)他們的成功經(jīng)驗(yàn)。2000年時(shí)，華為就花了5千萬美元請(qǐng)了IBM進(jìn)行了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）設(shè)計(jì)，從而打破了華為之前以部門為管理架構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。專業(yè)流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。在實(shí)際工作中，由于部門的藩籬使很多公司明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。特別是對(duì)于像華為這種通訊終端產(chǎn)品的高科技企業(yè)，更需要從客戶的需求出發(fā)，更貼近客戶的需求，就能更快更好地從為客戶服務(wù)出發(fā)。任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為正是請(qǐng)了IBM進(jìn)行集成產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)，虛心向IBM學(xué)習(xí)借鑒，從而開始了以專業(yè)流程為核心的管理模式。這種模式
      1.樹立了以客戶為中心的理念。
      2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么。
      3.在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則。
      4.關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績(jī)效指標(biāo)。
      5.使流程中的每個(gè)人具有共同目標(biāo)，對(duì)客戶和結(jié)果達(dá)成共識(shí)。
      從而使得華為在國(guó)際化的路上越來越國(guó)際范，越走越穩(wěn)，為華為的海外戰(zhàn)略提供了強(qiáng)大的后盾。
      懂得“和合”
      太極拳技擊最高藝術(shù)之一是“舍已從人”。從人不丟，能知對(duì)方運(yùn)動(dòng)方向，可順其力而打之，從人則活，可以省力。從人不頂，根據(jù)對(duì)方之陰陽虛實(shí)以戰(zhàn)勝之，如彼挨我何處，在此處之接觸點(diǎn)上做到人剛我柔，再變剛擊之，從人則反應(yīng)快。從人屈伸，使人感受到伸則落空，屈則受制，而我則進(jìn)退自如，勝券在握。真正的舍己從人，從人仍是由己。舍己從人是以我為主，在我意的支配下，任你東跳西竄，也逃不出如來佛的掌心。舍已從人，實(shí)際就是隨時(shí)隨地與身邊的人和環(huán)境和合，那是一種真正的大智慧。人與環(huán)境隨時(shí)隨地和合，心與做事要分分鐘相通。這種和合的精神，在任正非的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中不難發(fā)現(xiàn)。
      他自己在《一江春水向東流》中把華為的成功歸因于“和合”。用他自己的話就是“我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員。真正聰明的是13萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來?！钡覀儾浑y發(fā)現(xiàn)，如何讓擁有13萬員工的企業(yè)與上千個(gè)供應(yīng)商，數(shù)以億計(jì)的客戶高效的粘合起來的，如何處理好行業(yè)內(nèi)各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。這必須要求華為的掌舵者擁有足夠的和合能力，能平衡各方利益。眾所周知，2002年華為與思科因?yàn)橹R(shí)產(chǎn)權(quán)問題開戰(zhàn)，而2005年思科總裁錢伯斯應(yīng)邀到華為訪問。兩個(gè)宿敵相擁而歡也是一時(shí)的佳話。這就是任正非和合之道，從來不放過任何一個(gè)跟巨頭和合的機(jī)會(huì)，哪怕是曾經(jīng)的宿敵。
      通過對(duì)任正非作為領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特質(zhì)簡(jiǎn)單分析后，我從這四個(gè)方面概括領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有的核心能力：敏銳的洞察力，強(qiáng)大的包容力，堅(jiān)強(qiáng)的意志力，不懈的學(xué)習(xí)力。
      洞察力是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)事物本質(zhì)的認(rèn)識(shí)能力, 對(duì)人的洞察力是指對(duì)人的思想、情緒、目的、愿望、能力和個(gè)性等個(gè)人特征的判斷和分析能力。對(duì)事的洞察力則是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)事物的本質(zhì)及其發(fā)展變化趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)和把握能力。任正非之所以起草《華為基本法》，是其敏銳地發(fā)現(xiàn)了迅速發(fā)展中的華為，對(duì)人才的需求前所未有地膨脹，而伴隨著新員工的大量涌入，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)核心價(jià)值觀，企業(yè)文化的落地都遇到困難。員工數(shù)量的增加使得員工與高層之間的溝通越來越少，距離產(chǎn)生的不是美感而是生疏與漠然。這就使得任正非開始考慮對(duì)華為文化進(jìn)行系統(tǒng)地梳理，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，以及和他個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)理念匯聚成有形的《華為基本法》?！度A為基本法》正式實(shí)施后，使得華為的發(fā)展目標(biāo)更加明確，華為進(jìn)入了更加快速的發(fā)展時(shí)期，正當(dāng)人們?yōu)槿A為的成績(jī)歡欣鼓舞的時(shí)候，任正非又敏銳地洞察到對(duì)于像華為這樣的高科技民營(yíng)企業(yè)無時(shí)無刻不處于危機(jī)之中，外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，行業(yè)大環(huán)境，或者內(nèi)部因成績(jī)驕傲自滿裹足不前都有可能讓華為一夜之間就經(jīng)歷嚴(yán)冬和危機(jī)。所以在華為取得一個(gè)又一個(gè)的成績(jī)后，任正非一而再再而三地向全體華為人敲響危機(jī)的警鐘。讓華為上下和他一樣時(shí)刻保持著危機(jī)意識(shí)，居安思危。這是華為這十幾年一直快速發(fā)展的重要原因之一。
      所以領(lǐng)導(dǎo)者的成功離不開識(shí)人用人的魄力和勇氣、戰(zhàn)略思考能力以及對(duì)全局的把握和控制能力, 而這些能力都是以其敏銳的洞察力為基礎(chǔ)的。一個(gè)缺乏洞察力的領(lǐng)導(dǎo)者, 既不能正確預(yù)見組織及環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)而制定正確的組織戰(zhàn)略, 又不能獨(dú)具慧眼識(shí)人才、不拘一格用人才, 也就不可能取得成功。
      包容力是指領(lǐng)導(dǎo)者心胸的開闊度以及對(duì)事物的心理承受能力和包容能力。領(lǐng)導(dǎo)者的心理是否健康、成熟, 很大程度上體現(xiàn)為他是否具有足夠的包容力, 容己、容人、容天下萬事萬物。對(duì)事的包容力是指領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)復(fù)雜環(huán)境和繁忙事務(wù)的心理承受能力。而任正非的和合正是其強(qiáng)大包容力的直接體現(xiàn)。面對(duì)一個(gè)有著十幾萬員工，上千供應(yīng)商的巨大企業(yè)，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，如果沒有強(qiáng)大的心理承受能力，如果沒有足夠的包容心是很難高效地開展領(lǐng)導(dǎo)工作，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，平衡各方利益，也就更難領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)向著正確的方向快速發(fā)展成為行業(yè)的翹楚。
      所以可以說包容力是決定領(lǐng)導(dǎo)者工作能力和領(lǐng)導(dǎo)水平的重要因素之一。一個(gè)能夠坦然面對(duì)復(fù)雜的工作和沉重的壓力, 善于使用各種人才的領(lǐng)導(dǎo)者, 必然有著高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù), 能灑脫地安排好自身的生活和組織的工作。
      無論多么正確合理的組織戰(zhàn)略和工作計(jì)劃, 都只能在成功實(shí)施后才有實(shí)際意義, 因此, 領(lǐng)導(dǎo)者僅僅具有洞察力和包容力是不夠的, 還必須經(jīng)過持之以恒的努力才有可能成功。意志力是指領(lǐng)導(dǎo)者行動(dòng)的決心、毅力以及持之以恒的精神和堅(jiān)韌性。就如前文所述，任正非的“床墊文化”其堅(jiān)強(qiáng)意志力的直接體現(xiàn)。試想，華為在創(chuàng)業(yè)初期，作為一家剛剛成立的民營(yíng)企業(yè)，面對(duì)的是極其強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且上世紀(jì)90年代的創(chuàng)業(yè)環(huán)境肯定不如現(xiàn)在這么給力，以任正非為舵手的華為可能碰壁無數(shù)，失敗無數(shù)。但他們?nèi)匀灰愿甙旱墓ぷ鳠崆?，鍥而不舍的工作態(tài)度，恪守艱苦奮斗，自主創(chuàng)新的精神，以極其堅(jiān)強(qiáng)的意志力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活了下來，并且將這種創(chuàng)業(yè)初期的堅(jiān)強(qiáng)意志力最終發(fā)展成為華為獨(dú)有的艱苦奮斗的“床墊文化”。
      所以只有具備了堅(jiān)強(qiáng)的意志力, 領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)勇于競(jìng)爭(zhēng)、敢于競(jìng)爭(zhēng), 才會(huì)有足夠的勇氣和魄力去推進(jìn)組織的變革, 才能在挫折和困難面前知難而進(jìn)、艱苦奮斗, 才能在下屬缺乏信心時(shí)用熱情去點(diǎn)燃他們的斗志, 也才能用持續(xù)的奮斗將組織戰(zhàn)略付諸實(shí)施。
      然而在這個(gè)不斷創(chuàng)新，知識(shí)永遠(yuǎn)是第一生產(chǎn)力的社會(huì)里，不懈的學(xué)習(xí)力也是領(lǐng)導(dǎo)者必需的核心能力之一。不論是專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)或者新的管理理念的學(xué)習(xí)都是必不可少的。在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，新知識(shí)、新管理辦法的掌握是領(lǐng)導(dǎo)者不斷適應(yīng)新市場(chǎng)環(huán)境的嘗試，說不定就能讓其立于不敗之地。任正非的華為就是在國(guó)際化的過程不斷向其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)的過程，任正非永遠(yuǎn)不會(huì)自滿，讓華為在學(xué)習(xí)的過程中不斷成長(zhǎng)，始終朝著正確的道路前進(jìn)。從而使得華為在國(guó)際化的路上越走越穩(wěn)。
      敏銳的洞察力、強(qiáng)大的包容力，堅(jiān)強(qiáng)的意志力以及不懈的學(xué)習(xí)力之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力, 不僅僅由于它們具有上述特點(diǎn), 更重要的是, 只有具備了這四種能力, 領(lǐng)導(dǎo)者才能夠站得高、看得遠(yuǎn)，才能在做決策的時(shí)候的做到正確無誤,料事如神。才能打造出極具凝聚力組織架構(gòu)，才能打造出極具競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。才能在領(lǐng)導(dǎo)過程中體現(xiàn)足夠的領(lǐng)導(dǎo)魅力。才能產(chǎn)生巨大的戰(zhàn)略創(chuàng)造力以及在戰(zhàn)略實(shí)施中的魄力和果斷決策的能力, 也就必然會(huì)獲得勝任領(lǐng)導(dǎo)工作所必需的其他素質(zhì), 如規(guī)劃能力、判斷能力、應(yīng)變能力和社交能力等。我覺得領(lǐng)導(dǎo)者要想具有這四種核心能力，需要長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐與修養(yǎng)。利用錯(cuò)綜復(fù)雜的情景不斷提升領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力，根據(jù)情景合縱連橫不斷提升領(lǐng)導(dǎo)者的包容力，需要居安思危，艱苦奮斗來錘煉領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)強(qiáng)的意志力，另外要勇于向競(jìng)爭(zhēng)者，行業(yè)領(lǐng)頭羊?qū)W習(xí)不斷提升領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)力。
      注：本文參考書《華為的冬天》、《一江春水向東流》、《任正非這個(gè)人》、《華為基本法》。
      第二篇：任正非-流程管理
      任正非：金融危機(jī)可能即將到來
      摘要
      日前，華為以電郵講話【2016】094號(hào)文簽發(fā)了任正非在質(zhì)量與流程IT管理部員工座談會(huì)上的講話內(nèi)容，在本次講話中，任正非提醒內(nèi)部:一是金融危機(jī)可能即將到來，一定要降低超長(zhǎng)期庫存和超長(zhǎng)期欠款（可以看作職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)事物及其進(jìn)展）。二是以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。三是流程管理上川普的“日落法（可以考慮設(shè)臵項(xiàng)目管理進(jìn)程中的控制環(huán)節(jié)，或任務(wù)安排控制及終止，或其它）”。
      日前，華為以電郵講話【2016】094號(hào)文簽發(fā)了任正非在質(zhì)量與流程IT管理部員工座談會(huì)上的講話內(nèi)容，在本次講話中，任正非提醒內(nèi)部: 一是金融危機(jī)可能即將到來，一定要降低超長(zhǎng)期庫存和超長(zhǎng)期欠款。我們以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時(shí)，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預(yù)備金都付諸東流。書面本身含義，梳理一系列有效控制辦法；放在啟路達(dá)公司還應(yīng)有任務(wù)安排后的記錄、跟蹤和考核，避免安排任務(wù)后無結(jié)果，或者針對(duì)某一件事情，沒有具體安排，安排不到位，沒有跟蹤等等，如環(huán)保部下文，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備情況。。
      二是以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。對(duì)質(zhì)量與流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要圍繞夯實(shí)IPD/ISC/LTC/IFS的目標(biāo)來展開，要集中精力消除流程斷點(diǎn)（附頁說明），打通信息流。能力要和流程解耦，能力模塊化，并要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一接口。
      三是流程管理上川普的“日落法”。減少變革項(xiàng)目數(shù)量，要聚焦做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，就要關(guān)閉兩個(gè)流程節(jié)點(diǎn)。
      以下為任正非講話全文: 首先祝賀本次企業(yè)數(shù)據(jù)中心順利搬遷到東莞，大家不要認(rèn)為這只是一次簡(jiǎn)單的搬遷，而是一次升級(jí)換代，將在公司未來發(fā)展中發(fā)揮重要作用。
      過去幾年，質(zhì)量與流程IT支撐了公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，取得了一些成績(jī)，比如:建成了覆蓋全球業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建了8個(gè)100ms業(yè)務(wù)圈，建立了IT服務(wù)質(zhì)量承諾，接受業(yè)務(wù)監(jiān)督；通過 “三朵云” 部署，面向客戶首次實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)式營(yíng)銷；結(jié)束區(qū)域站點(diǎn)存貨無法盤點(diǎn)歷史，中心倉(cāng)存貨的帳實(shí)準(zhǔn)確率99.89%，站點(diǎn)存貨的帳實(shí)一致率98.17%；業(yè)務(wù)對(duì)流程IT的滿意度達(dá)到87.22分歷史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。雖然還有不滿意，華為還是從“農(nóng)民”公司走到現(xiàn)在的IT能對(duì)全球業(yè)務(wù)的支持，而且現(xiàn)在部分領(lǐng)域已經(jīng)支持單兵作戰(zhàn)，是我們很大的進(jìn)步，一定要肯定。金融危機(jī)可能即將到來，我們強(qiáng)調(diào)，一定要降低超長(zhǎng)期庫存和超長(zhǎng)期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時(shí)，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預(yù)備金都付諸東流?，F(xiàn)在我們已經(jīng)結(jié)束區(qū)域站點(diǎn)存貨無法盤點(diǎn)的歷史，貨款記錄開始清晰，進(jìn)步很大。
      你們還做出了很多成績(jī)，我就不一一陳述。你們自己去評(píng)獎(jiǎng)，想表彰多少人都行，獎(jiǎng)牌可以從道德遵從委員會(huì)領(lǐng)取。今天我們主要談?wù)勏乱徊焦ぷ鞯囊蠛推谕?/p>
      一、變革和IT也要聚焦，減少變革項(xiàng)目數(shù)量，IT不能遍地開花。每增加一段流程，要減少兩段流程；每增加一個(gè)評(píng)審點(diǎn)，要減少兩個(gè)評(píng)審點(diǎn)。
      面向一線，要做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，改變每個(gè)變革項(xiàng)目有自己專用IT系統(tǒng)的狀況。從需求管理與結(jié)果評(píng)估入手來加強(qiáng)IT應(yīng)用開發(fā)的有效性。對(duì)于生產(chǎn)IT，業(yè)務(wù)部門要承擔(dān)決策責(zé)任，投入使用后，沒有使用量的要建立問責(zé)機(jī)制并問責(zé)。對(duì)于辦公I(xiàn)T，流程IT部要承擔(dān)責(zé)任，并基于使用量來評(píng)價(jià)。我們要學(xué)習(xí)川普，每新增加一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，必須關(guān)閉另兩個(gè)流程節(jié)點(diǎn)。流程必須持續(xù)簡(jiǎn)化，IT應(yīng)用及文檔文件要有日落法。
      第一，不產(chǎn)糧食的流程是多余流程，多余流程創(chuàng)造出來的復(fù)雜性，要逐步簡(jiǎn)化。
      回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半；再過三個(gè)月，如果沒有投訴，把帶寬再壓縮一半；如果還沒有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里，希望進(jìn)步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點(diǎn)。
      流程是為作戰(zhàn)服務(wù)，是為多產(chǎn)糧食服務(wù)。使用量少的流程是不是多余流程?當(dāng)帶寬不斷減少時(shí)，可能會(huì)有人投訴，你們就去訪談，看看這個(gè)需求有無可能合并在其他流程中。當(dāng)然，不能簡(jiǎn)單直接減掉一個(gè)流程，因?yàn)榭赡軙?huì)產(chǎn)生斷裂帶，引發(fā)矛盾沖突，就不會(huì)成功。不可持續(xù)的就不能永恒，繁瑣的管理哲學(xué)要簡(jiǎn)化。有人說，已經(jīng)走了很多復(fù)雜化道路。不經(jīng)過復(fù)雜，也簡(jiǎn)化不了，如果一開始就能做出簡(jiǎn)化方案，那你是神仙。（上面如果是流程建設(shè)的周期，先滿足自身發(fā)展需要，解決自身存在的各類問題，而后再在此基礎(chǔ)上精煉精簡(jiǎn)）
      第二，集中精力消除流程斷點(diǎn)，打通信息流。
      目前公司的架構(gòu)流程亂、數(shù)據(jù)斷點(diǎn)多。甚至有些業(yè)務(wù)流程，操作人員要跳過四、五段流程，才能達(dá)到最后目的。舉一個(gè)例子，以前深圳有很多斷頭路，之所以堵車這么厲害，因?yàn)闆]有微循環(huán)，后來交通改革打通了斷頭路，讓一些車輛不用繞到主干道上，交通就比原來通暢一些?，F(xiàn)在我們公司的流程也比以前好了一些，但還要精簡(jiǎn)無效流程，將減下來的人員集中精力去打通“斷頭路”。重點(diǎn)打通合同信息流，目前合同中的配置數(shù)據(jù)、價(jià)格數(shù)據(jù)依然存在斷點(diǎn)。
      第三，IT應(yīng)用開發(fā)投入使用后，沒有使用量的要建立問責(zé)機(jī)制并問責(zé)。
      對(duì)于五年內(nèi)的無效流程清理，能否敢于實(shí)行問責(zé)制？誰提議開發(fā)這個(gè)流程，能否追溯他的責(zé)任？如果他提議開發(fā)，一直在使用這個(gè)流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個(gè)人?有人在命令高級(jí)干部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。我們不能滿足客戶需求多元化，每個(gè)人都會(huì)有需求也無法都滿足。如果把所有個(gè)性需求上升到很重要的地步，那公司會(huì)亂成一團(tuán)麻。（流程復(fù)雜=效率降低=人力物力成本 ？
      開發(fā)流程必然含過程控制，能否契合實(shí)際情況，利大于弊，需要謹(jǐn)慎考量，最終目的是為了：多產(chǎn)糧食或者好產(chǎn)糧食）
      二、主業(yè)務(wù)流程和能力解耦，能力模塊化、微服務(wù)化是方向。
      第一，流程和能力解耦，IT部門最重要的職責(zé)是把“高速公路”修好，打通到前線、到戰(zhàn)壕。
      能力要和流程解耦，包括財(cái)務(wù)能力的優(yōu)化。從單純自建IT基礎(chǔ)設(shè)施到自建與使用公有云服務(wù)相結(jié)合，把應(yīng)用分類，涉及核心信息的應(yīng)用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的應(yīng)用大膽使用公有云服務(wù)，以此來提升資源使用效率，減少運(yùn)營(yíng)、運(yùn)維人員。有部分領(lǐng)域已經(jīng)在支持單兵作戰(zhàn)，這點(diǎn)非常好，我們要鞏固。IT部門最重要的職責(zé)是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轎車”、“卡車”、“牛車”……跟IT部門無關(guān)。如果流程和能力糾結(jié)在一起，“路”不通，能力也就不能用。
      我們一定要聚焦主航道，以合同信息流為中心全打通，合同信息包括從合同生成到交付回款，其他先放一邊。我在LTC會(huì)議上說過，我們就是將合同信息流打通，其他優(yōu)化模塊、能力模塊，先放一邊?，F(xiàn)在GTS流程基本打通了，企業(yè)網(wǎng)流程閻力大也基本打通了。我們打不通的是做了幾十年的系統(tǒng)，為什么?因?yàn)椴痪劢乖谥骱降郎?，什么亂七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干體系，這個(gè)系統(tǒng)的人多提拔，優(yōu)秀兒女都涌過來，怎么可能會(huì)打不通?打通了，再去挖小溝、小渠。大禹治水，如果大江大河都沒有打通，難道把小溝挖完后就沒有水災(zāi)了?現(xiàn)在流程IT之所以困難這么大，就是因?yàn)橹骱降罌]打通，導(dǎo)致投入了很多兵力，做幾百個(gè)項(xiàng)目都沒有用。（分清主次，要使信息流暢）
      第二，能力要模塊化。
      我們不要有完美主義思想，流程與能力解耦。能力模塊化以后，單個(gè)能力能及時(shí)、快速優(yōu)化，不要因?yàn)檫@塊能力優(yōu)化，把其他能力也給拖住。以前華為公司存在那么多問題，也發(fā)展到了今天，所以能力即使達(dá)不到最優(yōu)化，公司也不會(huì)活不下去。如果今天的能力能做到完全優(yōu)化，那五年后我們做什么? 第三，所有能力要有統(tǒng)一接口，IT應(yīng)用堅(jiān)持軟件包驅(qū)動(dòng)。
