第一篇：建筑企業(yè)的管理模式（寫寫幫推薦）

建筑市場施工隊伍急劇膨脹，競爭日益激烈，建筑企業(yè)如何在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必需通過管理模式的創(chuàng)新，樹立新型管理理念，采取切實措施來增強企業(yè)的競爭力。

經營管理是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)核心競爭力的提高有待于經營管理機制的創(chuàng)新，企業(yè)通過經營管理創(chuàng)新，形成新的動力源，以激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造性，為建筑企業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供有力的保障。

一、樹立成本管理戰(zhàn)略觀，實現成本優(yōu)勢

傳統(tǒng)的成本管理僅是一種站在企業(yè)自身的角度，注重于短期內部生產過程的成本管理。為使企業(yè)產品在價格上能與國外大公司抗衡，企業(yè)成本管理必須適應戰(zhàn)略管理的需要，實現由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉變。在成本管理上必須能做到：第一全局性。成本管理要以企業(yè)全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內部、競爭對手及行業(yè)在內的整個價值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長期性。成本管理應注重于長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優(yōu)勢，從而有利于長期的生存、發(fā)展以至獲利，因此對于近期投資較大但以后獲利更大的項目，應舍得投資，不要追求短期效益。第三競爭性。要將成本管理的重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，幫助企業(yè)主動適應市場，實現低成本領先戰(zhàn)略。

二、實行機制創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)活力

建筑業(yè)屬高度競爭的服務行業(yè)，根據十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國退民進”優(yōu)化產權為核心的國企第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營資產或其他優(yōu)良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發(fā)

企業(yè)活力的有效途徑。

（一）改革股權結構，調整企業(yè)內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業(yè)資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。以產權制度改革為切入點，按照現代企業(yè)制度要求，進一步規(guī)范法人治理結構，嚴格規(guī)范企業(yè)內部運作，提高企業(yè)管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定，建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機制，股東會、董事會、監(jiān)事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協(xié)調運轉。股東會是建筑施工企業(yè)的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監(jiān)事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發(fā)揮董事會在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業(yè)的經營管理檔次；加強對董事會的監(jiān)督、評估，提高董事會的決策功能。監(jiān)事會是股東會領導下的公司監(jiān)督機構，建全監(jiān)督制度，強化監(jiān)事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監(jiān)督職權，保障

股東權益和公司利益不受侵犯。

（二）創(chuàng)新組織機制，增強企業(yè)發(fā)展動力，組織機制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。以調整組織機構和整合優(yōu)勢為主線，著力在經營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業(yè)相適應的科學的經營管理體制。創(chuàng)新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監(jiān)管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。不斷調整產業(yè)結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業(yè)資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業(yè)公司。對涉及企業(yè)產業(yè)布局及發(fā)展全局的，實行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業(yè)務骨干持大股放開搞活，減人增效。

三、創(chuàng)新管理制度，壯大企業(yè)經濟實力

創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經濟效益、夯實發(fā)展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業(yè)新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的管理制度，確保企業(yè)各項工作有章可循、有規(guī)可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。

（一）突出資金管理。強調資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業(yè)的正常運行和整體效益。在企業(yè)內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統(tǒng)一調配、監(jiān)督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規(guī)范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統(tǒng)，對企業(yè)內部資金運行進行實時監(jiān)控，動態(tài)管理，與規(guī)范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結構，提高資

金宏觀調控和整體運作能力。

（二）深化成本管理。堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業(yè)內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發(fā)現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監(jiān)管審計，形成有效的檢查監(jiān)督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧

損。

落實項目管理。施工項目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點。企業(yè)的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監(jiān)督，加大對項目部的運作控制及服務監(jiān)督力度?？傊?，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規(guī)范化、專業(yè)化、制度化。

第二篇：企業(yè)管理模式

關于******************運作管理意見

根據我公司2013年公司的發(fā)展和長遠規(guī)劃、企業(yè)經營戰(zhàn)略、經營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、控制等方面，結合現市場規(guī)律和當前我地的具體情況，對企業(yè)合理、有效地經營與生產，最大限度地發(fā)揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業(yè)經濟效益。

企業(yè)現代管理模式

企業(yè)為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，公司以高層年輕化、人性化、專業(yè)化、節(jié)能化、執(zhí)行化走向正軌。

