第一篇：項(xiàng)目管理模式

南海石化項(xiàng)目

1、合資企業(yè)情況

中外雙方各出資50％，外方為SHELL(50％)、中方為C N O OC(4 5％)和廣東投資開發(fā)銀行(5％)。成立中海殼牌石化有限公司(China Shell Petrochemical Company以下簡稱CSPC)，外方任合資公司項(xiàng)目主任。

2、PMC公司及分工情況

該項(xiàng)目的PMC由中外3家工程公司(BECTHEL、SEl和FW)組成，取3家公司縮寫簡稱BSF。并根據(jù)業(yè)主要求分別在英國和香港成立兩個(gè)BSF獨(dú)立的實(shí)體性公司。PMC由3家公司聯(lián)合成立，集合3家各自的優(yōu)勢，有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

· 美國BECTHEL公司以管理和綜合能力見長。負(fù)責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行程序、進(jìn)度計(jì)劃、人力投入、費(fèi)用估算和控制、采購、建設(shè)、與業(yè)主的關(guān)系協(xié)調(diào)。同時(shí)負(fù)責(zé)乙烯及大部分公用工程的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，BECTHEL作為BSF的領(lǐng)導(dǎo)方并任BSF的項(xiàng)目主任。

· 英國FW公司在化工領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗(yàn)。負(fù)責(zé)BSF的質(zhì)量保證、技術(shù)支持以及國外標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和大部分工藝裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)的組織工作。

· 中方SEl以對國內(nèi)情況的熟悉和人工時(shí)成本優(yōu)勢在BSF中負(fù)責(zé)全廠初步設(shè)計(jì)文件的編制、地方政府管理的協(xié)調(diào)、國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、設(shè)備材料分交、現(xiàn)場準(zhǔn)備以及大量公用工程／界外設(shè)施／HDPE／PP以及等裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)工作。

3、業(yè)主的前期準(zhǔn)備工作

南海項(xiàng)目由于前期準(zhǔn)備時(shí)間比較長，從1997年可研批復(fù)~tJ2000年才發(fā)出招標(biāo)書，所以CSPC有足夠的時(shí)間在前期準(zhǔn)備中做了大量的工作，為項(xiàng)目的執(zhí)行打下了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。其中，完成的主要工作有：

· 與專利商簽訂合同

· 設(shè)計(jì)基礎(chǔ)文件包的編制

· 可行性研究報(bào)告的編制

· 設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范(DEP)的編制

· 招標(biāo)文件(ITB)編制

4、項(xiàng)目階段的劃分

項(xiàng)目分為兩個(gè)階段，稱為定義階段和實(shí)施階段。共58個(gè)月，至2005年1 0月投產(chǎn)。定義階段：計(jì)劃1 8個(gè)月完成。包括2個(gè)月的投資決策期。實(shí)施階段：計(jì)：40個(gè)月完成。

5、PMC合同方式

該項(xiàng)目業(yè)主決定采用國際目前通用的PMC(項(xiàng)目管理承包)管理模式，由PMC代表業(yè)主對項(xiàng)目工程建設(shè)全過程進(jìn)行管理。

6、PMC商務(wù)報(bào)價(jià)構(gòu)成按照業(yè)主的要求，PMC商務(wù)報(bào)價(jià)主要由兩個(gè)部分構(gòu)成：

· PMC所投入的人工時(shí)成本

· 利潤十獎(jiǎng)勵(lì)，包括：固定獎(jiǎng)勵(lì)金和節(jié)約工程建設(shè)投資獎(jiǎng)勵(lì)金。

7、PMC的職責(zé)

· PMC將充當(dāng)業(yè)主的延伸，并且與業(yè)主的項(xiàng)目管理隊(duì)伍充分聯(lián)盟以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)?！?PMC將設(shè)法通過定義階段和實(shí)施階段實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的完成。PMC將負(fù)責(zé)的定義階段的交付文件，包括：在中國境內(nèi)和境外的運(yùn)行中心獨(dú)立工作。完成基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、投資估算、準(zhǔn)備初步設(shè)計(jì)文件和獲得中國政府對初步設(shè)計(jì)的批準(zhǔn)、完成對執(zhí)行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設(shè)備和大宗材料的詢價(jià)和預(yù)采購工作、制訂項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃。

· 負(fù)責(zé)HSE、價(jià)值工程及項(xiàng)目總體優(yōu)化、可施工性研究等工作。

· PMC將按需要提供工作和服務(wù)以支持業(yè)主及其顧問獲得項(xiàng)目融資，包括有出口信貸機(jī)構(gòu)參與的總的采購策略的優(yōu)化。在實(shí)施階段，PMC將管理詳細(xì)設(shè)計(jì)(主要由中國設(shè)計(jì)院執(zhí)行)，通過EP合同及獨(dú)立的施zC合同，和／或EPC合同來管理采購和施工(中國施工單位)。同時(shí)直接管理試車工作直到RFSU(ready for start—up)生產(chǎn)準(zhǔn)備完成。在RFSU之后，PMC將協(xié)助業(yè)主開車和項(xiàng)目性能檢測。

· PMC的分支機(jī)構(gòu)可以依照與業(yè)主先前的協(xié)議列入投標(biāo)商的名單中，執(zhí)行公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元所定義的設(shè)計(jì)和／或采購和／或施工工作包。然而這部分的工作包將不會(huì)基于單一來源的基礎(chǔ)而被授標(biāo)，并且PMC的分支機(jī)構(gòu)如投標(biāo)此項(xiàng)工作包將不能被允許參加對此部分工作包的評標(biāo)和授標(biāo)工作。

8、南海石化工程管理特點(diǎn)