      IT部門要與業(yè)務(wù)部門形成合力，重點(diǎn)突破，為一線作戰(zhàn)隊(duì)伍提供集成的IT平臺(tái)。一線人員登錄IT系統(tǒng)后，能夠獲得作戰(zhàn)所需的資源、能力和服務(wù)，使得一線能夠靈活作戰(zhàn)，后方有力支撐前方，業(yè)務(wù)過程透明可視并監(jiān)管有效。公司各種數(shù)據(jù)(如GTS數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)、三朵云的數(shù)據(jù)等)要制定統(tǒng)一的規(guī)范接口，拉通互用，才能多維度關(guān)聯(lián)建模分析，提升作戰(zhàn)效率，數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值最大化。建立業(yè)務(wù)部門與IT部門的聯(lián)席會(huì)議，重要問題在聯(lián)席會(huì)議上討論，一定要打通各個(gè)業(yè)務(wù)模塊、信息模塊、信息共享。
      IT部門是“萬里長(zhǎng)城”的主要建設(shè)者，需要建立自己的能力中心，堅(jiān)持購(gòu)買軟件包驅(qū)動(dòng)變革、驅(qū)動(dòng)流程，不強(qiáng)調(diào)自主開發(fā)。前期公司已經(jīng)將流程IT的開發(fā)部門全部切出去了，你們要學(xué)會(huì)當(dāng)甲方，他們是乙方。如果你們自行開發(fā)出一個(gè)軟件，無法想象五年、十年后還能不能使用，而且算算開發(fā)人員的股票、分紅……，成本多高，還不如從國(guó)外或企業(yè)BG購(gòu)買。一方面他們已經(jīng)構(gòu)建了軟件包的生命周期，另一方面他們會(huì)不斷維護(hù)生命周期的循環(huán)。所以我們強(qiáng)調(diào)改變模式，減少自主開發(fā)，用美國(guó)磚、歐洲磚……來修建“萬里長(zhǎng)城”。（大氣，好多地方可以參考，比如利益分享，借力代理商也是可以的；找人來幫我們做一下管理體系；與外面合作做某一項(xiàng)目；引進(jìn)某種產(chǎn)品技術(shù)、工藝等等）
      三、未來五年，華為要自己實(shí)現(xiàn)ROADS，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，變革與lT要在夯實(shí)IPD/ISC/LTC/IFS的基礎(chǔ)上圍繞這個(gè)目標(biāo)來展開。
      公司提出了ROADS計(jì)劃，要沿著這條路持續(xù)走下去。使能公司實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和大平臺(tái)下的精兵作戰(zhàn)，在研發(fā)、銷服、供應(yīng)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域要率先實(shí)現(xiàn)ROADS體驗(yàn)(實(shí)時(shí)、按需服務(wù)、在線、自助、社交化連接).引文說明
      日落法
      所謂“日落法”，即sunset law，又稱“夕陽法”。就是國(guó)會(huì)在批準(zhǔn)成立一個(gè)新的行政機(jī)構(gòu)或批準(zhǔn)一個(gè)聯(lián)邦計(jì)劃項(xiàng)目時(shí),明確規(guī)定該機(jī)構(gòu)或該項(xiàng)目的終止日期。在政府行政管理中,建立一個(gè)機(jī)構(gòu)和批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目是比較容易的,但要撤消它們卻很困難,因?yàn)檫@將使許多人失去工作,會(huì)損害許多方面的利益。如何控制自然趨于膨脹的行政機(jī)構(gòu),對(duì)于任何政府來講都是一個(gè)頭疼的問題。制定“日落法”這種特殊形式的法律,目的就是為了對(duì)抗機(jī)構(gòu)自我膨脹的趨勢(shì)?！叭章浞ā睂?duì)于適時(shí)終止那些時(shí)過境遷已無存在必要的機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目是有作用的,但沒有完全達(dá)到國(guó)會(huì)預(yù)想的目的?！叭章浞ā币话愣家?guī)定,在機(jī)構(gòu)或項(xiàng)目的結(jié)束日期到來之前,國(guó)會(huì)要對(duì)該機(jī)構(gòu)的工作和該項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行全面審查,以決定它們是否繼續(xù)下去。這條規(guī)定為某些機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目的生存提供了機(jī)會(huì)。當(dāng)然,也就是在這一審查過程中,“日落法”成為了國(guó)會(huì)監(jiān)督行政的一種重要手段.流程功能與流程斷點(diǎn)
      當(dāng)流程管理逐漸成為企業(yè)管理的重要工具時(shí)，流程管理人員就會(huì)開始思考到底流程管理會(huì)給我企業(yè)帶來些什么功能或價(jià)值呢?流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的故障，即流程斷點(diǎn)又得如何管理呢?……這篇文章主要是從流程功能和流程斷點(diǎn)的基本概念來把大家引入到這兩個(gè)方面上，從而讓大家能夠更加了解流程管理。
      第一部分：流程功能
      百度百科對(duì)“功能”是這樣定義的：物品的使用價(jià)值;事物或方法所發(fā)揮的有利的作用;效能。因此，流程功能--主要是指對(duì)滿足流程的客戶的需要具有有利的作用，也可以理解為流程價(jià)值。每個(gè)流程都有非常具體的功能，如果歸根結(jié)底的話就是對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的作用。流程功能存在著有與無的矛盾，大與小的矛盾，因此如果能夠解除這些矛盾的話，就能夠輕易的實(shí)現(xiàn)提高市場(chǎng)反應(yīng)快速。
      要提高市場(chǎng)反應(yīng)“快速”，首先必須定義什么是“快”與“慢”。為此，企業(yè)需要具備兩個(gè)前提條件，一是能夠清晰的描述業(yè)務(wù)流程對(duì)使用者的“服務(wù)水平承諾”;二是能夠?qū)α鞒痰倪\(yùn)行狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)的“測(cè)量”。流程的“服務(wù)水平承諾”既適用于企業(yè)內(nèi)部客戶，又適用于外部客戶和供應(yīng)商。
      例如，一家制造企業(yè)可以與外協(xié)廠商簽訂零部件供應(yīng)流程的“服務(wù)水平承諾”，比如要求在企業(yè)發(fā)出生產(chǎn)訂單后的三日內(nèi)，外協(xié)廠商應(yīng)將加工完成的零部件按時(shí)按質(zhì)的運(yùn)達(dá)廠區(qū)。然而，如果企業(yè)與外協(xié)廠商之間缺乏生產(chǎn)信息的及時(shí)溝通，外協(xié)廠商無法掌握訂單需求信息、企業(yè)無法掌握外協(xié)廠商的生產(chǎn)進(jìn)度，那么該“服務(wù)水平承諾”就有變成空頭支票的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)最后一刻才被告知承諾不能兌現(xiàn)時(shí)，企業(yè)也錯(cuò)失了補(bǔ)救的最佳時(shí)機(jī)。
      曾有人這樣形容過IT的價(jià)值：猶如躲在深閨待嫁的女孩子一樣。流程價(jià)值在于使得業(yè)務(wù)部門可以了解IT系統(tǒng)--MIPS、DESKTOPS(控制中心)、STORAGE(存儲(chǔ)中心)和SERVERS(服務(wù)器)正在做什么，以及
      IT自身業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和成熟度。這原本是外部評(píng)級(jí)和認(rèn)證如標(biāo)準(zhǔn)化和能力成熟度模型的國(guó)際組織所扮演的角色，現(xiàn)在在企業(yè)內(nèi)部也可以完成。(備注：關(guān)于如何發(fā)現(xiàn)并評(píng)估流程的價(jià)值，這個(gè)后期將做一定的探討。)
      第二部分：流程斷點(diǎn)
      所謂流程斷點(diǎn)，是指從流程的使用者角度出發(fā)，在流程的某個(gè)環(huán)節(jié)中，由于沒有在所期望的或流程提供者所承諾的時(shí)間內(nèi)獲得所需的產(chǎn)品或服務(wù)，而感覺流程發(fā)生了中斷，并造成滿意度的下降。這個(gè)引發(fā)流程中斷的環(huán)節(jié)就稱為流程斷點(diǎn)。
      例如：某顧客在電子賣場(chǎng)購(gòu)買了一臺(tái)冰箱，并收到了商家的發(fā)貨，但卻沒有在約定的時(shí)間內(nèi)得到廠家的上門安裝服務(wù)。這里就存在著一個(gè)典型的銷售服務(wù)流程斷點(diǎn)，其原因是商家的銷售信息系統(tǒng)與廠家的客戶信息管理系統(tǒng)的信息割裂，造成銷售信息不能及時(shí)傳遞到生產(chǎn)廠家，從而影響了售后服務(wù)活動(dòng)的及時(shí)實(shí)現(xiàn)。
      造成流程斷點(diǎn)的原因有很多種，其中包括：
      〃系統(tǒng)斷點(diǎn)：不同流程步驟所使用的信息系統(tǒng)不同而造成信息無法及時(shí)互通，從而使得流程等待時(shí)間過長(zhǎng)或流程中斷。
      〃媒介斷點(diǎn)：流程中既有系統(tǒng)支持完成的活動(dòng)又有需要人工處理完成的活動(dòng)，造成信息從一種媒介轉(zhuǎn)變成另一種媒介所需處理的時(shí)間過長(zhǎng)，使得流程等待時(shí)間過長(zhǎng)或流程中斷?！ㄈ藶閿帱c(diǎn)：流程中雖然規(guī)定了每個(gè)步驟的操作要求和規(guī)定完成的時(shí)間，但其中某個(gè)步驟沒有明確相應(yīng)的崗位負(fù)責(zé)人或責(zé)任人沒有及時(shí)完成相關(guān)工作，從而使得流程等待時(shí)間過長(zhǎng)或流程中斷。
      什么地方最容易出現(xiàn)流程斷點(diǎn)呢? 最容易出現(xiàn)流程斷點(diǎn)的地方就是那種存在信息傳遞的部門與部門接口的地方，由于信息在傳遞過程由于各種原因容易導(dǎo)致失真，從而更容易產(chǎn)生流程斷點(diǎn)，再加上目前的職能型組織結(jié)構(gòu)。就如某些公司每年都會(huì)制定本部門的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，如設(shè)備部與生產(chǎn)部門，設(shè)備部設(shè)定的是維修費(fèi)用的大小，而生產(chǎn)部門是產(chǎn)量的多少?維修費(fèi)用肯定是與維修的次數(shù)成正比，而維修次數(shù)的太少導(dǎo)致生產(chǎn)設(shè)備的有效利用利用縮減，最終影響到產(chǎn)量，于是就出現(xiàn)了“扯皮”，即會(huì)出現(xiàn)流程斷點(diǎn)。就如下圖：
      設(shè)備部與生產(chǎn)部之間的流程產(chǎn)生斷點(diǎn)時(shí)
      設(shè)備部與生產(chǎn)部之間順暢時(shí)
      通過對(duì)大量企業(yè)實(shí)際流程的分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)所從事所有業(yè)務(wù)活動(dòng)中有40-50%的都是與信息管理相關(guān)的活動(dòng)。包括信息的獲取、信息的輸出、信息的傳遞、信息的匯總、信息的分析、信息的歸檔、信息的修改等，而所有這些與信息管理相關(guān)的活動(dòng)都有可以造成流程的斷點(diǎn)。流程自動(dòng)化解決方案就是要通過先進(jìn)的IT技術(shù)來全面梳理企業(yè)的端到端流程，疏通企業(yè)的信息流，將相關(guān)的流程步驟固化到一套流程管理平臺(tái)上，消滅業(yè)務(wù)流程的斷點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化運(yùn)行。因此，需要及時(shí)認(rèn)清流程功能，消除流程斷點(diǎn)，從而提高流程客戶的滿意度。
      結(jié)束語
      流程是一種武器，不在于自身是否有作用，而是看其利用者的表現(xiàn)，如果使用得當(dāng)?shù)脑?，流程?huì)給企業(yè)帶來巨大的財(cái)富，如華為、海爾等成功安全；如果使用得不當(dāng)?shù)脑?，將?huì)傷到企業(yè)自身，失敗的例子也不少。
      流程斷點(diǎn)猶如武器的損壞點(diǎn)一樣，需要及時(shí)地、正確地得到修理，不然的話將會(huì)導(dǎo)致在戰(zhàn)場(chǎng)上的失敗，甚至是犧牲性命。
      第三篇：任正非管理日志
      《任正非管理日志》作者：程?hào)|升陳海燕
      內(nèi)容簡(jiǎn)介：作為中國(guó)最有思想，最有號(hào)召力、領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經(jīng)成為中國(guó)本土企業(yè)家競(jìng)相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。任正非的經(jīng)營(yíng)管理思想已經(jīng)為華為20年來的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結(jié)了任正非的經(jīng)營(yíng)管理思想，以國(guó)際視野對(duì)任正非的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐進(jìn)行分析、評(píng)述，回顧了任正非在華為發(fā)展的每個(gè)關(guān)鍵時(shí)期所發(fā)表的觀點(diǎn)及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對(duì)其他企業(yè)給出了具有實(shí)戰(zhàn)意義的“行動(dòng)指南”。
      一月愿景與價(jià)值觀(1)一月愿景與價(jià)值觀(2)一月愿景與價(jià)值觀(3)二月人定勝天的企業(yè)文化(1)二月人定勝天的企業(yè)文化(2)二月人定勝天的企業(yè)文化(3)三月待遇(1)三月待遇(2)三月待遇(3)四月財(cái)務(wù)管理(1)四月財(cái)務(wù)管理(2)四月財(cái)務(wù)管理(3)四月財(cái)務(wù)管理(4)四月財(cái)務(wù)管理(5)五月供應(yīng)鏈(1)五月供應(yīng)鏈(2)五月供應(yīng)鏈(3)五月供應(yīng)鏈(4)六月不斷清零——華為的人才觀(1)六月不斷清零——華為的人才觀(2)六月不斷清零——華為的人才觀(3)六月不斷清零——華為的人才觀(4)七月學(xué)習(xí)觀(1)七月學(xué)習(xí)觀(2)七月學(xué)習(xí)觀(3)八月品牌(1)八月品牌(2)八月品牌(3)九月技術(shù)(1)九月技術(shù)(2)九月技術(shù)(3)九月技術(shù)(4)十月干部(1)十月干部(2)十月干部(3)十月干部(4)十一月國(guó)際化(1)十一月國(guó)際化(2)十一月國(guó)際化(3)十二月責(zé)任(1)十二月責(zé)任(2)
      通信行業(yè)是直接受國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策影響的行業(yè)之一，國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的走向?qū)φ麄€(gè)通信行業(yè)的發(fā)展影響重大。因此，任正非十分關(guān)注國(guó)家通信產(chǎn)業(yè)政策。
      改革開放初期制定的以市場(chǎng)換技術(shù)戰(zhàn)略，在通信產(chǎn)業(yè)體現(xiàn)得十分明顯。在初期，中國(guó)沒有能力制造程控交換機(jī)等復(fù)雜的設(shè)備，只有依賴進(jìn)口產(chǎn)品。隨著華為等一批本土通信設(shè)備制造企業(yè)在程控交換機(jī)研制上取得重大突破，外資企業(yè)一統(tǒng)天下的格局有望被打破。但是，由于外資企業(yè)依舊享有很多優(yōu)惠政策，比如對(duì)國(guó)外整機(jī)進(jìn)口的產(chǎn)品免稅、減增值稅，對(duì)國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品則是納全稅，實(shí)際上導(dǎo)致中國(guó)本土企業(yè)與外資企業(yè)并沒有在同一個(gè)起跑線上。更何況，外資企業(yè)的資金雄厚，加上母國(guó)政府的支持，在中國(guó)市場(chǎng)上便顯得異常強(qiáng)勢(shì)。
      作為民族工業(yè)的代表，任正非早在1994年就敏感地認(rèn)識(shí)到國(guó)家的這種產(chǎn)業(yè)政策對(duì)本土企業(yè)十分不利，應(yīng)該及時(shí)調(diào)整。于是，他進(jìn)行了積極呼吁。
      行動(dòng)指南
      爭(zhēng)取國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的支持，爭(zhēng)取一個(gè)平等競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，在什么時(shí)候都意義重大。對(duì)于一個(gè)主權(quán)國(guó)家來說，適當(dāng)保護(hù)本國(guó)企業(yè)的發(fā)展，尤其是對(duì)本國(guó)企業(yè)并沒有進(jìn)行特殊照顧，而僅僅是保證競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公平，是天經(jīng)地義的事情，這與發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)并不矛盾。
      1月3日
      大家與小家
      任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都不要做對(duì)不起祖國(guó)、對(duì)不起民族的事情。
      要關(guān)心時(shí)事，關(guān)心國(guó)家與民族的前途命運(yùn)。提高自己的覺悟。但不要卷入任何政治旋渦，指點(diǎn)江山。公司不支持您，也不會(huì)保護(hù)您。公司堅(jiān)持員工必須跟著社會(huì)潮流走。要承認(rèn)只有共產(chǎn)黨才能領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)，否則就會(huì)陷入無政府主義。一個(gè)高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，沒有穩(wěn)定，沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，陷入無政府主義狀態(tài)是不可想象的。
      摘自《致新員工書》
      背景分析
      企業(yè)都面臨著大環(huán)境與小環(huán)境，前者是指企業(yè)所在的國(guó)家、所處的社會(huì)，后者是指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。兩個(gè)環(huán)境都很重要，企業(yè)家必須能夠平衡兩者的關(guān)系。任正非作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家，一名有著深厚的民族情感、強(qiáng)烈的愛國(guó)意識(shí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他的政治意識(shí)非常強(qiáng)，熱愛祖國(guó)、擁護(hù)共產(chǎn)黨是他最基本的做人準(zhǔn)則，也是他對(duì)公司員工的最基本要求。很難想象，一個(gè)連國(guó)家都背叛、連民族尊嚴(yán)都舍棄的人，會(huì)對(duì)企業(yè)帶來什么樣的危害。因此，任正非明確要求員工必須做到對(duì)祖國(guó)忠誠(chéng)、對(duì)黨的領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)決擁護(hù)。雖然任正非對(duì)員工有這樣的政治要求，但他又禁止員工參與到政治事件中。因?yàn)椋芮宄?，在商言商，商人的焦點(diǎn)是商業(yè)，企業(yè)家的焦點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)與管理企業(yè)。華為人必須在政治大環(huán)境下與共產(chǎn)黨保持高度一致，對(duì)國(guó)家和民族負(fù)責(zé)，又要在小環(huán)境中恪守自己的本分，安心經(jīng)營(yíng)。
      行動(dòng)指南
      時(shí)刻與社會(huì)主流價(jià)值觀保持一致，這不單單是商人角色的需要，更是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)人的生存技巧和處世原則。
      1月4日
      華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而努力。兩部發(fā)動(dòng)機(jī)——為國(guó)家，也為自己與親人。實(shí)事求是，合乎現(xiàn)階段人們的思想水平?？陀^上實(shí)現(xiàn)了為國(guó)家。
      摘自《華為的紅旗到底能打多久》
      背景分析
      對(duì)于電子網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，大家擔(dān)心的是該產(chǎn)品將來能否升級(jí)，將來有無新技術(shù)的發(fā)展，本次投資的產(chǎn)品會(huì)不會(huì)因技術(shù)進(jìn)步而被淘汰。因此華為公司若不想消亡，就一定要有領(lǐng)先世界的概念。華為最近制定了要在短期內(nèi)使接入網(wǎng)產(chǎn)品達(dá)到世界級(jí)領(lǐng)先水平的計(jì)劃，使華為成為第一流的接入網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。這是公司發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，他們經(jīng)歷了10年的臥薪嘗膽，開始向更高目標(biāo)沖擊。
      行動(dòng)指南
      千萬不要忽視員工的個(gè)人利益，不要過分要求員工舍棄小家（自己的利益），只為大家（公司利益），只有兼顧了個(gè)人利益與公司利益，員工才會(huì)對(duì)公司有更多的認(rèn)同感，有更充足的干勁。
      1月7日
      榜樣
      我們要秉承毛澤東搞兩彈一星的氣魄和決心，響應(yīng)黨中央科教興國(guó)的偉大號(hào)召，跟隨五中全會(huì)跨世紀(jì)的宏偉規(guī)劃，在改革開放的基礎(chǔ)上，獨(dú)立自主、自力更生地建立和發(fā)展華為產(chǎn)品體系。學(xué)習(xí)老一輩革命家、專家團(tuán)結(jié)一致、艱苦奮斗、奮發(fā)圖強(qiáng)的精神，趕超世界先進(jìn)水平，以充分滿足用戶的最高需求。
      摘自《在第四屆國(guó)際電子通信展華為慶祝酒會(huì)上的發(fā)言》
      背景分析
      1995年，“摸著石頭過河”的中國(guó)改革開放已進(jìn)行了17年，中國(guó)政府已經(jīng)積累了豐富的改革經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正以前所未有的速度向前發(fā)展。在改革開放的大潮中成立的華為，成長(zhǎng)速度非?？臁ＨA為以大市場(chǎng)、大科研、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)為目標(biāo)，建立了一個(gè)運(yùn)作良好的組織體系和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。此時(shí)的華為有1750名員工，其中1400多人受過本科以上教育，有800多名博士、碩士。在公司全體人員中，研究開發(fā)人員占40％，市場(chǎng)營(yíng)銷人員占33％，生產(chǎn)人員占15％，管理人員占12％。這是一個(gè)良好的倒三角形組織結(jié)構(gòu)。按照計(jì)劃，1996年的華為將發(fā)展到2500～2600人。華為已經(jīng)形成了覆蓋全中國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及延伸到美國(guó)和香港地區(qū)的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，在近幾年市場(chǎng)銷售的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，一批久經(jīng)考驗(yàn)、高素質(zhì)、高水平的企業(yè)管理隊(duì)伍也被逐步磨礪出來了。華為正在積極爭(zhēng)取在20世紀(jì)末成為大公司，并進(jìn)入國(guó)家大公司戰(zhàn)略系列。
      行動(dòng)指南
      創(chuàng)業(yè)階段，精神鼓勵(lì)是必需的，樹立一個(gè)典型的學(xué)習(xí)榜樣是領(lǐng)導(dǎo)人常用的做法——無論是企業(yè)家還是政治家。
      1月8日
      決不退步
      我們一定能生存下去，為中華民族的通信產(chǎn)業(yè)發(fā)出光和熱。歷史給了我們巨大的壓力、危機(jī)，也給了
      行動(dòng)指南
      求人不如求己，無論做人還是做企業(yè)，都是如此。企業(yè)家要有如此的心胸，更要讓員工如此工作。
      1月10日
      不追求利潤(rùn)最大化
      核心價(jià)值觀的第一條是解決華為公司追求什么?，F(xiàn)在社會(huì)上最流行的一句話是追求企業(yè)最大利潤(rùn)率，而華為公司不需要利潤(rùn)最大化，只需要將利潤(rùn)保持在一個(gè)較合理的尺度上。我們追求什么呢？我們要依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務(wù)。
      摘自《華為的紅旗到底能打多久》
      背景分析
      傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論把人類行為抽象為經(jīng)濟(jì)人的行為，并將之作為經(jīng)濟(jì)分析的前提。經(jīng)濟(jì)人追求的是“利益最大化”的目標(biāo)。企業(yè)主關(guān)心的是從企業(yè)中盡可能多地拿走他“應(yīng)得的份額”，企業(yè)員工追求的是通過出賣勞力獲取最多的工資或薪金。在這種假設(shè)前提下，無論是企業(yè)主還是企業(yè)員工關(guān)心的都是自身的直接物質(zhì)利益，這只有通過企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能得到滿足。因此，追求最大利潤(rùn)即成了企業(yè)第一目標(biāo)。但隨著經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開始由追求最大利潤(rùn)向獲取適度利潤(rùn)轉(zhuǎn)變。但是，迄今為止，相當(dāng)一部分企業(yè)還是以傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論為指導(dǎo)，追求利潤(rùn)最大化。尤其是在當(dāng)代中國(guó)，大多數(shù)企業(yè)還在為生存而奮斗的時(shí)候，利潤(rùn)是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)家不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，追求利潤(rùn)最大化是一種對(duì)現(xiàn)實(shí)的妥協(xié)。
      但是，任正非不這樣認(rèn)為，他明確提出華為公司不需要利潤(rùn)最大化，只要將利潤(rùn)保持在一個(gè)較合理的尺度上即可。華為追求的是依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。如果說，追求利潤(rùn)最大化的企業(yè)過于看重眼前利益，那么，追求成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，則看重的是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
      行動(dòng)指南
      解決生存問題固然很重要，但成為一個(gè)百年企業(yè)才是有遠(yuǎn)見的企業(yè)更重要的事情。
      1月11日
      本職工作
      中國(guó)是人均資源較少的國(guó)家。唯有科技興國(guó)一條出路。這是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。我們國(guó)家過去在導(dǎo)向上有失誤的地方，總是宣傳要人民關(guān)心國(guó)家大事，結(jié)果人人都去關(guān)心國(guó)家大事，不去關(guān)心怎么把本職工作做好。華為公司正相反，不鼓勵(lì)員工都去關(guān)心國(guó)家大事，而是鼓勵(lì)員工把本職工作做好。本職工作搞好了，公司發(fā)展了，對(duì)國(guó)家的貢獻(xiàn)大了，國(guó)家的大事也就容易解決了。
      摘自《華為的紅旗到底能打多久》
      每一個(gè)員工都要立足本職，有所作為。那些一心想做大事而本職工作做不好的員工要下崗。
      摘自《要從必然王國(guó)，走向自由王國(guó)》
      背景分析
      所謂“企業(yè)的社會(huì)責(zé)任”，是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)除了為股東追求利潤(rùn)外，也應(yīng)該考慮相關(guān)利益
      成功要靠艱苦奮斗
      勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的市場(chǎng)工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，卻比戰(zhàn)場(chǎng)更加持久的殘酷與艱苦，苦難的歷程又撫育成長(zhǎng)了多少市場(chǎng)營(yíng)銷干部。沒有他們每一滴汗、每一滴淚的奮斗，就不會(huì)有今天月銷售額突破12萬線的好成績(jī)。我代表公司向市場(chǎng)部全體成員表示衷心的祝賀。
      在全國(guó)多個(gè)市場(chǎng)上，各省管局都較大幅度地接納了C&C08。預(yù)計(jì)6月份的市場(chǎng)份額將上升10％。這些與科研人員日夜的辛勞、計(jì)劃生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)良的管理、公司各部門的努力服務(wù)是分不開的。我代表市場(chǎng)部向他們表示深深的感謝。
      摘自《勝利祝酒詞》
      背景分析
      華為成立之初，員工只有幾十個(gè)，資金短缺，為了節(jié)省成本，員工們工作、生活都在一層樓上，由于交貨時(shí)期緊張，很多人幾個(gè)月不下樓，很多同事在這里工作幾個(gè)月了，對(duì)周圍的交通、環(huán)境還沒有什么概念。在創(chuàng)業(yè)初期，華為人沒有更多資源可以利用，唯有通過艱苦奮斗來改變現(xiàn)狀，彌補(bǔ)資源的不足，渡過了一個(gè)又一個(gè)難關(guān)，取得了一個(gè)又一個(gè)成功。在資金異常匱乏的情況下，華為投入全部資金研制成功了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的程控交換機(jī)，一舉奠定了其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位。創(chuàng)業(yè)初期，華為人為了籌集更多的發(fā)展資金，拿的工資都不高，他們還經(jīng)常加班，但公司很少發(fā)加班費(fèi)。很多華為高層，一直到1999年還都居住在深圳郊區(qū)的農(nóng)民房?jī)?nèi)。為了理想，他們對(duì)此無怨無悔。在這種拼搏精神的帶動(dòng)下，華為取得了高速發(fā)展，年銷售額增長(zhǎng)幅度超過100%。1996年，華為產(chǎn)值達(dá)25億元。1997年，華為產(chǎn)值達(dá)50億～60億元，員工則達(dá)到了3100人，其中40%從事開發(fā)與研究，35%從事市場(chǎng)銷售和技術(shù)支持，12%從事行政管理，13%左右的人員從事生產(chǎn)制造。1999年華為公司發(fā)展到五千多人。
      上述話就是任正非在這個(gè)背景下說的。任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)，相比國(guó)外的大公司，華為還顯得很年輕，還有很長(zhǎng)的路要走，所以他時(shí)刻向員工強(qiáng)調(diào)，艱苦奮斗的作風(fēng)一定要保持下去，這是華為能夠發(fā)展、成功的關(guān)鍵。
      行動(dòng)指南
      世界上任何一個(gè)國(guó)家、民族甚至個(gè)人的成功都離不開艱苦奮斗。
      2月3日
      男女平等
      華為公司從不歧視女員工。我們女性員工總?cè)藬?shù)占公司總?cè)藬?shù)的25%左右，這個(gè)比例是相當(dāng)高的。我們?cè)诎才虐踩诵萁鹨约捌渌矫?，都是體現(xiàn)男女平等的。
      華為公司聘用員工的男女比例是遵循客觀規(guī)律的，不是人為可以改變的，我們?nèi)ゴ髮W(xué)招聘科技、技術(shù)人員時(shí)是沒有性別歧視的。
      摘自《在秘書座談會(huì)上的講話》
      背景分析
      在中國(guó)某些地方，甚至在全世界范圍內(nèi)，由于法制不健全、不完善，女性在就業(yè)方面受到歧視是很常見的，很多公司在招聘的時(shí)候就寫明“男士?jī)?yōu)先”。雖然這樣的性別歧視現(xiàn)象是法律所禁止的，但在現(xiàn)
      摘自《北國(guó)之春》
      我們可能活不成了，信息產(chǎn)業(yè)總的來說是困難的，主要問題是商品過剩，以前用技術(shù)門檻來封鎖對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)，現(xiàn)在技術(shù)門檻也沒有了，只能靠市場(chǎng)推廣，產(chǎn)品低價(jià)也賣不出去，這種惡劣的情況會(huì)維持七八年。
      摘自《在泰國(guó)的發(fā)言》
      背景分析
      一直以來，危機(jī)意識(shí)已深入了任正非的骨髓，成為其做事的首要原則。即使在華為高歌猛進(jìn)，銷售額直線上升的時(shí)候，任正非考慮更多的還是危機(jī)、危機(jī)……
      講上述話的時(shí)候，華為的銷售額已經(jīng)飆升到220億元（合同銷售額超過265億美元，其中海外銷售額超過1億美元），員工人數(shù)達(dá)到１６０００人，在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中雖位居第10，但利潤(rùn)高居榜首。
      然而，任正非看到的是華為一派繁榮背后的危機(jī)。他提醒華為人，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，華為該怎么辦？華為的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì)成為華為的滅頂之災(zāi)。在華為形勢(shì)一派大好的時(shí)候，任正非清醒地看到，華為的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多產(chǎn)品還存在瑕疵，售后服務(wù)尚有很多地方不盡如人意。華為已經(jīng)開始沾染大企業(yè)病，一些干部的官僚習(xí)氣正在加重，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的艱苦奮斗精神正在被淡忘……
      無論是華為內(nèi)部自醒還是與國(guó)外大企業(yè)相比，華為都還有很多功課要做。任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)華為的危機(jī)，他希望華為人永遠(yuǎn)都不要大意，永遠(yuǎn)保持旺盛的戰(zhàn)斗力。
      行動(dòng)指南
      沒有永恒的成功，只有不知疲倦的奮斗和追求。
      2月6日
      “燒不死的鳥就是鳳凰”
      人的才華的外部培養(yǎng)相對(duì)而言是比較快的，人的德的內(nèi)部修煉是十分艱難的。他們是我們事業(yè)的寶貴財(cái)富、中堅(jiān)力量，各級(jí)干部要多培養(yǎng)、幫助他們，提供更多的機(jī)會(huì)。我們?cè)诖蟀l(fā)展的時(shí)候，多么缺乏一群像他們那樣久經(jīng)考驗(yàn)的干部。
      “燒不死的鳥就是鳳凰”，有些火燒得短一些，有些火要燒得長(zhǎng)一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是華為人面對(duì)困難和挫折的價(jià)值觀，也是華為挑選干部的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。
      摘自《不要忘記英雄》
      背景分析
      毛生江進(jìn)華為公司后做產(chǎn)品開發(fā)，不久便擔(dān)任了華為拳頭產(chǎn)品08機(jī)的開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，參加了第一臺(tái)08機(jī)的開發(fā)。1994年，華為市場(chǎng)部集體大辭職，華為干部能上能下、打造職業(yè)管理隊(duì)伍和制度化讓賢的序幕被拉開。辭職意味著可能降職、降薪、地位更換，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起，從頭學(xué)起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。
      經(jīng)過短暫的陣痛后，毛生江別妻離子，全身心投入到了山東市場(chǎng)的開拓上。山東是華為的傳統(tǒng)市場(chǎng)，1于她的出路，黨中央已提出“科教興國(guó)”，以此提高全民族的素質(zhì)和基礎(chǔ)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)要深化管理，使知識(shí)產(chǎn)生價(jià)值，以創(chuàng)造民族的財(cái)富。
      以色列這個(gè)國(guó)家是我們學(xué)習(xí)的榜樣，它說它什么都沒有，只有一個(gè)腦袋。一個(gè)離散了20個(gè)世紀(jì)的猶太民族，在重返家園后，他們?cè)谫Y源嚴(yán)重匱乏、嚴(yán)重缺水的荒漠上創(chuàng)造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是他們聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量創(chuàng)造了世界奇跡。
      摘自《資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息》
      背景分析
      以色列是一個(gè)生存環(huán)境惡劣、自然資源極度匱乏的國(guó)家，兩萬多平方公里的國(guó)土近一半是半沙漠和沙漠地區(qū)，但它卻在1948年建國(guó)以后的五十多年里，在人口增加了6倍且經(jīng)常處于戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)的同時(shí)，把自己建成了中東非產(chǎn)油國(guó)家中工業(yè)化程度最高、最富裕的國(guó)家，躋身于世界20個(gè)最發(fā)達(dá)國(guó)家之列。以色列疆域小，政局也不太穩(wěn)定，但它發(fā)達(dá)的科技、繁榮的經(jīng)濟(jì)及其在中東的獨(dú)特地位，尤其是其世界一流的教育水平，正日益引起世人的廣泛關(guān)注。
      任正非極其推崇以色列人的這種不畏艱險(xiǎn)、努力與命運(yùn)抗?fàn)幍木瘛ＫＭA為人學(xué)習(xí)這種精神，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造奇跡。事實(shí)上，華為成立20年來，一直在創(chuàng)造奇跡，在資源極度匱乏、條件極其惡劣的情況下，獲得了超速發(fā)展，成為讓世界同業(yè)畏懼的后起之秀。
      任正非提醒華為人，可利用的資源越來越少，華為人必須發(fā)揮聰明才智，提高自身素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
      行動(dòng)指南
      一個(gè)民族需要精神支柱，一個(gè)企業(yè)同樣需要精神力量。
      2月9日
      發(fā)展自己
      不管社會(huì)上怎么攻擊我們，我們從不解釋，因?yàn)槲覀儧]有工夫，我們的重心是建設(shè)自己。
      摘自《在秘書座談會(huì)上的講話》
      背景分析
      世界上沒有完美的人，也沒有完美的企業(yè)，華為當(dāng)然也不例外。雖然華為取得了一個(gè)又一個(gè)的成功，但是外界對(duì)華為的質(zhì)疑和批評(píng)從來沒有停止過。與很多民營(yíng)企業(yè)一樣，華為經(jīng)常被人問及其原罪(originalsin)問題。原罪一詞來自基督教，它是指人類與生俱來的、洗脫不掉的“罪行”?！笆ソ?jīng)”中稱人有兩種罪——原罪與本罪，原罪是始祖犯罪所遺留的罪性與惡根，本罪是各人今生所犯的罪。原罪論是基督教的重要神學(xué)命題之一，這種“罪”與生俱來，故被稱為“原罪”。在一般意義上，民營(yíng)企業(yè)的原罪是指民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)立過程中不規(guī)范的甚至違反法律規(guī)定的做法。國(guó)內(nèi)學(xué)界對(duì)民營(yíng)企業(yè)所謂的原罪有兩種截然不同的觀點(diǎn)，一種認(rèn)為應(yīng)該被寬恕，因?yàn)樵谔厥獾臍v史時(shí)期，民營(yíng)企業(yè)為了生存和發(fā)展，采取一些非常手段，應(yīng)該被理解和容忍；一種認(rèn)為，應(yīng)該追究原罪，讓相關(guān)人士承擔(dān)法律責(zé)任。
      華為也曾經(jīng)遭遇了這樣的“原罪”質(zhì)疑，主要是針對(duì)其發(fā)展初期的營(yíng)銷策略以及全員持股等問題。境內(nèi)外的傳媒界也有一些不利于華為的報(bào)道和言論，比如，在IT泡沫破滅的時(shí)候，有報(bào)道稱華為即將破產(chǎn)了，更有國(guó)外個(gè)別媒體別有用心地稱華為有軍方背景。近年來，也有一些管理界人士質(zhì)疑任正非的
      3遇，高級(jí)管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受諸多健康待遇。華為堅(jiān)決推行在基層執(zhí)行操作崗位，實(shí)行定崗、定員、定責(zé)、定酬的以責(zé)任與服務(wù)作為評(píng)價(jià)依據(jù)的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效目標(biāo)改進(jìn)作為晉升的依據(jù)。
      在華為，能力比資歷更重要。
      行動(dòng)指南
      沒有絕對(duì)的公平、公正，企業(yè)家在追求盡可能多的公平、公正的同時(shí)，更重要的任務(wù)是保證機(jī)會(huì)的均等。
      3月2日
      從管理中要效益
      行政管理是綜合評(píng)價(jià)，責(zé)任管理是參數(shù)評(píng)價(jià)。逐步探索出對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)體系，有利于大大提高效率。
      管理中最難的是成本控制。沒有科學(xué)合理的成本控制方法，企業(yè)就處在生死關(guān)頭。全體員工都要?jiǎng)訂T起來，優(yōu)化管理，要減人、增產(chǎn)、漲工資。明年生產(chǎn)要翻一番，但人員不一定要翻一番。從管理中要效益，只有在管理上進(jìn)步了，我們才可能實(shí)現(xiàn)干部與研究、市場(chǎng)同工同酬。
      摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》
      背景分析
      國(guó)外大企業(yè)，如蘋果、IBM等大公司，之所以能夠在世界范圍內(nèi)占領(lǐng)一個(gè)又一個(gè)的市場(chǎng)，很大程度上是因?yàn)樗鼈兡軌虿粩嗟馗镄录夹g(shù)，從而降低成本，提高生產(chǎn)效率，贏得更大的利潤(rùn)。華為也一直在朝著這個(gè)方向努力，華為創(chuàng)建之初，也犯了和中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)同樣的毛病，就是高投入、低產(chǎn)出，這種粗放式經(jīng)營(yíng)模式顯露出種種弊端。后來，任正非大力加強(qiáng)研發(fā)的投入，為提高技術(shù)下足工夫。經(jīng)過努力，華為的銷售額也以每年１００％的增長(zhǎng)率傲視群雄。而員工的報(bào)酬也是與企業(yè)的效率掛鉤的，企業(yè)成本降低了，效率提高了，利潤(rùn)增加了，員工的薪水才有可能相應(yīng)增加。所以，員工要想獲得工資的增長(zhǎng)，必須同心協(xié)力提高公司的生產(chǎn)效率。
      行動(dòng)指南
      企業(yè)是個(gè)有方向的循環(huán)系統(tǒng)，比如必須是先有投入才有可能有產(chǎn)出，有了產(chǎn)出，才有可能有分配。只有效率提高，產(chǎn)出效益大了，所有員工獲得的收益才能提高。
      3月3日
      改善待遇
      我們是會(huì)富裕起來的，生活、工作環(huán)境都會(huì)逐漸有較大改善。我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。我們不斷推行嚴(yán)格、科學(xué)、有效的管理，要逐步減少加班，使員工的身體健康得到保障。有健康的身體，才有利于思想上艱苦奮斗。我們要對(duì)早期參加工作、消磨了健康的員工，有卓越貢獻(xiàn)而損害了健康的員工，擔(dān)子過重而健康不佳的高中級(jí)干部提供好的療養(yǎng)條件，使他們恢復(fù)健康。百年樹人，不能因一時(shí)的干旱，毀壞了我們寶貴的中堅(jiān)力量。我們已走出了困境，我們有條件幫助歷史功臣，我們永遠(yuǎn)不會(huì)忘記他們的功勛。
      摘自《不要忘記英雄》
      5酬薪的制度。
      其他企業(yè)的員工都羨慕華為員工的高薪待遇，其實(shí)，這與華為員工的付出是分不開的。也正是這種強(qiáng)調(diào)付出和回報(bào)平衡的良好體制吸引著員工心甘情愿地為華為工作。
      行動(dòng)指南
      羨慕別人收獲的時(shí)候，先想一想別人付出了什么。
      3月6日
      冒險(xiǎn)投入
      公司創(chuàng)業(yè)之初，根本沒有資金，是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎(jiǎng)金投入到公司，每個(gè)人只能拿到很微薄的報(bào)酬，絕大部分干部、員工長(zhǎng)年租住農(nóng)民房，正是老一代華為人“先生產(chǎn)，后生活”的奉獻(xiàn)，才使公司挺過了最困難的歲月，支撐了公司的生存、發(fā)展，才有了今天的華為。當(dāng)年他們用自己的收入購(gòu)買了公司的內(nèi)部虛擬股，到今天獲得了一些投資收益，這是對(duì)他們過去奉獻(xiàn)的回報(bào)。我們要理解和認(rèn)同，因?yàn)闆]有他們當(dāng)時(shí)的冒險(xiǎn)投入和艱苦奮斗，華為就不可能生存下來。我們感謝過去、現(xiàn)在與公司一同走過來的員工，他們以自己的淚水和汗水奠定了華為今天的基礎(chǔ)。更重要的是，他們奠定與傳承了公司優(yōu)秀的奮斗和奉獻(xiàn)文化，華為的文化將因此生生不息，代代相傳。
      摘自《天道酬勤》
      背景分析
      1988年華為創(chuàng)業(yè)之初，任正非手上只有資金兩萬多元，員工也只有十幾個(gè)，如果沒有第一代人的艱苦奮斗，不計(jì)較低微的薪水，華為是無法發(fā)展起來的。因此，任正非經(jīng)常在公開場(chǎng)合表達(dá)對(duì)那些默默付出的華為人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的觀點(diǎn)。當(dāng)華為在銷售額上創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的輝煌后，員工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司讓每個(gè)員工持有公司股份，實(shí)行年終分紅的制度等，都是在對(duì)員工待遇的改善。
      行動(dòng)指南
      偉大的人物往往并沒有高貴的出身，這在企業(yè)上同樣適用。
      3月7日
      計(jì)量工作制
      1997年我們要全面推開干部考核與員工計(jì)量工作制，按能力、業(yè)績(jī)及貢獻(xiàn)，合理地安排員工的報(bào)酬?？己耸峭晟苾r(jià)值分配的基礎(chǔ)。在成績(jī)面前人人平等。盡管我們的考核制度還不夠完善、準(zhǔn)確，但公司是堅(jiān)決要推行的，全體員工都要善意地關(guān)心它，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，拒絕考評(píng)的干部，我們將拒絕提升。
      只有堅(jiān)持?jǐn)?shù)年，我們才可能產(chǎn)生一個(gè)合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。希望考評(píng)體系天然合理，是一種幼稚的思想。各級(jí)管理干部都要去堅(jiān)決推行，在推行中去改良、優(yōu)化。在推行中，加強(qiáng)各專業(yè)干部的建設(shè)，提高管理的力度與深度。
      摘自《艱苦的1997》
      背景分析
      7工作總量越來越大，但人員的增長(zhǎng)要低于產(chǎn)值與利潤(rùn)的增長(zhǎng)。每一道工序，每一個(gè)流程，都要在努力提高質(zhì)量的前提下，提高效益，否則難以維持現(xiàn)行工資不下降。
      摘自《狹路相逢勇者生》
      背景分析
      中國(guó)企業(yè)發(fā)展過程中，遇到的一大問題就是機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下。眾多國(guó)有企業(yè)和部分民營(yíng)企業(yè)在改革前，內(nèi)部普遍存在機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的問題，減員增效的呼聲越來越高。華為也一度面臨同樣的問題。1998年，經(jīng)過1997年前后大規(guī)模擴(kuò)招人才，華為員工已經(jīng)突破8000人，而華為在海外市場(chǎng)上的業(yè)績(jī)?nèi)匀粵]有多大的起色。這導(dǎo)致華為人均效益的下降，任正非認(rèn)為，如果效益無法提高，利潤(rùn)無法獲得增長(zhǎng)，那么現(xiàn)行的工資將無法維持，減員增效勢(shì)在必行。
      行動(dòng)指南
      人均效率是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)準(zhǔn)。
      4月1日
      預(yù)算
      每個(gè)員工都要投入到《華為基本法》的起草與研討中來，群策群力，達(dá)成共識(shí)，為華為的成長(zhǎng)做出共同的承諾，達(dá)成“公約”，以指導(dǎo)未來的行動(dòng)，使每一個(gè)有智慧、有熱情的員工，都能朝著共同的宏偉目標(biāo)努力奮斗。使《華為基本法》融于每一個(gè)華為人的行為與習(xí)慣中，我們正在強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程重整的力度，用ISO9001來規(guī)范每一件事的操作，為后繼的開放式網(wǎng)絡(luò)管理創(chuàng)造條件；用MRPⅡ管理軟件，將業(yè)務(wù)流程程式化，實(shí)現(xiàn)管理網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化。進(jìn)而強(qiáng)化我們公司在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（預(yù)算）、經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析與經(jīng)營(yíng)（經(jīng)濟(jì)）審計(jì)上的綜合管理。
      摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》
      背景分析
      MRP（MaterialRequirementPlanning），即物資需求計(jì)劃，是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個(gè)物品為計(jì)劃對(duì)象，以完工時(shí)期為基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長(zhǎng)短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后順序。MRP解決了物料的計(jì)劃與控制問題，實(shí)現(xiàn)了物料信息集成。但是，它還沒有說明計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果帶來的效益，是否符合企業(yè)的總體目標(biāo)。效益是用資金表達(dá)的，因此，還必須把物料信息同資金信息集成起來，也就是把成本和財(cái)務(wù)系統(tǒng)納入系統(tǒng)中來，實(shí)現(xiàn)物料信息同資金信息的集成，這就產(chǎn)生了MRPⅡ。為了評(píng)價(jià)效益，必須將MRP同企業(yè)的宏觀決策規(guī)劃進(jìn)行對(duì)比，才能知道是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在MRPⅡ系統(tǒng)中，必須把企業(yè)的宏觀決策層納入到系統(tǒng)中來，就是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)、的銷售、生產(chǎn)規(guī)劃。包括決策層、計(jì)劃層、執(zhí)行層。在MRPⅡ中，包括人工、物料、設(shè)備、能源、市場(chǎng)、資金、技術(shù)、空間、時(shí)間等制造資源都被考慮進(jìn)來了。
      MRPⅡ的基本思想是：基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂生產(chǎn)計(jì)劃，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要、按時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。MRPⅡ主要環(huán)節(jié)涉及經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、銷售與運(yùn)作計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單與物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)管理、物料管理(庫存管理與采購(gòu)管理)、產(chǎn)品成本管理、財(cái)務(wù)管理等。從一定意義上講，MRPⅡ系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成。由于MRPⅡ系統(tǒng)能為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供一個(gè)完整而詳盡的計(jì)劃，可使企業(yè)內(nèi)各部門的活動(dòng)協(xié)調(diào)一致，形成一個(gè)整體，它能提高企業(yè)的整體效率和效益。
      正因?yàn)镸RPⅡ的先進(jìn)性，華為很早就開始引進(jìn)，任正非希望通過MRPII管理軟件，將業(yè)務(wù)流程程式化，9地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。
      《華為基本法》對(duì)成本控制做了詳細(xì)的解讀，第八十二條規(guī)定：“成本是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵制勝因素。成本控制應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品價(jià)值鏈的角度，權(quán)衡投入產(chǎn)出的綜合效益，合理地確定控制策略。應(yīng)重點(diǎn)控制的主要成本驅(qū)動(dòng)因素包括：1設(shè)計(jì)成本；2采購(gòu)成本和外協(xié)成本；3質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問題引起的維護(hù)成本；4庫存成本，特別是由于版本升級(jí)而造成的呆料和死料；5期間費(fèi)用中的浪費(fèi)?！钡诎耸龡l也規(guī)定：“控制成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和項(xiàng)目的成本與費(fèi)用。應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)，合理分?jǐn)傎M(fèi)用。公司對(duì)產(chǎn)品成本實(shí)行目標(biāo)成本控制，在產(chǎn)品的立項(xiàng)和設(shè)計(jì)中實(shí)行成本否決。目標(biāo)成本的確定依據(jù)是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格。必須把降低成本的績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)納入各部門的績(jī)效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機(jī)制?！?/p>
      任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)，如果華為不能控制成本，隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，利潤(rùn)空間越來越小，公司的生存和發(fā)展將面臨很大的困難。
      在這種情況下，企業(yè)降低成本就顯得更加重要了。任正非早就認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，他說，華為現(xiàn)在每年銷售額有幾百億元，但如果公司以后的銷售額還是跟現(xiàn)在一樣，那么就很難生存下來，因?yàn)楣舅玫某杀咎吡?。他預(yù)言，今后電信行業(yè)，利潤(rùn)會(huì)越來越低，那么公司就必須竭盡所能地降低成本，那樣才能盈利。因此，就必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，避免浪費(fèi)，控制成本。
      行動(dòng)指南
      成本控制是企業(yè)永遠(yuǎn)要做的功課。
      4月4日
      規(guī)劃財(cái)務(wù)
      財(cái)務(wù)在賬務(wù)正規(guī)化建設(shè)上做出了努力，逐漸建立了明晰的分層結(jié)構(gòu)的模塊管理構(gòu)架，為公司的財(cái)務(wù)進(jìn)步打下了基礎(chǔ)。在融資方面，理順和拓寬了渠道，緩解了公司資金困難的局面，逐步對(duì)國(guó)際融資有了探索。公司的內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)，在流程及制度審計(jì)方面做出努力，開拓對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)的能力，找出了問題，提出了改進(jìn)的意見，正在為建設(shè)一個(gè)健全的審計(jì)系統(tǒng)做出努力。
      摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》
      背景分析
      美國(guó)人詹姆斯-C-范霍恩在《現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理》（1998年版）中對(duì)財(cái)務(wù)管理的定義是，財(cái)務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購(gòu)臵、融資和管理。作為至今仍然不是上市公司的華為，其融資手段是十分有限的。創(chuàng)業(yè)初期，華為通過內(nèi)部員工持股融資，甚至借高利貸應(yīng)付資金短缺。1996年以后，華為主要是靠銀行貸款滿足自身發(fā)展需求。為了進(jìn)一步拓寬融資渠道，任正非要求公司內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)在流程以及制度審計(jì)方面應(yīng)該進(jìn)一步完善，通過借鑒國(guó)際融資方式，提高華為的財(cái)務(wù)管理水平。
      行動(dòng)指南
      融資管理對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。
      4月5日
      考核制
      1財(cái)務(wù)管理在1997年全面達(dá)到國(guó)際、國(guó)內(nèi)高水平規(guī)范化的賬務(wù)管理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)成本控制管理。從預(yù)算管理入手，以成本管理為基礎(chǔ)，深刻地去優(yōu)化財(cái)務(wù)管理制度與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核制度。要努力去實(shí)現(xiàn)核算體系規(guī)范化、科學(xué)化，財(cái)務(wù)管理制度化、流程化，組織建設(shè)專業(yè)化、國(guó)際化，業(yè)務(wù)處理模塊集成化、標(biāo)準(zhǔn)化，為財(cái)務(wù)走向規(guī)范管理打下基礎(chǔ)。要堅(jiān)決地在財(cái)務(wù)系統(tǒng)推行ISO9000及MRPⅡ。建設(shè)符合華為特點(diǎn)的流程控制及管理框架。聘請(qǐng)顧問公司，加快國(guó)際接軌的步伐。
      摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》
      背景分析
      公司成立不久，華為就成立管理科，不斷招聘管理學(xué)碩士、博士來抓公司的管理。從1991年到1995年，華為的管理體系建設(shè)主要靠自己摸索，取得了一定的成績(jī)，如在公司計(jì)劃管理、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理、銷售管理等方面，但是還比較落后，在很多方面走了彎路。1996年，公司在管理建設(shè)方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系，請(qǐng)KPMG公司建立財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。1997年，華為在財(cái)務(wù)管理體制方面進(jìn)一步引進(jìn)美國(guó)先進(jìn)大企業(yè)的管理模式，加快了財(cái)務(wù)管理與國(guó)際接軌的步伐。
      2001年，華為將公司1997年以來實(shí)施的“全員持股”逐步改造成與公司凈資產(chǎn)相匹配的“虛擬受限股”，以使內(nèi)部財(cái)務(wù)管理更符合國(guó)際慣例。
      行動(dòng)指南
      要成為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，財(cái)務(wù)管理也必須與國(guó)際接軌。
      4月8日
      激勵(lì)
      我們要尊重那些踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)真努力、恪守職責(zé)并不斷改進(jìn)自己工作的老員工，要給予他們多一些的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。他們是我們事業(yè)的基礎(chǔ)。要幫助他們進(jìn)行工作適應(yīng)性調(diào)整，使他們?cè)诤虾踝约耗芰Φ膷徫簧习l(fā)揮作用。通過不斷改進(jìn)本職工作，來提升自己的待遇。對(duì)于一些具體的操作崗位，績(jī)效改進(jìn)在經(jīng)過一段時(shí)間后，會(huì)越來越困難，如財(cái)務(wù)的賬務(wù)體系、生產(chǎn)的一些流程……那么我們就推行崗位職責(zé)工資制。定崗、定員、定待遇。從他們的責(zé)任心、負(fù)責(zé)精神、服務(wù)意識(shí)中，進(jìn)行晉升。
      我們要?jiǎng)?chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，給那些嚴(yán)于律己，寬以待人，對(duì)工作高度投入，追求不懈改進(jìn)，時(shí)而還會(huì)犯小錯(cuò)誤和不善于原諒自己的員工。只有高度地投入，高度地敬業(yè)，才會(huì)看破“紅塵”，找到改進(jìn)的機(jī)會(huì)，才能找到自身的發(fā)展。
      摘自《小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)》
      背景分析
      健全的財(cái)務(wù)體系必然有一套健全的激勵(lì)機(jī)制，以此激發(fā)員工的潛能，達(dá)到“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”的目的。前面我們提到過《華為基本法》第六十九條關(guān)于報(bào)酬與待遇的規(guī)定，通過這種按貢獻(xiàn)定報(bào)酬的激勵(lì)機(jī)制，促使員工在自己的崗位上投入更大的熱情，以便得到更大的回報(bào)。這種財(cái)務(wù)管理體系大大增強(qiáng)了公司的活力。
      行動(dòng)指南
      有動(dòng)力，才有希望，才有發(fā)展。
      4月9日
      3隨著IT建設(shè)的全面展開，Intranet網(wǎng)絡(luò)專線連接了華為在國(guó)內(nèi)的所有機(jī)構(gòu)及在拉美、獨(dú)聯(lián)體、歐洲等的海外機(jī)構(gòu)。硬件、軟件，加上高素質(zhì)的IT化財(cái)務(wù)人員，華為財(cái)務(wù)體系終于實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。
      行動(dòng)指南
      財(cái)務(wù)管理的國(guó)際化是中國(guó)公司在管理中遭遇的最難啃的骨頭。
      4月11日
      內(nèi)部審計(jì)
      要在流程中設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、審計(jì)點(diǎn)，各級(jí)干部要對(duì)不同的監(jiān)控、審計(jì)點(diǎn)負(fù)責(zé)任，要深入到實(shí)際中去，親自審核數(shù)據(jù)，不要浮在水面上，要讓自動(dòng)審計(jì)成為可能。審計(jì)是否已去剖析流程的合理性，深刻認(rèn)識(shí)與分析計(jì)劃模型在實(shí)踐中的實(shí)時(shí)控制和調(diào)節(jié)能力？計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)是否充滿在每一個(gè)環(huán)節(jié)，使之形成管理的三角形？如果每個(gè)管理環(huán)節(jié)都為三角形疊加，公司的穩(wěn)固性與在大發(fā)展中的適應(yīng)性就有了很好的基礎(chǔ)。
      摘自《狹路相逢勇者生》
      公司內(nèi)部審計(jì)是對(duì)公司各部門、事業(yè)部和子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進(jìn)行審查、核實(shí)和評(píng)價(jià)的一種監(jiān)控活動(dòng)。公司審計(jì)部門除了履行財(cái)務(wù)審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、合同審計(jì)、離任審計(jì)……基本內(nèi)部審計(jì)等職能外，還要對(duì)計(jì)劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及主要管理制度等關(guān)系公司目標(biāo)的重要工作進(jìn)行審計(jì)，把內(nèi)部審計(jì)與業(yè)務(wù)管理的進(jìn)步結(jié)合起來。參考和借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，包括審計(jì)方法、監(jiān)控體系等等。
      摘自《華為基本法》
      我們要深入理解計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)三角形管理的深刻內(nèi)涵。碳元素平行排列，形成石墨；正三角形排列，形成金剛石。三角形循環(huán)管理的組織、流程體系是我們大發(fā)展的基礎(chǔ)。在管理上堅(jiān)定不移地推行內(nèi)部審計(jì)，任何部門及高位的領(lǐng)導(dǎo)都必須支持。
      摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》
      背景分析
      近些年，華為大量招收綜合素質(zhì)較高的IT審計(jì)經(jīng)理，這些人有的被長(zhǎng)期派駐到華為的海外分支機(jī)構(gòu)，主要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、規(guī)劃部門IT審計(jì)工作；有的審計(jì)ERP系統(tǒng)、應(yīng)用系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、電腦中心等IT相關(guān)系統(tǒng)和設(shè)施；有的為業(yè)務(wù)主管提供應(yīng)用系統(tǒng)安全控制的建議；有的為部門評(píng)估、開發(fā)審計(jì)軟件以提高審計(jì)效率，配合業(yè)務(wù)審計(jì)開展工作，及為其他同事提供IT審計(jì)培訓(xùn)。顯然，要擔(dān)負(fù)起上述繁雜的審計(jì)工作，必須具備包括IT技術(shù)、會(huì)計(jì)學(xué)在內(nèi)的多學(xué)科知識(shí)。因此，在招收這樣的員工的時(shí)候，華為明確提出，要求求職的人員具備大學(xué)電子計(jì)算機(jī)、信息工程或相關(guān)專業(yè)知識(shí)；熟悉OracleERP系統(tǒng)、電腦操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、路由器、防火墻、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)語言及流程、項(xiàng)目管理。此外，如果長(zhǎng)期駐扎在外，還被要求熟練掌握普通話與英語。
      任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)，他反對(duì)公司內(nèi)部任何形式的行賄、受賄等貪污腐敗行為。因此，在管理上，必須堅(jiān)定不移地推行內(nèi)部審計(jì)，這樣才能使公司的財(cái)務(wù)更加透明。華為的財(cái)務(wù)報(bào)表由KPMG公司審計(jì)。審計(jì)無疑是個(gè)復(fù)雜的工作，因此審計(jì)人員必須要有充分的責(zé)任心和耐心。對(duì)管理者來說，要對(duì)不同的監(jiān)控、審計(jì)點(diǎn)負(fù)責(zé)任，要深入到實(shí)際中去，親自審核數(shù)據(jù)，落到實(shí)處；對(duì)于被監(jiān)控、被審計(jì)者來說，要積極配合審計(jì)工作。這樣審計(jì)工作才能形成一種制度，才能正常地運(yùn)行。
      摘自《華為的紅旗到底能打多久》
      背景分析
      供應(yīng)商的利益、客戶的利益、企業(yè)（制造商）的利益，各方面的利益都是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中不能忽視的。供應(yīng)商作為原料的提供者，理所當(dāng)然需要獲得利益，而企業(yè)為了節(jié)約成本，又會(huì)同供應(yīng)商的利益發(fā)生一定的沖突，二者之間會(huì)產(chǎn)生利益的博弈，這就需要企業(yè)有健全的采購(gòu)管理系統(tǒng)。采購(gòu)人員通過談判、協(xié)商，最后使企業(yè)和供應(yīng)商達(dá)到利益的平衡。另一方面，客戶的利益也至關(guān)重要，為了維護(hù)客戶的利益，企業(yè)必須不斷地改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，提高客戶的滿意度。企業(yè)要想有長(zhǎng)足的發(fā)展，必須妥善協(xié)調(diào)各方面的利益和關(guān)系。
      行動(dòng)指南
      企業(yè)發(fā)展的過程就是利益鏈條演化、平衡的過程。
      5月21日
      擅自擴(kuò)張就是自殺
      如果沒有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，擅自擴(kuò)張，那只能是自殺。大家想一想，如果我們產(chǎn)品既不可靠，也不優(yōu)良，僅僅是我們的廣告和說明書寫得很好，我們一下子撒出去一大批產(chǎn)品，那會(huì)是什么結(jié)局？如果我們又沒有良好的售后服務(wù)體系保障，我們面對(duì)的將會(huì)是一種什么樣的局面？如果我們的制造體系不是精益求精、扎扎實(shí)實(shí)尋求產(chǎn)品的高質(zhì)量和工藝的先進(jìn)性，那么我們產(chǎn)品使用在前方會(huì)有什么問題？當(dāng)我們的服務(wù)系統(tǒng)不計(jì)成本進(jìn)行擴(kuò)張，我們也會(huì)走向死亡。這些假設(shè)的問題都是要解決的，就是要造就堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)如何造就？要靠我們?nèi)w員工共同努力來推動(dòng)公司管理的全面進(jìn)步。
      摘自《不做曇花一現(xiàn)的英雄》
      背景分析
      因盲目擴(kuò)張而倒閉破產(chǎn)的企業(yè)不勝枚舉，如德隆集團(tuán)，德隆是一個(gè)擁有270億資產(chǎn)，超過200家企業(yè)的大集團(tuán)，它參與了十幾個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)，橫跨一、二、三產(chǎn)業(yè)，從農(nóng)產(chǎn)品加工到金融、證券、飛機(jī)廠，走上了一條危險(xiǎn)的擴(kuò)張之路。再看亞細(xì)亞，它的破產(chǎn)同樣是由于無度擴(kuò)張。還有美國(guó)著名的安然公司，也是由于盲目擴(kuò)張而破產(chǎn)。所謂兵馬未動(dòng)，糧草先行，強(qiáng)調(diào)的就是各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)一致。在任正非看來，公司的擴(kuò)張必須充分考慮公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括售后服務(wù)、制造體系等。供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一個(gè)整體，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，都會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。所以，在任正非看來，在各方面的體系還不夠完善的條件下盲目擴(kuò)張無疑等于自殺。
      行動(dòng)指南
      穩(wěn)固的基礎(chǔ)是企業(yè)快速發(fā)展的前提。
      5月22日
      進(jìn)步
      美國(guó)可以在產(chǎn)品技術(shù)得以突破之后，高舉產(chǎn)品的大旗，招聘有各國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產(chǎn)品技術(shù)突破之后，不僅不能打遍全世界，在家門口也未必有優(yōu)勢(shì)。我們作為小公司，也可能會(huì)有世界級(jí)的發(fā)明，超時(shí)代的發(fā)明，但這個(gè)發(fā)明一旦被西方大公司察覺之后，他們?cè)诤芏虝r(shí)間完全可能做出超過我們很多的產(chǎn)品，當(dāng)他們的產(chǎn)品覆蓋全世界時(shí)，我們的產(chǎn)品就不可能賣出去了。因
      75月24日
      工藝
      這段時(shí)期以來，生產(chǎn)系統(tǒng)無論從產(chǎn)值上、質(zhì)量上都有了很大的進(jìn)步，我們今天開這個(gè)會(huì)的宗旨就是要使這個(gè)進(jìn)步更進(jìn)一步。生產(chǎn)制造是產(chǎn)品線的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它與研發(fā)、設(shè)計(jì)、中試同樣的重要。而我們?cè)谶@方面是十分薄弱的，將來國(guó)家在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的主體是企業(yè)，而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)優(yōu)秀、質(zhì)量可靠。我們相對(duì)來講還是比較弱的，尤其是后者。我們對(duì)工藝與制造的重視程度還沒有提到像德國(guó)、日本那樣的重視程度，標(biāo)志是我們的能工巧匠太少。我們要培養(yǎng)一支精良的工人隊(duì)伍。
      摘自《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財(cái)富》
      背景分析
