第一篇：A管理模式

A管理模式

第一節(jié) A管理模式概述.....................................................................1 第二節(jié) 組織系統(tǒng)................................................................................3 第三節(jié) 企業(yè)文化系統(tǒng)........................................................................8 第四節(jié) 垂直指揮系統(tǒng)......................................................................14 第五節(jié) 橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)......................................................................16 第六節(jié) 檢查反饋系統(tǒng)......................................................................17 第七節(jié) 預(yù)算與計劃系統(tǒng)..................................................................20 第八節(jié) 人才選用和招聘系統(tǒng)..........................................................28 第九節(jié) 培訓(xùn)系統(tǒng)..............................................................................31 第十節(jié) 激勵系統(tǒng)..............................................................................33 第十章 企業(yè)公共關(guān)系管理....................................................................36 第一節(jié) 公共關(guān)系概述......................................................................36 第二節(jié) 公共關(guān)系的構(gòu)成要素..........................................................38 第三節(jié) 公共關(guān)系的基本職能..........................................................40 第四節(jié) 公共關(guān)系的基本方針和原則..............................................44 第五節(jié) 公共關(guān)系的工作程序..........................................................46 第六節(jié) 鐵路運輸企業(yè)的重要公眾關(guān)系..........................................49

第一節(jié) A管理模式概述

何大海

一、A管理模式的產(chǎn)生背景。

中國改革開放初期，一部分跨國企業(yè)集團(tuán)相繼闖入中國，他們帶來了先進(jìn)的管理方法，同時也遇到了巨大的困難，他們于是聘請外國專業(yè)咨詢公司，經(jīng)過調(diào)查，提出解決方案，這個方案就是為他們在中國的合資企業(yè)設(shè)計一整套行政管理模式，再培訓(xùn)一支職業(yè)經(jīng)理隊伍。本書作者劉光起就是我國改革開放以后涌先出來的第一批職業(yè)經(jīng)理人之一，他把自己學(xué)到的國外先進(jìn)的管理模式，和自己多年來在管理實踐中摸索到的經(jīng)驗結(jié)合起來。總結(jié)出一套在國內(nèi)更多企業(yè)能適用的管理模式，于1997年9月正式推出，取名為為《A管理模式》，并配合開發(fā)出相應(yīng)的電腦軟件系統(tǒng)。

管理模式，有自己的系統(tǒng)性和完整性，一經(jīng)確定，其總結(jié)構(gòu)和原則輕易不再改變，直到選用其它模式為止。優(yōu)秀的管理模式，依靠自身的機(jī)制，有其靈活性和適應(yīng)性，能調(diào)整、修復(fù)和發(fā)展。

A管理模式誕生后的第2個月，中國企業(yè)管理協(xié)會就組織一批專家進(jìn)行了論證，對該模式給以了高度評價。

二、A管理模式的組成

《A管理模式》由8個系統(tǒng)組成：組織系統(tǒng)、企業(yè)文化系統(tǒng)、垂直指揮系統(tǒng)、橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)、預(yù)算計劃系統(tǒng)、人才選用和招聘系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)。

三、A管理模式的特點

(一)它是高效，實用的企業(yè)內(nèi)部行政管理模式 1．它為其它專業(yè)管理搭建行政管理的服務(wù)平臺

A管理模式是行政管理模式，它不能代替其它的專業(yè)管理，但是它為這些專業(yè)管理搭建服務(wù)平臺，保障其它的專業(yè)管理得以穩(wěn)定有效地運轉(zhuǎn)。

2．它強(qiáng)調(diào)行政專家的管理

行政管理有自己的規(guī)律、范圍、內(nèi)容、理論、技術(shù)，也是一門專業(yè)，而且是指導(dǎo)和保障其它專業(yè)運作的專業(yè)。

行政管理應(yīng)該有自己的專家，經(jīng)理就是行政專家。A管理模式也可以看成是職業(yè)經(jīng)理人的操作指南。3．它是科學(xué)的權(quán)力分配系統(tǒng)

管理有一個最簡單的定義：“通過別人完成任務(wù)”。怎樣達(dá)到這個目的？這就要通過權(quán)力的分配，要求建立一個精密、科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部權(quán)力分配系統(tǒng)。

4．它強(qiáng)調(diào)建立受監(jiān)督的個人負(fù)責(zé)制（1）個人負(fù)責(zé)制

任何一項工作，最終都由一個人負(fù)行政責(zé)任。企業(yè)的所有成員，一件工作的任何參與者都必須承擔(dān)自己特定的責(zé)任。

（2）任何管理人員都必須受到監(jiān)督和控制

沒有任何一個人是凌駕企業(yè)之上而不受監(jiān)督和控制的，都必須接受董事會、職工代表大會以及工會的有效監(jiān)督和控制。

董事會又要受到監(jiān)事會、工會、政府的監(jiān)督。5．它依法建制

中華人民共和國的有關(guān)法律是建立《A管理模式》的準(zhǔn)繩。6．它的設(shè)計依據(jù)是利益驅(qū)動機(jī)制和現(xiàn)代管理理論

任何企業(yè)必須充分研究和弄清業(yè)主、管理當(dāng)局、職工等每一個相同和不同的利益和意向，才能制訂出本企業(yè)的管理模式。

（二）A管理模式實行電腦化管理

A管理模式開發(fā)了一系列計算機(jī)管理軟件，是對企業(yè)行政系統(tǒng)的演示及控制，是用電腦幫助管理人員行使各種權(quán)力，以達(dá)到控制和管理的目的。這是A管理模式計算機(jī)軟件的特點。

（三）A管理模式以人為本 1．強(qiáng)調(diào)對人員素質(zhì)的恰當(dāng)使用

A管理模式強(qiáng)調(diào)對人員素質(zhì)恰當(dāng)使用，針對各自不同利益要求合理使用。A管理模式鼓勵每個員工和管理者，都在公平競爭的環(huán)境中實現(xiàn)自己的雄心。

2．管理者即是培訓(xùn)者

A管理模式強(qiáng)調(diào)管理者即培訓(xùn)者，要求企業(yè)把培訓(xùn)貫徹始終，盡可能地把企業(yè)的各種命令變成培訓(xùn)的方式傳達(dá)給下級，讓接受命令的人盡可能理解你命令的含義，正確地執(zhí)行命令，并且在管理者的幫助指導(dǎo)下完成任務(wù)。

3．發(fā)揮人的潛能，情緒和智慧

A管理模式提倡每個職員都要懂得如何保護(hù)自己，表現(xiàn)自己。關(guān)心每個員工的心理特點。

第二節(jié) 組織系統(tǒng)一、組織系統(tǒng)表

（一）什么是組織系統(tǒng)表

組織系統(tǒng)表就是企業(yè)的行政管理結(jié)構(gòu)。組織系統(tǒng)研究的是組織分工，其結(jié)果是分出部門和崗位，分別用機(jī)構(gòu)圖和崗位圖來表示。

組織系統(tǒng)中的機(jī)構(gòu)圖和崗位圖是企業(yè)管理系統(tǒng)中同時產(chǎn)生的、互相一致但又本質(zhì)不同的兩個網(wǎng)絡(luò)圖。

機(jī)構(gòu)圖描繪的是一個企業(yè)內(nèi)部所存在的不同級別的部門，與其相聯(lián)系的是部門職能。

崗位圖描繪的是按指揮網(wǎng)絡(luò)連接起來的工作崗位，與其相聯(lián)系的是責(zé)任和權(quán)力。

（二）組織系統(tǒng)表五要素 1．部門

部門是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，具有獨立職能的工作組合。

決定部門劃分的是職能。通常按部門職能專業(yè)化原則，可以把部門分成三個類別：

生產(chǎn)部門（含技術(shù)部門、營銷部門）控制部門（辦公室、人事部、財務(wù)部等）

支持部門（內(nèi)部服務(wù)部門如總務(wù)部、后勤部、保安部、維修部等）2．崗位

把所有工作人員按相對固定的任務(wù)分工，制訂好一套相應(yīng)的職務(wù)結(jié)構(gòu)，其中的具體職位，稱為崗位。

3．編制

根據(jù)組織機(jī)構(gòu)、人員定額，設(shè)置每個崗位人員的數(shù)量。4．級別

級別是指企業(yè)管理系統(tǒng)上下左右之間的權(quán)力劃分以及實施領(lǐng)導(dǎo)職能的等級形式，是企業(yè)的一種領(lǐng)導(dǎo)體制，如高管層、管理層、職員層等。也指企業(yè)為使各部門職務(wù)在橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)中具有某種可比性而規(guī)定的具有相同權(quán)力的層面。

上下級別之間如沒有指揮線相連，在正常工作系統(tǒng)中就沒有指揮和被指揮的關(guān)系。在臨時組合或在非正常系統(tǒng)工作的情況下，下級服從上級。

下級有三種情況：

直接下級，指由指揮線連接的下一層崗位。

所屬下級，指任何一級經(jīng)理所管轄部門的所有人員，亦即指揮線所能達(dá)到的所有崗位。

臨時授權(quán)的下級，指組織系統(tǒng)表中沒有體現(xiàn)，而在某一任務(wù)中臨時調(diào)配的下屬。

5．指揮線

連接上下兩個崗位之間的連線叫指揮線，也稱關(guān)系線。這既是行使權(quán)力的線路，也是信息傳遞的渠道。每個崗位的上面只有一根指揮線與他相連。

（三）管理幅度和管理層次

管理幅度又稱管理跨度，指一個管理者有效管理下屬的人數(shù)。管理層次起因于管理中幅度的限制，若一個組織的人數(shù)不變，管理幅度寬，管理層次就少，反之，層次就多。

由此形成了不同形式的管理結(jié)構(gòu)，一種是窄幅度、多層次的高長式組織結(jié)構(gòu)，另一種是寬幅度、少層次的扁平式組織結(jié)構(gòu)。

高長式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是可以進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速。缺點是上級往往容易過多參與下級工作，管理費用高，最高層次與最低層次的距離長，信息傳遞慢，容易失真。

扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是管理層次少，信息傳遞快，管理費用也較少。缺點是上級主管負(fù)擔(dān)較重，有失控的危險，要求管理人員有較好的素質(zhì)。要謹(jǐn)慎選擇下屬，要注意適當(dāng)授權(quán)，減輕自己的管理壓力。

一個企業(yè)應(yīng)采用何種結(jié)構(gòu)形式應(yīng)根據(jù)具體情況決定，使跨度和層次定在合理的均衡的水平上。

二、部門職能與崗位描述

（一）部門職能 1．部門職能的格式：（1）部門名稱

（2）上級部門或直接部門（3）下屬部門或下屬崗位（4）部門本職（5）主要職能（6）兼管職能

2．職能界定的注意事項：（1）部門職能互不重疊（無重疊）（2）部門職能互相銜接（無空白）

（3）企業(yè)內(nèi)部不能有兩個職能相同或相似的部門（4）根據(jù)既定的部門職能，相關(guān)部門要進(jìn)行具體界定（5）有關(guān)部門之間職能的銜接需要清楚的界定。隨著工作的發(fā)展和情況的變化，這種界定要不斷進(jìn)行。

（二）崗位描述 1．崗位描述的格式 管理人員崗位描述格式：（1）崗位名稱（2）直接上級（3）直接下級（4）本職工作（5）直接責(zé)任（6）領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任（7）主要權(quán)力

6（8）管理范圍（9）人員素質(zhì)

2．制訂崗位描述所依據(jù)的幾個原則

（1）整體原則（2）無重疊原則（3）無空白原則 3．制訂崗位描述的步驟：

（1）先上后下，逐級制訂，人事部備案。（2）責(zé)任和權(quán)力界定清楚。

（3）在工作實踐中，不斷修正。調(diào)動工作、增減任務(wù)，要改變或重新制訂崗位描述。

（4）發(fā)現(xiàn)問題，立即報告上級，由共同上級召集相鄰部門進(jìn)行調(diào)整。要做到小事不過日，大事不過周。

（5）對管理樹和崗位描述的任何修改必須由人事部核準(zhǔn)，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，任何補充文件要寫明：補充修改對象（原文件名稱）、新條款和應(yīng)作廢的舊條款、起草人、人事部核準(zhǔn)人、批準(zhǔn)人、應(yīng)通知范圍、生效時間。

三、述職

1．首次述職：在與職工簽定合同之前，出示崗位描述。2．定期述職：每三個月或半年在整個企業(yè)或部門進(jìn)行一次。上級、下級、人事部三方進(jìn)行。述職內(nèi)容：逐條審查崗位描述的執(zhí)行情況，調(diào)整不合適條款。述職過程：上級重讀崗位描述，下級逐條報告執(zhí)行情況，上級當(dāng)場表態(tài)，人事部記錄，必要時上級出據(jù)書面評語。

3．特別述職：上下級任何一方在工作中覺得有必要修改崗位描述，可以申請由人事部安排。原則上工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)力、隸屬關(guān)系的任何變化都要及時進(jìn)行特別述職。

四、組織系統(tǒng)的功能

1．分工：把企業(yè)運作所需要的所有工作分配給企業(yè)的所以成員。2．協(xié)作：確定崗位之間的關(guān)系，工作流程和工藝流程是以崗位為基點傳遞的，互相服務(wù)，互相控制。

3．定位：企業(yè)的所有職工都能在組織系統(tǒng)表中找到自己的崗位。4．權(quán)力分配：明確上級、直接上級、授權(quán)上級和下級、直接下級、授權(quán)下級，明確隸屬關(guān)系。

組織系統(tǒng)的基本原則：

1．一個上級的原則（組織設(shè)置）。2．責(zé)、權(quán)一致的原則。3．既無重疊又無空白的原則。

第三節(jié) 企業(yè)文化系統(tǒng)一、企業(yè)文化的功能 1．導(dǎo)向功能

企業(yè)文化在一面旗幟下統(tǒng)一整個企業(yè)和全體人員的行動方向，使大家深化共同的利益和目標(biāo)。

2．約束功能

通過建立共同的價值體系，形成統(tǒng)一的思想和行為，對企業(yè)中每一位員工的思想和行為都具有約束和規(guī)范作用。

3．凝聚功能

企業(yè)文化會使大家認(rèn)清共同的利益大于各自的一己利益。只有企業(yè)的整體利益，才是員工共容共存的根本利益和長遠(yuǎn)利益。企業(yè)文化在這個基礎(chǔ)上凝聚人心。

4．統(tǒng)一語言

企業(yè)文化在凝聚人心的基礎(chǔ)上形成思想共識，產(chǎn)生共同語言。5．輻射功能

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以為企業(yè)樹立良好的形象，對社會公眾會產(chǎn)生巨大的影響，構(gòu)成社會文化的一部分。

