第一篇：人力資源管理經(jīng)典案例研究分析：山本公司失敗在哪

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人力資源管理經(jīng)典案例研究分析：山本公司失敗在哪

少了一個(gè)蹄釘，損了一匹戰(zhàn)馬；

損了一匹戰(zhàn)馬，傷了一名信使；

傷了一名信使，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)；

輸了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，亡了一個(gè)帝國(guó)。

這個(gè)寓言告訴我們，錯(cuò)誤的開(kāi)始也許很小，但是總會(huì)在各種驅(qū)動(dòng)因子的作用下演變?yōu)橐粓?chǎng)災(zāi)難。山本公司的失敗就是這個(gè)古老寓言的現(xiàn)代版本。

當(dāng)日本山本株式會(huì)社董事長(zhǎng)小林將東莞SKECHERS影音器材有限公司總經(jīng)理的聘書(shū)雙手遞交到張浩的手上，并鞠了一個(gè)九十度的日本躬的時(shí)候，張浩沒(méi)有想到自己走上的是一條必然失敗之路，而且毫無(wú)征兆。

背 景

山本株式會(huì)社于1953年在日本大阪市創(chuàng)立，隨著電影業(yè)的迅速成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)之初，山本企業(yè)定位的主導(dǎo)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)電影院用的銀幕，企業(yè)因此獲得了發(fā)展。但是伴隨著電視機(jī)的普及，電影產(chǎn)業(yè)及銀幕行業(yè)淪為了夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。進(jìn)入20世紀(jì)70年代，山本株式會(huì)社將產(chǎn)業(yè)定位延伸于教育和商務(wù)使用的銀幕，才度過(guò)了危機(jī)，市場(chǎng)份額也開(kāi)始逐漸攀升。

目前，山本SANTO銀幕市場(chǎng)主要有文教、商務(wù)、家庭和工程幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，其中山本在前三個(gè)市場(chǎng)是日本第一品牌，在世界名列前三，而工程領(lǐng)域卻幾乎沒(méi)有涉及。

20世紀(jì)90年代，看到很多日本企業(yè)在中國(guó)取得了長(zhǎng)足發(fā)展，山本也將自己的觸角伸向了這塊全球最大的市場(chǎng)。

東莞SKECHERS影音器材有限公司是日本山本集團(tuán)的中國(guó)子公司，專業(yè)從事銀幕和其他相關(guān)設(shè)備的制造和銷售。公司成立于2002年5月，前期主要為山本集團(tuán)的另外一個(gè)銷售公司提供產(chǎn)品，2004年2月正式面向中國(guó)國(guó)內(nèi)各大城市進(jìn)行銷售。

但是由于營(yíng)銷策略和產(chǎn)品價(jià)格等因素，中國(guó)市場(chǎng)的銷售一直不順利。為了擺脫困境，他們希望借助本土的專業(yè)化管理人才，使企業(yè)走出困境。

2005年春天，經(jīng)過(guò)多方考察，曾經(jīng)在家電領(lǐng)域呼風(fēng)喚雨的職業(yè)經(jīng)理人張浩最終成為了他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的操盤(pán)者，張浩不僅被寄予了厚望，同時(shí)也賦予了相當(dāng)?shù)臋?quán)力。

現(xiàn) 狀

張浩經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)自身處于如下行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局：中國(guó)大陸SANTO銀幕市場(chǎng)的絕大部分仍屬于_____________________________________________________________________

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教學(xué)和商業(yè)展示，家庭影院市場(chǎng)份額較低，但屬于正在成長(zhǎng)的市場(chǎng)。

SANTO的競(jìng)爭(zhēng)者主要包括：進(jìn)口國(guó)際品牌、本土生產(chǎn)或合資的國(guó)際品牌、國(guó)內(nèi)老品牌、國(guó)內(nèi)新品牌。其中前兩個(gè)陣營(yíng)品牌較少、容量較小、價(jià)位較高；后兩個(gè)陣營(yíng)屬于國(guó)內(nèi)產(chǎn)品，品牌多、知名度高低參差不齊，價(jià)位較低；而合資品牌市場(chǎng)前景較好，價(jià)位、質(zhì)量、品牌信任度比較適合中國(guó)消費(fèi)群體。

在對(duì)消費(fèi)者的走訪調(diào)研中，張浩得出結(jié)論：

消費(fèi)者普遍認(rèn)為家庭影院是一種奢侈品，不僅僅意味著高消費(fèi)，還意味著生活品位、生活質(zhì)量和身份地位的提高，所以目前只有一些發(fā)達(dá)區(qū)域，一些富裕階層才有經(jīng)濟(jì)實(shí)力和消費(fèi)意識(shí)。

商業(yè)展示和教育展示產(chǎn)品系列，則是一種提高商業(yè)和教學(xué)質(zhì)量的包裝，同時(shí)也方便于展示或者提高展示的效果。因此，消費(fèi)存在不同層次的需求，主要集中于招商活動(dòng)和商業(yè)教學(xué)（培訓(xùn)、展覽）相對(duì)活躍的區(qū)域。

家庭影院是未來(lái)銀幕的發(fā)展趨勢(shì)，存在巨大的潛力，消費(fèi)群體一般重視效果、質(zhì)量和服務(wù)；商業(yè)展示銀幕客戶一般為政府或者商業(yè)團(tuán)體、咨詢展覽團(tuán)體、賓館、貿(mào)易中心等，屬于團(tuán)體采購(gòu)，一般比較重視質(zhì)量、服務(wù)，效果和價(jià)格放在第二位；教學(xué)展示用途，一般為教學(xué)機(jī)構(gòu)和事業(yè)機(jī)關(guān)，比較重視價(jià)位和質(zhì)量，至于服務(wù)和效果則是第二位的。

而張浩對(duì)企業(yè)自身的現(xiàn)狀分析卻不容樂(lè)觀：

山本作為銀幕產(chǎn)品日本第一品牌未經(jīng)嚴(yán)格的市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)戰(zhàn)略，甚至沒(méi)有運(yùn)作策略規(guī)劃和研究，所以操作中國(guó)市場(chǎng)時(shí)出現(xiàn)了自然銷售的情況。

同時(shí)，對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的布局雖然有過(guò)規(guī)劃，但是缺乏如何運(yùn)作市場(chǎng)的策略應(yīng)對(duì)規(guī)劃，實(shí)際執(zhí)行中產(chǎn)生了偏差；山本品牌的推廣和傳播不到位，品牌的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略、策略和執(zhí)行計(jì)劃的規(guī)劃，所以陷入競(jìng)爭(zhēng)的低級(jí)層面——價(jià)格戰(zhàn)，從而無(wú)法體現(xiàn)山本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，延長(zhǎng)了產(chǎn)品入市的導(dǎo)入期，增加了營(yíng)運(yùn)成本。這從另一方面阻礙了新的產(chǎn)品線擴(kuò)充策略，導(dǎo)致銷售陷入“價(jià)格怪圈”。

對(duì)中國(guó)區(qū)域市場(chǎng)的宏觀把握粗獷，僅在上海設(shè)立了一個(gè)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，在進(jìn)行市場(chǎng)區(qū)域布局時(shí)，與市場(chǎng)拓展進(jìn)度策略偏離，從而導(dǎo)致市場(chǎng)進(jìn)入策略模糊不清，流入自然銷售和盲目拓展的現(xiàn)狀。

營(yíng)業(yè)人員的素質(zhì)教育和技能培訓(xùn)缺乏，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)人員營(yíng)銷策略和方法的差異巨大，業(yè)績(jī)自然也差距較大。

戰(zhàn) 略

通過(guò)市場(chǎng)研究，張浩制定了具有吸引力的全年銷售目標(biāo)和周密的整體市場(chǎng)策略。

1.市場(chǎng)定位和營(yíng)銷戰(zhàn)略

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主推公司的山本和SANTO兩個(gè)品牌，其中山本品牌主打家庭影院市場(chǎng)，針對(duì)的目標(biāo)人群是個(gè)人用戶。SANTO主打商務(wù)、文教市場(chǎng)，目標(biāo)客戶是企業(yè)和教育系統(tǒng)。

