第一篇：小企業(yè)激勵(金銀紅黃牌制度)

日常管理金銀紅黃牌制度

公司根據(jù)大家的日常表現(xiàn)，制定了金銀牌獎勵，紅黃牌負(fù)獎勵辦法

一、獎勵標(biāo)準(zhǔn)

1、金牌60元，銀牌20元；

2、紅牌50元，黃牌10元。

二、金銀牌

1、營銷人員當(dāng)月超過額定回款數(shù)50%，給予金牌獎勵；完成任務(wù)100%－150%（不含）銀牌；

2、非營銷人員工作（DM、短信等）幫助營銷人員完成當(dāng)月回款額度100%以上，給予金牌獎勵；因非營銷人員工作的工作，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊、重點(diǎn)項(xiàng)目突破的給予銀牌獎勵；

3、為公司的發(fā)展，提出合理化建議，給予銀牌獎勵；

4、因把關(guān)、創(chuàng)新等，為工作帶來巨大收益，或節(jié)約巨大費(fèi)用的，給予金牌獎勵；

5、工作積極、主動，給大家做出表率的，給予銀牌獎勵，特別突出的，經(jīng)總經(jīng)理提議，可以給予金牌獎勵；

6、全勤（無任何請假，遲到、早退）給予銀牌獎勵。

7、當(dāng)日累計2張銀牌，必須折算為一張金牌。

三、紅黃牌

1、承擔(dān)回款任務(wù)營銷人員當(dāng)月沒有回款，黃牌；連續(xù)兩個月沒有回款，紅牌；

2、非營銷人員因工作不積極，不達(dá)標(biāo)，經(jīng)由主管領(lǐng)導(dǎo)批評者，黃牌一張；

3、因?yàn)楣ぷ魇韬?，造成公司損失，效率低下者，黃牌一張，損失重大者，給予紅牌；

4、每月遲到、早退兩次（含）以上，黃牌一張；每1個曠工記紅牌一張，曠工二次（含）以上，視同離職；

5、當(dāng)日累計2張黃牌，必須折算為一張紅牌。

第二篇：小企業(yè)薪酬制度

小企業(yè)薪酬制度

不管是大型企業(yè)還是小單位，都要制定出規(guī)范的薪酬制度。可能每個企業(yè)會因?qū)嶋H情況的不同因而制定的企業(yè)薪酬制度也不一樣。以下是關(guān)于制定小企業(yè)薪酬制度的流程，僅供參考：

1、首先根據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營規(guī)劃，定崗定編；

中小企業(yè)的薪酬制度變動不能太頻繁，一般建議和經(jīng)營計劃的制定相結(jié)合起來，一年調(diào)整一次。公司只有制定的經(jīng)營計劃，根據(jù)經(jīng)營計劃調(diào)配人力資源，確定崗位設(shè)置，才能測算出人事支出費(fèi)用，從而為薪資制度的設(shè)計提供基礎(chǔ)參考。

2、評估公司的支付能力，才能選擇合適的人才；

人才對于企業(yè)來講，不是越高端越好。我有一個觀點(diǎn)：職業(yè)經(jīng)理怎么死的？是被企業(yè)里面的員工的口水淹死的！在一個生產(chǎn)副總只拿5萬一年，經(jīng)理只拿3萬一年的企業(yè)中，請一個年薪30萬的行政副總，這較其他人如何相處？只會起到反效果！因?yàn)樵谶@樣環(huán)境的企業(yè)當(dāng)中職業(yè)經(jīng)理不可能一下發(fā)揮30萬年薪的價值。當(dāng)老板和職業(yè)經(jīng)理的蜜月期一過，最后老板都會以水土不服等理由開掉職業(yè)經(jīng)理。因此，評估公司的支付能力，和內(nèi)部目前人員的餓薪酬匹配，是選擇人才的基本認(rèn)知。

3、設(shè)計公司的薪酬制度；

1）、設(shè)計原則：考慮公平原則，首先要考慮外部的公平性，也就是社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平如何？其次要考慮內(nèi)部公平性，同工是否同酬，是否體現(xiàn)不同責(zé)任的薪資差別等等。公平原則不是大家一樣，而是要充分考慮外部因素、崗位差異、對公司的價值等因素確定每個崗位的工資水平。

