第一篇：我國建筑企業(yè)管理模式創(chuàng)新的三個方法

我國建筑企業(yè)管理模式創(chuàng)新的3個方法

建筑市場施工隊伍急劇膨脹，競爭日益激烈，建筑企業(yè)如何在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必需通過企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，樹立新型管理理念，采取切實措施來增強企業(yè)的競爭力。

經(jīng)營管理是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)核心競爭力的提高有待于企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，通過企業(yè)管理模式創(chuàng)新，形成新的動力源，以激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造性，為建筑企業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供有力的保障。

企業(yè)管理模式創(chuàng)新

一、樹立成本管理戰(zhàn)略觀，實現(xiàn)成本優(yōu)勢

傳統(tǒng)的成本管理僅是一種站在企業(yè)自身的角度，注重于短期內(nèi)部生產(chǎn)過程的成本管理。為使企業(yè)產(chǎn)品在價格上能與國外大公司抗衡，企業(yè)成本管理必須適應戰(zhàn)略管理的需要，實現(xiàn)由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)變。在成本管理上必須能做到：第一全局性。成本管理要以企業(yè)全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內(nèi)部、競爭對手及行業(yè)在內(nèi)的整個價值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長期性。在企業(yè)管理模式中，成本管理應注重于長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優(yōu)勢，從而有利于長期的生存、發(fā)展以至獲利，因此對于近期投資較大但以后獲利更大的項目，應舍得投資，不要追求短期效益。第三競爭性。要將成本管理的重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，幫助企業(yè)主動適應市場，實現(xiàn)低成本領先戰(zhàn)略。

企業(yè)管理模式創(chuàng)新

二、實行機制創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)活力

建筑業(yè)屬高度競爭的服務行業(yè)，積極推行以“國退民進”優(yōu)化產(chǎn)權為核心的國企第二輪改革，將公有資產(chǎn)逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營資產(chǎn)或其他優(yōu)良資產(chǎn)，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發(fā)企業(yè)活力的有效途徑。

（一）改革股權結構，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部股金比例，提高經(jīng)營者和經(jīng)營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經(jīng)營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內(nèi)部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經(jīng)營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現(xiàn)出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善企業(yè)管理模式；通過吸收外資和有實力的民營企業(yè)資本，引進其先進的理念、經(jīng)營機制和內(nèi)部管理方式。以產(chǎn)權制度改革為切入點，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，進一步規(guī)范法人治理結構，嚴格規(guī)范企業(yè)內(nèi)部運作，提高企業(yè)管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定，建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機制，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。股東會是建筑施工企業(yè)的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產(chǎn)生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監(jiān)事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發(fā)揮董事會在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經(jīng)營、內(nèi)部組織結構調(diào)整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業(yè)的經(jīng)營管理檔次；加強對董事會的監(jiān)督、評估，提高董事會的決策功能。監(jiān)事會是股東會領導下的公司監(jiān)督機構，建全監(jiān)督制度，強化監(jiān)事會的功能，依法對董事、總經(jīng)理及其他高級管理人員的經(jīng)營、管理行為行使監(jiān)督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。

（二）創(chuàng)新組織機制，增強企業(yè)發(fā)展動力，組織機制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。以調(diào)整組織機構和整合優(yōu)勢為主線，著力在經(jīng)營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經(jīng)營完全對接，并同施工企業(yè)相適應的科學的企業(yè)管理模式。創(chuàng)新經(jīng)營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經(jīng)營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經(jīng)營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監(jiān)管的前提下，明確承包基數(shù)和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調(diào)動各方經(jīng)營的積極性。實行經(jīng)濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經(jīng)濟責任直至法律責任。不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經(jīng)濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現(xiàn)有專業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產(chǎn)權關系，明晰市場主體，整合企業(yè)資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業(yè)公司。對涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的，實行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵經(jīng)營者和技術業(yè)務骨干持大股放開搞活，減人增效。

企業(yè)管理模式創(chuàng)新

三、創(chuàng)新企業(yè)管理模式，壯大企業(yè)經(jīng)濟實力 創(chuàng)新企業(yè)管理模式，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、夯實發(fā)展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業(yè)新的經(jīng)營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經(jīng)濟關系和管理關系，對原有的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務、資金、質(zhì)量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的企業(yè)管理模式，確保企業(yè)各項工作有章可循、有規(guī)可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。

（一）突出資金管理。強調(diào)資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業(yè)的正常運行和整體效益。在企業(yè)內(nèi)部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調(diào)度使用，規(guī)范內(nèi)部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)部資金運行進行實時監(jiān)控，動態(tài)管理，與規(guī)范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結構，提高資金宏觀調(diào)控和整體運作能力。

（二）深化成本管理。堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業(yè)內(nèi)部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經(jīng)濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發(fā)現(xiàn)問題進行調(diào)整，控制和降低各項費用開支；加強監(jiān)管審計，形成有效的檢查監(jiān)督機制，以目標成本為依據(jù)，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。

（三）落實項目管理。施工項目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點。企業(yè)管理模式的重心應轉(zhuǎn)移到項目管理上，實行項目經(jīng)理授權經(jīng)營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經(jīng)理考核獎懲辦法；強調(diào)過程控制，加強檢查監(jiān)督，加大對項目部的運作控制及服務監(jiān)督力度?？傊?，項目管理應以合同管理為龍頭，以質(zhì)量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經(jīng)營和社會效益為最終目的，實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化、專業(yè)化、制度化。

第二篇：信息化企業(yè)管理模式創(chuàng)新

三橫一豎聯(lián)成豐，三級管理蘊其中，一個豐道集三級；內(nèi)聯(lián)為王外聯(lián)豐。

管理融合信息化，現(xiàn)實結合虛擬網(wǎng)；

管理創(chuàng)新豐模式，企業(yè)踐行咸相宜。

豐模式

——企業(yè)集團管理模式創(chuàng)新

雷民政

摘要：本文作者基于施工企業(yè)集團“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理組織架構與信息流等理論的結合，總結提出施工企業(yè)集團項目化管理三級組織協(xié)同運行平臺及其對應的業(yè)務數(shù)據(jù)信息集成平臺——“豐”模型，提出了施工企業(yè)集團三級組織一體化協(xié)同運作的豐模式。豐模式是企業(yè)集團項目化管理的必然模式。

關鍵詞豐模式企業(yè)管理模式創(chuàng)新

一．引 言

施工企業(yè)集團以項目為基本單元展開經(jīng)營管理，以項目為導向組織戰(zhàn)略的實施，以項目為依托確保戰(zhàn)略實施的成功。而要取得項目管理的成功必須運用現(xiàn)代項目管理理念與方法改進管理手段與管理模式，構建企業(yè)多級組織項目管理協(xié)同運行平臺并有效運行，使企業(yè)組織能根據(jù)環(huán)境的變化和任務的需要動態(tài)地定義業(yè)務流程與配置資源，保障項目成功實施。因此按照現(xiàn)代項目管理思想（即項目化管理）構建“集團公司——分子公司——項目部”三級組織一體化協(xié)同運作平臺與運作機制顯得十分必要，但要完美實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖還需要借助信息技術手段的支撐。筆者以科學發(fā)展觀思想為指導，通過長時間的總結研究提出了信息化企業(yè)管理模式創(chuàng)新的豐模式。豐模式為施工企業(yè)三級組織項目化管理構建了一個“豐”模型運行平臺，為施工企業(yè)信息化系統(tǒng)架構設計呈獻了一個“豐”架構模型，為施工企業(yè)三級組織項目化管理運營數(shù)據(jù)信息集成管理呈獻了一個“豐”模型平臺，為施工企業(yè)三級組織項目化協(xié)同管理呈獻了一個“豐”運行平臺，亦為施工企業(yè)項目化管理呈獻了一個創(chuàng)新模式。豐模式很好地詮釋了現(xiàn)代項目管理思想，能實現(xiàn)“集團公司——分子公司——項目部”三位一體的協(xié)同聯(lián)動。