企業(yè)希望憑借國(guó)際一流品牌的影響，打造高端、高品質(zhì)、高技術(shù)的品牌形象，建立細(xì)分市場(chǎng)差異化區(qū)隔，通過(guò)改善渠道、客戶以及營(yíng)銷組織的流程，提升品牌的贏利能力和客戶的滿意度。其中家庭影院市場(chǎng)是推廣的重中之重。

考慮到目前家電和IT產(chǎn)品市場(chǎng)上普遍存在的價(jià)格戰(zhàn)現(xiàn)象，山本提出了家庭影院整體解決營(yíng)銷模式方案，其核心內(nèi)容是：DVD+功放+音響+投影機(jī)+投影幕。

這種性價(jià)比高、經(jīng)濟(jì)實(shí)用的新型家庭影院模式進(jìn)入普通家庭的視聽(tīng)間已經(jīng)為時(shí)不遠(yuǎn)。為了避免重蹈在其他行業(yè)中普遍發(fā)生的價(jià)格戰(zhàn)等不良競(jìng)爭(zhēng)之覆轍，相關(guān)廠商只能夠采取品牌增值、提升服務(wù)的策略，通過(guò)服務(wù)為消費(fèi)者量身定做個(gè)性化的家庭影院整體方案，要求經(jīng)銷商向服務(wù)商和工程商角色轉(zhuǎn)變，進(jìn)而轉(zhuǎn)變贏利模式，而山本公司則提供技術(shù)、服務(wù)、推廣、產(chǎn)品、區(qū)域保護(hù)等方面的支持。

2.市場(chǎng)布局

根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際狀況，重新規(guī)劃市場(chǎng)，在原來(lái)上海營(yíng)業(yè)所的基礎(chǔ)上，計(jì)劃另外開(kāi)設(shè)北京和廣州兩個(gè)營(yíng)業(yè)所，分別負(fù)責(zé)華北和華南區(qū)域，而其他區(qū)域則由總部直接負(fù)責(zé)。

家庭影院是未來(lái)銀幕的發(fā)展趨勢(shì)，存在巨大的潛力，消費(fèi)群體一般重視效果、質(zhì)量和服務(wù)；商業(yè)展示銀幕客戶一般為政府或者商業(yè)團(tuán)體、咨詢展覽團(tuán)體、賓館、貿(mào)易中心等，屬于團(tuán)體采購(gòu)，一般比較重視質(zhì)量、服務(wù)，效果和價(jià)格放在第二位；教學(xué)展示用途，一般為教學(xué)機(jī)構(gòu)和事業(yè)機(jī)關(guān)，比較重視價(jià)位和質(zhì)量，至于服務(wù)和效果則是第二位的。

而張浩對(duì)企業(yè)自身的現(xiàn)狀分析卻不容樂(lè)觀：

山本作為銀幕產(chǎn)品日本第一品牌未經(jīng)嚴(yán)格的市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)戰(zhàn)略，甚至沒(méi)有運(yùn)作策略規(guī)劃和研究，所以操作中國(guó)市場(chǎng)時(shí)出現(xiàn)了自然銷售的情況。

同時(shí)，對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的布局雖然有過(guò)規(guī)劃，但是缺乏如何運(yùn)作市場(chǎng)的策略應(yīng)對(duì)規(guī)劃，實(shí)際執(zhí)行中產(chǎn)生了偏差；山本品牌的推廣和傳播不到位，品牌的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略、策略和執(zhí)行計(jì)劃的規(guī)劃，所以陷入競(jìng)爭(zhēng)的低級(jí)層面——價(jià)格戰(zhàn)，從而無(wú)法體現(xiàn)山本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，延長(zhǎng)了產(chǎn)品入市的導(dǎo)入期，增加了營(yíng)運(yùn)成本。這從另一方面阻礙了新的產(chǎn)品線擴(kuò)充策略，導(dǎo)致銷售陷入“價(jià)格怪圈”。

對(duì)中國(guó)區(qū)域市場(chǎng)的宏觀把握粗獷，僅在上海設(shè)立了一個(gè)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，在進(jìn)行市場(chǎng)區(qū)域布局時(shí)，與市場(chǎng)拓展進(jìn)度策略偏離，從而導(dǎo)致市場(chǎng)進(jìn)入策略模糊不清，流入自然銷售和盲目拓展的現(xiàn)狀。

營(yíng)業(yè)人員的素質(zhì)教育和技能培訓(xùn)缺乏，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)人員營(yíng)銷策略和方法的差異巨大，業(yè)績(jī)自然也差距較大。

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戰(zhàn) 略

通過(guò)市場(chǎng)研究，張浩制定了具有吸引力的全年銷售目標(biāo)和周密的整體市場(chǎng)策略。

1.市場(chǎng)定位和營(yíng)銷戰(zhàn)略

主推公司的山本和SANTO兩個(gè)品牌，其中山本品牌主打家庭影院市場(chǎng)，針對(duì)的目標(biāo)人群是個(gè)人用戶。SANTO主打商務(wù)、文教市場(chǎng)，目標(biāo)客戶是企業(yè)和教育系統(tǒng)。

企業(yè)希望憑借國(guó)際一流品牌的影響，打造高端、高品質(zhì)、高技術(shù)的品牌形象，建立細(xì)分市場(chǎng)差異化區(qū)隔，通過(guò)改善渠道、客戶以及營(yíng)銷組織的流程，提升品牌的贏利能力和客戶的滿意度。其中家庭影院市場(chǎng)是推廣的重中之重。

考慮到目前家電和IT產(chǎn)品市場(chǎng)上普遍存在的價(jià)格戰(zhàn)現(xiàn)象，山本提出了家庭影院整體解決營(yíng)銷模式方案，其核心內(nèi)容是：DVD+功放+音響+投影機(jī)+投影幕。

這種性價(jià)比高、經(jīng)濟(jì)實(shí)用的新型家庭影院模式進(jìn)入普通家庭的視聽(tīng)間已經(jīng)為時(shí)不遠(yuǎn)。為了避免重蹈在其他行業(yè)中普遍發(fā)生的價(jià)格戰(zhàn)等不良競(jìng)爭(zhēng)之覆轍，相關(guān)廠商只能夠采取品牌增值、提升服務(wù)的策略，通過(guò)服務(wù)為消費(fèi)者量身定做個(gè)性化的家庭影院整體方案，要求經(jīng)銷商向服務(wù)商和工程商角色轉(zhuǎn)變，進(jìn)而轉(zhuǎn)變贏利模式，而山本公司則提供技術(shù)、服務(wù)、推廣、產(chǎn)品、區(qū)域保護(hù)等方面的支持。

2.市場(chǎng)布局

根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際狀況，重新規(guī)劃市場(chǎng)，在原來(lái)上海營(yíng)業(yè)所的基礎(chǔ)上，計(jì)劃另外開(kāi)設(shè)北京和廣州兩個(gè)營(yíng)業(yè)所，分別負(fù)責(zé)華北和華南區(qū)域，而其他區(qū)域則由總部直接負(fù)責(zé)。

營(yíng)業(yè)所除負(fù)責(zé)所在區(qū)域的銷售，同時(shí)還負(fù)責(zé)所在地市場(chǎng)的直營(yíng)工作。需要特別說(shuō)明的是，公司和營(yíng)業(yè)所的年度銷售目標(biāo)和客戶發(fā)展目標(biāo)，是根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展統(tǒng)計(jì)數(shù)字確定的，因而相當(dāng)?shù)募?xì)化。上海以及華東被認(rèn)為是公司的重要市場(chǎng)，被寄以厚望。

3.渠道設(shè)計(jì)策略

渠道設(shè)計(jì)和開(kāi)拓策略采用三級(jí)渠道策略，即零級(jí)渠道、一級(jí)渠道和二級(jí)渠道。

零級(jí)渠道：廣州、上海、北京的直銷終端市場(chǎng)；

一級(jí)渠道：廣州、上海、北京的直營(yíng)終端市場(chǎng)；

二級(jí)渠道：除營(yíng)業(yè)所所在城市外的其他區(qū)域代理市場(chǎng)。

在銷售開(kāi)拓策略上采用深度分銷策略：

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直銷和直營(yíng)首先建立標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作、樣板市場(chǎng)以吸引代理招商。

樣板市場(chǎng)要求達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)：渠道精耕和直營(yíng)終端網(wǎng)絡(luò)布局完善無(wú)盲點(diǎn)，直營(yíng)終端60%以上的首推品牌。樣板市場(chǎng)確定在了廣州，希望通過(guò)廣州市場(chǎng)的順利啟動(dòng)，增加潛在客戶的合作信心，迅速完成全國(guó)市場(chǎng)的渠道拓展。

