第一篇：某公司人力資源規(guī)劃案例分析

某公司人力資源規(guī)劃案例

作為高科技民營企業(yè)，公司抓住國內(nèi)電力領(lǐng)域市場化、科技化、能源化的有利時機，成功搶占江蘇電力市場高地并輻射河北、湖南、四川、廣東、云南等地，業(yè)務(wù)也不斷擴展到其它公用事業(yè)領(lǐng)域，公司知名度和綜合實力持續(xù)提高。隨著市場需求不斷擴大和IT行業(yè)競爭進一步加劇，公司面臨空前的發(fā)展機遇和前所未有的強勁挑戰(zhàn)，而管理缺陷也越發(fā)成為制約公司進一步發(fā)展的“瓶頸”，人力資源優(yōu)化配置和人力資源管理職能整合更是公司進一步挖掘潛力、提升競爭力的關(guān)鍵舉措。針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略及公司人力資源現(xiàn)狀，我就公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和近期的工作規(guī)劃提出幾點看法。

一、建立全員人力資源管理模式

隨著公司的快速發(fā)展，各部門職能和業(yè)務(wù)不斷擴展，管理越來越專業(yè)化、精確化、程序化，根據(jù)國內(nèi)外人力資源發(fā)展趨勢和公司的特點、傳統(tǒng)，必須建立由公司領(lǐng)導(dǎo)層、人力資源部、各部門主管及普通員工四位一體的科學(xué)分工又相互協(xié)作的全員、全方位的人力資源管理模式。

1．公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制訂人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，支持人力資源部、各職能部門開展人力資源實務(wù)，為開展各項管理工作提供必要的資源。

2．人力資源部根據(jù)公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略制訂工作規(guī)劃，開展職位分析，組織招聘、培訓(xùn)和績效考核，完善各類管理制度，做好人力資源事務(wù)性工作。

3．職能部門主管在人力資源核心業(yè)務(wù)中把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如工作管理、招聘中的面試選拔、培訓(xùn)實施、部門人員考核、反饋、部門人員工資定位與獎懲等(必須切實提高部門主管的管理理念、技術(shù)和水平)。

4．員工可以通過工作分析會、座談會、面談溝通等渠道參與公司業(yè)務(wù)、管理、考核、工資福利、培訓(xùn)等方面的建議和修正，不斷完善公司工作流程和管理制度，體現(xiàn)公司管理的公平、公正、透明和持續(xù)改進的原則。

二、完善職位分析、規(guī)范工作管理

1．對公司的組織機構(gòu)和各部門職位進行梳理、整合，編寫規(guī)范的部門職責(zé)、職位描述、工作規(guī)范、作業(yè)說明書，確定各部門、各職位的工作職責(zé)、任職條件、考核方法，杜絕因人設(shè)職、職位業(yè)務(wù)重疊、部門職責(zé)交叉等不合理現(xiàn)象，使公司機構(gòu)和職位設(shè)計流程清晰、職責(zé)明確、分工合理、協(xié)調(diào)方

便、溝通流暢。更重要的是明確各部門、職位在日常工作或項目實施中面對業(yè)務(wù)問題尤其是突發(fā)問題的職責(zé)、反饋渠道和應(yīng)急措施，使每項工作都有人負(fù)責(zé)，便于追溯，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作風(fēng)。

2．公司中高層主管必須切實認(rèn)識到，出現(xiàn)員工沒有按規(guī)定開展工作或其它違反規(guī)章制度的行為、生產(chǎn)效率提高緩慢等不良現(xiàn)象，不一定是員工意識差或方法不對，可能是工作流程上存在缺陷，是我們管理體制上存在漏洞。那么，要想提高生產(chǎn)效率、工作質(zhì)量、工作規(guī)范，必須從工作流程本身著手，根據(jù)IT行業(yè)特點和人事配合要求，分析人、機、料、法、環(huán)等制約因素，結(jié)合公司實際情況，不斷完善工作管理規(guī)范，使每項工作都形成清晰的流程和相關(guān)責(zé)任人，每個項目從市場調(diào)研、論證、接洽、競標(biāo)、簽署、方案、開發(fā)、實施、驗證、維護都能形成完整的程序和資料，既培養(yǎng)員工良好的工作思路和習(xí)慣，更能有效降低人員流失帶來的風(fēng)險。