2）、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計要考慮人性化和科學(xué)化原則，薪酬結(jié)構(gòu)可以借鑒結(jié)構(gòu)工資制的原理，企業(yè)根據(jù)自身情況靈活設(shè)計基礎(chǔ)工資+學(xué)資歷工資+工齡工資等，最主要的是結(jié)合企業(yè)的人力狀況、價值導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)忠誠度就多設(shè)計工齡工資，需要引進(jìn)高學(xué)歷人才就多加學(xué)歷工資等。企業(yè)可根據(jù)自身情況進(jìn)行模擬測算。

3）、設(shè)計不同職系的職等標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)情況設(shè)計幾個員工職業(yè)上升的通道，如營銷職系、管理職系、技術(shù)職系、職能職系等，讓員工有不同的上升空間，而不是只往管理一條通道上來。每個職系都有高中低之分，根據(jù)實(shí)際企業(yè)的層級一般建議中小企業(yè)設(shè)計5等5級就可以滿足實(shí)際的需要。然后確定每個職等職級的年薪情況，使之符合穩(wěn)步上

升、小步快跑的原則（崗位提升薪資有大幅提升、崗位不變能力提升薪資也有提升）

4）、薪酬等級變動（晉升）

薪資等級的設(shè)定是體現(xiàn)不同職位體現(xiàn)的價值不同，同時為不同職系的員工提供職業(yè)發(fā)展的方向，讓員工看得到發(fā)展的前景。薪資等級如何變動，如何對應(yīng)，應(yīng)該在薪資制度中加以明確說明，一般建議每半年根據(jù)考核成績、綜合表現(xiàn)對員工進(jìn)行升降一次，以達(dá)到獎優(yōu)罰劣的作用。

4、宣貫執(zhí)行，試行修改

公司的薪資制度設(shè)計好以后，非常關(guān)鍵的一步就是讓員工理解。因此有必要借助員工大會的模式將設(shè)計原理、方法、具體的制度作成講稿，進(jìn)行講解，如果自身能力不夠，可以借助外部力量完成（如在企業(yè)中的資深人力資源工作者）。宣貫后由各部經(jīng)理分別和本部員工溝通本人的薪資等級情況，真正讓員工理解為什么定那個級別，自身努力的方向等，以及聽取意見，從而發(fā)揮管理者的作用。在運(yùn)行三個月后可以根據(jù)收集的員工意見進(jìn)行適當(dāng)修改。

5、業(yè)務(wù)部門的獎金提成設(shè)計方法

中小企業(yè)最為關(guān)鍵的是提成獎金的設(shè)計方法，因?yàn)槟壳爸行∑髽I(yè)的核心能力之一就在于營銷體系的靈活和戰(zhàn)斗力。因此，通過獎金體系的設(shè)計要能達(dá)到充分激勵銷售人員是關(guān)鍵。我認(rèn)為，目前的提成獎金方式采用固定比率+浮動比率是一種較好的模式，當(dāng)員工完成一定任務(wù)產(chǎn)值后享受固定的提成比率，（這個任務(wù)產(chǎn)值應(yīng)比較好完成！）超出部分設(shè)計一個較高的提成比率，讓員工努力去爭取高產(chǎn)值。當(dāng)然也可以和毛利潤，甚至凈利潤的方式掛鉤。

總結(jié)起來看，薪資制度是一種商業(yè)剩余價值在企業(yè)中再分配，科學(xué)化、人性化是制定制度的基本原則，使薪酬制度配合公司的考核體系結(jié)合形成一個績效改善的循環(huán)是關(guān)鍵。薪資體系具體結(jié)構(gòu)方式不在乎好壞，因?yàn)闆]有一種方式是完美無缺的，而在于企業(yè)經(jīng)營者和管理者通過管理手段（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督）鼓勵團(tuán)隊一起如何將“蛋糕”做大，這樣才能“大河有水小河滿”，那么分配到每個人的剩余價值也就會越多。

第三篇：小企業(yè)薪酬制度(范本)[模版]