對(duì)渠道成員類型進(jìn)行分類：把SANTO瞄準(zhǔn)IT市場(chǎng)的客戶，希望借助他們服務(wù)于商務(wù)、文教消費(fèi)者；把山本品牌瞄準(zhǔn)傳統(tǒng)音響客戶，希望借助他們服務(wù)于家庭影院消費(fèi)者。

4.產(chǎn)品策略

根據(jù)產(chǎn)品組合的思想，加快日本產(chǎn)品的本土化轉(zhuǎn)變，在原來(lái)的主導(dǎo)產(chǎn)品自鎖幕A1和電動(dòng)幕E1的基礎(chǔ)上，加快自置幕G1和框架幕P1、P2上市步驟，希望通過(guò)豐富產(chǎn)品線，加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。在成型產(chǎn)品基礎(chǔ)上，在一定范圍內(nèi)滿足客戶個(gè)性化的定制服務(wù)，同時(shí)滿足工程用戶的大規(guī)格幕布的特殊要求。

5.價(jià)格策略

采用撇脂定價(jià)策略，所有產(chǎn)品價(jià)格幾乎都是同類可比產(chǎn)品中較高的。一方面是因?yàn)楦咂焚|(zhì)帶來(lái)的成本壓力；另一方面是考慮到預(yù)留相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)空間，以平衡渠道開(kāi)拓和市場(chǎng)推廣中需要的營(yíng)銷費(fèi)用。

由于投影幕產(chǎn)品品質(zhì)差異較大，不同品牌間的價(jià)格差異很明顯。比如山本品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品E1零售價(jià)往往在1.5萬(wàn)元左右，而很多國(guó)產(chǎn)品牌的同類產(chǎn)品價(jià)格只有3000元左右；SANTO的價(jià)格大都在3000元左右，而同類國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格很多定為300元左右；有的投影機(jī)廠家為了促銷自己的投影機(jī)，甚至免費(fèi)贈(zèng)送投影幕。

6.推廣策略

媒體宣傳：以北京、上海、成都、廣州的專業(yè)音響和家庭影院雜志以及投影機(jī)專業(yè)網(wǎng)站為平臺(tái)，宣傳的方式是平面廣告和軟性文章結(jié)合。

終端推廣：在專業(yè)市場(chǎng)和零售終端開(kāi)展促銷活動(dòng)和產(chǎn)品培訓(xùn)，以及家庭影院整體解決方案完美體驗(yàn)活動(dòng)。

新品推廣：舉辦全國(guó)聯(lián)動(dòng)的新品上市經(jīng)銷商大會(huì)，推進(jìn)新品快速進(jìn)入渠道。

區(qū)域推廣：與區(qū)域代理商聯(lián)合，開(kāi)展階段性主推產(chǎn)品展示與促銷。

7.服務(wù)策略

為了促進(jìn)經(jīng)銷商向服務(wù)商和工程商角色轉(zhuǎn)變，同時(shí)強(qiáng)化對(duì)經(jīng)銷商的控制，增加了產(chǎn)品安裝費(fèi)用和定期維護(hù)費(fèi)用，而費(fèi)用是在一定時(shí)間后由廠家定期兌現(xiàn)。

該方案內(nèi)容的精髓是擺脫以往公司的簡(jiǎn)單交易型市場(chǎng)營(yíng)銷模式，由自然銷售模式向市場(chǎng)開(kāi)拓和管理_____________________________________________________________________

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型方向轉(zhuǎn)變。方案成功與否顯然只能以渠道開(kāi)拓的結(jié)果和最終銷售目標(biāo)達(dá)成為標(biāo)準(zhǔn)。

執(zhí) 行

該方案在2005年春天開(kāi)始執(zhí)行，最初的一步是建立廣州的樣板市場(chǎng)。

對(duì)直營(yíng)終端樣板市場(chǎng)的打造，公司無(wú)疑是投入重兵的，山本公司新建營(yíng)銷系統(tǒng)幾乎將所有的精英都匯集于此。

經(jīng)過(guò)張浩的親自培訓(xùn)、督導(dǎo)，開(kāi)拓者們幾乎對(duì)廣州的大街小巷進(jìn)行了地毯式的走訪，取得了一些效果，但是距離目標(biāo)顯然相差甚遠(yuǎn)?？蛻艋旧鲜且繇懗堑囊繇戜N售商，而且基本集中在一個(gè)專業(yè)市場(chǎng)。這與最初的終端規(guī)劃思路完全相悖。

另一個(gè)不詳?shù)念A(yù)兆是IT行業(yè)客戶開(kāi)拓幾乎完全沒(méi)有進(jìn)展，原因之一是山本的銷售政策一直是現(xiàn)款交易，而IT渠道成員習(xí)慣了售后付款。根本原因是他們感覺(jué)家庭影院市場(chǎng)還很低迷，看不到短期大幅銷售的跡象。同時(shí)，山本的產(chǎn)品用來(lái)做商務(wù)文教，他們認(rèn)為由于價(jià)格的劣勢(shì)，前景堪憂。因此IT渠道的開(kāi)拓一直是談得最爽，結(jié)果最差。

盡管如此，銷售仍然比方案執(zhí)行前提升了，原因是新開(kāi)發(fā)客戶首批進(jìn)貨直接拉動(dòng)了銷量。比照原來(lái)不理想的業(yè)績(jī)，這個(gè)開(kāi)局還是令人振奮的，也進(jìn)一步增強(qiáng)了日本管理層的信心。于是，按照市場(chǎng)布局計(jì)劃，在2005年的夏天公司先后在廣州和北京增設(shè)了營(yíng)業(yè)所，營(yíng)銷人員也悉數(shù)到位。

隨著區(qū)域開(kāi)拓的逐步覆蓋，新開(kāi)發(fā)客戶數(shù)量也逐步增加，銷售量在客戶首批進(jìn)貨的拉動(dòng)下依然艱難地提升著。同時(shí)媒體的廣告也開(kāi)始付諸實(shí)施，發(fā)揮出作用。

2005年9月底，山本強(qiáng)力推出具有自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的自置幕G1，同時(shí)在全國(guó)三地召開(kāi)產(chǎn)品上市發(fā)布會(huì)，宣稱“G1永踞移動(dòng)影院之巔”，擴(kuò)大了品牌聲勢(shì)，也贏得了經(jīng)銷商們的熱捧，取得了一個(gè)小小的開(kāi)門(mén)紅，不久后山本又推出P1、P2新產(chǎn)品。12月，山本高調(diào)參加廣州白天鵝國(guó)際音像展，并舉辦全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)，日方高層親臨會(huì)場(chǎng)。

在山本不斷推進(jìn)市場(chǎng)布局和渠道開(kāi)拓的工程中，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)不斷膨脹，同時(shí)伴隨著大量員工的流失，給營(yíng)銷工作帶來(lái)了一些負(fù)面影響。因?yàn)橥队澳讳N售是一項(xiàng)專業(yè)性比較強(qiáng)的工作，員工需要對(duì)本公司的產(chǎn)品型號(hào)、材料和特點(diǎn)有相當(dāng)?shù)牧私?，同時(shí)還要對(duì)相關(guān)產(chǎn)品如投影機(jī)和音響等有較深的了解，特別是對(duì)產(chǎn)品的安裝使用也有相當(dāng)要求。員工的離去意味著前期的培訓(xùn)付諸東流，而新進(jìn)員工又要接受新一輪的培訓(xùn)。

銷售業(yè)績(jī)?cè)谖⑷醯卦鲩L(zhǎng)著，但是大家都清楚，現(xiàn)實(shí)距離目標(biāo)已經(jīng)越來(lái)越遠(yuǎn)了。在一年的時(shí)間就要結(jié)束時(shí)，銷售額比上一年只有微弱的增長(zhǎng)，而營(yíng)銷費(fèi)用卻大大增長(zhǎng)了，最令人沮喪的是新增客戶的數(shù)量和預(yù)期的目標(biāo)相差巨大，這意味著整體營(yíng)銷模式的徹底失敗。