      任正非非常重視生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，他認(rèn)為這是公司產(chǎn)品達(dá)到技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)優(yōu)秀、質(zhì)量可靠的先決條件。他說：“生產(chǎn)系統(tǒng)目前的管理還處在一個(gè)很不成熟、非常幼稚的狀態(tài)。在這一點(diǎn)上我認(rèn)為：生產(chǎn)系統(tǒng)下一階段最重要的工作就是不斷苦練基本功，從上到下每一個(gè)員工都要苦練基本功。我曾經(jīng)講過可以把那些插件能手放在一條生產(chǎn)線上去，把這條生產(chǎn)線的定額定下來，不怕他們超定額，不怕他們高工資，要給其他人樹立一個(gè)榜樣。要把一些認(rèn)真負(fù)責(zé)的能工巧匠的工資提起來。但不要一提“比武”就是比速度，我認(rèn)為不要忽略質(zhì)量、遵守規(guī)章、處理問題的能力?！钡聡?guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量過硬，在機(jī)械化時(shí)代，德國(guó)制造曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)；日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)精致，成為電子時(shí)代的技術(shù)標(biāo)桿。兩國(guó)企業(yè)在國(guó)際上具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很大程度上歸功于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。
      行動(dòng)指南
      生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)是產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提。
      5月25日
      客戶關(guān)系
      第三點(diǎn)我想說的就是我們今年最重要的市場(chǎng)舉措是建立地區(qū)客戶經(jīng)理部（地區(qū)客戶代表處），要以改善客戶關(guān)系為中心來建立，到時(shí)我們的客戶代表管理部、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部、區(qū)域機(jī)構(gòu)管理部可共同對(duì)這個(gè)地區(qū)客戶經(jīng)理部或地區(qū)客戶代表處實(shí)施管理。這就是說我們要把碉堡建到每一個(gè)前沿陣地去。中國(guó)總共有334個(gè)本地網(wǎng)，將來即使聯(lián)通或是其他網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷商估計(jì)也會(huì)按這種結(jié)構(gòu)來布局，我們不分對(duì)象都提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。所以我認(rèn)為我們地區(qū)客戶經(jīng)理部的建立是非常正確的，它會(huì)使我們的工作做得更加精細(xì)，因?yàn)楦鱾€(gè)層面客戶滿意度的提高是保證我們持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。
      摘自《鳳凰展翅再創(chuàng)輝煌》
      背景分析
      《華為基本法》第二十五條規(guī)定：“華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩?！比缃瘢A為公司已成立中東、北非地區(qū)技術(shù)服務(wù)培訓(xùn)中心，為埃及及其周邊國(guó)家培養(yǎng)了大量電信專業(yè)人才，并提供有力的技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)了為該地區(qū)客戶長(zhǎng)期服務(wù)的承諾。至此，華為的地區(qū)客戶代表處已遍布亞、非、歐、美等地區(qū)。較為完善的服務(wù)體系是供應(yīng)鏈條正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。
      行動(dòng)指南
      9從事這個(gè)行業(yè)的人來說太殘酷了。華為追趕世界著名公司最缺少的資源就是時(shí)間，要在10年內(nèi)走完它們幾十年已走過的路程。華為已有7種產(chǎn)品世界領(lǐng)先，4～5種產(chǎn)品為業(yè)界最佳之一，這是一代又一代的創(chuàng)業(yè)者以生命銷蝕換來的。
      摘自《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》
      背景分析
      客戶和貨源，似乎是不相關(guān)的兩個(gè)詞匯，但它們都是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)非常重要的環(huán)節(jié)。貨源的內(nèi)涵很豐富，包括原料的采購(gòu)、產(chǎn)品的研發(fā)以及生產(chǎn)制造等。首先，解決貨源問題要有一流的采購(gòu)隊(duì)伍，選擇合適的供應(yīng)商，使成本降至最低。其次，加大對(duì)研發(fā)的投入，華為每年將銷售額的10%以上投入研發(fā)，體現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的追求。而貨源問題解決了，產(chǎn)品的質(zhì)量有了保證，公司降低成本和提高客戶服務(wù)水平的目的也就達(dá)到了。任正非說：“公司一萬五千多名員工中，從事研發(fā)的有七八千人，而四五千市場(chǎng)人員，又是研發(fā)的先導(dǎo)與檢驗(yàn)人員。從客戶需求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)到售后服務(wù)，公司建立了一整套集成產(chǎn)品開發(fā)的流程及組織體系，加快了對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，縮短了產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間，產(chǎn)品的質(zhì)量控制體系進(jìn)一步加強(qiáng)?！币虼?，任正非把客戶和貨源看成是商業(yè)群體生存下來的兩個(gè)基本因素。
      行動(dòng)指南
      要抓住主要矛盾。
      5月28日
      集體大辭職
      市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的自我批判，因?yàn)樯硖幾钋熬€，最敏感，也最活躍。只有自我批判，迅速地調(diào)整、改正一切必須改正的錯(cuò)誤，否則早就被逐出市場(chǎng)了。集體大辭職，就是他們一次思想上、精神上的自我批判，開公司干部職位流動(dòng)的先河。他們毫無自私自利的偉大英雄行為，必在公司建設(shè)史上永放光芒。
      摘自《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》
      背景分析
      《華為基本法》第三十二條講道：“我們重視培育一支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊(duì)精神的銷售工程師與營(yíng)銷管理者隊(duì)伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷管理人才和國(guó)際營(yíng)銷人才。我們要以長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)來建設(shè)營(yíng)銷隊(duì)伍，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)來激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)?！庇捎谌A為進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的步伐加快，營(yíng)銷額快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的改革也沒有停止過。如由當(dāng)初營(yíng)銷方式上的土狼策略向國(guó)際化營(yíng)銷方式轉(zhuǎn)變，由注重市場(chǎng)到更注重客戶反應(yīng)轉(zhuǎn)變。市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的自我批判也從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)了華為的企業(yè)文化。
      行動(dòng)指南
      企業(yè)也要“每日三省吾身”。
      5月29日
      太急功近利會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)空間
      承擔(dān)制造的企業(yè)是不能隨意賣出產(chǎn)品的，這就是IPR（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）之爭(zhēng)。臺(tái)灣工廠靠代工，主要靠大規(guī)模的生產(chǎn)和大規(guī)模的采購(gòu)，降低了采購(gòu)成本，降低了制造成本，它們獲得的利潤(rùn)大概毛利只有3%～5%；由于高科技IPR，使產(chǎn)品的毛利有可能達(dá)到40%～60%。因此將來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是IPR之爭(zhēng)，就是未來的企業(yè)之爭(zhēng)。所以將來沒有核心IPR的國(guó)家，永遠(yuǎn)不會(huì)成為工業(yè)強(qiáng)國(guó)。我們國(guó)家提出要自主創(chuàng)
      1它們之間跨地區(qū)甚至跨國(guó)合作制造的趨勢(shì)日益明顯。因此，任正非認(rèn)為，只有正確認(rèn)識(shí)華為在供應(yīng)鏈系統(tǒng)所處的位臵，并處理好與供應(yīng)商、代理商以及客戶的關(guān)系，華為才能更好地發(fā)展。
      行動(dòng)指南
      正確處理整體與局部的關(guān)系。
      5月31日
      一步到位
      任何產(chǎn)品一立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)（PDT），對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開發(fā)過程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推上市場(chǎng)就滿足客戶需求，通過服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。并且產(chǎn)品一旦推上市場(chǎng)，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準(zhǔn)備好的狀況。
      摘自《華為的戰(zhàn)略》
      背景分析
      任正非說過：“華為公司是一個(gè)包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)。即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級(jí)組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降就很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時(shí)，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來越方便、準(zhǔn)確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級(jí)管理的人員就會(huì)越來越少，成本就下降了?！痹谒磥恚?yīng)鏈系統(tǒng)是個(gè)緊密聯(lián)系的整體，從采購(gòu)到售后服務(wù)，只要每個(gè)環(huán)節(jié)的工作人員認(rèn)真負(fù)責(zé)，提高效率，公司這部“大機(jī)器”就可以更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，最終達(dá)到降低成本和提高客戶水平的目的。
      行動(dòng)指南
      千里之行，始于足下。
      6月1日
      實(shí)踐
      人才是企業(yè)的財(cái)富，技術(shù)是企業(yè)的財(cái)富，市場(chǎng)資源是企業(yè)的財(cái)富……而最大的財(cái)富是對(duì)人的能力的管理，這才是真正的財(cái)富。
      摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》
      實(shí)踐改造了人，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從工人做起，這在公司里已經(jīng)深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在內(nèi)地取得的地位均消失，一切憑實(shí)際才干定位，這已為公司絕大多數(shù)人接受。希望您接受命運(yùn)的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進(jìn)，不惜碰得頭破血流。不經(jīng)磨難，何以成才？
      摘自《致新員工書》
      3對(duì)各種形式的獨(dú)裁專制，而避免這類現(xiàn)象的最好方法就是成立一套完備的體系，這樣公司才能得到“無為而治”。在華為，民主集中制是一種行之有效的人才管理方式。
      行動(dòng)指南
      沒有民主就沒有自由，社會(huì)就會(huì)只有一種聲音，就會(huì)是一潭死水；沒有集中就沒有統(tǒng)一，就會(huì)一盤散沙。國(guó)家如此，社會(huì)如此，企業(yè)也是如此。
      6月3日
      擺脫對(duì)人才的依賴
      工程化設(shè)計(jì)方法使軟件的開發(fā)設(shè)計(jì)擺脫了對(duì)人才的依賴，不管誰離開公司，都不會(huì)影響公司的正常運(yùn)作，為產(chǎn)品提供了安全性。因?yàn)槲覀儧]有對(duì)人才的依賴，便沒有對(duì)人才的造就。每個(gè)人都必須開放自己，吸收他人的經(jīng)驗(yàn)，形成一個(gè)和諧的奮斗集體，使集體智慧在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、中試、生產(chǎn)過程中得到最佳的發(fā)揮，產(chǎn)品會(huì)越做越精良。
      摘自《上海電話信息技術(shù)和業(yè)務(wù)管理研討會(huì)致謝詞》
      我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)人才的依賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才和資金時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。
      擺脫三個(gè)依賴，走向自由王國(guó)的關(guān)鍵是管理。通過有效的管理構(gòu)建起一個(gè)平臺(tái)，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。
      對(duì)人的管理才是最大的財(cái)富。
      摘自《華為的紅旗到底能打多久》
      背景分析
      馮小剛導(dǎo)演的電影《天下無賊》里面有兩句經(jīng)典臺(tái)詞：21世紀(jì)最缺的是什么？人才！這兩句話在電影里面雖然是調(diào)侃，但在21世紀(jì)，人才日益受到重視是大勢(shì)所趨，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來越表現(xiàn)為企業(yè)間人才的競(jìng)爭(zhēng)。華為對(duì)人才的重視也是毋庸臵疑的，華為每年從各大高校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生。如今在華為，80％以上的員工具有本科學(xué)歷，碩士、博士所占的比例也是逐年增長(zhǎng)。華為在人才培養(yǎng)上花費(fèi)巨大。這些都顯示華為對(duì)人才的重視，但對(duì)人才的重視不等于對(duì)人才過分依賴。任正非認(rèn)為，每個(gè)員工都是公司的一部分，都應(yīng)該在自己的崗位上認(rèn)真負(fù)責(zé)、腳踏實(shí)地，不能自視甚高，應(yīng)該不斷向周圍的人學(xué)習(xí)。《華為員工手冊(cè)》第三條規(guī)定員工要“顧全大局，善于合用”。為此，華為實(shí)行自由雇傭制度。
      行動(dòng)指南
      擁有好的人才不如建立良好的人才培養(yǎng)體系與管理體制，這樣公司才能不會(huì)因某個(gè)人才的流失而導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)癱瘓。
      6月4日
      長(zhǎng)遠(yuǎn)投資
      “高投入才有高產(chǎn)出”，我們的成本比兄弟廠家高，因?yàn)榭蒲型度敫?，技術(shù)層次高。科研經(jīng)費(fèi)每年8000萬元，每年還要花2000萬元用于國(guó)內(nèi)、國(guó)外培訓(xùn)和考察。重視從總體上提高公司的水平。這種基礎(chǔ)
      5行動(dòng)指南
      實(shí)踐出真知，即使擁有深厚的理論功底，如果沒有經(jīng)過一線工作的鍛煉，還是很難快速成長(zhǎng)。
      6月6日
      年輕的優(yōu)劣勢(shì)
      我們的隊(duì)伍平均年齡在25歲，21世紀(jì)剛剛進(jìn)入成熟期。而發(fā)達(dá)國(guó)家的一些著名公司，剛好處在老人退休、新人交替的歷史時(shí)期，剛好會(huì)出現(xiàn)三五年的時(shí)間縫隙，給了我們突擊的機(jī)會(huì)。我們有沒有能力在這個(gè)時(shí)期確立自己的國(guó)際地位，這對(duì)我們年輕的隊(duì)伍是一個(gè)考驗(yàn)。21世紀(jì)初我們具有年齡優(yōu)勢(shì)地位，與國(guó)內(nèi)巨大市場(chǎng)支持的優(yōu)勢(shì)地位，這將促進(jìn)我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)占有有利地位，這是十分有希望的。如果我們不繼續(xù)艱苦奮斗，不努力使管理水平與國(guó)際接軌，大好形勢(shì)就付諸東流。到21世紀(jì)初，我們一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)都沒有，只有進(jìn)入破產(chǎn)整頓，千萬不要盲目樂觀，一定要戒驕戒躁。
      摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》
      背景分析
      1996年華為公司員工發(fā)展到3100多人，但全公司員工的平均年齡才26歲左右，其中已經(jīng)有60%取得了碩士、博士或高級(jí)工程師的學(xué)歷和頭銜，許多人已經(jīng)掌握先進(jìn)技術(shù)并從事電信研究工作達(dá)5年以上。正是這些高素質(zhì)、高學(xué)歷的青年男女在積極地推動(dòng)著公司的快速發(fā)展?？梢姡S著公司員工年輕化趨勢(shì)越來越明顯，公司人才也越來越年輕化。華為某一員工曾對(duì)任正非提出一個(gè)問題：“與外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，華為最大的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)在哪里？”任正非說：“華為最大優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都是年輕，因?yàn)槟贻p，充滿生命活力；因?yàn)槟贻p，幼稚病多，缺乏職業(yè)化管理?！币虼耍握钦J(rèn)為，年輕有優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì)，但只要對(duì)年輕隊(duì)伍正確地培養(yǎng)、引導(dǎo)和管理，就會(huì)涌現(xiàn)出一批有才干的年輕人。
      行動(dòng)指南
      毛主席曾經(jīng)對(duì)年輕的學(xué)生說過：“世界是你們的，也是我們的，但歸根結(jié)底是你們的?！彼阅贻p就是優(yōu)勢(shì)，但年輕人應(yīng)該被正確地引導(dǎo)和培養(yǎng)，才能成才。
      6月7日
      強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
      我們正在深入進(jìn)行組織改革、企業(yè)文化教育。大量的優(yōu)秀人才正在成長(zhǎng)，優(yōu)秀的老員工正在加緊學(xué)習(xí)，強(qiáng)化管理層和員工內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。你追我趕的熱潮正在進(jìn)行。由莫貝克開始招考基層干部后，生產(chǎn)總部也在實(shí)施招考，市場(chǎng)部較大規(guī)模地推出新建職位的考選計(jì)劃，一場(chǎng)由人們競(jìng)投基層職位的有益的活動(dòng)正在興起，它深化了我們組織改革的內(nèi)容，是華為人才輩出、欣欣向榮的一個(gè)側(cè)面。同時(shí)我們正在引入外國(guó)工程人員到我公司工作的計(jì)劃，為二三年后進(jìn)入世界市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。這對(duì)我們?nèi)肆Y源是一個(gè)大的挑戰(zhàn)。
      摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》
      背景分析
      有人的地方就有競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)往往體現(xiàn)在資源占有、現(xiàn)實(shí)利益分配，以及對(duì)未來發(fā)展空間的爭(zhēng)奪上。競(jìng)爭(zhēng)是為了發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)是生物學(xué)和社會(huì)科學(xué)的基本范疇，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本范疇。正如恩格斯所指出的那樣：“競(jìng)爭(zhēng)是經(jīng)濟(jì)學(xué)家的主要范疇，是他最寵愛的女兒，他始終安撫著她?！瘪R克思，恩格斯,《馬克
      隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，分工越來越細(xì)，專業(yè)化要求越來越強(qiáng)，因此，21世紀(jì)需要的是專才，而不是通才。從企業(yè)的角度看，只有每個(gè)員工都不斷提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，都成為專家，企業(yè)才有可能具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。
      6月9日
      人力資本增值大于財(cái)務(wù)資本增值
      1996年最突出的是開始了各種干部考核制度的試行。全面地開展“大比武”，創(chuàng)造優(yōu)秀人物脫穎而出的大環(huán)境，對(duì)勞動(dòng)態(tài)度、敬業(yè)精神、責(zé)任心、團(tuán)結(jié)合作進(jìn)行了大規(guī)模的評(píng)比，用物質(zhì)文明的手段促進(jìn)精神文明的發(fā)展。《華為基本法》關(guān)于人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本增值的觀點(diǎn)得到了認(rèn)同。
      摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》
      背景分析
      華為所服務(wù)的領(lǐng)域?qū)儆诟呖萍碱I(lǐng)域，專業(yè)性強(qiáng)，這樣的行業(yè)最大的特點(diǎn)是人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用非常顯著，人才是這樣的企業(yè)的最大資本。華為強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學(xué)習(xí)。
      所謂人力資本增值大于財(cái)務(wù)資本增值，一定意義上，可以解釋為對(duì)人力資本的投入比例，要超過在公司盈利等方面的投入。在人力資源方面，華為的投入可謂大手筆。
      2004年元旦前，廣州大學(xué)敲定在大學(xué)選修課程中設(shè)臵關(guān)于華為產(chǎn)品的相關(guān)課程，由華為免費(fèi)提供價(jià)值200萬～300萬元的產(chǎn)品設(shè)備，學(xué)生通過選修相應(yīng)的課程，可以更加直接地了解到華為的通信產(chǎn)品。作為回報(bào)條件，畢業(yè)時(shí)，華為的合作公司可以從中挑選相應(yīng)的合格者。這是華為培養(yǎng)后備軍的一個(gè)途徑。這樣的培訓(xùn)，每個(gè)人的成本接近1萬元，而這樣規(guī)模的培訓(xùn)華為每年都要進(jìn)行成千上萬項(xiàng)。不完全統(tǒng)計(jì)，華為每年在員工培訓(xùn)上的支出就有上億元之巨。
      行動(dòng)指南
      人才是企業(yè)最大的資產(chǎn)。
      6月10日
      能力的管理
      人才是企業(yè)的財(cái)富，技術(shù)是企業(yè)的財(cái)富，市場(chǎng)資源是企業(yè)的財(cái)富……而最大的財(cái)富是對(duì)人的能力的管理，這才是真正的財(cái)富。
      摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》
