第一篇：淺談企業(yè)人力資源激勵機(jī)制[最終版]

淺談企業(yè)人力資源激勵機(jī)制

內(nèi)容摘要：企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)對個體的依賴性也比較大，也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，因?yàn)槠髽I(yè)基本上沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，所以，這些都不利于企業(yè)有針對性、有計劃地引進(jìn)人才。而人才卻是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，更是企業(yè)最寶貴的財富，第一資源。所以如何建立起科學(xué)有效的人類作用激勵機(jī)制，調(diào)發(fā)揮我國企業(yè)人力資源激勵的作用，調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性有著非常重大的意義。

關(guān)鍵詞：人力資源；激勵機(jī)制；考核

一、企業(yè)人力資源激勵機(jī)制的內(nèi)涵

（一）激勵方式

機(jī)器的構(gòu)造和動作原理是“機(jī)制”的原意，基本涵義包括其結(jié)構(gòu)和結(jié)合方式及內(nèi)在的相互關(guān)系和本質(zhì)聯(lián)系。組織激勵機(jī)制的實(shí)質(zhì)為的是激發(fā)起來組織成員的最大動機(jī)動機(jī)，使其有一股內(nèi)在動力，朝著組織所期望的目標(biāo)努力奮斗與前進(jìn)的心理活動過程。因此，正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)，是企業(yè)構(gòu)建激勵機(jī)制的最根本的目的。組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和就是激勵機(jī)制的概念，也是組織激勵內(nèi)在運(yùn)行方式、關(guān)系結(jié)構(gòu)和發(fā)展演變規(guī)律的總和。

（二）激勵原則

激勵是個國來詞，由英文Motivation翻譯而來，是心理學(xué)的一個術(shù)語，指心理上的驅(qū)動力，激勵的實(shí)質(zhì)是激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。這一概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。是個體將外界所施加的吸引力或推動力內(nèi)化為自身的自動力的過程。

二、企業(yè)人力資源激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及問題

（一）管理觀念落后

企業(yè)對員工的培訓(xùn)投入不足，缺乏科學(xué)合理的培訓(xùn)機(jī)制，員工的系統(tǒng)化培訓(xùn)很少，培訓(xùn)理念落后。對員工失去了學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會。多數(shù)企業(yè)以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工，將員工看做一種人力成本，簡單的認(rèn)為企業(yè)與員工只存在雇傭關(guān)系，卻忽視了員工對公司歸屬感和追求成就的需求，把經(jīng)濟(jì)利益擴(kuò)大話，以為是驅(qū)動員工的惟一手段。真正的人才管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是創(chuàng)造利潤，同時也要發(fā)揮個人的長處，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。在我國，企業(yè)文化建設(shè)還很滯后，沒有明確鮮明的企業(yè)精神，企業(yè)凝聚力也明顯不足。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，實(shí)際上企業(yè)文化應(yīng)該納入到人力資源管理的章程上來，并要加以重視?，F(xiàn)在即使有些企業(yè)開始建立企業(yè)文化，一般也是為了滿足個人意愿，忽略企業(yè)與員工一體性，得不到員工的認(rèn)同。這些對人才的忽視進(jìn)一步的就導(dǎo)致了企業(yè)在對員工激勵上的忽視，相應(yīng)的就建立不起有效的激勵機(jī)制。

（二）激勵方式不到位

在我國傳統(tǒng)的管理模式仍然是大部分企業(yè)的管理模式，企業(yè)的人力資源激勵機(jī)制中，存在的另外一個大的問題就在于，其管理機(jī)制非常的落后，沒有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學(xué)管理”水平，員工和領(lǐng)導(dǎo)之間沒有建立起很好的溝通機(jī)制，仍把員工與企業(yè)簡單的看成是雇傭的關(guān)系，只是單獨(dú)的物資上的滿足而忽視了對員工在精神上的滿足與需要。也存在克扣員工應(yīng)得的工資，員工的合法權(quán)益得不到保護(hù)的現(xiàn)象，這樣就使的簡單的物質(zhì)的滿足與激勵也不能給員工一個確切的保障。企業(yè)在調(diào)動員工積極性方面過度依賴物質(zhì)激勵政策，忽略了企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。以蘇州工業(yè)園地區(qū)為例，在過去十幾年，企業(yè)在節(jié)假日對員工發(fā)放禮品作為福利?，F(xiàn)在這種激勵手段卻逐漸的被貨幣激勵簡單替代。在部分企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，小額獎勵替代了中秋的月餅，工人聚餐也直接為獎金所取代。

（三）考核方式的缺失

1．大多采用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核

近幾年企業(yè)大多采用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核，在績效考核工作的實(shí)踐中缺乏有益的探索，目前運(yùn)行的績效指標(biāo)體系中，指標(biāo)過于單一化，僅僅從員工個人表現(xiàn)指標(biāo)去衡量，很多因素沒有囊括進(jìn)去。還沒有完整地建立了一整套的考核制度，無法逐步向科學(xué)化、規(guī)范化方面發(fā)展，特別是在職工的獎懲、任用等方面，還不能發(fā)揮積極有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽視的問題。

2．績效考核周期較長

目前的績效考核周期較長，績效考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作間隔時間超過了三個月，以及考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是將績效考核納入完整的績效管理過程中，沒有建設(shè)系統(tǒng)的績效管理體系，績效考核相對孤立，沒有重視考核前期與后期的相關(guān)工作。例如在績效考核之前，管理者需要與被管理者溝通，共同確認(rèn)工作目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核結(jié)束后，管理者需要與被管理者進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作的改進(jìn)方案。

3．考核方式單一

明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)。從增加績效考核的可操作性出發(fā)，以崗位所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)，對德、能、勤、績、廉五個考核要素進(jìn)行具體的細(xì)化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細(xì)則，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，量化指標(biāo)，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。

4．績效考核的范圍不全面

企業(yè)的績效考核的范圍不全面，還沒有充分做好考核工作總結(jié)，加強(qiáng)績效考核的反饋工作。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，分類排隊(duì)，找出不足，提出整改意見。其次，加強(qiáng)績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進(jìn)的機(jī)會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。

5．缺乏長期激勵方式

企業(yè)員工激勵以短期激勵為主，缺乏長期激勵方式。長期激勵方式以員工持股計劃和股票期權(quán)激勵方式為主，而企業(yè)沒有實(shí)行員工持股計劃和股票期權(quán)制度，主要源于單位的環(huán)境限制和觀念限制，他們更偏向于短期激勵，而激勵方式又偏向于增加工資和福利的方式，缺乏長期激勵方式。企業(yè)所有者認(rèn)為提高薪酬水平是員工最需要的，只要支付了足夠的薪水，就會招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。

（四）激勵方式的單一化

對所有員工的激勵是一種單一的激勵方式，許多企業(yè)員工的報酬一般采用底薪加獎金或底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這樣的方法可能適合一般員工，或者適合在企業(yè)發(fā)展初期。對中層的核心員工來講，報酬不僅是養(yǎng)家糊口，或是獲得物質(zhì)及娛樂需要的手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求。目前來看，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事理階段，過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，企業(yè)激勵機(jī)制沒有健全。企業(yè)沒有科學(xué)方法也不會一一分析每個員工的不同需求，自然也就沒有與此對應(yīng)的激勵措施。員工有多大潛能，能夠發(fā)揮多少，在于怎樣執(zhí)行人才激勵力度。企業(yè)在人才引進(jìn)上單一的以高工資收入來激勵，不能研究個人滿足感，在很大程度上會影響員工的忠誠度。如果不能增加一些理想激勵、榜樣學(xué)習(xí)、培訓(xùn)利益或者自我價值的實(shí)現(xiàn)，不能最大限度地調(diào)動人才積極性，很容易造成公司沒有凝聚力，員工也會缺乏歸屬感。長久下去，企業(yè)人力資本得不到增長，無法形成良好機(jī)制。人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失得越快，所以不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)。我國企業(yè)中激勵機(jī)制中存在激勵的手段和方式單一的問題，缺乏針對性激勵的起點(diǎn)是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性。因此，激勵的方式和手段應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。