山本的失誤是怎樣一步步演變的？

期望的誘因——類比的錯(cuò)誤

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正保遠(yuǎn)程教育（美國(guó)紐交所上市公司 代碼：DL）

山本公司主要在發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，并且在文教、商務(wù)、家庭3個(gè)細(xì)分市場(chǎng)成績(jī)杰出。但是這個(gè)規(guī)律并不能簡(jiǎn)單地用來(lái)衡量中國(guó)的市場(chǎng)容量，尤其不能用這個(gè)期望值來(lái)預(yù)估在發(fā)展中國(guó)家的增長(zhǎng)速度。

因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)狀況，尤其是消費(fèi)意識(shí)形態(tài)，與發(fā)達(dá)國(guó)家截然不同，所以，雖然在某些局部地區(qū)非常歐美化，但是整體消費(fèi)水平和消費(fèi)能力較低。

顯然，山本企業(yè)的高層對(duì)此并不十分了解，一個(gè)明顯的證據(jù)就是他們對(duì)旗下的中國(guó)子公司——東莞SKECHERS影音器材有限公司——的銷售成績(jī)是不滿意的，所以導(dǎo)致了后來(lái)引進(jìn)經(jīng)理人規(guī)劃中國(guó)市場(chǎng)的情節(jié)。

問(wèn)題的癥結(jié)——定位的錯(cuò)誤

引進(jìn)本土化的職業(yè)經(jīng)理人是一個(gè)進(jìn)步，但是張浩在對(duì)山本產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃時(shí)顯然犯了一個(gè)錯(cuò)誤，因?yàn)樗谏奖靖邔拥钠谕麎毫ο聦a(chǎn)品主要定位于家庭市場(chǎng)（正在成長(zhǎng)、是未來(lái)銀幕的發(fā)展趨勢(shì)、有巨大的潛力）。這個(gè)市場(chǎng)看上去很大，但是企業(yè)實(shí)際可以把握的份額卻很小。

原因很簡(jiǎn)單，投影屏幕屬于非常專業(yè)細(xì)分的市場(chǎng)，同消費(fèi)者的接觸面并不十分廣泛，基本都集中在文教、商務(wù)領(lǐng)域，并且主要渠道是IT渠道。其他渠道，比如音響發(fā)燒友雖然也有一定的容量，但是尚不足以成為支持一個(gè)企業(yè)生存的立基。

這樣，在市場(chǎng)立基不充分的前提下，營(yíng)銷戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者只有通過(guò)高價(jià)格的撇脂來(lái)保證生存，但是高價(jià)格又進(jìn)一步限制了市場(chǎng)容量的大小，由此形成了一個(gè)怪圈。

錯(cuò)誤的放大器——自主渠道與銷售策略

僅僅是定位錯(cuò)誤尚不足以釀成大錯(cuò)，但是在策略的選擇上，張浩顯然為了迎合日方的口味而選擇了自主渠道推廣為主要手段（由自然銷售模式向市場(chǎng)開(kāi)拓和管理型方向轉(zhuǎn)變）。

在文教市場(chǎng)，操作手段受日方的習(xí)慣影響了企業(yè)的銷售機(jī)會(huì)，比如結(jié)款方式的差異就導(dǎo)致了山本產(chǎn)品叫座不叫好；在家庭市場(chǎng)，其狹小的渠道空間又與操作手段產(chǎn)生了成本的沖突——音響銷售商渠道，經(jīng)銷商由于對(duì)系統(tǒng)解決方案“DVD+功放+音響+投影機(jī)+投影幕”知識(shí)欠缺（經(jīng)銷商向服務(wù)商和工程商角色轉(zhuǎn)變，進(jìn)而轉(zhuǎn)變贏利模式，而山本公司則提供技術(shù)、服務(wù)、推廣、產(chǎn)品、區(qū)域保護(hù)等方面的支持），所以必須依賴于企業(yè)投入大量的人力物力進(jìn)行輔導(dǎo)教育，這種自主的渠道推廣導(dǎo)致企業(yè)背負(fù)上沉重的成本壓力，包括后期的人員流失。

此外，張浩在操作該產(chǎn)品時(shí)還犯了一個(gè)細(xì)節(jié)上的錯(cuò)誤，定位于家庭市場(chǎng)，在市場(chǎng)培育的媒體宣傳上卻選擇了專業(yè)音響媒體，雖然可以增強(qiáng)渠道商的動(dòng)力，但是沒(méi)有達(dá)到培育市場(chǎng)的目的，在短期內(nèi)，市場(chǎng)的成熟仍然遙遙無(wú)期。

幾方面的壓力都促成了推廣費(fèi)用的居高不下，雖然銷售額有一定的增長(zhǎng)，但悲劇依然釀成，不僅企業(yè)進(jìn)入不了高端市場(chǎng)，相反連企業(yè)生存的基礎(chǔ)都?xì)缌恕?/p>

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正保遠(yuǎn)程教育（美國(guó)紐交所上市公司 代碼：DL）

山本公司該怎么辦？

首先我們應(yīng)該肯定，這種家庭影院的解決方案雖然誘人，但是不足以構(gòu)成一個(gè)現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)，企業(yè)的策略應(yīng)該采取的是等待該市場(chǎng)的成熟而不是主動(dòng)培育這個(gè)市場(chǎng)。最恰當(dāng)?shù)牟呗跃褪情_(kāi)局即定義在文教企業(yè)市場(chǎng)，并采取招商和該行業(yè)習(xí)慣的操作手段來(lái)推廣，在這個(gè)相對(duì)成熟的市場(chǎng)尋找到企業(yè)生存的立基，然后等待機(jī)會(huì)進(jìn)入家庭市場(chǎng)。

在具體的操作細(xì)節(jié)上，山本應(yīng)該尋找到自己產(chǎn)品與營(yíng)運(yùn)模式的相互平衡，不應(yīng)該僅僅考慮自己的成本收益進(jìn)行定價(jià)，需要結(jié)合整套解決方案綜合考慮，這樣會(huì)使產(chǎn)品的導(dǎo)入相對(duì)容易一些。

市場(chǎng)容量決定企業(yè)邊際，兩者需要達(dá)成一種平衡。而企業(yè)的邊際不應(yīng)該僅僅是定位，還包括操作手段、價(jià)格、解決方案、配套等各個(gè)環(huán)節(jié)，類似的案例還包括我國(guó)第一個(gè)生產(chǎn)VCD的萬(wàn)燕，企業(yè)沒(méi)有考慮到產(chǎn)品配套的成熟，最終做了死在沙灘上的“前浪”。所以，沒(méi)有這樣的平衡，再美妙的策略也只能局限于紙上談兵。

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第二篇：人力資源管理案例分析——摩托羅拉公司

摩托羅拉公司的人力資源管理分析

一、公司簡(jiǎn)介

摩托羅拉公司的英文名為MOTOROLA,INC, 創(chuàng)立于1928年。1947年，摩托羅拉創(chuàng)始人保羅·高爾文將公司改名為“摩托羅拉公司”，并將多種無(wú)線電產(chǎn)品注冊(cè)“摩托羅拉”商標(biāo)，總部地址在美國(guó)伊利諾斯州。摩托羅拉是美國(guó)最大的電子公司之一，世界財(cái)富百?gòu)?qiáng)企業(yè)，是全球通訊行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在手提電話和無(wú)線電尋呼機(jī)領(lǐng)域領(lǐng)先全世界。公司借助良好的管理和正確的方針政策，在許多美國(guó)公司走下坡路的同時(shí)，一直增長(zhǎng)迅速，成為美國(guó)電子公司中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和可與日本電子公司抗衡的支柱公司。摩托羅拉2005年的銷售額為368億美元。公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)是愛(ài)德華·詹德、首席執(zhí)行官是Greg Brown。公司在管理體制上主要分七大分部，通訊產(chǎn)品部、半導(dǎo)體產(chǎn)品部、通用系統(tǒng)集團(tuán)、信息系統(tǒng)集團(tuán)、汽車與工業(yè)電子集團(tuán)、政府電子集團(tuán)以及新企業(yè)部。

摩托羅拉公司于1987年進(jìn)入中國(guó)，首先在北京設(shè)立辦事處，于1992年在天津注冊(cè)成立摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司，目前主要產(chǎn)品有手機(jī)、對(duì)講機(jī)、無(wú)線通信設(shè)備等，產(chǎn)品銷售到中國(guó)和世界其他市場(chǎng)。梁念堅(jiān)先生任摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司董事長(zhǎng)，高瑞彬任總裁。