南海項(xiàng)目是一個(gè)相對而言比較典型和規(guī)范的PMC項(xiàng)目，業(yè)主對PMC招標(biāo)文件和前期文件的準(zhǔn)備比較充分和完整，對PMC_T_作范圍、責(zé)任義務(wù)的規(guī)定比較清晰。相應(yīng)地，業(yè)主可以投入較少的技術(shù)和管理人員，風(fēng)險(xiǎn)也可以由PMC分擔(dān)。雖然在項(xiàng)目建設(shè)期由于PMC的費(fèi)用一次性投入可能比較大。但考慮到將來建設(shè)人員的轉(zhuǎn)遷，這種模式可以從總體上減少業(yè)主人員費(fèi)用、避免產(chǎn)生包袱，對于缺乏基建能力和經(jīng)驗(yàn)的業(yè)主而言是一個(gè)比較好的選擇。PMC采取中外聯(lián)合。各取優(yōu)勢，互相彌補(bǔ)。從項(xiàng)目執(zhí)行的總體效果上看是好的。

揚(yáng)巴IPS項(xiàng)目

1、合資情況

中外雙方各出資50％，外方是德國BASF。中方有比較強(qiáng)的基建能力和經(jīng)驗(yàn)。

2、PMC公司及分工情況

揚(yáng)巴一體化石化基地項(xiàng)目(簡稱lPS項(xiàng)目)的工程建設(shè)組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)合資合同的有關(guān)原則制定的。即在合資公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下，組建以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組(1MT)負(fù)責(zé)一體化項(xiàng)目的實(shí)施。聯(lián)合管理組由項(xiàng)目主任組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，主任組設(shè)主任一名。直接對合資公司總裁負(fù)責(zé)；副主任一名和執(zhí)行主任一名，協(xié)助主任工作；正、副主任可列席董事會(huì)。項(xiàng)目執(zhí)行主任負(fù)責(zé)IMT的19常工作，并對兩位主任負(fù)責(zé)。

3、IP$項(xiàng)目劃分為3個(gè)建設(shè)階段

第一階段從2000年1 1月至2001年1月，共3個(gè)月。主要任務(wù)是人員動(dòng)員和制定規(guī)章制度。即項(xiàng)目定義階段。

第二階段從2001年2月至2002年6月，共1 7個(gè)月。主要任務(wù)是開展并完成主要工藝裝置基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和EPC招投標(biāo)。即基礎(chǔ)設(shè)計(jì)階段。

第三階段從2002年7月至2004年12月，共28個(gè)月。主要任務(wù)是實(shí)施EPC并達(dá)到全面機(jī)械竣工。即實(shí)施階段。

4、IPMT項(xiàng)目管理綜述

項(xiàng)目采取管理模式是業(yè)主和PMC成立一體化管理團(tuán)隊(duì)，稱lMT。采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，F(xiàn)D公司在IMT中的PMC角色是和業(yè)主共同扮演的，沒有南海項(xiàng)目PMC那樣的獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)和管理層面。業(yè)主對PMC公司的責(zé)任不免除，包括項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃、程序文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、質(zhì)量保證等：但授權(quán)有限，關(guān)鍵控制點(diǎn)的制定、重大問題的決策、分承包隊(duì)伍的選擇、長周期設(shè)備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業(yè)主最終確定，對職責(zé)和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)定得不是很清楚。業(yè)主與PMC簽訂的也是人工時(shí)付費(fèi)合同，有固定單價(jià)和總的人工時(shí)數(shù)，而且有最高費(fèi)用限制。費(fèi)用的構(gòu)成和南海項(xiàng)目相似。包括固定成本和利潤十獎(jiǎng)勵(lì)。而且lMT定期聘請第三方對PMC的工作進(jìn)行檢查和審計(jì)，包括質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度等方面；審計(jì)結(jié)果直接影響到PMC的利潤和獎(jiǎng)勵(lì)。PMC公司的人工時(shí)消耗截至目前已經(jīng)超出原先報(bào)價(jià)的預(yù)算工時(shí)，但是基于lMT的承包模式，業(yè)主只能給予PMC相當(dāng)程度上的許可。

賽科項(xiàng)目(漕涇乙烯工程)

1、合資情況

中外雙方各出資5O％，外方是英國BP公司。BP公司在國際上幾個(gè)大的業(yè)主中相對而言是一個(gè)比較靈活的公司。中方有較強(qiáng)的基建能力和經(jīng)驗(yàn)。在項(xiàng)目執(zhí)行中有相當(dāng)?shù)臎Q策力度。

2、管理體制

賽科項(xiàng)目的管理體制是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下lPMT負(fù)責(zé)制。lPMT和合資公司事實(shí)上是同級并行的兩個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)。IPMT的人員主要由中外雙方業(yè)主派遣和支持承包商AMEC的人員三方組成。IPMT的管理工作主要靠雙方業(yè)主人員擔(dān)任，AMEC派出部分專家承擔(dān)技術(shù)顧問和技術(shù)協(xié)助的工作。

3、階段劃分

分兩階段進(jìn)行，第一階段為FEED階段，類似于定義階段，以完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包為標(biāo)志。

第二階段為實(shí)施階段，工藝包設(shè)計(jì)沒有作為一個(gè)明確的階段劃分，這主要是因?yàn)楹腺Y規(guī)定BP提供的專利技術(shù)文件達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的深度，此外也有為加快建設(shè)進(jìn)度的要求。

4、IPMT的組織機(jī)構(gòu)

IPMT按典型的矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)置，在定義階段，IPMT設(shè)主任一名(由中方擔(dān)任)、副主任一名(由BP擔(dān)任)。下設(shè)6個(gè)職能部門：控制部、技術(shù)部、采購部、實(shí)施部、施工部和行政部，各部門設(shè)經(jīng)理一名、副經(jīng)理一名，分別由中外雙方出任。同時(shí)另設(shè)5個(gè)項(xiàng)目組直接分管項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理由實(shí)施部派出，同時(shí)接受其他部門的業(yè)務(wù)管理。轉(zhuǎn)入實(shí)施階段后，IPMT的機(jī)構(gòu)設(shè)置將作相應(yīng)調(diào)整。