（五）激勵機(jī)制的監(jiān)控缺乏

我國很多企業(yè)內(nèi)部普遍都缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，也使得公司財務(wù)的核算、經(jīng)營管理者業(yè)績的評價都不能得到很好的監(jiān)控，對企業(yè)的經(jīng)營管理者缺乏相應(yīng)的監(jiān)督和必要的約束，公司的管理者是公司的所有者，一般都是都是一邊當(dāng)運(yùn)動員一邊當(dāng)裁判，這樣的結(jié)局導(dǎo)致了我國企業(yè)存在監(jiān)管上的混亂這非常不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

三、企業(yè)人力資源管理存在問題的原因

（一）約束和監(jiān)督機(jī)制的缺失

員工的激勵問題是企業(yè)備受關(guān)注的問題，同時對其的約束和監(jiān)督也不應(yīng)忽視。如果員工在受到重視和優(yōu)待的同時沒有相應(yīng)的約束和監(jiān)督，就會在企業(yè)內(nèi)部形成一股超越其正式地位的強(qiáng)勢力量和組織，將會阻礙企業(yè)的整體競爭力提高，也很可能導(dǎo)致組織競爭力的徹底崩潰。

（二）激勵機(jī)制不完善

大部分企業(yè)缺乏專業(yè)的人力資源管理人才或從事人力資源管理的人員偏少，尤其是人力資源管理制度的不健全，沒有針對核心員工開展有效的激勵。激勵也缺乏公平公正的保障，特別是在績效考評體系、培訓(xùn)工作、薪酬制度等重要的激勵環(huán)節(jié)。同時在評價核心員工的績效時也無法做到公平、公正，進(jìn)而導(dǎo)致核心員工工作積極性的下降。

（三）存在巨大弊端的家族式管理模式

在我國，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)使用的家庭式經(jīng)營管理的模式，對于企業(yè)人的初期發(fā)展有著相當(dāng)大的優(yōu)勢。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，由于發(fā)展的習(xí)慣就會導(dǎo)致他們在用人方面表現(xiàn)出對外人的不放心，只是依親人為準(zhǔn)的選人模式，這樣就造成了權(quán)利的過分集中，漸漸的弊端就會很明顯地暴露出來。企業(yè)亦不能突破血緣、地緣關(guān)系的約束，以至于也不能建立責(zé)、權(quán)、利明確的現(xiàn)代契約關(guān)系，勞資各方的各項(xiàng)權(quán)利義務(wù)不明確。企業(yè)組織中的任何人未能做到嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，企業(yè)徹底地擺脫“人治”、實(shí)現(xiàn)“法治”也存在困難。在企業(yè)人力資源激勵過程中會出現(xiàn)不公平，家族式管理模式很顯然會導(dǎo)致非家族成員得不到同等的待遇，從而挫傷很多員工的積極性。企業(yè)迫切需要保障和促進(jìn)員工的工作積極性，使他們能在一個平等和諧的企業(yè)環(huán)境中更好的為達(dá)成企業(yè)各方目標(biāo)而努力工作。

（四）考核、晉升等配套制度建設(shè)滯后

任何一種機(jī)制的運(yùn)行都需要與之配套的制度保障，因此在公司部門中要發(fā)揮激勵機(jī)制的作用必須建立起一系列配套的制度來保障其運(yùn)行，而考核制度、晉升制度等方面建設(shè)的滯后性嚴(yán)重影響了公司部門激勵機(jī)制發(fā)揮其作用。

（五）缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件?？冃Э己嗽瓌t中有一個反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計劃落實(shí)到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進(jìn)行。

四、完善人力資源激勵機(jī)制的對策

（一）樹立起“以人為本”的理念

激勵管理的好壞與否直接影響著公司的發(fā)展。因此,企業(yè)必須建立完善的激勵機(jī)制，樹立“以人文本”的經(jīng)營理念、價值觀來提高員工對公司的忠誠和歸屬感，把員工來作為企業(yè)的重要財富來看待。同時為了營造員工在工作中的成就感和公平感，一定要把公司的文化精髓與員工的價值取向緊密的結(jié)合在一起，讓員工感到在企業(yè)中存在的價值。這種以人為本的精神理念應(yīng)該貫徹到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中去,從員工招聘、培訓(xùn)、薪酬制度、職業(yè)生涯管理到激勵機(jī)制,都要考慮員工的需求和收益。人才競爭是現(xiàn)今市場上的最根本的競爭，企業(yè)對員工進(jìn)行激勵管理的最根本目的是正確引導(dǎo)員工的工作動機(jī),他們在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,使他們的積極性和創(chuàng)造性不斷提高。

一是要完善人才的招聘機(jī)制。改革以往的單一委任制，建立出一個平等競爭擇優(yōu)的任人環(huán)境，采用多種招聘方式選拔和使用優(yōu)秀人才。

二是合理的制定分配機(jī)制和人才效益。為各類人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的工作生活條件和獲取成功的機(jī)會，把報酬與技術(shù)和公司中的責(zé)任貢獻(xiàn)緊密掛鉤，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)一流的業(yè)績和一流的報酬，一流的人才。

三是要實(shí)施人才服務(wù)機(jī)制。不斷的加大產(chǎn)品在高科技上的含量，不斷開拓新的市場，采取各種優(yōu)惠政策和措施，在企業(yè)的科技創(chuàng)新上不斷的吸引人才的參與。

四是在公司內(nèi)建立員工有效的晉升機(jī)制。將行政職級與技能職級劃分開，實(shí)施技術(shù)和行政職務(wù)分流的“雙軌制”。實(shí)行雙軌晉升，讓更多的員工字自身的努力下來提高技術(shù)能力，只有這樣，才能真正發(fā)揮晉升對員工的激勵作用，增加員工對發(fā)展的希望值。

（二）建立起合理的物質(zhì)激勵

通過物質(zhì)刺激的手段物質(zhì)激勵，在物質(zhì)方面滿足員工的要求，從而達(dá)到其工作積極性被激發(fā)出來的目的。對于企業(yè)的一般員工和管理人員而言，大多是把掙錢放在第一位的，因此企業(yè)必須建立好薪酬激勵體系。

1．建立以市場為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制

企業(yè)在薪酬制度上一般采用行政級別制，員工的發(fā)展在這種制度下是極為單向的，只有“熬”級別才能多賺錢。必須廢除行政級別制建立以市場為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制，才能清除這種不良的現(xiàn)象，在這種機(jī)制下，把薪酬和員工對企業(yè)所創(chuàng)造

價值的多少聯(lián)系在一起，不再把行政級別作為薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，這樣一來，員工在薪酬上也可能達(dá)到跟高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的級別，一方面員工在薪酬上得到足夠的改善，另一方面對他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。企業(yè)應(yīng)該制定具有競爭力的工資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。通過工資調(diào)查，調(diào)整工資水平和工資結(jié)構(gòu)，制定相對較高的工資水平吸引人才、留住人才。