目前，摩托羅拉在中國(guó)大陸有1家控股公司、3家獨(dú)資公司、5家合資企業(yè)、16個(gè)研發(fā)中心和25家分公司，員工10,000多人。截止2005年12月底，摩托羅拉公司在中國(guó)投資總額約為36億美元，是中國(guó)最大的外商投資企業(yè)之一。其中，研發(fā)投入超過(guò)6億美元。

二、人力資源管理分析

（一）人員招聘：本土化原則和返聘制度

摩托羅拉目前被認(rèn)為是在華企業(yè)中本土化程度最高的跨國(guó)公司，公司的成功可以說(shuō)是人才的成功。摩托羅拉公司一直信奉“最佳員工來(lái)自本地”，因此力求從中高級(jí)管理層到員工全面實(shí)現(xiàn)本土化。摩托羅拉（中國(guó)）公司的員工90%以上是中國(guó)人，管理層中72%是中國(guó)人。他們還有一個(gè)規(guī)定：中層管理人員基本雇傭本地員工，并計(jì)劃在5年之后實(shí)現(xiàn)高層人員中只有10%是外國(guó)人的目標(biāo)。摩托羅拉的本土化表現(xiàn)在：從文化上與中國(guó)社會(huì)相融合，人才隊(duì)伍充分本地化；從業(yè)務(wù)溝通及行事做事的方式方法上與中國(guó)文化融合，將中國(guó)建成全球的研發(fā)基地，研發(fā)更接近本土需求的產(chǎn)品；對(duì)本地人才的培養(yǎng)與重視，為他們提供了廣闊的發(fā)展空間。

公司另一點(diǎn)人才聘用的特點(diǎn)是返聘制度。摩托羅拉堅(jiān)持以人為本，不斷創(chuàng)新人力資源管理的新途徑和新方法，在實(shí)踐中積極探索并充分應(yīng)用了“回聘”這種非?！叭诵曰钡闹贫?。摩托羅拉不會(huì)對(duì)辭職員工有成見(jiàn)，一定問(wèn)清楚他們?yōu)槭裁崔o職，如果自己內(nèi)部有問(wèn)題，一定會(huì)以此為戒。與此同時(shí)，摩托羅拉的“回聘”制度鼓勵(lì)主動(dòng)辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎所謂“核心人才”的前雇員回公司。因?yàn)榍肮蛦T已經(jīng)熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進(jìn)員工降低了不少招聘和培養(yǎng)成本。很多重返摩托羅拉的員工往往還會(huì)受到公司的重用，原因之一是摩托羅拉認(rèn)為他們?cè)陔x開(kāi)摩托羅拉期間轉(zhuǎn)換了公司與工作崗位，會(huì)帶給摩托羅拉更多的新經(jīng)驗(yàn)和做法，摩托羅拉公司多元化的企業(yè)文化歡迎不同的經(jīng)驗(yàn)分享與貢獻(xiàn)。

（二）人員開(kāi)發(fā)和保留：女性占主導(dǎo)地位，鼓勵(lì)終生職業(yè)

在人才的發(fā)展上，作為一家大型的跨國(guó)公司，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)多元化，認(rèn)為不同的性別、文化、才能等背景的多元化人才會(huì)給公司帶來(lái)更多的創(chuàng)造力。其中特別推出了性別多元化項(xiàng)目，倡導(dǎo)職業(yè)女性的發(fā)展，吸引和保留優(yōu)秀女性人才。摩托羅拉十分注意發(fā)揮女性在公司中的作用，管理層中女性的比例都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他同類公司。這在大型跨國(guó)公司中是不多見(jiàn)的。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，女性在管理中往往能發(fā)揮意想不到的作用，比如更加人性化，更加細(xì)膩?？梢?jiàn)摩托羅拉在中國(guó)的成功是有依據(jù)可循的，敢于打破玻璃天花板，可以窺見(jiàn)摩托羅拉對(duì)于人才方面獨(dú)到的眼光和過(guò)人的膽識(shí)。摩托羅拉在公司內(nèi)部實(shí)行“工作輪換制度（job rotation）”，從而使員工得到多方面的鍛煉。

摩托羅拉人力資源管理另一項(xiàng)制度讓很多人羨慕，那就是一旦進(jìn)入摩托羅拉，你可以把這里當(dāng)作終生職業(yè)。但這并不代表摩托羅拉是個(gè)“養(yǎng)人”的地方，它的招聘程序非常嚴(yán)格，而應(yīng)聘者一旦成為正式員工，摩托羅拉就與他(她)簽訂無(wú)限期合同，這意味著除非員工犯有重大錯(cuò)誤或公司經(jīng)營(yíng)情況發(fā)生突變，番則一般不會(huì)被解雇。摩托羅拉不輕易解雇員工只是他對(duì)員工負(fù)責(zé)的點(diǎn)滴體現(xiàn)，這不但增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任心，更使企業(yè)可以對(duì)員工在技術(shù)上和管理上進(jìn)行長(zhǎng)期投資。

（三）員工培訓(xùn)

為了確保員工具備從事相應(yīng)工作、履行自己承諾所必備的知識(shí)、技能和促進(jìn)人才的發(fā)展，建立一支具備專業(yè)知識(shí)、具有創(chuàng)新能力的世界一流員工隊(duì)伍，摩托羅拉要求每位員工每年至少參加40小時(shí)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。為此，摩托羅拉大學(xué)開(kāi)發(fā)了針對(duì)專業(yè)技術(shù)和管理與領(lǐng)導(dǎo)能力的各種系列培訓(xùn)項(xiàng)目，例如 技術(shù)工商管理碩士項(xiàng)目、摩托羅拉管理基礎(chǔ)項(xiàng)目、中國(guó)管理強(qiáng)化項(xiàng)目、六西格瑪黑帶培訓(xùn)項(xiàng)目等，幫助不同層次的員工不斷提高，為未來(lái)的業(yè)務(wù)需求提供學(xué)習(xí)方案，使公司

在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位。

（四）績(jī)效考核：強(qiáng)制分布法和“個(gè)人承諾制”

摩托羅拉對(duì)員工的尊重體現(xiàn)在它不輕易解雇員工上。摩托羅拉力求把人才的流失率保持在一個(gè)正常的水平，認(rèn)為8%～10%的人才流失率才是正常的，低于這個(gè)比率則公司缺乏新員工的更新，會(huì)導(dǎo)致機(jī)體缺乏活力。按照工作業(yè)績(jī)，摩托羅拉將員工分成最優(yōu)秀的20%，中間的70%，表現(xiàn)欠佳的10%三類。對(duì)于最差的10%，摩托羅拉會(huì)逐一作出分析，某些人可能是其工作崗位與之所學(xué)或特長(zhǎng)不相吻合，通過(guò)更換工作職位可以實(shí)現(xiàn)它的價(jià)值。但公司每年還是會(huì)有一定比例的員工被淘汰掉。

員工的個(gè)人績(jī)效管理遵從“個(gè)人承諾制”，這一系統(tǒng)要求員工地根據(jù)公司、部門(mén)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定自己的工作目標(biāo)，并通過(guò)與經(jīng)歷對(duì)話確定下來(lái)，作為自己對(duì)公司的“承諾”，成為指導(dǎo)日常工作、發(fā)展能力、進(jìn)行業(yè)績(jī)檢查和評(píng)價(jià)的行動(dòng)準(zhǔn)則。

（五）薪酬管理

適應(yīng)變革的薪酬。在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績(jī)。有些特殊能力的人，可能要從國(guó)外招聘，薪水跟國(guó)際市場(chǎng)掛鈞。摩托羅拉的工資水平在市場(chǎng)中處于中間檔次。以前摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎(jiǎng)金。后來(lái)摩托羅拉意識(shí)到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，增加了工資中的可變動(dòng)部分，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。以前獎(jiǎng)金與全球市場(chǎng)掛鈞，2000年以后以一個(gè)國(guó)家單元的業(yè)績(jī)作為獎(jiǎng)金發(fā)放的主要依據(jù)。