5、合同方式

賽科項(xiàng)目共分為5個(gè)大包、9個(gè)小包。由于受技術(shù)來源的限制，基本采用定向議標(biāo)的方式。由中外承包商組成聯(lián)合體，承擔(dān)EP+C或EPC的合同。外方承包商為主的是EP+C的合同，中方承包商獨(dú)立承擔(dān)或?yàn)橹鞒袚?dān)的是EPC合同。另外通過招標(biāo)選擇中方的監(jiān)理公司承擔(dān)建設(shè)監(jiān)理。

賽科項(xiàng)目管理模式和PMC模式從概念有所不同，比較類似于我們通行的業(yè)主管理(或基建指揮部管理)模式。項(xiàng)目管理工作全部由中外雙方業(yè)主團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，而且在各工作包上是由承包商來承擔(dān)部分設(shè)備材料的采購和施工。賽科項(xiàng)目由于啟動(dòng)比較快，時(shí)間比較緊張，不可能按照一般的項(xiàng)目程序進(jìn)行定義階段的工作。比如在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的準(zhǔn)備上，一般應(yīng)該由業(yè)主委托一個(gè)分承包商結(jié)合業(yè)主的要求和習(xí)慣在對工作包進(jìn)行發(fā)包之前編制本項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，這樣也便于投標(biāo)商進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同談判。

賽科項(xiàng)目采用的是業(yè)主為主附加管理公司的管理，業(yè)主的管理和協(xié)調(diào)能力決定了項(xiàng)目的管理水平，因?yàn)楣芾砉静幌馪MCIJ[]樣有明確的責(zé)任和利益。從目前的咨詢費(fèi)用上看是比較低的，但業(yè)主方面的投入比較大。而且如果中方業(yè)主的能力不是非常強(qiáng)，這種模式下中方的控制能力受到很大制約。

對比上述項(xiàng)目的模式，南海CSPC項(xiàng)目是比較典型的PMC、揚(yáng)巴IMT項(xiàng)目是半業(yè)主半PMC、漕涇項(xiàng)目應(yīng)該是業(yè)主管理模式。由于項(xiàng)目本身的特點(diǎn)、合資公司的不同情況，3種模式的制定各有各的考慮，并有各自的優(yōu)勢。

程總承包的基本概念和主要方式[/font][/size]

[font=宋體][size=3]

（一）工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（二）工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（三）工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

1、設(shè)計(jì)采購施工（EPC）/交鑰匙總承包[/size][/font]

[font=宋體][size=3]設(shè)計(jì)采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]交鑰匙總承包是設(shè)計(jì)采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

2、設(shè)計(jì)—施工總承包（D-B）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]設(shè)計(jì)—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì)—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

三、工程項(xiàng)目管理的基本概念和主要方式[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（一）工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)（以下簡稱工程項(xiàng)目管理企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（二）工程項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（三）工程項(xiàng)目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費(fèi)和責(zé)任等，由業(yè)主與工程項(xiàng)目管理企業(yè)在合同中約定。工程項(xiàng)目管理主要有如下方式：[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

1、項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]項(xiàng)目管理服務(wù)是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。工程項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

2、項(xiàng)目管理承包（PMC）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]項(xiàng)目管理承包是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)）工作的工程項(xiàng)目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)。項(xiàng)目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項(xiàng)目管理方式。[/size][/font]

[font=宋體][size=3] [/size][/font]

第二篇：轉(zhuǎn)變管理模式 激發(fā)項(xiàng)目活力

轉(zhuǎn)變管理模式 激發(fā)項(xiàng)目活力

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁：

大家好!

今天很榮幸能參加這樣一次的項(xiàng)目經(jīng)理工作會(huì)議，為我們提供了相互交流和學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)。我發(fā)言的主題是“轉(zhuǎn)變管理模式、激發(fā)項(xiàng)目活力”。

我自進(jìn)單位以來一直服務(wù)于民用項(xiàng)目，因此，我談的還是我在民用工程看到的、遇到的、想到的問題。在民用項(xiàng)目中一般我們機(jī)電工程是作為專業(yè)分包單位與總包簽訂專業(yè)分包合同的，很多民用項(xiàng)目一般業(yè)主只招總承包單位，如上科大、迪士尼、復(fù)旦大學(xué)項(xiàng)目等等，我們是在總承包單位合同范圍內(nèi)劃分出機(jī)電部分來，我們與總承包簽訂專業(yè)分包合同，并繳納一定比例的總包配合費(fèi)、管理費(fèi)等，一般是合同價(jià)的3~5%，通常這種模式下我們合作的總承包單位一般都是我們建工集團(tuán)體系下的總承包部或集團(tuán)內(nèi)其他土建集團(tuán)。大家也都知道去年5月以來建筑業(yè)全面實(shí)施營改增，面對這一新的稅額形式對我們跟隨土建總承包單位一起投標(biāo)的項(xiàng)目是非常不利的，由于建筑業(yè)增值稅率是11%，機(jī)電設(shè)備材料采購所獲得進(jìn)項(xiàng)稅率17%，因此同樣的價(jià)格就有6%的差額，在這種利益驅(qū)動(dòng)情況下，土建總承包單位為獲得更多的抵扣額，或者賺取稅額的利潤，一般會(huì)采取①機(jī)電工程不再專業(yè)分包，而是直接勞務(wù)分包；②機(jī)電工程專業(yè)分包，但是主要設(shè)備材料自己采購；③大大提高總包配合費(fèi)管理費(fèi)率等。從分公司去年下半年任務(wù)承接情況來看，營改增已開始對我司承接這種總承包再專業(yè)分包的模式產(chǎn)生顯著影響——量減質(zhì)劣。