五種企業(yè)管理模式

未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。讓幾者的關系有利于對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業(yè)的管理，據當地和老板的性格這種親情化的企業(yè)管理模式，在過去的三年確實起到過良好的作用。我國親情化的企業(yè)管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期對企業(yè)的正面影響幾乎是99%，但是當企業(yè)躍過創(chuàng)業(yè)期以后，它對企業(yè)的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的運作屬于企業(yè)初創(chuàng)階段。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)利潤增長到一定程度之后，親情就會淡化，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業(yè)的發(fā)展步伐。因為親情代表不了發(fā)展的需要，相應會因親情而阻擾發(fā)展。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。在企業(yè)中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業(yè)就會更好地發(fā)展。如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的，是對利益關系的界定

4.隨機化管理模式專業(yè)化管理模式

在現實中具體表現為兩種形式：一種是企業(yè)中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規(guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，專業(yè)化制度化管，一切都是公司的制度來約束。分級管理、分級約束

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。當然，這種

規(guī)則必須是大家所認可的帶有契約性的規(guī)則，同時這種規(guī)則也是責權利對稱的。因此，未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優(yōu)點，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會更好一點。企業(yè)初創(chuàng)時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但當企業(yè)發(fā)展壯大以后，管理方法就需要隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來說，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發(fā)揮更有效的作用。以人為本的企業(yè)管理模式。

1．管理

管理是一種的直接指揮、協(xié)調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。我公司根據目前高層管理人員可設置為除法人外最多四人。據現在情況建議綠化隊定兩個管理人員，其要有獨立的領導能力、說服能力、影響能力、工作執(zhí)行能力。其他均為工作人員。工資報酬有區(qū)分。辛勞和報酬要成正比，才能激發(fā)士氣。崗位實行能力上崗制。

2．監(jiān)督

監(jiān)督是基于對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，完全按照公司的運作職能、老板的意圖進行。分別對現有項目進行逗硬勞動紀律考核，納入和工資接軌。項目負責人合理安排人員、機械，認真其職，反對老板“老板”作法，過去管理人員比做事的多，說話的人又不責任，相互扯皮，3.公司管理機構

總經理一人，協(xié)助董事長工作，對公司的日常工作具體安排、財經工作的監(jiān)管、深入實際，逗硬考核，施工安全。

辦公室行政主管一人，協(xié)助總經理工作，對行政事務日報月清，協(xié)調公司和相關單位事宜，同時收集各類信息，及時報送董事長、總經理，制定決策。

項目主管一人，具體負責項目建設施工、進度、質量、安全、資料。

綠化主管一人，具體負責綠化項目的規(guī)劃、施工、質量、安全、材料管理，合理安排組織相關人員集中、專業(yè)學習。

生產管理負責人一人。配合綠化主管工作，加強現場管理，人員分工作業(yè)安排，機械設備管理。

第三篇：企業(yè)管理模式

為什么要有企業(yè)管理？

企業(yè)是人組成的一個團隊，這個團隊要發(fā)揮價值，就必須大家齊心協(xié)力。如何讓團隊發(fā)揮出最大的價值就需要做精心的協(xié)調、規(guī)劃、制度、流程、統(tǒng)籌等等，這些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每個人的思想和行為都不一樣，沒有管理制度和規(guī)定就無法完成一個企業(yè)的各項工作。所以，當今的現代企業(yè)要人性化和軍事化共同管理，說的俗一點叫做恩威并施!人都是感情化的動物，如果一味的苛刻，處罰錯誤也是不可取的!企業(yè)管理理念就是為了不使工作人員太過放縱自己而產生的。

“供產銷，人發(fā)財”

企業(yè)管理模式分類：

根據維修企業(yè)的管理習慣、人員素質、主修車型特點等，有不同的管理模式。普遍存在兩種維修生產管理模式：

1、傳統(tǒng)管理模式：

維修企業(yè)的部門設置，部門內部的崗位設置，人員分工比較細致，各司其職。

2、團隊管理模式：

將維修人員分成幾個大的班組，有一名業(yè)務接待帶領一個班組，組成一個維修團隊。以前該模式僅用于小型維修企業(yè)，隨著維修服務意識的增強，團隊模式開始大發(fā)展。兩種模式相比較：

問題是部門化的組織中常常會出現各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結果負全部責任，每一職能領域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強調自己的重要性。由于各部門不對最終結果負全部責任，因而在發(fā)生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。所以，團隊模式下的責任感更強，任務完成不好就是整個團隊中每個人的責任，很難存在推諉責任的現象。