三、重視人才引進、儲備和培養(yǎng)

1．公司應(yīng)正確認(rèn)識到IT行業(yè)人才流動的特點，在保證關(guān)鍵人才和公司著意培養(yǎng)的人才基本穩(wěn)定的前提下，對于一些不適合公司發(fā)展或能力達不到公司要求的人員要有計劃的放棄。公司還要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和崗位空缺情況，建立系統(tǒng)的人員需求統(tǒng)計和人才儲備機制，制訂年度人才引進計劃，保證空缺崗位能及時補充、及公司的部分關(guān)鍵管理崗位的人才儲備。

2．改變目前單一的崗缺招人的被動的招聘模式，利用網(wǎng)絡(luò)、報刊、人才交流會等途徑發(fā)布長期人力資源需求信息，提高選擇的余地和應(yīng)聘人員的素質(zhì)。

同時優(yōu)化面試流程，通過對應(yīng)聘人員的道德品質(zhì)、基本素質(zhì)、專業(yè)知識、社會實踐、應(yīng)變能力、性格特征等方面全面考察，選拔出符合要求的人才。

3．通過對項目實施過程中的工作協(xié)作和輪換，培養(yǎng)一專多能的人才，減輕由于專業(yè)化程度過高而產(chǎn)生的工作枯燥感，工作效率降低。提高員工多種業(yè)務(wù)能力，加強部門和崗位間的協(xié)調(diào)溝通，充分利用公司人力資源的優(yōu)勢和潛力。4．公司應(yīng)有意識的引進或培養(yǎng)一些如項目主管、客服主管、銷售主管這類骨干人才，既能協(xié)助部門經(jīng)理開展工作，又能協(xié)調(diào)部門之間或部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工和人員調(diào)配，更能提高公司的管理水平和績效。

5．目前公司銷售環(huán)節(jié)管理水平不高，應(yīng)規(guī)劃在適當(dāng)時機引進高級營銷主管，2 既能統(tǒng)籌策劃、又能開拓市場、更能管理隊伍，還使總經(jīng)理從繁雜的瑣事中脫離出來，致力于公司戰(zhàn)略管理。

四、健全培訓(xùn)制度

公司近幾年十分重視培訓(xùn)，但效果不太理想，主要是培訓(xùn)沒有系統(tǒng)化，僅以應(yīng)急培訓(xùn)和產(chǎn)品培訓(xùn)為主，只能是“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，要想充分發(fā)揮培訓(xùn)的作用，需要通過以下幾個途徑不斷改善：

1．加強入職培訓(xùn)力度，由人力資源部和所在部門聯(lián)合實施，對新進員工進行公司概況、發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度、組織機構(gòu)和部門職責(zé)、崗位知識、溝通機制等知識培訓(xùn)，不能因業(yè)務(wù)急就簡略行事，要使每個新進員工了解那些應(yīng)該做、那些可以做、那些不能做，能自覺遵守公司各項規(guī)定，為以后開展工作奠定基礎(chǔ)。

2．規(guī)范日常培訓(xùn)，公司應(yīng)根據(jù)年度業(yè)務(wù)發(fā)展需要和項目實施要求，制訂詳實的培訓(xùn)計劃。通過有序系統(tǒng)的產(chǎn)品知識、工作技能、工作規(guī)范、業(yè)務(wù)技巧等方面培訓(xùn)和成熟經(jīng)驗交流推廣，讓每個員工都能得到提高和鍛煉的機會，使他們既熟悉產(chǎn)品知識更具備良好的業(yè)務(wù)技能。