二、“豐”模型特征描述及釋義。

1．“豐”模型的特征描述。豐模型是基于建筑施工企業(yè)的“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理組織架構與信息流結合的抽象模型。它將現(xiàn)實三級組織的“三”

字型信息基礎平臺與虛擬的“I” 字型信息通道相聯(lián)結，即：“三”＋“I”=“豐”，形成三級組織的“豐”模型平臺。它將單極組織使用的“局域網(wǎng)”、三級組織使用的“城域網(wǎng)”、組織與外部聯(lián)通的“廣域網(wǎng)”集成為一體，形成能滿足三級組織項目經(jīng)營管理一體化協(xié)同運作的“豐”模型平臺，滿足組織內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)需要。

2．“豐”模型的衍生拓展?！柏S”模型直觀形象地表現(xiàn)了“集團公司——分子公司－項目部”三級組織管理項目的業(yè)務流程與數(shù)據(jù)信息的集成模型，該模型不僅包含了“三級組織”管理項目模型，亦囊括了“集團公司－項目部”兩級組織管理項目的“工”字型模型，因為“工”字型模型可以完全嵌套在“豐”字型模型之內(nèi)，應用時只需將組織層級的職能權限重新調(diào)整劃分，使業(yè)務流程隨組織層級的變化而靈活調(diào)整，多層級組織的管理也是一樣的道理。企業(yè)信息系統(tǒng)的每個功能子系統(tǒng)或模塊（每個子系統(tǒng)設計成相對獨立的模塊）可任意置入或取出，就象搭積木拼圖一樣，企業(yè)并可根據(jù)需要隨時調(diào)整，這些模塊可搭出一個大“豐”字的管理架構，也可搭出一個小“豐”字的管理架構，大小“豐”的集成就構成“豐”模型平臺。

可見，以“三級管理組織”為基本框架建立的豐模型具有靈活的業(yè)務流程重組管理功能，具有良好的可拓展性以及普遍適應性，可以適應不同層級組織業(yè)務管理模式的個性需求，豐模式思想很好的體現(xiàn)了系統(tǒng)模塊化設計理念和企業(yè)信息化系統(tǒng)的架構理念。

3．“豐”模型特征釋義。豐模型是建筑施工企業(yè)項目經(jīng)營管理三級組織與運營信息流的有機結合而產(chǎn)生的，是現(xiàn)實三級組織項目管理模式與運營信息流結合的抽象模型；“豐”模型是三級組織一體化協(xié)同運作的業(yè)務數(shù)據(jù)信息集成平臺，可以使三級組織項目管理業(yè)務數(shù)據(jù)信息在平臺上交流共享；“豐”模型可以實現(xiàn)隨企業(yè)組織層級的變化而進行靈活的業(yè)務流程調(diào)整并合理配置資源；“豐”模型是一個能滿足三級組織內(nèi)外管理需要的開放性模型，可以突破地域限制實現(xiàn)組織“零距離”的溝通，滿足企業(yè)全球化競爭的需要。

豐模式使組織與流程、組織與網(wǎng)絡、人與網(wǎng)絡、組織與信息系統(tǒng)、人與信息系統(tǒng)融為一體。企業(yè)一旦運用信息系統(tǒng)處理日常業(yè)務、履行管理職能，將會出現(xiàn)“網(wǎng)在組織中，組織在網(wǎng)中，組織管理人，人亦管組織，辯證相統(tǒng)一，合諧共相生”的狀況，“組織——人——計算機——信息系統(tǒng)——網(wǎng)絡”將難以割裂，密不可分，豐模式會自然成為施工企業(yè)集團項目化管理的必然模式。

經(jīng)過對中交股份、中國建筑、中鐵建工、中國冶金、中國水利水電集團等特大型施工企業(yè)集團項目管理組織的研究發(fā)現(xiàn)，其旗下公司的項目管理模式都是 “集團公司——分子公司——項目部” 三級組織管理模式。以中交股份的一公局為例：中交一公局——中交一公

局一公司——一公司炎黃項目部。三級組織管理案例在工程項目管理實踐中隨處可見。

三．豐模式的構建

1．三級組織管理項目的“三”字型基礎模型。目前施工企業(yè)的項目管理組織模式是“集團公司——分子公司——項目部”三級組織管理模式，集團公司與分子公司是長期性組織，具有穩(wěn)固健全的組織機構，制定企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營管理項目；項目部為臨時性組織，代表企業(yè)履行承包商的責任與義務，獨立核算，自負盈虧，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標，項目完成后解體。由于三級組織在空間地域的不同，在空間上呈現(xiàn)似“三”字型模型。這種管理模式是自 “項目法管理”實行以來被我國建筑施工企業(yè)普遍采用。但這種管理模式依然遺留有濃厚的行政管理色彩，三級組織機構在結構上呈“金字塔”結構，權限劃分互相制衡，業(yè)務管理條塊分割，工作作風官僚主義，完成目標本位主義，信息傳遞滯后斷續(xù)，組織響應速度遲緩，管理體系呈現(xiàn)離散，三級協(xié)同實現(xiàn)較難。因此必須改變管理理念，改變工作作風，改變落后的管理手段，進行企業(yè)的流程優(yōu)化與組織創(chuàng)新，尊重現(xiàn)實組織，打通部門壁壘，合理設計權限，搭建企業(yè)集團三級組織一體化協(xié)同運作平臺，構建“三位一體”協(xié)同運作機制。

2．三級組織管理項目的“三”字型信息模型。與三級組織項目管理的“三”字型空間模型相對應，三級組織的信息基礎架構在空間呈現(xiàn)的亦是“三”字型模型，這個模型猶如三級組織各自建立的“局域網(wǎng)”。在尚未建立聯(lián)通三級組織的信息通道及集團級的信息集成平臺情況下，三級組織各自的業(yè)務數(shù)據(jù)信息先各自在本級“局域網(wǎng)”內(nèi)傳遞、加工、處理、共享，信息在三級組織的即時共享較難，上級組織也難以對下級組織進行實時監(jiān)控，可供決策的信息量小且有失真，難以滿足三級組織之間的信息溝通與一體化協(xié)同運作的需要。所以，要借助企業(yè)信息化建設契機，改變傳統(tǒng)的管理手段，借助信息技術，開發(fā)建設企業(yè)信息系統(tǒng)、建立聯(lián)結組織的信息通道及信息溝通機制、構建三級組織協(xié)同運作平臺至關重要。

3．三級組織管理項目的“I”字型主干信息通道。隨著全球經(jīng)濟的一體化，企業(yè)參與國際工程競爭需要大量的外界信息，企業(yè)作為社會大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，需要與外部組織保持信息溝通交換，企業(yè)內(nèi)部組織之間及組織內(nèi)部也需要大量的信息交換，也要實現(xiàn)三級組織內(nèi)部及組織與外部的協(xié)同。要實現(xiàn)協(xié)同，就要建立能滿足三級組織內(nèi)部及組織與外部信息溝通的信息通道，實現(xiàn)三級組織之間及組織內(nèi)部部門之間的縱橫聯(lián)通，將真實且有價值的信息在三級組織內(nèi)部按權限共享。因此，構建聯(lián)結三級組織內(nèi)部與外部組織的“I”字型信息主干通道，將“集團公司——分子公司——項目部”三級組織聯(lián)結為一體，構建起三級組織一體化協(xié)同運作的“豐”運行平臺，滿足組織信息交換共享與協(xié)同管理的需要，保障以項目為導向的企業(yè)戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)。

