第一篇：火電廠建設(shè)精細(xì)化管理

火電工程施工精細(xì)化管理之路徑

當(dāng)前，中國火電建設(shè)正處于高端發(fā)展時(shí)期。保證質(zhì)量、提高效益，已成為當(dāng)前及今后一個(gè)時(shí)期火電投資建設(shè)管理的主要任務(wù)。

中國火電建設(shè)的歷程表明，我國工程建設(shè)和投產(chǎn)的水平還有待進(jìn)一步提高。推行工程建設(shè)精細(xì)化管理，是企業(yè)建設(shè)綠色火電站的必然要求，也是提升公司持續(xù)盈利和長(zhǎng)期竟?fàn)幜Φ挠行侄巍?/p>

施工精細(xì)化管理是工程精細(xì)化管理的重要階段和組成部分。在工程設(shè)計(jì)和設(shè)備采購優(yōu)化的前提下，施工質(zhì)量是整個(gè)工程質(zhì)量的基礎(chǔ)性保證。

火電工程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，歷史上一些項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量差、投產(chǎn)水平低，除了設(shè)計(jì)、設(shè)備的原因外，集中表現(xiàn)為施工階段的質(zhì)量問題。個(gè)別工程施工質(zhì)量甚至不能滿足低水平的設(shè)計(jì)和劣質(zhì)產(chǎn)品說明的要求。

施工精細(xì)化管理的實(shí)質(zhì)，就是通過組織制訂并切實(shí)落實(shí)施工組織總設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)工程從設(shè)計(jì)圖紙形態(tài)到產(chǎn)品實(shí)物形態(tài)的優(yōu)質(zhì)轉(zhuǎn)換，將設(shè)計(jì)指標(biāo)有效地固化為達(dá)標(biāo)的使用功能，從而保證施工質(zhì)量的專項(xiàng)質(zhì)量管理活動(dòng)。

從當(dāng)前工程施工管理實(shí)際狀況和需要出發(fā)，推行施工精細(xì)化管理，應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作：

1、準(zhǔn)確定位施工精細(xì)化管理的意義。

首先，施工精細(xì)化管理是在全面推行工程建設(shè)質(zhì)量的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。它的基本功能就是推動(dòng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程的有效落實(shí)。不是另搞一套。其次，施工精細(xì)化管理著力解決的不是全面質(zhì)量管理問題，而是特殊質(zhì)量問題。這些問題原則上不涉及技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)攻關(guān)，它直接面對(duì)的將是從行業(yè)和企業(yè)的管理素質(zhì)、體系、標(biāo)準(zhǔn)水平來看應(yīng)當(dāng)是能控而不在控、能達(dá)標(biāo)而不達(dá)標(biāo)、應(yīng)優(yōu)化而未優(yōu)化的問題。這就是說，施工精細(xì)化管理是有特別針對(duì)性的，它的任務(wù)就是解決當(dāng)前質(zhì)量保證環(huán)節(jié)上存在的執(zhí)行不力的突出問題。

2、建立企業(yè)施工精細(xì)化管理對(duì)象目錄。

施工精細(xì)化管理是很具體的施工業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)性工作。不僅在理念上要正確把握，更要在實(shí)際工作上有明確具體的目標(biāo)對(duì)象?；痣姽こ探ㄔO(shè)規(guī)模大，區(qū)域背景、管理習(xí)慣、參差不齊，企業(yè)應(yīng)在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上建立《企業(yè)施工精細(xì)化管理對(duì)象目錄》。首先，企業(yè)應(yīng)對(duì)近五—十年期間所屬各類火電機(jī)組施工建設(shè)中的質(zhì)量問題、質(zhì)量后果、量質(zhì)原因開展專項(xiàng)的調(diào)查、統(tǒng)計(jì)、分析?；A(chǔ)性調(diào)查工作由集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一部署，省（分）公司實(shí)施。其次，企業(yè)應(yīng)建立由施工、監(jiān)理、業(yè)主、廠家代表、設(shè)計(jì)代表組成的專家組，在調(diào)查統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上，分專業(yè)進(jìn)行進(jìn)一步的分類、核查，最后從中提出重點(diǎn)目標(biāo)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、普遍性質(zhì)量缺陷，并制作成正式的《企業(yè)施工精細(xì)化管理對(duì)象目錄》，作為企業(yè)實(shí)行施工精細(xì)化管理的基礎(chǔ)性支持文件。

3、建立強(qiáng)制性企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程。

建立必要的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程，是保證質(zhì)量冶理目標(biāo)能控在控、能優(yōu)則優(yōu)的重要管理工具。通過企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程的制訂，將《企業(yè)施工精細(xì)化管理對(duì)象目錄》針對(duì)的質(zhì)量問題，解決方案剛性化、管理制度企業(yè)化，壓縮所有參加施工及管理的單位隨意性管理的空間，使施工精細(xì)化管理的目標(biāo)、程式更加具有確定性和不可動(dòng)搖的特點(diǎn)。主要內(nèi)容包括以下幾類：①驗(yàn)收、試驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)類，如汽機(jī)通流間隙、轉(zhuǎn)機(jī)振動(dòng)、真空嚴(yán)密性、主要輔機(jī)出力、能耗等；②特別操作規(guī)程類，如焊接、熱處理、閥門安裝、潔凈安裝等；③典型化工藝樣板類，如土建、鋼結(jié)構(gòu)、電纜、保溫、懸吊架、重點(diǎn)成品保護(hù)等；④全息式現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理、監(jiān)督類，如深基礎(chǔ)、設(shè)備間隙調(diào)整、密封、隱蔽或封閉等重點(diǎn)工程。

4、推行不信任管理原則。

施工階段經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題，大多數(shù)是因?yàn)榇址诺氖┕ぜ捌涔芾碓斐傻?。而同類問題的不斷重演，則更多地是由于信用墮落、責(zé)任約束軟化而放任自流形成的惡習(xí)。推行施工精細(xì)化管理就是對(duì)特定工程質(zhì)量保證組織的不信任。我們只有將《企業(yè)施工精細(xì)化管理對(duì)象目錄》，按照不信任原則設(shè)立專項(xiàng)條款進(jìn)行管理，才能收到預(yù)期的效果。

根據(jù)《企業(yè)施工精細(xì)化管理對(duì)象目錄》確定的范圍、企業(yè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程要求，項(xiàng)目公司應(yīng)當(dāng)做好以下專項(xiàng)工作：①在施工、監(jiān)理標(biāo)段招、投標(biāo)文件中，必須設(shè)專篇表述相關(guān)的要約或承諾。對(duì)不設(shè)專篇承諾的投標(biāo)文件，應(yīng)按無效投標(biāo)處理。②在簽訂的主合同中，必須設(shè)專項(xiàng)條款規(guī)定雙方的特別權(quán)利、義務(wù)。對(duì)不嚴(yán)格履行特別條款的單位，應(yīng)當(dāng)終止合同，并要求賠償。③建立專門的施工、監(jiān)理、驗(yàn)收手續(xù)、資料。施工、監(jiān)理、業(yè)主單位對(duì)《目錄》所列對(duì)象均要建立單項(xiàng)工程施工精細(xì)化管理總結(jié)，具體記載：開工竣工時(shí)間，施工作業(yè)單位、監(jiān)理單位、業(yè)主單位的技術(shù)、行政負(fù)責(zé)人、操作人員，質(zhì)量驗(yàn)收結(jié)果等。④調(diào)試大綱、措施要有專篇規(guī)定，調(diào)整試驗(yàn)要有專項(xiàng)報(bào)告，并經(jīng)業(yè)主方簽字認(rèn)可。