維修企業(yè)組織結構：

（1）崗位設定：崗位分工。每個崗位有不同工作職責。

（2）組織結構的基本類型：設立崗位所屬的職能部門。

根據具體工作量和對工種的要求，來設計具體需要的崗位數，成立各個不同職能的部門。同時，還需要確定各個部門的隸屬關系，是上下級、還是橫向同級關系。大企業(yè)的副職領導也有分工，各自分管幾個部門和專業(yè)。

第四篇：企業(yè)管理模式

法、儒、道－－三種思想打造強大企業(yè)管理模式

李總剛創(chuàng)辦公司的時候人員很少，算自己在內只有十幾個人。他想這個時候沒必要太嚴格，要與大家兄弟般相處，大家才能盡力為公司做事，于是和下屬兄弟相稱，不分彼此。可一段時間后，李總發(fā)現自己的這種“親情化管理”模式效果并不理想，員工經常有令不從，自作主張，遲到、早退，紀律散漫。雖然拿李總當兄弟看待，也認真做事，但工作效率卻很低。有時員工間或工作中出現矛盾、問題時，無法可依，李總作出的裁決80%大家都是不滿的，雖然李總已經做出了很大的讓步與犧牲，大家卻依然不滿意，不理解。此時李總才意識到，當初的想法是錯的，決心整改。于是，推出了嚴明的公司章程、客戶拜訪制度、差旅報銷制度、利潤分配制度等一系列規(guī)章。本指望可以扭轉目前的散漫、混亂局面，可誰知剛一推出就遭到所有員工的抵制，一時間，怨聲載道，口水漫天：認為李強不是曾經一起打天下的兄弟了，賺了錢，公司壯大了就拿元老開刀……

已經習慣了散漫工作環(huán)境的員工哪受得了嚴格的約束，雖然這些規(guī)定合情合理。有辭職的，有消極怠工的，有我行我素的，一時間，公司幾乎進入了癱瘓狀態(tài)。正在此時，一次酒會上我與李強結識，他談到公司的現狀，眉頭結成個疙瘩。我給他的建議是：堅決“王左斷臂”——把阻礙公司發(fā)展的員工果斷裁減。這個大手術必然會傷公司元氣，但為了長遠的健康發(fā)展，必須如此，而后推薦給李總一套“中國文化管理思想”建議其按照這個思想重新使公司振作，規(guī)范起來?，F在李總的企業(yè)已經走出困境，做到了兩個全國知名品牌的東北區(qū)域總代理。而什么是“中國文化管理思想”呢？

如今在管理中我們常遇到一些管理尺度與方法上的問題。比如和員工相處太過親密，本以為可以和下屬打成一片，方便管理與溝通，可結果卻是走的越近，越難管理，失去了威信，員工隨意妄為，有令不從；而嚴厲些吧，員工又覺得你很苛刻，產生了抵觸情緒，依然工作效率不彰。此時，我們不妨借鑒一下中國歷史文化中流傳積淀下來的智慧。我國傳統(tǒng)文化豐富而高深，其中列國時期爭鳴的諸子百家文化理論對我們今天的企業(yè)管理即具有很高的借鑒意義。其中主要代表有：法家、儒家、墨家、道家等。靈活運用則可打造一種和諧強大的企業(yè)管理模式與文化氛圍。

在中國，儒家文化盛行了2000余年，一直為歷代君王治理天下所用，而儒家文化更普及于民間。在我國歷史，乃至現代依然是大到治理天下，小到人際交往，無處不體現著儒家文化的以仁德為本，中庸之道的和諧處事思想觀。在早些年中國的國有經濟體制下，更是把儒家的思想無形中發(fā)揮到了及至——能力是次要問題，而懂得如何做人，如何處事，就可以平步青云。這種觀念一直延續(xù)到我們如今的企業(yè)管理當中。和諧關系，仁德載物，這種管理思想不能說不對，但運用這種理論思想的時機是否正確才是關鍵。有這樣一句話：事情本無對錯，只是看是否做對了時間。筆者之見是：先以法家思想奠定公司的行為及法度基礎。而后以儒家思想管理公司，最后達到道家“無為而治”的境界。

