第一篇：基于市場導(dǎo)向的企業(yè)研究院的建立與管理模式探討

基于市場導(dǎo)向的企業(yè)研究院的建立與管理模式探討

彭秋敏

獨(dú)創(chuàng)性(或創(chuàng)新性)聲明

本人聲明所呈交的論文是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究 成果。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝中所羅列的內(nèi)容以外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得北京郵電大學(xué)或其他教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻(xiàn)均己在論文中作了明確的說明并表示了謝意。

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本人簽名:彭秋敏

日期：2009.2.10

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本人簽名：彭秋敏

日期：2009.2.10 導(dǎo)師簽名：劉克選

日期：2009.2.10

基于市場導(dǎo)向的企業(yè)研究院的建立與管理模式探討

摘要

企業(yè)科研機(jī)構(gòu)作為一股新興的科研力量，正開始在我國高科技產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮力量?？v觀西方發(fā)達(dá)國家高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新一直是國家科技創(chuàng)新的重要組成部分之一，特別是在近幾十年來飛速發(fā)展的信息技術(shù)領(lǐng)域，幾乎所有重大技術(shù)突破都是在企業(yè)完成 的。我們在關(guān)注這些企業(yè)的同時，更看到了他們背后的技術(shù)創(chuàng)新基地:微軟研究院、INTEL 研究中心、IBM 研究中心、貝爾實(shí)驗(yàn)室......正是這些世界知名的企業(yè)研究院，在源源不斷地為企業(yè)提供著具有長遠(yuǎn)競爭力的核心技術(shù)的同時，成為提升國家科技競爭力的中堅(jiān)力量。

針對企業(yè)研究院的管理方法，本文通過對于國內(nèi)外企業(yè)研究院的研究現(xiàn)狀的概括和分析，以及國內(nèi)大型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新形勢的總結(jié)和認(rèn)識，對國內(nèi)大型制造企業(yè)如何建立與管理企業(yè)級研究院提出了相應(yīng)的觀點(diǎn)。

本文總體分為五章:第一章主要論述了本文的研究背景和選題來源:第二章為對國內(nèi)大型企業(yè)科技創(chuàng)新現(xiàn)狀的探討;第三章分析了國內(nèi)外具有代表性的著名企業(yè)研究院的管理模式，并從中得出企業(yè)研究院的普遍特點(diǎn)和功能，以及對現(xiàn)有的研究院管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié);第四章是在前幾章的研究基礎(chǔ)上，提出國內(nèi)大型企業(yè)對于建立研究院應(yīng)具備的內(nèi)部和外部條件，以及如何建立并管理企業(yè)研究院。其中第四章為本文的核心，從三個方面，對于企業(yè)研究院的管理和發(fā)展做出了詳細(xì)的闡述，通過一些基本的模型和原理的應(yīng)用，提出相應(yīng)的觀點(diǎn)。

關(guān)鍵詞

大型企業(yè)

企業(yè)研究院

研發(fā)管理

RESEARCH ON MANAGEMENT OF

LARGE ENTERPRISE INSITUTE

ABSTRACT

…………………………………………………………

目錄 第一章 緒論 1.1研究背景和意義 1.2 文獻(xiàn)綜述 1.2.1 企業(yè)研究院 1.2.2 國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán) 1.3研究內(nèi)容和方法

第二章國內(nèi)大型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的現(xiàn)狀分析

2.1國內(nèi)大型企業(yè)科技發(fā)展概況 2.1.1 企業(yè)科技研究現(xiàn)狀概述 2.1.2 與國際優(yōu)秀企業(yè)的差距 2.2 國內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境與演化趨勢 2.2.1 國內(nèi)市場的創(chuàng)新環(huán)境概況 22.2 國內(nèi)創(chuàng)新環(huán)境的演化趨勢 2.3 存在的問題 2.3.1資金條件 2.3.2制度因素 2.3.3企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

2.4針對技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)狀引入企業(yè)研究院 2.5本章小結(jié)

第三章 國內(nèi)外企業(yè)研究院發(fā)展經(jīng)驗(yàn)借鑒 3.1國外著名企業(yè)研究院的管理與發(fā)展研究 3.11GE研究發(fā)展中心 3.1.2貝爾實(shí)驗(yàn)室

3.1.3施樂企業(yè)研究技術(shù)部 3.1.4惠普實(shí)驗(yàn)室

3.1.5微軟（亞洲）研究院

3.2國內(nèi)企業(yè)研究院建立與發(fā)展研究 3.2.1NEC中國研究院 3.2.2摩托羅拉中國研究院 3.2.3聯(lián)想研究院

3.3國內(nèi)大型企業(yè)建立研究院存在的問題及原因分析 3.3.1研究院缺失的狀況及原因分析 3.3.2企業(yè)研究院低效的狀況及原因分析 3.4企業(yè)研究院管理經(jīng)驗(yàn) 3.5本章小結(jié) 第四章

企國內(nèi)大型企業(yè)研究院管理策略 4.1大型企業(yè)研究院建立的行業(yè)與企業(yè)選擇 4.1.1行業(yè)選擇分析

4.1.2企業(yè)選擇指標(biāo)及評估模型

4.2國內(nèi)大型企業(yè)研究院的構(gòu)建模式分析 4.3企業(yè)研究院的管理運(yùn)行機(jī)制研究 4.3.1企業(yè)研究院的機(jī)構(gòu)設(shè)置 4.3.2技術(shù)開發(fā)體系分析 4.3.3研究院的管理原則 4.3.4企業(yè)研究院的研發(fā)管理 4.3.5人力資本管理模型 4.4本章小結(jié) 第五章 結(jié)論與展望 5.1結(jié)論概述

5.2企業(yè)研究院發(fā)展的前景展望 參考文獻(xiàn)

第一章緒論 1.1 研究背景和意義

多年來，我國的科研院在國家的支持、幫助下，獲得了大量的科研成果，為 我國的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。但面對當(dāng)今世界的快速發(fā)展，如何 取得更大的成就是我們應(yīng)該關(guān)注的新問題。從全球的發(fā)展趨勢看，知識資本與自 然資源資本之間，無形資本與有形資本之間，智力資本與體力資本之間，前者越 來越重于后者。在某種程度上，企業(yè)研究院集中了前者的優(yōu)勢，但如何充分發(fā)揮 這些優(yōu)勢，獲得更大的發(fā)展，需要研究院不斷地探索新的運(yùn)行模式，以適應(yīng)學(xué)科 的發(fā)展及市場經(jīng)濟(jì)的需要。研究院與企業(yè)合辦公司是一件新生事物，也是研究院 深化改革的有益嘗試。隨著企業(yè)自有知識產(chǎn)權(quán)的不斷形成，企業(yè)研究院己經(jīng)開始 為培育和提升企業(yè)的技術(shù)競爭力提供核心價值。企業(yè)研究院作為一種新興的科研 機(jī)構(gòu)，己經(jīng)在中國的經(jīng)濟(jì)社會中形成獨(dú)特現(xiàn)象。在 “863 ”等國家重點(diǎn)科技創(chuàng)新 項(xiàng)目中更多出現(xiàn)的企業(yè)研究院身影，正是這種關(guān)注的體現(xiàn)。企業(yè)研究院的不斷成 熟，必將為中國科技創(chuàng)新體系注入新的力量，并成為科技成果轉(zhuǎn)化為價值的成功 鏈中的關(guān)鍵一環(huán)。

企業(yè)研究院為企業(yè)的發(fā)展提供了一個良好的科研平臺。企業(yè)研究院的興起，不僅為提高企業(yè)整體競爭能力開創(chuàng)了有效的途徑，還為國家科技體制改革提供了 新思路。一方面，過去獨(dú)立于企業(yè)之外的獨(dú)立的科研院所通過改革，逐步與市場 接軌，一大批過去獨(dú)立的研究院所正在通過改革，向企業(yè)化轉(zhuǎn)制。另一方面，隨 著高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，國內(nèi)己經(jīng)有一批企業(yè)具備了一定實(shí)力，開始把工作重心轉(zhuǎn) 移到如何形成企業(yè)自身的核心競爭力上，這些企業(yè)紛紛建起企業(yè)研究院。以企業(yè) 為主體的技術(shù)創(chuàng)新的框架逐步形成，一批技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)己經(jīng)基本建立了適應(yīng)市 場競爭要求和企業(yè)發(fā)展需要的創(chuàng)新體系和運(yùn)行機(jī)制，具備了一定的研發(fā)能力，初 步掌握了一些核心技術(shù)，具有國際競爭力的大公司和大企業(yè)集團(tuán)也漸顯雛形，企 業(yè)研究院在以技術(shù)為核心競爭力的明天將發(fā)揮更大的作用。

隨著全球競爭的日益加劇，我國經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷一個轉(zhuǎn)型升級的階段，科學(xué)技術(shù)對企業(yè)以及社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要作用日益突出。國內(nèi)的大型企業(yè)能否迎接全球化的激烈技術(shù)競爭，并帶動相關(guān)中小企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)國內(nèi)創(chuàng)新體系的發(fā)展，是每一個大型企業(yè)都必須面對和回答的一個重要課題。目前，國內(nèi)企業(yè)在企業(yè)研究院的定位、功能、建立以及管理策略等方面，還缺乏清晰的認(rèn)識，同時，對于這些方面也缺乏系統(tǒng)的研究，因此，對于國內(nèi)研究環(huán)境進(jìn)行客觀、仔細(xì)的調(diào)查，詳細(xì)分析大型企業(yè)尤其是國外優(yōu)秀企業(yè)研究院建設(shè)與發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，探討鼓勵企業(yè)研究院建設(shè)與發(fā)展的外部環(huán)境要素，針對目前所存在的主要問題提出相應(yīng)的策略，對于提高大型企業(yè)集團(tuán)的生命力、提升整個社會與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的技術(shù)水平和競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1.2 文獻(xiàn)綜述 1.2.1 企業(yè)研究院

目前眾多的大型企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，紛紛建立起了自己的 企業(yè)研究院，由于各個企業(yè)的具體情況不同，因此所建立的企業(yè)研究院在定位及 功能上存在一定的差異，甚至在稱呼上也存在一定的差別，有些稱為企業(yè)研究院，布些稱為實(shí)驗(yàn)室、發(fā)展中心，如 GE 研究發(fā)展中心、貝爾實(shí)驗(yàn)室、施樂企業(yè)研究技術(shù)部等等。然而對于它們的區(qū)分不能僅僅依靠名稱，而要從其在企業(yè)科研體系中的地位以及作用來進(jìn)行區(qū)分。從以上企業(yè)對其企業(yè)中央研究機(jī)構(gòu)的定位及功能作用的設(shè)定上看，都相當(dāng)于現(xiàn)實(shí)意義上的企業(yè)研究院。

張亞勤認(rèn)為，企業(yè)研究院應(yīng)該肩負(fù)著三個主要角色:企業(yè)“技術(shù)戰(zhàn)略的智囊 團(tuán)”:企業(yè)“研究成果的誕生地飛企業(yè)未來”核心技術(shù)的孵化器“。同時承擔(dān)的 三大使命:第一，幫助企業(yè)制訂長遠(yuǎn)的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略:第二，吸引一流的人才，創(chuàng)造新的知識:第二，把握技術(shù)趨勢和市場發(fā)展動向、大膽創(chuàng)新。