2．建立有效的利益分配機(jī)制

一是適當(dāng)拉開距離，確定合理的工資差別，差距性要求在企業(yè)內(nèi)部各類、各級職位的薪酬水準(zhǔn)上，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。在薪酬設(shè)計方法上，還可以采用薪點(diǎn)制，即依據(jù)下列因素確定每位員工的薪點(diǎn)：職稱、職務(wù)、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特出貢獻(xiàn)、特定崗位工作年限、地區(qū)差異、管理幅度、責(zé)任和強(qiáng)度等，以補(bǔ)充計時制和計件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計量方法。

二是使員工收入與企業(yè)實(shí)際效益緊密相連，實(shí)行彈性工資制，引導(dǎo)基層員工積極解決公司所面臨的關(guān)鍵問題和難題，對做出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎勵力度。才能讓員工知道在做好本份工作的同時怎樣努力才能達(dá)到工資的提升，明白他們的薪酬水平具體在哪一個階層。

3．采用與績效掛鉤的浮動工資制

為了激發(fā)員工的工作熱情，鼓勵他們努力工作，企業(yè)在制定獎金時應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）為了防止獎金數(shù)額隨意發(fā)放引發(fā)的不滿，獎金的種類、獎金數(shù)額應(yīng)公開化、制度化，使員工了解有關(guān)獎勵標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要設(shè)立各種獎金；（3）對于公司承諾發(fā)放的獎金要及時兌現(xiàn)；（4）員工獎金與績效掛鉤。為年輕員工提供了充分的上升空間，在公司基本每年都有升遷的機(jī)會，使得員工充滿斗志。

4．建立靈活的福利制度

建立穩(wěn)定的福利制度可以對員工產(chǎn)生很好的激勵作用。工作環(huán)境是與員工切身利益相關(guān)的，對于一些高危工作崗位和條件惡劣工作崗位，應(yīng)該給予工作上的安全保證，給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼，還應(yīng)該盡量創(chuàng)造一個舒適的工作環(huán)境。企業(yè)可以依國外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，搞福利組合，如醫(yī)療保險、汽車貸款補(bǔ)貼、住房貸款補(bǔ)貼、免費(fèi)全家旅游等等，并且提供給員工自助選著的權(quán)利，同時還可以根據(jù)員工的不

同需求，每年都可以進(jìn)行調(diào)整。

（三）加大企業(yè)文化建設(shè)的力度

企業(yè)核心競爭力的重要組成部分是企業(yè)文化，具有不可模仿性；企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的內(nèi)在要求和外部顯現(xiàn)，它強(qiáng)調(diào)尊重人、理解人、關(guān)心人和培養(yǎng)人。良好的企業(yè)文化可以讓員工產(chǎn)生以廠為榮的自豪感,激勵企業(yè)員工的積極性和主動性，實(shí)現(xiàn)其人格的尊嚴(yán)和人生的價值，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹立企業(yè)良好的社會形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工內(nèi)在的自我控制、自我管理和自我約束；“人人受重視,人人被尊重”，人才的潛能才能充分發(fā)揮出來。管理者必須通過各種方法和渠道,運(yùn)用道德、輿論等精神力量,努力營造一種人人相互尊重、相互支持、相互競爭，又相互幫助。

通用汽車公司前總裁史龍.亞佛德說過:你可以拿走我全部的資產(chǎn),但是你只要留下我的組織人員,在五年之內(nèi)我就能把所有失去的資產(chǎn)賺回來.這深刻地說明了物質(zhì)資產(chǎn)易得,人力資源難求的道理。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制,管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。最主要的是要培養(yǎng)企業(yè)和員工共同的核心價值觀,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”的局面。員工只有發(fā)自內(nèi)心的從行動上愿意與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共,不遺余力的為企業(yè)做貢獻(xiàn),才能保證自己有穩(wěn)定的收入，獲得各項(xiàng)福利及社會保障,以達(dá)成企業(yè)和個人的“雙贏”局面。

（四）建立科學(xué)的績效考核機(jī)制

如何用人是現(xiàn)代人力資源管理的核心，而這一切都與企業(yè)中的績效考評是分不開的?？冃Э荚u可以為企業(yè)對員工進(jìn)行獎金分配與薪酬給付提供基礎(chǔ)和依據(jù)，而且直接影響著企業(yè)的整體效率與效益。科學(xué)的績效考評關(guān)注員工能力的提升與績效的改進(jìn)，使員工從中體會到滿足感，員工的能力得到肯定。同時，公正合理的績效考核制度，有利于在企業(yè)里激勵員工奮發(fā)圖強(qiáng)，形成公平競爭的機(jī)制氛圍?？茖W(xué)的績效考核機(jī)制應(yīng)該關(guān)注員工能力的提升與績效的改進(jìn),只有績效考核使人才能力得到肯定,績效得到了改善,個體受到尊重,員工才會感到滿意。同時,公正合理的績效考核制度,有利于在企業(yè)里激勵員工奮發(fā)圖強(qiáng),形成公平競爭的機(jī)制氛

圍。建立科學(xué)的績效考核機(jī)制,即在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)理解的基礎(chǔ)上,通過合理的工作分析,制訂相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn),保持持續(xù)的溝通與反饋,并選擇恰當(dāng)?shù)目己朔椒▽T工的工作績效與工作行為進(jìn)行考核。

企業(yè)能否在激烈的市場競爭中得以生存關(guān)鍵是要建立完善的激勵員工機(jī)制,這不但是個提高工作效率的重點(diǎn),也同樣是衡量企業(yè)在管理水平上高低重要標(biāo)志之一。所以，一定要加大公司的激勵管理機(jī)制。若是公司能夠靈活的運(yùn)用以上所述的各種激勵機(jī)制，分別滿足他們在尊重、物質(zhì)、自我發(fā)展、社交等多方面的需求，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，以鼓舞員工士氣，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，促進(jìn)各單位、各部門之間的密切合作，保證企業(yè)整體能夠協(xié)調(diào)地、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，使企業(yè)和員工在激烈的國內(nèi)外市場競爭中，永遠(yuǎn)立于不敗之地，產(chǎn)生高效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：企業(yè)人力資源激勵機(jī)制探析

企業(yè)人力資源激勵機(jī)制探析

摘要：

在企業(yè)的建設(shè)發(fā)展中，每個員工作為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的單獨(dú)個體，其所發(fā)揮的作用不容小覷。只有每個員工積極的發(fā)揮工作主動性，才能有效促進(jìn)企業(yè)的全面進(jìn)步與發(fā)展。由此可見，企業(yè)發(fā)展中，如何發(fā)揮出每個員工的潛在能力，是當(dāng)務(wù)之急。本文將從人力資源激勵機(jī)制的概述入手，分析出其對于企業(yè)人力資源管理的作用，以及在當(dāng)前激勵機(jī)制運(yùn)用中存在的問題，并重點(diǎn)闡述具體的解決對策，僅供參考。

關(guān)鍵詞：人力資源；激勵機(jī)制；作用

一、人力資源激勵機(jī)制的概述

（一）人力資源管理的概念

從廣泛意義上來講，企業(yè)人力資源就是企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)交易等活動中能夠起到輔助作用的任職人員總稱。具體而言，企業(yè)人力資源包括：管理人員、各部門技術(shù)人員以及基層生產(chǎn)人員等。企業(yè)發(fā)展以及自身所具有的物力、信息、技術(shù)等資源的增長都需要充足的人力資源作為保障，并且相較于企業(yè)自身其他資源相比，人力資源的管理更應(yīng)增添感性及客觀因素。因此從一定角度上來說，人資源是企業(yè)的第一生產(chǎn)力。