之前我們公司承接的民用項(xiàng)目中，很多都是這種從總承包處再分包出來的項(xiàng)目，這雖然保證了公司每年的經(jīng)營指標(biāo)，但是也導(dǎo)致了我們的團(tuán)隊(duì)缺少“狼性”基因，特別是項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)，都是等待分公司“喂食”，不需要自己“覓食”。其主要問題暴露有①事后參與，我們的項(xiàng)目部一般都要到合同談判階段才實(shí)質(zhì)性介入項(xiàng)目，對項(xiàng)目的材料報(bào)價(jià)情況、項(xiàng)目情況需要分公司部門后期進(jìn)行交底。②項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)成員長期不穩(wěn)定、臨時(shí)組建，一般是項(xiàng)目要進(jìn)場了，項(xiàng)目經(jīng)理再生向產(chǎn)經(jīng)理要人組建項(xiàng)目部。這樣的組織模式導(dǎo)致我們的項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)與外面的中建系團(tuán)隊(duì)相比作戰(zhàn)能力很弱，明明兩個(gè)人能干的活就需要三個(gè)人、四個(gè)人，從而項(xiàng)目成員能力無法有效提高，同時(shí)職工收入也落后于社會(huì)同級崗位。特別是青年員工，工作能力弱、效率低就無法提拔，收入低就想著跳槽，行成一個(gè)惡性循環(huán)。這同時(shí)也導(dǎo)致了我們項(xiàng)目的管理成本居高不下，最后也會(huì)影響投標(biāo)報(bào)價(jià)，形成一個(gè)更大的惡性循環(huán)。那么，我們?nèi)绾文艽蚱七@一系列的惡性循環(huán)呢?我談?wù)勛约旱囊恍┫敕ā?/p>

首先，我們的項(xiàng)目部關(guān)鍵崗位上的管理人員要趨于穩(wěn)定，這樣能減少團(tuán)隊(duì)成員之間的磨合感。我們都知道項(xiàng)目管理的本質(zhì)就是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理核心是進(jìn)行目標(biāo)分解，然后進(jìn)行逐層逐級工作任務(wù)分解，也就是我們常說的最終責(zé)任到人。只有一個(gè)長期穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)才能進(jìn)行有效工作分工，因?yàn)楸舜酥g是了解和信任的。而我們目前的職責(zé)到人更多是紙面化的，而非實(shí)質(zhì)有效的。更多的是人制——完全依仗個(gè)人能力，個(gè)人能力強(qiáng)則項(xiàng)目部實(shí)力強(qiáng)。我們更需要的是法制——用規(guī)則來良性管理。

大家都知道光有種子沒有好的土壤，種子最終會(huì)爛在土里不會(huì)發(fā)芽成長。這里我們的團(tuán)隊(duì)就像種子，公司給予的制度好比土壤。那我們需要什么的制度？我認(rèn)為我們需要適應(yīng)的激勵(lì)制度，在一個(gè)大型項(xiàng)目的管理過程中，項(xiàng)目的效益往往會(huì)和項(xiàng)目中員工激勵(lì)情況息息相關(guān)。激勵(lì)的最主要作用是調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部各崗位人員工作的積極性和創(chuàng)造性，使其自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而努力。激勵(lì)是現(xiàn)代管理的核心，員工只有受到激勵(lì)才會(huì)努力工作。美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論，每個(gè)個(gè)體在不同時(shí)期都有一個(gè)占主導(dǎo)地位的優(yōu)勢需要。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論：管理者如果想要激勵(lì)員工，就應(yīng)要知道其現(xiàn)在處于需要的哪個(gè)層次水平，比如新進(jìn)大學(xué)生最迫切的需求是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，工作三年的員工最關(guān)心的是未來職業(yè)發(fā)展問題，而老員工更多的關(guān)注的是福利問題，根據(jù)其需求水平給予具體的激勵(lì)措施（刺激），如此方可充分調(diào)動(dòng)其積極性，使其處于最佳工作狀態(tài)。好的項(xiàng)目承包制是很好的激勵(lì)措施，讓員工與公司利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

其實(shí)項(xiàng)目承包制度我們公司也實(shí)行了很多年，但是在執(zhí)行過程中很多條件都是模棱兩可的，執(zhí)行的效果并未起到應(yīng)有的作用。主要問題有

（一）兌現(xiàn)時(shí)間過長，比如一個(gè)項(xiàng)目做三年，結(jié)算兩年，最后公司評估一年，就是要6年。

（二）責(zé)任狀是和項(xiàng)目經(jīng)理簽訂的，沒有分解到各個(gè)崗位員工，下面員工最終兌現(xiàn)要看項(xiàng)目經(jīng)理分配。

（三）現(xiàn)在公司的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任狀，已演變成超利分成，只有利益分享而沒有了風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)。在新形式下，這些都是需要調(diào)整的，這樣才能有效激勵(lì)。

有了穩(wěn)定的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，有好的激勵(lì)政策，項(xiàng)目部就有了一定的作戰(zhàn)能力了，接下來就是項(xiàng)目部“實(shí)兵練習(xí)”。項(xiàng)目部在分公司拿到標(biāo)書階段就應(yīng)該參與到整個(gè)投標(biāo)進(jìn)程中，包括但不限于工程量的梳理、技術(shù)標(biāo)的編制、商務(wù)詢價(jià)、項(xiàng)目經(jīng)理面試準(zhǔn)備等等工作。這次的環(huán)球西安中心項(xiàng)目，我項(xiàng)目部及早的介入了項(xiàng)目的投標(biāo)工作，只是由于項(xiàng)目體量大，我原項(xiàng)目部技術(shù)人員不全，因此參與的幅度并不深。但是我認(rèn)為這是一個(gè)非常好的開始。對個(gè)人管理能力和管理思路的培養(yǎng)極其有幫助。也為后面項(xiàng)目一旦中標(biāo)后，分公司與項(xiàng)目部約定激勵(lì)政策打下了一定的基礎(chǔ)。