威利斯·惠特尼(1900)在擔(dān)任 GE 實(shí)驗(yàn)室主管期間指出，企業(yè)研究院是獨(dú)立于業(yè)務(wù)集團(tuán)研究機(jī)構(gòu)以外的中央企業(yè)研究機(jī)構(gòu)，在其總共的產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃中扮演重要角色。GE 實(shí)驗(yàn)室的研究員湯姆·安東尼認(rèn)為實(shí)驗(yàn)室在協(xié)助 GE 公司在各個行業(yè)中展開競爭的同時，也從事一定的科學(xué)研究活動，向公司提供科學(xué)知識以外，更要向它提供提高公司利潤的方法，而且這種盈利方法還不只是短期的，同時讓公司得到實(shí)現(xiàn)長期盈利的方法。GE 實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人阿特·布伊奇(Art Bueche.1965)認(rèn)為，實(shí)驗(yàn)室的研究要與公司業(yè)務(wù)需求更加緊密地聯(lián)系起來，為現(xiàn)布的技術(shù)找到新用途。實(shí)驗(yàn)室從事探索性的基礎(chǔ)研究，但其動機(jī)應(yīng)該是針對商業(yè)利益方面，讓這些實(shí)驗(yàn)室能夠在核心技術(shù)領(lǐng)域取得一定的優(yōu)勢。在惠特尼、庫利奇以及蘭米爾時代，GE 研究實(shí)驗(yàn)室的基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的比重就一直不停變化。

彭齊亞斯(Penzias Arno)認(rèn)為，企業(yè)研究院是企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)的目標(biāo)之間的一個平衡機(jī)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)應(yīng)用研究和為企業(yè)盈利服務(wù)，與公司業(yè)務(wù)部們以及公司顧客緊密合作，并將研究活動與公司的利潤聯(lián)系起來。在整體上對整個公司所有的業(yè)務(wù)部門作出更多的貢獻(xiàn)和提供更好的服務(wù)。

阿倫·奈特拉瓦利(1999)指出研究院的研究目標(biāo)應(yīng)該在于是否與公司的需求相一致，而不是基礎(chǔ)科學(xué)研究多少。該實(shí)驗(yàn)室的職能主要在于:在大范圍內(nèi)綜合吸收和消化實(shí)驗(yàn)室內(nèi)外的技術(shù)成果，并將這些成果迅速地納入自己的系統(tǒng)中:提供能夠降低生產(chǎn)成本、改善現(xiàn)有產(chǎn)品的性能或者能夠創(chuàng)造新的商機(jī)的技術(shù);主要的精力用在短期的應(yīng)用項(xiàng)目上，給公司帶來新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn):在小范圍內(nèi)從事一定的基礎(chǔ)研究。

約翰·西利·布朗(1982)認(rèn)為，企業(yè)研究院應(yīng)該是公司的中央技術(shù)研究中心。起因于現(xiàn)實(shí)的商業(yè)問題，研究工作緊緊地圍繞著找到前所未有的解決問題的方案而進(jìn)行，為公司未來的巨大市場利潤奠定了基礎(chǔ)的科研機(jī)構(gòu)。目標(biāo)不是進(jìn)行基礎(chǔ)性研究，而是追蹤有意義的現(xiàn)實(shí)問題，直至最終解決問題。在這一過程中，產(chǎn)生大量的有意義的基礎(chǔ)研究。

威廉· J ·斯潘塞(1999)認(rèn)為，企業(yè)研究院的職能在于使得企業(yè)技術(shù)研發(fā)從發(fā)明轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新:包括引導(dǎo)研究成果跨越公司和市場的重重障礙，傾聽公司內(nèi)外認(rèn)識的建議，以及盡一切努力把產(chǎn)品最終交到顧客手中。

喬爾·伯恩鮑姆(1980)認(rèn)為，作為中央企業(yè)研究機(jī)構(gòu)的企業(yè)研究院，不應(yīng)該著迷于做基礎(chǔ)研究，而主要以應(yīng)用性研究為重點(diǎn)，把精力放在滿足企業(yè)內(nèi)部各大業(yè)務(wù)集團(tuán)的不同需求上，這樣就會擁有更多的時間和自愿去進(jìn)行長期的研究，而不必受制于企業(yè)目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

戈登·穆爾認(rèn)為范圍廣泛的基礎(chǔ)研究很少能給所在的公司帶來經(jīng)濟(jì)利潤，他 堅(jiān)決認(rèn)為，這種研究只能帶來社會效益，因?yàn)橹С只A(chǔ)研究的應(yīng)該是政府，或者 一些私人研究機(jī)構(gòu)，無論如何，都不是企業(yè)應(yīng)該投資的領(lǐng)域。

賀志強(qiáng)認(rèn)為，科技企業(yè)做研究院，是公司發(fā)展到一定階段在戰(zhàn)略上必須做的 一個決策。作為一個技術(shù)型的企業(yè)，一定得有研究機(jī)構(gòu)定期負(fù)責(zé)當(dāng)時的技術(shù)開發(fā)，也為未來發(fā)展做一些前瞻性工作，這是一個必然的發(fā)展過程。

陶建幸認(rèn)為，企業(yè)研究院光做本企業(yè)的平臺不行，只做國內(nèi)的高平臺也不行。應(yīng)該朝著建立充滿開放精神、能夠匯聚世界一流科研力量的高平臺方向前進(jìn)。

綜合分析眾多知名企業(yè)研究院的定義及定位，可以得出以下結(jié)論z 企業(yè)研究院是由企業(yè)自主設(shè)立的具有高層次和高水平的企業(yè)中央研究機(jī)構(gòu)，屬于企業(yè)技術(shù)開發(fā)體系的重要組成部分，為公司的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略服務(wù)，是企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新的主要技術(shù)依托之一。與企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)集團(tuán)的科研分支機(jī)構(gòu)相比，具有更高更大的戰(zhàn)略意義和作用，其主要的職能在于間接地為企業(yè)創(chuàng)造短期以及長期的盈利。以中短期的應(yīng)用技術(shù)研究為基礎(chǔ)，從事行業(yè)基礎(chǔ)技術(shù)的研究和開發(fā)，成為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的載體和成果轉(zhuǎn)化的孵化器。

1900 年底，但公司設(shè)立了美國第一座出色的中央企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室一---GE 研究發(fā)展中心。AT&T 公司則是在 1912 年設(shè)立了正式的企業(yè)研究部門，然后便開始大力擴(kuò)大研究在公司中的作用，并于 1925 年設(shè)立了貝爾電話實(shí)驗(yàn)室，如果不算化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域中的杜邦公司所設(shè)立的實(shí)驗(yàn)室，GE 公司和 AT&T 公司的企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室，就是 20 世紀(jì)上半頁工業(yè)研究的主宰，他們不僅為卓越的研究工程制定了標(biāo)準(zhǔn)，更孕育了科學(xué)的圣地一他們拓展了固態(tài)屋里、核能研究甚至天文學(xué)研究的范圍。

GE 和 AT&T 公司早在 20 世紀(jì)初期就設(shè)立了企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室，而施樂和惠普公司卻直到 20 世紀(jì) 60 年代的科學(xué)盛世時期才設(shè)立企業(yè)中央研究機(jī)構(gòu)，后兩家公司所走的企業(yè)研究之路也與前者截然不同，因?yàn)樵谄髽I(yè)研究機(jī)構(gòu)成立的 20 多年里，后兩者彼此之間并沒有展開競爭，而是直到近代，他們才在某些領(lǐng)域展開了競爭。

目前，施樂和惠普公司都已經(jīng)在歐洲、日本和美國設(shè)立了研究實(shí)驗(yàn)室。20 世紀(jì) 80 年代，由于施樂公司無法很好地利用帕洛阿爾托研究中心開創(chuàng)性的個人 電腦研究成果一一一圖形用戶界面、局域網(wǎng)以及激光打印技術(shù)等，致使 PARC 這一中央研究機(jī)構(gòu)備受指責(zé)。以后，在威廉·斯潘塞和馬克· B-邁爾斯的領(lǐng)導(dǎo)下，施樂公司終于成為了富有創(chuàng)意的、以研究為導(dǎo)向的企業(yè)。

惠普公司的實(shí)驗(yàn)室就一直是由重視研究的工程師負(fù)責(zé)經(jīng)營的。和貝爾實(shí)驗(yàn)室 不同，甚至也和施樂公司的研究機(jī)構(gòu)不同，惠普公司的研究機(jī)構(gòu)一向不做基礎(chǔ)研 究，而主要以應(yīng)用性研究為重點(diǎn)。它的應(yīng)用研究實(shí)驗(yàn)室一再為公司在電腦、打印 機(jī)以及精密測量儀器等方面開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并使公司一直持續(xù)保持兩位數(shù)的 增長率。

與 GE，AT&T 以及杜邦等公司一樣，英特爾和微軟也是在公司業(yè)己成長為行業(yè)巨人以后，才開始設(shè)立自己的中央企業(yè)研究機(jī)構(gòu)的。英特爾公司采取的是比較謹(jǐn)慎、偏向于工程的研究方式。1995 年該公司建立了-座小型的中央實(shí)驗(yàn)室，實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)理人是從公司內(nèi)部提升的，實(shí)驗(yàn)室的發(fā)展戰(zhàn)略是尾部發(fā)展為大學(xué)式的企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室-即研究人員能在這里從事基礎(chǔ)科學(xué)和理論的研究。目前在國內(nèi)擁有研究院或者研究中心的外企有微軟、SUN、IBM、摩托羅拉、朗訊、阿爾卡特、惠普、英特爾、西門子等，而國內(nèi)的企業(yè)開設(shè)了研究機(jī)構(gòu)的主要有聯(lián)想、方正、大唐，除此之外，就是一些中科院、國家相關(guān)部門設(shè)立的老牌的研究機(jī)構(gòu)。企業(yè)研究院在以技術(shù)為核心競爭力的明天將發(fā)揮更大的作用。

1.2.2 國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)

我國對企業(yè)規(guī)模的劃分標(biāo)準(zhǔn)一直以定量劃分為主，目前，我國采用從業(yè)人員

數(shù)，銷售額和資產(chǎn)總額三個標(biāo)準(zhǔn)共同作為劃分企業(yè)規(guī)模的依據(jù)，并將企業(yè)劃分為大型、中型和小型三個檔次。其中，以大型工業(yè)企業(yè)為例，要求同時滿足從業(yè)人員數(shù) 2000 人及以上，銷售額 3 億元及以上，資產(chǎn)總額 4 億元及以上。在非工業(yè)企業(yè)中，以計(jì)算機(jī)服務(wù)及軟件企業(yè)為例，要求同時滿足從業(yè)人員 300 人及以上，銷售額 3 億元以上這兩個標(biāo)準(zhǔn)。

2008 年 8 月 30 日，中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合評選并發(fā)布了 2008 中國企業(yè) 500 強(qiáng)。其中前 20 名名單如表 1 寸。表 1-1

有統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，2008 中國企業(yè) 500 強(qiáng)凈利潤達(dá)1.37 萬億元，較上年大幅增長了 74.2%;收入利潤率為 6.4%，顯著高于上年 4.6%的水平:凈資產(chǎn)收益率為 12.2%，也高于上年 10.1%的水平。同時，企業(yè)的自主創(chuàng)新也取得積極進(jìn)展。2008 中國企業(yè) 500 強(qiáng)平均擁有專利 302 項(xiàng)，其中發(fā)明專利 76 J 頁，分別比上年增加 43 項(xiàng)和 5 項(xiàng):有 431 家企業(yè)填報了研發(fā)投入數(shù)據(jù)，平均研發(fā)投入 5.68 億元，比上年增長 28.47%;2008 中國制造業(yè)企業(yè) 500 強(qiáng)中有 471 家填報了研發(fā)技入數(shù)據(jù)，平均研發(fā)技入 4.49 億元，比上年增長 27.7%。