      公司1997年管理力度最大的是對(duì)人的管理，它的重?fù)?dān)落在了全體干部的身上。人力資源委員會(huì)要充分調(diào)動(dòng)各級(jí)行政部門的力量，深化考核評(píng)價(jià)體系。我們要用兩三年時(shí)間理順公司的內(nèi)部關(guān)系，建立起科學(xué)合理、充滿力量的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。要培養(yǎng)造就一大批高中級(jí)干部，形成華為的核心力量。公司將在人力資源管理部建立榮譽(yù)部，在人力資源委員會(huì)建立紀(jì)律檢查領(lǐng)導(dǎo)小組。讓一批最有培養(yǎng)前途的干部和現(xiàn)職主官參加紀(jì)律檢查，這是對(duì)高中級(jí)干部是否敢于堅(jiān)持原則、敢于管理進(jìn)行檢驗(yàn)的一塊試金石。要加強(qiáng)公司的廉政建設(shè)，這是攸關(guān)公司生死的問題，要堅(jiān)決提倡廉潔奉公的作風(fēng)，要加強(qiáng)管理干部的審計(jì)。
      9摘自《從二則空難事故看員工培訓(xùn)的重要性》
      我們要特別對(duì)從前方回來的員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，改進(jìn)培訓(xùn)的手段，大力發(fā)展電化教學(xué)，使公司各種好的培訓(xùn)能普及到天涯海角。我們?nèi)魏我粋€(gè)到前方去的技術(shù)與管理人員，都至少要抽一個(gè)小時(shí)在辦事處講一課。做不到這一點(diǎn)的，考核中的團(tuán)結(jié)合作，就要打折扣。每一個(gè)市場(chǎng)人員，都要利用點(diǎn)滴時(shí)間自我培訓(xùn)，每天、每時(shí)，與每一個(gè)人打交道，您都是受著不同方位的培訓(xùn)，只是您不自覺罷了。
      摘自《不要忘記英雄》
      背景分析
      如今，無論是在國(guó)外企業(yè)，還是在國(guó)內(nèi)企業(yè)，新員工在上崗之前，都必須經(jīng)過培訓(xùn)，企業(yè)也越來越重視對(duì)員工培訓(xùn)。在華為，無論是新員工，還是老員工，都必須經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)才能上崗。任正非曾經(jīng)說過，剛剛走出大學(xué)的畢業(yè)生，會(huì)面臨著在學(xué)校所學(xué)的理論知識(shí)和在公司所用的實(shí)踐知識(shí)不一致的矛盾，解決這一矛盾的方法，首先是進(jìn)行培訓(xùn)。華為將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為人才可持續(xù)成長(zhǎng)的重要條件，永不停息地致力于建設(shè)一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。為此，華為在員工培訓(xùn)方面投入了大量的人力和物力。
      華為公司員工的培訓(xùn)體系包括新員工培訓(xùn)系統(tǒng)、管理培訓(xùn)系統(tǒng)、技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)、營(yíng)銷培訓(xùn)系統(tǒng)、專業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)、生產(chǎn)培訓(xùn)系統(tǒng)。華為培訓(xùn)集一流的教師隊(duì)伍、一流的技術(shù)、一流的教學(xué)設(shè)備和環(huán)境為一體，擁有專、兼職培訓(xùn)教師千余名。建在深圳總部的培訓(xùn)中心占地面積13萬平方米，擁有含階梯教室、多媒體教室在內(nèi)的各類教室110余間，能同時(shí)進(jìn)行2000人的培訓(xùn)。教室的裝備和設(shè)計(jì)滿足教師授課、基于技能的培訓(xùn)（TechnologiesBasedTraining，TBT）、輔助教學(xué)等多種教學(xué)手段的需要。培訓(xùn)中心還擁有三星級(jí)學(xué)員宿舍、餐廳、健身房等生活、娛樂、體育設(shè)施，為培訓(xùn)學(xué)員提供舒適的學(xué)習(xí)、生活條件。華為員工的主要培訓(xùn)方式為：課堂教學(xué)、案例教學(xué)、上機(jī)操作、工程維護(hù)實(shí)習(xí)和網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等多種教學(xué)形式，廣泛采用多媒體CD培訓(xùn)、視頻培訓(xùn)、音頻培訓(xùn)等教學(xué)手段，并逐步發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)和電視網(wǎng)絡(luò)的遠(yuǎn)程教學(xué)，使學(xué)員無論何時(shí)何地均可得到華為系統(tǒng)化、個(gè)性化的培訓(xùn)。
      行動(dòng)指南
      培訓(xùn)是員工走上工作崗位之前的重要階段，它決定著員工未來的工作質(zhì)量，培訓(xùn)過程是再學(xué)習(xí)的過程。
      7月3日
      業(yè)精于勤
      希望丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人的踏踏實(shí)實(shí)、德國(guó)人一絲不茍的敬業(yè)精神。真正生活中能把某一項(xiàng)技術(shù)精通就是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對(duì)您都是做初工。努力鉆進(jìn)去，興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動(dòng)手能力、管理能力的干部。機(jī)遇偏愛于踏踏實(shí)實(shí)的工作者。
      摘自《反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》
      同樣，每個(gè)員工都要以絕大部分精力學(xué)好自己的專業(yè)，學(xué)好技術(shù)，學(xué)好業(yè)務(wù)。業(yè)精于勤。
      摘自《談學(xué)習(xí)》
      背景分析
      不同的人有不同的學(xué)習(xí)觀，有的人喜歡博采眾長(zhǎng)，興趣愛好很廣泛；而有的人則是專攻一項(xiàng)，心無旁
      1背景分析
      任正非一貫主張華為應(yīng)該向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，無論是國(guó)外先進(jìn)企業(yè)，還是本土企業(yè)，無論是華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是華為的客戶。世界上優(yōu)秀企業(yè)千千萬萬,結(jié)合自身特點(diǎn)，找到自身的差距,才是客觀理性的學(xué)習(xí)行為。同城兄弟中興通信是華為的老對(duì)手，兩家公司雖然在很多領(lǐng)域直接交手，甚至爭(zhēng)得你死我活，但是，任正非看到更多的是中興通信的優(yōu)勢(shì)，以及華為公司的劣勢(shì)，主張多向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。1996年中興通信公司宣布上市；1998年，中興通信上市的第二年，公司實(shí)施向準(zhǔn)事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，初步搭建起先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)；1999年，中興通信通過試行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，進(jìn)一步優(yōu)化這種體制“硬件”，使之成為符合自己產(chǎn)品線特點(diǎn)和市場(chǎng)特點(diǎn)的先進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)體制，充分發(fā)揮出體制優(yōu)勢(shì)；2000年是中興通信的“速度年”，公司將“規(guī)?！焙汀靶б妗弊鳛橹匾慕?jīng)營(yíng)指標(biāo)，通過市場(chǎng)和企業(yè)的互動(dòng)，不斷優(yōu)化企業(yè)管理中的“軟件”部分；2000年，中興通信業(yè)績(jī)喜人，各項(xiàng)業(yè)務(wù)均取得了突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)，全年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入逾45億元人民幣，比去年同期增長(zhǎng)81％；2001年，中興通信主要用“周轉(zhuǎn)率”這一經(jīng)營(yíng)指標(biāo)來推進(jìn)經(jīng)營(yíng)工作，以此反映公司的計(jì)劃、預(yù)測(cè)、組織、實(shí)施等方面的效率。任正非雖然十分自信，并推崇IBM等公司的管理經(jīng)驗(yàn)，但他對(duì)中興通信的成就也十分關(guān)注，并虛心學(xué)習(xí)中興通信的一切先進(jìn)做法。任正非很清楚，作為非上市公司，華為的很多行為更需要完善的流程指導(dǎo)和規(guī)范，因此，華為花大工夫引進(jìn)西方先進(jìn)的管理體制，改革流程。華為的改革內(nèi)容在很大程度上與中興通信類似。
      行動(dòng)指南
      競(jìng)爭(zhēng)并不只意味著你死我活的對(duì)抗，更意味著多了一個(gè)學(xué)習(xí)的參照者和督促者。
      7月6日
      區(qū)別對(duì)待
      每一個(gè)國(guó)家、每一個(gè)民族都有它的優(yōu)勢(shì)，我們只要正確看待，向它們學(xué)習(xí)，自己的民族就一定會(huì)富強(qiáng)起來。俄羅斯也有許多不好的地方，就像我國(guó)的偽劣商品、不法商人不代表中國(guó)一樣，那些也不代表俄羅斯。不要專去看人家的弱點(diǎn)，那將是一個(gè)民族的悲劇。
      摘自《赴俄參展雜記》
      背景分析
      1996年，任正非赴俄羅斯考察市場(chǎng)，在那里，他看到俄羅斯人民在那么高的通貨膨脹的痛苦中，給了政府很好的理解與支持，仍然彬彬有禮，秩序井然。許多科學(xué)家、藝術(shù)家，許多高級(jí)知識(shí)分子，都一下子變成了窮人，但是他們?nèi)匀缓軜酚^。任正非由此認(rèn)為，俄羅斯是一個(gè)偉大的國(guó)家，偉大的民族，雖然此時(shí)的俄羅斯在消費(fèi)品的供應(yīng)上比較困難，但在宇航、尖端科學(xué)、文學(xué)藝術(shù)、基礎(chǔ)資源、能源、森林等領(lǐng)域都有很好的基礎(chǔ)，因此俄羅斯一定會(huì)很快發(fā)展起來的。新中國(guó)成立以來，無論是經(jīng)濟(jì)、政治體制，還是文化體制，對(duì)蘇聯(lián)都有學(xué)習(xí)和借鑒，甚至把一些制度照搬照抄了過來，后來，由于蘇聯(lián)的政治經(jīng)濟(jì)體制越來越不適應(yīng)中國(guó)的實(shí)際，人們對(duì)蘇聯(lián)的經(jīng)驗(yàn)往往褒少貶多，但任正非認(rèn)為，雖然俄羅斯已經(jīng)不再是超級(jí)大國(guó)，但是還有很多方面值得中國(guó)學(xué)習(xí)。
      中國(guó)社科院于2006年1月6日發(fā)布的國(guó)際形勢(shì)黃皮書《2006年：全球政治與安全報(bào)告》中認(rèn)為，俄羅斯綜合國(guó)力排名第三，綜合實(shí)力恢復(fù)很快，中國(guó)的綜合國(guó)力在世界主要大國(guó)中排名第六位?？梢?，任正非的預(yù)見非常正確。
      行動(dòng)指南
      每個(gè)國(guó)家和民族都有優(yōu)點(diǎn)，不要因?yàn)槠鋰?guó)力暫時(shí)處于弱勢(shì)而否認(rèn)其優(yōu)點(diǎn)，放棄向其學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
      自愿
      我們今后的學(xué)習(xí)，不強(qiáng)調(diào)硬性的組織學(xué)習(xí)，而是允許興趣相投的人自愿組織學(xué)習(xí)研究小組，去深刻地改進(jìn)您所從事的本職工作，推進(jìn)國(guó)際接軌的步伐。但不學(xué)習(xí)的科級(jí)以上干部、工程師要受到考核。
      摘自《不要忘記英雄》
      背景分析
      《華為基本法》指出：“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學(xué)習(xí)?！睋?jù)美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)的調(diào)查，半數(shù)的勞工技能在3～5年內(nèi)就會(huì)變得過時(shí)，而從前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業(yè)10年后所學(xué)還能派上用場(chǎng)的不足1／4。因此，學(xué)生在學(xué)校里注重培養(yǎng)的不是學(xué)習(xí)具體的知識(shí)，重要的是要學(xué)會(huì)如何“學(xué)習(xí)”。在走出校園之后，學(xué)習(xí)也變成隨時(shí)隨處的必要選擇——很多美國(guó)人的生活經(jīng)歷就是進(jìn)進(jìn)出出校門幾十年。知識(shí)更新?lián)Q代的頻率不斷加速，如果不及時(shí)進(jìn)行充電，人力資本就會(huì)貶值。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，是一個(gè)組織事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求；堅(jiān)持終身學(xué)習(xí)，是個(gè)人通行于新世紀(jì)的免簽證護(hù)照。
      在華為，學(xué)習(xí)沒有遲到者。華為有一位員工是20世紀(jì)60年代的大學(xué)生，為了適應(yīng)公司向海外拓展的形勢(shì)，他自費(fèi)參加英語培訓(xùn)班，從ABC開始學(xué)，與一幫二十幾歲的年輕人一起同室求學(xué)，老人家沒有一點(diǎn)隔閡感或代溝的感覺。他說，當(dāng)他第一次上臺(tái)大聲、流利地用英語演講時(shí)，他感到了一種莫大的成就感。在任正非看來，老人家的好學(xué)精神是令人欽佩的，有這種精神，無論在什么時(shí)代都不會(huì)落后。這正是任正非所強(qiáng)調(diào)的自愿學(xué)習(xí)。
      行動(dòng)指南
      有組織、有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，能使學(xué)習(xí)目的更加明確，學(xué)習(xí)效果也更加明顯，學(xué)習(xí)說到底是一種自覺的行為。
      7月10日
      削足適履
      不要把學(xué)習(xí)英雄停留在口頭上，要真正用心去學(xué)習(xí)。用戶服務(wù)中心員工向我們展示的是什么呢？就是最具代表性的華為文化，只有它才會(huì)生生不息，把我們帶向繁榮。
      不追求達(dá)到最佳，但應(yīng)該能先用起來?！跋髯氵m履”、“穿美國(guó)鞋”固然會(huì)有一個(gè)痛苦的過程，但最終還是使一個(gè)系統(tǒng)跑起來了，這樣學(xué)習(xí)就產(chǎn)生了效果；如果好高騖遠(yuǎn)，追求不切實(shí)際的目標(biāo)，致使系統(tǒng)無法運(yùn)行，也許我們只培訓(xùn)了幾個(gè)專家，但浪費(fèi)了大量的人力、物力，這樣的學(xué)費(fèi)我們交不起。
      摘自《資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息》
      背景分析
      任正非所表達(dá)的意思是，學(xué)習(xí)不能流于形式，要學(xué)以致用。信息爆炸的時(shí)代，同時(shí)也是信息泛濫的時(shí)代，如不掌握良好的學(xué)習(xí)方法，有的放矢，結(jié)果就會(huì)湮沒在信息海洋中而得不到提高。華為公司反對(duì)空洞的理想，倡導(dǎo)點(diǎn)點(diǎn)滴滴地改進(jìn)工作，就是既要努力學(xué)習(xí)，又要做實(shí)，做不好本職工作，實(shí)質(zhì)上就沒有學(xué)好。學(xué)習(xí)是個(gè)痛苦的過程，尤其是一些改革，可能會(huì)導(dǎo)致部分人的利益受到損失、權(quán)利受到制約，這樣的學(xué)習(xí)阻力是顯然存在的。從1997年開始，華為先后聘請(qǐng)了一些著名顧問公司提供咨詢服務(wù)，為了順利實(shí)施新的流程，華為以“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的學(xué)習(xí)原則強(qiáng)力推行。
      5工藝精湛，內(nèi)秀外美；質(zhì)量可靠，服務(wù)優(yōu)良；消費(fèi)者對(duì)它有信任感、安全感和榮譽(yù)感。因此，名牌包括名牌產(chǎn)品、名牌商標(biāo)和名牌企業(yè)三方面。
      華為在創(chuàng)立之初，任正非就確立了明確的目標(biāo)——國(guó)際電信市場(chǎng)三分天下，華為必有其一。也就是說，華為的目標(biāo)是成為一個(gè)蜚聲國(guó)際的名牌。
      1997年，華為員工達(dá)到5600人，銷售額達(dá)41億元，同年推出GSM設(shè)備。經(jīng)過近10年的發(fā)展，華為的品牌已經(jīng)深入人心，成為千萬高校學(xué)子的理想歸宿。華為的影響力也已不僅僅限于國(guó)內(nèi)。曾有某一國(guó)外媒體夸張地形容：“華為的壯大，是跨國(guó)公司的災(zāi)難。”在任正非看來，名牌就是承諾，就是以誠(chéng)信為本。任正非認(rèn)為“誠(chéng)信”包括了人的誠(chéng)信和技術(shù)的誠(chéng)信兩個(gè)方面。華為的服務(wù)是面向人，而不是面向設(shè)備的，因此在工作中永遠(yuǎn)不能拋開對(duì)人的因素的考慮。要以誠(chéng)待人，和客戶人員建立良好的工作關(guān)系。良好的工作關(guān)系和“誠(chéng)信”的建立是華為有效開展工作的前提。其次，和客戶交往，要信守承諾，無論事情大小，承諾的事情一定要按時(shí)實(shí)現(xiàn)，如果因?yàn)樘厥庠虿荒軐?shí)現(xiàn)，一定要進(jìn)行詳細(xì)的解釋。比如說，在協(xié)調(diào)會(huì)上說第二天8點(diǎn)開始驗(yàn)收測(cè)試，結(jié)果遲到了5分鐘，雖然僅僅遲到了幾分鐘，但在客戶的眼中華為就有可能成了不守信用的人。因此，任正非告誡華為人，要從根本上重視承諾，不要隨意承諾，承諾前仔細(xì)想一下，我們將要做的承諾的含義到底包括那些內(nèi)容，是否辦得到，這需要不斷地進(jìn)行自我提高。最后，基層的工作必須強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)，務(wù)實(shí)的含義就是面對(duì)所有的問題我們都要認(rèn)真去做，所有問題解決后都要按流程給客戶回復(fù)確認(rèn)。
      行動(dòng)指南：
      誠(chéng)信是中國(guó)人的傳統(tǒng)美德，一諾千金應(yīng)該是商人的為商之道。對(duì)于品牌來說，誠(chéng)實(shí)守信更是基本要求。
      8月2日
      優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)
      作為高技術(shù)產(chǎn)品的程控交換機(jī)，同時(shí)也是高投入的產(chǎn)品，廠家只有緊跟世界先進(jìn)技術(shù)水平，在開發(fā)上大量投入，才能保證設(shè)備具有世界一流的技術(shù)水平；只有在市場(chǎng)、培訓(xùn)、服務(wù)上投入，才能保證設(shè)備在交換網(wǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，適應(yīng)高質(zhì)量通信網(wǎng)建設(shè)。但目前市場(chǎng)并沒有體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，做長(zhǎng)線產(chǎn)品需要大量投入技術(shù)與設(shè)備，負(fù)擔(dān)重，發(fā)展遇到重重困難，而短期行為投入少，利潤(rùn)卻頗為不錯(cuò)。如果國(guó)內(nèi)廠家?guī)啄曛畠?nèi)，繼續(xù)無資金進(jìn)行更新改造，加速科研投入的話，幾年后將被外國(guó)企業(yè)一掃而空。
      摘自《對(duì)中國(guó)農(nóng)話網(wǎng)與交換機(jī)產(chǎn)業(yè)的一點(diǎn)看法》
      背景分析：
      從表象上看，品牌是用來識(shí)別一個(gè)（或一群）賣主的商品或勞務(wù)的名稱、術(shù)語、記號(hào)、象征或設(shè)計(jì)，或其組合；從本質(zhì)上看，品牌是一個(gè)系統(tǒng)，是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的反映。作為一個(gè)系統(tǒng)，品牌主要由三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成：產(chǎn)品服務(wù)與功能（用途、品質(zhì)、價(jià)格、包裝……），企業(yè)及產(chǎn)品形象（內(nèi)在形象、標(biāo)識(shí)、音樂、廣告、色調(diào)……），消費(fèi)者心理（認(rèn)知、態(tài)度、情感、體驗(yàn)……）。
      因此，名牌首先是質(zhì)量過硬，是技術(shù)含量高的體現(xiàn)。任正非知道，華為要從零開始，打造出品牌產(chǎn)品，就必須加大研發(fā)投入。1994年，國(guó)家緊縮銀根，大幅度壓縮貸款比例，華為在資金異常緊張，員工工資一半是現(xiàn)金、一半是白條的情況下，不惜借高利貸，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新。同年年底，華為籌建北京研究所，開始數(shù)據(jù)通信研發(fā)。但是，此時(shí)中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入“亂世”，無序競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，國(guó)內(nèi)企業(yè)拼命壓價(jià)，國(guó)外企業(yè)也開始大幅降價(jià)，價(jià)格成為首要的競(jìng)爭(zhēng)砝碼，導(dǎo)致高質(zhì)量的產(chǎn)品很難賣得上高價(jià)。這種情況下，巨大的研發(fā)投入，很難獲得相應(yīng)的回報(bào)。在品牌創(chuàng)立的過程中，如果沒有雄厚的資金支撐，是很難堅(jiān)持下去的。
      78月5日
      好產(chǎn)品來自高素質(zhì)
      華為在這6年的發(fā)展中，以大市場(chǎng)、大科研、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)為目標(biāo)，建立了一個(gè)運(yùn)作良好的組織體系和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有1750人中，1400多人受過本科以上教育，其中有800多名博士、碩士。
      摘自《在第四屆國(guó)際電子通信展華為慶祝酒會(huì)上的發(fā)言》
      8年來，華為走過了艱難的奮斗歷程，已漸漸成熟，成為一個(gè)高科技企業(yè)。我們現(xiàn)有員工2000多人，絕大部分受過高等教育，碩士、博士生占60%以上，而且每年都要在國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)選拔畢業(yè)生。
      摘自《加強(qiáng)合作走向世界》
      背景分析：
      2006年5月初，華為公司質(zhì)量部高立群等一行受美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)的邀請(qǐng)，代表華為質(zhì)量體系參加在美國(guó)密爾沃基舉行的第60屆世界質(zhì)量大會(huì)，同時(shí)，他們此行也帶著在美國(guó)尋找高端質(zhì)量人才的任務(wù)。在短短的12天時(shí)間里，華為人參與質(zhì)量會(huì)議、會(huì)見質(zhì)量同行、參觀美國(guó)公司，收獲了大量寶貴的業(yè)界質(zhì)量信息，也深刻體會(huì)到美國(guó)社會(huì)和美國(guó)成熟企業(yè)濃厚的質(zhì)量底蘊(yùn)。
      在一家200多人的芯片外圍設(shè)備商M公司，華為人了解到，該公司定義了一個(gè)基本質(zhì)量工作步驟，要求所有員工都必須遵守，就是：1檢查自己工作輸入的質(zhì)量，2檢查自己工作過程的質(zhì)量，3檢查自己交付結(jié)果的質(zhì)量。
      在該公司茶水間的墻上有兩副畫著大陸、島、帆船的巨幅油畫“質(zhì)量航海地圖”，上面描述了這個(gè)公司從1973年成立以來所經(jīng)歷的所有有關(guān)質(zhì)量的重大事件，包括在1991年獲得美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。
      通過參觀考察，華為人發(fā)現(xiàn)國(guó)外公司對(duì)質(zhì)量非常重視，并為此不斷提高員工的綜合素質(zhì)，只有高素質(zhì)的員工才能制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，否則就無法在高成熟度的工業(yè)界環(huán)境中長(zhǎng)久生存。華為也在推動(dòng)質(zhì)量管理水平上不斷改進(jìn)，并不斷提高員工素質(zhì)。
      行動(dòng)指南：
      當(dāng)顧客、企業(yè)老板和雇員，都在追求高質(zhì)量、追求改進(jìn)、追求卓越的時(shí)候，企業(yè)質(zhì)量才能真正得到改進(jìn)。
      8月6日
      二次創(chuàng)業(yè)規(guī)劃