5、提高項(xiàng)目公司 的專業(yè)化管理水平。

項(xiàng)目建設(shè)的水平高低，總體上取決于項(xiàng)目公司的專業(yè)管理素質(zhì)和水平。事實(shí)上，在投資快速發(fā)展的形勢(shì)下，火電工程建設(shè)領(lǐng)域確實(shí)存在著一些矮個(gè)子業(yè)主。推行施工精細(xì)化管理，其根本的措施還是要做強(qiáng)業(yè)主和業(yè)主要做強(qiáng)。主要措施如下：①按照專業(yè)管理的原則編制項(xiàng)目公司的機(jī)構(gòu)和人員。特別是工程類、設(shè)備類、預(yù)算類的主要部門和崗位，必須按照專業(yè)類別設(shè)置崗位、編制人員。②項(xiàng)目公司的主體責(zé)任要到位。項(xiàng)目公司要做遵守招投標(biāo)文件、履行合同的模范。在項(xiàng)目商務(wù)實(shí)踐中，有的項(xiàng)目公司本身存在著不熟悉招標(biāo)文件、不重視合同約定的情況、或履約管理能力差的問題，如驗(yàn)收不嚴(yán)格、結(jié)算不真實(shí)、獎(jiǎng)懲不合法等，造成管理上的混亂。③將施工精細(xì)化管理列入項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核目標(biāo)體系。項(xiàng)目公司必須自覺推行施工精細(xì)化管理。對(duì)于項(xiàng)目公司責(zé)任不到位、管理不作為，造成施工精細(xì)化管理流于形式的，投資方應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核結(jié)果實(shí)行獎(jiǎng)懲。

第二篇：班組精細(xì)化管理精細(xì)化管理之班組建設(shè)

班組精細(xì)化管理

ID #56

精細(xì)化管理之班組建設(shè)閱讀487次來源：李華

一、精細(xì)化管理之班組建設(shè)的意義

企業(yè)中，經(jīng)常聽到廠長(zhǎng)或車間主任抱怨，公司的管理制度或生產(chǎn)安排很難落實(shí)下去，或者不能落實(shí)到位，每天一天忙到晚很累；班組長(zhǎng)和員工素質(zhì)不高，班組管理很難，節(jié)能降耗成效不大。班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)管理的各項(xiàng)管理制度、作業(yè)及工藝標(biāo)準(zhǔn)最終要班組來落實(shí)；大量的記錄、統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬等都在班組內(nèi)完成。班組是生產(chǎn)一線最基層的單位，最清楚生產(chǎn)中的關(guān)鍵及潛力所在，是企業(yè)革新、挖潛的主陣地和試驗(yàn)田。企業(yè)管理制度的完善程度需要到班組中實(shí)踐、檢驗(yàn)，存在的問題與不足之處，也最易在班組中反映出來，班組各項(xiàng)工作的水平反映了整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。因此，加強(qiáng)班組管理工作，是提高企業(yè)管理水平的關(guān)鍵。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、管理的關(guān)鍵是四支隊(duì)伍的競(jìng)爭(zhēng)——三個(gè)管理團(tuán)隊(duì)（高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理、基層執(zhí)行）和一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。企業(yè)戰(zhàn)略制定、文化傳承、政策落實(shí)、質(zhì)量管理、成本控制等決定性環(huán)節(jié)都在基層?？v觀全球，不論是政府機(jī)關(guān)，還是優(yōu)秀企業(yè)，基礎(chǔ)管理建設(shè)均是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)今企業(yè)間流傳著“一般企業(yè)看高層、優(yōu)秀企業(yè)看中層、卓越企業(yè)看基層”的觀點(diǎn)。所謂，基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖。人們經(jīng)過調(diào)查、統(tǒng)計(jì)得出結(jié)論，對(duì)比中國與西方國家企業(yè)，我國企業(yè)里兩大問題比較嚴(yán)重：基礎(chǔ)管理問題和基層管理者的問題。

二、目前班組管理中存在的主要問題

1.重?cái)?shù)量輕市場(chǎng)。班組只以完成生產(chǎn)量為目的，員工多干多得，對(duì)市場(chǎng)需求漠不關(guān)心。不能按訂單生產(chǎn)，現(xiàn)場(chǎng)混亂，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、精益化生產(chǎn)無法實(shí)現(xiàn)。

2.重產(chǎn)出輕成本。班組關(guān)心的是怎樣把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，而不考慮怎樣降低成本，現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)大，制造成本居高不下。

3.重經(jīng)驗(yàn)輕改善。班組喜歡靠自己過去的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和直覺來做事，很難接受新的管理工具、方法體系和工作模式，不善于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。合理化建議少，員工創(chuàng)新改進(jìn)意識(shí)不強(qiáng)，班組管理水平徘徊不前。

4.重技能輕管理。班組長(zhǎng)操作技能高，但管理水平低，班組基礎(chǔ)管理薄弱，管理不到位，執(zhí)行力不強(qiáng)，導(dǎo)致企業(yè)很多新的管理思想不能落實(shí)到班組中。不重視班組長(zhǎng)培訓(xùn)和選拔，滿足于現(xiàn)有的管理模式。

5.重局部輕整體。班組往往以各自為中心，以班組工作便利為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)缺乏系統(tǒng)理解。缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)指引，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，缺乏合作意識(shí)。

6.班組凝聚力不高，人心渙散，進(jìn)取意識(shí)不強(qiáng)。

這些問題的出現(xiàn)，說明我們?cè)诠芾硪庾R(shí)和管理方式上還很落后，必須從科學(xué)管理上下工夫，從細(xì)節(jié)入手，扎扎實(shí)實(shí)地對(duì)班組進(jìn)行精細(xì)化管理。

三、如何搞好精細(xì)化管理的班組建設(shè)

1.班組長(zhǎng)任免

當(dāng)豐田成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿時(shí)，全球的媒體、管理學(xué)者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家蜂擁而至，去研究豐田生產(chǎn)方式。當(dāng)有學(xué)者問起豐田老人，“誰是豐田的第一管理者？”豐田老人毫不猶豫地回答：“豐田的班組長(zhǎng)。”

班組長(zhǎng)具有生產(chǎn)者、組織者的雙重身份。如果把班組比作“細(xì)胞”，班組長(zhǎng)就是“細(xì)胞核”。作為“兵頭將尾”的班組長(zhǎng)具有承上啟下的作用，如何任免一個(gè)讓組員信服的班組長(zhǎng)是精細(xì)化班組管理實(shí)施當(dāng)中一件相當(dāng)重要的事情。就目前企業(yè)班組長(zhǎng)隊(duì)伍狀況來看，還不同程度存在文化程度偏低，管理意識(shí)差，不適應(yīng)新形勢(shì)下班組管理的現(xiàn)象。所以加強(qiáng)班組建設(shè)的首要工作是選準(zhǔn)配好班組長(zhǎng)。要根據(jù)實(shí)際情況，嚴(yán)格班組長(zhǎng)的準(zhǔn)入條件，制定班組長(zhǎng)的任用標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)班組長(zhǎng)管理要把好“三關(guān)”，即準(zhǔn)入關(guān)、培訓(xùn)關(guān)、履職關(guān)。一是準(zhǔn)入關(guān)。在新時(shí)期班組長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)具備下列條件：（1）良好的政治素質(zhì)，較高的“執(zhí)行力”；（2）較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，必須是本班組的業(yè)務(wù)尖子；（3）較高的管理能力，善于團(tuán)結(jié)職工，發(fā)揮隊(duì)伍的整體功能；（4）較好的模范帶頭作用，關(guān)鍵時(shí)刻身先士卒，起凝聚人心的作用；（5）一定的文化程度，滿足班組管理的需要。

二是培訓(xùn)關(guān)。班組長(zhǎng)是班組的領(lǐng)頭羊，要想在班組實(shí)施精細(xì)化管理，必須對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行精細(xì)化管理全方位的培訓(xùn)，使他們思想上重視，技能上提升，然后才能帶領(lǐng)全班組進(jìn)行精細(xì)化管理。建立健全培訓(xùn)機(jī)制，采取脫產(chǎn)培訓(xùn)與業(yè)余培訓(xùn)、普遍培訓(xùn)與針對(duì)性培訓(xùn)、系統(tǒng)理論培訓(xùn)與現(xiàn)場(chǎng)操作培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能與規(guī)程學(xué)習(xí)培訓(xùn)、生產(chǎn)管理與安全管理培訓(xùn)“五個(gè)結(jié)合”的方法，多層次、多渠道地對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)教育，提高班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)。