然而數(shù)量指標(biāo)還只是企業(yè)成長的外部表現(xiàn)，更重要的是企業(yè)”硬實(shí)力“方面 的差距。深入到影響企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)在素質(zhì)方面，與世界領(lǐng)先企業(yè)相比，我國大企業(yè)的差距更大。比如在本土市場的創(chuàng)新不足，研發(fā)投入水平與世界級大企業(yè)相差很大，跨國經(jīng)營的能力更顯薄弱，供應(yīng)鏈的管理水平還比較低等。

在中國的產(chǎn)業(yè)越來越深地被納入國際分工體系之中的今天，如果中國大企業(yè) 沒有形成自己的核心技術(shù)能力，沒有自己的知識產(chǎn)權(quán)，沒有自己的品牌，不能占 據(jù)價值鏈中的高端環(huán)節(jié)，則這種規(guī)模意義上的一流企業(yè)依然處在低質(zhì)高耗、低附 加值的產(chǎn)業(yè)鏈條中，就意味著有可能受制于人，處于被動和跟隨的地位，甚至在 全球經(jīng)濟(jì)競爭中有被邊緣化的危險。

因此，這種情況下就要求我國的大企業(yè)首先要立足自主創(chuàng)新，提高全球資源 整合能力，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的技術(shù)驅(qū)動力o 要著眼于整合全球資源，統(tǒng)籌國際國內(nèi)兩個市場，增強(qiáng)對所在行業(yè)的理解能力和把握能力，逐步建立全球化的采購體系、全球化的生產(chǎn)體系和全球化的研發(fā)體系。

1.3 研究內(nèi)容和方法

本文從國內(nèi)大型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展現(xiàn)狀切入，首先從宏觀上把握大型企業(yè)建 立及發(fā)展企業(yè)研究院的必要性及可行性，然后借鑒著名企業(yè)研究院尤其是國際大 公司研究院的建立與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，為后續(xù)的分析研究奠定理論基礎(chǔ)。國內(nèi)企業(yè)研究 院管理與發(fā)展的改進(jìn)措施分析是本文的主線，在綜合分析大型企業(yè)建立企業(yè)研究 院的內(nèi)外環(huán)境，以及國內(nèi)外著名企業(yè)研究院建立與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，探討企業(yè) 研究院建立與發(fā)展的策略。

本文分幾個步驟對大型企業(yè)建立和管理企業(yè)研究院的策略進(jìn)行分析研究。第 一部分針對國內(nèi)大型企業(yè)建立企業(yè)研究院的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，包括:國內(nèi)大型 企業(yè)科技發(fā)展?fàn)顩r、國內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)，解答建立企業(yè)研究院的必要性及可行 性問題。第二部分是對國內(nèi)外著名企業(yè)研究院的建立與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行綜合分析，總結(jié)出企業(yè)研究院的定位及功能，奠定研究的理論基礎(chǔ)。第三部分探討大型企業(yè) 建立企業(yè)研究院的行業(yè)及企業(yè)選擇，以及企業(yè)研究院的機(jī)構(gòu)設(shè)置、科研體制及管 理模式等，解決后續(xù)發(fā)展管理問題，為企業(yè)研究院的建立提供現(xiàn)實(shí)理論依據(jù)。這 部分研究是在對內(nèi)外環(huán)境綜合分析的基礎(chǔ)上，探討建立企業(yè)研究院的模式及戰(zhàn)略對策。該部分是全文的重點(diǎn)，針對企業(yè)研究院的定位及基本功能，對建立和管理 策略進(jìn)行詳細(xì)的分析。

本文的重點(diǎn)在于綜合分析當(dāng)前著名的企業(yè)研究院的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，針對目前國內(nèi) 創(chuàng)新體系以及企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系中存在的不足，探討大型企業(yè)研究院的建立與管 理策略問題。本文的研究框架如圖 1-1 所示。

本文以規(guī)范研究為主要研究方法，借鑒大量的現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)以及管理經(jīng)驗(yàn)，通過 數(shù)理模型以及文獻(xiàn)數(shù)據(jù)，為結(jié)論的獲得提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)。同時用標(biāo)桿方法探討大型 企業(yè)研究院的建立與發(fā)展策略。在研究過程中，本文引用了大量的數(shù)據(jù)和材料，這些數(shù)據(jù)和材料主要來源于文本文獻(xiàn)資料和電子文檔資料。在本論文的寫作過程 中，獲得了西門子中國研究院無線通信部的直接指導(dǎo)，并獲取了部分有價值的材 料。

圖

本文的研究框架圖

第二章國內(nèi)大型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的現(xiàn)狀分析 2.1 國內(nèi)大型企業(yè)科技發(fā)展概況 2.1.1 企業(yè)科技研發(fā)現(xiàn)狀概述

按熊彼特的定義，企業(yè)創(chuàng)新不是發(fā)明，而是企業(yè)提供以技術(shù)、知識為基礎(chǔ)的 新商品或”新組合“是新的商業(yè)成功。商業(yè)創(chuàng)新過程復(fù)雜、影響因素眾多，需 要覆蓋價值鏈的能力和各種知識(科學(xué)、技術(shù)、制造、市場)，又要能識別和掌 握關(guān)鍵能力和知識，受企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素影響。

企業(yè)的創(chuàng)新動力主要源于創(chuàng)新的利益機(jī)制和對創(chuàng)新成功的預(yù)期，創(chuàng)新利益機(jī) 制因中國企業(yè)改革推進(jìn)、基本產(chǎn)權(quán)制度逐步完善和企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新組織制度逐漸形 成而強(qiáng)化，成功預(yù)期主要源于對創(chuàng)新機(jī)會的發(fā)現(xiàn)判斷和實(shí)現(xiàn)能力，部分企業(yè)或因 基礎(chǔ)較好，或因”邊干邊學(xué)“己形成制造和設(shè)計(jì)能力，開始具有創(chuàng)新的決策和資 源整合能力。

調(diào)查表明，90 年代中期以后，中國許多企業(yè)己初步具備市場導(dǎo)向的創(chuàng)新機(jī) 制，開始建立自己的創(chuàng)新體系。最近的一項(xiàng)調(diào)查說明，中國企業(yè)目前主要基于市 場因素進(jìn)行創(chuàng)新。如表 2-1 所示。

表 2-1 中國企業(yè)創(chuàng)新動機(jī)

2.1.2 與國際優(yōu)秀企業(yè)的差距

國內(nèi)大型企業(yè)創(chuàng)新及創(chuàng)新能力已有較大提升，但與世界先進(jìn)企業(yè)相比仍有很 大差距。目前，中國企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)供給能力水平己有較大幅度提升，但有競爭力、較高利潤的產(chǎn)品仍然較少。輕紡日用品品牌、材料能力尚弱:規(guī)模全球領(lǐng)先的 口電子產(chǎn)業(yè)，在中國市場高端終端產(chǎn)品以國外品牌為主，重要器件主要靠進(jìn)口: 設(shè)備領(lǐng)域，高端產(chǎn)品主要靠外國公司供應(yīng)或提供技術(shù):冶金、化工材料，產(chǎn)業(yè)規(guī) 模很大，高端產(chǎn)品主要靠進(jìn)口。

專利數(shù)量己大幅度上升，但專利水平不夠高。中國專利申請總量，1985 年 為1.44 萬件，到 2005 年增長約 30 倍，達(dá) 42.6 萬件:企業(yè)申請專利比重，1985-1994年為 43%，而 1995-2005 年則升至 82%。但 1985-2005 年，在中國申請的專利中，中國企業(yè)申請的且占 82%，但發(fā)明專利不到三分之一，在市場地位重要的發(fā)明專利更少。

企業(yè)創(chuàng)新投入有較大幅度提升，但與國外企業(yè)差距仍然很大。中國的研發(fā)費(fèi) 1995 年全國只有 349 億元，2005 年上升到 2367 億元，年均增長率超過 20%，占DGP 比重同期從 0.6%上升到1.3%(表 2-2)，其中企業(yè)占比己達(dá) 60%。企業(yè)研發(fā)費(fèi)占銷售收入比重大中企業(yè)為1.5%左右(2004 年)，水平較低，研發(fā)費(fèi)絕對規(guī)模水平更低，一些產(chǎn)業(yè)代表企業(yè)研發(fā)費(fèi)規(guī)模一般都只有外國同業(yè)主要公司1/10 到1/5 的水平，甚至更低。

表 2-2 中國企業(yè)研發(fā)投入情況

2.2 國內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境與演化趨勢 2.2.1 國內(nèi)市場的創(chuàng)新環(huán)境概況

中國企業(yè)實(shí)力和創(chuàng)新能力較快成長的重要因素是市場高速成長的激勵。到 90 年代后期，中國市場的基本特點(diǎn)是迅速擴(kuò)大、競爭日益激烈，同時有一定的 保護(hù)。市場的快速成長給了中國企業(yè)成長機(jī)會激勵和競爭發(fā)展激勵，同時市場的 一定保護(hù)又使企業(yè)有”邊干邊學(xué)“機(jī)會。

1990 年代初期以后，根據(jù)產(chǎn)業(yè)的不同，企業(yè)日益重視創(chuàng)新。成長機(jī)會激勵 的環(huán)境在中國加入 WTO 后，在一些領(lǐng)域己發(fā)生明顯變化，外資企業(yè)能更方便地進(jìn)入中國，中國不少產(chǎn)業(yè)己從”保護(hù)下的競爭“轉(zhuǎn)為”更加開放下的競爭“。環(huán)境 變化推動中國產(chǎn)業(yè)升級、強(qiáng)化國內(nèi)競爭激勵、激勵企業(yè)創(chuàng)新，但亦可能限制中國 本土企業(yè)的成長空間、降低成長激勵。在產(chǎn)業(yè)設(shè)立成本高，中國企業(yè)能支持企業(yè) 生存發(fā)展、能有一定競爭力的制造和應(yīng)用開發(fā)能力尚未真正形成的某些產(chǎn)業(yè)和環(huán) 節(jié)，如航空航天及新能源、IT 器件、汽車業(yè)某些領(lǐng)域，由于存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技 術(shù)和市場的復(fù)雜性及不確定等因素，研發(fā)、制造、經(jīng)營投入大、風(fēng)險亦大，是否 有足夠的成長激勵將成為影響企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007 年我國財政科技撥款總額突破 2000 億元，達(dá)到了 2113.5 億

元。比上年增加 425 億元，增長 25.2%，繼續(xù)保持 2000 年以來的高增長態(tài)勢。財政科技撥款占國家財政支出的比重為 4.25%。如圖 2-1 所示。

2.2.2 國內(nèi)創(chuàng)新環(huán)境的演化趨勢

(1)戰(zhàn)略演化:從上世紀(jì) 80 年代到本世紀(jì)初，中國各產(chǎn)業(yè)主要企業(yè)的基本

發(fā)展戰(zhàn)略是先上規(guī)模、上質(zhì)量，拉寬產(chǎn)品線，搶占和擴(kuò)大市場，相應(yīng)創(chuàng)新戰(zhàn)略以 模仿創(chuàng)新為主，即模仿新產(chǎn)品，并根據(jù)市場和資源情況進(jìn)行改良創(chuàng)新、集成創(chuàng)新: 產(chǎn)品創(chuàng)新是重點(diǎn)，工藝創(chuàng)新主要聚焦于效率和質(zhì)量的提升:研發(fā)以開發(fā)為主，應(yīng) 用研究很少，基礎(chǔ)研究極少或者說沒有:用多種方式獲得技術(shù)，包括引進(jìn)設(shè)備、購買、合作開發(fā)、內(nèi)部研發(fā)等。