最后，再說說項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，我認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的法定代表人，應(yīng)當(dāng)具有項(xiàng)目部組建的主導(dǎo)權(quán)，分包隊(duì)伍選擇的建議權(quán)，材料設(shè)備品牌的推薦權(quán)，項(xiàng)目資金合理使用的分配權(quán)。只出一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和一個(gè)安全員的掛靠項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)負(fù)的法律責(zé)任過大，得不償失。

秦躍忠

第三篇：房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理模式分析

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理模式分析

能夠在同一時(shí)間同時(shí)運(yùn)作多個(gè)處于不同開發(fā)周期的項(xiàng)目，是一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成熟的標(biāo)志，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向規(guī)?；谋亟?jīng)之路。然而多項(xiàng)目運(yùn)作管理相對單個(gè)項(xiàng)目管理要復(fù)雜得多，它需要企業(yè)在多個(gè)項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項(xiàng)目實(shí)施組合。同時(shí)對企業(yè)的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對房地產(chǎn)企業(yè)來說并非無法克服的。通過靈活的運(yùn)用現(xiàn)有的管理工具，就可以構(gòu)筑起房開地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作的管理基石，使之成為企業(yè)的一項(xiàng)重要競爭能力。

選擇合適的組織與項(xiàng)目管理模式

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作可以采用職能式、項(xiàng)目式和矩陣式等三種不同的項(xiàng)目管理模式。職能式的項(xiàng)目管理，完全由項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售等職能部門根據(jù)項(xiàng)目不同的開發(fā)階段介入項(xiàng)目管理。職能式的項(xiàng)目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項(xiàng)目開發(fā)的過程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項(xiàng)目對外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，這種矛盾更加突出。

項(xiàng)目式的項(xiàng)目管理，是指項(xiàng)目公司作為項(xiàng)目開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項(xiàng)目專門的拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項(xiàng)目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，但總部對項(xiàng)目控制較弱，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。特別是在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作時(shí)，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。

矩陣式的項(xiàng)目管理，是指項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售等職能部門成為項(xiàng)目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項(xiàng)目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項(xiàng)目成員既對部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣式的項(xiàng)目管理能對外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同時(shí)，避免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)也尤為明顯。

三種項(xiàng)目管理模式各有其自身的特點(diǎn)，這就需要從事多項(xiàng)目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)的需要進(jìn)行靈活選擇和運(yùn)用。僅從事同城多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點(diǎn)設(shè)立項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時(shí)采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。而從事異地多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設(shè)計(jì)、成本等職能部門進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。

反觀公司目前的項(xiàng)目管理模式，雖然建立了建設(shè)項(xiàng)目部和工程項(xiàng)目部，但究其本質(zhì)還是更加類似于職能式管理，建立清晰的權(quán)責(zé)體系

清晰的權(quán)責(zé)體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作中雙重領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的一種重要管理工具。為了分清項(xiàng)目開發(fā)過程中的各項(xiàng)權(quán)責(zé)、削弱雙重領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面影響，應(yīng)該從部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程兩個(gè)維度來構(gòu)建權(quán)責(zé)體系。通過部門職責(zé)維度，區(qū)分清楚職能部門間、職能部門與項(xiàng)目部間的職責(zé)權(quán)限。通過業(yè)務(wù)流程維度，將公司的權(quán)責(zé)具體到項(xiàng)目開發(fā)過程中的具體環(huán)節(jié)。以兩個(gè)維度的交叉，明確出項(xiàng)目開發(fā)中的關(guān)鍵事項(xiàng)由哪個(gè)部門具體負(fù)責(zé)，哪些部門參與，并由哪級管理層最終確定。

業(yè)務(wù)流程體系

清晰的權(quán)責(zé)體系告訴每個(gè)部門應(yīng)該做什么，但并沒有解決如何做的問題，因此還需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)一步建立起業(yè)務(wù)流程體系以規(guī)范和支撐多項(xiàng)目的運(yùn)作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程體系首先應(yīng)該從房地產(chǎn)開發(fā)的價(jià)值鏈考慮，從項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理、工程管理、營銷管理、客服管理等方面建立起基于價(jià)值創(chuàng)造和面向客戶并對靈活應(yīng)對市場的流程模塊。同時(shí)還應(yīng)該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購等方面的流程模塊。越靠近房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤、產(chǎn)品質(zhì)量等起決定性因素，因此項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理等流程應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注品質(zhì)、成本策劃以及風(fēng)險(xiǎn)的控制。價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本和質(zhì)量具體控制階段，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質(zhì)量，因此工程、成本、采購等流程重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制。越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的價(jià)值實(shí)現(xiàn)、品牌有重要影響，因此營銷、客服等流程重點(diǎn)關(guān)注營銷推廣的效果與客戶服務(wù)。為了準(zhǔn)確的將各個(gè)流程模塊內(nèi)的關(guān)鍵事項(xiàng)描述清楚，以指導(dǎo)各項(xiàng)目的日常運(yùn)作，流程體系文件又可以由流程文件、作業(yè)指引和配套表格三個(gè)層次構(gòu)成。流程文件規(guī)定為完成某項(xiàng)活動(dòng)的具體步驟；作業(yè)指引針對某一作業(yè)具體操作過程、方法、標(biāo)準(zhǔn)或要求的描述；配套表格用以分析和記錄流程、作業(yè)指引操作過程中形成的數(shù)據(jù)和資料。