三是履職關(guān)。班組長(zhǎng)的職能就是抓生產(chǎn)、抓安全、抓質(zhì)量、抓現(xiàn)場(chǎng)交接班、抓班組經(jīng)濟(jì)分配。所以必須不斷加強(qiáng)班組長(zhǎng)對(duì)自身職能的理解，提高履行本崗位職責(zé)的能力，正確處理生產(chǎn)任務(wù)與安全質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，促使班組這個(gè)企業(yè)“細(xì)胞”始終保持旺盛的機(jī)能。

2.推進(jìn)人本化

精細(xì)化管理首先在于人，人只有在思想上認(rèn)識(shí)到位以后，才能很好地付諸行動(dòng)。

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)。抓好班組精細(xì)化管理，首先要把教育和引導(dǎo)員工“樹立精細(xì)意識(shí)、自發(fā)主動(dòng)踐行”作為切入點(diǎn)，從領(lǐng)導(dǎo)做起，堅(jiān)持從上至下、持之以恒地宣傳發(fā)動(dòng)。在動(dòng)員上要做到深入細(xì)致、潛移默化，通過動(dòng)員會(huì)、座談會(huì)、推介會(huì)等各種形式，把精細(xì)化的理念、目標(biāo)、方法、成效傳遞給每一位員工，時(shí)時(shí)提醒、激勵(lì)員工參與到精細(xì)化管理中來。在引導(dǎo)上要做到目標(biāo)明確、步驟清晰，通過專家授課、講座這種最簡(jiǎn)潔的方式，利用企業(yè)內(nèi)部報(bào)紙、網(wǎng)站等廣泛的宣傳陣地，把精細(xì)化管理的核心內(nèi)容及給企業(yè)帶來的成效用通俗的方式講清講透，贏得員工對(duì)班組精細(xì)化管理內(nèi)涵的理解，避免操作起來無所適從。在指導(dǎo)上要做到循序漸進(jìn)、由淺入深，從最基本、最容易被員工接受、最方便實(shí)施和考評(píng)的地方做起，并注重培養(yǎng)典型，總結(jié)成功案例，用管理過程中不斷出現(xiàn)的成功事例教育員工，使他們從體驗(yàn)中增強(qiáng)認(rèn)同感。只有這樣，班組精細(xì)化管理才能順利推進(jìn)。最主要的是要建立一套機(jī)制，要把班組員工的利益與精細(xì)化班組管理聯(lián)系起來，用實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)利益刺激員工主動(dòng)投身到班組精細(xì)化管理中來。

3.班組人員管理

對(duì)班組員工也要進(jìn)行精細(xì)化管理。具體應(yīng)該注意如下四點(diǎn)：（１）民主管理，以理服人。有事要多同班組人員商量，征求班組人員的意見，集思廣益，不搞一個(gè)人說了算。工作中出現(xiàn)了問題要主動(dòng)地承擔(dān)責(zé)任，靠上去幫助分析查找原因，要尊重職工。（２）注意溝通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要誠懇、耐心地去溝通交流，要注重團(tuán)結(jié)那些有不同意見的同志，職工有了困難要主動(dòng)地幫助。（３）要多注意發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)，不要吝嗇表揚(yáng)。工作中不要只盯著職工的缺點(diǎn)，要注意發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)，引導(dǎo)職工改正缺點(diǎn)。表揚(yáng)是最不要成本的一種激勵(lì)方法。（４）要培養(yǎng)職工樹立班組的集體觀念。班組的收入、榮譽(yù)取決于班組的每個(gè)成員，團(tuán)結(jié)一起才能干好工作。（5）因人而異采用不同的激勵(lì)方式。每個(gè)人的情況不同，需求不同，溝通、引導(dǎo)的方式也應(yīng)不同，要有區(qū)別的采用激勵(lì)方式。比如有的員工重收入，有的員工重榮譽(yù)。

4.班組生產(chǎn)管理

合理、準(zhǔn)確地將每一個(gè)工作單元、工作日的具體工作量分配給每一位員工，是實(shí)現(xiàn)工作安排精細(xì)化的前提，要做到這一點(diǎn)，就必須對(duì)工作任務(wù)有預(yù)知能力。（１）安排工作的計(jì)劃性。班組長(zhǎng)安排工作時(shí)，事先要對(duì)每一項(xiàng)工作任務(wù)“胸有成竹”，對(duì)每一位員工的技能、體力、身體健康狀況有清晰的了解，這樣才能在具體分工時(shí)，量才使用，量力而行，做到工作安排無遺漏，輕重分配恰當(dāng)。（２）安排工作的超前性。在日工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上，還要有周工作計(jì)劃、月工作計(jì)劃，這樣，管理人員就會(huì)胸有全局，超前的工作計(jì)劃將為日后具體工作的精細(xì)安排贏得主動(dòng)。（３）安排工作的周密性。材料準(zhǔn)備是否齊全、生產(chǎn)設(shè)備是否處于最好狀態(tài)、措施是否傳達(dá)、影響現(xiàn)場(chǎng)工作的外部因素是否解決等，都是能否順利開展工作的保障需求。（４）安排工作的量化性。凡有量可計(jì)的工作，要有明確的數(shù)量計(jì)劃，在做數(shù)量計(jì)劃時(shí)，要估算每一個(gè)量化細(xì)部的勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)時(shí)間，確保每一個(gè)工作過程的勞動(dòng)力布局合理，不窩工、不過量。

精細(xì)化生產(chǎn)需要很多支撐條件，采用若干標(biāo)準(zhǔn)，但其最主要的要求是一切恰到好處。提前完成生產(chǎn)任務(wù)和原輔材料提前到貨都是一種“浪費(fèi)”，這就要求市場(chǎng)部嚴(yán)格按照市場(chǎng)（客戶）需求提供給生產(chǎn)部準(zhǔn)確數(shù)量；生產(chǎn)部在安排生產(chǎn)的時(shí)候盡量做到計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量、客戶訂單產(chǎn)量三者完全一致。在此基礎(chǔ)上，班組的任務(wù)就是嚴(yán)格按照生產(chǎn)部門的要求執(zhí)行。在合適的時(shí)候，以精益的產(chǎn)品向市場(chǎng)（客戶）供貨。這樣既能保證客戶的供貨，也能減少成品和半成品的庫存；降低庫存成本，便于工作場(chǎng)所、庫房有限空間的利用，更有利于推行5S，甚至6S、7S 等，在5S 管理和精細(xì)化生產(chǎn)雙管齊下的情況下，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和庫房環(huán)境將得到大大的改善，工人的勞動(dòng)量減少，積極性更高，減少月末清理庫存的工作量，避免我們的成品、半成品在搬運(yùn)過程中的損耗；還能避免客戶在下次下訂單時(shí)對(duì)產(chǎn)品的一些更改帶來的損失。當(dāng)員工真正理解了“現(xiàn)場(chǎng)即市場(chǎng)”的理念以后，他們會(huì)更加積極地投身到精細(xì)化班組生產(chǎn)中去。

5.班組成本核算

（1）物耗、成本要落實(shí)到人。各項(xiàng)材料消耗成本要通過考核獎(jiǎng)罰落實(shí)到個(gè)人，班組的材料管理效果也要與個(gè)人的經(jīng)濟(jì)收入掛鉤考核，要實(shí)行班組成本管理責(zé)任制，要明確化、具體化。徹底杜絕班組對(duì)材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先無計(jì)劃、事后無考核、用多用少一個(gè)樣、責(zé)任不清、獎(jiǎng)罰不明的粗放式管理辦法。要讓班組員工真正認(rèn)識(shí)到，浪費(fèi)了材料就是浪費(fèi)了自己的工資。同時(shí)還能增強(qiáng)班組員工的計(jì)劃觀念，使班組員工對(duì)生產(chǎn)用料標(biāo)準(zhǔn)明確、數(shù)量清楚、心中有數(shù)、先算后領(lǐng)、計(jì)劃用料，由過去的“用了算”變?yōu)椤八阒谩薄?/p>

（2）要轉(zhuǎn)變觀念。要通過對(duì)班組材料成本的日考核、日核算，讓班組員工及時(shí)了解當(dāng)天的物耗情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決物耗管理中存在的問題。徹底杜

絕那種只關(guān)心產(chǎn)量進(jìn)度和自己工作量多少，不關(guān)心材料消耗，對(duì)材料的浪費(fèi)現(xiàn)象漠不關(guān)心的錯(cuò)誤思想，讓班組員工由過去的“要我管”變?yōu)椤拔乙堋薄?/p>