在技術(shù)創(chuàng)新過程中，企業(yè)創(chuàng)新能力逐漸形成、提升，開始建設(shè)知識產(chǎn)權(quán)體系，但總體水平還較低。企業(yè)采取這樣的發(fā)展和創(chuàng)新戰(zhàn)略，在多數(shù)產(chǎn)業(yè)，與當(dāng)時的內(nèi) 外環(huán)境是相適應(yīng)的。但通訊設(shè)備和發(fā)電設(shè)備企業(yè)在較早階段就很重視技術(shù)創(chuàng)新，前者重要原因是因?yàn)榧夹g(shù)變化快、市場供給不足，企業(yè)通過創(chuàng)新抓住市場機(jī)會、發(fā)揮比較優(yōu)勢，成功采取了滾動發(fā)展的戰(zhàn)略。后者也是緊抓市場機(jī)會的結(jié)果，但 主要企業(yè)有-定基礎(chǔ)，國家”技術(shù)市場捆綁“政策對企業(yè)提升基本技術(shù)能力起了 重要作用。

年代后期，特別是近年中國產(chǎn)業(yè)較有實(shí)力的企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略開始變化:產(chǎn) 品創(chuàng)新由一般的模仿創(chuàng)新為主變?yōu)閯?chuàng)新成分更大、水平更高的集成創(chuàng)新、改良創(chuàng) 新，在局部領(lǐng)域有較重大創(chuàng)新:企業(yè)投入研發(fā)和創(chuàng)新的資源杳較大幅度的增加，應(yīng)用研究的投入開安臺增加:企業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)開始由國內(nèi)擴(kuò)展到國際，開始用收購方式獲得創(chuàng)新資源;領(lǐng)先企業(yè)初步搭建企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和管理體系，日益重視參加標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā):企業(yè)創(chuàng)新管理、組織水平有較大提升:大企業(yè)開始實(shí)行總部和事 業(yè)部分層的研發(fā)管理體系，但在技術(shù)密度大的產(chǎn)業(yè)總部技術(shù)機(jī)構(gòu)開發(fā)超前技術(shù)的 能力有所提升:出現(xiàn)閃聯(lián)那樣的以企業(yè)為主體的開發(fā)共性技術(shù)的聯(lián)合體。

年代后期中國企業(yè)創(chuàng)新能力的提升，本質(zhì)上是企業(yè)組織能力的提升。企 業(yè)組織能力是企業(yè)資源的運(yùn)作能力。組織能力是多種專業(yè)能力學(xué)習(xí)和整合，覆蓋 戰(zhàn)略、管理協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)操作三個層次。專業(yè)職能能力，特別是非核心能力可以分 包出去，但要能進(jìn)行有效的分包管理(要有聯(lián)結(jié)能力)。中國企業(yè)諸能力中，制 造能力己較強(qiáng)，但技術(shù)、開發(fā)、市場(特別是品牌〉能力及諸能力的整合能力都 還不足。

(2)政策演化:中國政府鼓勵企業(yè)創(chuàng)新的政策，可以上溯到上世紀(jì) 80 年代。當(dāng)時實(shí)際上己明確企業(yè)是商品經(jīng)濟(jì)的主體，政策重點(diǎn)是鼓勵企業(yè)技術(shù)改造、技術(shù) 引進(jìn)，開始出臺科技、教育體制改革，及成立高新技術(shù)開發(fā)區(qū)的政策。當(dāng)時的政 策，總體上看，直接鼓勵企業(yè)技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)容較少，主要面向國杳企 業(yè)及集體企業(yè)。

在發(fā)展和改革開始之初，中國面臨的主要問題是供給嚴(yán)重不足、企業(yè)技術(shù)水平與國外差距很大，重點(diǎn)是解決制造能力不足等問題。在這種情況下出臺的政策，政策和內(nèi)容有其歷史必然性，發(fā)揮了重要作用。在機(jī)電、電子、汽車等產(chǎn)業(yè)還有 些專項(xiàng)政策和安排，如重大機(jī)電裝備攻關(guān)、電視彩管一條龍、引進(jìn)技術(shù)和外資發(fā) 展汽車等支持中國企業(yè)發(fā)展和提高技術(shù)能力。中國相當(dāng)部分的企業(yè)(如寶鋼、中 石化、海爾、海信、東方電氣、上汽等〉都曾受惠于當(dāng)時各種政策的支持。

企業(yè)界及學(xué)術(shù)界對目前的政策還是有些疑問。企業(yè)界反映的突出問題有:目 前的國家規(guī)劃主要是科技規(guī)劃，技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的目標(biāo)和有關(guān)安排仍不夠清楚:產(chǎn)業(yè) 結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)劃本質(zhì)上是項(xiàng)目規(guī)劃，和國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不太清楚:如果沒有 明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策規(guī)劃，國家支持創(chuàng)新的政策、規(guī)劃是否能有效向企業(yè)傾斜可 能會存在問題:國家政策資源分配體制存在諸如政府管理部門偏重項(xiàng)目但疏于產(chǎn) 業(yè)、部門協(xié)調(diào)不夠、政策體系不夠配套等問題。學(xué)界疑問主要集中在兩方面，產(chǎn) 業(yè)技術(shù)開發(fā)主體到底能否落實(shí)到企業(yè);如何將市場機(jī)制與國家重點(diǎn)支持相結(jié)合，國家政策資源有限，同時存在”政策失靈“等問題。諸多看法，根本的問題是兩 個:一是如何按產(chǎn)業(yè)化原則進(jìn)一步提升企業(yè)在國家創(chuàng)新戰(zhàn)略中的地位:二是如何 提升鼓勵企業(yè)創(chuàng)新的政策資源的效率。

2.3 存在的問題

結(jié)合企業(yè)外部資金條件、制度政策制約，以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等方面的客觀問 題，可以根據(jù) SWOT 體系做出以下分析。(圖 2-2)2.3.1 資金條件

企業(yè)發(fā)展需要技術(shù)、人、資金等資源。資金資源是企業(yè)獲取技術(shù)和人的手段。中國企業(yè)資金的籌措條件雖逐漸有所改進(jìn)，但由于風(fēng)險資本、產(chǎn)業(yè)資本、市場尚 不健全，各類資本市場及其與政策融資的結(jié)合方式仍不夠健全，中國的資金、資 本體系還不能適應(yīng)企業(yè)在發(fā)展和創(chuàng)新不同階段的資金需求，是不利于國內(nèi)企業(yè)創(chuàng) 新的主要阻礙因素之一。

2.3.2 制度因素

制度因素同時從企業(yè)制度、市場、資源等不同方面影響中國企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新。發(fā)展、改革、開放的基本國策對企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展機(jī)制及重視創(chuàng)新發(fā)展起了重要 作用。但對企業(yè)、私人財產(chǎn)保護(hù)不夠，對知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)不夠等問題，及國有企業(yè) 考核忽視創(chuàng)新激勵等問題，不利于中國企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不高或執(zhí)行不力，及市場秩序不規(guī)范往往”獎劣罰優(yōu)“，亦是限制中國優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展的重要因素。

一些國外專家對中國摩托車產(chǎn)業(yè)的研究指出，除企業(yè)基礎(chǔ)弱原因外，知識產(chǎn) 權(quán)保護(hù)弱、技術(shù)法規(guī)執(zhí)行不嚴(yán)是中國摩托車業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力提升較慢的重要原 因。資本市場不健全、銀行系統(tǒng)缺乏支持創(chuàng)新的動力和能力都直接影響中國企業(yè) 的發(fā)展和創(chuàng)新。

不同產(chǎn)業(yè)的具體政策對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的形成有直接影響。80-90 年代以 來發(fā)電設(shè)備的”技術(shù)和市場捆綁“、汽車零部件專項(xiàng)貸款、彩管一條龍項(xiàng)目、半 導(dǎo)體和軟件業(yè)的專項(xiàng)支持等政策都推動了這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新能力的形成。但 一些政策限制競爭、重項(xiàng)目不重企業(yè)能力等，卻不利于激勵中國企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng) 新。

2.3.3 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境要素包括物質(zhì)(生產(chǎn)系統(tǒng))、知識(各種知識產(chǎn)權(quán)、經(jīng)驗(yàn))、人 力資源、制度(治理結(jié)構(gòu)、管理規(guī)則)、財力(資本金、融資能力)等。20 多年 改革中國企業(yè)內(nèi)部資源能力水平有了較大幅度的提升。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境改善或資源 積累過程是”邊學(xué)邊干“的循環(huán)提升過程。企業(yè)諸資源中，物質(zhì)資源可以買，知 識資源部分可以買，制度資源很難買，財力資源要靠股東投資、內(nèi)部積累，部分 可以來自于社會?？傮w地看，目前中國企業(yè)內(nèi)部資源的弱項(xiàng)主要在非物質(zhì)資源，特別是較難外購的組織能力資源。組織能力需要以知識、制度資源為基礎(chǔ)，還需 要優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)作。如組織能力及其提升是微軟、華為等國內(nèi)外先進(jìn) 企業(yè)成功的重要因素，以至錢德勒說微軟成功的關(guān)鍵是”把個人的才能變成組織 的才能“。

組織能力提升是”干“中”學(xué)“的過程。在發(fā)展和創(chuàng)新的投資門檻都相對要 求高的產(chǎn)業(yè)，即所謂資本積累和創(chuàng)新同樣重要的產(chǎn)業(yè)，資金不足是影響創(chuàng)新成功 的重要問題。中國不同產(chǎn)業(yè)代表企業(yè)的資源和能力與國際代表企業(yè)差距仍然不 小。這種情況對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略能否成功有很大影響。

2.4 針對技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)狀引入企業(yè)研究院

從目前影響國內(nèi)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的三方面主要因素:資金、制度以及企業(yè)內(nèi)部 環(huán)境來看，國內(nèi)大型企業(yè)建立企業(yè)研究院，與產(chǎn)品研發(fā)部門形成二級的研發(fā)體系，是國內(nèi)大型企業(yè)發(fā)展技術(shù)創(chuàng)新，提高企業(yè)競爭力的必經(jīng)之路，將會在某種程度上為目前存在的問題引入解決方法。、資金方面

目前國內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，絕大部分的資金來源仍是企業(yè)，即企業(yè)研發(fā)的主 要資金支持者仍是企業(yè)本身。普通的產(chǎn)品研發(fā)部門作為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體之 一，由于其研發(fā)往往受制于當(dāng)期業(yè)務(wù)的壓力，不會過多的考慮長遠(yuǎn)技術(shù)和跨領(lǐng)域 技術(shù)。這也就決定了產(chǎn)品研發(fā)部門的研發(fā)資金很大程度上都要來源于企業(yè)內(nèi)部。

而企業(yè)研究院作為更高層次的企業(yè)中央研究機(jī)構(gòu)，由于其研究對象和合作方 都不再局限于本公司產(chǎn)品和企業(yè)本身，其研發(fā)資金的來源會更為廣泛。除了企業(yè) 自身的研發(fā)投入，作為一個獨(dú)立的研究機(jī)構(gòu)，在整個社會的技術(shù)創(chuàng)新體系中，企 業(yè)研究院更容易獲得多方面的資金支持。例如政府合作、與其他科研機(jī)構(gòu)的合作 等，都會給企業(yè)研究院帶來較多渠道的資金支持。同時，企業(yè)研究院的研發(fā)投入 往往由企業(yè)總部直接劃撥，較具體的業(yè)務(wù)研發(fā)部門而言，具有更多的靈活性，從 而在整體上使研究院的技術(shù)研發(fā)不會過多受制于資金方面的問題。、制度方面