計(jì)劃管理體系

房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范了一個(gè)項(xiàng)目從拓展到售后的整個(gè)運(yùn)作過程，但為支撐多項(xiàng)目運(yùn)作還需要計(jì)劃管理這一工具來進(jìn)行全局考慮和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的計(jì)劃管理主要應(yīng)該從項(xiàng)目和公司兩個(gè)層面來進(jìn)行建立。

以項(xiàng)目為單位的項(xiàng)目計(jì)劃管理，應(yīng)全面考慮項(xiàng)目開發(fā)的整個(gè)周期，建立起包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、項(xiàng)目采購、項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建、項(xiàng)目資金、項(xiàng)目銷售等各專業(yè)計(jì)劃。由各專業(yè)計(jì)劃匯總形成項(xiàng)目的總體控制計(jì)劃，以指導(dǎo)項(xiàng)目的運(yùn)作。同時(shí)隨著項(xiàng)目外部環(huán)境的變化對項(xiàng)目各專業(yè)計(jì)劃和總體控制計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整更新，以保證計(jì)劃的靈活性。

公司層面的計(jì)劃管理，可以基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃按進(jìn)行編制并實(shí)施。由各部門根據(jù)各項(xiàng)目的專業(yè)計(jì)劃和總體控制計(jì)劃，形成各部門的計(jì)劃；再將各部門計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)匯總形成公司的計(jì)劃。然后各部門依據(jù)計(jì)劃制訂月度計(jì)劃進(jìn)行分解實(shí)施，并每月對計(jì)劃執(zhí)行的情況進(jìn)行總結(jié)評估，以保證計(jì)劃執(zhí)行的有效性或及時(shí)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃調(diào)整的時(shí)機(jī)。合適的組織與項(xiàng)目管理模式可以解決橫向的資源配置；計(jì)劃管理體系可以解決縱向的資源配置；權(quán)責(zé)體系可以解決權(quán)責(zé)分配問題，從而減少不必要的協(xié)調(diào)和溝通；業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范項(xiàng)目的運(yùn)作，降低對人力資源的要求。通過上述四項(xiàng)管理工具的巧妙結(jié)合，從根本上克服了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作過程中面臨的各種管理難題，構(gòu)筑起房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作的管理基石。

第四篇：國際工程的項(xiàng)目管理模式

國際工程的項(xiàng)目管理模式

天津大學(xué)管理學(xué)院國際工程管理研究院 何伯森

由于大多數(shù)國際工程都具有規(guī)模大、工期長、結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點(diǎn)，在施工過程中會(huì)受到外界各種因素的干擾，包括水文氣象、地質(zhì)條件的變化、規(guī)劃以及設(shè)計(jì)的變更、所在國家或地方法律的變化及其他人為因素等，這些因素都會(huì)對工程項(xiàng)目的工期造成影響。由于在工程項(xiàng)目的工期和費(fèi)用方面都存在著不穩(wěn)定、變化的因素，超出合同條件規(guī)定的事項(xiàng)可能層出不窮，因此絕大部分國際工程的計(jì)劃工期不能如期實(shí)現(xiàn)，工程項(xiàng)目只能是在實(shí)際條件下通過對進(jìn)度計(jì)劃的更新并根據(jù)新的進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行運(yùn)作。目前，人們利用各種項(xiàng)目管理軟件，力圖從實(shí)用的角度分析在工程項(xiàng)目管理過程中，從進(jìn)度計(jì)劃的編制、進(jìn)度、費(fèi)用控制、實(shí)際進(jìn)度分析等方面完善項(xiàng)目管理。但是，任何項(xiàng)目管理都有一定的思想和方法，而采用國家通用的、最切合業(yè)主實(shí)際的管理思想和方法的管理軟件才是有生命力的。以下是在國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應(yīng)用較多的一些項(xiàng)目管理模式。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式

這種項(xiàng)目管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC）的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖1所示。

圖1國際上傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式

這種方式由業(yè)主委托建筑師和咨詢工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)有關(guān)工作，待項(xiàng)目評估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作，但在國外大部分項(xiàng)目實(shí)施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師/咨詢工程師進(jìn)行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔(dān)業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。

通用模式的優(yōu)點(diǎn)是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉；可自由選擇咨詢設(shè)計(jì)人員，對設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。通用模式的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目周期長，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；變更時(shí)容易引起較多的索賠。

建筑工程管理方式

建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計(jì)圖紙全都完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同，一般的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較見圖2。

圖2連續(xù)建設(shè)模式和階段發(fā)包模式對比圖

圖3建筑工程管理模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式

CM模式可以有多種形式，常用的有兩種。

第一種形式為代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費(fèi)用是固定酬金加管理費(fèi)。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。

第二種形式稱為風(fēng)險(xiǎn)型建筑工程管理（“At_Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時(shí)也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用（GMP： Guaranteed Maximum Price），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過 GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但 CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險(xiǎn)，因而能夠得到額外的收入。

設(shè)計(jì)-建造與交鑰匙（Turn key）工程方式

設(shè)計(jì)-建造方式（DesingBuild）是一種簡練的項(xiàng)目管理方式，組織形式如圖4所示。

圖4設(shè)計(jì)-建造模式的組織形式

在項(xiàng)目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。這種方式在投標(biāo)和訂合同時(shí)是以總價(jià)合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計(jì)建造總承包商對整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，他首先選擇一家咨詢設(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成一部分工程。

設(shè)計(jì)-建造模式是一種項(xiàng)目組織方式。業(yè)主和設(shè)計(jì)建造承包商密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買和項(xiàng)目融資。使用一個(gè)承包商對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期。同時(shí)，在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣做為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。