（3）要納入考核。要把材料成本納入班組管理的重要內(nèi)容，徹底杜絕不抓材料消耗的片面做法，促使班組做到安全質(zhì)量、生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)成本一起抓，使班組管理進(jìn)一步走向全面化、科學(xué)化、系統(tǒng)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之路。

（4）要提高認(rèn)識(shí)。要使班組員工進(jìn)一步增強(qiáng)認(rèn)真學(xué)習(xí)技術(shù)和業(yè)務(wù)的自覺性，引導(dǎo)班組員工利用工作技能的提升和改進(jìn)，促進(jìn)生產(chǎn)成本的節(jié)約。鼓勵(lì)針對(duì)節(jié)能降耗的小發(fā)明、小革新。

6.班組安全管理

班組安全管理的精細(xì)化。重點(diǎn)內(nèi)容在現(xiàn)場(chǎng)管理。（１）無條件地給員工配備完善安全衛(wèi)生設(shè)施，保障員工在遵章作業(yè)的情況下不會(huì)發(fā)生安全事故。監(jiān)督指導(dǎo)他們正確使用。（２）機(jī)器、設(shè)備管理整潔，安全附件齊全，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備巡檢制度，及時(shí)消除事故隱患。（３）班組人員必須經(jīng)過安全培訓(xùn)合格才能上崗，嚴(yán)格執(zhí)行安全紀(jì)律、工藝要求、勞動(dòng)紀(jì)律，各種原始記錄做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。（４）材料、備件擺放整齊，各種工具器材實(shí)行定置化，做到物流有序，安全標(biāo)志齊全，安全色標(biāo)醒目。（５）崗位工藝技術(shù)規(guī)程、設(shè)備維護(hù)檢修規(guī)程、安全技術(shù)規(guī)程齊全，班組有安全規(guī)章制度。（６）班組在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)要做好各種信息的收集、傳遞、分析、處理工作，及時(shí)了解安全生產(chǎn)情況，及時(shí)處理生產(chǎn)中反映出的問題。

7.班組質(zhì)量管理精細(xì)化

生產(chǎn)車間實(shí)行的是流水化作業(yè)，涉及的工種多，卻又要在同一時(shí)間內(nèi)聯(lián)合作業(yè)。班組是最小的生產(chǎn)單位，質(zhì)量問題從班組抓起才最有成效。

（1）注重引導(dǎo)，提高班組成員的參與意識(shí)。

通過樹立“質(zhì)量第一”的思想，學(xué)習(xí)“質(zhì)量控制”的理論和方法，真正理解“我的一舉一動(dòng)直接影響本工序的質(zhì)量，而且又會(huì)影響下一道乃至影響整個(gè)操作工序質(zhì)量，進(jìn)而威脅整個(gè)作業(yè)項(xiàng)目的安全”，為形成從“向我要質(zhì)量”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙|(zhì)量”的良好作業(yè)意識(shí)奠定基礎(chǔ)。

（2）在關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控。

除了意識(shí)定位外，日常生產(chǎn)中對(duì)工序狀態(tài)進(jìn)行分析、判斷、監(jiān)控是至關(guān)重要的。每個(gè)作業(yè)過程、每個(gè)作業(yè)項(xiàng)目、每個(gè)作業(yè)動(dòng)作、每句作業(yè)用語，都構(gòu)成了不同層次的工序內(nèi)容，通過對(duì)作業(yè)過程的剖析，使每個(gè)操作人員都能了解自己完成各工序的質(zhì)量水平，進(jìn)而找到影響質(zhì)量的作業(yè)關(guān)鍵點(diǎn)，班組長(zhǎng)根據(jù)每個(gè)職工不同的特點(diǎn)，根據(jù)各關(guān)鍵點(diǎn)的輕重緩急“對(duì)癥下藥”，進(jìn)行有針對(duì)性的對(duì)策攻關(guān)，從而顯著提高監(jiān)控力度，最終提高并鞏固作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

（3）開展交流，激發(fā)質(zhì)量創(chuàng)新意識(shí)。

開展員工共同質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，班組成員定期召開小組討論會(huì)議，針對(duì)日常生產(chǎn)過程中易出現(xiàn)的質(zhì)量問題，搭建一個(gè)員工之間信息交流與溝通的平臺(tái)。其次，要通過續(xù)開展QC 活動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)員工關(guān)心質(zhì)量、參與質(zhì)量管理、自覺自主地解決身邊存在問題的自覺性。在鞏固、轉(zhuǎn)化QC 成果的同時(shí)，還要整理成果材料積極參加企業(yè)內(nèi)外交流，多參加小組成果發(fā)布會(huì)，使員工開拓質(zhì)量改進(jìn)的思路，共享取得成果的喜悅，在與專家和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的交流、探討中，進(jìn)一步激發(fā)員工的榮譽(yù)感和進(jìn)取心。

（4）區(qū)分兩個(gè)概念：工作質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量

工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的保證，包括為達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所做的各項(xiàng)管

理和技術(shù)工作的完善程度。工作質(zhì)量雖然是產(chǎn)品質(zhì)量的保證，但兩個(gè)概念是不同的。產(chǎn)品質(zhì)量是在生產(chǎn)全過程中形成的，是一個(gè)企業(yè)素質(zhì)的主要標(biāo)志，它綜合反映了產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、試制到生產(chǎn)檢驗(yàn)等各階段的工作，也反映了工藝、設(shè)備、原料、生產(chǎn)計(jì)劃和銷售服務(wù)等各方面的管理水平。例如一個(gè)企業(yè)對(duì)不合格品檢驗(yàn)控制嚴(yán)格，交付客戶的產(chǎn)品合格率高，客戶投訴少，但這不等于工作質(zhì)量好，因?yàn)樗赡苁且粋€(gè)不合格品率高、生產(chǎn)過程中進(jìn)行大量返工及成本高的企業(yè)。不能說明此企業(yè)的工作質(zhì)量好。班組的精細(xì)化質(zhì)量管理主要應(yīng)在工作質(zhì)量上下工夫。

（5）通過生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)引導(dǎo)，班組培訓(xùn)學(xué)習(xí)，要讓下面幾個(gè)觀念深入人心。下道工序是用戶，用戶第一；

不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷；

產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計(jì)、制造出來的，不是檢查出來的；

一切用數(shù)據(jù)說話，能定量分析，就不定性分析；

質(zhì)量管理是每個(gè)班組成員的本職工作。

8.班組驗(yàn)收考核精細(xì)化

建立一套精細(xì)準(zhǔn)確的驗(yàn)收考核標(biāo)準(zhǔn)，組織專門的驗(yàn)收和考核，對(duì)職工工作量完成情況進(jìn)行總結(jié)評(píng)定和跟蹤了解，是班組管理精細(xì)化不可或缺的重要一環(huán)。根據(jù)行業(yè)的技術(shù)規(guī)程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)編寫制定質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，精確檢驗(yàn)工作技術(shù)、工作件的達(dá)標(biāo)情況，并對(duì)檢驗(yàn)的結(jié)果做出詳細(xì)的檢驗(yàn)記錄，造冊(cè)入表，登錄備案。只有這樣才能對(duì)職工的實(shí)踐操作技能起到監(jiān)督的作用，鼓勵(lì)班組員工立足崗位，提高工作技能。據(jù)此對(duì)職工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考評(píng)，工作量大質(zhì)優(yōu)者高酬，反之，則低薪或處罰，職工口服心服。質(zhì)量驗(yàn)收制度的精細(xì)化在于制定檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確、檢驗(yàn)過程的精細(xì)、檢驗(yàn)結(jié)果注冊(cè)登記的詳細(xì)。