從國家層面看，中國政府以鼓勵技術(shù)開發(fā)為重點(diǎn)的創(chuàng)新鼓勵政策在 90 年代 中期左右及以后開始陸續(xù)出臺。1996 年發(fā)布的<<”九五“全國技術(shù)創(chuàng)新綱要》提 出以企業(yè)為主體創(chuàng)新的方針政策，國家經(jīng)貿(mào)委和國家科委分別著手實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新 工程，鼓勵企業(yè)建立技術(shù)中心，實(shí)行稅費(fèi)鼓勵政策。1999 年全國技術(shù)創(chuàng)新大會 發(fā)布了《關(guān)于加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的決定>)，明確了加強(qiáng)技術(shù) 創(chuàng)新、加速高新技術(shù)成果產(chǎn)業(yè)化的政策目標(biāo)。2005 年底國務(wù)院發(fā)布《促進(jìn)產(chǎn)業(yè) 結(jié)構(gòu)調(diào)整暫行規(guī)定》將”以自主創(chuàng)新提升產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平“作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的五 項(xiàng)原則之一，提出要促進(jìn)”形成一批擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心競爭力 強(qiáng)的大公司和企業(yè)集團(tuán)“。

2006 年國家公布的《國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要(2006-2020 年))} 提出從五方面推進(jìn)國家創(chuàng)新體系建設(shè)，其中之二是建立以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo) 向、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系，綱要還明確了產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和攻關(guān)的規(guī)劃和 重點(diǎn)，明確了激勵性更強(qiáng)的稅費(fèi)等鼓勵政策。2006 年公布的《國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃綱要》重申了企業(yè)為創(chuàng)新主體的方針，提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升 級規(guī)劃，6月公布的《國務(wù)院關(guān)于加快振興裝備制造業(yè)的若干意見》提出了鼓勵 中國裝備制造企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的許多政策。

中國企業(yè)界對國家明確要建立”企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合“ 的創(chuàng)新體系，對國家以后將重視發(fā)揮企業(yè)在科技攻關(guān)中的作用及有關(guān)規(guī)劃，對國 家出臺的鼓勵企業(yè)創(chuàng)新的方針政策，特別是和產(chǎn)業(yè)升級結(jié)合的包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào) 整、鼓勵裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展等政策都非常支持，寄予厚望。

隨著國家對于自主研發(fā)和創(chuàng)新的重視不斷提高，企業(yè)成立研究院不但是適應(yīng) 國家環(huán)境政策的舉措，更是對于國家的鼓勵自主創(chuàng)新方針的一種積極回應(yīng)，雙方 相互促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)研發(fā)的目標(biāo)，進(jìn)而滿足并提升國家對于自主知識產(chǎn)權(quán)的 需求與標(biāo)準(zhǔn)。、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境方面

綜觀國外成熟的技術(shù)企業(yè)，它們的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍各有不同，但成功的 企業(yè)在研發(fā)架構(gòu)上都是由企業(yè)研究院和產(chǎn)品研發(fā)部門形成二級的研發(fā)體系。這種 體系之所以容易成功的原因是它會在企業(yè)內(nèi)部形成一種上拉下推的機(jī)制，不斷推 動企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。

比如企業(yè)研究院超前的研發(fā)準(zhǔn)備到一定階段后，會將新的技術(shù)和人才轉(zhuǎn)移到 事業(yè)部以拉動事業(yè)部技術(shù)進(jìn)步。與此同時事業(yè)部也會不斷對研究院提出更高的技 術(shù)需求，從而他們將推動企業(yè)研究院往前走往深做，兩者相互促進(jìn)，形成一種良性的、推動企業(yè)技術(shù)水平不斷提升的機(jī)制。聯(lián)想目前形成的良性循環(huán)的二級研發(fā) 體系是保證企業(yè)技術(shù)不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部與研究院相互技術(shù)的交換與轉(zhuǎn)移的發(fā) 動機(jī)，其本質(zhì)是解決企業(yè)未來與現(xiàn)實(shí)，當(dāng)期效益與長遠(yuǎn)發(fā)展動力之間的矛盾。

2.5 本章小結(jié)

國內(nèi)企業(yè)科技創(chuàng)新在過去的發(fā)展中，取得了顯著的成績，然而，目前國內(nèi)大 型企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展仍然是相當(dāng)不平衡而且缺乏長遠(yuǎn)競爭力的。進(jìn)一步的問題 還包括:一是國有大型企業(yè)科研機(jī)構(gòu)建設(shè)滯緩、技入強(qiáng)度不足、開發(fā)能力較弱等 依然突出:二是專利總量雖迅速增長，但國內(nèi)專利仍集中于實(shí)用新型和外觀設(shè)計(jì)，最能體現(xiàn)自主創(chuàng)新水平的發(fā)明專利申請與授權(quán)量中，國內(nèi)部分只占五分之二:三 是從科技進(jìn)步環(huán)境、科技投入和產(chǎn)出看，仍維持著東部強(qiáng)中西部弱的格局。

第三章國內(nèi)外企業(yè)研究院發(fā)展經(jīng)驗(yàn)借鑒

3.1 國外著名企業(yè)研究院的管理與發(fā)展研究

通常情況下，大型國際企業(yè)會組建研究院、實(shí)驗(yàn)室或類似的機(jī)構(gòu)來完成其核 心技術(shù)的積累和未來產(chǎn)品的預(yù)研工作。與政府或大學(xué)的研究機(jī)構(gòu)不同的是，企業(yè) 的研究機(jī)構(gòu)在從事基礎(chǔ)研究工作的同時，還必須為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展著想，為提高 企業(yè)的核心競爭力服務(wù)。國外著名企業(yè)研究院的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，定位、職能分配、資 金來源等，將是國內(nèi)大型企業(yè)建設(shè)與發(fā)展企業(yè)研究院的寶貴財富。(表 3-1 所示)3.1.1 GE 研究發(fā)展中心

1900 年底，但公司設(shè)立了美國第一座中央企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室一-GE 研究發(fā)展 中心。

定位:獨(dú)立于業(yè)務(wù)集團(tuán)研究機(jī)構(gòu)以外的中央企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室，在總共的產(chǎn)品 質(zhì)量計(jì)劃中扮演重要角色。在協(xié)助 GE 公司在各個行業(yè)中展開競爭的同時，也從事一定的科學(xué)研究活動，向公司提供科學(xué)知識以外，更要向它提供提高公司利潤的方法，而且這種盈利方法還不只是短期的，同時讓公司得到實(shí)現(xiàn)長期盈利的方法。

職能:為現(xiàn)有的技術(shù)找到新用途。實(shí)驗(yàn)室盡管也還在繼續(xù)從事探索性的基礎(chǔ) 研究，但其動機(jī)卻很少是出于科學(xué)好奇心，而是針對商業(yè)利益方面。讓這些實(shí)驗(yàn) 室能夠在核心技術(shù)領(lǐng)域取得一定的優(yōu)勢。

現(xiàn)在的 GE 研究機(jī)構(gòu)不斷地進(jìn)行自我改造以滿足總公司變化中的需求，正是 這樣，它才能得以持續(xù)發(fā)展到第二個世紀(jì)。早在 GE 研究實(shí)驗(yàn)室的開創(chuàng)時期，也就是有名的惠特尼、庫利奇以及蘭米爾時代，基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的比重就一直變化著。經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期以及第二次世界大戰(zhàn)期間，GE 的研究實(shí)驗(yàn)室更加側(cè)重應(yīng)用研究，第三次世界大戰(zhàn)以后，則叉開始重視基礎(chǔ)研究。

研究資源分配:研究資金來源于三個方面，業(yè)務(wù)部門合約 52%，總公司的撥 款 30%，外部合約(政府和戰(zhàn)略性顧客，主要是洛克希德-馬丁公司)18%0 GE 公司劃撥給研究發(fā)展中心的經(jīng)費(fèi)每年大約都有 7500 萬美元，其用途大概分為 3 類:40%(約 3000 萬美元)花在技術(shù)開發(fā)上，這部分資金一般是平均分配給 13 個相關(guān)的實(shí)驗(yàn)室一一-年的資金被限制在 30-50 萬美元之間。以便讓這些實(shí)驗(yàn)室能夠在核心技術(shù)領(lǐng)域取得一定的優(yōu)勢:另外 40%的資金也分配給這些實(shí)驗(yàn)室，以作為種子項(xiàng)目的研究經(jīng)費(fèi)，這些種子項(xiàng)目一般都是一些中期的研究項(xiàng)目，它們一般要3-5 年以后才會有成果，而且風(fēng)險也較大般不適合讓公司的業(yè)務(wù)部門自己予以投資。最后的 20%的部分，分配給”游戲改變者“計(jì)劃，目的是為那些在 5-10 年內(nèi)也很難有成果的長期研究項(xiàng)目，但這些研究項(xiàng)目一定是有潛力為 GE 公司帶來年盈利 2000 萬美元以上的研究活動。前面的兩個 40%的資金都是平均分配給所有的實(shí)驗(yàn)室，而最后的 20%的資金卻需要各個實(shí)驗(yàn)室之間展開競爭，才能最終決定由誰取得這份經(jīng)費(fèi)，研究中心會根據(jù)每個實(shí)驗(yàn)室的研究提案的價值含量，決定是否給他們這份經(jīng)費(fèi)。獲勝的實(shí)驗(yàn)室不僅能夠得到一年數(shù)十萬美元的研究資金，他們通常還可以額外獲得更多的資金支持。

3.1.2 貝爾實(shí)驗(yàn)室

貝爾實(shí)驗(yàn)室被認(rèn)定是企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)的目標(biāo)之間的一個平衡機(jī)構(gòu)。強(qiáng)調(diào) 應(yīng)用研究和為企業(yè)盈利服務(wù)，與公司業(yè)務(wù)部們以及公司顧客緊密合作，并將研究 活動與公司的利潤聯(lián)系起來。在整體上對整個公司所有的業(yè)務(wù)部門作出更多的貢 獻(xiàn)和提供更好的服務(wù)，其職能包括z ①在大范圍內(nèi)綜合吸收和消化實(shí)驗(yàn)室內(nèi)外的技術(shù)成果，并將這些成果迅速地 納入自己的系統(tǒng)中: ②提供能夠降低生產(chǎn)成本、改善現(xiàn)有產(chǎn)品的性能或者能夠創(chuàng)造新商機(jī)的技 術(shù): ③主要的精力用在短期的應(yīng)用項(xiàng)目上，給公司帶來新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn): ④在小范圍內(nèi)從事一定的基礎(chǔ)研究。

實(shí)驗(yàn)室的研究資金來源有兩個:總公司的撥款 91%(占朗訊營業(yè)收入的 1%)，政府合同 3%。貝爾實(shí)驗(yàn)室的研究資金并不依賴于與業(yè)務(wù)部門的合約，這在企業(yè)研究領(lǐng)域可堪稱一大例外。研究資金除了約 2000 萬美元是來自政府的合同，其余皆來自總共的撥款一一朗訊公司將每年?duì)I業(yè)收入的 1%用來做為貝爾實(shí)驗(yàn)室的研究經(jīng)費(fèi)。盡管如此，研究機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門的任何一方都可以提出研制某種產(chǎn)品的研究項(xiàng)目一一比如說一個新開關(guān)或一個網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)，就會由研究部門和事業(yè)單位聯(lián)合進(jìn)行開發(fā)，并可以共同為該項(xiàng)目指派人力。這樣的項(xiàng)目大的時候有 50人，但大多數(shù)時候都沒有這么多的人力。在這樣的時候，他們會共同制定明確的研究步驟和研究時間表。有時候，研究人員還會被暫時借調(diào)到業(yè)務(wù)部門以協(xié)助把己經(jīng)研制和生產(chǎn)出來的產(chǎn)品推向市場。