二、企業(yè)文化的基本內(nèi)容

什么是企業(yè)文化？概括地說，企業(yè)文化表現(xiàn)為精神和物質(zhì)的各個層面，貫穿于企業(yè)的全部歷史，反映在人們的整體印象之中。

具體而言，企業(yè)文化是一個綜合系統(tǒng)，它由企業(yè)的理念系統(tǒng)、視覺識別系統(tǒng)、以及企業(yè)家、行為規(guī)范等4個子系統(tǒng)所構(gòu)成。

（一）企業(yè)文化的理念系統(tǒng)

這是企業(yè)文化中的深層次內(nèi)容，屬于精神層面，在企業(yè)文化中起主導(dǎo)作用。

1．企業(yè)環(huán)境

包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的企業(yè)管理，也就有什么樣的內(nèi)部環(huán)境，有什么樣的企業(yè)文化，它在社會上就有什么樣的形象和社會地位，也就會造就什么樣的外部環(huán)境。

2．企業(yè)目標(biāo)

這是企業(yè)文化的最根本要素。它決定著企業(yè)的基本性質(zhì)和經(jīng)營方向。

3．企業(yè)的價值觀

企業(yè)的價值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中為使企業(yè)獲得成功而形成的基本理念和行為準(zhǔn)則。

價值觀是企業(yè)文化的核心。4．代表人物風(fēng)格

一般指企業(yè)的最高管理者個人風(fēng)格，如果董事長、總經(jīng)理、主要發(fā)明人、主要產(chǎn)品設(shè)計人或勞模等。他們的個人風(fēng)格融入企業(yè)之后，形成了企業(yè)文化的一部分。

5．經(jīng)營理念

經(jīng)營理念是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的基本哲理和觀念。6．團(tuán)隊意識

企業(yè)團(tuán)隊意識就是為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)而在經(jīng)營活動過程中形成的一種集體觀念、合作精神、榮辱與共意識，以及對企業(yè)的忠誠度、向心力等。

7．企業(yè)精神

是企業(yè)的宗旨、觀念、目標(biāo)和行為的總合，也是企業(yè)文化的概括。8．職業(yè)道德

職業(yè)道德就是某一種職業(yè)在從業(yè)活動中所應(yīng)遵循的道德，是同行企業(yè)之間、職工之間公認(rèn)的競爭標(biāo)準(zhǔn)。

9．企業(yè)社會理念形象

企業(yè)社會理念形象是社會公眾和內(nèi)部職工對企業(yè)行為和歷史的整體印象，它和識別形象有關(guān)，但是兩個不同的概念，后者更強(qiáng)調(diào)外形給人留下的印象。

（二）企業(yè)視覺識別系統(tǒng)

企業(yè)視覺識別形象是需要設(shè)計的，這叫CI設(shè)計。它的設(shè)計強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)企業(yè)特征，而不是簡單的標(biāo)志或圖案設(shè)計。

1．企業(yè)名稱與標(biāo)志

這是一個企業(yè)對外形象的最基本要素。也是最顯著的特色標(biāo)記。包括員工佩帶的胸徽和企業(yè)主要建筑上的徽記標(biāo)識。

2．企業(yè)的人

包括企業(yè)的管理人員、全體職工的言行舉止，服裝儀表。3．環(huán)境和建筑物

包括辦公室、營業(yè)場所、車間的外觀及內(nèi)部裝璜。4．商品 5．企業(yè)印刷品

商品名稱、型號、商標(biāo)、外形、圖案、包裝、質(zhì)量與特點。與企業(yè)業(yè)務(wù)有直接關(guān)系的印刷品、如文件、記錄本、信箋、名片等用品。

6．傳媒形象

包括企業(yè)的各類廣告、產(chǎn)品目錄、說明書、招牌、業(yè)務(wù)說明資料、還包括企業(yè)的史志、企業(yè)報刊、廣播、電視、局域網(wǎng)、榮譽室、板報、櫥窗等各種對內(nèi)對外的宣傳資料和傳播媒介。

企業(yè)的識別形象一經(jīng)確定，經(jīng)過注冊后，輕易不能改變。

（三）企業(yè)家

一方面，企業(yè)家的人格魅力會給企業(yè)文化烙下深刻的印記，另一方面，他的思想、精神、道德、情操，他的風(fēng)格、風(fēng)貌、作風(fēng)、作派，又無不透露出企業(yè)文化的信息，折射出企業(yè)文化風(fēng)采中最絢麗的一面。

（四）行為規(guī)范

包括各種規(guī)章制度、獎懲條例以及工資、獎金、福利政策。它以員工手冊和規(guī)章制度兩個形式表現(xiàn)出來。它們體現(xiàn)著一個企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)精神，體現(xiàn)著企業(yè)對員工的人文關(guān)懷的程度，從而最終體現(xiàn)著企業(yè)對員工的價值導(dǎo)向，是企業(yè)文化的重要組成部分。

1．員工手冊 員工手冊的內(nèi)容：

11（1）公司簡介（2）機(jī)構(gòu)圖

（3）員工的權(quán)利和義務(wù)（4）儀表及行為規(guī)范（5）獎懲條例（6）考勤制度

（7）工資、津貼和獎金制度（8）員工福利

它一般都印制成精密美的小冊子，人手一冊，便于隨身攜帶、學(xué)習(xí)和對照檢查。

2．規(guī)章制度

（1）規(guī)章制度的幾種類型： 成文的規(guī)章制度、行規(guī)、先例。（2）規(guī)章制度要解決的問題：

什么事務(wù)：一般是指已經(jīng)發(fā)生或容易發(fā)生的問題才需要制定規(guī)章制度。

什么范圍：指什么事項、什么區(qū)域、什么人、在什么時間內(nèi)需要管理。

什么程度：制度規(guī)章制度一定要掌握好“度”，而不是越詳盡越好，也不是越嚴(yán)越好。

什么目的：目的必須事先確定，制度實行以后，是否達(dá)到目的是可衡量的。

以上這些問題解決以后，才可以制定規(guī)章制度。（3）規(guī)章制度的制定程序

立案（一般由主管的職能部門提出，經(jīng)上級批準(zhǔn)后立案）

調(diào)查（由主管的職能部門進(jìn)行）擬訂條文（由主管的職能部門進(jìn)行）

討論或辯論（由上級召集人事部門、主管的職能部門和各相關(guān)部門進(jìn)行）

試行 報上級批準(zhǔn)

職能部門（人事部門）頒布 主管部門監(jiān)督執(zhí)行 修正或廢止

（4）制訂規(guī)章制度的幾個原則

1/系統(tǒng)性：任何規(guī)章制度都存在于企業(yè)管理系統(tǒng)的框架之內(nèi)，在執(zhí)行的力度、尺度的松緊等方面互不矛盾。

2/權(quán)威性：一項規(guī)章制度的批準(zhǔn)者和頒布者必須是被授權(quán)的人。權(quán)威性的另一個意義是一經(jīng)制定必須執(zhí)行。

3/強(qiáng)制性：任何規(guī)章制度必須包括對違犯者的懲罰條款和授予執(zhí)行部門強(qiáng)制執(zhí)行的手段和權(quán)力。

4/平等性：任何規(guī)章制度都有無例外原則。

5/持續(xù)性（一致性）：規(guī)章制度頒布后在任何時間段內(nèi)，其尺度、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該相同。

6/可行性：任何條文都必須是可以執(zhí)行的。

7/可監(jiān)督性：任何規(guī)章制度在制定時都必須確定監(jiān)測手段。8/可衡量性：有尺度，有標(biāo)準(zhǔn)，能區(qū)分犯與不犯，能量化要量化。9/彈性：任何規(guī)章制度都有一定的精確度，在精確度允許的范圍內(nèi)為彈性。

10/新否定舊的原則：凡與新規(guī)定相矛盾的舊規(guī)定一律廢止，有時要明確申明。

（5）規(guī)章制度的結(jié)構(gòu)：

標(biāo)題導(dǎo)言條款適用范圍監(jiān)測手段及標(biāo)準(zhǔn)獎懲條例與原有規(guī)定的關(guān)系執(zhí)行者（機(jī)構(gòu)）頒布者（機(jī)構(gòu)）生效時間 企業(yè)文化系統(tǒng)的基本原則： 1．區(qū)別的原則

企業(yè)文化要有自己的個性特色，以區(qū)別于其它企業(yè)。2．長期連續(xù)的原則

企業(yè)文化是一個企業(yè)通過長期連續(xù)的努力、培養(yǎng)、堅持而形成的，應(yīng)有自己的悠久歷史。

A管理模式有一句名言：競爭的關(guān)鍵是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是文化，文化的價值在歷史。

第四節(jié) 垂直指揮系統(tǒng)一、垂直指揮系統(tǒng)的依據(jù)

A管理模式強(qiáng)調(diào)要建立一個有效的垂直指揮系統(tǒng)，這就是建立一個以組織系統(tǒng)（管理樹）為序列，以崗位描述為依據(jù)的垂直指揮系統(tǒng)。連接這個指揮系統(tǒng)的就是組織系統(tǒng)表里的指揮線。

二、垂直指揮的類型 1．單向指揮 2．多向指揮 3．整體指揮

4．在緊急情況下的現(xiàn)場指揮

三、垂直指揮的常用形式

1．命令

四小時復(fù)命制：對任何命令不管完成與否，都要在規(guī)定時間內(nèi)復(fù)命。

命令時的語言要求：

A．簡煉、準(zhǔn)確，不需要形容和描繪。

B．使用專業(yè)術(shù)語，概念清楚，盡可能排除誤解。C．有可操作性。

D．保證傳達(dá)渠道暢通無阻。2．會議

會議要素：開會時間會議地點與會人員會議議題會議議程會議決議

3．公文

四、垂直指揮系統(tǒng)的重要法則 1．不間斷 2．及時 3．前后一致 4．確保執(zhí)行： 5．可監(jiān)督：

垂直指揮系統(tǒng)的基本原則：

1．一個上級的原則（指揮行為）：每一崗位、每一個人只服從一個上級的指揮，只向一個上級報告。

2．服從的原則：沒有服從，就沒有管理。

3．逐級的原則：上級對下級可以越級檢查，不能越級指揮；下級對上級可以越級申訴，不能越級報告。

第五節(jié) 橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)一、橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)的依據(jù)

組織系統(tǒng)的各部門之間，要建立一個有效的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的依據(jù)是機(jī)構(gòu)圖（局部）和部門職能。

二、部門之間的運作原理 1．各盡其職、各負(fù)其責(zé) 2．相互服務(wù)、相互制約 3．統(tǒng)一指揮、步調(diào)一致

4．工作流程和工藝流程構(gòu)成了企業(yè)自動化運作機(jī)制 5．不同的職能部門內(nèi)部有各自不同的運作形式和管理方式 6．部門的工作業(yè)績考核評定

三、工作流程和工藝流程

（一）工作流程

為所有行政工作行為統(tǒng)一設(shè)計的工作標(biāo)準(zhǔn)和步驟稱為工作程序。為完成一定的工作任務(wù)要將2個或2個以上工作程序組合在一起，這種組合就是工作流程。

（二）工藝流程

為所有專業(yè)流水線及專業(yè)工作行為統(tǒng)一設(shè)計的工作標(biāo)準(zhǔn)和步驟為工藝流程。

為完成一定的專業(yè)工藝要將2個或2個以上工藝程序組合在一起，這種組合就是工藝流程。

四、垂直指揮系統(tǒng)與橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)的關(guān)系

1．垂直指揮不能隨意改變部門職能，如果要更改，也必須按照規(guī)定，按程序進(jìn)行。

2．在正常情況下，垂直指揮系統(tǒng)不干預(yù)工作流程和工藝流程，工作流程和工藝流程必須依據(jù)一定程序執(zhí)行。

3．垂直指揮系統(tǒng)有責(zé)任檢查各部門職責(zé)的完成情況和工作流程、工藝流程，且要求有一定的頻率、制度，對其結(jié)果要進(jìn)行分析、上報、處理。

4．垂直指揮系統(tǒng)中，上級部門有責(zé)任不斷地修改、調(diào)整和廢止某些已不適用的程序，并根據(jù)不斷發(fā)生的新情況領(lǐng)導(dǎo)建立工作流程和工藝流程。

5．下級部門對完成工作流程、工藝流程中所發(fā)生的各種不正?，F(xiàn)象，要及時投訴。

6．上級部門通過垂直指揮系統(tǒng)接受投訴并及時裁決。7．下級對裁決結(jié)果必須服從。

8．在職能部門未履行其職能時，上級有權(quán)干預(yù)其工作直至各項流程正常運作為止。

橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)的基本原則： 1．相互服務(wù)原則

企業(yè)內(nèi)部按部門職能提供的服務(wù)，應(yīng)與業(yè)務(wù)部門的服務(wù)同等標(biāo)準(zhǔn)，這是考核部門工作質(zhì)量的主要依據(jù)。

2．相互制約的原則

任何部門都不能一權(quán)獨大，都要受到制約。

第六節(jié) 檢查反饋系統(tǒng)一、檢查和反饋的概念

檢查

（一）行政檢查

按組織系統(tǒng)表，由各級行政管理人員對自己下屬所實施的檢查叫行政檢查。任何一個管理人員對其直接下級和所屬下級中的任何崗位都有檢查的權(quán)利，同時也有檢查的責(zé)任。

行政檢查的方式有：常規(guī)檢查、巡視檢查、目標(biāo)檢查

（二）專業(yè)檢查（職能檢查）

企業(yè)內(nèi)部各職能部門根據(jù)自己特有的部門職能，按照程序標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查。

（三）值班檢查

值班檢查分為值班經(jīng)理檢查和值勤檢查。

（四）專職檢查

企業(yè)可以在人事部下設(shè)專職紀(jì)律檢查員。

（五）秘密檢查

（六）社會檢查 又稱委托檢查。反饋

反饋指社會及用戶、職工對企業(yè)的形象、服務(wù)、產(chǎn)品及政策所產(chǎn)生的反應(yīng)。其來源如下：

統(tǒng)計各部門上報資料建立渠道，收集反映

二、檢查和反饋結(jié)果的分析

（一）職能部門負(fù)責(zé)匯總、分析和上報

（二）電腦的匯總、分析和上報

（三）各級行政管理人員進(jìn)行分析

三、檢查結(jié)果的保密

企業(yè)的各種檢查結(jié)果都會反映出企業(yè)的經(jīng)營數(shù)字，屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)機(jī)密，應(yīng)該制定一套對檢查表格、結(jié)果、數(shù)據(jù)的保密措施。

四、檢查結(jié)果的上報

各項檢查結(jié)果要由辦公室主任按要求，總結(jié)出每日簡報。

五、檢查結(jié)果的處理 1．明確處理問題的責(zé)任

把企業(yè)中各種檢查結(jié)果的處理責(zé)任分別寫進(jìn)有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)崗位描述的直接責(zé)任中。

2．檢查結(jié)果的知達(dá)