ABC 公司

薪酬制度

1.目的

提供公平的待遇、均等的機(jī)會，促進(jìn)公司及員工的發(fā)展與成長； 2.適用范圍

適用于本公司所有員工 3.內(nèi)容

3.1 新雇傭的員工、公司通過考查本人的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力等綜合資歷和所擔(dān)任的職務(wù)，確定其薪級。試用期結(jié)束后，公司將根據(jù)其本人的實(shí)際表現(xiàn)，決定是否調(diào)整其薪級。并且在員工勞動合同有效期內(nèi)，公司有權(quán)根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時調(diào)整（高、低）員工的薪級。3.2 根據(jù)公司政策，工資每年12月份調(diào)整一次。

3.3 因國家相關(guān)政策、行政法規(guī)變更或公司人員結(jié)構(gòu)有較大變化以及其他原因時，公司可對工資做臨時調(diào)整。3.4 工資構(gòu)成：

本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補(bǔ)貼、月獎金、年獎、加班費(fèi)、其它收入等。

月獎金：本月對員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對公司的貢獻(xiàn)而定的表彰方式。年獎：年獎是對員工年時間工作業(yè)績的表彰方式。

計算公式如下：月工資X工作時間比例X工作表現(xiàn)比例

工作時間比例：以12個月為標(biāo)準(zhǔn)，至獎金發(fā)放日滿12個月工作時間比例為1。加班費(fèi)計算公式：

工作日：加班至20:00以后，50元補(bǔ)助；

休息日：加班工資=（基本工資+補(bǔ)貼）/22*200%*加班時間（天）； 節(jié)假日：加班工資=（基本工資+補(bǔ)貼）/22*300%*加班時間（天）；

3.5 員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》，《員工考勤規(guī)定》。

3.6 新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實(shí)際出勤天數(shù)按以下算式計算：（實(shí)際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額 3.7 支付方式：

員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人。員工工資以月為單位計算（考勤計算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計入的加班，將與次月工資一起發(fā)放。工資正常支付日為次月3日、10日。3.8 中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時，未付的費(fèi)用（包括工資、加班費(fèi)和醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)等）將在員工辦理離職手續(xù)時和最后一個月的工資一起核發(fā)。

3.9 根據(jù)國家以及公司有關(guān)規(guī)定，以下費(fèi)用從每月工資中扣除。個人所得稅

社會保險費(fèi)（養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金）中個人負(fù)擔(dān)的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會保險，員工可根據(jù)自身情況，聲明放棄此項(xiàng)保險。應(yīng)由個人負(fù)擔(dān)但公司已預(yù)支的費(fèi)用

其他扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）其他個人應(yīng)負(fù)擔(dān)部分。4.薪酬保密

公司實(shí)行薪金保密制度。

除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬秘密，嚴(yán)重者將受到開除的處分。

第四篇：小企業(yè)人才激勵之道

小企業(yè)人才激勵之道

由于所處的發(fā)展階段及面臨的管理主題不同，中小企業(yè)切忌生搬硬套成熟企業(yè)的人才激勵模式，否則，不僅會浪費(fèi)稀缺的激勵基金，而且還會激起了員工的強(qiáng)烈不滿。

提起人才激勵的重要性，無論是ceo，還是hr經(jīng)理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業(yè)人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。正是基于對自身發(fā)展階段及管理主題的忽視，很多中小企業(yè)生搬硬套成熟企業(yè)的人才激勵模式，不僅浪費(fèi)了稀缺的激勵基金，而且還激起了員工的強(qiáng)烈不滿。

澄清中小企業(yè)人才激勵的種種誤區(qū)，剖析中小企業(yè)人才激勵的特點(diǎn)，尋找適合中小企業(yè)的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業(yè)的核心競爭力來說，意義重大。中小企業(yè)人才激勵的誤區(qū)

由于對自身的本質(zhì)特征認(rèn)識不清，中小企業(yè)在人才激勵方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導(dǎo)思想、評估工具、激勵方式、實(shí)施策略四個方面對這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié)：

其一，從指導(dǎo)思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質(zhì)上來說，激勵旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，激勵應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的人才激勵工作，導(dǎo)致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計較上。這也是很多中小企業(yè)“長不大”的根本原因之一。