貝爾實(shí)驗(yàn)室采取了新的方法，在企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)的目標(biāo)之間尋找一種平衡，以期為企業(yè)研究掀開新的一頁。研究院的工作不再是遠(yuǎn)離商業(yè)利潤的企業(yè)研 究，而是要為商業(yè)利潤而進(jìn)行研究。因此，要求調(diào)整研究方向，使研究機(jī)構(gòu)與公 司業(yè)務(wù)部們以及公司顧客之間的合作更加緊密，并將研究活動與公司的利潤聯(lián)系 起來。在新的貝爾實(shí)驗(yàn)室，是否具有市場意識是十分重要的?？茖W(xué)家和業(yè)務(wù)部門 的同事，會經(jīng)常與顧客展開練習(xí)和交流，因此他們對顧客十分了解。實(shí)驗(yàn)室的高層研究經(jīng)理人通常要被派往某個業(yè)務(wù)部門單人聯(lián)絡(luò)員。同時，研究、開發(fā)以及業(yè) 務(wù)部門會共同規(guī)劃技術(shù)路線、擬定開發(fā)方案，并共同努力為公司預(yù)測新的商機(jī)。這樣的交流有助于朗訊在兩種目的的上理解一個持續(xù)不斷的新技術(shù)流的必要性。

3.1.3 施樂企業(yè)研究技術(shù)部

研究資金來源:總公司的撥款 50%，業(yè)務(wù)部門合約 50%。

定位:施樂公司的中央技術(shù)研究中心。起因于現(xiàn)實(shí)的商業(yè)問題，研究工作緊 緊地圍繞著找到前所未有的解決問題的方案而進(jìn)行，為施樂未來的巨大市場利潤 奠定了基礎(chǔ)的科研機(jī)構(gòu)。目標(biāo)不是進(jìn)行基礎(chǔ)性研究，而是追蹤有意義的現(xiàn)實(shí)問題，直至最終解決問題，在這過程中，產(chǎn)生大量的有意義的基礎(chǔ)研究。

職能:企業(yè)研究技術(shù)部的營運(yùn)中心從發(fā)明轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新:包括引導(dǎo)研究成果跨 越公司和市場的重重障礙，傾聽公司內(nèi)外認(rèn)識的建議，以及盡一切努力把產(chǎn)品最 終交到顧客手中。與別的研究單位比起來更偏重于長期的研究一一5 年、10 年甚至是 20 年以后才能出成果的研究。

研究技術(shù)部的研究工作緊緊地圍繞著找到前所未有的解決問題的方案而進(jìn) 行，而且它還為施樂未來的巨大市場利潤奠定了基礎(chǔ)。其目標(biāo)首先不是進(jìn)行基礎(chǔ) 性研究，而是追蹤有意義的現(xiàn)實(shí)問題，直至最終解決問題。公司將這種技術(shù)與社 會科學(xué)研究的綜合稱之為”研究旋風(fēng)“ 施樂公司和 G 臼 E 等其它企業(yè)研究開路先鋒公司一樣，都是在公司的業(yè)務(wù)在市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位且公司快速發(fā)展之際設(shè)立了企業(yè)中央研究實(shí)驗(yàn)室。盡管施樂的研究機(jī)構(gòu)才開始起步，但它卻一直呈現(xiàn)出快速發(fā)展之勢，這種發(fā)展之勢一直持續(xù)到 2000 年。公司每年在研究發(fā)展上的費(fèi)用支出己經(jīng)超過了 10 億美元，其中大約有1/5 都屬于企業(yè)研究技術(shù)部(CRT)所有，其余的 4/5 則分配給各個業(yè)務(wù)部門的開發(fā)單位。CRT 由 4 大實(shí)驗(yàn)室構(gòu)成，這 4 大實(shí)驗(yàn)室分別分布在 4 個國家。

表 3-1 國外大型企業(yè)研究院對比分析

3.1.4 惠普實(shí)驗(yàn)室

定位:中央企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室，一向不做基礎(chǔ)研究，而主要以應(yīng)用性研究為重 點(diǎn)，即致力于使自己的研究機(jī)構(gòu)成為全球最好的應(yīng)用型企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室。把精力 放在滿足惠普各大業(yè)務(wù)集團(tuán)的不同需求上，這樣就會擁有更多的時間和自愿去進(jìn) 行長期的研究，而不必受制于惠普目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

職能:從事介于產(chǎn)品開發(fā)和基礎(chǔ)研究之間研究。主要以應(yīng)用性研究為重點(diǎn)，為企業(yè)提供最新最實(shí)用的高新技術(shù)，提高公司的應(yīng)變能力和競爭能力。

資源分配:實(shí)驗(yàn)室的資金本來是根據(jù)業(yè)務(wù)集團(tuán)的營業(yè)額進(jìn)行”課稅“的產(chǎn)物，但由于有些業(yè)務(wù)集團(tuán)的研究發(fā)展支出相當(dāng)少，而比較依賴于實(shí)驗(yàn)室技術(shù)的業(yè)務(wù)集團(tuán)則支出投資較多，所以”課稅“式的結(jié)構(gòu)不能反應(yīng)惠普公司內(nèi)部不同業(yè)務(wù)的經(jīng) 營模式。20 世紀(jì) 90 年代中期，惠普公司調(diào)整了這一研究資金來源模式，即讓每一個業(yè)務(wù)集團(tuán)都給實(shí)驗(yàn)室提供2/3 的研究資金，這個2/3 的比例指的是他們用于研究發(fā)展的預(yù)算總額的 2/3，而不是根據(jù)其營業(yè)額的 2/3。其它的方法則不變。伯恩鮑姆于 1980 年給惠普實(shí)驗(yàn)室的研究工作定了位z 介于產(chǎn)品開發(fā)和基礎(chǔ)研究之間。2000 年前夕，蘭普曼希望對這一方法做進(jìn)一步的改動，因?yàn)樗幌胱寣?shí)驗(yàn)室與具體的業(yè)務(wù)集團(tuán)之間訂立合約，而希望讓整個業(yè)務(wù)集團(tuán)都能更多地參與研究活動。

3.1.5 微軟(亞洲)研究院

定位:企業(yè)”技術(shù)戰(zhàn)略的智囊團(tuán)飛企業(yè)“研究成果的誕生地飛企業(yè)未來”核 心技術(shù)的孵化器“。

功能:微軟研究院的功能概括起來，就是企業(yè)研究院所需承擔(dān)的三大使命z

①幫助企業(yè)制訂長遠(yuǎn)的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略

②吸引一流的人才，創(chuàng)造新的知識

③把握技術(shù)趨勢和市場發(fā)展動向、大膽創(chuàng)新

企業(yè)研究院在提升企業(yè)核心競爭力上發(fā)揮著重大的作用。研究院可以做三項(xiàng) 工作:首先是戰(zhàn)略思考，第二是創(chuàng)造知識，第三是孵化產(chǎn)品。這決定了研究院將 成為企業(yè)競爭未來的焦點(diǎn)。

3.2 國內(nèi)企業(yè)研究院建立與發(fā)展研究

國內(nèi)出現(xiàn)的第一個企業(yè)研究院是微軟的中國研究院，此后許多大的企業(yè)開始 將研發(fā)能力作為在日趨激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟的基礎(chǔ)，并紛紛建立自己的研 究院。從 1995 年的 IBM 中國研究中心在京成立，到其后相繼的 1998 年英特爾中國研究中心、微軟中國研究院相繼成立 1999 年，聯(lián)想研究院成立，直至 2001年 SUN C 中國)工程研究院的成立切全都井井有條的進(jìn)行著。

3.2.1 NEC 中國研究院

NEC 中國研究院由來自中國國內(nèi)-流重點(diǎn)院校及研究機(jī)構(gòu)的博士人才組成。NEC 中國研究院將依托 NEC 研發(fā)集團(tuán)的資源，與位于日本、美國、德國的 NEC 研究機(jī)構(gòu)密切合作，用一兩年的時間拿出具有世界先進(jìn)水平的研究成果。中國研究院將負(fù)責(zé)商用化前的基礎(chǔ)性研究，研究基于寬帶通信第 3 代手機(jī) C3G)以后的基礎(chǔ)設(shè)施以及可以開展哪些應(yīng)用服務(wù)。主要任務(wù)是研究與規(guī)格種類以及技術(shù)新舊等基礎(chǔ)設(shè)施無關(guān)的應(yīng)用層。

3.2.2 摩托羅拉中國研究院

1999 年摩托羅拉在北京宣布成立摩托羅拉中國研究院，其使命是通過技術(shù) 開發(fā)及創(chuàng)新，保證摩托羅拉在中國的長期成功，這充分體現(xiàn)了摩托羅拉致力于在 中國研究開發(fā)并與技術(shù)伙伴合作的決心。摩托羅拉中國研究院將協(xié)助企業(yè)成為通 信和半導(dǎo)體工業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。跨部門的研發(fā)聯(lián)盟使摩托羅拉從芯片設(shè)計(jì)到系統(tǒng) 集成和服務(wù)都能夠提供持續(xù)的解決問題的方法。截止 2001 年，摩托羅拉在中國 的研發(fā)技資達(dá)到 3 億美元，摩托羅拉中國研究院在中國己有 18 個研發(fā)中心，科研人員超過 1000 名，研究院成立三個專利委員會一一軟件專利委員會、通信專利委員會和制造技術(shù)專利委員會。主要研究領(lǐng)域:半導(dǎo)體器件與工藝模擬技術(shù)、芯片設(shè)計(jì)、先進(jìn)材料研究、軟件開發(fā)、個人通訊產(chǎn)品研發(fā)、最新移動通信解決方 案、PowerPC 的應(yīng)用開發(fā)以及各種人機(jī)交互技術(shù)在未來軟件和硬件產(chǎn)品中的應(yīng)用等。

3.2.3 聯(lián)想研究院

聯(lián)想研究院成立于 1999 年 1 月，是聯(lián)想集團(tuán)公司級的中央研發(fā)機(jī)構(gòu)。自成 立以來，研究院致力于推動公司的技術(shù)進(jìn)步和長遠(yuǎn)發(fā)展，為集團(tuán)公司創(chuàng)造新的利 潤增長點(diǎn)。

從集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，聯(lián)想研究院的定位主要是以市場需求為導(dǎo)向，以研發(fā)應(yīng)用型科技為主，強(qiáng)調(diào)科技成果的可轉(zhuǎn)化性，追蹤行業(yè)發(fā)展的新亮點(diǎn)，進(jìn) 行自主開發(fā)和創(chuàng)新。聯(lián)想研究院致力于擁有高層次的代表計(jì)算機(jī)發(fā)展水準(zhǔn)的研究 成果，從而確保聯(lián)想集團(tuán)始終盛立于 IT 業(yè)界的前沿，同時研究院的研發(fā)成果也 能夠充分滿足產(chǎn)業(yè)、市場和普通老百姓的需求。