      在下一步的發(fā)展中，我們已制訂了第二次創(chuàng)業(yè)規(guī)劃，我們將在科研上瞄準(zhǔn)世界上第一流的公司，用10年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，這個(gè)目標(biāo)我們分三步走，3年內(nèi)生產(chǎn)和管理上實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，5年內(nèi)在營(yíng)銷上實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，10年內(nèi)在科研上實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌。這里，我要說的是，我們所謂的營(yíng)銷國(guó)際化，不是在國(guó)外建幾個(gè)工廠，把產(chǎn)品賣到國(guó)外去就夠了，而是要擁有5~6個(gè)世界級(jí)的營(yíng)銷專家，培養(yǎng)50~60個(gè)指揮戰(zhàn)役的“將軍”。
      我們現(xiàn)在正在建設(shè)一個(gè)較大規(guī)模的工廠，廠房的長(zhǎng)度是300米，寬度是180米，總面積達(dá)13萬平方米。我們已投資1000萬人民幣引進(jìn)MRPII的軟件，這個(gè)管理軟件通過我們1~2年的消化和提高，將使我們的企業(yè)管理水平和生產(chǎn)管理水平達(dá)到國(guó)際水準(zhǔn)。同時(shí)，投資25億元，引進(jìn)先進(jìn)的加工生產(chǎn)設(shè)備，對(duì)各種調(diào)測(cè)設(shè)備實(shí)行引進(jìn)與研制相結(jié)合。
      第四篇：華為任正非談管理
      華為任正非談管理、接班人、上市和企業(yè)文化
      新華網(wǎng)北京6月17日電 6月16日，華為創(chuàng)始人任正非面對(duì)國(guó)內(nèi)媒體有問必答，就華為的管理、接班人、上市、人才和企業(yè)文化等問題進(jìn)行了闡釋。以下為采訪實(shí)錄：
      提問1：幾年前來華為專訪費(fèi)敏，第一句話是華為不差錢、華為不上市，第二句華為不宣傳。從企業(yè)總量來看這是是不對(duì)稱的，所以華為在外界來看很神秘。最近投放一些廣告，立意是向李小文院士學(xué)習(xí)，代表了公司什么意圖？
      任正非：大家都說要揭開神秘面紗，其實(shí)揭開后一看有什么呢？滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過去卻只有350個(gè)客戶群，如果定向宣傳成效會(huì)大得多。
      如何對(duì)客戶定向宣傳呢？當(dāng)利比亞戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生時(shí)，我們沒有撤退，當(dāng)?shù)貑T工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護(hù)各自地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。中間交火的地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，就由華為的員工維護(hù)。我們不怕犧牲，用實(shí)踐說明了我們對(duì)客戶的責(zé)任。維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定，是我們的最大社會(huì)責(zé)任。當(dāng)日本3.11地震海嘯發(fā)生時(shí)，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動(dòng)，走向海嘯現(xiàn)場(chǎng)、核輻射現(xiàn)場(chǎng)、地震現(xiàn)場(chǎng)，去搶修通信設(shè)備。當(dāng)智利九級(jí)地震發(fā)生時(shí)，我們有三個(gè)員工困在中心區(qū)域，當(dāng)恢復(fù)通信后，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區(qū)有一個(gè)微波壞了，要去搶修。這三個(gè)員工傻乎乎地背著背包，就往九級(jí)地震中心區(qū)去搶修微波。逆避險(xiǎn)的方向，去履行自己的責(zé)任。對(duì)客戶，華為已經(jīng)做了全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現(xiàn)在華為還在增長(zhǎng)。
      提問2：你也經(jīng)常講華為管理問題上的不足，但媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。您認(rèn)為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什么？或者說，您認(rèn)為華為管理的優(yōu)劣勢(shì)是什么？
      任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解“藍(lán)血十杰”，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營(yíng)之神邁進(jìn)，經(jīng)營(yíng)之神的價(jià)值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食。“經(jīng)營(yíng)之神”的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價(jià)值，客戶才會(huì)從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進(jìn)對(duì)準(zhǔn)為客戶服務(wù)，那個(gè)部門報(bào)告說他們哪里做得怎么好，我要問糧食有沒有增產(chǎn)，如果糧食沒有增產(chǎn)，怎么能說做得好呢？我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點(diǎn)，都是要賺錢。我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會(huì)是呆滯。我并沒有說我們已超越了西方，還是依托西方的管理。
      提問3：第一，機(jī)場(chǎng)有很多書，最多的就是華為和阿里巴巴。書里總結(jié)了很多華為的成功經(jīng)驗(yàn)，但也是霧里看花，總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)放在任何一個(gè)企業(yè)也是適用，你說的無論是望星空還是打仗，最總還是要打糧食，除了這么質(zhì)樸的管理思想還有沒有其他的管理思想？第二，你還很謙虛地提到華為存在很多問題，但我們看來，華為是很有競(jìng)爭(zhēng)力的公司。現(xiàn)在您要帶領(lǐng)華為成為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，華為面臨什么挑戰(zhàn)？
      任正非：第一，社會(huì)上有很多寫華為的書，我沒有看過。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點(diǎn)錢，也是我們對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點(diǎn)點(diǎn)被影響的，如果能影響一部分人也沒什么壞處。就像互聯(lián)網(wǎng)，我們要看到這些年文化的進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)的正能量還是很大的，不要總看它負(fù)面的。這些書多數(shù)還是正能量，我們是要肯定的。但和我們沒有一點(diǎn)關(guān)系，賺的錢也沒有分給我們。
      我希望通過你們向媒體們轉(zhuǎn)述我們的觀點(diǎn)：無論媒體是否理解我們所寫的文章，別改動(dòng)我們的原文，可以評(píng)論和批評(píng)。有些對(duì)我們批評(píng)很厲害的文章，我們?cè)诠緝?nèi)部都會(huì)轉(zhuǎn)發(fā)，讓大家聽聽正面和負(fù)面的聲音。
      我想講兩篇文章為例子：一篇是《進(jìn)攻是最好的防御》。這是在無線部門的講話，是指我們要進(jìn)攻自己，批判無線。他們認(rèn)為自己的產(chǎn)品有層層防線，可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的，但當(dāng)年你敢隨便跨嗎？簡(jiǎn)單不等于沒門檻。未來網(wǎng)絡(luò)也許會(huì)簡(jiǎn)單化，我們要構(gòu)筑簡(jiǎn)單化時(shí)的優(yōu)勢(shì)。結(jié)果媒體把意思改成我們要反攻美國(guó)，曲解了文章本意，那學(xué)啥呢？ 還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、干部講的，要望星空。卻被媒體改為華為說自己怎么崩潰、怎么滅亡，以吸引眼球。高端專家、干部要多參加國(guó)際會(huì)議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環(huán)境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口傳達(dá)到博士、準(zhǔn)博士……，培育未來的土壤。這兩個(gè)錐型體連接在一起就是一個(gè)拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發(fā)動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力，火箭就上天了。這樣，華為的未來才會(huì)像火箭發(fā)射器一樣。而現(xiàn)在華為很多高級(jí)干部還是關(guān)在家里做具體工作，守著時(shí)間打卡。參加國(guó)際組織不夠多，參加組織不敢當(dāng)主席，參加國(guó)際大會(huì)也不敢發(fā)言。我們現(xiàn)在也要走向世界，叱咤風(fēng)云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，這是傳遞給大家一個(gè)工作方法。媒體就改成華為崩潰，因?yàn)槲覀冎v到華為怎么崩潰，目的是說如何面向未來。
      我們內(nèi)部也是很開放的，我們的網(wǎng)上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個(gè)決定，大概有70萬次點(diǎn)擊批評(píng)。就給去年評(píng)A的員工多發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金，結(jié)果網(wǎng)絡(luò)一片批評(píng)，說你們這個(gè)決定是有沒有規(guī)律，做決定不能這么隨心所欲……。你們以后還會(huì)不會(huì)這樣，沒有規(guī)律員工就不知如何遵從。
      我們不怕批判，不怕反對(duì)，但是不要曲解我的意思，萬一改錯(cuò)了，責(zé)任是你的還是我的？你又不承擔(dān)管理責(zé)任，怎么能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評(píng)價(jià)，我們都可以接受。提問4：華為發(fā)展過程中強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)，今天你又提到了防止華為泡沫化，華為已經(jīng)成為一流公司，有沒有面臨什么危機(jī)壓力，泡沫化問題有沒有體現(xiàn)？
      任正非：首先，外界都說華為公司是危機(jī)管理，就是我剛才所講的，這是假設(shè)，不是危機(jī)意識(shí)。誠(chéng)惶誠(chéng)恐不可能成功。思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……
      我們公司前段時(shí)間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時(shí)間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)我們?cè)谌澜缡袌?chǎng)的重大機(jī)會(huì)點(diǎn)我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒有了。知道如何努力了。不是危機(jī)意識(shí)，這就是是假設(shè)，假設(shè)未來的方向。
      為什么我們能行業(yè)領(lǐng)先呢？就是我們率先提出“管道”這個(gè)概念，這也是個(gè)假設(shè)，當(dāng)時(shí)我們還歸納不出大數(shù)據(jù)這個(gè)詞。這比別人對(duì)管道認(rèn)識(shí)早幾年。但我們當(dāng)時(shí)沒有把管道歸結(jié)為大數(shù)據(jù)，后來演變?yōu)榇髷?shù)據(jù)。那幾年誰愿意做管道呢？自來水公司不如阿里，騰訊賺錢。我們現(xiàn)在領(lǐng)先世界一兩年，因?yàn)樵缫粌赡隃?zhǔn)備了，所以我們的經(jīng)營(yíng)效果比他好，不是機(jī)遇，是假設(shè)。我是假設(shè)個(gè)危機(jī)來對(duì)比華為，而不是制造一種恐慌危機(jī)。
      提問5：今天您70歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業(yè)家，已經(jīng)在未來接班人上布局。我們關(guān)心的不是未來誰做您的CEO位置，您在外界看來是商業(yè)思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領(lǐng)袖的接力棒？
      任正非：先講我兩個(gè)朋友的故事。一個(gè)朋友是AIG創(chuàng)始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個(gè)俯臥撐，晚上做50個(gè)俯臥撐。他88歲到深圳來，跟我談到三年以后他就退休了，他把公司交給誰。其實(shí)錢伯斯找接班人的時(shí)候，他本人也征求過我的意見，雖然我們是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是有有益的交流的，當(dāng)然，我不知道他們誰接班更好。另一個(gè)朋友是馬世民，現(xiàn)在應(yīng)該是78歲了。大前年9月7號(hào)，在他倫敦辦公室請(qǐng)我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個(gè)碎片大廈有1680英尺，老頭子三天前沿著繩子，從上面頂上溜下來。我們出國(guó)，經(jīng)常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機(jī)來接我們，也許是為了證明他們不老。在國(guó)外來，很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國(guó)人，不會(huì)像他們一樣，是會(huì)老的。
      華為公司接班機(jī)制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點(diǎn)明確，我的所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接這個(gè)班，為避免外界的猜測(cè)、輿論的猜測(cè)、內(nèi)部的猜測(cè)，搞亂了公司。我已經(jīng)發(fā)文說明過了。
      提問6：華為一路走來走到了中國(guó)企業(yè)的前面，對(duì)中國(guó)社會(huì)肯定有很多感受。您的成功最感謝中國(guó)社會(huì)的什么？最抱怨的中國(guó)社會(huì)是什么？中國(guó)社會(huì)給您的優(yōu)勢(shì)和障礙是什么？您認(rèn)為是中國(guó)社會(huì)必然性大一些？還是您們這些比較努力，偶然性大一些？
      任正非：我們?yōu)槭裁醋隽恕袄钚∥摹睆V告，其實(shí)我們很多員工都不聽我們的，包括高級(jí)干部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯(lián)網(wǎng)上吸取能量。所以做個(gè)廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續(xù)踏踏實(shí)實(shí)地做事，堅(jiān)持艱苦奮斗精神。
      我們對(duì)中國(guó)社會(huì)最感謝的是什么，最感謝中國(guó)的教育，因?yàn)榻逃拍芙o我們提供這么多人才，我們才能作戰(zhàn)。教育最感謝的是農(nóng)村教育的改進(jìn)，因?yàn)闆]有農(nóng)村幾億孩子的進(jìn)步，就沒有高等教育的基礎(chǔ)。
      但是我們認(rèn)為目前對(duì)農(nóng)村教育的重視不夠，說農(nóng)村最漂亮的房子是學(xué)校，我承認(rèn)，但是為什么不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農(nóng)村的中小學(xué)教師都是最有錢的人，大家都會(huì)爭(zhēng)著去做教師，讓最優(yōu)秀的人才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，未來中國(guó)是不可估量。
      未來10~20年內(nèi)一定會(huì)爆發(fā)一場(chǎng)技術(shù)革命，從硅時(shí)代躍進(jìn)到石墨時(shí)代，你怎么知道農(nóng)村孩子不成為世界技術(shù)革命的主力軍呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、準(zhǔn)博士，他們擔(dān)負(fù)起祖國(guó)為世界作出貢獻(xiàn)的能量。當(dāng)然他們也可能會(huì)是工人、技師、職業(yè)經(jīng)理人……，打好了社會(huì)基礎(chǔ)，使得中國(guó)社會(huì)能持續(xù)前進(jìn)，幾十年后，中國(guó)夢(mèng)就可能實(shí)現(xiàn)。
      第二，希望社會(huì)要寬容，人都是有缺點(diǎn)的，他自己會(huì)改進(jìn)的，不必大家這么費(fèi)心去幫他尋找。喬布斯、比爾·蓋茨……，都有缺點(diǎn)，寬容使他們偉大。一個(gè)人完美多累啊，他在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上，消耗太多的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。孩子應(yīng)該是優(yōu)點(diǎn)突出、缺點(diǎn)突出，他才能找到自己的爆發(fā)點(diǎn)。年輕人要簡(jiǎn)單，阿甘就是一個(gè)傻孩子。別人說你要好好向雷鋒學(xué)習(xí)才有希望，他就向雷鋒學(xué)習(xí)了，當(dāng)了班長(zhǎng)。然后還要學(xué)，就變成排長(zhǎng)，才有機(jī)會(huì)作連長(zhǎng)、營(yíng)長(zhǎng)。作到旅長(zhǎng)、軍長(zhǎng)后……，他就能把社會(huì)的負(fù)能量變成正能量。而很多人天天在網(wǎng)上找信息來批評(píng)，消耗了自己，成全了“阿甘”。社會(huì)要寬容，中國(guó)就會(huì)出現(xiàn)喬布斯、比爾蓋茨……。現(xiàn)在，社會(huì)進(jìn)步很大，中國(guó)是很有希望的。
      提問7：我有兩個(gè)問題想問您。第一，關(guān)于管理：華為到現(xiàn)在為止還在不斷向西方公司學(xué)習(xí)，因?yàn)槲鞣焦敬_實(shí)在管理上建立了范本，且不說IBM、埃森哲，美國(guó)人發(fā)明了福特生產(chǎn)法、日本人發(fā)明了豐田生產(chǎn)法。他們是流程和方法。從業(yè)績(jī)來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之后總結(jié)出一套可供同行學(xué)習(xí)的方法論？
      任正非：其實(shí)我們總結(jié)的方法來自于中國(guó)五千年的文明，也來自共產(chǎn)黨文化。五千年文明講“童叟無欺”，就是以客戶為中心；共產(chǎn)黨講“為人民服務(wù)”，也是以客戶為中心。我們?yōu)榭蛻舴?wù)，我想賺你的錢，就要為你服務(wù)好?？蛻羰撬湾X給你的，送你錢的人你為什么不對(duì)他好呢？其實(shí)我們就這點(diǎn)價(jià)值，沒有其他東西。
      時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。找到一種模式，普適是不可能的。華為實(shí)現(xiàn)流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動(dòng)，身子每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過去，后面就斷了，為了修復(fù)這個(gè)斷節(jié)，成本會(huì)很高。流程化就是簡(jiǎn)化管理，簡(jiǎn)化服務(wù)與成本。
      我們是為客戶服務(wù)，為客戶奮斗，去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨(dú)特的文化，沒有超越中國(guó)五千年的基礎(chǔ)文化。將這種文化精神付諸實(shí)施，比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。
      繼續(xù)問題：我看過好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認(rèn)為這個(gè)很有價(jià)值。華為會(huì)不會(huì)出一本這樣的書？
      任正非：：因?yàn)闀r(shí)代變化太快了，所以無法定量。剛定量完，就被推翻了。定性的東西還有可能有相當(dāng)長(zhǎng)的影響力，定量的東西不會(huì)有影響力。
      中國(guó)文化和美國(guó)文化有很大區(qū)別，美國(guó)、英國(guó)這些國(guó)家的孩子上課時(shí)，講的是大視野、大歷史，如何做領(lǐng)袖，到全世界去“撈錢”。中國(guó)文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。為什么我們的創(chuàng)新文化不夠？因?yàn)槲覀兌ㄎ坏牟皇亲鲱I(lǐng)袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。在這個(gè)文化的基礎(chǔ)上，照著書上去創(chuàng)業(yè)，不一定會(huì)成功。問題：關(guān)于技術(shù)，您之前講話說到，華為技術(shù)專利都是最追隨性的技術(shù)，而大的技術(shù)革命都是原創(chuàng)性引發(fā)的，那華為怎么成為技術(shù)革命時(shí)代的弄潮兒呢？
      任正非：“弄潮兒”只是為了表示一個(gè)決心。我們不是科學(xué)公司，總體還是一個(gè)技術(shù)公司、工程公司。我們也要在這個(gè)時(shí)代里不甘落后，不是說真能夠引領(lǐng)世界，而是說了一個(gè)大話。因此，能不能做時(shí)代“弄潮兒”，如何做？是另外一回事，這是我們?cè)诰裆险f一句大話。提問8：進(jìn)二十年來，依靠激勵(lì)機(jī)制和管理流程華為取得了高速發(fā)展，但當(dāng)前行業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)，包括全球經(jīng)濟(jì)放緩，互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊，以及很多90后員工進(jìn)入公司，等等。包括聯(lián)想的柳傳志也說過，現(xiàn)在的員工對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)文化不感興趣。請(qǐng)問華為如何對(duì)新員工保持激勵(lì)？號(hào)召他們跟向您這樣的60、70后的員工一起奮斗？
      任正非：其實(shí)我們面臨的現(xiàn)實(shí)，人才也在流失。哪個(gè)企業(yè)說要IPO，我們的人也會(huì)往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺(tái)，不可能激勵(lì)少數(shù)人，需要激勵(lì)的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給？
      我們?yōu)槭裁匆L(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗？我和你們?cè)谝黄鸾涣?，喝咖啡不用付錢，但若是我一個(gè)人坐在這里喝咖啡，是需要自己付費(fèi)的。因?yàn)榭蛻舨豢赡艹鲥X讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點(diǎn)，好好干。
      我們把價(jià)值觀分開，沒有你們想象中那么好的激勵(lì)機(jī)制能留下人。第一類，華為最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個(gè)體價(jià)值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強(qiáng)，認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺(tái)，他們發(fā)揮更大的作用，我們也擋不住流失。第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會(huì)留下來，慢慢爬到這么高位置？因?yàn)橄嘈盼覀?，跟著傻乎乎走到現(xiàn)在。為什么我們是傻瓜也成功了？因?yàn)槲覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)形成了一個(gè)大平臺(tái)，大平臺(tái)彌補(bǔ)了我們的笨拙。一兩個(gè)人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。
      我們現(xiàn)在的政策還是希望把優(yōu)秀人才進(jìn)引來，常常也是不知如何辦為好。