（二）激勵機(jī)制的概念

激勵機(jī)制主要通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，對于調(diào)動員工的工作積極性有著重要作用，激勵機(jī)制可以包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面內(nèi)容，在過去企業(yè)中，主要以物質(zhì)激勵為主，對于表現(xiàn)突出的員工給予一定程度上的物質(zhì)獎勵，在新形勢下，人們對精神要求越來越高，這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)改變傳統(tǒng)的觀念，對員工進(jìn)行精神激勵，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以把企業(yè)文化滲透其中，讓員工潛移默化的受到影響，可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，進(jìn)而為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）人力資源激勵機(jī)制的特點(diǎn)（1）主觀能動性

由于企業(yè)任職員工的工作行為主要會受到自身情緒、思想以及意識的影響。因此，在對人力資源進(jìn)行管理的過程中，管理部門也應(yīng)及時了解與掌握員工自身的情緒問題，提升員工主觀能動性的工作意識[1]；

（2）目標(biāo)性。員工工作行為不僅需要其自身主觀能動性意識的支撐，同樣也需要一定的目標(biāo)性，即對自身任職崗位工作意義或利益的挖掘，進(jìn)而出現(xiàn)工作動機(jī)，從根本上提升自身的工作效率與質(zhì)量；

（3）可控性。任職員工工作質(zhì)量能夠滿足企業(yè)自身的生產(chǎn)需求的很大一部分原因在于企業(yè)管理部門對人力資源的管理與塑造。

二、激勵機(jī)制在人力資源管理中的作用

（一）激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性

在企業(yè)管理部門應(yīng)用人力資源激勵機(jī)制時，也應(yīng)重視員工對所在崗位未來發(fā)展以及薪資等方面的期望，并對員工自身所具備的專業(yè)能力與職業(yè)素養(yǎng)、員工為企業(yè)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)、員工勞動力與薪資比例的均衡度等方面進(jìn)行客觀的評價，以切實(shí)提升員工對所在崗位的期望值，并促使激勵機(jī)制能夠發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用[2]。同時，管理部門還應(yīng)在原有基礎(chǔ)上加強(qiáng)與員工之間溝通與交流，充分了解員工主觀意識中對激勵事項(xiàng)的認(rèn)知及理解，并對其進(jìn)行正確的引導(dǎo)。

（二）開發(fā)員工潛能以提高工作績效

在人力資源激勵機(jī)制中，不僅要提升員工自身的期望值。同時，也要結(jié)合員工的實(shí)際工作行為對其所產(chǎn)生的績效進(jìn)行總結(jié)與評定。而在提升人員工作績效的過程中，管理部門也應(yīng)注意以下細(xì)節(jié)：第一，確保對員工績效的評定的公開及公正性，讓員工對最后的評定結(jié)果保持尊重且信任的態(tài)度[3]；第二，尊重員工的個體性，使專業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)處于有待提升階段的員工也能夠得到最大化的績效，從而使其形成自我完善與提升的意識，為促進(jìn)企業(yè)又好又快的發(fā)展進(jìn)程做好萬全的準(zhǔn)備。

（三）有利于吸引和留住優(yōu)秀人才

在人力資源管理中，對員工進(jìn)行激勵機(jī)制，不但能夠增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，還能留住優(yōu)秀人才，進(jìn)而為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，人才成為企業(yè)競爭關(guān)鍵因素，在此背景下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須加強(qiáng)對激勵機(jī)制的重視，對表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行物質(zhì)激勵和精神激勵，不但能調(diào)動員工的工作積極性，還能提高工作效率。

（四）提升員工對公司的信任感和歸宿感

在員工進(jìn)行激勵機(jī)制能夠大大提升員工對公司的信任感，使其全身心投入到工作中，為公司創(chuàng)造更大價值。員工的工作效率對于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著重要影響，這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)對激勵機(jī)制的重視，充分發(fā)揮激勵機(jī)制在人力資源管理中的作用，根據(jù)員工自身水平提供相應(yīng)的崗位，這樣不但能夠充分展示員工自身優(yōu)勢，還能增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感，使其認(rèn)真工作，進(jìn)而提高工作效率。

三、人力資源管理中激勵機(jī)制存在的主要問題

（一）激勵手段的單一性

就目前來看，在企業(yè)應(yīng)用激勵機(jī)制的過程中，往往采用單一的激勵方式。其報酬的核算，多數(shù)采用的是以“底薪+提成”的形式。其雖然具有一定的靈活性，但卻不適宜企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，其適用范圍主要集中在初級員工或剛?cè)肼毜膯T工激勵上。而對于企業(yè)的中層核心員工來說，薪酬不僅代表了他們的物質(zhì)需求，更代表了他們的精神需求。薪酬的高低一定程度上代表了他們的自我價值。因此，單一的“底薪+提成”的薪酬方式，難以滿足企業(yè)中層核心人才的個性化需求。而當(dāng)前在企業(yè)人力資源管理方式中，過多強(qiáng)調(diào)組織上的管理程序建設(shè)，對于激勵機(jī)制尚存在不健全的現(xiàn)象，或明顯的缺失現(xiàn)象。因此，企業(yè)無法從根源上滿足不同層次員工對于薪酬的個性化需求，其所采用的激勵機(jī)制是不科學(xué)的，其嚴(yán)重的影響了企業(yè)員工對于企業(yè)忠誠度。長此以往，必將導(dǎo)致企業(yè)人才的流失，甚至資本的停滯。

（二）缺乏健全完善的文化激勵

當(dāng)前，在我國多數(shù)企業(yè)發(fā)展中，對于文化激勵的相關(guān)內(nèi)容還存在諸多不健全，多數(shù)企業(yè)缺少文化激勵的意識，忽視了文化對于企業(yè)資源管理的重要性。沒有認(rèn)識到文化對于激發(fā)企業(yè)員工的企業(yè)認(rèn)同感以及歸屬感的重要作用，致使企業(yè)缺少工作激情，為了完成工作而工作。同時，缺少健全完善的企業(yè)文化，也是企業(yè)難以吸引人才進(jìn)入以及導(dǎo)致人才大量流失的客觀原因，其也間接的促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展缺少競爭力。

（三）缺乏系統(tǒng)的薪酬激勵制度

現(xiàn)階段，企業(yè)之間的競爭主要體現(xiàn)在人才上的競爭。企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，就是具備豐富的人才儲備。而想儲備豐富的人才，其必要手段就是具備系統(tǒng)而健全的薪酬激勵機(jī)制。但目前我國多數(shù)企業(yè)中，具備完善系統(tǒng)的薪酬激勵制度的企業(yè)屈指可數(shù)，多數(shù)企業(yè)的激勵機(jī)制還需要進(jìn)一步的完善和提高。還有部分企業(yè)，為了追求眼前的一時利益，對于基層員工的激勵不重視。例如，一些保險金的購置以及其他福利制度的建立，都處于缺失狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)的人才大量流失，導(dǎo)致企業(yè)喪失發(fā)展的原動力。

（四）缺乏公平完善的績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績效考核是科學(xué)評定員工個人勞動成果的客觀依據(jù)。其能監(jiān)測企業(yè)所派發(fā)給員工的工資是否發(fā)揮了正確的作用。其中，反饋性原則是績效考評機(jī)制是否具有科學(xué)行的唯一標(biāo)準(zhǔn)，也是行為準(zhǔn)則。即在考評中，除了必要的考評人員對于員工勞動行為的考評外，還應(yīng)該包含在考評結(jié)果形成后，與被考評者面對面的交流，得到相應(yīng)的反饋。不單單要找出被考評者的自身優(yōu)勢與劣勢，還應(yīng)針對劣勢制定出詳細(xì)的提升建議，避免產(chǎn)生不公平的考核現(xiàn)象。然而，當(dāng)先的企業(yè)績效考核中，多數(shù)因?yàn)榭荚u人員缺少與被考評者的正確溝通，導(dǎo)致反饋質(zhì)量較差，甚至部分考評缺少相應(yīng)的反饋，進(jìn)而導(dǎo)致績效考核的反饋陷入僵局。四.完善人力資源激勵機(jī)制的具體措施