科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬。如果員工對(duì)自己的薪酬不滿，可以向人力資源部提出來(lái)，摩托羅拉會(huì)對(duì)其進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，如果真的比市場(chǎng)平均水平低，摩托羅拉會(huì)普調(diào)工資。在摩托羅拉剛剛開(kāi)始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會(huì)在工資中體現(xiàn)出來(lái)，例如研究生和本科生會(huì)有差別。但在工作一段時(shí)間之后，本科生比研究生工資水平更高也是常見(jiàn)的現(xiàn)象。隨著時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過(guò)幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比老員工高。除此之外，對(duì)有創(chuàng)造性的員工，摩托羅拉會(huì)破格調(diào)級(jí)。

大家都有奔頭。摩托羅拉將其經(jīng)理的級(jí)別劃分為 : 初級(jí)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理(總監(jiān))、副總裁(兼總監(jiān)或總經(jīng)理)、資深副總裁。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門(mén)經(jīng)理的。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X(qián)多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿一樣多的工資。摩托羅拉對(duì)許多職能部門(mén)都有專業(yè)職稱評(píng)定，例如在法律部、人力資源部可以評(píng)經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等，這樣的職稱與其薪酬相掛鈞。摩托羅

拉現(xiàn)在共有 1377 名具有內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在 8 個(gè)不同的事業(yè)部。

三、案例評(píng)價(jià)

摩托羅拉公司的人力資源管理制度充分體現(xiàn)了它對(duì)員工的尊重和負(fù)責(zé)。拿回聘制度來(lái)說(shuō)，俗話說(shuō)“好馬不吃回頭草”，很多企業(yè)容易對(duì)辭職過(guò)的員工抱著一種偏見(jiàn)，在員工想要返回原公司工作時(shí)持有一種心理優(yōu)勢(shì)，會(huì)有一種傲慢的態(tài)度。而員工也會(huì)在這種壓力下產(chǎn)生一種心理劣勢(shì)，即使被重新錄用了也可能在工作和與同事相處的時(shí)候畏畏縮縮，這樣對(duì)人員的能力是一種不小的限制。有些優(yōu)秀的員工因某種原因辭職后，由于這方面的原因而不再考慮回到原公司，這對(duì)本公司來(lái)說(shuō)也是一種損失。摩托羅拉獨(dú)特的“好馬請(qǐng)吃回頭草”制度，公開(kāi)宣揚(yáng)鼓勵(lì)主動(dòng)辭職的優(yōu)秀員工回到公司，在公司中建立起這樣一種氛圍和習(xí)慣，減弱雇員和雇主雙方的心理定式，打破常規(guī)，有利于優(yōu)秀人才的保留，更有利于完善公司本身，促進(jìn)公司不斷進(jìn)步，在競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗之地。

而摩托羅拉推崇的“終生職業(yè)制”在許多公司看起來(lái)似乎也值得推敲。摩托羅拉一般不輕易解雇員工，而希望通過(guò)培訓(xùn)、輪崗等方法，盡量使每一個(gè)招進(jìn)來(lái)的員工都能在公司中找到適合自己的崗位，各盡其能。很多人認(rèn)為人才要流動(dòng)起來(lái)才有活力，也有人認(rèn)為企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵架構(gòu)合理、管理到位，這樣即使人來(lái)人往也不會(huì)影響公司營(yíng)運(yùn)。雖然這兩種觀點(diǎn)按理說(shuō)都沒(méi)錯(cuò)，但一個(gè)良好而具有持久力、凝聚力的公司需要濃厚的企業(yè)文化的支持，很多公司的企業(yè)文化因?yàn)檫^(guò)于頻繁的人員流動(dòng)受到稀釋或沖擊，更忽略了員工的認(rèn)同感和歸屬感，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展十分不利。人都需要安全感，雖然競(jìng)爭(zhēng)和壓力能一定程度上激發(fā)員工的動(dòng)力，但企業(yè)如果不能給員工一個(gè)合理的未來(lái)規(guī)劃和必要的福利保障，員工便會(huì)缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。畢竟朝不保夕的日子誰(shuí)都不想過(guò)。在這一點(diǎn)上摩托羅拉充分站在員工的角度考慮，設(shè)身處地的為雇員著想，提升了員工的忠誠(chéng)度，也是保證了企業(yè)自身健康而長(zhǎng)久的發(fā)展。

所謂人力資本，就是“將員工價(jià)值加以量化，從而直觀的看出人才對(duì)組織在財(cái)務(wù)方面的影響”。據(jù)調(diào)查，每有一個(gè)員工離職，企業(yè)花費(fèi)的成本將是支付給該員工年薪的1.5到3倍。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)必將演變成人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。由此看來(lái)，對(duì)人才的吸收、保留和有效利用的能力便成為了企業(yè)能否長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。摩托羅拉公司在人才的“保留和再吸收”這個(gè)問(wèn)題上的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，值得越來(lái)越多的公司和企業(yè)的借鑒和學(xué)習(xí)。

第三篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級(jí)經(jīng)管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來(lái)源于其獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說(shuō)，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計(jì)劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績(jī)效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。下面將從六個(gè)方面探討Google公司的人力資源管理特點(diǎn)并進(jìn)行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國(guó)康奈爾大學(xué)的Snell教授在對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來(lái)源于五個(gè)方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)，同時(shí)提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力相互結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)針對(duì)不同類型的人力資源，開(kāi)發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、報(bào)酬和績(jī)效評(píng)價(jià)等人力資源管理實(shí)踐）可以通過(guò)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)核心能力支撐。

Google還有一個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個(gè)成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價(jià)值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡(jiǎn)單實(shí)用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)省。Google通過(guò)大量的免費(fèi)服務(wù)來(lái)贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開(kāi)始了對(duì)于一些VIP服務(wù)的收費(fèi)，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒(méi)有人能和免費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)，免費(fèi)的市場(chǎng)最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)疑是成功的。在這同時(shí)Google結(jié)合人力資本、社會(huì)資本、和組織資本的存量來(lái)支撐企業(yè)的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，Google通過(guò)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過(guò)有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開(kāi)發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以滿足Google高速成長(zhǎng)和未來(lái)發(fā)展需要。最后，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃是一門(mén)技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過(guò)人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評(píng)價(jià)

職位分析對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過(guò)職位分析可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。Google公司通過(guò)許多職位分析法對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因?yàn)樗哂徐`活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。一般Google在職位分析中主要使用問(wèn)卷法、訪談法、觀察法、SME、會(huì)議法。而SME會(huì)議法是最具有代表性的。Google常常會(huì)召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會(huì)議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。

職位評(píng)價(jià)是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評(píng)價(jià)可以建立職位價(jià)值序列、設(shè)計(jì)薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級(jí)法對(duì)某人的各項(xiàng)工作在組織中所取得成就中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，對(duì)職位從高到低進(jìn)行排序。比如，較高貢獻(xiàn)較大相對(duì)價(jià)值較高的雇員評(píng)價(jià)也會(huì)較高，反之則不同，通過(guò)這樣的方法對(duì)人員進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。

（四）Google公司企業(yè)績(jī)效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的員工績(jī)效考核機(jī)制。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對(duì)對(duì)所有員工都是透明的，這為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級(jí)，對(duì)排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，建立信心，幫助他們趕上來(lái)，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對(duì)最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說(shuō)，就是“前所未有的低?！边@也從一個(gè)側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎(jiǎng)金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費(fèi)。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達(dá)2000萬(wàn)美元。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過(guò)了股票紅利或股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績(jī)效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。

4、激勵(lì)性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。

5、注重員工獎(jiǎng)勵(lì)。

6、適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人?！奔确从吵鯣oogle對(duì)于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念。“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫。”在美國(guó)總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的工作情況，并對(duì)一些應(yīng)聘者的資格提出意見(jiàn)。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過(guò)6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門(mén)，也會(huì)邀請(qǐng)跨部門(mén)甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒蹋菫榱舜_保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google?！翱绮块T(mén)、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個(gè)面試者寫(xiě)下評(píng)語(yǔ)，每個(gè)人的評(píng)語(yǔ)都有可能影響應(yīng)聘者是否會(huì)被錄取?！毕嚓P(guān)人士介紹說(shuō)。

Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對(duì)于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國(guó)總部，獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國(guó)的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關(guān)人士說(shuō)，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過(guò)員工推薦來(lái)的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式?！?/p>

公司會(huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開(kāi)放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們?cè)谡衅笗r(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！?/p>