崗位價值評估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來說，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當(dāng)?shù)摹５珜τ谔幵诔砷L期的中小企業(yè)來說，崗位內(nèi)容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴(yán)格意義上的對應(yīng)關(guān)系，生硬地套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵方式來看，導(dǎo)向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵之所以無效，不是因?yàn)槠髽I(yè)投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認(rèn)可，飽含計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業(yè)來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四，從實(shí)施策略來看，計劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發(fā)放時機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要。可以說，人才激勵是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業(yè)來說，往往對工資額度、獎金數(shù)量、提成點(diǎn)數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設(shè)計，導(dǎo)致激勵喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。

中小企業(yè)人才激勵的方略

為幫助中小企業(yè)找到切實(shí)自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項(xiàng)目為例，來闡釋人才激勵的操作要點(diǎn)。

項(xiàng)目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿

s公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長率超過80%.為調(diào)動員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)員工的崗位等級對原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬

調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達(dá)了對薪酬改革的不滿。

面對這些突如其來的問題，s公司的總經(jīng)理非?？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實(shí)施？

問題診斷：對自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識不足

為了找到問題的根源，我們從企業(yè)發(fā)展階段、管理主題、人才激勵現(xiàn)狀、員工的工作性質(zhì)等方面對s公司進(jìn)行了系統(tǒng)診斷。分析結(jié)果顯示，s公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，s公司處在成長期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價值之間沒有絕對的對應(yīng)關(guān)系；第二，s公司在進(jìn)行薪酬改革時，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，s公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時機(jī)和幅度。

在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，我們?yōu)閟公司制定了針對性的人才激勵方案，其關(guān)鍵點(diǎn)如下：第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行人才激勵宣導(dǎo)。激勵著眼于未來，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業(yè)實(shí)施人才激勵的動機(jī)。考慮到s公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發(fā)展，故應(yīng)該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想，進(jìn)行了兩項(xiàng)宣導(dǎo)工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據(jù)，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價值評估為基準(zhǔn)，劃分激勵層面。鑒于s公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六個方面對激勵對象進(jìn)行了價值評估。根據(jù)評估結(jié)果，結(jié)合員工的工作性質(zhì)，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%較長、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，此類員工以長期激勵為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和個人預(yù)期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點(diǎn)是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據(jù)個人所參與項(xiàng)目的實(shí)際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標(biāo)的物，引導(dǎo)員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調(diào)控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標(biāo)的物。一個合理的激勵標(biāo)的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結(jié)合s公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)(做大銷售額，增加市場占有率)，我們以銷售額作為激勵標(biāo)的物，運(yùn)行規(guī)則如下：員工未來的總激勵額度隨銷售額的實(shí)現(xiàn)程度而變動?？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應(yīng)關(guān)系，結(jié)合s公司的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，我們設(shè)定，銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍(公司可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整)。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。第四步，分階段推進(jìn)激勵方案，強(qiáng)化對激勵過程的監(jiān)控。對于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托代理問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實(shí)施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合s公司的工作性質(zhì)，從以下兩個方面強(qiáng)化對員工預(yù)期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實(shí)施激勵計劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵計劃分階段實(shí)施。即假設(shè)某激勵對象經(jīng)評估后應(yīng)在激勵期內(nèi)獲得100萬(股權(quán)或現(xiàn)金)，則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現(xiàn)激勵成果。根據(jù)考核成績從高到低劃分成五個等級：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：

1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實(shí)際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

作為弱勢群體的員工，在風(fēng)險和收益的平衡方面，更多考慮的是風(fēng)險。一般來說，員工的努力劃分成兩塊，一塊貢獻(xiàn)給了所在的企業(yè)，為了拿薪水而養(yǎng)家糊口；一塊預(yù)留給了未來的企業(yè)，為了離職后能夠另謀生路。所以，員工所能感受到的信任感越差，他預(yù)留的勞動努力越多，自然貢獻(xiàn)出來的也就越少。

概而言之，激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，但須同時兼顧“人性”的特點(diǎn)，成功的人才激勵應(yīng)以有效調(diào)控員工的未來行為取向?yàn)橹鲗?dǎo)，脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來實(shí)施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。