檢查結(jié)果要及時通知到被檢查部門或被檢查人以及各有關(guān)部門。檢查結(jié)果的知達(dá)系統(tǒng)由辦公室負(fù)責(zé)。

3．檢查結(jié)果的處理方案

最初處理方案，應(yīng)該由有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人提出。4．行政主管落實處理方案

5．在處理方案中如產(chǎn)生過失單，則當(dāng)事人所在部門負(fù)責(zé)人及有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人簽字后，按程序送人事部門核準(zhǔn)執(zhí)行，人事部門是否上報總經(jīng)理，按處分批準(zhǔn)權(quán)限進(jìn)行。

6．對任何處理和處分，總經(jīng)理有特赦權(quán)。

六、檢查和反饋的表格

1．精簡表格，取消多余的表格。由辦公室統(tǒng)一進(jìn)行。

2．必要的表格要盡可能有效和經(jīng)濟(jì)。

表格的設(shè)計者，必須是對專業(yè)十分內(nèi)行的專家。

檢查反饋系統(tǒng)的基本原則：

1．控制點原則：選擇影響、制約產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和工作質(zhì)量的關(guān)鍵點進(jìn)行重點檢查。

2．真實的原則：要力求從主觀真實到客觀真實。

3．概率原則：檢查必須是長期、多次反復(fù)的、全方位的，這樣才有足夠普遍性，才能反映出真實情況。

第七節(jié) 預(yù)算與計劃系統(tǒng)

預(yù)算與計劃系統(tǒng)由預(yù)算與計劃兩個系統(tǒng)構(gòu)成。其中預(yù)算系統(tǒng)是核心，投資預(yù)算則是核心中的核心。這個預(yù)算要分解到每一年，每個季度，每個月，每一天。要分解到每個部門，每個班組，甚至每個崗位。然后以預(yù)算為中心，再制定一系列計劃，形成企業(yè)的預(yù)算與計劃系統(tǒng)。

一、預(yù)算與投資

（一）企業(yè)的資金運動 1．資金的循環(huán)與周轉(zhuǎn)

企業(yè)的資金運動表現(xiàn)為資金的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。資金循環(huán)是指資金從貨幣各種形式開始，經(jīng)過材料儲存、生產(chǎn)加工、銷售又回到以任何形式表現(xiàn)的貨幣。

資金的不斷循環(huán)，稱為資金的周轉(zhuǎn)。2．短期資金循環(huán)與長期資金循環(huán)

凡是短期內(nèi)（通常規(guī)定為一年或一個營業(yè)周期）能返回貨幣資金形態(tài)的資金稱為流動資金或短期資金，它的循環(huán)稱為短期資金循環(huán)。

凡經(jīng)過一年或一個營業(yè)周期以上時間，才能完全返回貨幣資金形態(tài)的資金稱為長期資金；它運行的軌跡稱為長期資金循環(huán)。

（二）企業(yè)成本的構(gòu)成

總成本=生產(chǎn)成本+管理費用+銷售費用+財務(wù)費用 其中生產(chǎn)成本=勞動力成本+材料成本+制造費用

（三）盈虧平衡點分析 1．什么是利潤 利潤=銷售收入—總成本 銷售收入>總成本（盈利）銷售收入<總成本（虧損）銷售收入=總成本（不盈不虧）2．什么是盈虧平衡點

不盈不虧的銷售量稱為盈虧平衡點。計算公式是：

盈虧平衡點銷售量＝固定成本（設(shè)備折舊+管理人員工資+銷售費用）/單價-單位變動成本（原材料+工人計件工資+水電費）

3．什么是投資回收

評價一個新的項目，常用方法是計算回收期，然后判斷這項投資是否恰當(dāng)。

回收期是一筆投資通過它所產(chǎn)生的凈利潤來償還投資所需要的時間。

回收期＝凈投資/年稅后凈利潤

（四）企業(yè)發(fā)展的幾種狀態(tài)

我們利用投入產(chǎn)出法對企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行觀察，可以得出企業(yè)發(fā)展的四種狀態(tài)，用四根線表示：

1．預(yù)期利潤線（發(fā)展線）

當(dāng)企業(yè)凈利潤大于計劃回收投資額（包括計劃還貸本利）時，才能真正認(rèn)為企業(yè)賺了錢，還要根據(jù)真正賺錢的多少，來看企業(yè)是否達(dá)到了預(yù)期利潤目標(biāo)。達(dá)到了預(yù)期利潤線，這時企業(yè)就可以用賺來的錢繼續(xù)發(fā)展，擴(kuò)大再生產(chǎn)，所以這條線又叫發(fā)展線。

2．投資平衡線（保本線）

當(dāng)企業(yè)凈利潤等于計劃回收投資額時，企業(yè)正好保本，但沒有利潤，處于投資平衡狀態(tài)。這又叫保本線。

3．企業(yè)維持線（活命線）

當(dāng)總收入等于企業(yè)最低運營支出上限時，即形成企業(yè)維持線。企業(yè)最低運營支出=企業(yè)運營成本-折舊 其中企業(yè)運營成本=生產(chǎn)成本+各種費用+稅金 4．生產(chǎn)維持線（死亡線）

當(dāng)收入等于同期維持生產(chǎn)最低開支的上限時，即形成企業(yè)的生產(chǎn)維持線。

維持生產(chǎn)的最低開支是原材料、生產(chǎn)用水電等費用。

一旦收入低于這條線，生產(chǎn)將停止，資金循環(huán)將停止，企業(yè)將面臨死亡。

（五）企業(yè)全面預(yù)算系統(tǒng) 1．什么是全面預(yù)算系統(tǒng)

企業(yè)全面預(yù)算，是企業(yè)在一個時間段（一般為一年）各項生產(chǎn)經(jīng)營活動全面的、系統(tǒng)的預(yù)算。

2．全面預(yù)算的內(nèi)容（１）銷售預(yù)算

銷售預(yù)算是編制全面預(yù)算的關(guān)鍵和起點，其它預(yù)算均以它為基礎(chǔ)。

22（２）生產(chǎn)預(yù)算（３）直接材料預(yù)算（４）直接人工預(yù)算（５）制造費用預(yù)算（６）產(chǎn)品成本預(yù)算（７）期末存貨預(yù)算（８）銷售及管理費用預(yù)算（９）現(xiàn)金預(yù)算（１０）預(yù)計損益表（１１）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表（１２）專門決策預(yù)算 3．滾動預(yù)算

滾動預(yù)算又稱永續(xù)預(yù)算或連續(xù)預(yù)算，其基本特點是預(yù)算期是連續(xù)不斷的，始終保持一定期限（如一年）。凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一個月的經(jīng)營成果，并結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余的11個月加以修訂，并自動往后延續(xù)一個月，重新編制新1年的預(yù)算。

二、企業(yè)的目標(biāo)

（一）什么是企業(yè)的目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的階段目的或最終目的。投資者收回投資取得預(yù)期利潤應(yīng)是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，但利潤不是企業(yè)唯一的目標(biāo)，這也許是投資者的第一期目標(biāo)。投資者還要使企業(yè)向第二、第三目標(biāo)前進(jìn)，這就變成了投資者的事業(yè)目標(biāo)。

（二）良好目標(biāo)的特征 1．目標(biāo)應(yīng)具體

2．目標(biāo)應(yīng)可衡量 3．目標(biāo)應(yīng)有時間規(guī)定

4．目標(biāo)不應(yīng)強(qiáng)調(diào)活動，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)成果 5．目標(biāo)既應(yīng)切實可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性

三、計劃概述

（一）計劃的含義

1．計劃是為實現(xiàn)組織既定的目標(biāo)，對未來的行動進(jìn)行規(guī)劃和安排的活動。

2．計劃是指為實現(xiàn)既定目標(biāo)所制定的具體行動方案。

（二）計劃的性質(zhì) 1．目的性 2．預(yù)見性 3．優(yōu)先性 4．程序性 5．系統(tǒng)性 6．普遍性 7．效率 8．時間性

（三）計劃的種類

1．按計劃反映的時間長短分類 長期計劃 中期計劃 短期計劃 即時計劃

2．按職能分類 銷售計劃 生產(chǎn)計劃 財務(wù)計劃 人力資源發(fā)展計劃 技術(shù)和質(zhì)量管理計劃等 3．按計劃的層次分類 戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)術(shù)計劃 作業(yè)計劃

（四）計劃的要素 1．目的或使命

目的或使命是組織存在的意義，是組織的根本任務(wù)。2．目標(biāo)

目標(biāo)是管理活動所要達(dá)到的目標(biāo)。3．戰(zhàn)略或策略

戰(zhàn)略是指完成組織的目標(biāo)所確定的一系列行動方案、政策和對策，主要是涉及企業(yè)整體大局及其資源配置。

4．政策

政策是用于指導(dǎo)決策的一些文字說明。5．程序

程序是指未來行動的具體步驟和順序。6．收支預(yù)算

計劃和方案所涉及的財務(wù)開支和部門收入。

（五）策劃

策劃是編制行動和活動計劃的過程。包括： 1．分析需求 2．確定目標(biāo) 3．調(diào)研

4．決定可供選擇的方案 5．評估各種備選方案 6．選擇方案（決策）7．?dāng)M定派生計劃

8．將計劃數(shù)據(jù)化（制定預(yù)算）

四、企業(yè)的經(jīng)營計劃系統(tǒng)

（一）長期經(jīng)營計劃 1．產(chǎn)品系列發(fā)展 2．新技術(shù)的研制和引進(jìn) 3．企業(yè)規(guī)模和結(jié)構(gòu)的調(diào)整 4．主要技術(shù)經(jīng)營指標(biāo)的水平5．市場開拓

6．企業(yè)組織和制度的完善 7．環(huán)境和污染的治理 8．職工培訓(xùn) 9．職工福利的提高 10．企業(yè)制度的變革 11．建立一整套行政管理模式

（二）年度經(jīng)營計劃 1．銷售計劃

2．生產(chǎn)計劃 3．技術(shù)開發(fā)計劃 4．產(chǎn)品質(zhì)量計劃 5．物資供應(yīng)計劃 6．設(shè)備維修計劃 7．勞動工資計劃 8．成本計劃 9．職工培訓(xùn)計劃 10．財務(wù)計劃 11．利潤計劃

12．環(huán)境保護(hù)與安全生產(chǎn)計劃 13．拓展計劃

（三）經(jīng)營計劃的調(diào)整

特別是長期經(jīng)營計劃，可以進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，使計劃符合實際的發(fā)展情況。企業(yè)常運用“滾動計劃法”來編制計劃，對計劃進(jìn)行主動的調(diào)整。

滾動計劃法，是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”原則定期調(diào)整計劃的方法。把近期的指標(biāo)訂得具體些，較遠(yuǎn)期的指標(biāo)訂得粗些；每調(diào)整一次便將計劃向前滾動推進(jìn)一段時期。

預(yù)算與計劃系統(tǒng)的基本原則： 1．現(xiàn)代企業(yè)運作的核心是預(yù)算。

預(yù)算，特別是投資預(yù)算是企業(yè)最重要的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)以預(yù)算為中心。

2．工作計劃為實現(xiàn)預(yù)算而訂。

計劃實際上就是為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而制定的各種工作時間表。任何離開了預(yù)算目標(biāo)而制定的計劃都是盲目的。

第八節(jié) 人才選用和招聘系統(tǒng)一、用人的誤區(qū)

1．開放的（錯誤），閉合的（正確）。

2．為人才設(shè)項目（錯誤），為了項目而找人才（正確）。

二、關(guān)于人才素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識 企業(yè)所需人才一般可分六級。1．高管級（帥才）

有決策能力，能作出周密的計劃，行政能力強(qiáng)，有組織能力。2．部門級（將才）

懂一定專業(yè)知識，能制定業(yè)務(wù)計劃，對部下實施監(jiān)督，有較強(qiáng)的組織能力，有指揮能力。

3．分部級

有專業(yè)知識，有組織能力和指揮能力，會操作。4．主管級

有一定指揮能力，能熟練示范操作，有技術(shù)，能帶領(lǐng)人去完成具體任務(wù)。

5．員工一級（技工）

能運用基本知識，從事技術(shù)性工作。6．員工二級（普工）

不需要特別的知識，只要熟練程序，在詳細(xì)的命令下，從事單純的、輔助性業(yè)務(wù)工作。

三、企業(yè)人才的招聘錄用

（一）制訂招聘錄用計劃 1．確定企業(yè)編制 2．確定招聘錄用對象

（二）確定招聘錄用程序

（三）選擇招聘錄用的測評方法 A．筆試 優(yōu)點：

1．可以有效地測量應(yīng)聘者的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、相關(guān)知識以及綜合分析能力、文字表達(dá)能力等素質(zhì)。

2．筆試的“取樣”較多，對知識、技能和能力的考察可信度較高；可以大規(guī)模地進(jìn)行評價，因此花時少，效率高。

3．應(yīng)聘者的心理壓力較小，較易發(fā)揮正常水平。4．成績評定比較客觀，且可保存應(yīng)聘者的試卷。

缺點主要表現(xiàn)在不能全面地考察應(yīng)試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力，口頭表達(dá)能力和操作技能。

B．面試 優(yōu)點：

1．可根據(jù)應(yīng)聘者當(dāng)場對所提問題的回答，考查出他運用知識分析問題的熟練程度、實踐經(jīng)驗，思維的敏捷性，語言表達(dá)能力。

2．通過對應(yīng)聘者面試過程中行為特征的觀察分析、考查應(yīng)聘者的外表、氣質(zhì)、風(fēng)度、情緒等。

3．可以考察應(yīng)聘者對應(yīng)聘職位的態(tài)度以及應(yīng)變能力。4．主考人可以通過連續(xù)發(fā)問弄清應(yīng)聘者對問題的認(rèn)識程度，從而提高考察的深度。

面試的準(zhǔn)備： 1．確定面試考官 2．選擇合適的面試方法 3．設(shè)計評價量表和面試問話提綱 4．布置面試場所，設(shè)計面試環(huán)境 面試的種類：

1．觀測法：在休息室由人事部工作人員觀察、記錄、引入。2．交談法：由招聘人或考官在面談室進(jìn)行。面試的內(nèi)容： 1．儀表風(fēng)度

2．求職的動機(jī)與工作期望 3．專業(yè)知識與特長 4．工作經(jīng)驗 5．工作態(tài)度 6．事業(yè)心、進(jìn)取心 7．語言表達(dá)能力 8．綜合分析能力 9．反映能力 10．自控能力 11．人際關(guān)系 12．精力和活力 13．興趣與愛好 C．心理測試法