聯(lián)想研究院由服務(wù)器系統(tǒng)研究室:信息安全研究室:信息工程研究室:嵌入系統(tǒng)研究室:無線通信研究室:移動通信研究室:開放實(shí)驗(yàn)室:用戶研究中心等組成，并在上海建有分院。聯(lián)想研究院的主要研發(fā)方向?yàn)?高性能服務(wù)器技術(shù):信息安全技術(shù):信息管理軟件技術(shù):嵌入系統(tǒng)技術(shù)(IA 技術(shù));無線通信技術(shù);遠(yuǎn)程移動通訊技術(shù)以及開放實(shí)驗(yàn)室等。

科技企業(yè)做研究院，是公司發(fā)展到一定階段在戰(zhàn)略上必須做的一個決策。作 為一個技術(shù)型的企業(yè)，一定得有研究機(jī)構(gòu)定期負(fù)責(zé)當(dāng)時的技術(shù)開發(fā)，也為未來發(fā) 展做一些前瞻性工作，這是一個必然的發(fā)展過程。聯(lián)想研究院的目的有 3 個。一是解決現(xiàn)階段的核心技術(shù)問題:二是推動企業(yè)未來進(jìn)步，做前瞻性的研究;三是 促使技術(shù)創(chuàng)造價值，第三者正是企業(yè)研究與機(jī)關(guān)研究的主要差別。

3.3 國內(nèi)大型企業(yè)建立研究院存在的問題及原因分析

目前國內(nèi)的企業(yè)都已經(jīng)注意到技術(shù)積累這個問題，但是具備研發(fā)氣質(zhì)的卻并 不多，即使是相同量級的企業(yè)、環(huán)境相同的企業(yè)，所作的選擇也是不一樣的，例 如截止 2006 年 12 月，國內(nèi)大中型工業(yè)企業(yè)中，建立了企業(yè)科研機(jī)構(gòu)的企業(yè)數(shù)量只占到總體數(shù)量的 23.2%(來源 2006 年大中型工業(yè)企業(yè)科技活動基本情況 陽w.chinagate.com.cn 2007 年 12 月 11 日)。

目前的國內(nèi)大型企業(yè)中，建立企業(yè)研究院的主要問題體現(xiàn)在兩個方面:一是 缺乏積極的技術(shù)創(chuàng)新意識，未建立企業(yè)研究院，二是己建立的企業(yè)研究院未能發(fā) 揮其功效。

3.3.1 研究院缺失的狀況及原因分析

國內(nèi)眾多大型企業(yè)未建立企業(yè)研究機(jī)構(gòu)，究其原因，可以從創(chuàng)新意識和企業(yè) 結(jié)構(gòu)管理兩方面進(jìn)行大致概括。1、創(chuàng)新意識陳舊落后

某些企業(yè)現(xiàn)在依舊寄希望于走 10 年前的完全模仿路線，對于行業(yè)內(nèi)研究核 心技術(shù)、開發(fā)自主知識產(chǎn)權(quán)的號召并沒有積極的響應(yīng)。這種類型的企業(yè)，往往在 管理中存在目光短淺，只注重當(dāng)前或近期利益的問題。由于對于創(chuàng)新的需求只停 留在短期的業(yè)務(wù)層面上，企業(yè)有相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門從事相應(yīng)的工作，并且業(yè)務(wù) 層面上的研發(fā)更容易在短期內(nèi)轉(zhuǎn)化為可見的公司收入和利潤，比較容易引起公司 管理層的重視，因而此類企業(yè)對于研究院的建立與管理意識便相對淡薄。2、企業(yè)結(jié)構(gòu)問題

企業(yè)研究院成功的前提是企業(yè)本身就要有一套科學(xué)合理的研發(fā)體系。在高科 技企業(yè)中，研究院是要做長遠(yuǎn)技術(shù)研究的，而事業(yè)部由于受到當(dāng)期業(yè)務(wù)的壓力不 會過多考慮長遠(yuǎn)技術(shù)，但作為高科技企業(yè)又必須要看到長遠(yuǎn)發(fā)展，因此解決這個 矛盾，順利實(shí)現(xiàn)技術(shù)的成功連接就是擺在所有高科技企業(yè)面前的共性問題。如果 企業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀未能滿足企業(yè)研究院成立的要求，企業(yè)自身的研發(fā)體系不夠完善科 學(xué)，那么，成立研究院的目標(biāo)便無法順利達(dá)成，即使己經(jīng)成立的研究院也會在企 業(yè)結(jié)構(gòu)上無法與其他業(yè)務(wù)集團(tuán)和整個企業(yè)進(jìn)行良好的對接，無法發(fā)揮其應(yīng)用職能 和作用。

3.3.2 企業(yè)研究院低效的狀況及原因分析

在國內(nèi)許多已經(jīng)成立研究院的企業(yè)中，研究院的價值功效并沒有像上文中提 到的國內(nèi)外成功研究院那樣得到有效的發(fā)揮，甚至有的研究院在成立數(shù)年后仍然 無法達(dá)到企業(yè)預(yù)期的效益促進(jìn)作用，成為”食之無味，棄之可惜“的雞肋。

一個好的企業(yè)研究院，必須具備一些基本的功能。如果這些功能在企業(yè)內(nèi)部 得不到良好的發(fā)揮，企業(yè)研究院就會面臨效益低下的尷尬局面。企業(yè)研究院的基本功能，應(yīng)該涵蓋以下幾個方面:

一、公司技術(shù)戰(zhàn)略的智囊團(tuán)

企業(yè)研究院在企業(yè)中經(jīng)常以技術(shù)戰(zhàn)略智囊團(tuán)的角色出現(xiàn)，為公司技術(shù)戰(zhàn)略的 制定出謀劃策，對公司發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃提出建設(shè)性的意見。如果沒有發(fā)揮出良好 的智囊團(tuán)功能，原因可以從以下三個角度進(jìn)行概括z l、無法洞悉態(tài)勢(Cannot understand what' s going on)

研究院的學(xué)者、研究員們?nèi)绻茨茉诩夹g(shù)研究的基礎(chǔ)上，對技術(shù)的發(fā)展趨勢，產(chǎn)品和市場的演變規(guī)律，有清晰的認(rèn)識和把握，那么他們所做的研究很可能只停 留在算法或理論層面上。這種情況下，對于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律積累深刻的認(rèn)識，在 高的層次上對市場和產(chǎn)品的演變進(jìn)行總結(jié)和歸納的任務(wù)便無法完成。

2、無法預(yù)測未來(Cannot predict what will happen)

對未來的預(yù)測是公司制定技術(shù)發(fā)展規(guī)劃、確定研究方向的重要依據(jù)。對三五 年甚至更長時間以后，行業(yè)和社會會有什么樣的發(fā)展具有自己的觀點(diǎn)和看法，是 提早儲備技術(shù)資源，為未來市場競爭繼續(xù)力量的前提條件。如果無法對未來的發(fā) 展進(jìn)行預(yù)測，企業(yè)研究院的功能便和普通的產(chǎn)品研發(fā)部門并無本質(zhì)區(qū)別。3、未能及時出謀劃策(Missed advise the company)

作為公司技術(shù)領(lǐng)域里最重要的智囊團(tuán)，研究院通常以咨詢的方式為公司決策 層出謀劃策。例如，向公司提供有關(guān)技術(shù)發(fā)展趨勢的報告，幫助公司總結(jié)用戶需 求，分析市場上的競爭態(tài)勢，為公司的戰(zhàn)略和政策制定提出指導(dǎo)性意見，從而直 接影響公司決策層的思想，影響公司的技術(shù)戰(zhàn)略。研究院只有真正變成了公司技 術(shù)思想上的領(lǐng)導(dǎo)者，才能充分發(fā)揮研究院的知識優(yōu)勢，為公司技術(shù)戰(zhàn)略的制定與 公司的長遠(yuǎn)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

二、研究成果的誕生地

企業(yè)研究院如果研究成果并不能滿足企業(yè)和行業(yè)的需要，沒能直接或間接的 增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，可以從以下幾個方面分析原因: 1、對基礎(chǔ)研究的性質(zhì)把握不準(zhǔn)

基礎(chǔ)研究實(shí)質(zhì)上是-種長期投資，其目的絕不是為了短期的市場收益。如果 公司未能從戰(zhàn)略角度看待基礎(chǔ)研究工作，那么基礎(chǔ)研究工作在企業(yè)內(nèi)就會被認(rèn)為 是無意義且浪費(fèi)資源的。研究院所從事的基礎(chǔ)研究，要求滿足以下條件:必須要 有最新的構(gòu)思和最新的理念，是世界一流的:必須要符合技術(shù)發(fā)展潮流和市場規(guī) 律，是主流的;必須對用戶、對企業(yè)、對 IT 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到真正的推動作用，是有用的;必須立足于公司的業(yè)務(wù)情況，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展來設(shè)計(jì)研究方向和項(xiàng)目，并在不遠(yuǎn)的將來為公司創(chuàng)造價值，是相關(guān)的。如果無法滿足這些真正意義上 的研發(fā)要求，研究院的意義就不大了。2、缺乏科學(xué)的方法

基礎(chǔ)研究工作必須有科學(xué)的工作方法。企業(yè)研究院在開展基礎(chǔ)研究時，應(yīng)該 使用了一些行之有效的研究方法:

想著做事情，不是坐著想事情。

是借助科學(xué)的手段，依靠大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行可重復(fù)的深入研究，而不是給出膚 淺的、無用的、無法復(fù)制的簡單結(jié)果。

是研究、理解、借用前人的成果，不是閉門造車式的研究，也不是只顧抄襲 別人的研究。

需要親自設(shè)計(jì)工程原型，用實(shí)踐證明對用戶有用，不是只關(guān)心理論的紙上談 兵

承認(rèn)失敗，而且再從頭開始:不是那種不承認(rèn)失敗、永無止境的研究。3、未能建立良好的基礎(chǔ)研究的環(huán)境和文化

研究要有長遠(yuǎn)的眼光，冒險的精神，開放的環(huán)境，充足的經(jīng)費(fèi)，和一流的人 才。

對基礎(chǔ)研究工作來說，最重要的因素莫過于需要第一流的人才。從基礎(chǔ)研究 工作的特點(diǎn)來看，企業(yè)要創(chuàng)造一種適合人才發(fā)展的制度或環(huán)境，以吸引和留住人 才:企業(yè)高層對基礎(chǔ)研究人員要有充分的信任，讓基礎(chǔ)研究人員能夠自由地發(fā)揮 創(chuàng)造力，自主設(shè)計(jì)課題，在相對寬松的環(huán)境中完成研發(fā)工作:要給基礎(chǔ)研究人員 足夠大的空間，為他們提供一切必要的幫助;一定不要在具體的研究方法、研究 細(xì)節(jié)上指手畫腳，發(fā)號施令。

對研究院本身來講，第一步是吸引和留住人才，其次是為人才創(chuàng)造出施展才 能的環(huán)境，更進(jìn)一步就是要培養(yǎng)自己的科研明星，打造自己的明星隊(duì)伍。只有培 養(yǎng)出一大批在科研領(lǐng)域星光璀暖的明星科學(xué)家、明星研究員，研究院才布可能真 正躋身世界先進(jìn)科研機(jī)構(gòu)的行列，才能為企業(yè)創(chuàng)造出最持久的價值。