3．重視中高層主管培訓(xùn)，通過委外培訓(xùn)、廠內(nèi)班培訓(xùn)等方式切實提高中高層主管的管理理念、管理技巧、激勵方法和業(yè)務(wù)能力，以適應(yīng)當(dāng)前管理、業(yè)務(wù)發(fā)展的要求和員工多變的思維模式，保證分管工作或本部門工作高效精確開展。4．培訓(xùn)方式要多樣化，通過網(wǎng)絡(luò)、多媒體教學(xué)、現(xiàn)場分析講授、互動式探討等方式，提高培訓(xùn)的趣味性、知識性、實用性，擴大培訓(xùn)效果。

5．完善培訓(xùn)反饋機制和成果轉(zhuǎn)化機制，通過對培訓(xùn)對象進行考核、面談、筆試、工作跟蹤等方式評價培訓(xùn)效果，并深入了解各類人員的培訓(xùn)需求，以修正公司的培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)方式、最佳培訓(xùn)時間等要素，并為培訓(xùn)學(xué)到的知識提供應(yīng)用的環(huán)境，達到提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本和切實改善工作的目的。

五、構(gòu)造工資體系和績效考核系統(tǒng)有機結(jié)合的激勵機制

1．不斷完善公司薪資政策和薪資結(jié)構(gòu)，建立全體員工的鑒定考核體系，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲制度，使每位員工的工作表現(xiàn)、工作能力、貢獻大小與個人工資、晉升充分掛鉤，激勵先進，鞭策、淘汰落后。對于經(jīng)過多次培訓(xùn)和考核仍達不到公司要求的員工應(yīng)有計劃的調(diào)整、降薪、限制使用乃至辭退。

2．不同的發(fā)放薪酬方式對員工的激勵效果差異很大，對于高科技型企業(yè)員工來說，福利模塊更能解決他們關(guān)心的問題，使他們感受到公司的尊重和關(guān)懷。公司可以借鑒一些先進企業(yè)管理經(jīng)驗，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，有針對性地考慮交通 補貼、住房補貼、節(jié)日獎金等員工福利在工資中的比例，在工資總額不變或增長很小的情況下人充分調(diào)動員工的積極性和責(zé)任感，增強員工的凝聚力和工作績效。

3．對現(xiàn)有工資體系不斷調(diào)整完善，使員工收入水平隨著公司業(yè)績上升和工作效率的提高穩(wěn)步上漲。同時根據(jù)“20%與80%的不平衡法則”，重點培養(yǎng)和激勵屬于20%的如部門經(jīng)理、助理、項目主管等骨干力量，來帶動另外80%的員工，并且注重不斷引入新的人才，讓20%得以新陳代謝，從而使全公司人員素質(zhì)、工作效率、經(jīng)營業(yè)績不斷攀升，這就需要工資政策的真正傾斜和激勵機制的差異性。

六、修改完善管理制度

公司目前的各類規(guī)章制度管理比較散亂，許多文件或條款已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在形式需要，更有不少文件已經(jīng)與實際情況脫節(jié)，既不利于員工對制度的理解，更不利于管理部門對制度執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查，必須盡快整理、完善。1．文件體系目錄：

行政綜合類：保密規(guī)定、辦公用品管理規(guī)定、辦公輔助設(shè)施管理規(guī)定、餐飲管理規(guī)定、倉庫管理規(guī)定、會議管理規(guī)定、文件管理規(guī)定、業(yè)務(wù)接待管理規(guī)定、印鑒管理規(guī)定等。

人力資源類：人力資源管理條例、招聘管理規(guī)定、薪資管理規(guī)定、職務(wù)分析、培訓(xùn)管理規(guī)定、績效考核辦法、企業(yè)文化等。