4．三級組織管理項目的“豐”模型運行平臺。從工程項目的招投標開始到項目竣工結束，會發(fā)生一系列的事件與活動，會產(chǎn)生物流、工作流、信息流等，當信息流在三級組織之間以及組織內(nèi)部按照約定縱橫流動的時候，就映照了企業(yè)的運營管理過程，用信息流映照企業(yè)的運營管理過程并輔助企業(yè)運營管理，是施工企業(yè)信息化建設“兩化”融合的真諦，故施工企業(yè)的信息化建設必須努力謀求“兩化”融合?！柏S”模型的構建必須與三級組織管理項目的組織模型相結合，以企業(yè)管理為本、以信息技術為輔，運用現(xiàn)代項目管理思想與理論，運用系統(tǒng)思維進行組織創(chuàng)新與制度創(chuàng)新，進行企業(yè)流程的梳理優(yōu)化，整合三級組織項目管理體系，利用信息技術，建立企業(yè)集團三級組織通暢的信息通道，搭建“豐”模型運行平臺。

“豐”模型的構建需將現(xiàn)實三級組織的“三”字型信息基礎平臺與虛擬的“I” 字型信息主干通道相聯(lián)結，即：“三”＋“I”=“豐”，形成企業(yè)組織的“豐”信息平臺；將單極組織使用的“局域網(wǎng)”、三級組織使用的“城域網(wǎng)”以及組織與外部聯(lián)通的“廣域網(wǎng)”集成在“豐”模型平臺上，形成能滿足三級組織項目經(jīng)營管理協(xié)同運作的“豐”平臺。構建的“豐”平臺應具備能對“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理信息進行集成，能作為三級組織業(yè)務流程集成管理平臺，能集成企業(yè)應用信息系統(tǒng)，而且能根據(jù)企業(yè)不同的組織層級及不同的業(yè)務管理模式實現(xiàn)快速靈活的調(diào)整流程、配置資源、劃分權限以實現(xiàn)組織協(xié)同與應變，實現(xiàn)“三位一體”的聯(lián)動。

5．豐模式構建的流程?！柏S”模型的構建需以項目為導向按一下流程實施：制定企業(yè)戰(zhàn)略、梳理優(yōu)化流程、實施組織創(chuàng)新、進行制度整合、構建信息通道、整合管理體系、設計系統(tǒng)功能、開發(fā)信息系統(tǒng)、利用企業(yè)門戶、進行系統(tǒng)集成、運用信息平臺、實現(xiàn)三級協(xié)同、利用企業(yè)門戶、實行內(nèi)外聯(lián)通，夯實平臺基礎，打造企業(yè)文化。要重點關注組織創(chuàng)新，建立科學合理的責權體系，合理設計各級組織的職能權限，打破部門壁壘；梳理優(yōu)化流程，使業(yè)務接口無縫銜接，整合管理體系使其和諧。在規(guī)劃設計企業(yè)信息系統(tǒng)功能架構時，必須根據(jù)企業(yè)管理需求，建立企實用、靈活、先進、易升級的企業(yè)信息系統(tǒng)。作為施工企業(yè)集團，最起碼要建立OA協(xié)同辦公系統(tǒng)、招投標系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、進度管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、安全管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)等，并將這些信息系統(tǒng)與多媒體等系統(tǒng)集成在豐模型平臺上，成為企業(yè)集團三級組織一體化協(xié)同運作的強大支撐。現(xiàn)階段具有特級資質(zhì)的260多家施工企業(yè)集團都在打造本企業(yè)的信息平臺與運行平臺，輔助企業(yè)管理。

四．豐模式的價值

豐模式思想，不但很好解決了三級組織管理架構問題，更是解決了多層級組織管理架構問題，多級組織的最高層根據(jù)管理需要可以不經(jīng)過中間層級直接對最底層進行管理，實現(xiàn)組織的扁平化管理。同級組織也可以根據(jù)公司的管理個性，按照豐模式思想進行管理體系架構的設計?！柏S”架構不但反映了企業(yè)的管理組織架構，同時也反映了企業(yè)信息化系統(tǒng)功能架構，可以指導企業(yè)信息化建設的系統(tǒng)功能架構設計。豐模式為施工企業(yè)集團項目化管理呈獻了一個業(yè)務流程集成管理的“豐”平臺模型，可以根據(jù)組織層級的變化快速建立業(yè)務原型、靈活修改業(yè)務流程、靈活分配組織權限；它為施工企業(yè)集團項目化管理呈獻了一個科學的數(shù)據(jù)信息集成管理的“豐”平臺模型，將三級組織管理運營數(shù)據(jù)信息集成在一起，將組織的應用信息系統(tǒng)與其它信息溝通技術手段集成在一起，達到信息的快速傳遞與共享；豐模式將施工企業(yè)三級組織項目管理模式與信息流理論結合，為施工企業(yè)集團項目化管理搭建了一個科學的支持平臺，為組織項目管理的成功提供強大支撐，保障項目化管理工作取得成功；它將現(xiàn)實組織與虛擬網(wǎng)絡相融合，將施工企業(yè)項目管理與信息化建設相融合，為施工企業(yè)的信息化建設指出了正確的思路與方法、具有實用指導作用；豐模式是信息化條件下施工企業(yè)項目化管理與信息化相結合的最佳模式，其模型、理念、模式基于實踐總結亦可用于指導實踐，對施工企業(yè)改進項目管理手段與模式、提高項目管控能力與競爭能力具有實用價值；豐模式既能滿足集團組織內(nèi)部管控需要又能滿足集團組織開放性經(jīng)營需要，是施工企業(yè)集團項目化管理運營模式演進的必然趨勢。

五．豐模式的踐行

理論來自于實踐又回到實踐中去指導實踐，是其最好的歸宿與價值體現(xiàn)。豐模式是信息化企業(yè)集團項目化管理的實用模式，它賦予了傳統(tǒng)的“集團公司——分子公司——項目部”三級組織項目管理嶄新的內(nèi)涵——以項目為導向的企業(yè)流程優(yōu)化重組以及將信息技術與企業(yè)運營管理的完美融合。運行豐模式必須以現(xiàn)實與虛擬相結合的辯證思想來進行，因為“網(wǎng)在組織中，組織在網(wǎng)中，組織管理人，人亦管組織，辯證相統(tǒng)一，合諧共相生”。打造組織體系運行的必要條件，讓企業(yè)組織與其信息系統(tǒng)和諧運動，使現(xiàn)實與虛擬兩廂映照，讓豐模式在實踐應用中產(chǎn)生效益。