9.班組科學(xué)管理工具運(yùn)用精細(xì)化

班組通過看板管理、目視管理，開展6S、QC、TPM、IE 等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)與管理，這些先進(jìn)的生產(chǎn)與管理方法被實(shí)踐證明是行之有效的。但在實(shí)施的過程中，決不能期望一蹴而就，要經(jīng)過一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期的磨合和適應(yīng)過程，在組織班組成員學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的過程中，要找到一個(gè)好的切入點(diǎn)和適合的培訓(xùn)方法。培訓(xùn)時(shí)要照顧到他們的實(shí)際文化水平和現(xiàn)有的工作技能。培訓(xùn)要深入淺出，形式上為他們所喜聞樂見。需要結(jié)合行業(yè)實(shí)際，采用適當(dāng)方法，使先進(jìn)的理念、方法與班組工作實(shí)際水乳交融，有機(jī)融合，最終固化下來。班組精細(xì)化建設(shè)，剛開始實(shí)施時(shí)，由于要制定很多規(guī)章制度，采用量化的方式，運(yùn)用很多科學(xué)管理工具，班組成員會(huì)感覺有點(diǎn)繁瑣、復(fù)雜，但一旦這些精細(xì)化方法應(yīng)用到位的時(shí)候，我們無論生產(chǎn)還是管理都會(huì)有條不紊，忙而不亂。比如現(xiàn)場(chǎng)管理，我們?nèi)绻麆傞_始時(shí)，嚴(yán)格按照現(xiàn)場(chǎng)管理的5S 要求，進(jìn)行物料的堆放、清掃，在經(jīng)過一段時(shí)間的適應(yīng)以后，生產(chǎn)時(shí)一定會(huì)從整潔有序的現(xiàn)場(chǎng)管理中受益很多。我們一定要通過專家講座、培訓(xùn)的方式向班組員工講明一個(gè)道理，現(xiàn)在短時(shí)間的“繁”，是為了將來長(zhǎng)時(shí)期的“簡(jiǎn)”。

結(jié)語

在班組實(shí)施精細(xì)化管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)、開放的過程，需要方方面面協(xié)調(diào)，形成合力。上一級(jí)的職能部門要發(fā)揮引導(dǎo)作用，及時(shí)根據(jù)不同階段可能出現(xiàn)的新情況，淘汰過時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)、制度，補(bǔ)充與時(shí)俱進(jìn)的新標(biāo)準(zhǔn)、新制度。善于發(fā)現(xiàn)班組實(shí)施精細(xì)化管理過程中出現(xiàn)的典型班組和個(gè)人，要總結(jié)推廣他們的經(jīng)驗(yàn)。班組長(zhǎng)要發(fā)揮主導(dǎo)作用，管理中不僅應(yīng)有強(qiáng)烈的責(zé)任感，還要有一套靈活的工作方法。引導(dǎo)班組員工發(fā)揮主體作用，只有把他們的積極性調(diào)動(dòng)起來，班組精細(xì)化管理才

能最終實(shí)現(xiàn)。在班組實(shí)施精細(xì)化管理是一個(gè)長(zhǎng)期的、漸進(jìn)的過程，它內(nèi)在有這樣一套程序：設(shè)定規(guī)則,規(guī)范行為→不斷訓(xùn)練,養(yǎng)成習(xí)慣→強(qiáng)化習(xí)慣→習(xí)慣成自然。只有當(dāng)精細(xì)化管理的理念、方法化為我們?nèi)粘９ぷ髦邢乱庾R(shí)的舉動(dòng)時(shí)，才達(dá)到精細(xì)化管理的最高境界——習(xí)慣成自然。我們絕不應(yīng)該期望“畢其功于一役”，因?yàn)榭茖W(xué)理念的形成，注重細(xì)節(jié)觀念的培養(yǎng)，絕不可能在一日之內(nèi)完成，在這個(gè)過程中，我們需要做很多扎實(shí)、細(xì)致的工作。精細(xì)化班組管理的實(shí)施本身需要我們對(duì)其進(jìn)行精細(xì)化管理。

第三篇：企業(yè)文化的建設(shè)-精細(xì)化管理

企業(yè)文化的建設(shè)：精細(xì)化管理

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的自身特有的文化形象，是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合，是企業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范和價(jià)值體系，是指導(dǎo)人們從事工作的哲學(xué)觀念。簡(jiǎn)單地說，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部形成的看待事物的價(jià)值觀念和處理事物的行為方式。任何一個(gè)企業(yè)都是特別的，正如任何一個(gè)人都是特別的一樣，沒有完全一樣的人。因此，每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的企業(yè)文化，有的企業(yè)有意識(shí)地把自己企業(yè)的文化進(jìn)行總結(jié)和提煉，使其更清晰、更明白，而有的企業(yè)則沒有進(jìn)行總結(jié)和提煉，任其在組織內(nèi)含糊地存在。

已經(jīng)進(jìn)行提煉和總結(jié)的企業(yè)文化有兩種產(chǎn)生方式，一是把領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的文化、倡導(dǎo)的文化當(dāng)做企業(yè)的文化，另一種是企業(yè)全體成員共同討論、認(rèn)同的文化。今天的中國大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化是企業(yè)老板或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的文化，是企業(yè)家文化，是企業(yè)家們希望看到的積極的、向上的、有利于企業(yè)管理和發(fā)展的文化價(jià)值觀念的體現(xiàn)，并非企業(yè)全體成員共同產(chǎn)生的文化。

企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的主要支撐點(diǎn)，也是企業(yè)業(yè)績(jī)的精神保障，因?yàn)槠髽I(yè)文化最終是通過員工的具體行為來表現(xiàn)的，行為又影響到企業(yè)的生產(chǎn)和管理，并最終影響到企業(yè)業(yè)績(jī)。文化在先，行為隨后，業(yè)績(jī)最后。

任何一個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，不論是已經(jīng)進(jìn)行總結(jié)和提煉的企業(yè)文化還是在企業(yè)內(nèi)部模糊存在的企業(yè)文化，都有其積極和消極的因素，都有健康和不良的方面，但多數(shù)只是談?wù)?、表達(dá)自己文化中積極的部分，回避了消極的部分。其實(shí)只有為企業(yè)基層員工真正認(rèn)同的文化才是企業(yè)真正的文化，而不在于它總結(jié)和談?wù)摰萌绾瓮昝?、積極和健康。

在精細(xì)化管理的ORTCC理論模型中，文化是出于底部的支撐部分，是支持企業(yè)工作質(zhì)量控制和改善系統(tǒng)的基礎(chǔ)。前面彭老師對(duì)企業(yè)文化系統(tǒng)做了基本的闡述，認(rèn)為企業(yè)的管理制度必須得到廣大員工的內(nèi)心認(rèn)同，形成一種組織內(nèi)尊重秩序、尊重責(zé)任、尊重規(guī)則的文化。沒有員工內(nèi)心的認(rèn)同，再規(guī)范嚴(yán)格的管理制度也只能在短期內(nèi)發(fā)生作用，因?yàn)槠髽I(yè)制定的管理制度和頒布的管理文件是管理的顯規(guī)則，是用文字明確和清晰地表達(dá)的對(duì)組織成員的行為引導(dǎo)或行為約束，是企業(yè)管理的顯規(guī)則，是企業(yè)與員工達(dá)成的行為契約。而企業(yè)文化則是管理的潛規(guī)則，是員工與企業(yè)達(dá)成的心理契約，是隱藏在企業(yè)制度等正式規(guī)則之下卻在實(shí)際上支配著企業(yè)運(yùn)行的規(guī)則。它是企業(yè)內(nèi)部廣泛認(rèn)同、實(shí)際起作用的、人們必須“遵循”的一種規(guī)則。文化作為組織潛規(guī)則一旦在組織內(nèi)部形成將對(duì)組織生態(tài)和組織運(yùn)行產(chǎn)生深刻的影響，不論是積極的潛規(guī)則還是消極的潛規(guī)則，他們?cè)谠S多時(shí)候具有比制度和文件這些顯規(guī)則強(qiáng)大得多的力量和功能，因?yàn)槿藗兛偸菨撘庾R(shí)地按潛規(guī)則辦事，組織中消極的潛規(guī)則會(huì)削弱和妨礙制度和規(guī)則的作用，而積極的潛規(guī)則則會(huì)支持和加強(qiáng)制度和規(guī)則的作用。企業(yè)的管理規(guī)則不可能涵蓋管理的所有內(nèi)容，它是有空隙的，但規(guī)則之間的空隙可以用文化填充。也就是說，文化可以在規(guī)則發(fā)揮不了作用的地方發(fā)揮作用，這就是我們?yōu)槭裁匆⑵髽I(yè)文化的原因。未來的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)一定是人的競(jìng)爭(zhēng)，不是機(jī)器和設(shè)備的競(jìng)爭(zhēng)，而人的競(jìng)爭(zhēng)，最終是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。