      問題：90后的員工可能跟我們想法不一樣，您怎么調(diào)整這種差異？如何留住人才？ 任正非：你要吃飯，就得做工。所以90后也總會(huì)有人會(huì)留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點(diǎn)。提問9：關(guān)于顛覆的問題，知道您對(duì)這個(gè)問題的基本觀點(diǎn)，但有些地方不是太明白，現(xiàn)在比較流行說新技術(shù)或商業(yè)模式出來之后，會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的一些生產(chǎn)方式產(chǎn)生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對(duì)諾基亞的顛覆，包括新的數(shù)碼技術(shù)對(duì)柯達(dá)數(shù)碼的顛覆。您的觀點(diǎn)是說沒有改變社會(huì)本質(zhì)，你如何理解這些公司這么快的速度死亡，看起來是毫無征召的死亡，如果你不認(rèn)為這是顛覆的話，那是什么？
      任正非：首先我認(rèn)為這個(gè)時(shí)代將來最大的顛覆，是石墨烯時(shí)代顛覆硅時(shí)代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時(shí)代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時(shí)代中的佼佼者。因?yàn)楝F(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。但邊沿機(jī)會(huì)還是硅時(shí)代的領(lǐng)先公司。不可能完全憑空出來一個(gè)小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時(shí)代脈搏，而且石墨烯這個(gè)新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。
      諾基亞所犯的錯(cuò)誤是還停留在工業(yè)時(shí)代，工業(yè)時(shí)代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)。因?yàn)樗鼌s了，這個(gè)時(shí)代蘋果所推動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)步，這點(diǎn)不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關(guān)于數(shù)碼相機(jī)的顛覆，數(shù)碼相機(jī)就是科達(dá)發(fā)明的，但它在機(jī)會(huì)上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。提問10：您有信仰嗎？
      任正非：：我有信仰，就是信仰現(xiàn)在我們的國(guó)家。我們?cè)?jīng)認(rèn)為資本主義社會(huì)是可以極大地解放生產(chǎn)力，但是我們發(fā)現(xiàn)，社會(huì)差距擴(kuò)大以后，出現(xiàn)的問題，也使發(fā)展停滯。中國(guó)三中全會(huì)正在走一條正確的路。美國(guó)、歐洲、中國(guó)三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚。現(xiàn)在想清楚了，中國(guó)一定會(huì)先崛起。中國(guó)最近遇到的是中短期轉(zhuǎn)型困難，長(zhǎng)時(shí)間一定會(huì)解決的，后面會(huì)越來越發(fā)展強(qiáng)勁。
      社會(huì)一定要發(fā)展，發(fā)展需要差距，火車頭需要?jiǎng)恿?。但發(fā)展的目的是社會(huì)共同進(jìn)步。問題：您總是講多打糧食，打到一個(gè)什么樣的程度才是終點(diǎn)，大家才能休息一下？ 任正非：我不能想出一個(gè)目標(biāo)。糧食是永遠(yuǎn)沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當(dāng)然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。
      問題：第三個(gè)問題，前一段時(shí)間，錢伯斯曾說道：“世界上的每一家公司都要面對(duì)現(xiàn)實(shí)……對(duì)于私人控股公司，無論位于地球的哪一個(gè)角落，在未來5年內(nèi)87%都將遭遇重大資金短缺問題，只有約10%能夠從中恢復(fù)元?dú)狻！蓖饨缯J(rèn)為這話是說給您聽的，您怎么看待？ 任正非：我們已看到這句話。如果大量資本進(jìn)入華為，結(jié)果是什么？一定是多元化，就會(huì)摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應(yīng)。我們一定要在5-10年內(nèi)使自己無生命的管理體系，趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點(diǎn)繁雜。否則這廿多年引進(jìn)的管理就沖亂了。反之如果不多元化，我們沒有資金困難。未來研發(fā)經(jīng)費(fèi)在80-100億美元以內(nèi)，我們有能力。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進(jìn)資本市場(chǎng)，不多元化，如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模，怎么會(huì)出現(xiàn)資金短缺的問題呢？
      提問11：從去年到今年，你很罕見地接受了一次法國(guó)媒體的采訪，今天也很罕見地見了國(guó)內(nèi)媒體，我想問的是您見媒體的原因是否有美國(guó)安全審查給華為帶來的壓力？
      任正非：大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通。我見媒體，都是公共關(guān)系部逼的。我見國(guó)外媒體，是因?yàn)閲?guó)外的商業(yè)生態(tài)環(huán)境需要，而國(guó)內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。
      提問12：2005年華為”當(dāng)時(shí)強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新，現(xiàn)在突出強(qiáng)調(diào)的是管理，今天您也做了一個(gè)關(guān)于管理的非常精彩的演講，講的是華為對(duì)管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾。我想問的是，管理和創(chuàng)新的關(guān)系是什么？是不是華為在發(fā)展不同階段的不同重點(diǎn)？華為現(xiàn)在是不是大到希望通過管理推動(dòng)創(chuàng)新？
      任正非：第一，“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息?！边@句話，是來源于1996年，我和外經(jīng)貿(mào)部西亞非洲司長(zhǎng)石畏山、王漢江在聯(lián)合國(guó)批準(zhǔn)伊拉克石油換糧食時(shí)，在迪拜轉(zhuǎn)機(jī)，飛機(jī)降落時(shí)，他們說下面是一個(gè)中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個(gè)香港呢。當(dāng)時(shí)迪拜還是很破落的，不像今天這么好，但迪拜這個(gè)國(guó)家重視文化建設(shè)，國(guó)王把孩子們一批批送到歐美學(xué)習(xí)后再回來，提高整個(gè)社會(huì)文化素質(zhì)水平。同時(shí)制定各種先進(jìn)的制度及規(guī)劃，吸引世界的投資。當(dāng)時(shí)我震撼很大，迪拜一滴石油都沒有，所以要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境，這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。第二，今天我們不是為展覽管理而請(qǐng)你們來的，因?yàn)楣碴P(guān)系部借“藍(lán)血十杰”表彰大會(huì)這個(gè)機(jī)會(huì)請(qǐng)你們來。
      創(chuàng)新和管理之間不是要強(qiáng)調(diào)什么關(guān)系，我們強(qiáng)調(diào)管理，實(shí)際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十?dāng)?shù)億買來的管理，現(xiàn)在去重新讀序論，提出了“云、雨、溝”的概念?！熬琵垜蛩保碚盟{(lán)血十杰，其實(shí)希望水要匯流，不要分流。我們走到今天，其實(shí)還是賬實(shí)不相符，對(duì)前端服務(wù)、控制也不清楚，主要解決這個(gè)問題。但又擔(dān)心他們過度管理，走向迷途?！八{(lán)血十杰”造就了美國(guó)，也拖累了美國(guó)一部分企業(yè)。
      問題：另外一個(gè)問題，媒體評(píng)價(jià)您是商業(yè)思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認(rèn)同，以前也引用過，我們相信從當(dāng)年華為的冬天到今天的演講，傳出去會(huì)引起很多關(guān)注。您說的仰望星空，您有價(jià)值的想法從來哪里來？您平時(shí)都讀哪些書？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么樣的人？
      任正非：我沒有使用微信、微博，也沒有朋友圈。是廣大員工在創(chuàng)造中，我善于向他們學(xué)習(xí)，才有了這些觀點(diǎn)。
      提問13：華為在收入規(guī)模上是最大的設(shè)備商，企業(yè)管理和文化管理與騰訊都有相同點(diǎn)，都會(huì)以客戶的實(shí)際需求為導(dǎo)向，您提到互聯(lián)網(wǎng)思維，當(dāng)下很多行業(yè)都在引入互聯(lián)網(wǎng)思維，您如何看待這種浮躁的現(xiàn)象？
      任正非：互聯(lián)網(wǎng)思維也不是浮躁。對(duì)我們公司而言，要通過互聯(lián)網(wǎng)思維，使自己內(nèi)部的電子平臺(tái)結(jié)構(gòu)調(diào)整好。與愛立信對(duì)比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進(jìn)，這兩年就可以節(jié)約出兩萬人去上戰(zhàn)場(chǎng)有改善為客戶的服務(wù)。我們改革就是堅(jiān)持端到端?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因?yàn)檎嬲幕ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是網(wǎng)絡(luò)支持和工具改變了實(shí)業(yè)。
      我們也并沒有批判社會(huì)上的互聯(lián)網(wǎng)，是應(yīng)對(duì)我們內(nèi)部的浮躁情緒，僅此而已。
      提問14：您最敬重的公司或者最強(qiáng)大的對(duì)手是哪家公司？今天講了很多現(xiàn)代企業(yè)管理制度，也就是西方公司的管理制度。
      任正非：我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是我們自己。我們董事長(zhǎng)講了，在華為公司的前進(jìn)中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。最大的競(jìng)爭(zhēng)者就是我們自己。問題:股權(quán)是西方公司管理的基礎(chǔ)，您僅僅持有1.4%的股份，您是如何控制這個(gè)公司的？ 任正非：我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權(quán)來控制公司。我就是講話，你認(rèn)為講得對(duì)，你就聽，認(rèn)為不對(duì)，你就提出反對(duì)意見。
      我常常也被我們內(nèi)部反對(duì)。我也不堅(jiān)持必須按我的辦，協(xié)商著，而不是靠表決。問題15: 華為是一個(gè)全球化的公司，困擾也比較多，比如總部搬遷的問題，聯(lián)想也把總部搬到美國(guó)去了。
      任正非：華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個(gè)問題。這種說法可能是媒體為了發(fā)稿率，在幫我們搬遷。
      創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值，否則創(chuàng)新是有害的。我們公司還是重視整個(gè)結(jié)構(gòu)機(jī)制，不完全是技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
      提問16：20多年華為從一個(gè)孩子長(zhǎng)成了非常有影響力的少年，在發(fā)展歷程中，華為是如何成長(zhǎng)的，在成長(zhǎng)中始終保持活力的最大秘籍是什么？ 任正非：共產(chǎn)黨的口號(hào)是“共產(chǎn)黨員沖鋒在前，吃苦在后”。我們其實(shí)也是這樣，人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們有這么多種西方的表格，拿表格去實(shí)踐，半年就明白了，再拿一張表格，實(shí)踐半年又明白了。這樣年青人有許多優(yōu)勢(shì)。在公司內(nèi)部會(huì)議上，很多高級(jí)干部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴“老干部”的帽子。我認(rèn)為這就是青春活力。
      所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重?fù)?dān)。成年人可以挑100斤，少年還不可以。
      提問17：這么多年，華為有很多外國(guó)員工、也有很多中國(guó)人，華為如何讓外國(guó)員工融入企業(yè)文化？
      任正非：首先，我們是中國(guó)企業(yè)，擁護(hù)共產(chǎn)黨、熱愛祖國(guó)是基線。第二，中方員工出國(guó)，一定要遵守所在國(guó)的法律和道德規(guī)則。我們公司有一個(gè)法律遵從委員會(huì)，還有一個(gè)民主選舉的道德遵從委員會(huì)，來控制員工在國(guó)外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國(guó)。但是在經(jīng)濟(jì)化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能干，誰就領(lǐng)導(dǎo)公司整體。我們?cè)跉W洲、俄羅斯、日本……有幾十個(gè)能力中心，這些科學(xué)家是領(lǐng)導(dǎo)全世界的。
      所以我們的組織模式就是一個(gè)中國(guó)公司，但經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)逐級(jí)走向全球化了。
      提問18：華為在全球有16萬員工，一個(gè)人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒有擔(dān)心掌握不到基層最真實(shí)的信息、他們對(duì)管理最真實(shí)的需求，您怎么解除和掌握這些信息？
      任正非：剛才你舉例說的不是很高層的幾個(gè)干部嗎？我也不清楚，也不認(rèn)識(shí)，對(duì)基層也沒有這么了解。
      我們是分層、分權(quán)的管理方式，每層管理各有各的責(zé)任，而不是采取集權(quán)性的控制方式。讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個(gè)改革可能需要十年左右的時(shí)間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài)，所以現(xiàn)在要掌握基層動(dòng)態(tài)的難度還更大。太難了，我也不知道該怎么做。
      提問19：華為引入了西方的職業(yè)經(jīng)理人，他們?cè)诿鎸?duì)華為管理團(tuán)隊(duì)時(shí)如何適應(yīng)華為的強(qiáng)勢(shì)或者奮斗者文化？
      任正非：我們現(xiàn)在有四萬外籍員工，但是適應(yīng)較好的大多數(shù)是科學(xué)家。因?yàn)榭茖W(xué)家不太管人際關(guān)系。最難的是管理者，一進(jìn)來就被架空了，因?yàn)樗龅降亩际莵碜陨细蕩X的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個(gè)就很難。趙科林辭職是我批準(zhǔn)的，當(dāng)時(shí)我心里很難受。因?yàn)樗麤]法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢？
      提問20:因?yàn)槿A為已經(jīng)做到中國(guó)公司最前列，很多人認(rèn)為一個(gè)國(guó)家的外交、軍事等綜合能力對(duì)一個(gè)公司的前途有影響。您認(rèn)為華為的進(jìn)一步發(fā)展和中國(guó)的發(fā)展是有很大的相關(guān)性，還是不強(qiáng)的相關(guān)性？
      任正非：中國(guó)越強(qiáng)大，美國(guó)就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個(gè)苗頭打一個(gè)。其實(shí)美國(guó)打的不是華為，是中國(guó)。因?yàn)槊绹?guó)不希望中國(guó)變強(qiáng)大，總要找到一個(gè)具體著力點(diǎn)。所以我們認(rèn)為困難也是會(huì)存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會(huì)有多大，就是努力前進(jìn)，自己想辦法如何去克服。
      第五篇：《任正非談管理》讀后感
      華為的冬天也許就是我們的冬天——
      讀《任正非談管理》有感
      《任正非談管理》這本書在假期中斷斷續(xù)續(xù)讀完，通過這本書原本對(duì)任正非一無所知的我，對(duì)他有了一定的認(rèn)識(shí)，對(duì)他創(chuàng)辦華為，建設(shè)華為，管理華為有了一些了解?？赡芤?yàn)樽陨聿⒎窃谄髽I(yè)中工作，雖然有不少內(nèi)容我并不能完全理解，但是在讀完后，并且看了一些其它關(guān)于任正非的書籍和資料后，我有了一些感悟，也給了我許多思考。雖然身處的位置環(huán)境不同，但是在市場(chǎng)化的背景下，也許他曾經(jīng)面臨的問題也將是我隨后將要面對(duì)的吧。其中書里面的第九章“為過冬準(zhǔn)備好棉襖——任正非論危機(jī)意識(shí)與過冬策略”給我留下了比較深的印象。并且結(jié)合自身工作我有了許多曾經(jīng)未曾思考的想法。
      因?yàn)楸旧硪彩窃诟咝Ｖ泄ぷ鳎也]為學(xué)校的生存想過什么，只是認(rèn)為我們就是一個(gè)旱澇保收的單位，不會(huì)有被淘汰的危機(jī)感。但是在讀完這本書后經(jīng)過思考后，我意識(shí)到在當(dāng)今激烈的教育競(jìng)爭(zhēng)下，有這樣的思想是完全不對(duì)的。不進(jìn)行改革，不進(jìn)行變化，我們也會(huì)有冬天，甚至我們已經(jīng)在經(jīng)歷嚴(yán)冬。學(xué)校沒有資源，沒有糧食，我們同樣將沒有飯吃，沒有活干，自己的生存也存在危機(jī)。
      冬天意味著什么，對(duì)于農(nóng)民來說就是一年為下一年作物準(zhǔn)備肥料和種子，只有這樣才能明年有好的收成，這樣才不會(huì)來年餓肚子，只有得到了最基本的溫飽才能繼續(xù)干活，簡(jiǎn)而言之，就是生存；對(duì)于動(dòng)物來說，冬天想要吃到新鮮的食物是不可能的了，那就要早一點(diǎn)準(zhǔn)備過冬的食物了，要不然就面臨的不是挨餓了，而是生命就要結(jié)束了，也是為了生存，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，冬天意味著什么呢？也是生存。
      當(dāng)招生形勢(shì)好的時(shí)候，我們可能不會(huì)去考慮生存，因?yàn)槲覀兙拖袷寝r(nóng)民豐收了，在適當(dāng)?shù)募竟?jié)種下種子在肥沃的土地上就會(huì)有果實(shí)。但是在現(xiàn)在的社會(huì)中，教育的競(jìng)爭(zhēng)也是非常厲害的，無論是各高校間的，還是社會(huì)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，各種各樣戰(zhàn)斗總是在我們邊上。我們也會(huì)有遇見難關(guān)的時(shí)候，也有可能挨不過去，那就只能關(guān)門了。我們學(xué)院不僅僅要面對(duì)的不少應(yīng)屆的學(xué)生就學(xué)需求，還有不少社會(huì)人員的繼續(xù)教育、職業(yè)培訓(xùn)等等。其實(shí)很明顯，縱觀這些年來應(yīng)屆考我校的成教學(xué)生已經(jīng)大幅萎縮，專業(yè)數(shù)量從前幾年的三十幾個(gè)已經(jīng)萎縮到二十幾個(gè)，而且有許多專業(yè)的學(xué)生都已經(jīng)是大不如前。這時(shí)看到這本書后，我思考著，我想凡是要在同行業(yè)中要生存下來，任正非提出的幾點(diǎn)都是很重要的，我們也可以去從這些角度去分析我們的行業(yè)。我們?nèi)绻冗^冬天也可以做到以下幾點(diǎn)：
      1、利用好自身資源，成本要低，質(zhì)量要高。在成本方面，我們的資源很多都是可以依靠于自身已有的條件。如場(chǎng)地、設(shè)備、師資。我們要利用好這一點(diǎn)，更要把這樣的優(yōu)秀資源拓展開并且利用好。我們?cè)诮逃Y源上的投入相對(duì)社會(huì)上的一些教育機(jī)構(gòu)來說成本非常低，但是卻十分優(yōu)質(zhì)。話說打江山容易守江山難，我們已經(jīng)有了非常雄厚的江山，就不能把它給浪費(fèi)，而能不能守住這塊蛋糕，能不能把這個(gè)蛋糕分好，就要看我們的管理能力了。所以把現(xiàn)有的教育資源給充分利用起來，分配好是我們生存下來首要理清的基礎(chǔ)。
      質(zhì)量方面，個(gè)人認(rèn)為，這是我們學(xué)校體現(xiàn)特色展現(xiàn)自身的最好平臺(tái)。因?yàn)槲覀儗W(xué)校有自身專業(yè)的特色特長(zhǎng)，且在許多方面是獨(dú)一無二的。這些獨(dú)特的優(yōu)質(zhì)的教育資源，我們不能浪費(fèi)，要加力打造好，而提升質(zhì)量是體現(xiàn)這些資源效用的最好方式，所以以后我們的質(zhì)量是重中之重，千萬不能輕視了，雖然現(xiàn)在我們的質(zhì)量方面在努力，但是沒有質(zhì)的突破，只是小打小鬧而已，要想有所突破，我們
      應(yīng)該打破公司的現(xiàn)有模式，找突破口，這個(gè)現(xiàn)在我們已經(jīng)做了，就要看效果了。
      2、要有創(chuàng)新，即集別家所無，或者是要在他們的基礎(chǔ)上又有新意，這一點(diǎn)我們現(xiàn)在也一直在努力，雖然有時(shí)看起來類似于現(xiàn)在的手機(jī)山寨，但是在教育量的突破方面已經(jīng)有成績(jī)了，這說明我們的創(chuàng)新力量還是有實(shí)力的。
      3、不能滿于現(xiàn)狀，不斷的去追求更高的成績(jī)，我感覺任正非的這個(gè)思想是值得我們還有所有的企業(yè)所學(xué)的，也適用于我們這樣的教育行業(yè)。因?yàn)槟阋o自己的目標(biāo)越高，那么你就會(huì)努力的越多，那么你得到的成果也越多。要不斷的找問題，問題來源于基層，雖然有些問題沒有什么值得去做的，但是長(zhǎng)期的積累總會(huì)有發(fā)現(xiàn)問題的。不能滿足與現(xiàn)狀，不能靠天吃飯，不能有唯我最大的思想。你看不到周圍的同行的迅猛發(fā)展情況，你不理會(huì)周圍競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的激烈，就不會(huì)有危機(jī)感，再快的兔子也會(huì)被烏龜給超越。
      任正非總裁曾說過：“我這個(gè)人的性格是灰色的”。而我從這本書感覺到，如果把我們學(xué)院現(xiàn)有的危機(jī)討論清楚了，并持續(xù)改進(jìn)，那我想任正非的華為可能就會(huì)不死，我們的學(xué)院也會(huì)有希望，甚至還可以一直延續(xù)強(qiáng)大生命力。事實(shí)上這樣考慮我想是主動(dòng)、積極的一種思想方法和管理理念。
      另外，我想這種企業(yè)的危機(jī)意識(shí)，結(jié)合到我們工作中就是對(duì)各類因教育產(chǎn)生的危機(jī)反映或可能產(chǎn)生危機(jī)的預(yù)測(cè)和預(yù)防意識(shí)。我們應(yīng)該最先關(guān)心的不是危機(jī)事件本身，而是人為不重視的消極態(tài)度。認(rèn)識(shí)危機(jī)，不單單是認(rèn)識(shí)其出現(xiàn)的表面的問題，還要深入研究其發(fā)生的“導(dǎo)火線”、源頭，產(chǎn)生的條件和土壤，在今后重視并做好預(yù)防，才會(huì)產(chǎn)生“安全感”。在華為公司內(nèi)部有一個(gè)報(bào)紙叫《管理優(yōu)化報(bào)》，在這個(gè)報(bào)紙上的文章大部分都是帶有批評(píng)性質(zhì)的，并且一般
      都會(huì)提出合理化建議，如果哪一個(gè)部門被批評(píng)到，馬上會(huì)進(jìn)行整改，結(jié)果和進(jìn)展也會(huì)及時(shí)公布出來。他們旨在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下，不斷優(yōu)化工作，提高貢獻(xiàn)率。我們也可以套用類似的手法，定期開展工作協(xié)調(diào)會(huì)，部門之間互相提出合理化意見，通過不斷溝通和磨合，提升內(nèi)部工作的效率，進(jìn)一步提升整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力。
      最后我想說，任何事情并不是我們說了和做了就有效果的，要知道一個(gè)筷子容易斷，一捆筷子不容易斷，眾人拾柴火焰高。任正非的《華為的冬天》對(duì)于我們來說，寫的是企業(yè)所面臨的問題，我們教育行業(yè)在如今市場(chǎng)化的面前也是非常適用的。要想度過那關(guān)，就要靠我們大家的力量來堅(jiān)持了。
       
      
    
      

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