事實證明，企業(yè)踐行豐模式不僅會大大地提高組織的工作效率，也會降低管理成本。例如OA協(xié)同辦公系統(tǒng)在“集團總部——二級公司——項目部”之間的的應用，使三級組織之間的溝通迅捷順暢，人與人之間的溝通突破了時空的限制，實現(xiàn)了零距離交流。再例如視屏會議系統(tǒng)的應用大大節(jié)省了會議成本，實現(xiàn)了三級組織異地的零距離溝通與快速決策。又如成本管理系統(tǒng)在企業(yè)項目管理運營中的應用，用項目實際成本數(shù)據(jù)表現(xiàn)項目實際運營狀況，為三級管理層提供可靠的管理決策依據(jù)，使企業(yè)三級組織項目管理實現(xiàn)協(xié)同，以保障項目管理的成功。豐模式詮釋了和諧理念，需要在應用中不斷的探索、總結、完善、提高，豐模式的踐行會為施工企業(yè)管理水平與競爭力的提升插上騰飛的翅膀。

六．結束語

企業(yè)管理與企業(yè)信息化是與時俱進的持續(xù)過程，豐模式的構建與踐行也是一個交互融合的漸進發(fā)展過程。豐模式為施工企業(yè)呈獻了一個生動形象的信息平臺、一個靈活的業(yè)務流程管理集成平臺、一個施工企業(yè)三級組織一體化協(xié)同運作的運行平臺；豐模式是施工企業(yè)信息化功能架構設計的指導思想。

豐模式的原理與思想不僅適合于施工企業(yè)也適合于非施工企業(yè)或多級組織管理借鑒應用。豐模式承載了施工企業(yè)集團項目管理手段和管理模式兩個創(chuàng)新的完美統(tǒng)一。豐模式將是施工企業(yè)集團項目化管理模式演進的必然趨勢。

第三篇：創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理模式

智慧365—在線學習管理創(chuàng)新企業(yè)薪酬管理模式

改革開放30年來，我國職工整體的薪酬水平有所提升，但是職工工資增長速度遠低于經(jīng)濟社會發(fā)展水平，建立職工工資收入正常增長機制需有具體措施。溫家寶總理在《政府工作報告》中提出，要增加城鄉(xiāng)居民收入，關鍵要調(diào)整國民收入分配格局，提高勞動報酬在初次分配中的比重。

應該說，進一步創(chuàng)新國企薪酬管理模式，確保職工收入正常增長已經(jīng)時不我待。近年來，我國通過制定一系列企業(yè)改制、產(chǎn)權結構調(diào)整、完善法人治理結構的措施，促進了企業(yè)薪酬體系的進一步優(yōu)化，形成了以崗位工資、績效工資、津貼、補貼為主的薪酬結構，職工整體的薪酬水平有所提升。但從總體上看，目前我國職工工資增長速度低于同期經(jīng)濟社會的發(fā)展水平.主要存在五方面的問題：職工收入增長緩慢，多數(shù)職工收入低于社會平均工資；廉價使用勞動力、超時勞動等問題突出；企業(yè)經(jīng)營者收入高端化導致職工心理的不平衡；企業(yè)職工收入增長責任機制處于缺失狀態(tài)；勞動力要素在企業(yè)中被弱化，協(xié)商談判工資的機制流于形式。應當說，一個社會的進步，最終取決于社會個體物質(zhì)利益實現(xiàn)的程度。如果勞動者的工資收入長期在低水平徘徊，就背離了社會發(fā)展的目標。創(chuàng)新國企薪酬管理模式，確保職工收入的正常增長，是減少貧富分化，構建和諧社會的必要之舉。當前，應從四個方面入手，建立職工收入正常增長機制

一要建立投資者、經(jīng)營者、勞動者三方面利益的制衡機制。一方面以建立產(chǎn)權約束機制為前提，實行政企分開、政資分開。另一方面建立工資集體協(xié)商機制，打破以往由企業(yè)單方?jīng)Q定勞動報酬的機制，建立起適應市場，由企業(yè)勞動關系雙方通過集體協(xié)商共同決定勞動報酬的機制。

二要建立政府對企業(yè)工資分配增長指導性的宏觀調(diào)控機制。建議政府采用行業(yè)工資增長指導線的調(diào)控辦法，取代原有的薪酬管理模式，使企業(yè)能進行合理的自主分配。企業(yè)根據(jù)效益的增加或減少職工的收入水平。

三要建立職工擁有財產(chǎn)性收入的機制。在企業(yè)的改制過程中，應認真將職工在企業(yè)中創(chuàng)造的價值核算出來，量化為職工在改制后的企業(yè)中的股份，讓本該屬于職工所有的權益轉(zhuǎn)化為職工的財產(chǎn)權。

四要完善企業(yè)領導年薪制。企業(yè)領導者的年薪由投資者或上級主管部門來確定，并承擔監(jiān)督檢查的責任，實施結果應公開透明。

第四篇：我國社區(qū)管理模式創(chuàng)新理論研究 2

我國社區(qū)管理模式創(chuàng)新理論研究

社會管理社會生活相互交融的管理形式，具有政府行為和社會基層群眾自治相統(tǒng)一的特點。沒有政府行為，社區(qū)管理就不能成為有計劃、有目的的活動，無力實現(xiàn)促進社區(qū)變遷、推動社會進步的目標。因此，實現(xiàn)社區(qū)管理創(chuàng)新無論是從現(xiàn)實上，還是從理論上都要把我政府與社會相融合這一要點。

一、社區(qū)管理模式創(chuàng)新理論基點

政府與社會的關系一直是國內(nèi)外理論界研究的熱點。社區(qū)作為整個社會縮影，其穩(wěn)步健康的發(fā)展也受到政府職能、政府角色定位等具體情況的影響。然而，政府的高效執(zhí)政與社會的進一步發(fā)展并不是零和博弈的關系，怎樣把握、如何認識這一理論模式就成為我們研究社區(qū)管理理論的關鍵。

（一）“小政府、大社會”模式的理論內(nèi)涵

首先，對“小政府”的理解不能只是停留在字面意義上，認為這一理念主張政府規(guī)模越小越好?！靶≌钡睦砟顚嵸|(zhì)上只是針對政府規(guī)模過度膨脹的趨勢，提出了限制政府規(guī)模的要求，主張一種與社會需求相適應的適度的政府規(guī)模。政府規(guī)模增長具有必然性，但卻是有其限度的，這個限度是必須與社會需求相適應，否則將會帶來危害，這一點已為世界和中國的歷史經(jīng)驗所證明。

其次，“大社會”并不是僅僅指規(guī)模上的大小，“大社會”是指社會在包括經(jīng)濟、政治、文化生活等各個領域都具有了較強的自我管理、自我協(xié)調(diào)、自我服務的能力，能夠通過社會自身的能力，能夠通過社會自身的力量與機制化解社會矛盾，解決社會問題，滿足社會的需求，因此社會對政府的訴求減少。同時由于社會主體性力量得到充分發(fā)展，是社會形成了對政府行為的巨大約束力。

第三，“小政府”與“大社會”并非零和博弈的關系。政府高效需要社會力量的支持與寫作，社會的發(fā)展與進步也需要政府予以放權得到適當?shù)目臻g。計劃經(jīng)濟體制下，政府與社區(qū)的關系存在著很大的扭曲、畸變和失衡：政府對社區(qū)管的過多過死，社區(qū)缺乏應有的升級和活力；政府用超強制的行政手段管理社區(qū)。為了適應我國經(jīng)濟體制由傳統(tǒng)的、集權的計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制的快速轉(zhuǎn)變，政府管理模式與職能必須隨之轉(zhuǎn)變。在根據(jù)實際明確劃分政府職能的前提下，適當?shù)剡€權于民，還權于社會，即家里一個“小政府、大社會”的理想模式。