財務(wù)管理類：各類財務(wù)管理規(guī)定。

技術(shù)開發(fā)類：軟件開發(fā)規(guī)范、技術(shù)資料管理規(guī)定、工作任務(wù)考核辦法等。

市場管理類：市場信息管理方法、競標(biāo)管理方法、項目實施管理規(guī)定等。2．執(zhí)行、檢查、監(jiān)督制度

管理是規(guī)范正常，發(fā)現(xiàn)異常，文件的制定是為了規(guī)范工作，有章可依。文件適用范圍對象必須嚴(yán)格按照規(guī)定認(rèn)真執(zhí)行，同時部門要負(fù)起日常檢查的責(zé)任，人力資源部門要進行監(jiān)督，不要等出了問題才分析原因。同時對于發(fā)現(xiàn)

的一些異常要積極制訂防范和改進的方法，人力資源部門組織相關(guān)部門不斷修改完善文件，保證我們使用的文件是有效和唯一的版本，能夠符合我們工作的需要。

七、營造特色企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)是整個公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理的重點和難點，是培養(yǎng)共同價值觀的長期艱巨的過程。它包括組織機構(gòu)、管理制度、管理風(fēng)格、激勵機制、團隊精神、企業(yè)禮儀、共同價值觀等涉及企業(yè)發(fā)展的各方面，而企業(yè)文化的核心共同價值觀是維系公司員工的一條無形的精神紐帶，只有全體員工能夠了解公司的戰(zhàn)略意圖、管理風(fēng)格、激勵方式，并得到他們的認(rèn)可知道自己應(yīng)該干什么，不能干什么，充分珍惜自己的工作，以身在公司為榮，從而激發(fā)他們的熱情，更通過公司的各種保障措施和激勵機制使全體員工能齊心協(xié)力為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而努力。針對當(dāng)前公司企業(yè)文化建設(shè)相對薄弱，員工責(zé)任感不強，集體意識淡漠，凝聚力欠缺等情況，必須采取各種切實可行的措施來營造環(huán)宇特色企業(yè)文化： 1．強化全體員工企業(yè)精神和企業(yè)禮儀教育。公司員工言行舉止和精神風(fēng)貌代表企業(yè)的形象和實力，制訂公司的企業(yè)禮儀規(guī)章制度，規(guī)范員工對內(nèi)、外人員的接洽或交流要求，并不斷對員工進行企業(yè)精神和禮儀培訓(xùn)和檢查督促，既有利于提升公司在客戶心目中的整體印象，更便于內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通及團結(jié)協(xié)作。

2．給員工營造一個寬松的生活、文化氛圍。公司由于人手少、任務(wù)急、項目緊的特點，也缺乏必要的文娛措施，員工業(yè)余生活比較枯燥，長期下去會影響員工凝聚力和協(xié)調(diào)性。因此公司可以建立員工活動室、圖書角、文體娛樂、參觀等活動，改善員工業(yè)余生活水平，提供再學(xué)習(xí)的有效途徑，不斷提高自身素養(yǎng)和集體凝聚力。

3．建立一個平等、互信、互動的交流平臺。本著著眼公司未來、關(guān)心員工發(fā)展的思想，通過日常交談、座談會、分析會、集體活動、培訓(xùn)等各種機會，部門之間、崗位之間要認(rèn)真思考項目、工作的協(xié)調(diào)和開展、落實情況以及存在的問題，公司中、高層管理人員更要積極和員工交流、溝通、反饋，了解員工的思想方法、工作業(yè)績、生活境況，同時也傳達公司的最新發(fā)展動向和實際問題，并及時解決員工比較敏感或感興趣的問題，讓員工切實感受到平等、5 信任和效率。

4．企業(yè)文化的營造是以制度建設(shè)和嚴(yán)格管理為前提的，要想引導(dǎo)員工按公司戰(zhàn)略要求開展工作、發(fā)揮活力、規(guī)范行為，必須先制訂全面、詳細(xì)、合理、可行、公平的規(guī)章制度和獎懲措施。約束員工的行為，讓所有人明白應(yīng)該做什么、鼓勵做什么、限制做什么、嚴(yán)禁做什么，對于符合獎勵或處罰條件的根據(jù)規(guī)定實施獎懲，并視公司時勢需要調(diào)整獎罰力度，從而不斷鞭策、激勵員工。