我們先來看看法家的哲學。法家主張“以法治國”秦國就是依靠法家的思想，訓練出了強大的軍隊，統(tǒng)一了中國。法家提倡：有功則賞，有過則罰，賞罰分明的獎懲制度；提倡人無高低貴賤，觸犯法律則一律同罪；“定分止爭”，明確物的所有權；“不法古，不循今”，推崇不斷創(chuàng)新、改革等。一系列的觀點思想應用到今天的企業(yè)管理中，尤其是初創(chuàng)基業(yè)的企業(yè)，十分有借鑒意義。一個國家如果法律不健全，社會就會變的混亂，一個公司也是同樣道理，若行事無法可依很快公司就會出現混亂，推委、扯皮、謀私、越權、貪污等問題會紛至沓來，而此時更糟糕的卻是沒有一個法度、規(guī)矩去管理與整治。沒有律法，即使是再輕的處罰，當事人也會覺得重，而且不滿于為什么要拿自己開刀。反之，若有明確的規(guī)章制度，觸及了這條高壓線，自然就按規(guī)定處理，也就沒人會有怨言，因為大家是接受了公司的規(guī)定后才加入公司的，也可以理解為是接受了游戲規(guī)則才參加到游戲中來的。所以，在公司成立之初就要用法家的思想，建立起嚴明合理的公司規(guī)章制度。

確立了嚴謹的制度后，此時除依法管理外，就要運用第二種思想——儒家思想。在共同遵守規(guī)章制度的氛圍中，與大家和諧相處，創(chuàng)造基于律法為前提的情感管理。做到以威，懾天下，以德，安天下。

待公司在以上兩種思想下和諧平穩(wěn)發(fā)展成熟后，導入第三種思想——道家思想。道家推崇“虛靜無為”“無為而治”很多人覺得道家的思想有些消極，不適合用在管理上，其實道家的哲學內涵是以柔克剛，以退為進，具有強大的韌性力量?？梢哉f是無人可以摧毀的。到此階段，企業(yè)已經變成了一個可以自行運轉的，強大的，高度智能的，不可摧毀的組織。

以上三種思想各有特色，但獨立開來，便顯出了缺點與不足，只有組合運用，威力才會強大，但切不可顛倒了順序或過分強調某一種思想，凡事過猶不及。

過于依靠律法治理企業(yè)，容易造成員工忠誠度低，無歸屬感，甚至覺得不平等，受壓迫，與公司貌合神離，完全是利益驅動。這樣的企業(yè)一旦遇到重大的危機或困境時極容易轟然倒塌，土崩瓦解。

而過于注重儒家的思想，又極容易導致像前面案例中提到的李總遇到的情況。

道家思想更要在前兩種思想已經充分奠定公司扎實基礎的時候才能導入。曾經聽過某個企業(yè)的領導在大講無為而治，但我知道的卻是現在他們企業(yè)連罰款制度都沒有成熟完善。此時想無為而治只能是天下大亂。

我上面講到的僅是思想層面，而非管理方法，西方科學嚴謹的管理方法、流程，非常值得我們學習與借鑒，一個是思想層面，一個是方法層面，兩者并不沖突。

用法家思想治天下，用儒家思想安天下，用道家思想持天下。你的企業(yè)團隊將在商場縱橫馳騁，所向披靡。

第五篇：淺談企業(yè)管理模式

淺談企業(yè)管理模式

21世紀進入了科技、信息和知識經濟高速發(fā)展的時代。市場競爭全球化與經營戰(zhàn)略創(chuàng)新化，使得管理對象、管理目標 和管理方式出現了新變化。伴隨這些變化的出現，現代企業(yè)管理也出現了新的管理理念：強調企業(yè)管理的精細化；強 調企業(yè)對“人”管理的人性化；強調企業(yè)競爭的協(xié)作化；強調企業(yè)管理的創(chuàng)新化。把握這些新理念將有助于企業(yè)的發(fā)展 和進步。企業(yè)是現代社會經濟最基本的載體。企業(yè)要想在復雜的生存環(huán)境中保持長久的生命力，企業(yè)管理是一個不可替代、不可或缺的因素。企業(yè)的管理科學從1900年開始，直到今天已經發(fā)展到第三個階段。第一個階段是保障系統(tǒng)的時代，頻繁救火是經營企業(yè)的主要模式，檢驗是那個時候通常的管理手段。第二個階段的管理模式是從防御型慢慢演進成了小步伐進攻型。到第三個階段，管理被當作利潤中心驅動，這是第三個階段顯著的特點。這個模式是戰(zhàn)略性的進攻，以獲取客戶超額滿意度為核心構建企業(yè)的管理模式。