（一）構(gòu)建多樣化的激勵機(jī)制

1、目標(biāo)激勵

在新形勢下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要運(yùn)用多種激勵機(jī)制對員工進(jìn)行激勵，目標(biāo)激勵主要根據(jù)員工實(shí)際需求，對其給予目標(biāo)上的激勵，如晉升職位等，這樣能夠調(diào)動員工的工作積極性，使其具有較大的工作熱情，從而全身心投入到工作中。目標(biāo)激勵需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)與員工之間的交流，只有了解員工的想法，才能對員工進(jìn)行目標(biāo)上的激勵，最大限度內(nèi)滿足員工實(shí)際需求，使其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2、物質(zhì)激勵

激勵機(jī)制的物質(zhì)要點(diǎn)主要可分為兩個方面展開：第一，對員工衣食住行等基礎(chǔ)生活的保障；第二，對員工養(yǎng)老、醫(yī)療以及人身安全等安全需求類的保障。不僅如此，在企業(yè)管理部門將激勵機(jī)制應(yīng)用在人力資源管理的工作中，也應(yīng)重視員工的物質(zhì)是否充足，是否能夠達(dá)到員工生理需求與安全需求的標(biāo)準(zhǔn)，并此與此得作為員工的工作動機(jī)。

3、精神激勵

在企業(yè)人力資源激勵機(jī)制應(yīng)用的過程中，管理部門也應(yīng)重視對員工精神的管理，即員工出現(xiàn)高質(zhì)高效的工作行為需基于充足精神保障的前提下。不僅如此，在員工的實(shí)際工作中，同時也需要良好社會交往、領(lǐng)導(dǎo)及管理部門認(rèn)可、員工群體中和諧的工作氛圍、自身工作成果及能力的展現(xiàn)等。因此，這就需要管理部門應(yīng)重視員工自身情緒上的變化，并及時對員工在實(shí)際工作中的點(diǎn)滴進(jìn)步進(jìn)行獎勵，從而提升其自身的工作自信心，激發(fā)出員工的工作熱情。

4、情感激勵

情感激勵是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視的，尤其對于企業(yè)老員工，要對其進(jìn)行情感上的激勵，這樣不但能夠增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，還能使其全身心投入到工作中，進(jìn)而為企業(yè)帶來更大的價值。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拉近與員工之間的距離，不是以高高在上的形象，讓員工俯視領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要多與員工進(jìn)行交流，了解員工實(shí)際需求，對于給予情感上的激勵，從而調(diào)動員工的工作積極性。

（二）打造具有獨(dú)特的文化激勵方式

首先，在企業(yè)采取文化激勵方式時，應(yīng)意識到企業(yè)文化的類型無好壞之分，不同企業(yè)發(fā)展適用不同的企業(yè)文化激勵方式。在采取相應(yīng)的文化激勵方式時，應(yīng)注意企業(yè)的基本性質(zhì)和特征，外部影響的差異等等。企業(yè)管理者應(yīng)根本本企業(yè)的特殊情況，擇選適宜的文化激勵方式。其次，企業(yè)發(fā)展中，所需要的文化激勵方式可能不止局限于一種。例如：在推行以人為本的發(fā)展方針時，與其對應(yīng)的激勵方式可能包含勞資委員會制度以及磋商制度等等在內(nèi)的多種激勵手段。因此，在企業(yè)開展人力資源管理中，還應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展需要，靈活采取不同的文化激勵方式，創(chuàng)造出獨(dú)特的文化激勵方式。

（三）完善健全的薪酬激勵制度

要想建立完善健全的薪酬激勵制度，首先，應(yīng)該以公平性原則作為出發(fā)點(diǎn)，建立“上下”公平的企業(yè)激勵制度，并在企業(yè)發(fā)展運(yùn)營中，長期堅(jiān)持并執(zhí)行該制度。其次，要將企業(yè)的薪酬激勵制度與員工的考評制度相結(jié)合，從而激發(fā)企業(yè)員工積極的進(jìn)取心，使其產(chǎn)生競爭意識，激發(fā)個人潛能。最后，薪酬激勵制度的建立，應(yīng)體現(xiàn)出科學(xué)性。企業(yè)要不斷搜集和整理與激勵相關(guān)的信息，客觀了解到每個員工的實(shí)際需要以及每個人在工作崗位中所肩負(fù)的責(zé)任以及其工作質(zhì)量的高低，從而采取相應(yīng)的應(yīng)變措施。建立一套完整健全的薪酬激勵機(jī)制，可達(dá)到每個員工利益的保全，進(jìn)而更好的為企業(yè)服務(wù)。

（四）完善績效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道

關(guān)于如何完善績效考核，可大致從兩個方面入手：第一，是建立好日常的工作檔案。依據(jù)員工工作性質(zhì)的差異，所額定的工作內(nèi)容應(yīng)該有所區(qū)別。再根據(jù)工作任務(wù)的完成情況，劃分不同等級，并將員工的日常工作記錄在其中，作為一定時間內(nèi)，企業(yè)對于員工采取晉升或獎懲措施的根本依據(jù)；第二，是建立好員工特殊貢獻(xiàn)檔案。企業(yè)的發(fā)展過程不可能是一帆風(fēng)順的，其中難免會遇到這樣或那樣的問題，而解決這些問題單憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的單橋匹馬顯然是不夠的，而多數(shù)為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的往往是一些奮斗在一線的企業(yè)員工，而建立特殊貢獻(xiàn)檔案，就是對這部分員工個人行為的嘉獎，其可以被稱之為企業(yè)對于員工勞動成果的積極認(rèn)可。同時特殊貢獻(xiàn)檔案的建立也為企業(yè)日后選拔員工提供了客觀依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：淺析石油企業(yè)人力資源薪酬激勵機(jī)制

淺析石油企業(yè)人力資源薪酬激勵機(jī)制

論文關(guān)鍵詞：薪酬體系 人力資源 激勵機(jī)制

論文摘要：石油企業(yè)中的薪酬管理是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，合理的薪酬制度、有效的薪酬體系能夠極大地激發(fā)企業(yè)員工的潛力和忠誠度、歸屬感，也可以不斷的吸引人才，提高單位的競爭力。好的薪酬制度，需要解決公平和激勵問題，本文研究了現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度和結(jié)構(gòu)設(shè)計的相關(guān)內(nèi)容，并有針對性的提出了一些薪酬激勵機(jī)制的建議。

現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的財富就是人力資源，而人力資源管理中薪酬激勵就是通過影響職工個人需要的實(shí)現(xiàn)來提高他們工作積極性，引導(dǎo)他們在單位經(jīng)營中的行為。薪酬激勵機(jī)制主要由薪金水平、薪金結(jié)構(gòu)和加薪標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容組成。企業(yè)要建立科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制必須要遵循重要性原則、稀少性原則和復(fù)雜性原則。構(gòu)建激勵性薪酬體系的目的是激勵人員的積極性和主動性，面對事業(yè)單位人員的復(fù)雜性、多樣性和敏感性，薪酬體系的構(gòu)建必須全面系統(tǒng)地思考，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)。同時在實(shí)際操作中正確理解薪酬的激勵作用，正確處理外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關(guān)系，并選擇恰當(dāng)?shù)男匠昴Ｊ健Ｊ推髽I(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