設(shè)計(jì)-管理模式

設(shè)計(jì)-管理模式（Design－Manage）是指同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的工程管理方式。采用設(shè)計(jì)管理合同時(shí)，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計(jì)也包括類似 CM服務(wù)在內(nèi)的合同。設(shè)計(jì)-管理模式的實(shí)現(xiàn)可以有兩種形式（如圖 5）：一是業(yè)主與設(shè)計(jì)-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行管理；另一種是業(yè)主只與設(shè)計(jì)-管理公司簽訂合同，由設(shè)計(jì)公司分別與各個(gè)單獨(dú)的承包商和供應(yīng)商簽訂合同，由他們施工和供貨。

圖5設(shè)計(jì)-管理模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式

BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造運(yùn)營移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項(xiàng)目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項(xiàng)目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，吸收國外資金，授給項(xiàng)目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款。在特許期滿時(shí)將工程移交給東道國政府，BOT模式的典型結(jié)構(gòu)框架如圖6所示。

圖6 BOT模式典型結(jié)構(gòu)框架

管理承包

管理承包（Management Contracting）商須與專業(yè)咨詢顧問（如建筑師、工程師、測量師等）進(jìn)行密切合作，對工程進(jìn)行計(jì)劃管理、協(xié)調(diào)和控制。工程的實(shí)際施工由分包商或各單獨(dú)承包商承擔(dān)。管理模式如圖7所示。

圖7管理承包

項(xiàng)目管理

項(xiàng)目經(jīng)理（Project Management）的主要任務(wù)是自始至終對一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，這可能包括項(xiàng)目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時(shí)使設(shè)計(jì)者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨(dú)合同，以使業(yè)主委托的活動(dòng)順利進(jìn)行。項(xiàng)目管理模式的各方關(guān)系如圖8。

圖8項(xiàng)目管理

第五篇：Partnering項(xiàng)目管理模式探析論文

內(nèi)容提要：Partnering模式是近年來一些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)常用的項(xiàng)目管理新模式。本文從Partnering的起源、要素、類型、運(yùn)作流程及優(yōu)缺點(diǎn)等幾個(gè)方面介紹了這種國際工程項(xiàng)目管理新模式，并指出了該模式較傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢，同時(shí)分析了該模式的不足。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式有一個(gè)突出的弊端：它由基于一系列劃分為不同職能范圍的合同所組成的。項(xiàng)目各方都在尋求短期利益，關(guān)注自身的資源消耗，出現(xiàn)問題主要通過合同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和法律訴訟解決，缺少預(yù)測問題和解決爭論的機(jī)制和方法，不能對參與各方進(jìn)行有效的整合和管理，無法從項(xiàng)目全局高度對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，不利于參與各方形成有效的合作關(guān)系，使得工程參與各方無法真正達(dá)到雙贏。

近年來國際上采用的Partnering模式，在一定程度上緩解了傳統(tǒng)模式所造成的工程建設(shè)參與各方在工程實(shí)施過程中所產(chǎn)生的沖突和不合，他通過最大限度的利用所有參與者的資源，搭建相互合作的平臺(tái)，以期達(dá)到雙贏的目的。

Partnering模式的定義和基本要素

Partnering，顧名思義，伙伴、合作的意思。不同的研究機(jī)構(gòu)對Partnering有不同的定義。用的最廣泛的就是美國建筑工業(yè)研究院的定義：Partnering項(xiàng)目管理模式是兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織，為了滿足特定的商業(yè)利益，最大程度地利用每個(gè)參與方的資源，所達(dá)成的長期約定。這種約定關(guān)系是參與各方的相互信任、相互尊重和資源共享，可以促進(jìn)參與各方交流合作、解決糾紛，刺激各方致力于優(yōu)化設(shè)計(jì)和施工方法，以達(dá)到提高工程價(jià)值、降低成本、縮短工期和增加相互利潤的目的。它突破了傳統(tǒng)的組織界限，業(yè)主、設(shè)計(jì)、承包商、供貨商等參與方成為伙伴關(guān)系，在充分理解彼此利益的基礎(chǔ)上，確定共同的項(xiàng)目目標(biāo)，在相互信任的基礎(chǔ)上直接監(jiān)督、管理項(xiàng)目工作，實(shí)現(xiàn)雙贏，并通過有效溝通最大程度的避免爭議或問題的發(fā)生，是一種更人性化的管理模式。綜上，可以總結(jié)出Partnering的要素有：信任、共同目標(biāo)、承諾、溝通、雙贏。

Partnering模式的基本思路是在相互信任的基礎(chǔ)上，把傳統(tǒng)模式的敵對、利益互爭關(guān)系變成合作伙伴、利益雙贏關(guān)系。而實(shí)現(xiàn)將以前的敵對關(guān)系變成合作關(guān)系的前提是工程參與方之間建立了一個(gè)共同的目標(biāo)。只有這個(gè)共同的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，他們各自的利益才能最大限度的實(shí)現(xiàn)。而實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)必然要求他們進(jìn)行合作。

信任——能夠促使各方進(jìn)行交流，只有信任才能產(chǎn)生整合關(guān)系；

共同目標(biāo)——資源的充分利用實(shí)現(xiàn)利益最大化；

承諾——由Partnering各方的領(lǐng)導(dǎo)層做出承諾，減少了傳統(tǒng)合同中矛盾沖突的形成幾率。

溝通——溝通促進(jìn)理解，解決觀點(diǎn)的分歧，達(dá)成對問題的一致觀點(diǎn)，減少?zèng)_突的形成。

雙贏——朝著共同目標(biāo)的方向?qū)崿F(xiàn)資源的最優(yōu)化利用，實(shí)現(xiàn)各自利益最大化。

Partnering 要求在參與各方之間建立一個(gè)合作性的管理小組（TEAM），在相互信任的氛圍中直接監(jiān)督、管理項(xiàng)目工作，實(shí)現(xiàn)雙贏局面，并通過有效溝通最大程度的避免爭議或問題的發(fā)生。工作組的工作內(nèi)容并非直接干預(yù)合作方自主的生產(chǎn)管理，而是對工程成績不斷進(jìn)行評價(jià)，解決工程中出現(xiàn)的問題，并對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，從而實(shí)現(xiàn)相互利益的最大化。