企業(yè)管理理念是一個企業(yè)的靈魂。最近20年來，中國企業(yè)在發(fā)展過程中，緊緊抓住國際管理理論與實踐發(fā)展的新趨勢，更新觀念，結合本企業(yè)的特點，勇于創(chuàng)新，取得了極大的收益與進步。對現代企業(yè)管理的新理念進行歸納和總結，可以為我國企業(yè)更好更健康地發(fā)展提供借鑒。

一、強調企業(yè)管理的精細化——管理成為利潤中心

面對越來越多、越來越強的競爭對手，企業(yè)做強做大是一個必然的發(fā)展方向。雖然影響企業(yè)贏利的因素很多，但內部管理依然是一個最重要的因素。原來我們的企業(yè)內部管理一直是成本中心，為了減少企業(yè)管理在成本中的費用，企業(yè)管理只是簡單地控制企業(yè)按部就班地進行生產。現在則把企業(yè)加強內部管理作為獲取利潤的重要手段。洞察市場的變化、采取相應的策略、擴大自己的利潤源、減少企業(yè)的成本等都可以通過到位的管理來加強。精耕細作成為企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，在保持企業(yè)的競爭力方面將越來越重要。通過精細化管理，降低企業(yè)的生產、運作、銷售成本，實際也為企業(yè)創(chuàng)造了利潤。精細化管理是一個全面化的管理模式，需要通過從規(guī)劃、操作、控制、核算、再到分析的一系列步驟來完成。首先，需要精細化的企業(yè)規(guī)劃。所謂精細化規(guī)劃是指企業(yè)所制定的目標和計劃都是有依據的、可操作的、合理的和可檢查的。企業(yè)的規(guī)劃包含2個方面：一方面是企業(yè)高層根據市場預測和企業(yè)的經營情況而制定的中遠期目標，這個目標包括了企業(yè)的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤、權益等等；另一方面是企業(yè)的經營者根據企業(yè)目標而制定的實現計劃。企業(yè)活動中的每一個行為都有一定的規(guī)范和要求。企業(yè)的規(guī)劃決策是企業(yè)發(fā)展的關鍵所在，企業(yè)的規(guī)劃必須圍繞企業(yè)的經營目的來進行，離開了企業(yè)的經營目的，就會導致企業(yè)經營的盲目性，造成企業(yè)的經濟效益低下?，F代企業(yè)的規(guī)劃，都應在進行充分調查研究的基礎上采用民主的方式來進行，要盡量避免個人盲目決策現象的發(fā)生。一旦企業(yè)規(guī)劃得到確定，企業(yè)員工自上而下都應該堅決執(zhí)行，共同維護企業(yè)規(guī)劃的權威性。每一企業(yè)的員工都應遵守這種規(guī)范，讓企業(yè)的基礎運作更加正規(guī)化、規(guī)范化和標準化，為企業(yè)的拓展提供可推廣性、可復制性。

其次，要求精細化的程序監(jiān)控。企業(yè)業(yè)務的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執(zhí)行和回顧的過程。控制好了這個過程，就可以大大減少企業(yè)的業(yè)務運作失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程參與人員的責任感。管理者要清楚認識本企業(yè)經營的必要條件和最主要的手段，與財務有關的企業(yè)經營活動都要記賬、核算。還要通過核算去發(fā)現經營管理中的漏洞和污點，減少企業(yè)利潤的流失。通過現代化的手段，將經營中的問題從多個角度去展現，從多個層次去跟蹤。在一個功能復雜的管理體系中，如果缺乏一個有效的控制程序，后果將是十分可怕的。有了一個全面的監(jiān)控體系，企業(yè)的管理者就能夠及時發(fā)現、糾正實際經營行為和活動中的各種偏差，從而調整企業(yè)的規(guī)劃和管理方案，盡可能使企業(yè)的運轉呈現良性化。

最后，需要精細化的分析。這是研究提高企業(yè)生產力和利潤的方法，但也是容易被管理者忽視的一個問題。精細化分析是推動企業(yè)發(fā)展、幫助企業(yè)發(fā)現問題、解決問題的一個關鍵點。優(yōu)秀的現代企業(yè)之所以能夠不斷進步，與企業(yè)善于揚長避短有著密切的聯(lián)系。企業(yè)管理者為了企業(yè)的發(fā)展和進步，為了使企業(yè)適應組織內外變化，通過科學的方法而主動地去發(fā)現企業(yè)中存在的各種問題，然后對其進行分析，找出解決問題的方案，最后以改善提案的方式向企業(yè)的管理者和經營者提出，從而為企業(yè)的管理和企業(yè)的決策提供依據及可行性方案，促進企業(yè)的發(fā)展和進步。精細化分析是企業(yè)經營管理職能中承上啟下的一項重要職能，它既屬于前一個經營過程的最后一個環(huán)節(jié)，又屬于后一個經營過程的最初一個環(huán)節(jié)，通過精細化分析，可以促使企業(yè)的管理在不斷循環(huán)的運行中得到提高。