（二）我國的社區(qū)建設必須堅持政府主導的基本策略。主要是基于幾個特殊的背景和原因：其一，我國長期實行高度集權的政府計劃體制，全能政府的影響深遠，因而在城市政府的職能沒有轉(zhuǎn)變到位的情況下，政府的影響力和輻射力不可能在短時間內(nèi)從基層社區(qū)消失。其二，我國傳統(tǒng)的“官本位”行政文化積弊太深，市民期待和依賴“父母官”的心里甚濃，普遍對社區(qū)公共事務的管理缺乏參與動力和能力。這就需要政府培育市民的社區(qū)觀念和社區(qū)意識，提高他們參與社區(qū)建設的主動性和積極性，其三，我國社區(qū)的經(jīng)濟實力較為薄弱，基層注釋缺乏推進社區(qū)建設的大量啟動資金。這就需要政府財政予以保障支持。其四，我國城市特別是大中城市，社區(qū)流動人口總量太大，流動太過頻繁，這給城市社區(qū)管理帶來額外的任務和負擔，非常需要城市睹借助行政的力量，加強管理和控制。其五，現(xiàn)代社會，社區(qū)的公共事務變的紛繁蕪雜，新情況、新問題的層出不窮，社區(qū)無法應對和有效解決，這也需要政府的幫助。

（三）我國的社區(qū)建設需要加強社區(qū)自治組織的建設，以 實現(xiàn)基層民主的回歸

首先，社區(qū)政府是社區(qū)建設中制度創(chuàng)新的需求者和供給者；另外，政府組織結構的輸入也是一條低成本、低風險的制度變遷路徑。制度變遷是有成本的，也似有風險的，作為制度的供給者和需求者的政府，他們對中國政府組織運作機制較為熟悉，有著信息資源的優(yōu)勢惡化運用的技巧，通過模仿與改造，可大大的降低制度變遷中的信息成本、協(xié)商成本、實施成本和監(jiān)督成本，也可避免制度變遷的政治風險。最后政府自治結構的輸入也是整合社區(qū)資源的需要。社區(qū)是社會的縮影，社區(qū)資源的調(diào)控，社區(qū)內(nèi)部事務的協(xié)商，以及社區(qū)自身監(jiān)督規(guī)范都需要一個民主協(xié)商機制，這與政府組織運作機制相似，因此引用政府組織結構對其進行規(guī)范治理。

二、社區(qū)管理模式創(chuàng)新的路徑選擇

隨著戰(zhàn)后經(jīng)濟的發(fā)展和社會結構的調(diào)整，社會運動在世界各國蓬勃興起，在創(chuàng)立社區(qū)管理模式的理論與實踐方面都獲得了快速的發(fā)展。比較和借鑒國外社區(qū)的管理經(jīng)驗無疑對我國現(xiàn)行的社區(qū)建設工作具有指導性意義，但是中國有著自己的特殊的國情，這就需要我們在借鑒國外先進理論的基礎上聯(lián)系本國實際，創(chuàng)造性的建設有中國特色的社區(qū)管理模式。國內(nèi)外社區(qū)管理模式大致分為三類：自治性管理模式、政府主導型管理模式和混合型管理模式：

（一）自治型管理模式

社區(qū)自治型管理模式是以美國為代表。市政體制采用的是“議政合一”或“議政分設”的地方自治制度。城市社區(qū)沒有政府基層組織或派出機構，實行高度民主自治，一覽社區(qū)自治組織來行使社區(qū)管理職能。社區(qū)組織組織不僅享有社區(qū)發(fā)展規(guī)劃與目標、社區(qū)公共事務、社區(qū)文化活動等方面的決策權與管理權，還享有對政府的社區(qū)行政管理以及專業(yè)機構的社區(qū)服務管理的建議權、監(jiān)督權。社區(qū)公共衛(wèi)生和公共環(huán)境等物業(yè)方面的管理，有社區(qū)委員會聘用的專業(yè)社區(qū)管理公司負責。而大量的、具體的社區(qū)服務內(nèi)容和項目的開展，則又非政府非盈利的社區(qū)服務組織承擔和實施，社區(qū)服務組織在美國第三部門中占有重要地位，享受美國政府的資助和稅收等方面的優(yōu)惠政策。全方位、多層次的社區(qū)服務體系，給美國居民生活帶來極大的方便和保障，同時在提供充分就業(yè)、緩解社會矛盾、保持社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮著重要作用。

（二）政府主導模式

政府主導型社區(qū)管理模式以新加坡為代表，這一類型管理模式有以下特點：

第一，政府行為與社區(qū)行為緊密結合，政府對社區(qū)的干預較為直接和具體，并在社區(qū)設有各種形式的派出機構，社區(qū)發(fā)展特別是管理方面的行政性較強，官方色彩較濃。在新加坡，政府中設有國家住宅局，負責對社區(qū)工作的知道和管理。

第二，社區(qū)管理具有非常完善的體系。由政府組織自上而下管理，機構職能分明、結構嚴密，對社區(qū)的管理竟然有序。在新加坡，社區(qū)內(nèi)主要有三個組織：居民顧問委員會、社區(qū)中心管理委員會和居民委員會。其中居民顧問委員會地位最高，主要負責整合社區(qū)內(nèi)的公共福利，協(xié)調(diào)另外兩個委員會和其他社區(qū)內(nèi)各組織的工作。社區(qū)中心管理委員會下設婦女委員會、青年組等組織，這些組織對社區(qū)內(nèi)居民完全開放。居民委員會是社區(qū)的下層組織，它主要承擔治安、環(huán)衛(wèi)、組織本小區(qū)內(nèi)的活動等任務。

第三，公眾很少主動參加社區(qū)管理，社區(qū)居民民主觀念淡薄。這是由新加坡的歷史文化傳統(tǒng)、政治經(jīng)濟背景決定的。新加坡的市場經(jīng)濟體制和法律的歷史不夠長，各項工作主要由政府主導，社區(qū)居民很少參與社區(qū)活動的發(fā)起、組織以及各項法規(guī)的起草與決定。

（三）混合型管理模式

混合型社區(qū)管理模式以日本為代表。政府對社區(qū)發(fā)展的干預較為寬松，政府的主要職能是規(guī)劃、指導并提供經(jīng)費支持，官方色彩與民間自治特點在社區(qū)發(fā)展的許多方面交織在一起。

第一，政府指導、支持和監(jiān)督。在日本城市社區(qū)管理中，政府與社區(qū)工作部分分開，但政府仍指導監(jiān)督社區(qū)的建設工作，并且提供社區(qū)建設的資金。在政府系統(tǒng)中，由自治省負責社區(qū)工作，地方政府也沒有“社區(qū)建設委員會”和“自治活動科”等相應機構，這些都是帶有行政色彩的自治組織。社區(qū)建設的資金由政府撥款，而且資金的使用有明確要求，支出嚴格按照預算和規(guī)定條例的標準執(zhí)行。在城市基層社區(qū)層面，日本設有“田丁會聯(lián)合會”和“田丁會”，對社區(qū)的各項工作負責，其主要職能包括環(huán)衛(wèi)管理、青少年教育、社區(qū)治安、社會福利等。

第二，城市社區(qū)管理趨于民主化、自治化。政府對城市社區(qū)的管理基本上采用間接手段，居民開始主動參加社區(qū)部分領域的管理。日本為適應東京特大城市發(fā)展的需要，設立了地域中心體制管理社區(qū)居民工作，這以機構主要負責收集社區(qū)居民對地域管理的意見，對市民活動和民間公益團體活動給予支持和援助等。社區(qū)居民們可以根據(jù)自己的意愿、要求提出申請，由地域中心人民在集會場所組織社區(qū)居民討論問題的解決辦法，地域中心所長在某些范圍內(nèi)代區(qū)長對居民的問題和意見當場解釋、解決，對一些具體問題進行處理，而政府只是定期對地域中心人員進行考核。