因此，在企業(yè)內(nèi)部必須營(yíng)造支持精細(xì)化管理的企業(yè)文化要素，如時(shí)間、秩序、責(zé)任、規(guī)則，否則制定再多的精細(xì)化管理文件來提高員工工作質(zhì)量，最終都很難發(fā)揮作用。

企業(yè)開展精細(xì)化管理，必須在企業(yè)內(nèi)部建立尊重秩序、尊重責(zé)任、尊重規(guī)則的組織文化，否則規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的文件也難以發(fā)揮作用。但今天的企業(yè)外部文化環(huán)境和中國的傳統(tǒng)文化與企業(yè)推行精細(xì)化管理的努力之間存在很多的矛盾，如中國傳統(tǒng)文化的靈活不支持精細(xì)化管理的嚴(yán)謹(jǐn)，“文革”期間破壞的秩序觀念不支持精細(xì)化管理的程序理念，中國近幾十年的革命觀念與精細(xì)化管理的漸進(jìn)、持續(xù)改善的思想相矛盾，今天急功近利的社會(huì)與精細(xì)化管理要求的職業(yè)責(zé)任不吻合。中國人做事的思維邏輯是不問對(duì)錯(cuò)，只問親疏，不問是非，只問態(tài)度，與精細(xì)化管理的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)思維不在一條道上。中國人的做事方式定性、抽象，隨意性強(qiáng)，變化多，打擦邊球，偷懶圖省事，粗制濫造，走形式，只要面子光彩的特點(diǎn)與精細(xì)化管理定量分析、系統(tǒng)解決，計(jì)劃性強(qiáng)，遵守規(guī)則，精益求精，注重實(shí)效的要求有巨大的沖突。

因此，中國企業(yè)必須付出更多的努力、更大的代價(jià)才能真正建立支持精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部文化，甚至要做許多本該由社會(huì)承擔(dān)的價(jià)值觀、職業(yè)觀、人生觀教育，例如矯正員工已經(jīng)形成的消極、負(fù)面的價(jià)值觀、職業(yè)觀、人生觀。另外，一些企業(yè)家本身就是靠搞關(guān)系、走路子等捷徑發(fā)家致富的，內(nèi)心認(rèn)同的價(jià)值觀念與其作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)希望和倡導(dǎo)的積極價(jià)值觀是兩張皮，其日常行為表現(xiàn)必然與精細(xì)化管理的責(zé)任、規(guī)則等價(jià)值理念不吻合，這樣的企業(yè)建立真正支持精細(xì)化管理的企業(yè)文化道路還很漫長(zhǎng)。如果企業(yè)倡導(dǎo)的企業(yè)文化只是表面文章，員工不是企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)造者、運(yùn)行者和承載者，而是被動(dòng)的試驗(yàn)者和忽悠對(duì)象，彼此沒有形成很好的心理契約，那么最終規(guī)則和制度常常遭到破壞。而積極健康的符合企業(yè)利益、有助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)文化不是一蹴而就的，是企業(yè)長(zhǎng)期努力的結(jié)果，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以身作則的產(chǎn)物。

企業(yè)文化只是一種假設(shè)，一種愿望，要成為企業(yè)真正的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念，必須通過與企業(yè)相符的經(jīng)營(yíng)管理原則和規(guī)則制度來真正實(shí)現(xiàn)，否則企業(yè)文化就真的只是愿望、假設(shè)、“忽悠”和面子。

比如某公司的價(jià)值觀假設(shè)—奉獻(xiàn)精神。

①假設(shè)：應(yīng)有奉獻(xiàn)精神；

②原則：奉獻(xiàn)者不吃虧；

③制度：評(píng)價(jià)和報(bào)酬規(guī)則；

④員工：將信將疑—驗(yàn)證；

⑤結(jié)論：奉獻(xiàn)者不吃虧；

⑥文化：奉獻(xiàn)。

因此，企業(yè)要建立積極、健康的企業(yè)文化如同精細(xì)化管理的推行一樣，也要從系統(tǒng)和規(guī)則的兩方面來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)精細(xì)化管理的文化就是尊重規(guī)則、尊重責(zé)任、尊重秩序的文化，這種文化的建立必須在企業(yè)內(nèi)部真正形成按程序工作、盡忠職守、服從管理的文化氛圍和行為準(zhǔn)則，將這些氛圍和準(zhǔn)則落實(shí)到企業(yè)工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中，落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)角落、每一個(gè)員工身上，落實(shí)到員工工作的每一個(gè)動(dòng)作、每一個(gè)步驟上，企業(yè)的每一個(gè)管理者必須身體力行，在規(guī)則內(nèi)行事，而不能置身規(guī)則之外，說一套做一套。

第四篇：火電廠建設(shè)項(xiàng)目管理探討

火電廠建設(shè)項(xiàng)目管理探討

火電廠建設(shè)項(xiàng)目管理探討【摘要】對(duì)火電廠建設(shè)業(yè)主方管理目標(biāo)控制、管理特點(diǎn)進(jìn)行探討，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】業(yè)主方項(xiàng)目管理

現(xiàn)代火力發(fā)電廠建設(shè)，是大機(jī)組、大規(guī)劃容量、高電壓、高自動(dòng)化占主流，投資規(guī)模大大增加，大型的基建項(xiàng)目，技術(shù)條件復(fù)雜，涉及的專業(yè)多，建設(shè)周期長(zhǎng)，是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程。工程由立項(xiàng)到前期工作準(zhǔn)備直到征地、五通一平、開工、訂貨、施工、調(diào)試直至移交生產(chǎn)，這樣一個(gè)全過程需要一批技術(shù)和管理力量，來進(jìn)行嚴(yán)密而科學(xué)的運(yùn)籌。工程建設(shè)管理是一門專門的科學(xué)。以往通常都是從設(shè)計(jì)、施工、電廠生產(chǎn)檢修運(yùn)行等相關(guān)領(lǐng)域抽調(diào)人員，這些人員多數(shù)是機(jī)務(wù)、電氣、土建的工程技術(shù)人員及概預(yù)算人員，他們大多有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但一般沒系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)管理等理論及建設(shè)工程項(xiàng)目管理、建設(shè)工程法律法規(guī)等，所以每個(gè)項(xiàng)目的管理人員到位后都需要先統(tǒng)一思想，慢慢磨合，直到最后完成任務(wù).在火電建設(shè)領(lǐng)域，工程建設(shè)項(xiàng)目還沒有像設(shè)計(jì)、施工、制造、調(diào)試、管理等專業(yè)那樣真正形成一個(gè)專業(yè)、一門學(xué)科，在國內(nèi)還沒有工程建設(shè)項(xiàng)目管理的統(tǒng)一規(guī)范、內(nèi)容深度要求、工作標(biāo)準(zhǔn)等，尚沒有管理公司注冊(cè)、人員的資格認(rèn)證、職稱評(píng)定等。因此，火力發(fā)電廠的工程建設(shè)管理有待向規(guī)范化發(fā)展。

1火電工程項(xiàng)目管理工作內(nèi)容

第五篇：火電廠燃料全過程管理

火電廠燃料全過程管理

◎ 文/華電濰坊發(fā)電有限公司總經(jīng)理 邢世邦

當(dāng)前，我國火電裝機(jī)迅猛發(fā)展，上游煤炭資源價(jià)格和供應(yīng)形勢(shì)嚴(yán)峻，新的按能耗調(diào)度方式對(duì)電力市場(chǎng)發(fā)生重大影響，火力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加困難。困境中求發(fā)展、創(chuàng)效益，必須大力提高燃煤電廠的盈利能力、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，必須一靠積極外拓市場(chǎng)，二靠嚴(yán)格內(nèi)控成本。目前，火電廠燃料成本約占發(fā)電總變動(dòng)成本的百分之九十以上，火電廠燃料管理水平的高低將對(duì)電廠的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生決定性的影響，是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。因此，實(shí)施燃料全過程管理是火電廠改善經(jīng)營(yíng)、提升效益別無選擇的必然途徑。