企業(yè)文化建設(shè)是一個系統(tǒng)的工程，市場條件和公司境況是不斷變化發(fā)展的，企業(yè)文化也必須隨著公司業(yè)績的提高和所處環(huán)境的變化對各個有機環(huán)節(jié)不斷健全完善，才能不斷豐富、發(fā)展、適用，與公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致并相互促進。

案例的分析

我認(rèn)為該公司的人力資源規(guī)劃相對較為合理。

公司的人力資源分別結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。立足于經(jīng)濟飛速發(fā)展的時代趨勢和公司正處于發(fā)展中的階段，制定了人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時又考查了現(xiàn)階段公司的人力資源管理所存在的問題，并在戰(zhàn)略的分解實施過程中利用相關(guān)制度避免此類問題的出現(xiàn)。

從公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，在人員的引進和管理方面制定了一系列的相應(yīng)制度。

選人：改變單一的崗缺招人的被動招聘模式，開辟網(wǎng)絡(luò)，報刊，人才交流等多種招聘渠道，長期儲備合格的優(yōu)秀人才。對于一些重要崗位的管理人員，除了自身培養(yǎng)外，還注重利用獵頭公司等挖掘。

制定了程序化的面試流程，和多維度的考查方面。不僅注重員工的職業(yè)技能更注重員工的道德素養(yǎng)。

育人：基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，延伸出的對員工數(shù)量和技能水平的要求。要提前培訓(xùn)，定期為員工制定工作技能的課程。

對于新員工進行嚴(yán)格的入職培訓(xùn)，讓員工了解企業(yè)的文化和制度規(guī)定。同時也為中層的管理人員制定相關(guān)的培訓(xùn)，讓他們理解先進的管理理念適應(yīng)員工的多思維模式。

用人：公司秉承全員參與的管理模式，領(lǐng)導(dǎo)與員工雙向溝通制定相關(guān)的工作目標(biāo)。并由人力資源部門執(zhí)筆所做的詳細(xì)工作說明書和工作流程，使人人有事做，事事有人做，盡量做到人盡其用。

留人：在企業(yè)整體的文化建設(shè)下，制定公平，公正的薪酬制度，和獎懲措施。并注重員工的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整以激勵員工以更好的狀態(tài)去工作。同時企業(yè)注重員工的業(yè)余生活，使員工在工作的同時也能做到勞逸結(jié)合。

缺點

企業(yè)在選人的階段只有大體的思路概況，并沒有制作詳細(xì)的人員數(shù)量規(guī)劃，和招聘 渠道的具體運用流程。

企業(yè)在留人階段沒有注重對員工家庭的關(guān)心。以上是我對該案例所做的評價。

第二篇：案例分析飛龍公司人力資源

一、案例分析：飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤（30分）

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。

姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。

⑴沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略

市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進行過戰(zhàn)略 性設(shè)計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才 競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。

由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費。

⑵人才機制沒有市場化

飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯誤。

⑶單一的人才結(jié)構(gòu)

由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。

⑷人才選拔不暢

1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象——弱帥強將。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團內(nèi)部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。

問題：

⑴請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？ 答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。

做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：

（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。

通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。答：通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。人力資源管理的主要意義是：

（1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。

（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。（1）對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人 又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理 的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是 人力資源管理部門的課題。（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不 僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什 么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的 職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

二、案例分析：工作職責(zé)分歧(30分)

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車 間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的 條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任 威 脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于 可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫 明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

問題：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議? 答：針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。

(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?