第三，培養(yǎng)以人為本、為民服務以及居安思危的思想意識。日本社區(qū)管理模式的總體設想和規(guī)劃、資金的投向、機構的設臵等都體現(xiàn)了以人為本的思想。把為社區(qū)居民服務作為出發(fā)點，特別對社區(qū)內(nèi)的老人、兒童和殘疾人給予重視和關懷。各級區(qū)政府到社區(qū)管理中心都設有相應規(guī)模的防災機構和設施，很多的公共場合有醒目的指示以及定期對社區(qū)居民進行防災演示和演習等。

以上三種城市社區(qū)管理模式產(chǎn)生于不同的文化傳統(tǒng)和政治經(jīng)濟背景，并在社區(qū)管理上形成不同的政府——社區(qū)關系，產(chǎn)生了不同的運行機制和結果。我國特殊的政治經(jīng)濟體制與文化背景決定了我們要走具有中國特色的社區(qū)管理之路。

三、傳統(tǒng)社區(qū)管理式存在的社會基礎和制度背景發(fā)生根本 變化的同時新的社區(qū)管理模式的產(chǎn)生

1999年，民政部擬定了《關于建立“全國社區(qū)建設實驗區(qū)”的實施意見》，并在北京、上海、沈陽、杭州等十個城市中確定了一個城區(qū)為“社區(qū)建設實驗區(qū)”，許多社區(qū)形成了具有地方特色的社區(qū)管理模式。以政府主導與社區(qū)居民自治相結合為主導思想，模式分為政府指導層與社區(qū)自治層。在政府行政層建立專門負責指導社區(qū)發(fā)展部門，包括市社區(qū)建設領導小組，區(qū)社區(qū)建設指導小組，街道社區(qū)建設指導小組。在社區(qū)中擁有自己的自治組織，包括社區(qū)黨組織，社區(qū)成員代表大會和社區(qū)成員大會，社區(qū)委員會，社區(qū)居委會主辦、社區(qū)群眾做主，充分調(diào)動社會各界的積極性，共同推進社區(qū)建設。

（一）政府行政指導

1、市社區(qū)建設指導小組

市一級均設有社區(qū)建設指導協(xié)調(diào)小組，由市委、市政府領導擔任正、副組長，成員一般由人大、政協(xié)、市委辦公廳、稅務、教育、衛(wèi)生、公安、工商等部門的領導組成。市級社區(qū)建設指導機構的基本職責是：負責制定、審核全市社區(qū)建設規(guī)劃和工作計劃；研究、制定社區(qū)建設的總體要求和政策措施；提出加強和改進社區(qū)建設的意見，并督促、檢查落實情況。指導機構下設辦公室，統(tǒng)一抽調(diào)有關部門人員集中辦公，負責日常工作。辦公室一般設在民政部門，主任、副主任由民政部門主要負責人和分管領導擔任。

2、區(qū)級社區(qū)建設指導委員會

市轄區(qū)一級大都設有社區(qū)建設指導委員會，它由區(qū)委、區(qū)政府主要領導牽頭，各有關部門負責人和駐區(qū)單位代表參加。區(qū)級社區(qū)建設指導委員會的主要職責是：負責根據(jù)市社區(qū)建設總體規(guī)劃，制定本社區(qū)建設規(guī)劃和工作計劃；研究、決定社區(qū)建設的重大問題和政策、措施；加強對社區(qū)建設的指導，推動社區(qū)建設的宣傳、發(fā)動、組織工作；定期分析研究社區(qū)建設形勢，協(xié)調(diào)轄區(qū)內(nèi)有關部門和各種社會力量，積極參與社區(qū)建設活動；理順條塊關系，充分調(diào)動街道辦事處開展社區(qū)建設工作的積極性；主持開展社區(qū)建設示范活動等。同市級一樣，區(qū)級社區(qū)建設指導委員會也是本級民政部門，設有辦公室，由民政部門主要領導主持，負責委員會日常工作。

3、街道社區(qū)建設工作委員會

街道一級一般設有社區(qū)建設工作委員會，由街道辦事處黨、政主要負責人擔任正、副組長，轄區(qū)內(nèi)有關部門、駐區(qū)單位、社會中介組織和居民代表參加。街道社區(qū)建設工作委員會的主要職責是：負責貫徹落實上級有關社區(qū)建設的決定、決議和工作部署；研究、制定街道范圍內(nèi)社區(qū)建設規(guī)劃和工作計劃，并付諸實施；發(fā)動和組織轄區(qū)內(nèi)各種社會力量積極參與社區(qū)建設工作；指導社區(qū)居民委員會和社區(qū)中介組織開展靈活多樣的社區(qū)建設活動；綜合協(xié)調(diào)轄區(qū)內(nèi)社區(qū)建設工作。

（二）社區(qū)自治組織層

1、社區(qū)黨組織是社區(qū)領導核心。他由社區(qū)黨員大會或社區(qū)黨員代表大會選舉產(chǎn)生，有規(guī)定的任期。社區(qū)視其黨員人數(shù)分別 建立黨的基層委員會、黨的總支部委員會、黨的支部委員會或黨支部。社區(qū)黨組織的主要責任是：第一，宣傳貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策，團結和領導廣大黨員、群眾，完成社區(qū)所擔負的各項任務；第二，領導社區(qū)委員會和社區(qū)協(xié)商議事機構等組織，并支持和保障他們按照各自的章程依法履行職責，獨立自主地開展工作；第三，做好社區(qū)工作者的教育、培養(yǎng)、考核、和監(jiān)督工作；第四，抓好黨組織建設，對黨員進行管理、教育和監(jiān)督；第五，做好發(fā)展黨員工作，對要求入黨的積極分子進行培養(yǎng)和教育；第六，開展積極有效的社區(qū)思想政治工作，加強社區(qū)精神文明建設；第七，密切聯(lián)系群眾，團結群眾、組織群眾，積極反映群眾意見和要求，做好群眾工作；第八，組織社區(qū)內(nèi)的力量，及時正確處理各種社會矛盾，維護社會治安，保持社會穩(wěn)定，為社區(qū)居民創(chuàng)造良好的生活環(huán)境。

社區(qū)內(nèi)各類服務機構、小型民營企業(yè)、各種民辦非企業(yè)單位、物業(yè)管理公司的黨組織，社區(qū)內(nèi)的離退休黨員，下崗超過六個月的職工黨員，尚未就業(yè)的退轉(zhuǎn)軍人、大學畢業(yè)生黨員等，由社區(qū)黨組織實行屬地管理。黨的關系不在社區(qū)的黨員，要在社區(qū)登記并參加社區(qū)黨組織的活動，積極主動參與社區(qū)建設，接受社區(qū)黨組織的監(jiān)督，發(fā)揮共產(chǎn)黨先鋒模范作用。社區(qū)黨組織對他們進行必要的考核。