當(dāng)前電廠內(nèi)部燃料管理存在的主要問題

對(duì)燃料市場(chǎng)的變化適應(yīng)性差。以山東省內(nèi)電廠為例，最近幾年，相當(dāng)一部分火電廠出現(xiàn)了鍋爐飛灰異常升高，燃燒器區(qū)域掛焦，甚至部分電廠發(fā)生了燃燒器燒損、鍋爐結(jié)焦等異常現(xiàn)象。這些情況主要是來煤煤種發(fā)生變化后，專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)沒有及時(shí)跟上，燃料摻燒不合理所致。雖然大部分電廠通過開展鍋爐燃煤摻配摻燒試驗(yàn)，通過采取一系列燃燒調(diào)整措施，使鍋爐的著火穩(wěn)定性有了明顯提高，影響煤耗的鍋爐飛灰等主要生產(chǎn)指標(biāo)可以明顯好轉(zhuǎn)，但火電廠目前對(duì)燃料市場(chǎng)的變化明顯不很適應(yīng)，對(duì)燃料摻燒的研究急需加強(qiáng)。煤場(chǎng)管理水平有待進(jìn)一步提高。在煤場(chǎng)管理中，當(dāng)煤場(chǎng)儲(chǔ)量過高或過低，特別是非設(shè)計(jì)煤種所占的比例偏高時(shí)，由于受電廠煤炭分類存放、合理庫存等影響，盡管積累了一定的摻燒經(jīng)驗(yàn)，但仍無法實(shí)現(xiàn)科學(xué)摻燒。

燃料采制化和計(jì)量過程存在薄弱環(huán)節(jié)。在煤炭采樣管理方面，由于受煤濕和設(shè)備消缺不及時(shí)等影響，在機(jī)械采樣器不能正常投入期間，采用人工采樣，降低了入廠煤、入爐煤采樣的代表性。入爐煤制樣工作量大而且工作環(huán)境艱苦，在實(shí)際工作中，可能存在制樣煤塊被制樣人員丟棄等現(xiàn)象，導(dǎo)致制樣過程不能完全按照國標(biāo)要求嚴(yán)格進(jìn)行，造成入爐煤化驗(yàn)熱值不準(zhǔn)?；?yàn)部門在來煤熱值化驗(yàn)準(zhǔn)確性方面也存在薄弱環(huán)節(jié)。同時(shí)，在傳統(tǒng)的燃料管理中，燃料部門將檢修維護(hù)的重點(diǎn)關(guān)注于輸煤皮帶和轉(zhuǎn)動(dòng)機(jī)械的維護(hù)方面，對(duì)入爐煤皮帶秤、給煤機(jī)皮帶秤等計(jì)量設(shè)備重視程度不夠，主要表現(xiàn)在對(duì)皮帶秤的校驗(yàn)、標(biāo)定裝置出現(xiàn)的設(shè)備缺陷消除不及時(shí)，未能嚴(yán)格按要求進(jìn)行定期標(biāo)定，造成皮帶秤計(jì)量不準(zhǔn)確，影響了正平衡計(jì)算煤耗的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致無法對(duì)運(yùn)行部門進(jìn)行煤耗指標(biāo)的定量考核。這些都是影響煤質(zhì)測(cè)量準(zhǔn)確性的重要方面。

經(jīng)濟(jì)運(yùn)行未能全面落到實(shí)處。目前發(fā)電企業(yè)運(yùn)行的主要責(zé)任和目標(biāo)，仍然以杜絕非停確保安全為第一位，運(yùn)行部門在鍋爐燃燒調(diào)整方面采取各種安全操作措施來保證鍋爐燃燒穩(wěn)定，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方面投入的管理精力相對(duì)不足，導(dǎo)致機(jī)組效率不能充分發(fā)揮，供電煤耗未能有效下降，確保安全和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行沒有達(dá)到最優(yōu)平衡，機(jī)組在經(jīng)濟(jì)性上付出較大的代價(jià)。

實(shí)施燃料全過程管理的基本措施

修訂完善管理制度并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。企業(yè)管理一方面要求建立科學(xué)高效的管理標(biāo)準(zhǔn)、制度，努力降低管理工作對(duì)人的依賴性。另一方面，要重點(diǎn)解決組織末梢神經(jīng)麻痹癥，即基層執(zhí)行力差的問題。我們發(fā)現(xiàn)，在實(shí)際工作中部分中層干部、技術(shù)管理人員容易高談闊論，視“職責(zé)范圍”為“權(quán)利范圍”，造成速度方面效率太低、管理方面推諉扯皮、執(zhí)行力度方面虎頭蛇尾，信息衰減。電力企業(yè)近年來面臨著諸多外部環(huán)境的變化，對(duì)公司的內(nèi)部管理提出了更新、更高的要求。因此，在火電廠燃料管理中，首先要將燃料管理有關(guān)的規(guī)章制度、管理辦法對(duì)照集團(tuán)公司燃料管理制度的要求進(jìn)行檢查、補(bǔ)充和完善。在實(shí)際工作中要針對(duì)制度執(zhí)行過程中存在的突出問題，及時(shí)分析研究，學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，提出適合本企業(yè)燃料管理實(shí)際的管理思路，將其制度化、規(guī)范化，解決好新老制度的銜接。其次，計(jì)劃部門、生產(chǎn)調(diào)度部門等職能部室要花大氣力解決燃料管理各項(xiàng)規(guī)章制度執(zhí)行力不強(qiáng)的問題，要抓制度的執(zhí)行、監(jiān)督和考核，形成閉環(huán)管理。

濰坊公司檢修員工正在檢修燃料堆取料機(jī)對(duì)職能部門合理分工，加強(qiáng)技術(shù)指導(dǎo)。在燃料管理的實(shí)際工作中，發(fā)現(xiàn)存在職責(zé)不清，相互推諉扯皮現(xiàn)象。這就要求我們通過工作標(biāo)準(zhǔn)的修訂和完善，明確各職能部室的工作職責(zé)，做到分工明確，不留管理死角。計(jì)劃部門要重點(diǎn)負(fù)責(zé)煤耗、電量、熱值等相關(guān)指標(biāo)的分解，以及主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)的宏觀調(diào)控和指導(dǎo)；調(diào)度部門負(fù)責(zé)節(jié)能措施的下達(dá)和過程監(jiān)督，負(fù)責(zé)能源計(jì)量的監(jiān)督和考核；生產(chǎn)技術(shù)部門，一方面要緊緊依靠電研院，通過大量的摻燒摻配、燃燒調(diào)整試驗(yàn)，摸索出“控制煤粉細(xì)度、調(diào)整一次風(fēng)速、優(yōu)化煤炭摻配比例”等經(jīng)驗(yàn)，對(duì)運(yùn)行部門進(jìn)行科學(xué)的技術(shù)指導(dǎo)；另一方面，要利用機(jī)組檢修機(jī)會(huì)，實(shí)施好節(jié)能技改項(xiàng)目。職能部室要通過日常的技術(shù)管理工作，強(qiáng)化對(duì)車間管理人員的培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)，將有效的管理方法和管理經(jīng)驗(yàn)傳授給車間管理人員，提高車間燃料管理、節(jié)能降耗的能力。

在分工明確，各負(fù)其責(zé)的同時(shí)，要進(jìn)一步倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)協(xié)作和全公司一盤棋的管理理念，要求各職能管理部門加強(qiáng)部門之間的工作協(xié)調(diào)與配合，做到分工不分家，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。比如：當(dāng)調(diào)度部發(fā)現(xiàn)煤耗異常變化時(shí)，生技部要積極協(xié)助分析指標(biāo)變化的原因，提出有效措施加以糾正。計(jì)劃部提出實(shí)現(xiàn)全公司綜合煤耗最低的管理思路時(shí)，調(diào)度部應(yīng)積極開展機(jī)組等微增煤耗及其他相關(guān)熱力試驗(yàn)，為經(jīng)濟(jì)調(diào)度提供有力的技術(shù)支持，調(diào)度部要會(huì)同運(yùn)行車間超前研究并努力實(shí)現(xiàn)機(jī)組經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的最優(yōu)方式。通過各職能部室之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、密切配合，共同實(shí)現(xiàn)最佳的綜合煤耗，實(shí)現(xiàn)公司低成本燃料管理目標(biāo)。