心理測試法是現(xiàn)代人員招聘錄用過程中的一種非常重要的技術(shù)，需要專門的心理測試人員來進(jìn)行。

D．行為模擬法（情景模擬法）

是一種在設(shè)定的情景中，讓應(yīng)聘者扮演相應(yīng)的職務(wù)角色，從而考查其行為能力的方法。

E．工作現(xiàn)場測試

對求職者進(jìn)行工作現(xiàn)場測評，是讓應(yīng)聘者在工作現(xiàn)場實際操作來考查其行為能力。

人才選用和招聘系統(tǒng)的基本原則：

1．組閣制的原則：每一級都有權(quán)提名自己的下級。

2．逐級提名，隔級批準(zhǔn)的原則：每一級提名自己的下級之后，須報上級批準(zhǔn)。如果上級沒有批準(zhǔn)下級的提名，必須另外再提名，再報請審核。

3．考核的原則：

企業(yè)招聘任何人都要通過一定形式的考核。4．合適偏高的用人原則

第九節(jié) 培訓(xùn)系統(tǒng)一、培訓(xùn)的目標(biāo)

對員工培訓(xùn)是企業(yè)的責(zé)任，接受培訓(xùn)是員工的權(quán)利和要求。因此，企業(yè)培訓(xùn)可以概括為這樣一個三位一體的目標(biāo)：通過企業(yè)和員工履行培訓(xùn)的責(zé)任和權(quán)利，使企業(yè)工作富有成效，使企業(yè)維持生存與發(fā)展。

二、有效培訓(xùn)的特點 １．培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)教案 ２．培訓(xùn)前的準(zhǔn)備 ３．建立自信心

４．鼓勵學(xué)員參與

５．控制（控制培訓(xùn)秩序和進(jìn)度，保證完成培訓(xùn)任務(wù)）６．給予反饋（以鼓勵為主）７．總結(jié)（歸納重點，提出期望）

三、培訓(xùn)的種類 以培訓(xùn)形式分類： 1．不脫產(chǎn)教育培訓(xùn) 2．脫產(chǎn)教育培訓(xùn) 3．自我開發(fā)

四、常用的培訓(xùn)方法（1）研討式（2）案例分析式（3）實際演練式（4）現(xiàn)場參觀式（5）講座式（6）在崗培訓(xùn)（7）角色扮演（8）旁聽討論式

五、培訓(xùn)的一般流程

（一）制訂培訓(xùn)計劃 1．確定培訓(xùn)計劃 2．確定培訓(xùn)教材 3．確定培訓(xùn)師資

4．制訂課時計劃安排，精心設(shè)計培訓(xùn)教案

5．安排時間和地點 6．準(zhǔn)備教案教具

（二）進(jìn)行培訓(xùn)

（三）培訓(xùn)考核

培訓(xùn)前的考核有助于了解學(xué)員的水準(zhǔn)，以便將培訓(xùn)和學(xué)員的需要連接起來。

培訓(xùn)過程中的考核可以得到學(xué)員進(jìn)展方面的反饋，明確下一步培訓(xùn)的重點。

在培訓(xùn)結(jié)束時考核，有助于評估培訓(xùn)的價值，確定需要注意的方面。

（四）培訓(xùn)總結(jié)

發(fā)成績單，頒發(fā)證書，舉行儀式，照相。讓學(xué)員珍惜培訓(xùn)結(jié)果。

（五）培訓(xùn)結(jié)果的評估 評估內(nèi)容包括：

培訓(xùn)的計劃是否合理，培訓(xùn)師資的能力水平如何，培訓(xùn)的內(nèi)容和方式、方法是否有效和有針對性，培訓(xùn)的結(jié)果是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。

評估的手段：

可以設(shè)計專門的調(diào)查咨詢表。培訓(xùn)系統(tǒng)的基本原則：

合格的管理者即合格的培訓(xùn)者。企業(yè)是學(xué)校，管理者就是老師。要盡可能把命令和布置工作變?yōu)閷Σ肯碌呐嘤?xùn)。

第十節(jié) 激勵系統(tǒng)

激勵系統(tǒng)由下面五個子系統(tǒng)構(gòu)成：思想工作機(jī)制、工資系統(tǒng)、獎懲機(jī)制、培養(yǎng)和提升機(jī)制、工會。

一、思想工作機(jī)制（互動機(jī)制）

思想工作并不是空洞的說教，它應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在以下各個方面：

（一）幫助提高工作能力

（二）幫助改善不良工作習(xí)慣

（三）激勵表現(xiàn)一般的員工的雄心

（四）處理員工投訴

（五）處理部門間的沖突

二、工資系統(tǒng)

（一）一個組織除了要有一個公平合理的考績制度外，還必須有一個好的報酬制度。

１．工資水平?jīng)Q策。即本組織的工資水平在本地區(qū)同行業(yè)中應(yīng)高于、還是低于或等于現(xiàn)行的平均工資率。

２．工資結(jié)構(gòu)決策。即對各職務(wù)相對于其他職務(wù)評估其價值。它是從勞動的質(zhì)量和勞工種類的市場供求這兩個角度來確定一項職務(wù)的報酬大小。

３．個人工資決策。在上述兩個決策的基礎(chǔ)上決定個人的工資率。

（二）“工資”指的是用人單位在一定時期內(nèi)直接支付給職工的勞動報酬總額。具體包括：

１．計時工資 ２．計件工資 ３．獎金 ４．津貼和補助 ５．加班加點工資

總之，不論建立怎樣的工資系統(tǒng)，它都應(yīng)是一種激勵系因素。掌握工資杠桿就是要在人力成本允許值下調(diào)整好各項比例，以求調(diào)動企業(yè)最需要和最大部分職工的積極性。

三、獎懲機(jī)制 獎為主，懲為輔。實行獎懲要注意的原則是：

真實、謹(jǐn)慎：獎懲之前要調(diào)查核實，做到有根有據(jù)讓人口服心服。前后一致：獎懲制度的執(zhí)行要有連貫性，不能時有時無，時緊時松。

份量足夠：獎懲要達(dá)到一定力度，產(chǎn)生效果。

四、培養(yǎng)和提升機(jī)制

培養(yǎng)和提升永遠(yuǎn)是激勵人的主要手段。

（一）鼓勵員工有雄心，幫助他們制訂“雄心計劃”，對職工進(jìn)行培訓(xùn)，并幫助他們實現(xiàn)個人目標(biāo)。

（二）使每個員工都有公平的提升機(jī)會。把員工的考核成績、工作業(yè)績、表現(xiàn)，特別是“述職”過程中對崗位描述的工作責(zé)任的評價作為提升的重要依據(jù)。

五、工會

工會在激勵系統(tǒng)中的作用： １．協(xié)調(diào)作用

協(xié)調(diào)職工利益和企業(yè)利益。協(xié)調(diào)正式組織關(guān)系和非正式組織關(guān)系。

２．激勵作用

激勵員工奮發(fā)向上，爭取榮譽。培養(yǎng)員工團(tuán)體意識，平等合作。３．保護(hù)作用

保護(hù)職工各項權(quán)益。４．監(jiān)督作用

通過各種渠道監(jiān)督企業(yè)運轉(zhuǎn)，并提出建議。激勵系統(tǒng)的原則：

1．企業(yè)第一的原則：激勵就是要讓每一個員工把個人的發(fā)展和前途同企業(yè)的發(fā)展和前途結(jié)合起來，為企業(yè)建功立業(yè)。

2．以人為本的原則：激勵就是要堅持以人為本，就是要關(guān)心人、尊重人。

企業(yè)公共關(guān)系管理

何大海

第一節(jié) 公共關(guān)系概述

一、公共關(guān)系的基本涵義

“公共關(guān)系”，簡稱“公關(guān)”，英文為“PublicRelation”，又可譯為“公眾關(guān)系”。

國外流行的公共關(guān)系定義中，最有代表性的是美國公共關(guān)系研究和教育基金會哈洛博士的定義：公共關(guān)系是一種獨特的管理職能，它幫助一個組織和它的公眾之間建立交流、理解、認(rèn)可和合作關(guān)系；它參與各種問題和事件的處理；它幫助管理部門了解公眾輿論，并對之作出反應(yīng)；它明確并強(qiáng)調(diào)管理部門為公眾利益服務(wù)的責(zé)任；它幫助管理部門掌握情況的變化，并監(jiān)視這些變化，預(yù)測變化的趨勢，以使組

織與社會變化同步發(fā)展；它以良好的、符合職業(yè)道德的傳播技術(shù)和研究方法作為基本的工具。

全國通用教材《公共關(guān)系學(xué)》的定義是：公共關(guān)系是社會組織為了塑造組織形象，通過傳播、溝通手段來影響公眾的科學(xué)與藝術(shù)。

二、現(xiàn)代公共關(guān)系形成與發(fā)展的歷史條件

現(xiàn)代公共關(guān)系首先誕生于美國，1903年美國《紐約時報》記者艾維·李在紐約創(chuàng)立了世界上第一家“宣傳顧問事務(wù)所”，這是現(xiàn)代公共關(guān)系誕生的標(biāo)志。20世紀(jì)30年代，公共關(guān)系從美國傳人歐洲，70、80年代以后，擴(kuò)及世界主要國家與地區(qū)，公共關(guān)系傳入中國大陸是在80年代初期，首先出現(xiàn)在沿海地區(qū)的中外合資企業(yè)，以后由沿海向內(nèi)地傳播開來，其勢至今仍方興未艾。

現(xiàn)代社會的發(fā)展為公共關(guān)系的形成和發(fā)展提供了條件，主要表現(xiàn)在三個方面：

民主政治的不斷推進(jìn)為公共關(guān)系的發(fā)展提供了政治前提。商品經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展為公共關(guān)系的發(fā)展提供了現(xiàn)實土壤?，F(xiàn)代傳播的長足進(jìn)步為公共關(guān)系的發(fā)展提供了技術(shù)手段。

三、現(xiàn)代公共關(guān)系發(fā)展的主要特點

（一）公共關(guān)系自身職業(yè)化、行業(yè)化。公共關(guān)系已經(jīng)形成為一種被社會所承認(rèn)的獨立的行業(yè)，（二）公共關(guān)系活動的主體趨向多元化。形成政府、經(jīng)濟(jì)界、非盈利性組織（如學(xué)術(shù)團(tuán)體）三大公共關(guān)系應(yīng)用領(lǐng)域。

（三）公共關(guān)系活動的客體——公眾的活動能量大大增強(qiáng)。表現(xiàn)在公眾的自主獨立意識普遍增強(qiáng)，公眾的群體交流日益活躍、廣泛、深入。

第二節(jié) 公共關(guān)系的構(gòu)成要素

一、公共關(guān)系的主體——社會組織

社會組織是人們?yōu)榱诉_(dá)到特定的目標(biāo)，有計劃有組織地建立起來的具有相對獨立性的一種共同性活動群體。

社會組織主要有： 政治組織。經(jīng)濟(jì)組織。

文化教育衛(wèi)生體育科研組織。群眾組織。軍事組織。

鐵路運輸企業(yè)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，作為一個盈利性的經(jīng)濟(jì)組織，毫無疑問是一個公關(guān)主體。

二、公共關(guān)系的客體——公眾

公共關(guān)系中的公眾是指與社會組織相關(guān)的各種群體或因面臨某個共同問題而臨時組合起來并與社會組織發(fā)生一定關(guān)系的群體。

（一）公眾的特征

同質(zhì)性。即公眾的形成是因為這個群體具有共同利益，面臨共同問題。

層次性。公眾作為社會群體，根據(jù)其組織程度的嚴(yán)密性和規(guī)范性，分為三個層次，即社會組織、群體組合和初級群體。

可變性。指公眾關(guān)系要處理的公眾問題始終處于變化之中，隨著問題的解決，盡管作為群體的人還存在，但公共關(guān)系意義上的公眾就不復(fù)存在了。

（二）公眾的種類

1．根據(jù)公眾相對于社會組織的位置，可分為： 內(nèi)部公眾、外部公眾

2．根據(jù)公眾自身的發(fā)展階段，可分為：

非公眾——即還未與社會組織發(fā)生任何關(guān)系的群體。

潛在公眾——事實上已與社會組織發(fā)生聯(lián)系，但自身還沒有意識到的公眾。

知曉公眾——已意識到問題的存在，并把它與社會組織的運行聯(lián)系在一起的公眾。

行為公眾——不但意識到問題的存在，而且已采取行動的公眾。3．按照公眾與社會組織聯(lián)系的密切程度，可分為： 首要公眾、次要公眾、邊緣公眾。4．按照公眾對社會組織的態(tài)度，可分為： 順意公眾、逆意公眾、獨立公眾。

（三）鐵路運輸企業(yè)的公眾

1．外部公眾：貨主、旅客、政府、社區(qū)、供應(yīng)商、新聞界、交通運輸業(yè)同行。

2．內(nèi)部公眾：以鐵路局為例，路局機(jī)關(guān)各處室、各下屬單位，和所有鐵路職工都是鐵路局的內(nèi)部公眾。

三、公共關(guān)系的媒介——傳播

傳播是將公共關(guān)系的主體和客體聯(lián)系起來的橋梁、紐帶和媒介。公共關(guān)系的傳播是一種自覺的活動，它通過大眾傳播、組織傳播與人際傳播等手段，將組織的有關(guān)信息傳遞給公眾，又將公眾的有關(guān)信息傳遞給組織

第三節(jié) 公共關(guān)系的基本職能

一、塑造形象、樹立信譽

企業(yè)形象并不是企業(yè)自我感覺的形象，而是企業(yè)在公眾心目中的形象，即公眾對企業(yè)的總體評價，是企業(yè)行為和特征在公眾的心目中的反映。因此，企業(yè)形象是主客體的統(tǒng)一，是自身努力和社會評價的統(tǒng)一。

鐵路運輸企業(yè)形象主要包括運輸產(chǎn)品形象和組織形象兩個方面。鐵路運輸產(chǎn)品形象是指社會公眾，對旅客運輸和貨物運輸?shù)臅r效及安全、質(zhì)量等的評價。

組織形象包括公眾對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、管理水平的評價，對人員素質(zhì)、企業(yè)精神的評價，對路風(fēng)的評價，以及對企業(yè)的一切外在表征等等的評價。

在塑造企業(yè)良好形象的過程中，必須注意以下3個方面： 1．注意精神形象和表征形象的統(tǒng)一。

企業(yè)的表征形象是企業(yè)的一切看得見的形象，而起決定作用的是精神形象。

2．注意塑造企業(yè)整體形象。3．注意突出企業(yè)特色。

由于每個企業(yè)在生產(chǎn)過程中所扮演的角色不同，因而在企業(yè)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)手段、生產(chǎn)方式、人員構(gòu)成、企業(yè)素質(zhì)等各個方面都有自己的特點，所以鐵路在塑造企業(yè)形象的過程中，要注意突出鐵路企業(yè)的特色。

二、化解矛盾，爭取合作

無論企業(yè)內(nèi)部和外部，都難免會發(fā)生這樣或那樣的糾紛和矛盾。公共關(guān)系要及時捕捉信息，采取措施，妥善處理糾紛、化解矛盾，爭取公眾的諒解、支持與合作，做好這項工作，需要注意5點原則：