(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進之處? 答：

（1）作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責(zé)任嗎？A、對職務(wù) 書進行修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃 干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說 明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。

作為一個車間主任來說此為契機，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。

（2）對操作工要批評教育,應(yīng)向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例 知，“機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機床周圍的地上有 機油灑難道是可操作狀態(tài)？

(3)答：A、根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進行修改。保證工作的順利進行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理 人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書； 進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。

三、案例分析：波音公司的新計算機系統(tǒng)（40分）

1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。

波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅 僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準(zhǔn)確輸入計算機的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上 這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實施培訓(xùn)計劃時體會到：“我們認(rèn)識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運行。”這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運行時他們將 經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為 中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦 公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn) 部來實施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進行培訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考 慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享 有盛譽，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓(xùn)計劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要 使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息 時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。

問題：⑴你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

答：員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓(xùn)。⑵如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。

⑶你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機構(gòu)。

⑷無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)項目，請說明你怎樣設(shè)計這項培訓(xùn)計劃。答：培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實實施機構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。

第三篇：人力資源MT公司案例分析

人力資源案例分析

一、MT公司休整的原因是什么？整改后，MT公司提出的新的發(fā)展規(guī)劃是否合理，你有何建議？

答：

1、由MT公司的背景可以知道，休整的原因是人才管理的失誤。

（1）沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，導(dǎo)致人員素質(zhì)偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理；

（2）沒有人才儲備構(gòu)想；

（3）人才機制沒有市場化，導(dǎo)致公司重要部門缺乏對成熟人才的招聘；

（4）人才選拔不暢，內(nèi)部競爭機制不公平。

2、MT公司提出的新的發(fā)展規(guī)劃存在一定的不合理性：

（1）企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)看似具體明確，其實在實施時會有很多問題的產(chǎn)生，“在5年內(nèi)成為全國最具競爭力的醫(yī)藥企業(yè)”其中“最具競爭力”究竟是在其品質(zhì)上最具有競爭力，還是在其成本、產(chǎn)品差異化上最具有競爭力這些都未明確規(guī)劃，這樣企業(yè)對于用人結(jié)構(gòu)上的企業(yè)文化就依然不能對號入座去解決，實際上又一次避開了用人機制中的核心矛盾。

建議：企業(yè)在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)時應(yīng)該具體確定未來發(fā)展方向，成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略還是品質(zhì)戰(zhàn)略，及早明確。通過明確具體戰(zhàn)略來深化用人機制的調(diào)整，完善企業(yè)人才機制體制。

（2）人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前何量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。而在進行人力資源規(guī)劃之前，管理者必須首先做出以下戰(zhàn)略性決定：預(yù)警式預(yù)測。而MT公司的高層在進行人力資源重新規(guī)劃時，仍舊處于一種盲目狀態(tài)。雖然是按需聘人，可是卻缺乏完整系統(tǒng)的認(rèn)知，內(nèi)部、外部人力資源供給信息不明確。

建議：應(yīng)當(dāng)按照人力資源規(guī)劃的程序進行

1.收集人力資源規(guī)劃所需的信息

2.預(yù)測人員需要

3.清查何記錄內(nèi)部人力資源情況

4.確定招聘需要

5.與其他規(guī)劃協(xié)調(diào)

6.評估人力資源規(guī)劃

（3）企業(yè)沒有改進自身大家庭式的企業(yè)文化，這在日后的發(fā)展中仍然會產(chǎn)生人才管理的失誤。按人設(shè)崗依然存在，培訓(xùn)中過多的注重學(xué)歷教育，缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計劃，這些都是亟待解決的問題，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先的進行改革。企業(yè)的文化是企業(yè)發(fā)展的基石，如果不能夠及時改變這些文化中的缺陷，企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實施也勢必成為空談。

建議：改善企業(yè)文化，摒棄大家庭式企業(yè)文化中的弊病，發(fā)揮其優(yōu)點并積極樹立新的、發(fā)展史的企業(yè)文化，讓企業(yè)的發(fā)展觀念提升到一個新的高度。

（4）規(guī)劃中薪酬制度的改革雖然提上議程，但總體在有效激勵方面例如晉升、調(diào)動、開放上仍顯不足。

建議：將企業(yè)中的激勵機制根據(jù)企業(yè)的自身狀況進行完善。

（5）對于離職原因未能深入了解，裁員時沒考慮人員的儲備投資。

建議：在人員成本日趨高昂的環(huán)境中，人才的儲備是必須得，如果能夠在被裁人員中繼續(xù)挖掘可使用資源會為企業(yè)外聘員工節(jié)省開支。

第四篇：人力資源規(guī)劃案例

人力資源規(guī)劃案例

1D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因為一 年中不時的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。

近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”??