精細化管理的深化是一個長久的工作，企業(yè)不僅要不斷地進行精細化管理的推進工作，還要不斷地利用精細化優(yōu)勢來將自己做強做大，不斷地運用精細化的分析和規(guī)劃來修正自己的經營方略，以適應外部環(huán)境的變化和競爭。企業(yè)只有進行精細化管理，提高企業(yè)的應變能力，規(guī)劃好每一分錢、用好每一分錢、賺到可以賺到的每一分錢，才能健康穩(wěn)定地發(fā)展，才能在未來的競爭中立于不敗之地。

二、強調企業(yè)對“人”管理的人性化——管理以人為本

現代企業(yè)管理，是以人為本，充分調動人的積極性，實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的活動過程。企業(yè)對人的管理分為內部“人”的管理和外部“人”的管理。傳統(tǒng)的管理科學認為，管理就是控制，企業(yè)管理的主要工作就是控制員工，導致企業(yè)缺乏應有的生氣和活力。而從當今企業(yè)市場化運作的要求來看，這種單純的控制已經不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要了。在對企業(yè)內部“人”的管理上，貫徹以人為本的方針已經是大多數企業(yè)的共識。以人為本的企業(yè)管理是指在管理中突出人的地位和作用，圍繞激發(fā)人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現企業(yè)和人的共同發(fā)展為目的的管理過程。以人為本應提倡全員管理并創(chuàng)造全員管理的氛圍，樹立人人都是人才的理念。如在企業(yè)內部建立局域網，每一個員工都可以通過郵箱與自己想聯(lián)系的人進行溝通，可以發(fā)表對企業(yè)管理的看法，可以提出相關的管理建議，也可以在郵箱里就相關的技術問題與企業(yè)的各類專家進行探討。這些措施能夠極大地提高員工的工作積極性，同時也為每一位有創(chuàng)意的員工提供了平臺。以人為本應當在招才納賢的同時，注意人才的合理使用和流動。對企業(yè)而言，人才管理的重點不在于要不要流動，而在于盡最大的努力做到人盡其才，并在做到人盡其才的同時，通過工作、薪資、福利等“硬”措施和增強歸屬感、提供業(yè)務培訓機會等“軟”措施來培養(yǎng)人、留住人，滿足員工物質、心理與感情的需求。以人為本應強調團隊精神。員工從進入企業(yè)時起，就應該接受企業(yè)對團隊精神的教育，強調團隊精神乃是企業(yè)文化的一部分，企業(yè)在尊重每一個員工的個性和特長并提供發(fā)展空間的同時，更應強調與同事的合作和企業(yè)整體的團隊精神。以人為本應鼓勵和提倡員工自己學習與提高，并為員工提供相應的學習環(huán)境。比如企業(yè)購買相關的書籍提供給員工借閱，使員工下班后能有條件繼續(xù)學習，這樣能夠使許多新員工迅速地成長起來并盡快成為企業(yè)的技術骨干。同時，應為員工提供進一步發(fā)展的相應培訓。以人為本還應把關心員工的生活放在重要的位置。對那些長期住在集體宿舍的單身員工，企業(yè)應提供相應的生活設施，使他們在下班后能有一個良好的休息環(huán)境。此外，企業(yè)還應積極開展各種業(yè)余活動，以豐富員工的業(yè)余生活。管理的首要目標是出人才，管理者從控制員工轉為指導、激勵員工，注重提供服務、規(guī)劃總體、確定戰(zhàn)略和創(chuàng)造員工必要的工作條件與環(huán)境，通過人性化的管理，發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造性，使得企業(yè)員工能夠上下一心，團結一致，形成強大的創(chuàng)造力和凝聚力，不斷去發(fā)展企業(yè)，開拓市場。對企業(yè)外部“人”的管理主要是指對客戶的管理。對客戶的管理現在愈來愈成為企業(yè)管理的核心構成，現代成功企業(yè)對客戶管理十分注重以人為本的方針。客戶主要是指消費者、社會公眾、企業(yè)供應商、相關產品生產商等，是融為一體組成的“客戶關系管理系統(tǒng)”。企業(yè)對消費者所采取的策略，可以反映一個企業(yè)的發(fā)展和未來。對消費者，一是要敢于承擔責任，保障顧客