1．耐心聽取意見。

企業(yè)或職工與社會公眾發(fā)生矛盾時，無論是公眾投訴、來訪或是通過新聞媒介提出批評，也無論意見如何尖銳，是否存在偏見，公共關(guān)系人員都要代表企業(yè)耐心聽取，不能急燥，更不能產(chǎn)生對立情緒和新的沖突。

2．堅持實事求是。

企業(yè)在聽取公眾意見之后，要認(rèn)真調(diào)查研究，弄清事件過程，分清是非真?zhèn)危⒎治霎a(chǎn)生的原因。在未了解情況之前不能偏聽偏信，更不能主觀武斷和不負(fù)責(zé)任地亂下結(jié)論。

3．要以超然的態(tài)度處理糾紛。

公共關(guān)系的工作性質(zhì)及任務(wù)決定了在處理糾紛時應(yīng)以公正的姿態(tài)出現(xiàn)，不能偏袒企業(yè)一方。要堅持公共關(guān)系互利互惠原則，公正地解決問題。必要時，為了維護(hù)公眾的利益和社會的利益，還要適當(dāng)犧牲企業(yè)利益，以取得公眾的諒解。如果當(dāng)事人對公正性存有疑慮時，還可以聘請第三方來協(xié)助解決。

4．及時、迅速、熱情

及時，是指產(chǎn)生糾紛和意見后，公共關(guān)系人員要及時趕赴現(xiàn)場或會同有關(guān)部門或當(dāng)事人調(diào)查了解情況，并及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報。迅速，就是處理問題的過程要快，不能拖拉。熱情，是指對待當(dāng)事人、新聞界人士及有關(guān)人員要抱以熱情態(tài)度，以情感人。熱情的態(tài)度可以起到“降溫”的作用，有利于緩和矛盾、化解矛盾。

5．要跟蹤反饋，一抓到底

處理糾紛之后，公共關(guān)系人員要注意跟蹤反饋，收集當(dāng)事人的反映和態(tài)度，如果意見還沒有消除，還要做好善后工作，一抓到底，直到消除不良反映為止。

三、溝通信息、協(xié)調(diào)關(guān)系 溝通與協(xié)調(diào)包括兩方面： 第一，組織內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)。

一方面，公共關(guān)系工作人員要經(jīng)常向領(lǐng)導(dǎo)者反映下級員工的情緒、意見和要求，并提出建議，從而使上級了解下級，及時調(diào)整自己與下級之間的關(guān)系；另一方面，公共關(guān)系工作人員要積極做好上情下達(dá)的工作，要及時向組織員工介紹宣傳組織的目標(biāo)和方針政策，傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)層的意見和決定等，消除可能產(chǎn)生的誤會，使上級領(lǐng)導(dǎo)的意向和組織的現(xiàn)狀、發(fā)展方向能隨時為下級員工所了解。

第二，組織與外部的溝通協(xié)調(diào)

在一般情況下，要把產(chǎn)品的消費者，作為溝通協(xié)調(diào)的重點。鐵路企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)重點當(dāng)然就是旅客與貨主。

在一個組織的運行過程中，會產(chǎn)生各種關(guān)系狀態(tài)，其溝通協(xié)調(diào)的重點和方法也不一樣。

當(dāng)雙方關(guān)系處于和諧狀態(tài)時，重點應(yīng)當(dāng)是不斷宣傳組織的業(yè)績，來保持和強(qiáng)化在公眾心目中的良好形象。

當(dāng)雙方關(guān)系處于不和諧狀態(tài)時，重點應(yīng)該是解剖自身的工作，反省自己的責(zé)任，并提出改進(jìn)公共關(guān)系狀態(tài)的具體意見和措施。

當(dāng)雙方關(guān)系處于不明狀態(tài)時，重點是首先用善意的態(tài)度來表達(dá)自己的明確主張，使對方消除緊張或戒備狀態(tài)，為雙方的信息交流創(chuàng)造正常的平衡狀態(tài)。

四、提供咨詢，參與決策

公共關(guān)系的咨詢，是指公共關(guān)系人員向組織的領(lǐng)導(dǎo)層提供有關(guān)公眾方面的可靠情況說明和意見，包括下面三類：

1.公眾的一般情況咨詢。這類咨詢主要提供社會組織與公眾關(guān)系的一般情況說明，如內(nèi)部員工的歸屬感、本組織在社會上的口碑、消費公眾對組織產(chǎn)品的反映、新聞媒介對本組織的社會輿論、同行們對本組織的評估等等。

2．公眾的專門性咨詢建議。當(dāng)社會組需要舉辦某個專題活動的時候，公共關(guān)系人員必須提供有關(guān)的專門性咨詢建議，以使專題活動更有效的展開。

3．公眾心理變化和趨勢咨詢。這類咨詢是把在長期觀察和積累的基礎(chǔ)上形成的對公眾心理變化和趨勢的分析意見，再結(jié)合組織的中長期規(guī)劃，向決策層所作的通報。

參與決策，是指在組織的決策過程中，應(yīng)當(dāng)有公共關(guān)系的參與。這種參與表現(xiàn)在下面三個方面：

1．站在公眾立場上發(fā)現(xiàn)需要領(lǐng)導(dǎo)決策的問題。2．使公眾利益進(jìn)入決策的視野。3．在決策中確立公共關(guān)系目標(biāo)。

上述三個方面最重要的是在決策中確立公共關(guān)系目標(biāo)，做到這一點，才能自覺地使公共利益進(jìn)入決策視野，才能站在公眾立場上去發(fā)現(xiàn)問題。

五、滲透日常事務(wù)，策劃專題活動

滲透日常事務(wù)是指要把組織的日常行為規(guī)范化、禮貌化，并遵守諒解原則。

1．規(guī)范化。公共關(guān)系從業(yè)人員要根據(jù)組織的特點制定出一套待人接物的標(biāo)準(zhǔn)程序。

2．禮貌化。在規(guī)范化的基礎(chǔ)上，還必須輔以禮貌化的要求。3．遵守諒解原則。組織必須把日常發(fā)生的小摩擦放在諒解對方的角度來看待和解決。所謂“顧客是上帝”、“顧客總是對的”等就是遵守諒解原則的體現(xiàn)。

一個組織經(jīng)常需要安排某些非日常事務(wù)類的專門活動，在公共關(guān)系學(xué)中稱為專題活動。

專題活動的種類很多，如慶典活動、推銷性活動、信息發(fā)布會、聯(lián)誼性活動等等。不管哪一類活動，要取得效果都離不開信息傳播，因而公共關(guān)系在這些專題活動的組織安排中起著很重要的策劃作用。具體來說，公共關(guān)系工作人員至少要做這樣一些工作：布置會場，策劃發(fā)言稿，編寫新聞公報，擬定出席者名單，接待招呼客人，直至服飾的挑選等。

第四節(jié) 公共關(guān)系的基本方針和原則

一、公共關(guān)系的基本方針就是著眼于長遠(yuǎn)打算，著手于平時努力。公共關(guān)系不拘泥于一時一地的得失，它追求長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略性關(guān)系。

良好的公共關(guān)系形象的樹立也不是一朝一夕的事情，必須作持久的努力，持續(xù)、連貫、有計劃地進(jìn)行，日積月累地起良好形象。

二、公共關(guān)系的基本原則是平等互利，共同發(fā)展。

公共關(guān)系的根本基礎(chǔ)是一定的利益關(guān)系。公共關(guān)系特別強(qiáng)調(diào)平等相待，互惠互利。公共關(guān)系堅持共同發(fā)展的原則，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的利益與公眾的利益平衡協(xié)調(diào)。

三、鐵路運輸企業(yè)公共關(guān)系的原則

鐵路運輸企業(yè)的公共關(guān)系原則，是由鐵路運輸企業(yè)的性質(zhì)決定的，是多年來形成并反映鐵路運輸特點和規(guī)律的。

1．社會效益原則。

鐵路運輸企業(yè)的宗旨是為人民服務(wù)，這就應(yīng)把社會效益作為公共關(guān)系的首要原則。

2．整體形象原則。

任何一位鐵路職工的言行，都直接關(guān)系到鐵路的整體形象和聲譽，社會公眾是通過評價每一位鐵路職工的言行來評價鐵路的。因此，樹立整體形象就顯得尤其重要。

3．團(tuán)結(jié)協(xié)作原則。

包含三層意思：一是鐵路運輸企業(yè)與社會各界、各單位之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，二是鐵路運輸企業(yè)內(nèi)部各部門、各工種、各崗位的團(tuán)結(jié)協(xié)作，三是鐵路運輸企業(yè)與其他交通運輸企業(yè)的協(xié)作。在貫徹團(tuán)結(jié)協(xié)作原則的過程中，要有高尚風(fēng)格，反對本位主義，妥善處理好各方面的關(guān)系。

4．全局觀念原則。

任何局部都是全局的一部分，局部要服從全局。再者，全局的發(fā)展趨勢經(jīng)常對局部產(chǎn)生直接的或間接的影響，因此，應(yīng)注意研究全局的發(fā)展變化趨勢，以使局部的決策能夠適應(yīng)全局的需要。

5．安全第一原則。

安全是鐵路運輸?shù)拿}，在鐵路運輸乃至國民經(jīng)濟(jì)中占有很重要的位置。

6．優(yōu)質(zhì)服務(wù)原則。

鐵路既是生產(chǎn)運輸部門，又是服務(wù)性行業(yè)。是為社會提供的一種勞務(wù)。服務(wù)搞好了，形象才會好；服務(wù)搞不好，形象就不好，社會影響就不好。

貫徹優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原則，要認(rèn)真落實旅客和貨主至上的宗旨，還要加強(qiáng)路風(fēng)建設(shè)，講究職業(yè)道德，尊客愛貨。

第五節(jié) 公共關(guān)系的工作程序

一、調(diào)查研究、確定目標(biāo)(一)公共關(guān)系調(diào)查研究的作用

一是通過公共關(guān)系調(diào)查研究，可以對本企業(yè)的運營狀況有一個全面的了解，及時掌握公眾的態(tài)度和趨勢，收集旅客和貨主的各種需求與反映，為策劃公共關(guān)系對策提供依據(jù)；

二是可以與公眾溝通信息、交流意見，增進(jìn)路內(nèi)外公眾對鐵路的了解，相互協(xié)調(diào)，同步動作；

三是通過調(diào)查中的信息收集整理和分析，強(qiáng)化鐵路的綜合信息管理工作。

（二）公共關(guān)系調(diào)查研究的主要內(nèi)容 1．鐵路企業(yè)的自身狀況

包括鐵路企業(yè)的總目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略；本企業(yè)的發(fā)展歷史；企業(yè)在社會上的影響；運能與運量的基本情況；目前的設(shè)備狀況；生產(chǎn)任務(wù)的完成情況；企業(yè)管理水平與特點；職工隊伍狀況等。

2．公眾的意見與反映

包括公眾對企業(yè)的評價，綜合為知名度和美譽度兩個指標(biāo)；公眾的動機(jī)；內(nèi)部公眾的意見。

3．社會環(huán)境狀況

包括政策環(huán)境，主要指與鐵路企業(yè)有關(guān)的政策、法規(guī)、條例及報道；其它企業(yè)特別是其它交通運輸部門的公共關(guān)系狀態(tài)與活動；社會上存在的種種政治的、經(jīng)濟(jì)的、思想的等方面的問題。

（三）確定公共關(guān)系目標(biāo)

1．公共關(guān)系目標(biāo)應(yīng)與鐵路企業(yè)的整體目標(biāo)相一致。

2．公共關(guān)系目標(biāo)應(yīng)盡可能具體，以有利于開展具體的公共關(guān)系活動，便于實施、便于檢測。

3．將公共關(guān)系目標(biāo)按照重要性排序，分出輕重緩急，遠(yuǎn)期與近期。

二、策劃對策、制定計劃

（一）制定對策

就是要根據(jù)對問題的分析和確定的目標(biāo)，尋求解決問題的辦法。

（二）確定公共關(guān)系活動的內(nèi)容與細(xì)則 即對公共關(guān)系活動過程進(jìn)行分解和細(xì)化。

（三）編制預(yù)算

就是將公共關(guān)系工作的費用和時間進(jìn)行預(yù)算，以掌握開展此項公共關(guān)系活動所需要的投資，以便于事后進(jìn)行投入產(chǎn)出的綜合分析。

三、策動傳播、開展工作

由于公共關(guān)系活動大多是針對特定公眾而進(jìn)行的傳播活動，因而一般是圍繞著傳播溝通展開的。公共關(guān)系計劃的實施就是運用各種傳播手段，把預(yù)期的信息傳達(dá)給目標(biāo)公眾。

（一）鐵路公共關(guān)系傳播的常用方式 1．口頭傳播

鐵路客運、貨運人員與旅客貨主頻繁接觸，大量的工作要通過語言交談來完成。此外，召開旅客和貨主的座談會、評議會等，都是面對面地采取對話方式進(jìn)行的。

2．書面?zhèn)鞑?/p>

鐵路企業(yè)通過報紙、雜志來宣傳企業(yè)，傳播信息。還有列車時刻表等也屬于書面?zhèn)鞑バ问健?/p>

3．廣播宣傳

鐵路常用的形式有站車播音和利用電臺廣播兩種方式。4．電視和錄象傳播

鐵路常用的方式有站車閉路電視、企業(yè)電視臺和大眾電視臺三種。

5．廣告宣傳

如以站車的各種設(shè)施和鐵路沿線的墻體等為載體的廣告等。

（二）鐵路企業(yè)公共關(guān)系活動的常用方式 1．宣傳性公共關(guān)系活動

即通過各種傳播媒介，宣傳企業(yè)的信息。2．交往性公共關(guān)系活動

社交形式主要有招待會、座談會、工作餐會、宴會、茶話會、慰問和專訪活動、接待應(yīng)酬等。

3．服務(wù)性公共關(guān)系活動

即以提供服務(wù)為主要手段的公共關(guān)系活動。服務(wù)是一種最直接、最實在和最有效的“公共關(guān)系”。

4．征詢性公共關(guān)系活動

即以采集信息、輿論調(diào)查、民意測驗為主要形式的公共關(guān)系活動。具體形式有：開辦各種咨詢業(yè)務(wù)、建立來信來訪制度，開展建議有獎活動，進(jìn)行問卷調(diào)查，接受和處理投訴等等。

5．矯正性公共關(guān)系活動

即當(dāng)企業(yè)的形象受到損害時，采取一系列有效措施，改變和恢復(fù)受損害的企業(yè)形象的公共關(guān)系活動。

四、評估反饋、檢測效果

（一）公共關(guān)系信息反饋的作用

公共關(guān)系的信息反饋就是對公共關(guān)系活動計劃的實施情況進(jìn)行評估檢測，以利于制定新的公共關(guān)系活動計劃。

通過對公共關(guān)系活動的評估反饋，可以判斷公共關(guān)系計劃是否正確、工作是否有效，以提高開展公共關(guān)系活動的科學(xué)水準(zhǔn)。另外，可以對已經(jīng)制定的計劃做出修正，也為今后開展公共關(guān)系活動提供依據(jù)。