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來(lái)由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等，通過(guò)招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。Google作為全球競(jìng)爭(zhēng)中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能與知識(shí)上。通過(guò)業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都外包給專門(mén)的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對(duì)于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會(huì)吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價(jià)值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價(jià)值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)

富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過(guò)軍事化管理保持成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個(gè)人的的主要職責(zé)范圍，按照等級(jí)制度實(shí)行任務(wù)分配。

（二）員工職責(zé)范圍

（1）公司的中高級(jí)管理者

中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門(mén)，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過(guò)程，提高機(jī)器設(shè)備的使用率，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)率”和“營(yíng)業(yè)額”兩個(gè)目標(biāo)。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過(guò)程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個(gè)管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的制定。

（3）底層員工

嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制

為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對(duì)于不同級(jí)別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。

（1）公司的中高級(jí)管理者

富士康在對(duì)待中高級(jí)管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵(lì)是其最重要的部分，重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的高度忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施，并制定了興建供中高級(jí)管理人員使用的高爾夫球場(chǎng)計(jì)劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計(jì)劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對(duì)較低。招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎(jiǎng)懲機(jī)制與收入掛鉤。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級(jí)制度，下級(jí)必須服從上級(jí)。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對(duì)員工有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。同時(shí)，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在過(guò)去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問(wèn)題。

（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問(wèn)題

富士康的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依賴于“制造技術(shù)”和中國(guó)較低的勞動(dòng)力成本。隨著《勞動(dòng)法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證，都要求把社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過(guò)大等一些問(wèn)題，員工跳槽不斷增加，對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺(tái)銘對(duì)于富士康的強(qiáng)勢(shì)管理模式也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進(jìn)而影響企業(yè)的社會(huì)形象。郭臺(tái)銘強(qiáng)勢(shì)的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級(jí)管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報(bào)和對(duì)于郭臺(tái)銘的忠誠(chéng)得到緩解。而對(duì)于中低級(jí)管理人員，其承受的壓力則只有通過(guò)采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會(huì)造成底層員工對(duì)中低級(jí)管理人的不滿。

隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。并對(duì)富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個(gè)體關(guān)懷的工作環(huán)境。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會(huì)存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項(xiàng)重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對(duì)新成立的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時(shí)間上的投入就會(huì)成為浪費(fèi)，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無(wú)法進(jìn)入運(yùn)營(yíng)”。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來(lái)的最大挑戰(zhàn)，2009年上半年該公司虧損1787.9萬(wàn)美元，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對(duì)一線工人的需求并不旺盛。

（1）對(duì)招聘的目標(biāo)、程序、對(duì)象不能根據(jù)招聘制度進(jìn)行很好的控制。招聘人才時(shí)主要憑招聘者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷，而招聘主管沒(méi)有專業(yè)的人力資源管理知識(shí)或用人部門(mén)專業(yè)知識(shí)，難以對(duì)聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。

（2）招聘缺乏計(jì)劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場(chǎng)上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，也造成了招聘成本過(guò)高。

（3）招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時(shí)候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門(mén)不參與招聘過(guò)程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

（4）招聘針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求?？傊?，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。

2、績(jī)效管理體制不科學(xué)

績(jī)效評(píng)估工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對(duì)內(nèi)部的績(jī)效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績(jī)效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處：

（1）績(jī)效管理體系不完整。從績(jī)效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃，到績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效管理形成一個(gè)封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績(jī)效管理理體系中，只看到績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估兩個(gè)環(huán)節(jié)，看不到績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃和對(duì)績(jī)效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒(méi)有達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的情況下，績(jī)效責(zé)任人也沒(méi)有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。一是考核指標(biāo)。對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)由于缺乏較為完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，而且考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能被量化，不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性，以不相關(guān)的指標(biāo)來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計(jì)4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費(fèi)按每年1200計(jì)算。

二是績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)比較模糊，沒(méi)有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺(jué)，不夠客觀；工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問(wèn)題，通過(guò)建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達(dá)到員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)富士康來(lái)說(shuō)，薪酬是激勵(lì)的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動(dòng)所得的報(bào)酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價(jià)值密切聯(lián)系起來(lái)。目前富士康的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績(jī)有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒(méi)有浮動(dòng)工資，明顯不能起到激勵(lì)的效果；此外，長(zhǎng)時(shí)間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺(jué)缺少安全感，長(zhǎng)期利益沒(méi)有保障?！案皇靠档膯T工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇?！保ā?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問(wèn)題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問(wèn)題。在富士康的管理隊(duì)伍中，由臺(tái)灣派駐到大陸的干部被稱為“臺(tái)干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺(tái)干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢(shì)一方，陸干不容易被提拔，長(zhǎng)期弱勢(shì)受壓。一個(gè)數(shù)據(jù)是，當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬(wàn)名之時(shí)，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒(méi)有與考核掛鉤。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺(jué)不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達(dá)不到預(yù)期效果，有時(shí)還適得其反。從而導(dǎo)致員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。

4、缺乏人性化管理

據(jù)報(bào)告稱，2007年，富士康在中國(guó)大陸的員工有75萬(wàn)人之多；其中75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說(shuō)，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對(duì)富士康過(guò)于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。

總之，富士康嚴(yán)格的軍事化人力資源管理制度越來(lái)越不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，其帶來(lái)的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實(shí)行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。

第四篇：人力資源管理案例分析

美國(guó)西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價(jià)值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競(jìng)爭(zhēng)考無(wú)法模仿的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)西南航空公司(South West Airlines)就是—個(gè)很好的例子。

30年來(lái)，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國(guó)第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過(guò)29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場(chǎng)中的勁敵，日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒(méi)有降低服務(wù)的品質(zhì)，無(wú)論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評(píng)比結(jié)果來(lái)看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。

西南航空的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見(jiàn)的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門(mén)上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營(yíng)運(yùn)成本自然要比提供長(zhǎng)途飛航服務(wù)高。在這種情況下,誰(shuí)能提供成本最低的短程服務(wù),誰(shuí)就占有優(yōu)勢(shì)。西南航空1994年時(shí)，以可載量座位里程為單位計(jì)算的成本約為7.1美分，1998年時(shí)為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見(jiàn)西南航空在成本方面的優(yōu)勢(shì)。

成本優(yōu)勢(shì)背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場(chǎng)，開(kāi)放登機(jī)門(mén)上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門(mén)再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料?！獦拥淖鳂I(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團(tuán)隊(duì)精是神特別值得一提的。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門(mén)處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過(guò)2500人次，而聯(lián)合航中與美國(guó)航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪10萬(wàn)美元；其他如聯(lián)合、美國(guó)及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個(gè)小時(shí)，年薪20萬(wàn)美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價(jià)值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有3項(xiàng)基本的企業(yè)價(jià)值(或經(jīng)營(yíng)哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重，這3項(xiàng)價(jià)值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí)，公司開(kāi)出比他剛進(jìn)EDS時(shí)還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過(guò)最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡(jiǎn)單：因?yàn)樵谖髂虾娇?，他覺(jué)得工作“很快樂(lè)”。基于對(duì)個(gè)人的尊重，西南航空不曾解雇過(guò)員工，對(duì)于員工基于好意而無(wú)心犯下的過(guò)失，也沒(méi)有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無(wú)形資產(chǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無(wú)形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神，又能激勵(lì)員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營(yíng)銷背景的人員擔(dān)任部門(mén)員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門(mén)給人“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫一般人力資源部門(mén)人員沒(méi)有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營(yíng)造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。

基于這個(gè)理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時(shí)，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會(huì)增加部門(mén)間彼此的了解、當(dāng)然也會(huì)再次宣揚(yáng)公司的價(jià)值文化．并借機(jī)收集員工對(duì)公司的建議。西南航空的訓(xùn)練課程，主要在于協(xié)助員工學(xué)會(huì)如何讓每天的工作做得更好。激勵(lì)方面，西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎(jiǎng)金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來(lái)維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出董事長(zhǎng)凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢(qián)的。另外，西南航空對(duì)于工作一年以上的員上實(shí)施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營(yíng)銷的高手。其實(shí)西南航空是—個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營(yíng)造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從諸多類似西南航空的個(gè)案研究中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)策略，然后設(shè)定各部門(mén)策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招聘與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過(guò)程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來(lái)，并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰顯此價(jià)值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營(yíng)策略，應(yīng)付瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)狀況。管理者在這個(gè)過(guò)程中，主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對(duì)每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。