第五篇：激勵制度。

激勵理論

學(xué)號：09***9會計4班魏晉馳對人的激勵是從人的需要和動機(jī)開始的。只有先了解人有那些需要，人的動機(jī)有那些特點(diǎn)才能予人所需，從而激勵人。激勵在組織中具有非常重要的作用，通過激勵可以吸引大量優(yōu)秀人才，通過激勵提高員工績效，通過激勵可以為組織留住人才。

華為技術(shù)有限公司是一家專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)以及銷售的公司。華為的激勵制度是非常出名的，他的狼性文化也被中國很多企業(yè)爭先恐后的學(xué)習(xí)。在激勵制度方面華為可以做得這么出色肯定是因?yàn)樗歇?dú)特之處和閃光點(diǎn)。華為突出的核心價值觀獲得另世人矚目，他們認(rèn)為人才是企業(yè)發(fā)展中最為直觀重要的生產(chǎn)要素之一，探究出一套行之有效的激勵機(jī)制，建立大規(guī)模的研究開發(fā)團(tuán)隊。通過技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主創(chuàng)新能力，造就了技術(shù)華為，營銷華為，管理華為。

華為突出的企業(yè)文化—狼性的激勵文化，企業(yè)應(yīng)具備狼的三大特性，讓華為練就了一身抗跌的功夫。在華為“1+1+1”的激勵之道，即員工的收入中，工資，獎金，股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)?，由這三部分共同構(gòu)成員工收入，高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。薪酬激勵是企業(yè)進(jìn)行員工激勵最重要的一種方式。薪酬制度的設(shè)計應(yīng)基于幾頁的發(fā)展戰(zhàn)略，并保證“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性”，這樣才能為企業(yè)吸引人才，留住人才并充分發(fā)揮人才的才能，為企業(yè)求得最大發(fā)展。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內(nèi)部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達(dá)80%.經(jīng)濟(jì)利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。這是員工努力工作的原因之一。在現(xiàn)在這個現(xiàn)實(shí)的社會利益確實(shí)可以激勵人好好工作，但我認(rèn)為在企業(yè)里工作要根據(jù)自己的自身?xiàng)l件，不要應(yīng)為為了追求更高的利益而讓自己吃不消，毀了自己的身體。久而久之，員工的身心很容易疲憊。

期望理論認(rèn)為，如果一個員工感到努力和績效之間，績效和獎勵之間，獎勵和個人目標(biāo)的滿足之間存在聯(lián)系，那么他就會非常努力地工作以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。華為的狼性文化都激勵著全體員工要不斷學(xué)習(xí)。實(shí)行末尾淘汰制，末尾員工會被淘汰。這樣一來員所承受的壓力很大，特別市心理壓力，所以才回陸續(xù)爆出員工過勞死亡事件。我認(rèn)為這是與企業(yè)所給的壓力和自身的壓力密不可分的。這種體制下卻讓員工處于高壓力，高工資，高負(fù)荷中，他們雖然對未來充滿希望，興奮在任正非的“狼性”文化中，但時間一長，我認(rèn)為員工是抗不住的，“三高”的工作特征和激勵模式并不適合每個人，特別市身體條件不是特別號的員工往往會被種種的壓力和高負(fù)荷的工作而打倒。這也是華為激勵機(jī)制高強(qiáng)度所產(chǎn)生的反作用。我認(rèn)為對員工加壓的同時也應(yīng)該對員工進(jìn)行減壓，對員工進(jìn)行激勵讓他們努力工作固然是不錯的，但也應(yīng)該多從員工身心健康角度考慮。多開展健身運(yùn)動，讓員工以好的身體投身與工作之中，員工以最佳的狀態(tài)迎接工作。

人才激勵機(jī)制體現(xiàn)了企業(yè)的用人之道，其中滲入了企業(yè)的價值觀念和經(jīng)營理念。由于頗有成效的激勵機(jī)制，調(diào)動了華為員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。員工是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進(jìn)技術(shù)和局部技術(shù)領(lǐng)先及市場競爭中勝出的核心力

量。他們對事業(yè)的敏感、對事業(yè)的追求，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的精神，正是狼性文化的再現(xiàn)，華為今天的核心競爭力就是這群“華為狼”奮發(fā)的功績。