Partnering的類型

Partnering根據(jù)項(xiàng)目生命周期的不同主要分為兩種類型：

特定項(xiàng)目的Partnering模式：指在一項(xiàng)特定的建設(shè)項(xiàng)目中采用 Partnering 模式，從而各方形成 Partnering 工作關(guān)系。由于特定項(xiàng)目缺乏一定的持續(xù)周期，所以這種模式的各方合作聯(lián)盟具有一定的時(shí)限性，不僅要求滿足基本的項(xiàng)目的三方約束，還要建立非敵對的工作環(huán)境。所以說，這種模式保留了傳統(tǒng)模式的合同約束。

長期的Partnering模式：這種模式的出現(xiàn)通常是在業(yè)主和承包商有過一次或多次成功的合作經(jīng)驗(yàn)后。它是一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。它除了要考慮特定項(xiàng)目的生命周期，還要考慮企業(yè)的后期發(fā)展。能夠采用這種模式的項(xiàng)目一般來說都是大型或超大型的項(xiàng)目，業(yè)主會(huì)更注重項(xiàng)目的社會(huì)效益及企業(yè)聲譽(yù)。長期的合作不僅能夠給各參與方帶來經(jīng)濟(jì)利益，還能帶來更多的聲譽(yù)。

無論它分為幾種類型，Partnering都是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)盟的戰(zhàn)略思想當(dāng)然是共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

Partnering的運(yùn)作流程

結(jié)盟：業(yè)主選擇合作伙伴。

參與合作方成立Partnering工作、管理小組。

確定共同目標(biāo)，簽訂Partnering協(xié)議。

設(shè)計(jì)各工作組的目標(biāo)。

建立項(xiàng)目的爭議處理機(jī)構(gòu)及激勵(lì)機(jī)制。

項(xiàng)目資源（包括信息資源）的共享。

實(shí)施。

評價(jià)總結(jié)Partnering模式。

這只是Partnering模式的一般流程，其中協(xié)議的簽訂、爭議處理機(jī)構(gòu)的建立及項(xiàng)目完成后Partnering模式的后期評價(jià)總結(jié)是至關(guān)重要的三步。當(dāng)然，具體的流程還要根據(jù)項(xiàng)目的不同而變。

Partnering的優(yōu)缺點(diǎn)

國際項(xiàng)目使用Partnering模式使用的經(jīng)驗(yàn)證明：Partnering模式是一種有利于工程參與方實(shí)現(xiàn)合作的方式。這種模式能夠降低工程實(shí)施過程中爭議和沖突的出現(xiàn)幾率，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的低成本高質(zhì)量的要求。但是，由于Partnering畢竟是一種新的項(xiàng)目管理的模式，在實(shí)施過程中仍存在一些不足：

Partnering模式必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上，但是我國傳統(tǒng)模式所獲得的成功經(jīng)驗(yàn)是建立在對立基礎(chǔ)上的，所以，短時(shí)間內(nèi)很難建立起相互信任。

Partnering模式需要打破一些傳統(tǒng)的工作習(xí)慣，要求成員要多交流。而打破舊的企業(yè)文化不是能夠一蹴而就的。

Partnering模式中各參與方容易產(chǎn)生以來心理。如果權(quán)責(zé)不分，很容易導(dǎo)致責(zé)任劃分混亂，工作效率反而低下。

合作初期工作任務(wù)重，是一種初期高投入的模式。因此，會(huì)導(dǎo)致成本的攀升，使得一部分人止步。

Partnering模式的優(yōu)缺點(diǎn)對照表

涉及方面優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)小組目標(biāo)的設(shè)計(jì)能夠優(yōu)化總目標(biāo)缺乏合作小組目標(biāo)的設(shè)計(jì)，導(dǎo)致總目標(biāo)不能預(yù)期實(shí)現(xiàn)資源利用聯(lián)盟關(guān)系的建立，減少了重復(fù)資源的消耗參與各方消耗各自資源，其中的重復(fù)消耗無法避免溝通充分的溝通能夠提出解決問題的良好建議；實(shí)現(xiàn)了信息的共享，信息的交流；從而提高工作效率沒有良好的溝通，信息流動(dòng)滯脹，信息無法共享，各持己見，最易導(dǎo)致爭端的形成爭端的解決減少爭端解決的時(shí)間，提高工作效率，降低訴訟的幾率拖延爭端解決時(shí)間，訴訟增多，不利于達(dá)成共識(shí)利益縮短施工周期，提高工程質(zhì)量，降低成本，提高各方利潤，達(dá)成雙贏工期加長，成本升高，一方的利潤以犧牲他方的利益為基礎(chǔ)，不能達(dá)成雙贏

Partnering目前在歐美、澳大利亞、新加坡和中國香港等地被廣泛使用，但它在工程界是一種新的管理模式，相信不久將應(yīng)用于我國的工程建設(shè)中。所以，我們在引見這種模式的時(shí)候，不能拘泥于上述的模式，必須結(jié)合我國建筑業(yè)自身的特點(diǎn)和項(xiàng)目的自身特點(diǎn)進(jìn)行必要的改進(jìn)，使它更好的服務(wù)于我國的工程管理領(lǐng)域。