問題：試用人力資源規(guī)劃理論分析D公司出現(xiàn)的問題并提出相關(guān)建議。

人力資源規(guī)劃案例 2

“增加還是不增加？”

在飛翔印刷廠的人力資源辦公室里，二車間的王主任正在和人力資源部的張經(jīng)理正在談?wù)撝裁?，就聽見王主任說：“張經(jīng)理，我需要增加一名排字工人，你卻要我為此提供依據(jù)，這是什么意思？我們車間原來有10名工人，其中有一名剛剛辭職了，所以我現(xiàn)在就需要一個人來頂替他。我在這里已經(jīng)工作了13年的時間，這個部門一直都是10個人，以前這個部門需要10個人，當(dāng)然現(xiàn)在一定需要10個人”。

問題：張經(jīng)理該如何回答王主任呢？是增加還是不增加呢？

要求：結(jié)合人力資源規(guī)劃相關(guān)理論內(nèi)容加以分析和說明。

第五篇：人力資源規(guī)劃案例

人力資源規(guī)劃案例

江蘇省某大型國有卷煙廠在制定人力資源總體規(guī)劃時，其指導(dǎo)思想是積極為該廠發(fā)展服務(wù)，最大限度地激勵全體職工的積極性、創(chuàng)造性，完成和超額完成企業(yè)近期和長期的目標(biāo)任務(wù)。根據(jù)這一人力資源規(guī)劃的總的指導(dǎo)思想，該廠人力資源管理部門在制定具體的人事政策時，內(nèi)容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個方面，規(guī)劃方案首先考慮本廠的經(jīng)濟承擔(dān)能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據(jù)人才需要和供給可能來決定。人事部門根據(jù)生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)發(fā)展，廣泛收集人力，補充流失，遵循適當(dāng)增加又防止人浮于事的指導(dǎo)原則，從嚴(yán)控制，在執(zhí)行過程中，各所需部門還可以根據(jù)具體的需要增加或減少人員編制。例如業(yè)務(wù)開展不如意的部門，即使總廠在規(guī)劃時多給編制數(shù)，他們也可以先不要；另一方面，當(dāng)廠里部署需要擴大生產(chǎn)規(guī)模時，人事部門在做人力資源規(guī)劃時會根據(jù)具體的需求進行人員擴編，例如對外公開高薪招聘具有卷煙品種開發(fā)技能、具備專業(yè)財務(wù)知識、市場分析能力等特殊技能的專門人才。該廠在制定職工管理人事政策時，必須遵守現(xiàn)有的法律規(guī)定，并且根據(jù)法律規(guī)定的修改或變動，隨時修訂人事政策，如果工廠違反了法律規(guī)定，任何一名職工都可以隨時投訴，追究其法律責(zé)任。根據(jù)該廠的人事部門主任介紹，他們員工的工資水平屬于同行業(yè)國有廠的中上等，在其他福利待遇、培訓(xùn)教育和工作環(huán)境上也優(yōu)于同行業(yè)，這一點正好適應(yīng)了當(dāng)代工人做工不僅講工資，而且講發(fā)展、講環(huán)境的就業(yè)觀點。人事部門在制定人力資源規(guī)劃時，遵循“以人為本、尊重人性”的管理理念，注重通過人性化的管理來提高員工對精神待遇的滿意度，譬如賦予員工控制和管理自己工作自由的權(quán)利等等。充分授權(quán)、委以重任，提高知識型員工的參與感，特別是能根據(jù)人才的特長設(shè)崗，最大限度地做到人盡其才。因此，該廠高中級技工的平均流動率一直較低。