利益；二是要真誠地面對消費者，不能有躲避、隱瞞、欺騙的行為發(fā)生。對社會公眾，要尊重他們的知情權，及時進行情況通報。要傾聽公眾的聲音，保持與公眾良好的互動。對企業(yè)供應商、相關產品生產商，要把他們的利益看作是自己的利益，互相幫助、互相協(xié)調，這會為企業(yè)形成一個和諧、良好的合作環(huán)境。還有一個特殊的客戶，那就是企業(yè)的競爭者，在一定意義上說，他既是對手又是合作伙伴，為了同樣的市場和能源、資源，雙方會展開激烈競爭，但是，企業(yè)和競爭者也有相同的社會責任、使命，如果能夠公平、正直、理性地處理與競爭對手的關系，不僅可以提高企業(yè)的聲譽，而且，可能會“化干戈為玉帛”。任何企業(yè)都不能獨占市場，市場因競爭而變得完善，消費者因競爭而受益。如果一個企業(yè)在競爭對手出現危機時，落井下石，推波助瀾，那么這個企業(yè)必定會遭到同行或消費者、社會公眾的指責，企業(yè)的形象將不可避免地會受到影響。

無論是對企業(yè)內部“人”還是對外部“人”的管理，尊重“人”的尊嚴，實施人性化管理已經成為企業(yè)發(fā)展至關重要的一個環(huán)節(jié)。管理得好，企業(yè)就會迅猛發(fā)展；管理得不好，企業(yè)將會遭受致命打擊。

三、強調企業(yè)競爭的協(xié)作化——由對手轉向同盟

在市場競爭日益加劇的今天，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須強化競爭管理。過去企業(yè)競爭管理的主要內容就是采用各種有效方法，力求做到在競爭中擊敗對手，實現規(guī)模擴張，以贏得更為廣闊的市場。一般而言，實現擴張，有三種基本途徑：一是不借助于外力的獨資擴張。在當前競爭如此激烈的環(huán)境下，這條路已越走越窄。二是兼并或收購。這種方法雖盛行至今，但缺陷是所涉及各方都要付出一定的代價，承擔較大的風險。對兼并或收購方來說，一旦成交，則意味著要負擔起被兼并或收購方的全責，在許多情況下，這已經成為一種包袱；而對被兼并或收購方來說，則需要適應新的經營管理模式，特別是大企業(yè)兼并者的組織文化使得被兼并的小企業(yè)難以適應。第三種就是建立戰(zhàn)略合作同盟。美國劍橋戰(zhàn)略咨詢公司董事長兼總裁詹姆斯·穆爾提出了建立與發(fā)展商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的最新競爭管理理論，認為當今的企業(yè)領導者都不應再把自己的企業(yè)視為等級分明的組織結構，而應視為在市場復雜系統(tǒng)中的一個參與者，企業(yè)無論是要擴大市場占有能力，還是要開發(fā)新的市場，都必須與其他公司攜手，培育以發(fā)展為導向的協(xié)作經濟群體，其共同目標就是集中有效資源，創(chuàng)造出消費者可以實際使用的新價值。

企業(yè)之間開展市場競爭，采取擊敗對方之策，會導致產品價格失常，企業(yè)競爭成本上升，外部競爭環(huán)境不斷惡化，而通過企業(yè)協(xié)作化，既能夠通過促進彼此之間的合作來節(jié)約交易成本和中間費用，減少生產投入，提高經濟效益，改變單個企業(yè)因自身規(guī)模原因而處于競爭劣勢的不利地位，又可以利用集群內企業(yè)生產經營同一產品的特點，形成具有產業(yè)特色的“地區(qū)規(guī)模經濟”，從而有力地帶動地方經濟發(fā)展。企業(yè)由競爭轉向協(xié)作并不是偶然的，它的根源在于通過專業(yè)化分工，發(fā)揮各自的相對優(yōu)勢，以求達到最佳的經濟效益。一個企業(yè)在發(fā)揮自身優(yōu)勢的同時，還必須利用企業(yè)其他的優(yōu)勢，這樣才能更好地為自身的經濟利益服務。社會化大生產，需要有專業(yè)化分工，同時也需要廣泛的社會協(xié)作。協(xié)作的要求在于利用其它企業(yè)的相對優(yōu)勢，彌補自己的相對劣勢，更好地為企業(yè)發(fā)展服務。從協(xié)作的內容上看，有技術上的協(xié)作、管理上的協(xié)作、產品上的協(xié)作、組織上的協(xié)作等。近幾年，我國企業(yè)發(fā)展協(xié)作化趨勢比較強勁，例如，在外界印象中以中小企業(yè)為主導的浙江經濟發(fā)展，它的一個重要背景就是立足于一鄉(xiāng)一品、一縣一品乃至一市一品，將許多同類企業(yè)的生產經營活動集中在某一地區(qū)進行，因而使這些企業(yè)的生產成本、交易成本隨著整個地區(qū)產業(yè)規(guī)模的擴大而不斷降低，經濟效益大大提高，有效地構成了其在國內和國外市場的競爭能力。