由此可見(jiàn)，企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所有人員與各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)條件都能相互配合。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項(xiàng)共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價(jià)值；第二，將這個(gè)價(jià)值落實(shí)在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營(yíng)策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。這是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時(shí)，您是否曾經(jīng)想過(guò)，維持公司優(yōu)勢(shì)的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個(gè)成功的例證?；蛟S，對(duì)一個(gè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價(jià)值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來(lái)得更為重要。

第五篇：《人力資源管理》案例分析歸納

《人力資源管理》案例分析歸納

2007年7月

實(shí)例：

天龍航空食品公司的員工考評(píng)

羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)．

天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過(guò)巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)就進(jìn)了天龍，從廚房代班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過(guò)他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問(wèn)題，身體過(guò)胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告，他置若罔聞。再則，他太愛(ài)表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過(guò)另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一人是這樣的。

由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開(kāi)說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺(jué)得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屑。但羅蕓覺(jué)得老馬若來(lái)當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊了再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考績(jī)要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的．天龍的考績(jī)表總體評(píng)分是l0分制，10分是最優(yōu)；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。

老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群．他性格開(kāi)放豪邁，愛(ài)去造訪客戶，也愛(ài)跟手下人打成一片．他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽(tīng)醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制的看法。

他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績(jī)總分評(píng)了個(gè)6分。他覺(jué)得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后他開(kāi)始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。

問(wèn)題：(1)你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法?羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?

(2)天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?

答案

答案要點(diǎn)：

1．羅蕓首先從總體上給老馬打6分，然后開(kāi)始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分分?jǐn)?shù)，就是先打總分，然后分項(xiàng)，顯然是印象考評(píng)法。印象考評(píng)法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。

羅蕓對(duì)老馬的考評(píng)合適嗎?這顯然是分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。老馬不服氣也有一定的道理．

2．公司應(yīng)做以下改進(jìn)：

①考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)；

②分項(xiàng)考評(píng)；

③量化考評(píng)，提拔干部要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。

2007年1月 實(shí)例：

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。

這套方案的特點(diǎn)；

強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化，不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合，業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正。合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額，(2)根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)

問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。

答案

答案要點(diǎn)；

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)，控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性，尊重人性，以人為本。

(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注井導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)

2006年7月 實(shí)例：

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見(jiàn)蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團(tuán)除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開(kāi)始，飛龍集團(tuán)在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門(mén)和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這樣一來(lái)，實(shí)際上造成了無(wú)法管理和不管理的狀態(tài)。

問(wèn)題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來(lái)分析。

答案

問(wèn)題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來(lái)分析。

答案要點(diǎn)；

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。其主要原因是：1．沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，2．人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化，3．單一的人才結(jié)構(gòu)，4．人才選拔不暢等。

為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：

1．企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開(kāi)店”的不良心態(tài)作用，樹(shù)立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

一般說(shuō)來(lái)，公司從一開(kāi)始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：(1)任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡

量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門(mén)繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。(3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。(4)增強(qiáng)后備，面向未來(lái)。對(duì)新一代年輕人培養(yǎng)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。

2．按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待。一般來(lái)說(shuō)，人才的選拔主要有三個(gè)階段：(1)準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過(guò)調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳.2006年1月

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時(shí)，充分凋動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。這套方案的特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。這套方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，同每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放；

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)

問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。

答案

答案要點(diǎn)：

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注爿：導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性：?jiǎn)T工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化：不強(qiáng)凋資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合：業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分凋動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗．強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

2005年7月

實(shí)例：工作職責(zé)分歧

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說(shuō)明書(shū)里并沒(méi)有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說(shuō)明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說(shuō)明書(shū)里也沒(méi)有包括這一類工作。車間主任威脅說(shuō)要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工因害怕解雇便勉強(qiáng)同意做清掃，但是干完之后立即向公司投訴。

有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說(shuō)明書(shū)：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有明確寫(xiě)明包括清掃工作。勤雜工的工作說(shuō)明書(shū)中確實(shí)包含了各種形式的消掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開(kāi)始。

問(wèn)題：(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該公司在骨理上有什么地方需要改進(jìn)? 答案 答案要點(diǎn)：

1．對(duì)服務(wù)工應(yīng)該表?yè)P(yáng)。

對(duì)操作工來(lái)講，那么我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)廠周圍，他到底是有意的，還是無(wú)意的?在案例里面，字面上沒(méi)有顯示出來(lái)，所以在這種情況下，我們無(wú)法判斷。但無(wú)論怎么樣，我們都應(yīng)該批評(píng)或教育。

2．對(duì)車間主任來(lái)講，我們應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。那么怎么防止類似問(wèn)題的發(fā)生?這就說(shuō)明我們做工作分析時(shí)有些事是控制不了的，那該怎么辦?應(yīng)對(duì)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改。對(duì)操作工來(lái)講，應(yīng)增加這樣的條文，就是說(shuō)，工作時(shí)間要保持機(jī)床周圍的清潔，如果因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐芍車h(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時(shí)報(bào)上去．對(duì)服務(wù)工和勤雜工也同樣要加一條，要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。

3．要根據(jù)實(shí)際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行．

2005年1月

實(shí)例：一名退休人員返聘后囚3-死亡補(bǔ)償?shù)臓?zhēng)議

梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級(jí)工程師，1994年?月退休，同年9月由該設(shè)計(jì)院返聘繼 續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。當(dāng)時(shí)她同設(shè)計(jì)院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。梁某的母親當(dāng)時(shí)僑居 美國(guó)，她的父親是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個(gè))；梁某有2 個(gè)女兒，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲。經(jīng)該設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬(wàn)元。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對(duì)梁 某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長(zhǎng)女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的 保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)10091．6元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助12000元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助2000元。曹某對(duì)此處理不服，1995年11月向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請(qǐng)求：

第一，粱某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險(xiǎn)的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女 已滿18周歲)。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。

仲裁結(jié)果：1．該設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設(shè)計(jì)院主管單位——某總公司負(fù)連帶責(zé)任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請(qǐng)求；4．仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。

問(wèn)題：申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理?請(qǐng)用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。

答案

答案要點(diǎn)：

此案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在于：

所用理論恰當(dāng)，案例分析清楚者，可給15分；評(píng)卷者可參考標(biāo) 1．粱某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理 2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。

關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。

關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國(guó)，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個(gè))，梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對(duì)梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請(qǐng)求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國(guó)沒(méi)有直接參與申訴。根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在其所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證后方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。

2004年7月

實(shí)例：招聘中層管理者的困難

遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門(mén)。公司的高層管理相信這些部門(mén)的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來(lái)一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過(guò)一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提升為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開(kāi)了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過(guò)去同樣素質(zhì)欠佳的問(wèn)題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對(duì)這一問(wèn)題，公司想請(qǐng)咨詢專家來(lái)出些主意。

問(wèn)題：(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問(wèn)題嗎?

(2)如你是咨詢專家，你會(huì)有哪些建議? 答案

1．這個(gè)公司顯然存在著選拔和招募方面的問(wèn)題。在這個(gè)案例里面，一開(kāi)始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺(jué)得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識(shí)的技能，不能滿足崗位需要。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒(méi)有到崗位上就走了，所以說(shuō)確實(shí)存在問(wèn)題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問(wèn)題的所在。

2．那么產(chǎn)生問(wèn)題的原因是什么呢?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)洌@往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。一個(gè)可能是員工的素質(zhì)確實(shí)比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問(wèn)題的原因。通過(guò)工作分析，確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個(gè)分析，這樣把他們的標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二個(gè)就是為什么招本專業(yè)的學(xué)生后又走了呢?那問(wèn)題是兩年周期比較長(zhǎng)，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來(lái)就有活干，他來(lái)之后，一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會(huì)搞砸，這個(gè)問(wèn)題也就不會(huì)發(fā)生?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法，外部招聘這些管理類學(xué)生后，對(duì)他們說(shuō)明理由。就是說(shuō)，不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來(lái)的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會(huì)走。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來(lái)講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進(jìn)行培訓(xùn)。如此一來(lái)，這個(gè)問(wèn)題就能解決。

2004年1月 實(shí)例：

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。

這套方案的特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；

(2)根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)

問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。

答案

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效

(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。