1.1 薪酬體系缺乏驅(qū)動力

石油企業(yè)的薪酬工資體系近些年雖然進(jìn)行了改革，但是還沒有完全擺脫傳統(tǒng)企業(yè)工資體系的束縛，現(xiàn)行的薪酬的分配模式導(dǎo)致工資收入與個人技能、能力和表現(xiàn)向脫節(jié)，企業(yè)職工沒有足夠的驅(qū)動力去完全投入到企業(yè)的生產(chǎn)工作中。

1.2 缺乏人才資源配置的有效調(diào)節(jié)

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要尊重價值規(guī)律和人才的供求規(guī)律。吸引人才和留住人才就必須制定薪酬分配制度，嚴(yán)格執(zhí)行，不能過于隨意，只有優(yōu)化了薪酬激勵體制，才能實(shí)現(xiàn)有效人才資源配置。

1.3 缺乏宏觀調(diào)控

企業(yè)工資管理缺乏調(diào)控，有時候基金管理流于形式。另外企業(yè)內(nèi)部缺乏監(jiān)督機(jī)制，沒有有效的審計監(jiān)督，導(dǎo)致不合理的分配現(xiàn)象干擾正常的工資分配秩序。

1.4 薪酬激勵機(jī)制體系混亂

企業(yè)在開展某項(xiàng)工程時由于人才的缺乏，臨時調(diào)動其他部門的工作人員，這樣不僅降低了企業(yè)的專業(yè)化程度，還嚴(yán)重影響企業(yè)的工作效率。很多企業(yè)在人力資源管理過程中，可能會出現(xiàn)政企不分的現(xiàn)象，極大地降低企業(yè)的經(jīng)營管理效率。還有部分企業(yè)的人力資源管理中，受到專業(yè)和人員配備的制約，無法充分發(fā)揮激勵機(jī)制對提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要作用，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.5 人員管理和工資管理相脫節(jié)

企業(yè)內(nèi)部對人才的聘用制和崗位管理制度將會取代行政級別，這使得依靠職務(wù)級別確定工資水平的現(xiàn)行工資制度會發(fā)生較大的變化，全新的用人機(jī)制需要全新的薪酬分配激勵機(jī)制和管理機(jī)制。

1.6 薪酬激勵機(jī)制缺乏科學(xué)性和可持續(xù)性

薪酬機(jī)制作為人力資源管理中最有效的手段，但是在具體的執(zhí)行過程中，效果不明顯。很多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，容易使員工失去工作熱情，淡化責(zé)任感，不利于為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤。由于企業(yè)過度追求利潤最大化，過度地開源節(jié)流，大大降低企業(yè)的人力成本，造成企業(yè)職員的大量流失，效益也逐漸下降。石油企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計

同樣，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計也應(yīng)該以激勵為宗旨，具體來看，應(yīng)該從以下幾點(diǎn)做起：

2.1 強(qiáng)化激勵性的基本工資

企業(yè)普通員工非常關(guān)注基本工資，所以企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化基本薪金的激勵成分。具體來講，企業(yè)可以將基本工資與員工績效掛鉤，將其分為固定部分和非固定部分，非固定部分則主要依照員工績效來確定。這樣以來，企業(yè)員工為了獲得更高的非固定部分會不斷加強(qiáng)自身的工作效率，基本工資的激勵作用得以發(fā)揮。

2.2 合理地使用獎勵薪酬

員工超額完成工作任務(wù)，企業(yè)會向其支付額外的報酬，即獎勵薪酬。然而，目前很多企業(yè)將獎勵薪酬以基本工資的形式發(fā)放給員工，使得獎勵薪酬的激勵作用轉(zhuǎn)為負(fù)面影響。因此，企業(yè)要充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，獎罰嚴(yán)明，充分地運(yùn)用獎勵薪酬的激勵作用，做到合理地、靈活地使用獎勵薪酬。

2.3 實(shí)施彈性的福利政策

完善的福利體系是企業(yè)人力資源管理的制度完善與否的重要標(biāo)志。良好的福利項(xiàng)目不僅能促進(jìn)員工，而且還節(jié)約稅款支出，提高企業(yè)聲譽(yù)。目前，彈性福利制度在現(xiàn)代企業(yè)管理逐步推進(jìn)的福利。所謂彈性福利制度是指員工依照其在人力資源管理工作的預(yù)定方案選擇他們的福利，類似于“形式”。這種形式的固定福利系統(tǒng)顯示出更大的優(yōu)勢，一方面有更多的選擇權(quán)，另一方面，企業(yè)的管理文化和工作環(huán)境也已積極。石油企業(yè)改善薪酬激勵機(jī)制的具體措施

世界上的薪酬制度沒有絕對公平，只存在能否滿足員工的物質(zhì)需要。企業(yè)只有不斷改善薪酬激勵制度，才能使員工得到有效激勵，共同致力于企業(yè)的發(fā)展壯大事業(yè)。我們針對上文提出的我國在人力資源管理中激勵機(jī)制存在的問題，提出以下幾點(diǎn)建議：

3.1 企業(yè)必須建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)立薪酬管理目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該從自身的發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，充分調(diào)動員工的工作激情，挖掘個人潛力，更好地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值。企業(yè)應(yīng)該針對企業(yè)不同的工作崗位需要，勞動強(qiáng)度的多少合理制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，滿足工人的生存發(fā)展需要。

3.2 及時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，建立必要的監(jiān)督管理系統(tǒng)。因?yàn)樵S多企業(yè)薪酬制度沒有得到有效的貫徹和落實(shí)，這就要求企業(yè)建立必要的監(jiān)督管理制度，提高工作效率，提高企業(yè)管理水平。企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)建立科學(xué)、合理的績效考核體系，提高薪酬的激勵，激發(fā)員工個人能力迅速提升，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

3.3 從企業(yè)的自身特點(diǎn)出發(fā)，建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制。科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制必須體現(xiàn)企業(yè)自身特點(diǎn)，從企業(yè)的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，充分發(fā)揮薪酬對提高員工技術(shù)能力的重要作用，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同進(jìn)步。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自身的文化建設(shè)，為職工創(chuàng)造民主和諧的工作氛圍，提高員工的工作效率。正確理解企業(yè)薪酬的激勵作用

薪酬之所以能夠產(chǎn)生激勵作用，主要源于以下方面：（1）員工應(yīng)確信優(yōu)異績效或某種特定行為一定會帶來某種薪酬。（2）員工應(yīng)感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要與感受不同，并不是所有的薪酬對所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐權(quán)力的員工可能渴望獲得晉升，而年齡較大的人則可能更加關(guān)注退休后的保障。（3）員工應(yīng)確信個人努力將會符合公司的績效標(biāo)準(zhǔn)。只有員工相信他們的努力會產(chǎn)生效果，否則他們沒有理由去努力。

工資作為一種刺激可能導(dǎo)致一種片面的理解，即企業(yè)只需要支付相同的工資那么其他相關(guān)一切都會好的，這種認(rèn)識是錯誤的。首先，企業(yè)在激勵員工需要控制管理者和員工的關(guān)系，員工發(fā)展的機(jī)會和員工的貢獻(xiàn)是緊密結(jié)合的，是一個重要組成部分的激勵系統(tǒng)。很多企業(yè)錯誤的認(rèn)為，員工對企業(yè)的唯一目的是對金錢的追求，企業(yè)所有者將不信任員工，從而失去建立員工激勵機(jī)制。

綜上所述，薪酬激勵機(jī)制作為激勵員工的重要手段，對于提高石油企業(yè)市場競爭力具有重要的作用。因此，石油企業(yè)必須要不斷完善自身的薪酬激勵機(jī)制，建立相關(guān)的管理制度，引進(jìn)高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展增添新鮮血液。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：企業(yè)人力資源激勵機(jī)制的建立