（二）公共關(guān)系效果測定的內(nèi)容 1．檢查原定的目標(biāo)是否已達(dá)到。

2．本項活動對企業(yè)整體形象產(chǎn)生的影響。3．活動過程中存在的問題和解決辦法。

4．活動中所用的人員、時間和費用與計劃是否相符，是否正確，是否值得。

5．向決策部門提供分析報告。

第六節(jié) 鐵路運輸企業(yè)的重要公眾關(guān)系

第二篇：旅游公司管理模式探討

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旅游景區(qū)管理公司管理模式探討

專業(yè)的旅游景區(qū)管理公司的管理基本上由景區(qū)景點管理、外派團(tuán)隊管理與總部職能管理三大部分組成，整個管理模式依靠體系來維護(hù)，依靠制度來約束，每個人發(fā)揮自己的力量，每個崗位履行自身的職責(zé)，從而形成一個良性循環(huán)的有機(jī)的整體。

一、旅游景區(qū)管理模式

旅游景區(qū)管理公司最直接的管理對象就是景區(qū)景點，雖然由于管理體制、規(guī)模大小、種類不同等方面的原因，導(dǎo)致景區(qū)管理在細(xì)節(jié)上各有側(cè)重，但管理原理基本是一致的，這也是景區(qū)管理公司存在的基礎(chǔ)與前提。正是因為各種景區(qū)的管理大同小異，殊途同歸，這樣才有可能把各種管理措施固定下來，形成模式并不斷復(fù)制和推廣，進(jìn)而產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)資源共享，進(jìn)一步促進(jìn)公司不斷發(fā)展壯大。旅游景區(qū)管理模式通常包括以下幾個方面的內(nèi)容：

（一）組織架構(gòu)、管理制度與工作流程

景區(qū)管理團(tuán)隊在董事會領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)景區(qū)的日常經(jīng)營管理工作，以總經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)的層級管理是普遍采取的組織架構(gòu)形式。無論景區(qū)規(guī)模大小基本上都會設(shè)置行政、財務(wù)、營銷推廣、園務(wù)管理、項目經(jīng)營等部門，并明確各崗位職責(zé)，讓員工知道有問題該找誰解決。根據(jù)景區(qū)規(guī)模大小與發(fā)展階段，可將相關(guān)職能獨立或合并，但要確保既沒有盲區(qū)，也沒有交叉重疊。

管理制度主要包括考勤制度、財務(wù)制度、獎懲制度、會議制度、人力資源、工作日志、薪酬管理等一系列基本的管理制度，并隨著公司發(fā)展不斷進(jìn)行修訂與完善，同時要求各職能部門在遵循公司制度的前提下，根據(jù)實際需求制定出部門相應(yīng)的制度、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。

工作流程主要包括費用報銷、采購審批、項目申報、服務(wù)接待、人員招聘與離職等一些基礎(chǔ)的工作流程，并與職能分工、管理制度相結(jié)合，減少不必要的審批環(huán)節(jié)，既要明確分工，又要強(qiáng)調(diào)協(xié)作，從而確保工作的效率。

（二）員工手冊

員工手冊主要是讓員工盡快了解景區(qū)公司的整體狀況，熟悉公司日常的規(guī)章制度，明確自身的權(quán)利與義務(wù)，規(guī)范員工日常行為，使之盡快地融入企業(yè)文化，并成為企業(yè)的一份子。同時員工手冊既可作為新入職員工的培訓(xùn)教材，也可作為各層級管理人員有效管理的工具。

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（三）“3+1”質(zhì)檢體系

有效的質(zhì)檢體系不僅能夠為管理體系的正常運轉(zhuǎn)保駕護(hù)航，而且能夠最大限度做到防患于未然，并能持續(xù)改進(jìn)對客服務(wù)質(zhì)量?！?+1”質(zhì)檢體系主要是指景區(qū)各層級管理人員對職責(zé)范圍內(nèi)工作進(jìn)行質(zhì)檢，行政部門定期對各部門服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行質(zhì)檢，值班經(jīng)理（總經(jīng)理授權(quán)人）代表總經(jīng)理行使職權(quán)進(jìn)行質(zhì)檢，加上游客的反饋意見、政府的要求及總部的定期督導(dǎo)，共同形成“3+1”質(zhì)檢體系。質(zhì)檢體系是否能夠有效實施，關(guān)鍵在于質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)制定是否具有針對性，員工培訓(xùn)是否到位，質(zhì)量檢查是否留下有效記錄（質(zhì)檢需要填寫質(zhì)檢記錄，管理人員質(zhì)檢可與工作日志同步進(jìn)行），質(zhì)檢結(jié)果是否與相應(yīng)的獎懲機(jī)制相結(jié)合。

（四）務(wù)實的目標(biāo)制定與預(yù)算管理

目標(biāo)管理是用來對員工進(jìn)行績效考核與行為激勵的一種手段，景區(qū)經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)的制定應(yīng)具有一定的前瞻性，同時又有實際的可操作性，才能對景區(qū)管起到推動與促進(jìn)作用。由于景區(qū)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜多變，管理公司應(yīng)對景區(qū)進(jìn)行深入了解與分析，才能制定出多方認(rèn)同接受的經(jīng)營任務(wù)指標(biāo)。但如果環(huán)境變化了，目標(biāo)與預(yù)算應(yīng)隨之變化，否則就會造成目標(biāo)任務(wù)是虛的，預(yù)算管理是假的，不僅沒有任何指導(dǎo)意義，反而會影響士氣，并擾亂整個管理系統(tǒng)。

（五）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的績效考核

就旅游行業(yè)而言，景區(qū)的工作環(huán)境與生活條件相對艱苦，從業(yè)人員的工資相對偏低，如果沒有相應(yīng)的績效考核措施，提振士氣，增強(qiáng)凝聚力，僅靠人性化的說教是起不到多大作用的。景區(qū)的績效考核必須與任務(wù)目標(biāo)、成本控制掛鉤，并與責(zé)權(quán)利相結(jié)合，才能夠確保其有效性。一些景區(qū)實行從門票銷售提取一定比例作為員工的績效工資，并結(jié)合員工日常行為進(jìn)行考核，在一定程度上確實能夠調(diào)動員工的積極性，但隨著時間的推移，激勵作用逐漸減弱，最終成為了員工增加工資的一種手段，更有甚者干脆將績效工資作為薪資構(gòu)成的一部分。某酒店實行“上不封頂，下有保底”的績效考核機(jī)制，例如當(dāng)月經(jīng)營指標(biāo)完成百分之一百二十，成本在控制的范圍內(nèi)，人員工資就發(fā)放百分之一百二十；如果當(dāng)月沒有達(dá)成既定目標(biāo)，員工、主管、經(jīng)理根據(jù)責(zé)權(quán)利不同，給以相應(yīng)比例的扣減，但規(guī)定了保底限額，取得了非常良好的激勵效果。

（六）突出各層級管理人員的作用

各層級管理人員無疑是維護(hù)景區(qū)管理體系的中堅力量，必須充分激發(fā)他們的主觀能動性，否則外派團(tuán)隊即使有科學(xué)的管理方法、先進(jìn)的管理模式，也只能是心有余而力不足。首先要求各層級管理人員產(chǎn)生認(rèn)同感，也就是認(rèn)同景區(qū)管理模式，認(rèn)同上級領(lǐng)導(dǎo)，北京巔峰國智旅游投資管理有限公司

認(rèn)同目標(biāo)任務(wù)，只有這樣才能從主觀上產(chǎn)生執(zhí)行力；其次明確各管理崗位的責(zé)權(quán)利，并加強(qiáng)日常的督導(dǎo)與培訓(xùn)，不斷提升管理人員的管理能力與服務(wù)水平；同時要積極在管理實踐中鍛煉隊伍，如部門負(fù)責(zé)人可作為值班經(jīng)理代表總經(jīng)理行使職權(quán)，以此來激勵他們站在更高層面思考問題，從而增強(qiáng)集體責(zé)任感?？傊囵B(yǎng)出強(qiáng)大的中層骨干力量，培養(yǎng)他們“如何正確做事”的能力，讓他們承擔(dān)起維護(hù)管理體系的責(zé)任，才能將外派團(tuán)隊從日常瑣事中解脫出來，把時間、精力投入到“如何做正確的事情”上面來。

作為專業(yè)的景區(qū)管理公司，面臨的景區(qū)種類多樣，管理體制各異，發(fā)展階段不一，內(nèi)外部環(huán)境也有所不同，而且一個企業(yè)的文化塑造也需要一個過程，因此要形成一種行之有效的景區(qū)管理模式不是一蹴而就的，但完全可以將上述各種管理措施予以“固定、復(fù)制、推廣”，同時不斷地加以完善與增補，使之成為景區(qū)管理模式的重要組成部分。各景區(qū)必須按照這個模式去貫徹執(zhí)行，并要求不得降低標(biāo)準(zhǔn)或隨意更改，這樣不僅能夠減輕現(xiàn)場管理人員的工作壓力，同時便于總部及時給予督導(dǎo)與考核，必要時還可進(jìn)行對比分析。

二、外派團(tuán)隊管理模式

（一）明確外派團(tuán)隊的角色定位

在旅游景區(qū)管理公司的組織結(jié)構(gòu)中，外派團(tuán)隊作為公司重要的組成部分，是公司總部與景區(qū)項目之間的紐帶，但不同于一般意義上的中間管理層，獨立性相對較強(qiáng)，在管理過程中更多地是扮演領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的角色，并在相當(dāng)程度上決定著一個景區(qū)的成敗。

在景區(qū)經(jīng)營管理過程中，外派團(tuán)隊嚴(yán)格按照管理模式的要求，建立起相應(yīng)的管理體系，并使各層級管理人員承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)之后，必須轉(zhuǎn)變角色，努力使自己從日常瑣事中解脫出來，思考如何去做正確的事而不是正確的做事，不斷創(chuàng)新思路，在資源整合、產(chǎn)品提升及營銷推廣上下功夫，不斷地挖掘潛力，擴(kuò)大景區(qū)知名度與影響力。

（二）強(qiáng)化外派團(tuán)隊的執(zhí)行力

因為外派團(tuán)隊的相對獨立性，加上團(tuán)隊成員本身都具有一定的實踐經(jīng)驗，在經(jīng)營管理過程中可能沿襲過去的經(jīng)驗，導(dǎo)致出現(xiàn)“八仙過海，各顯神通”復(fù)雜局面，并進(jìn)一步影響到公司專業(yè)化形象。為了強(qiáng)化外派團(tuán)隊的執(zhí)行力，必須對外派團(tuán)隊進(jìn)行針對性地培訓(xùn)，使之在派駐之前能夠認(rèn)同公司的企業(yè)文化，理解現(xiàn)有的景區(qū)管理模式，熟練運用公司提供的各種管理工具。通過針對性培訓(xùn)，將公司管理模式內(nèi)化為他們的知識與能力，外化為行動力與執(zhí)行力，而且要讓甲方、讓員工知道，外派團(tuán)隊依托的是管理公司的智力資源，執(zhí)行的是在公司支持下形成的方針政策，代表的是管理公司的專業(yè)形象。

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（三）重視外派團(tuán)隊的創(chuàng)造力

景區(qū)游客出行動機(jī)各有不同，但普遍存在求新求異的心理，都喜歡追求新鮮感、個性化與差異化，這與酒店客戶追求“舒適、安全、私密、便捷”有所不同，從而導(dǎo)致來景區(qū)重復(fù)消費的可能性較小，這就注定了景區(qū)需要不斷地創(chuàng)新，無疑給外派團(tuán)隊提出了更高要求。外派團(tuán)隊除了強(qiáng)化執(zhí)行力之外，更要重視創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。在管理上可導(dǎo)入如ISO、6S、PDCA等行之有效的管理體系或方法，不斷為管理工作注入活力，避免出現(xiàn)僵化呆板的局面；在營銷推廣上要深入分析自身資源，創(chuàng)新營銷方式，做到“大活動適當(dāng),小活動不斷”,以便盡快聚集人氣，打開市場局面；產(chǎn)品提升與項目開發(fā)上要立足核心資源優(yōu)勢，遵循滾動經(jīng)營模式，不斷開發(fā)新的項目。

（四）目標(biāo)激勵與薪酬管理

制定切實可行而又具前瞻性的目標(biāo)，不僅對景區(qū)管理工作有著極強(qiáng)的指導(dǎo)意義，對外派團(tuán)隊也能起到非常重要的激勵作用。由于旅游景區(qū)對環(huán)境變化非常敏感，經(jīng)濟(jì)形勢、政府政策、區(qū)域交通、天氣狀況、安全情況等有所變化，就有可能直接影響到景區(qū)的客流量與經(jīng)營收入，因此目標(biāo)制定不能一成不變，而是要隨著環(huán)境變化而及時做出調(diào)整。外派團(tuán)隊的績效考核必須與目標(biāo)任務(wù)的達(dá)成情況掛鉤，并與其他管理措施相結(jié)合，以便更好地調(diào)動外派團(tuán)隊的主觀能動性。

作為景區(qū)項目的高層管理人員，外派團(tuán)隊與其他人員相比，承擔(dān)的責(zé)任更加重大，付出的代價更多，為了讓他們能夠更好地維護(hù)公司利益，更好地安心本職工作，公司在制定薪資報酬、福利待遇及目標(biāo)激勵等相關(guān)政策時，應(yīng)適當(dāng)有所側(cè)重或傾斜，并使之有一定的市場競爭優(yōu)勢。

（五）建立有效的溝通機(jī)制

良好的溝通來源于有效的溝通機(jī)制，對外派團(tuán)隊的目標(biāo)激勵、績效考核以及日常督導(dǎo)都離不開有效的溝通。由于外派團(tuán)隊長期離開總部難免會有生疏之感，嚴(yán)重者可能因此而產(chǎn)生自立山頭的傾向，為了避免這種情況的發(fā)生，公司總部與外派團(tuán)隊之間建立有效的溝通機(jī)制更顯必要。除了工作內(nèi)容溝通之外，對生活上的關(guān)心，也能夠增進(jìn)外派人員之間的情感，從而使外派團(tuán)隊提高歸屬感、認(rèn)同感，起到穩(wěn)定隊伍的作用。

溝通方式一般分為書面和口頭兩種，具體手段多樣，溝通過程中應(yīng)根據(jù)不同對象、不同事情采取不同的溝通手段，達(dá)到溝通的目的。外派人員定期的回總部參加培訓(xùn)或述職，公司總部經(jīng)常性地對景區(qū)工作進(jìn)行督導(dǎo)檢查，也都能起到溝通的作用。一些公司溝通機(jī)制流于形式，導(dǎo)致溝而不通，上級下達(dá)指令，卻沒有檢查落實，執(zhí)行力層次遞減；