科學(xué)分解燃料管理指標(biāo)，建立考評(píng)機(jī)制。在燃料管理的全過程中，要樹立“以始為終”的高效能管理思想。為圓滿完成集團(tuán)公司和華電國際公司下達(dá)的包括煤耗在內(nèi)的各項(xiàng)考核指標(biāo)，必須統(tǒng)籌規(guī)劃、季度、月度指標(biāo)，抓好日常指標(biāo)的分解、分析和控制。在指標(biāo)分解中，要本著“千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人都管事、事事有人管”的理念，將各項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)分?jǐn)偟礁饔嘘P(guān)部門。

公司內(nèi)部燃料管理劃分為“煤場(chǎng)管理”和“經(jīng)濟(jì)運(yùn)行”。其中“煤場(chǎng)管理”主要包括“入廠煤和入爐煤的計(jì)量和煤質(zhì)監(jiān)督，煤場(chǎng)盈虧，入廠煤、入爐煤熱值差的控制”等，該項(xiàng)任務(wù)涉及到的具體指標(biāo)可下達(dá)給燃料部門；“經(jīng)濟(jì)運(yùn)行”主要包括“供電、供熱煤耗管理，汽溫、汽壓、飛灰、真空等機(jī)組本身相關(guān)的主要生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)”等內(nèi)容，該項(xiàng)任務(wù)涉及到的具體指標(biāo)可下達(dá)給調(diào)度部、運(yùn)行車間等部門。

指標(biāo)分解首先要進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，要講求科學(xué)、合理、均衡。在年初考慮評(píng)價(jià)考核制度時(shí)，不僅要將最重要的考核指標(biāo)作為各部門營(yíng)運(yùn)改善、對(duì)標(biāo)管理的主要考核目標(biāo)，而且要將其納入部門年終評(píng)優(yōu)的必備條件，采取主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完不成一票否決制度。如：可以將“公司煤耗指標(biāo)”的完成作為評(píng)價(jià)調(diào)度部和運(yùn)行部門全年評(píng)優(yōu)的必備條件之一，將電量計(jì)劃的完成作為考核調(diào)度部評(píng)優(yōu)的一項(xiàng)必備的考評(píng)指標(biāo)等，增加相關(guān)部門對(duì)于指標(biāo)的關(guān)切度。

及時(shí)溝通信息，做好資源共享。火電廠燃料管理是一個(gè)涉及多部門的系統(tǒng)工程，計(jì)劃部、調(diào)度部、生技部、財(cái)務(wù)部、運(yùn)行車間、化水車間、燃料部門都不同程度地與燃料管理發(fā)生關(guān)系，只有定期進(jìn)行信息傳遞和交流，及時(shí)發(fā)現(xiàn)燃料管理中出現(xiàn)的問題，各相關(guān)部室才能做到對(duì)癥下藥，有的放矢。

要建立燃料管理例會(huì)制度，各部門將各自分管的指標(biāo)完成情況在分析會(huì)上進(jìn)行交流，便于相關(guān)部門了解指標(biāo)變化，便于職能部門掌握存在的問題，提出針對(duì)性的指導(dǎo)意見。在日常生產(chǎn)過程中，要及時(shí)將影響煤耗變化的煤質(zhì)監(jiān)督等相關(guān)數(shù)據(jù)傳遞給有關(guān)部門的專業(yè)技術(shù)人員，便于他們分析和控制，具體信息傳遞要求可通過專業(yè)會(huì)會(huì)議紀(jì)要等形式明確下來，時(shí)機(jī)成熟后可以用公司的管理制度、管理標(biāo)準(zhǔn)將其規(guī)范，增強(qiáng)其執(zhí)行的剛性。職能部室要主動(dòng)到生產(chǎn)車間了解燃料管理情況，車間管理人員每天要與各生產(chǎn)班組進(jìn)行指標(biāo)管理、煤場(chǎng)管理的交流，掌握實(shí)際問題，提高各項(xiàng)管理措施的及時(shí)性和針對(duì)性。總之，各級(jí)管理人員要善于多方搜集信息，只有了解實(shí)際生產(chǎn)情況，掌握準(zhǔn)確可靠的信息，才能做到科學(xué)管理和有效指導(dǎo)。

切實(shí)加強(qiáng)燃料管理的過程控制和監(jiān)督。樹立目標(biāo)很重要，但是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程更重要。燃料管理指標(biāo)的過程控制一是要突出重點(diǎn)，抓主要環(huán)節(jié)；二是要通過過程監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾正，從而確保完成總目標(biāo)。各級(jí)管理人員在燃料管理過程中，要堅(jiān)持“要事第一”的管理原則，突出抓住燃料管理的重點(diǎn)，抓主要矛盾。計(jì)劃部門過程控制的重點(diǎn)是入廠煤、入爐煤量、質(zhì)的監(jiān)督，保證其真實(shí)性；調(diào)度部門過程控制的重點(diǎn)是追求綜合煤耗最低；生技部以及相關(guān)檢修車間過程控制的重點(diǎn)是節(jié)能技改項(xiàng)目的實(shí)施和節(jié)能設(shè)備的檢修維護(hù)管理，確保其運(yùn)行可靠、經(jīng)濟(jì)；燃料部門過程控制的重點(diǎn)一方面要在不影響鍋爐安全運(yùn)行的基礎(chǔ)上，以追求標(biāo)煤?jiǎn)蝺r(jià)最低為目標(biāo)，加強(qiáng)和礦方的聯(lián)系和溝通，努力優(yōu)化進(jìn)煤結(jié)構(gòu)；另一方面，要著重做好入廠煤監(jiān)督、保持合理庫存、煤炭分類存放、煤場(chǎng)倒垛整垛和科學(xué)摻配；運(yùn)行部門過程控制的重點(diǎn)是在保證安全的基礎(chǔ)上，大力實(shí)施經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，要圍繞追求綜合煤耗最低，狠抓降低鍋爐飛灰、大渣、提高汽機(jī)真空。

過程控制和監(jiān)督的目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。各部門要建立指標(biāo)定期分析制度，做到月總結(jié)、周分析、日控制。要針對(duì)燃料管理的復(fù)雜性，持之以恒地摸索總結(jié)一些行之有效的工作規(guī)律和方法，堅(jiān)持施行，鞏固效果。同時(shí)要重視激勵(lì)，通過 “五值競(jìng)賽獎(jiǎng)”、“節(jié)油獎(jiǎng)”、“營(yíng)運(yùn)改善獎(jiǎng)”各種正激勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng)，提高職工責(zé)任心和積極性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效益，職工得利益。

積極推進(jìn)燃料管理創(chuàng)新和提高。發(fā)電企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生深刻變化，燃料管理必須在觀念、機(jī)制、制度、措施上努力創(chuàng)新。在具體的燃料管理中，可以做以下嘗試：將燃料的制樣和化驗(yàn)工作由過去的燃料、化學(xué)兩個(gè)部門共同管理調(diào)整為燃煤的制樣、化驗(yàn)均由化學(xué)監(jiān)督部門完成，可以有效的提高煤質(zhì)化驗(yàn)的準(zhǔn)確性；將入廠煤、入爐煤機(jī)械采用的投運(yùn)率納入調(diào)度部月度節(jié)能考核范疇，并將入爐煤的送樣由燃料部門負(fù)責(zé)改為由運(yùn)行車間負(fù)責(zé)，可提高取樣的真實(shí)性；在機(jī)組的檢修管理中，可將由傳統(tǒng)的保安全、保長(zhǎng)周期連續(xù)運(yùn)行的檢修目標(biāo)，拓展到設(shè)立機(jī)組檢修經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)獎(jiǎng)，使檢修人員在檢修過程中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)設(shè)備修后效率提高的目標(biāo)；等等。

總之，對(duì)電廠燃料進(jìn)行全過程管理，就是要著力強(qiáng)化成本意識(shí)，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，全程抓好燃料供應(yīng)與耗用，努力提高各級(jí)管理人員和職工的工作效能，積極推進(jìn)實(shí)現(xiàn)“綜合供電、供熱煤耗最低”，實(shí)現(xiàn)低成本發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。