論文關(guān)鍵詞:人力資源 激勵 公平

論文摘要:企業(yè)人力資源激勵機(jī)制的建立應(yīng)體現(xiàn)責(zé)任、風(fēng)險、利益相一致, 物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合的原則。綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制,塑造良好企業(yè)文化,激勵員工拼搏向上,這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提條件。

Key words:Human resources;Drive;Fair

Abstract:The enterprise human resources incentive mechanism's establishment should

manifest the responsibility, the risk, the benefit consistently, the material drove that must with the spirit drive unifies principle.The synthesis utilization many kinds of incentive mechanisms, the mold good enterprise culture, drove that the staff strives for success upwardly, this is the enterprise sustainable development prerequisite.一、人力資源激勵的含義

激勵是“從滿足人的多層次、多元化出發(fā),針對不同的員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎酬值,以最大的限度滿足員工的工作積極性和創(chuàng)造性,去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程”。它是個體和環(huán)境相互作用的結(jié)果。從這個意義上來講激勵就是激發(fā)人的動機(jī)、使人有一股內(nèi)在的動力朝所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動和行為過程。激勵是對人的一種刺激,是促進(jìn)和改變?nèi)说男袆拥囊环N有效的手段。而人力資源激勵則是以人力資源特征為基礎(chǔ),運(yùn)用適合的激勵理論,取得最大的員工使用價值并發(fā)揮最大的員工主觀能動性。激勵是“通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)織目標(biāo)的意愿”,“而這種意愿是以滿足個體的需要為前提的”。

二、人力資源激勵原則

1.物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵職工工作。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ),精神激勵是根本。物。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正調(diào)動廣大員工的積極性。

2.目標(biāo)一致原則

在人力資源激勵中,目標(biāo)的設(shè)置十分關(guān)鍵。在激勵機(jī)制中一定要做到目標(biāo)明確、目標(biāo)結(jié)合,既要讓企業(yè)員工知道組織目標(biāo),又要充分地讓員工能夠在為企業(yè)謀利益的同時實(shí)現(xiàn)個人的目標(biāo)。

3.公平合理性原則

激勵的合理性原則無非包括兩個方面:其一,激勵的措施要適度,其二,獎懲要公平。激勵措施最常用的就是獎勵(正激勵)和懲罰(負(fù)激勵),獎就是對符合社會價值標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)的進(jìn)步、積極的行為給予獎勵;懲就是對與此相反的行為即落后、消極甚至越軌行為給予懲罰。激勵只有做到公平合理,才能起到預(yù)期效果。

4.明確性原則

行為主體受到激勵后能保持更旺盛的工作熱情,對不正確的行為起到及時修正的作用,可以減少不正確的行為產(chǎn)生的損失,少走彎路。

5.差別激勵原則

這就要求對不同的人、不同的情況采取不同的激勵方法,以使激勵更加有效。

三、傳統(tǒng)人力資源激勵機(jī)制

1, 內(nèi)容型激勵理論

1)馬斯洛的需要層次理論把人的需要分成五類,并在此基礎(chǔ)上把人的需要分成了較高層次的需要和較低層次的需要,并指出,需要從低向向高向發(fā)展,這符合人的身心發(fā)展規(guī)律;同時,這也有利于在激勵過程中分清職工的“主導(dǎo)需要”,可以更好地激勵員工;這一理論的理論基礎(chǔ)是錯誤的,片面的強(qiáng)調(diào)了自我實(shí)現(xiàn)需要,而忽略了社會存在對于人的發(fā)展的作用

2)ERG 理論把人的需要分成生存、相互關(guān)系和成長。實(shí)際上,該理論與馬斯洛的需要層次理論在本質(zhì)上是一致的。ERG 理論與后者相比,它證明了多種需要可以同時并存,同時指出,如果高層次的需要得不到滿足,那么滿足較低層次的需要則更為強(qiáng)烈。

3)赫茨伯格的雙因素理論把人的需要分成了激勵因素和保健因素,保健因素是消除員工不

滿的因素,激勵因素是促使員工滿意的因素,在實(shí)踐中指導(dǎo)企業(yè)分別實(shí)施激勵。

2,過程性激勵理論

1)期望理論的關(guān)鍵是了解個人目標(biāo)以及努力與績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。作為一個權(quán)變模型,期望理論認(rèn)識到,不存在一種普遍的原則能夠解釋所有的激勵機(jī)制。同時在這一激勵模型中,考慮員工的績效常常過分簡單的把它看成能力與激勵相互作用的結(jié)果,績效應(yīng)該是能力、激勵和機(jī)會這三者的函數(shù)。

2)亞當(dāng)斯的公平理論員工做出了成績并取得了報酬以后,他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量,而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。

四、新興的股權(quán)激勵制度

股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具,是一種先進(jìn)的激勵方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵手段的不足,把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起,具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用,起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵手段。

1,股票期權(quán),這是美國企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利,是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵。2,期股,這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵形式。現(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式,大多都是期股的變種。期股指,通過被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。

五、結(jié)束語

綜上所述, 管理是門科學(xué), 更是一門藝術(shù), 人力資源管理是管理人的藝術(shù), 是運(yùn)用最科學(xué)的手段, 更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù),無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性, 因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵, 根據(jù)實(shí)際情況, 綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制, 把激勵的手段和目的結(jié)合起來, 改變思維模式, 真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

參考文獻(xiàn):

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[3]支曉強(qiáng),蔣順才.企業(yè)激勵制度[M ].北京:中國人民大學(xué)出版社, 2004.[4]劉春敏,耿弘,方建中.現(xiàn)代企業(yè)管理前沿問題研究[M ].北京:中國人民大學(xué)出版社, 2003.

第五篇：人力資源激勵機(jī)制研究

人力資源激勵機(jī)制研究

論文關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制 人本管理 建立原則

論文摘要：文章從當(dāng)前我國企業(yè)激勵機(jī)制建設(shè)的功用、意義出發(fā)，利用馬斯洛的“需求層次理論”和赫茨伯格“雙因素理論”對有效激勵進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)應(yīng)抓住激勵機(jī)制建設(shè)的關(guān)鍵影響因素，站在戰(zhàn)略高度從企業(yè)最基本的產(chǎn)權(quán)、管理機(jī)制等加以改革，與時俱進(jìn)，打造制度化、結(jié)構(gòu)化、人文化的激勵機(jī)制，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、人力資源激勵機(jī)制建立的意義

激勵機(jī)制是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和，也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授在對激勵問題進(jìn)行了深入研究后提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20%~30%，如果加以激勵，則可發(fā)揮到80%~90%。例如海爾集團(tuán)鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見和建議，因此，平均4.2天開發(fā)一個新產(chǎn)品，這便是挖掘潛力非常成功的案例?？梢?，激勵對企業(yè)員工能力的發(fā)揮有多大的促進(jìn)作用。通過實(shí)施有效的、公平合理的、一整套完善的激勵機(jī)制，可以保證企業(yè)的高效運(yùn)作，優(yōu)化企業(yè)的人力資源，激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，喚醒員工工作熱情，激發(fā)員工自身潛能，從而不但實(shí)現(xiàn)個人價值目標(biāo)，也可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。因此，建立健全完善的企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制，在全球化時代的企業(yè)管理中具有非常重要的意義。

二、怎樣的激勵才是有效的激勵

激勵有正激勵和負(fù)激勵之分，所謂正激勵就是我們常說的贊美或鼓勵，它使人注意于進(jìn)步，負(fù)激勵就是我們講的批評和處罰，負(fù)激勵使人注意于無錯?！靶」Σ华剟t大功不立，小過不戒則大過必生”，在實(shí)際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅(jiān)持正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。