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下級匯報的工作，要求協(xié)調(diào)解決的問題，得不到及時有效的反饋，不僅影響了工作效率，而且還會使外派團(tuán)隊產(chǎn)生應(yīng)付心理與消極情緒。

（六）注重外派團(tuán)隊的培訓(xùn)提升

作為管理公司核心的組成部分，也是公司智力資源的重要來源，外派團(tuán)隊的建設(shè)與培養(yǎng)應(yīng)作為公司的一項重要工作來抓。培訓(xùn)工作應(yīng)該以制度化的形式予加以明確，不能隨心所欲，不能因人而異，不能半途而廢，應(yīng)持之以恒，常抓不懈。要充分考慮到外派團(tuán)隊實際的學(xué)習(xí)氛圍與學(xué)習(xí)環(huán)境，制定出相應(yīng)的激勵措施，讓團(tuán)隊成員能夠真正在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中提升，不斷提升綜合素質(zhì)，增強(qiáng)工作能力，并與本職工作相結(jié)合，有效地提高工作效率。

實際上，成功的景區(qū)管理模式能夠最大限度的把外派團(tuán)隊從日?，嵤轮忻撋沓鰜?，外派團(tuán)隊可以把較多精力和時間放在與本職工作相關(guān)的學(xué)習(xí)、提升、培訓(xùn)、考察等方面，這樣一方面有利于不斷創(chuàng)新思維，創(chuàng)新模式，豐富項目，以滿足游客“求新求異”的心理需求，另一方面只有外派團(tuán)隊自身素質(zhì)不斷提升，才能體現(xiàn)出管理公司的智力優(yōu)勢，也符合管理公司智力投資的發(fā)展需要。

（七）加強(qiáng)外派團(tuán)隊的人文關(guān)懷

外派團(tuán)隊派駐景區(qū)所在地與公司總部往往距離較遠(yuǎn)，而且部分景區(qū)地理位置相對偏遠(yuǎn)，與其他人相比，外派團(tuán)隊的工作條件與生活環(huán)境相對艱苦，要承擔(dān)的責(zé)任更直接也更重要，因此付出的代價也要更多。外派人員長期不在公司領(lǐng)導(dǎo)面前，很容易被“遺忘”，往往面臨“姥姥不疼，舅舅不愛”尷尬境地；同時離家路途遙遠(yuǎn)，在工作駐地租房、購置生活用品，以及經(jīng)?；丶姨接H等方面開支也會增多。公司應(yīng)加強(qiáng)對外派團(tuán)隊的人文關(guān)懷，除了純粹的感情聯(lián)絡(luò)之外，還需要為他們解決實際困難，解除他們的后顧之憂。

總的來說，做好景區(qū)經(jīng)營管理工作既是外派團(tuán)隊的職責(zé)所在，也是管理公司發(fā)展的前提與基礎(chǔ)，加強(qiáng)日常督導(dǎo)與績效考核，提供有競爭力的薪資待遇，重視培訓(xùn)提升與人文關(guān)懷是連接管理公司與外派團(tuán)隊之間的紐帶，只有適度加大這方面的投入，才能增強(qiáng)他們的事業(yè)心、責(zé)任感與歸屬感。

三、總部職能管理模式

公司總部的職能管理，不僅僅要向上為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)，更應(yīng)該向下圍繞著景區(qū)管理與外派團(tuán)隊進(jìn)行，一方面及時上傳下達(dá)并貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖，為上級領(lǐng)導(dǎo)提供準(zhǔn)確信息，便于領(lǐng)導(dǎo)做出正確判斷與決策，另一方面要對景區(qū)管理進(jìn)行督導(dǎo)檢查，并為外派團(tuán)隊提供支持

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與服務(wù)?？偛柯毮懿块T設(shè)置時應(yīng)充分考慮到如何與景區(qū)管理形成對接，以便更好地督導(dǎo)景區(qū)日常管理工作，同時減輕外派團(tuán)隊的負(fù)擔(dān)與壓力，避免產(chǎn)生不必要的瓶頸效應(yīng)。

總部職能部門應(yīng)根據(jù)公司要求，及時對景區(qū)管理進(jìn)行業(yè)務(wù)督導(dǎo)，確保整個體系按照既定的管理體系與模式運轉(zhuǎn)。總部應(yīng)定期指派專人督導(dǎo)景區(qū)各項工作，并以此作為對景區(qū)員工與外派團(tuán)隊績效考核的重要組成部分，同時解決景區(qū)工作過程中遇到的實際困難，對不稱職的景區(qū)管理人員甚至外派團(tuán)隊有建議罷免的權(quán)利與義務(wù)。

只有建立了成功的景區(qū)管理模式，規(guī)范了外派團(tuán)隊管理，并在此基礎(chǔ)上建立起高效的總部職能管理，公司高管領(lǐng)導(dǎo)才能從日常例行事務(wù)中脫身出來，才可能有更多的時間與精力投入公司品牌建設(shè)、文化塑造、愿景規(guī)劃等影響重大而又深遠(yuǎn)的事情上來。

綜上所述，對于專業(yè)的旅游景區(qū)管理公司而言，景區(qū)管理是基礎(chǔ)，只有具備了成熟的景區(qū)管理模式，才能夠不斷進(jìn)行“復(fù)制、推廣”；外派團(tuán)隊是聯(lián)系總部與景區(qū)之間的紐帶，在景區(qū)管理過程中扮演著執(zhí)行者與領(lǐng)導(dǎo)者的角色，是公司最為核心的競爭力，也是公司智庫的重要來源；總部職能管理是公司的中樞機(jī)構(gòu)，不僅要督導(dǎo)檢查景區(qū)日常管理工作，而且對外派團(tuán)隊的工作給予支持與服務(wù)，否則各景區(qū)就如一盤散沙，外派團(tuán)隊就會各自為戰(zhàn)。總之，在景區(qū)管理公司的管理模式中，只有當(dāng)景區(qū)景點管理、外派團(tuán)隊管理與總部職能管理三者相輔相成，形成一個有機(jī)的整體，公司才能真正實現(xiàn)連鎖式經(jīng)營，集團(tuán)化管理，才能不斷發(fā)展壯大。

第三篇：家族企業(yè)管理模式分析

學(xué) 年 論 文

題目：

論家族企業(yè)管理模式

學(xué) 生：

周安娟 學(xué) 號： 200907040217 院（系）：

管理學(xué)院 專 業(yè)：

人力資源管理 指導(dǎo)教師： 陶建宏

2012年6月23日

論家族企業(yè)管理模式

人力092班：周安娟 指導(dǎo)老師：陶建宏（陜西科技大學(xué)管理學(xué)院 陜西 西安 710021）

摘要：改革開放以來，我國絕大部分私營企業(yè)都是靠家族化管理發(fā)展起來的，它們的管理大多數(shù)取得過高效率并且有的還在繼續(xù)創(chuàng)造著高效率。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模時，傳統(tǒng)的家族式管理出現(xiàn)了危機(jī)，于是人們對傳統(tǒng)的家族管理模式提出了質(zhì)疑，但具體的還是應(yīng)該具體情況具體分析，針對不同的企業(yè)或統(tǒng)一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；管理模式；效率

Family of Enterprise Management Model ABSTRACT: Since the reform and open policy, most of the private enterprise in our country is developed by family-based management.They have the most efficient management and some still continue to create high efficiency.But when the enterprise reached a certain scale, the traditional family management model has crisis, and people have questions on traditional family management, While, we should look at questions on a case-by-case basis, and have different view in different enterprise or unified enterprise of different development and then makes the different strategic choice.KEYWORDS: family enterprise;management model;efficiency

家族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股力量，大多數(shù)中小型私營公司是在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。據(jù)調(diào)查，目前全國實行“家族化”管理的民營企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的管理人員是家族或者準(zhǔn)家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財務(wù)和經(jīng)銷等活動，家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競爭力，尤其在早期規(guī)模較小時取得輝煌的成就，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模時，其管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，有的甚至遭到淘汰?，F(xiàn)實的發(fā)展對原本效果很好的經(jīng)營管理模式提出了挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)家們盡快作出回應(yīng)，針對不同的企業(yè)或者統(tǒng)一企業(yè)的不同發(fā)展階段來采取切實可行的措施。家族企業(yè)概述

1.1 家族企業(yè)

所謂家族企業(yè)是指，資本或者股本主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一個企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，而是看家庭是否擁有所有權(quán)，這一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。學(xué)者孫治本將是否擁有企業(yè)經(jīng)營權(quán)看作家族企業(yè)的本質(zhì)特征，他認(rèn)為，家族企業(yè)是以經(jīng)營權(quán)為核心，當(dāng)一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家庭直接或間接掌握一個企業(yè)經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。1.2 家族企業(yè)的特征

家族企業(yè)的特征是單個企業(yè)主占有企業(yè)絕大部分剩余收益權(quán)和控制權(quán)，承擔(dān)企業(yè)的主要風(fēng)險，可以看出，判斷家族企業(yè)的標(biāo)志有兩個：一個是控股權(quán)，一個是經(jīng)營權(quán)，任何一家企業(yè)都是由一個家族和一個企業(yè)組成的，尤其是在企業(yè)初創(chuàng)時期，其核心成員大部分來自一個家族，所以家族企業(yè)具有一下特征：

第一、家族與企業(yè)目標(biāo)與利益的一致性：由于家庭與企業(yè)關(guān)系的相互重疊，水乳交融，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，所以從長遠(yuǎn)觀點來看，家族和企業(yè)的目標(biāo)與利益是一致的；

第二、以創(chuàng)始人為核心組成家族企業(yè)的決策中心：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，該組織會循著血緣、姻緣、地緣、學(xué)緣等方向，由近及遠(yuǎn)，由親及疏組成一個團(tuán)體，企業(yè)的最高權(quán)力往往集中于家庭組織的核心成員中，并且他們職位的高低與其在家族中的地位成正比例關(guān)系；

第三、經(jīng)營管理過程中更多地體現(xiàn)人文主義色彩：家族企業(yè)的多數(shù)成員之間，都是由于各種各樣的關(guān)系直接在一起的，人與人之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，基于這一點，家族企業(yè)在經(jīng)營管理活動中比其他企業(yè)帶有更多的感情色彩。家族企業(yè)管理模式概述

2.1 家族企業(yè)管理模式

家族企業(yè)不同于一般的企業(yè)，他們有著許多獨特的特點，特別是支持企業(yè)永續(xù)發(fā)展的、變通的針對市場快速反映的管理模式和市場戰(zhàn)略。家族企業(yè)的管理模式是否合理有效，要基于特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境加以判斷。

家族企業(yè)獨特的管理模式?jīng)Q定了企業(yè)的經(jīng)營思路，以及企業(yè)愿景。同樣，家族企業(yè)的管理模式同樣影響這家族企業(yè)的戰(zhàn)略定位，這使他能夠盡快地適應(yīng)市場變化。當(dāng)然，企業(yè)愿景同樣也影響企業(yè)的戰(zhàn)略思路，為此，家族企業(yè)應(yīng)該注重創(chuàng)新式管理在企業(yè)中的運用。家族企業(yè)都面臨著同樣的問題，即創(chuàng)業(yè)者及時經(jīng)營管理者同時又是家族的權(quán)威者，這就決定了家族企業(yè)“二權(quán)”合一的管理模式。

“二權(quán)”合一的管理模式，有著廣泛的應(yīng)用前景，不僅能夠激發(fā)員工的積極性，而且更有利于企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青；此外，該種管理模式更有利于解決突發(fā)性危機(jī)事件，以及戰(zhàn)略性決策的制定。《華爾街時報》曾對北美的企業(yè)做過深入研究，結(jié)果表明家族企業(yè)中的這種所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的結(jié)果，大大增加了企業(yè)對市場和外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，因為對家族企業(yè)擁有高度責(zé)任感的家族成員參與著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，其所用心力比其他企業(yè)普通員工所用心力強(qiáng)的多，合二為一并不只是一種管理理念，更是一種家族價值觀，充分貫徹了家族理念。但是家族企業(yè)管理模式并不是萬能的，并不一定能夠解決或者幫助企業(yè)順利實現(xiàn)其長遠(yuǎn)發(fā)展，他有著自己的利弊。

2.1 家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢

2.1.1 決策效率高、目標(biāo)統(tǒng)一

在信息社會，信息的傳遞日以千里，有價值的信息，有膽識、能當(dāng)機(jī)立斷的人才能真正把它變成財富。市場瞬息萬變，機(jī)會對于任何企業(yè)都是稍縱即逝，不允許半點遲疑，家族企業(yè)由于管理的集權(quán)性，決定了其決策的速度性。在家族企業(yè)里總有一個在家族里比較權(quán)威的人居于企業(yè)的最高位，對企業(yè)經(jīng)營管理親自掌握，所以當(dāng)企業(yè)決策時家族成員會迅速形成統(tǒng)一的觀點甚至家長一人即可拍板，決策過程比較簡單，而且能夠迅速實施，這樣就為占領(lǐng)市場爭取了時間，即便在實施中遇到困難或者挫折，他們只能背水一戰(zhàn)，不會互相推諉、甚至更能強(qiáng)化企業(yè)的凝聚力和向心力。2.1.2 工作效率高，奉獻(xiàn)精神強(qiáng)

家族企業(yè)成員之間形成了一個小型的團(tuán)體，團(tuán)體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交流，使得內(nèi)部成員之間信息不對稱性以及成員之間的協(xié)調(diào)成本大為降低，不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對家族產(chǎn)生了一種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費用大大降低。

另外，在家族群體內(nèi)部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發(fā)展而奮斗，如果某個成員出現(xiàn)道德風(fēng)險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業(yè)也是為家族的發(fā)展而努力工作。2.1.3 企業(yè)有較靈活的運營機(jī)制

我國大多數(shù)的家族企業(yè)規(guī)模不大，“船小好調(diào)頭”，避免了許多生產(chǎn)、管理方面的“大企業(yè)病”。家族企業(yè)在運營中能夠機(jī)動靈活地對外界信息進(jìn)行反饋，在知識經(jīng)濟(jì)時代，新事物層出不求，市場瞬息萬變，機(jī)動靈活的運營機(jī)制能夠較好的適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。

2.2 家族企業(yè)管理模式存在的問題

當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，企業(yè)原來的管理優(yōu)勢不在那么明顯，其自身存在的產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)方面的弊端,也制約了家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大,成為目前我國家族企業(yè)發(fā)展所面臨的緊迫問題。2.2.1 缺乏科學(xué)的決策機(jī)制