2、社區(qū)成員大會（社區(qū)成員代表大會）是社區(qū)的決策機構。社區(qū)成員大會由全體18歲以上的社區(qū)居民或戶代表和駐社區(qū)單位選派的代表參加。社區(qū)成員代表大會由社區(qū)居民選舉產(chǎn)生的代表和駐社區(qū)單位推選的代表組成，設定規(guī)定任期。社區(qū)居民代表原則上每10至20戶居民推選1人，其中樓房區(qū)的每個單元至少應推選1人；社區(qū)單位代表則由每個駐社區(qū)單位推選1人，其總數(shù)不得超過全部代表總數(shù)的五分之一。社區(qū)有成員大會的職權主要包括：第一，選舉產(chǎn)生社區(qū)居委會，依法罷免、撤換、補選其成員；第二，聘任社區(qū)協(xié)商議事委員會，依法罷免、撤換、補選其成員；第三，討論決定本社區(qū)的社區(qū)建設規(guī)劃和涉及全體社區(qū)成員利益的重大事項；第四，聽取并審議社區(qū)委員會的工作報告，并就某些具體問題提出批評和質(zhì)詢；第五，制定或修改社區(qū)自治章程和居民公約；第六，變更或撤銷社區(qū)居委會的不適當決定；第七，對社區(qū)委員會成員的工作進行民主評議；第八，討論和答復社區(qū)代表的提案等。

3、社區(qū)委員會是社區(qū)成員大會的辦事機構，也是社區(qū)的居民委員會。他對社區(qū)成員大會負責并報告工作，接受其監(jiān)督。社區(qū)委員會由社區(qū)成員大會或成員大會代表選舉產(chǎn)生的人員、戶籍民警和物業(yè)公司負責人組成，擁有規(guī)定的任期。社區(qū)委員會由主任、副主任和委員3-9人組成，一般每200-300戶配備一名成員。作為社區(qū)自治管理機構，社區(qū)委員會的基本職責是社區(qū)成員進行“自我教育、自我管理、自我服務”，管理社區(qū)的公共事務和公益事業(yè)。

4、社區(qū)協(xié)商議事委員會是社區(qū)的協(xié)商議事機構，經(jīng)社區(qū)成員大會選舉或聘任產(chǎn)生，主要有社區(qū)內(nèi)的人大代表、政協(xié)委員、知名人士、居民代表以及駐社區(qū)代表組成，擁有規(guī)定的任期。其職權只要包括：第一，在社區(qū)成員大會閉會期間行使議事職能，并受大會委托，代行社區(qū)成員大會的部分職權；第二，對社區(qū)公共事務和發(fā)生的重大問題進行協(xié)商討論，并提出意見和建議，對涉及社區(qū)成員切身利益的重大問題，提請社區(qū)成員大會討論決定；第三，審議社區(qū)委員會提出的工作報告和財務收支情況報告，并提出修改意見和建議；第四，代表社區(qū)成員，協(xié)商駐社區(qū)的單位和社會各方面的力量參與社區(qū)建設；第五，受社區(qū)成員大會的委托，監(jiān)督和評議社區(qū)委員會和社區(qū)內(nèi)其他工作機構以及政府各部門的工作，并提出意見和建議等。社區(qū)協(xié)商議事委員會的工作會議一般每月召開一次，遇到重大問題或三分之一以上委員的提議，可隨時召開。

四、強化社區(qū)管理理想模式的若干對策

城市社區(qū)管理體制的“理想模式”，是指城市社區(qū)體系的結構及運作方式所能達到的最完善程度。城市社區(qū)作為居民自己的家園，無論是從其本質(zhì)還是從其發(fā)展來看，走向自治應該成為城市社區(qū)管理建設的基本方向。盡管政府管理的作用在現(xiàn)代任何國家的社會管理中不可或缺，我們目前提倡的“小政府、大社會”也并不意味著政府放棄社會管理的責任，但是，城市社區(qū)最終的母的還是要實現(xiàn)它的自治即由城市社區(qū)居民自己管理自己生活在其中的社區(qū)事務。當然，實現(xiàn)城市社區(qū)自治，不可能一步到位，它有一個循序漸進的過程。具體來說，這一目標模式的實現(xiàn)途徑有：

（一）明晰社區(qū)作用。在縱向上要突破“街道”行政區(qū)的限制，合理進行分權和放權。由于歷史的原因，我國大多數(shù)學者將社區(qū)的范圍等同于街道行政區(qū)。這樣使社區(qū)發(fā)展被簡單地演繹為加強街道辦事處的組織作用和職能。本文認為，今后應該將社區(qū)視為更廣泛意義上的進行聯(lián)絡和整合的民間組織，應將“街道”行政區(qū)與社區(qū)區(qū)分開，經(jīng)行政管理事務與社會管理事務區(qū)分開來。這就要轉(zhuǎn)變社區(qū)管理方式，政府要合理進行分權和放權，即上級政府向下級政府分權，各職能部門向社會放權。這樣，不僅社區(qū)內(nèi)的街道辦事處和各類職能部門具有更確實的管轄事權，還賦予了社區(qū)社會組織更多的權力與影響力，使行政力量與社會力量平衡發(fā)展。

（二）發(fā)展社區(qū)要素的社會性功能。根據(jù)我國國情，社區(qū)社會性組織的構建包括以下組織的培育：一是議事、決策型組織。這類組織的功能在于調(diào)動社區(qū)內(nèi)的各種社會資源，統(tǒng)一規(guī)劃社區(qū)發(fā)展與社區(qū)服務的方向、內(nèi)容、資金和行動，協(xié)調(diào)其他各組織的關系，作為決議并監(jiān)督規(guī)劃實施情況。二是咨詢、智囊性組織。如社區(qū)事務評議會、社區(qū)事務咨詢協(xié)調(diào)委員會等，對社區(qū)起輿論監(jiān)督和咨詢服務作用。三是有償服務型組織，包括物業(yè)公司、修理服務公司、求助中心等。它們主要是承擔政府轉(zhuǎn)移出來的職能，發(fā)揮服務與中介作用，不能等同于經(jīng)營型組織。四是聯(lián)合經(jīng)濟組織，如企業(yè)聯(lián)合、產(chǎn)學聯(lián)合、商家聯(lián)合等。這類組織主要是為了增強社區(qū)的經(jīng)濟整體功能和提高社會效益。以上這些組織可由社區(qū)決策型組織統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，其他組織各司其職，各負其責，同時發(fā)揮“團隊合作”的優(yōu)勢。

（三）健全社區(qū)管理法規(guī)制度。一要以法律形式確立社區(qū)管理委員會等決策組織的法人地位，賦予其相應的權利和義務，特別是要依法規(guī)劃其與政府行為的邊界，否則很容易被行政部門再次變味“腿”。二要通過法規(guī)和規(guī)章，賦予社區(qū)各類執(zhí)行機構以定的權力。如在社區(qū)的治安、衛(wèi)生、公共設施保護等方面建立法律制度，使相應的職能機構行使管理、檢查、監(jiān)督、處罰等權力，不再出現(xiàn)過去居委會那種“看得見、摸得著、管不了”的狀況。三要對組織內(nèi)各類組織建制，明晰各組織相互之間的職權范圍，特別是要建立對各組織機構工作的內(nèi)外監(jiān)督制度，使社區(qū)一方面開展工作具有制度保障，另一方面也受到合理的限制與約束。

另外，出臺全國性的法律之前，可以先根據(jù)各地的特點和發(fā)展情況制定一些地方性法規(guī)作為起步；也可先由社區(qū)在不違背國家法律的前提下，自行制定一些具體的社區(qū)管理條例與規(guī)章制度，確立居民共同遵守的規(guī)范，同時加強執(zhí)法力度，維護大多數(shù)居民的合法利益。