怎樣才能使正激勵與負(fù)激勵的結(jié)合達(dá)到有效性？也就是說什么樣的激勵機(jī)制才是有效的呢？要弄清這一問題就必須知道何謂“需要”。心理學(xué)研究表明：人的動機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。人是激勵的對象，人的需要是基礎(chǔ)，如何滿足人的需要和通過滿足需要達(dá)到預(yù)想的目標(biāo)是激勵的主要內(nèi)容。從馬斯洛（Maslow）的“需求層次理論”和赫茨伯格（Hertzberg）的“雙因素理論”中可以看出，影響員工滿意度及激勵機(jī)制有效性的有以下六個原因：（1）報酬。因?yàn)閳蟪昴苤苯訚M足員工的多種需要；（2）工作本身。工作本身多樣化和對工作方法及工作進(jìn)度的自主權(quán)是決定工作滿意度的重要因素；（3）提升機(jī)會。提升機(jī)會意味著管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報酬的積極變化；（4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡迎；（5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；

（6）工作條件。好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時間的長短和彈性直接影響員工“八小時以外”的生活質(zhì)量。

三、企業(yè)激勵機(jī)制的建立原則

通過前面的分析，我們了解到激勵的有效性在于需要，只有立足本企業(yè)的實(shí)際情況，合乎員工的實(shí)際需要，激勵才會有積極的意義。同時激勵也應(yīng)該是多層次、多方面的，并具有一定彈性的。如果激勵方式單

一、僵化，對所有的人采用“一刀切”的激勵手段，結(jié)果是優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才，形成“逆向選擇”。所以，要消除盲目、單

一、機(jī)械激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，對不同的人必須采用不同的激勵方式。對于同一個人，在不同的時間，也應(yīng)采用不同的激勵手段。

（一）物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合原則

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。在人本管理理念下，物質(zhì)激勵制度具有了更加豐富的內(nèi)涵，包括三大方面：經(jīng)濟(jì)型激勵，主要有基本工資、年薪、年終激勵、福利保險等；權(quán)利型激勵，主要有工作職位授權(quán)、崗位普升、在職消費(fèi)、持股等；責(zé)任型激勵，主要有目標(biāo)管理、合同約定、考核機(jī)制等。精神激勵機(jī)制，通常是以一定的精神鼓勵或壓力為出發(fā)點(diǎn)，來改變經(jīng)營者的效用函數(shù)和行為空間，以達(dá)到激勵目的，包括員工參與、聲譽(yù)與榮譽(yù)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、企業(yè)文化等。在具體工作中激勵他們對工作進(jìn)行策略思考，視工作質(zhì)量為己任，形成自下而上的自主工作秩序。并在觀念上徹底打破靠金錢及懲罰的“胡蘿卜加大棒”的傳統(tǒng)管理模式，不僅強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵，也強(qiáng)調(diào)精神激勵，從而達(dá)到有效激勵。

（二）建立多跑道、多層次激勵機(jī)制原則，避免單一的、機(jī)械的激勵

激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，隨著時代、環(huán)境、市場形勢的變化而不斷變化。由于對員工的激勵因素不僅包括工資、獎金，也包括機(jī)會、職權(quán)、信息分享、學(xué)習(xí)發(fā)展、溝通等多元要素，而且人的需求是在不斷上升的，從生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至實(shí)現(xiàn)自我的價值，每個階段的追求都會有所不同。這就要求企業(yè)建立一套多層次、多跑道的激勵機(jī)制。運(yùn)用參與激勵、關(guān)愛激勵、情感激勵、上進(jìn)激勵等多層次、多方面的激勵機(jī)制，充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性與創(chuàng)造性。

（三）激勵與約束并用原則

有效約束是激勵機(jī)制的有益補(bǔ)充，企業(yè)僅僅建立激勵機(jī)制是不夠的，在調(diào)動員工積極性的同時，還要研究如何對不好好發(fā)揮作用的人員進(jìn)行約束的問題。企業(yè)一方面要建立良好的激勵機(jī)制，另一方面要形成有效的約束機(jī)制，激勵是約束中的激勵，是基于責(zé)任的激勵，激勵與約束是有機(jī)結(jié)合、相輔相成、缺一不可的。約束機(jī)制具有權(quán)威性，全體員工必須人人遵守、自覺維護(hù)，誰違反就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制包括制度約束，公司的各項(xiàng)規(guī)章制度是企業(yè)內(nèi)部管理和約束的依據(jù)和準(zhǔn)則，是企業(yè)運(yùn)行的規(guī)范和綱領(lǐng)，全體員工必須遵守和服從。合同約束，企業(yè)應(yīng)與員工簽訂詳盡的合同，約定員工要保護(hù)企業(yè)的商業(yè)秘密、技術(shù)專利、知識產(chǎn)權(quán)，保護(hù)企業(yè)的核心競爭力。職責(zé)約束，采用科學(xué)手段，確定企業(yè)組織中每一崗位的責(zé)任及相關(guān)要求，讓員工明確各自的職責(zé)，并對其進(jìn)行考核，將考核結(jié)果與薪酬、福利、培訓(xùn)、晉升等各種獎懲制度結(jié)合起來。當(dāng)然，企業(yè)還可以利用外部約束和規(guī)范員工的行為，比如法律約束、道德約束、市場約束等等。企業(yè)只有通過實(shí)行約束與激勵并舉，才能更好地體現(xiàn)激勵機(jī)制的作用，充分挖掘員工潛力，為企業(yè)長期發(fā)展提供源源不斷的動力。

（四）合理運(yùn)用企業(yè)文化激勵原則

主要有以下三個方面的要求：

1.要建立和諧的溝通文化和人際關(guān)系。內(nèi)部的小環(huán)境比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執(zhí)著的事業(yè)追求和高尚的道德情操，能把對企業(yè)的發(fā)展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態(tài)進(jìn)行工作。那種彼此之間互不服氣，為權(quán)力、獎金、工資爭斗的現(xiàn)象就比較少，工作績效自然提高。在溝通方內(nèi)，通過四條通道建立有效的雙向溝通機(jī)制，即與高層管理人員面談、員工意見調(diào)查、直言不諱和申訴。要培育企業(yè)核心價值觀。企業(yè)核心價值觀是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的對生產(chǎn)經(jīng)營和目標(biāo)追求以及自身行為的根本看法和評價，是被全體員工所追求的基本信念和價值追求。它把企業(yè)所有員工的不同價值觀整合為企業(yè)的根本價值觀，對于原本就認(rèn)同企業(yè)價值觀的員工會產(chǎn)生

巨大的激勵作用，對于個人價值觀與企業(yè)價值觀不同的員工就會產(chǎn)生巨大的同化作用。從而使個人的利益與企業(yè)的整體利益統(tǒng)一起來，提高員工績效。培育良好的企業(yè)倫理道德。企業(yè)倫理道德是指企業(yè)內(nèi)部調(diào)整員工與員工、員工與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間關(guān)系的行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的重要組成部分。它以正義和非正義、公正與偏私、善與惡、誠實(shí)與虛偽等原則為標(biāo)準(zhǔn)來評價員工行為，對員工產(chǎn)生約束作用。這種激勵作用是巨大的，主要是負(fù)激勵，起著軟約束的作用?？傊?，企業(yè)要營造一種人本價值觀和文化，要認(rèn)識人、關(guān)心人、尊重人、激勵人、發(fā)展人。要打破常規(guī)，獎懲并舉，公平競爭，不斷學(xué)習(xí)，共同提高。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，在全面調(diào)查員工各種需要的基礎(chǔ)之上，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式。真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

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