家族企業(yè)中的家長式管理主要是采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法完成企業(yè)的經(jīng)營管理。高度集中的決策機(jī)制在企業(yè)規(guī)模越來越大、個人綜合素質(zhì)不全面時，由于企業(yè)的股權(quán)過于集中在一個家族甚至一個家長手里，缺乏集體的決策機(jī)制,特別是缺乏約束經(jīng)驗者行為的有效監(jiān)督，決策失敗的可能性增大，企業(yè)的命運維系于一身,存在極大的風(fēng)險，這種一言堂、憑直覺決策的劣勢表現(xiàn)的越來越明顯。

2.2.2 缺乏人力資源

大多數(shù)家族企業(yè)在管理中對人力資源認(rèn)識不足，人才選拔制度不規(guī)范。企業(yè)發(fā)展必須要靠大量的人才，而且是各種各樣的人才，但家族企業(yè)往往局限在家族成員中選擇人才，充其量只會在自己的朋友、老鄉(xiāng)中選擇，他們往往對非家族成員表現(xiàn)出冥想的不信任態(tài)度，并在工作安排和待遇上顯露出不公平性，因此很難獲得和留住人才。2.2.3 缺乏核心管理理念，沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略意圖

家族企業(yè)的發(fā)展憑的是家長對自己事業(yè)和財富追求的精神，他們充分嘗到了只顧眼前利益和短期利益的甜頭。市場競爭的規(guī)律是“不進(jìn)則退”，企業(yè)如果缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，難以獲得可持續(xù)發(fā)展。一些家族企業(yè)在“小富即安”思想的支配下，在完成原始積累之后停滯不前，最后走向衰落，“富不過三代”，缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)，沒有遠(yuǎn)見卓識，“個人思維模式”根深蒂固，形成了決策靠經(jīng)驗和感覺的思維習(xí)慣，應(yīng)付日常事務(wù)取代了對企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略，既沒有核心的管理理念，也沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略意圖。2.2.4 家族企業(yè)文化的狹隘性

家族企業(yè)文化往往是非常狹隘的。家族企業(yè)的文化往往有一個特性，就是以家長文化為核心，老總文化就是企業(yè)文化，家長文化就是企業(yè)文化。但是隨著家長的衰老，企業(yè)文化也會慢慢退化，最終無法支持企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)以宗族親友為紐帶，結(jié)成一個非常狹窄的人際關(guān)系網(wǎng)，這種排他文化往往把最優(yōu)秀的人才、外部的優(yōu)良資金、高新技術(shù)以及非常有價值的市場信息全部拒之門外。

2.2.5 家族企業(yè)接班問題

中國家族企業(yè)選擇繼承人一般以血緣關(guān)系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營者久經(jīng)風(fēng)浪，因而處理各種事務(wù)，游刃有余，得心應(yīng)手，到了第二三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業(yè)就很難發(fā)展或是毀于一旦，即富不過三代。

2.3 如何解決家族管理模式的弊端

家族企業(yè)能不能保持優(yōu)勢、能不能避免和克服劣勢，是家族企業(yè)成敗的關(guān)鍵。2.3.1 制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

適應(yīng)變化的戰(zhàn)略分析和決策機(jī)制，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須建立適應(yīng)市場環(huán)境變化的戰(zhàn)略分析系統(tǒng)，以及科學(xué)理性的戰(zhàn)略目標(biāo)決策機(jī)制；以戰(zhàn)略為中心，以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建簡潔、嚴(yán)謹(jǐn)而合理的組織結(jié)構(gòu)，建立相應(yīng)的合理的實用的績效管理體系和薪酬激勵體系，建立完善的溝通機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各層級的溝通交流。2.3.2創(chuàng)新企業(yè)文化

作為一個家族企業(yè)就應(yīng)該高度重視建立一種與時俱進(jìn)的、充滿活力的企業(yè)文化；企業(yè)文化代替家長制文化；以深層次文化代替口號文化；以文化為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。破除家族與非家族成員內(nèi)外有別的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)，制定統(tǒng)一的獎懲措施，樹立尊重人、關(guān)心人的觀念，從物質(zhì)和精神等各個角度去滿足員工不同層次的需求，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性。家族企業(yè)的傳承最終必須落實到企業(yè)文化的傳承上，因為只有企業(yè)文化才能形成有效的傳承紐帶，使企業(yè)能夠保持良好的血統(tǒng)和文化，一代一代傳承下去。

2.3.3 創(chuàng)新用人機(jī)制

家族企業(yè)用人機(jī)制雖然靈活，但是往往重用自己人、排斥他人，結(jié)果造成人才的匱乏和流失。因此，企業(yè)必須統(tǒng)一用人標(biāo)準(zhǔn)，按照公平、公正的原則聘用經(jīng)營管理人員，最終形成以非家族成員為主的中高層體系；建立企業(yè)的任職資格體系，建立崗位價值分析系統(tǒng)，建立企業(yè)能力模型系統(tǒng)，重視人力資源的開發(fā)和管理，建立統(tǒng)一和規(guī)范的用人標(biāo)準(zhǔn)，以績效考核所有員工的業(yè)績，績效必須與員工的待遇掛鉤。

2.3.4 注重企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)

建立健全接班人的培養(yǎng)和選擇機(jī)制，接班人的培養(yǎng)和選拔需要很長時間才能建立，因此，應(yīng)該明確制定出企業(yè)接班人的標(biāo)準(zhǔn)，什么樣的人、達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才可以接班，未雨綢繆，以法治代替人治。在此方面，有許多可以借鑒的案例，李氏家族—李嘉誠，香港首富，但是他對兩個孩子的要求嚴(yán)格的令人吃驚，他的企業(yè)之所以能夠一直傳承，一直受人尊敬，與他的這種作風(fēng)分不開，嬌慣和縱容會毀掉你的企業(yè)和你的接班人。結(jié)束語

家族企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展需要家長們具有長遠(yuǎn)的眼光，要樹立全局性的觀念，建立健全企業(yè)管理機(jī)制，建立健全企業(yè)用人機(jī)制，創(chuàng)造一個能夠容納非家族成員不同意見和建議的企業(yè)文化氛圍，建立健全企業(yè)接班人的選拔和培養(yǎng)機(jī)制，傳承企業(yè)文化，從而使家族企業(yè)得到傳承。

參考文獻(xiàn)：

[1](日)倉科敏材.家族企業(yè).[M.上海：財經(jīng)大學(xué)出版社.2007.[1]周錫冰.家企之路—解讀卓越家族企業(yè)的8大經(jīng)營理念.[M].北京:地震出版社.2004.[2]周坤.家族企業(yè)治理.[M].北京:北京大學(xué)出版社.2006.

第四篇：班組安全管理模式

天津五洲國際班組安全文化建設(shè)

班組安全管理模式

班組安全管理模式，是指企業(yè)在班組安全管理過程中，或者在包括安全工作在內(nèi)的更廣泛意義上(例如：安全、健康和環(huán)境管理方面)的管理理念、方法、做法和經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上形成的管理模式。這一模式的應(yīng)用將有助于班組安全管理長效機(jī)制的建立。

企業(yè)在班組安全中總結(jié)了一些好的管理方法和經(jīng)驗，有的企業(yè)逐步形成了自己的班組安全管理模式，應(yīng)在此基礎(chǔ)上堅持不懈地開展好這項工作，使班組安全管理的長效機(jī)制真正在班組內(nèi)形成，并發(fā)揮積極作用。

在以往企業(yè)班組安全管理的過程中，有一些比較好的傳統(tǒng)做法，但往往由于沒有形成長效機(jī)制，沒有得到推廣，因此，沒有形成比較完整的系統(tǒng)模式。

另外，由于國家和企業(yè)安全管理的需求，很多企業(yè)都在積極推進(jìn)HSE管理體系、職業(yè)安全健康管理體系的實施。但在推行過程中，往往沒有注意到體系與班組安全管理工作的有效結(jié)合，只是為了推行體系而推行體系，沒有在基層班組得到較好的落實，造成目前班組安全管理體系不健全。

因此，班組安全管理模式應(yīng)當(dāng)與時俱進(jìn)，有更加廣泛的意義和豐富的內(nèi)涵，從大安全觀的角度，思考和建立班組安全管理的模式，擴(kuò)大班組安全管理的內(nèi)容，形成體現(xiàn)現(xiàn)代安全管理理念和囊括先進(jìn)做法的安全管理模式。

當(dāng)前，科學(xué)的班組安全管理模式從廣義上講應(yīng)當(dāng)歸納為“HSE管理體系+有效傳統(tǒng)做法”的模式，也可以簡稱為“1+1”模式或“體系+傳統(tǒng)”模式。HSE管理體系雖然理念思想比較先進(jìn)，但自身也有一些缺陷：例如在對基層班組工作的指導(dǎo)性和操作性上需要進(jìn)一步完善。

目前，HSE管理體系在推行的過程中正逐步實現(xiàn)本土化，并逐步演變成一個綜合的管理體系，非常有必要與我國企業(yè)一些好的基層做法相結(jié)合，否則好的傳統(tǒng)做法不再使用，新的HSE管理體系又不能有效發(fā)揮作用，就會形成班組安全管理漏洞。所以，HSE管理體系與

企業(yè)有效的傳統(tǒng)做法相結(jié)合，形成新的班組安全管理模式，是可行的。

班組安全管理模式分類

不同類型、不同行業(yè)的企業(yè)班組安全管理會有所不同，會產(chǎn)生多種不同的安全管理模式。這些模式之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。相同的地方，例如在出發(fā)點和核心的基礎(chǔ)的做法有相同之處，都貫徹PDCA循環(huán)方法，樹立持續(xù)改進(jìn)的理念，包括一些通用的做法，比如安全教育和培訓(xùn)等；區(qū)別在于每種安全管理模式體現(xiàn)了本行業(yè)、企業(yè)的特點，包括了本企業(yè)專有的做法。

下面簡單介紹幾種班組安全管理模式的內(nèi)涵。

1．“HSE體系+傳統(tǒng)做法”模式

籠統(tǒng)地講，這種“體系+傳統(tǒng)”模式，應(yīng)當(dāng)包括許多種班組安全

管理模式，其中即包括了HSE管理體系在班組的做法，也包括了企業(yè)傳統(tǒng)的有效的班組管理做法。

其中班組安全管理模式中包括的HSE管理體系的理念包括了持續(xù)改進(jìn)的思想，包括了危害辨識、變更管理、應(yīng)急管理、HSE檢查、HSE方案、HSE作業(yè)指導(dǎo)書等各種要素，在以后會分別介紹。

傳統(tǒng)做法指班組合理化建議活動、班前班后會、不安全事件報告、三級安全教育、無隱患管理、“三標(biāo)”建設(shè)、“5S'’管理、“三老四嚴(yán)”作風(fēng)等，這些在班組內(nèi)行之有效的傳統(tǒng)的企業(yè)管理做法。兩者有效結(jié)合，互為補充，在班組管理上融合了先進(jìn)的安全管理理念和管理方法，大大提高了班組的安全管理水平。

2．“兩書一表”模式

這一模式是指HSE作業(yè)指導(dǎo)書、HSE作業(yè)計劃書和HSE現(xiàn)場檢查表模式，簡稱“兩書一表”，是一種企業(yè)基層組織HSE管理的一種模式，是HSE管理體系在基層的文件化表現(xiàn)，是適應(yīng)國內(nèi)外市場需要，推行HSE管理體系過程中結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展起來的。

這一模式是班組內(nèi)HSE管理體系的具體表現(xiàn)形式。在實行過程中耍按一定的格式和標(biāo)準(zhǔn)編制“兩書一表”，并建立相應(yīng)的記錄，然后實施。

3．“兩書一表、一案一本”模式這一模式中的“兩書”指HSE作、ff，指導(dǎo)書和HSE作業(yè)計劃書，“一表”指HSE檢查表，“一案”指應(yīng)急預(yù)案，“一本”指HSE管理記錄本，這也是企業(yè)基層組織HSE管理的一種模式，是HSE管理體系在企業(yè)基層的文件化表現(xiàn)。

這一模式與“兩書一表”模式不同的是，它增加和更加強(qiáng)調(diào)了應(yīng)急預(yù)案和HSE管理記錄本兩項內(nèi)容。實施前，同樣要按一定的格式和標(biāo)準(zhǔn)編制相應(yīng)文件，建立相應(yīng)的記錄，尤其是HSE營理記錄本，然后實施。

4．“一書兩卡一程序，HSE方案及警示錄”模式

這一模式也稱“121”模式，其中的“一書”指崗位作業(yè)指導(dǎo)書，“兩卡”指標(biāo)準(zhǔn)危害(隱患)分析卡和崗位安全須知卡，“一程序”指實施程序，“HSE方案”指HSE工作方案，與作業(yè)計劃書有相似的地方，“警示錄”是指將班組內(nèi)發(fā)生的不安全事件及時收集、分析、反饋的一種安全教育機(jī)制。

這幾種模式都是在實踐中不斷發(fā)展起來的，適用于不同類型的企業(yè)班組，有相通的地方，比如崗位安全須知卡類似于“兩書一表”模式中的作業(yè)指導(dǎo)卡。

5．標(biāo)準(zhǔn)化班組模式

這種模式是以安全管理為核心，突出現(xiàn)場檢查和標(biāo)準(zhǔn)，力求實行班組管理標(biāo)準(zhǔn)化的一種模式。它首先要確立標(biāo)準(zhǔn)化班組建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)和考核制度，包括制度、現(xiàn)場、設(shè)備、人員等多方面，然后班組按這一標(biāo)準(zhǔn)實行，最后由企業(yè)定期組織考核，以此使班組管理實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，提高班組的安全管理水平

第五篇：CM建設(shè)管理模式

CM建設(shè)管理模式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。

CM模式的核心是快速路徑法(Fast Track)、保證最大工程費用(GMP)和設(shè)計階段的費用控制

“CM被認(rèn)為是那些和某一建設(shè)過程（施工階段）有關(guān)的管理活動，并且經(jīng)常地包括項目的設(shè)計和審批階段的咨詢服務(wù)。CM經(jīng)理與業(yè)主簽訂合同，提供專業(yè)性的咨詢服務(wù)并收取服務(wù)費?！?/p>

CM經(jīng)理是“受業(yè)主的委托，來與其它專業(yè)咨詢顧問一起工作，其目的是保證有關(guān)施工的專家意見能在項目的早期即體現(xiàn)在設(shè)計中?！?/p>

CM為一種“系統(tǒng)”，其中 “業(yè)主委托建筑師、承包商或委托一個咨詢顧問單位對建造過程進(jìn)行管理并收取一定的費用，由他負(fù)責(zé)進(jìn)行議標(biāo)或公開招標(biāo)，確定分包單位?！?/p>

CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，即Fast-Track的生產(chǎn)組織方式，來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。

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CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取“快速路徑法”的生產(chǎn)組織方式，來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動的承發(fā)包模式。

建設(shè)管理模式即CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。CM的數(shù)額過低，則CM單位所承擔(dān)的風(fēng)險加大。