當然，產業(yè)的協(xié)作化也不是一定安全無風險的，比如由產業(yè)協(xié)作集群外部的力量所引致的風險，和由產業(yè)協(xié)作集群內部產生出來的風險。有風險并不可怕，關鍵是有足夠的智慧和準備來提高風險防范能力，建立風險預警系統(tǒng)，構造開放性協(xié)作集群網絡結構，正確處理產

業(yè)協(xié)作集群與區(qū)域經濟發(fā)展之間的關系。

四、強調企業(yè)管理的創(chuàng)新化——揚棄傳統(tǒng)吸收先進

管理理念是企業(yè)在長期經營管理實踐中形成的，對企業(yè)行為起規(guī)范作用的指導思想。不斷創(chuàng)新的管理理念可以鼓勵企業(yè)成員不斷地試驗或革新、冒險，從而使得企業(yè)有機會在新的基礎上嘗試新的管理方法，一旦這種嘗試取得成效，便可以促進企業(yè)在更高的基礎上進步。將傳統(tǒng)的、有效的管理方式及具體內容，通過繼承與維系的途徑，在企業(yè)中組織實施，這是人們一貫的管理思路和長期以來的做法。隨著改革開放和知識經濟的發(fā)展，人們的價值觀念發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)的管理理念層出不窮，企業(yè)要想獲得新的發(fā)展，即必須在管理理念上除舊布新，對傳統(tǒng)理念進行揚棄，對外來先進經驗進行吸收，在實踐中不斷創(chuàng)新。近年來，管理理念的創(chuàng)新帶動了管理方法和方式的更新，出現新的管理結合點：一是理性管理與非理性管理相結合。理性管理即以復雜的結構、周密的計劃和定量分析等手段進行管理。但這已不適應知識經濟時代的要求，還必須靈活把握市場的非理性管理并將其與理性管理結合起來。二是務實管理與務虛管理相結合。企業(yè)的務實管理主要是有形管理，注重企業(yè)發(fā)展與經營戰(zhàn)略、企業(yè)體制、技術構成、成本效益等硬件方面。但僅注重硬件方面是不夠的，還需要有務虛的管理，即注重企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)人才培養(yǎng)等軟件方面。三是正式管理與非正式管理相結合。在通過召開企業(yè)正式會議、訂立規(guī)章制度、進行程序管理的同時，大力開展非正式交流、會面，甚至進行單個拜訪、生日慶賀等，這更具有疏導與激勵作用。四是層次管理與現場管理相結合。傳統(tǒng)的分層等級管理與現場管理相結合已經顯現出管理鏈長、管理者意圖難以及時下達以及限制中間層次的創(chuàng)造性等弊端，應被現場管理取代。國內外不少知名企業(yè)已提出并實施“零管理層”。由企業(yè)最高管理者直接管理到位。五是集權管理與分權管理相結合。除關鍵性管理權限相對集中外，更傾向于下放更多的權限，以利分散組織結構，更靈活地運作市場。

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源動力，管理創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂。只有不斷更新觀念，對傳統(tǒng)管理理念進行揚棄，對先進管理理念進行吸收，企業(yè)才能找到適合自己的卓有成效的管理方法，使得企業(yè)不斷做大做強。

21世紀是一個經濟發(fā)展“變化快”、“變化大”、“變化多”的時代，對于現代企業(yè)而言，物競天擇，適者生存，是一個殘酷而又真實的生存法則。企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須使自己的管理思想和理念符合外界客觀發(fā)展的規(guī)律性，一方面要善于利用外界客觀環(huán)境條件的支持，時刻把握良好的發(fā)展機遇，另一方面要注重企業(yè)自身的管理，運用新的管理理念、思路推動企業(yè)的發(fā)展。