（四）提升社區(qū)居民的民主參與意識。社區(qū)發(fā)展的目標是人的參與和發(fā)展。公眾參與意味著社區(qū)居民對社區(qū)責任的分擔和成果的共享。要使社區(qū)工作從政府管理變?yōu)閺V大居民的自我參與和管理并最終形成社區(qū)自治的管理模式，必須切實提高社區(qū)居民的民主參與意識和自治意識。要做到這一點，就必須積極拓寬居民參與的渠道和途徑，如通過“業(yè)主管理委員會”、“社區(qū)事務咨詢委員會”等機構，讓居民表達自己對社區(qū)建設的要求和建議，加強對政府政策的支持與合作；通過社區(qū)的娛樂設施與文化活動來豐富居民的精神生活，陶冶居民的情操，增進居民之間的交往，提高居民的素質(zhì)；還可以通過建立社區(qū)服務志愿者隊伍，加大社區(qū)人力資源開發(fā)的力度，提升居民的公益精神和奉獻精神。

此外，根據(jù)我國國情和現(xiàn)代化社會的一般發(fā)展經(jīng)驗，應把我國城市社區(qū)重建視為我國政治體制改革的一項重要基礎工作，并以此為基石推動我國整個社會民主政治的進程。因此，我國城市社區(qū)建設不僅要體現(xiàn)民眾自治、自助、自為的一面，還要體現(xiàn)黨的領導與影響力。具體到我國城市社區(qū)可以通過黨組織的屬地化管理和黨員精英的社會感召力來發(fā)揮作用，同時可以考慮建立社區(qū)與選區(qū)實質(zhì)性的聯(lián)系，如實行按社區(qū)區(qū)域人口配額產(chǎn)生人大代表的方法，真正使人大代表能代表社區(qū)單位和居民的利益參政議政。

參考文獻：

1、《社區(qū)矯正導論 》賈宇著 知識產(chǎn)權出版社 2010.2

2、《城市社區(qū)管理》范耀登著，中國社會科學出版社

2010.5

3、《城市社區(qū)發(fā)展調(diào)查研究報告》潘欣、馮媛媛主編，中國勞動社會保障出版社2011.1

第五篇：企業(yè)文化建設對管理模式創(chuàng)新

又是一年秋菊黃金月，中國郵政速遞物流公司組織在京舉行的第一批為期十天的領導干部培訓為我?guī)砭薮蟮氖斋@。

回顧9月2日起連續(xù)數(shù)天的這次影響力深遠的培訓，我深

感公司總部對干部隊伍建設的高度重視和良苦用心，在課程設置、授課師資、活動安排等方面都進行了精心策劃和布置，讓我們進一步豐富了理論知識，深入了解和領悟到總部的總體發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略推進步驟，提高了對當前郵政速遞物流工作的全面了解，增強了抓好本職工作的緊迫感，明確了今后需要進一步努力的方向。短暫的學習，精彩的授課，開放、互動、全新的教學方式，為我們學員開啟了創(chuàng)新的思維空間，對克服和突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，促進企業(yè)文化建設，提升核心競爭能力等，有著積極的作用。

目前，惠州分公司正處股份制改革初期，企業(yè)管理創(chuàng)新能力和核心競爭力的提升對公司的發(fā)展至關重要，本人就此針對培訓所涉及的相關課程，淺談個人心得體會，以求共同探索。企業(yè)文化建設對管理模式創(chuàng)新和提升企業(yè)核心競爭力的重要性，對我們惠州分公司來說是機遇與挑戰(zhàn)并存的一年。股份公司的成立，對我們自身在思想觀念、業(yè)務知識、市場開拓等方面提出了更高的期望與要求，這將使我們面臨前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，以及自我蛻變的洗禮。因此，在改革創(chuàng)新形勢下，公司必將進行一系列改革創(chuàng)新和流程優(yōu)化，不斷提高經(jīng)營效率和效益，為公司長足發(fā)展的“造血”系統(tǒng)工程奠定夯實的基礎。由于公司過往存在經(jīng)營成本高、管理體制僵化落后、員工整體素質(zhì)偏低等問題，使我們在與國外企業(yè)乃至國內(nèi)同行業(yè)競爭中失去優(yōu)勢。于是，如何強化我公司的內(nèi)在機制，形成強有力的外部競爭力，便成為我們最為迫切需要解決的問題。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強大引擎，是提升企業(yè)競爭力的有力支撐，只有進一步提升企業(yè)文化管理水平，提高整體員工素質(zhì)，改善企業(yè)形象，才能增強企業(yè)凝聚力，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，從而有效提升企業(yè)核心競爭力。

一、進一步明確企業(yè)核心競爭力的定位

中國加入wto數(shù)年后，國外擁有先進技術設備、管理經(jīng)驗和一如dhl、fede、ups等國外知名物流企業(yè)已大舉“入侵”中國市場，國內(nèi)順豐快遞公司等民營企業(yè)及其他傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛改革與外來強大的競爭對手相抗衡，導致國內(nèi)速遞市場的競爭日愈激烈。在這內(nèi)外競爭的雙重壓力下，郵政速遞物流的市場占有率從八十年代幾乎為100%降到了目前僅有的25～30%左右。

面對如此嚴峻的競爭格局，集團公司適時地提出速遞物流改革“三步走”的發(fā)展戰(zhàn)略部署，從事競爭性業(yè)務的ems，被徹底推向市場，成為真正的經(jīng)營實體，整個速遞物流行業(yè)的格局也進入了新一輪的博弈。對此，我們及時地做了深刻的自我檢討和分析，總結出目前制約公司發(fā)展的幾大重要瓶頸問題，其中最為關鍵因素的就是由于管理體制落后、運行時限慢、服務質(zhì)量欠佳、員工危機意識淡薄，團隊缺乏向心力與凝聚力等原因造成企業(yè)核心競爭力明顯不足。我們要想重新贏得市場和效益，就必須結合外部經(jīng)濟形勢的變化和當前速遞物流專業(yè)化經(jīng)營改革的進程，在新形勢下繼續(xù)保持速遞物流業(yè)務良好的發(fā)展勢頭，進一步解放思想，以“創(chuàng)新思維，改善心智模式；尋求突破，力爭超越自我”為行為導向，提出新思路、探索新模式、采取新措施，通過一系列的改革創(chuàng)新來提升企業(yè)核心競爭力，全力促進郵政速遞物流做強做大，爭奪失去的市場份額。

二、適時理順企業(yè)文化建設與管理模式創(chuàng)新和提升企業(yè)核心競爭力的關系

企業(yè)核心競爭力——是企業(yè)在發(fā)展過程中長期培育和積累而成的，孕育于企業(yè)文化，融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中；是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合；是企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。

隨著公司改制、發(fā)展的需要，企業(yè)文化的內(nèi)涵在進一步進化。在管理模式的創(chuàng)新過程中，企業(yè)文化更能顯示出其特有的魅力，它將帶動企業(yè)各項管理制度向規(guī)范化、標準化、程序化發(fā)展，促進各項管理水平的提升，從而全面提升企業(yè)核心競爭力。

縱觀國內(nèi)外企業(yè)的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，但凡成功的企業(yè)，無不以其深厚的文化沉淀，傳承著企業(yè)的價值標準和行為取向，凝聚著企業(yè)的共同信念與整體合力；無不以其優(yōu)秀的企業(yè)文化，激勵著員工的創(chuàng)新夢想與工作激情，推動著企業(yè)的日愈興盛和持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)建企業(yè)文化，應該著眼于企業(yè)文化最終作用的發(fā)揮，立足于企業(yè)文化力的構建來分析其內(nèi)部要素及相互間的關系。