三、核心技術(shù)的孵化器

所謂核心技術(shù)孵化器，是指孵化產(chǎn)品是企業(yè)研究院的使命，是研究成果轉(zhuǎn)化 為經(jīng)濟(jì)效益的保證，也是形成”研發(fā)一一生產(chǎn)一一市場一一再研發(fā)“的良性循環(huán) 的保證。企業(yè)研究院并不是→個單純的研發(fā)中心，它既做產(chǎn)品，更重視產(chǎn)品與產(chǎn) 業(yè)的結(jié)合，它所開發(fā)的產(chǎn)品要能夠產(chǎn)業(yè)化。孵化產(chǎn)品需要研究院和外部的科研院 所進(jìn)行合作，并通過內(nèi)部卓有成效的管理，把公司二級研發(fā)體系即研發(fā)、生產(chǎn)、市場、服務(wù)各個環(huán)節(jié)銜接好，才能成功。一旦以上條件中的任何一個不滿足，研 究院都無法發(fā)揮其作為核心技術(shù)孵化器的職能和作用。

3.4 企業(yè)研究院管理經(jīng)驗(yàn)

一流的企業(yè)研究院應(yīng)當(dāng)擁有一流的高科技人才，良好的創(chuàng)新氛圍，順暢高效 的研究成果轉(zhuǎn)化機(jī)制，不斷推出具有自主知識產(chǎn)權(quán)和巨大市場效益的核心技術(shù)和 產(chǎn)品，這是一些普遍的想法，具體而言，會有差異。

一、聯(lián)想研究院管理經(jīng)驗(yàn)

聯(lián)想研究院對研發(fā)人員的管理，最主要的有幾點(diǎn)，第一是不斷地給挑戰(zhàn)性的 題目、足夠大的空間，幫助他們把研究產(chǎn)品轉(zhuǎn)到市場上。第二是創(chuàng)造一個親和的 環(huán)境和創(chuàng)建一個團(tuán)隊(duì)，讓不同的研究人員坐到一起討論問題，激發(fā)火花。創(chuàng)造出 一種競爭力的合力。第三是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。創(chuàng)造一個平等和互相信任的環(huán)境以及良好 的激勵措施，公平公正地評價每個人，最終促使每個人都成功。第四是鼓勵創(chuàng)新 文化。聯(lián)想研究院有一套 3C，3+的理念:Customer-Oriented(用戶至上)，Chain of Success(成功鏈接)、Continuous Effort(堅(jiān)持不懈)、Basic+ Innovation(尊 重規(guī)律+勇于創(chuàng)新)、Leader+ Team(學(xué)術(shù)帶頭人十團(tuán)隊(duì)合作)、Internal+ External(內(nèi)部資源+外部資源)。

二、微軟研究院管理經(jīng)驗(yàn)

微軟研究院有一種機(jī)制，保證很多研究成果很快地轉(zhuǎn)化成為產(chǎn)品。第一個，專門有一個先進(jìn)技術(shù)部門，負(fù)責(zé)把研究好的方法變成一個產(chǎn)品原型，然后和產(chǎn)品 部門溝通，產(chǎn)品部門再反饋到研究院進(jìn)行調(diào)整。第二個是特殊項(xiàng)目，這些項(xiàng)目是 一個星期前才決定成立的、比較虛擬的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目不僅可以對目前的產(chǎn)品有 很大的提升，而且可以創(chuàng)造出新的產(chǎn)品系列，這個是-種更高風(fēng)險的投資，但是 回報會更大。

微軟研究院的整個研究方式是完全開放式的，沒有任何約束，研究員可以自 由選題，不同的部門之間，不同的小組之間有透明的交流、討論以求腦力的激蕩。

微軟希望通過有效的策略來規(guī)避”研究院成功但無效“的風(fēng)險，使老式的、自由思考的企業(yè)研究天堂和現(xiàn)代的”產(chǎn)品交貨機(jī)“協(xié)調(diào)起來。這也正是微軟每年 都要以 TechFest ”基礎(chǔ)研究成果展示大會“這樣一種方式來加強(qiáng)研究與產(chǎn)品部 門之間全方位接觸的主要動機(jī)。TechFest 就是一個最扁平化的社交場所，研究 部門有機(jī)會接觸公司內(nèi)所有對新技術(shù)感興趣的人包括蓋茨本人，減少相互之間的 信息傳遞障礙。同時，為了使得這次集中展示的效果最大化，供需雙方之間在會 場外還會有很多半正式或純私人的接觸，目的就是增進(jìn)了解，看看相互間可以在 哪些技術(shù)或產(chǎn)品上有具體的合作。

微軟亞洲研究院還特別設(shè)立了”微軟專家顧問委員會“聘請了浙江大學(xué)的潘云鶴校長、北京大學(xué)的遲惠生校長、清華大學(xué)的張錢教授、美國麻省理工學(xué)院 的 Victor Zue 教授、香港科技大學(xué)名譽(yù)教授劉明雷先生和西安交通大學(xué)鄭南寧 副校長六位計(jì)算機(jī)研究領(lǐng)域的中外資深學(xué)者擔(dān)任顧問，對研究院的研究方向、整 體運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)，使研究院的研究在保持世界領(lǐng)先水平的同時，滿足亞洲用戶對 技術(shù)的特別需求。

三、SUN 中國研究院

而 SUN 中國研究院就像是一個虛擬的硅谷，從想法、從作風(fēng)到管理方式都和硅谷保持一樣的習(xí)慣，宮力認(rèn)為作為研究院的頭，需要給研究人員創(chuàng)造一個比較好的技術(shù)和研究環(huán)境，同時和業(yè)界、和科研院所、院校保持很好的聯(lián)絡(luò)，做些 Business 方面的事情。

四、IBM 研究中心

IBM 研究中心的研究文化是:領(lǐng)導(dǎo)不是技術(shù)權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)者在管理上首先要有 大的方向:其次要定一個適當(dāng)?shù)钠谕麡?biāo)桿，太高太低都不行，標(biāo)桿定得要有挑戰(zhàn)性:第三，建立一個可以隨意討論的研究文化，目的是要創(chuàng)造一個活的創(chuàng)新的機(jī) 構(gòu)。在 IBM 中國研究中心，管理最重要的一點(diǎn)是:不能今天定的目標(biāo)，要求下屬在短期內(nèi)完成。因?yàn)槟繕?biāo)可能會隨市場或技術(shù)的演進(jìn)而變，整個研究部門最重要的精髓是創(chuàng)新。IBM 要求員工有新的主意、新想法，做出新東西。

五、中興通訊科研模式

持續(xù)更新，不斷創(chuàng)新;建立并完善充滿活力的高科技企業(yè)科研、管理和市場 機(jī)制是眾多企業(yè)成功的關(guān)鍵。中興通訊借鑒國外先進(jìn)的科研機(jī)制，將傳統(tǒng)研發(fā)體 制中開發(fā)人員”一肩挑“的模式改為”系統(tǒng)、開發(fā)、測試“三段分離、并行推進(jìn) 的模式，有力地保證了產(chǎn)品質(zhì)量與可靠性，并逐步使產(chǎn)品開發(fā)從市場追隨型向市 場引導(dǎo)型變。中興通訊堅(jiān)持以銷售額的 10%用于產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)更新。通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，中興通訊多元產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢迅速創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。形成”創(chuàng)新一效益一再創(chuàng)新“的發(fā)展局面。公司己基本形成背靠全國各大科教中心，包括五個研究院、四個聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室、一個博士后工作分站、一個海外科研機(jī)構(gòu)的科研開發(fā)體系，形成以人才支撐為主包括信息和技術(shù)獲得機(jī)制、科研決策機(jī)制、資金保障機(jī)制、科研項(xiàng)日管理機(jī)制、技術(shù)儲備體系、人才培養(yǎng)和激勵機(jī)制在內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新體系。

3.5 本章小結(jié)

國內(nèi)外企業(yè)研究院的發(fā)展歷程各有特點(diǎn)，規(guī)模以及運(yùn)作模式不盡相同，但是 在對企業(yè)的作用和意義上，都起到了核心的推動作用。都是在企業(yè)發(fā)展成為行業(yè)巨人或者處于領(lǐng)先地位的時候建立企業(yè)研究院從事基礎(chǔ)技術(shù)的研究。雖然運(yùn)營主 體是企業(yè)，但是政府可以通過技術(shù)合同等方式進(jìn)行扶持。企業(yè)研究院具有很大的 戰(zhàn)略意義和作用，其主要的職能在于間接地為企業(yè)創(chuàng)造短期以及長期的盈利。以 中短期的應(yīng)用技術(shù)研究為基礎(chǔ)，從事行業(yè)基礎(chǔ)技術(shù)的研究和開發(fā)，成為企業(yè)技術(shù) 創(chuàng)新的載體和成果轉(zhuǎn)化的孵化器。

第四章企國內(nèi)大型企業(yè)研究院管理策略

建立及發(fā)展企業(yè)研究院是我國經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃走向市場，經(jīng)濟(jì)增長方式從粗 放向集約轉(zhuǎn)變的重要時期提出的新的課題，也是企業(yè)在激烈的市場競爭中求得生 存與發(fā)展的切實(shí)需要。目前，企業(yè)研究院的建設(shè)尚處于發(fā)展初期，其發(fā)展水平不 僅與國際同行的先進(jìn)水平有相當(dāng)?shù)牟罹?，也難以滿足企業(yè)自身發(fā)展的客觀需要。因此，要充分認(rèn)識企業(yè)研究院工作的緊迫性和艱巨性，把研究院建設(shè)的長遠(yuǎn)目標(biāo) 和當(dāng)前任務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，針對目前企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系中存在的主要問題，進(jìn) 一步采取措施，加大力度，加快企業(yè)研究院建設(shè)與發(fā)展的步伐。企業(yè)研究院建立 及發(fā)展流程圖如圖 4-1 所示。

4.1 大型企業(yè)研究院建立的行業(yè)與企業(yè)選擇

企業(yè)研究院作為企業(yè)的中央研究機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著 5-10 年后才能見成效的基礎(chǔ) 技術(shù)的研究，而且未來的成果與風(fēng)險并存，在投入到產(chǎn)出這段時間內(nèi)，需要企業(yè) 源源不斷地給予支持。同時企業(yè)研究的成果與方向必須能夠代表本領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新 的潮流，因此，并不是只要具備了規(guī)模與實(shí)力就應(yīng)該選擇企業(yè)研究院的發(fā)展模式 的，企業(yè)應(yīng)該充分考慮自身所處的行業(yè)與市場地位，選擇適合自身的技術(shù)創(chuàng)新道 路。

4.1.1 行業(yè)選擇分析

綜合分析國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及現(xiàn)狀，以具有代表性的，大型工業(yè)企業(yè)居多的制造 業(yè)為例。表 4-1 表明了 2005 年制造業(yè)五個具有代表性的細(xì)分行業(yè)的技術(shù)獲取情況。不難看出，在這些具有代表性的制造業(yè)中，用于購買國外技術(shù)的支出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超 過了用于購買國內(nèi)技術(shù)的支出。

目前產(chǎn)業(yè)的競爭力主要來源于成本的優(yōu)勢，缺乏核心技術(shù)。挑戰(zhàn)存在的同時，往往預(yù)示著機(jī)遇。以制造業(yè)為例，在具有較高盈利能力，自主創(chuàng)新含量較低的企 業(yè)里面，選擇某幾個作為重點(diǎn)扶持，建立企業(yè)研究院的方式可以靈活，例如可以 通過行業(yè)聯(lián)合的方式，組建企業(yè)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室(聯(lián)合研究院)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，學(xué)習(xí)并進(jìn)行創(chuàng)新突破。

4.1.2 企業(yè)選擇指標(biāo)及評估模型 1、企業(yè)選擇指標(biāo)

從事基礎(chǔ)技術(shù)的企業(yè)研究院，由于基礎(chǔ)研究的特殊性和時效性，并不是所有 的企業(yè)都適合建立研究院從事基礎(chǔ)技術(shù)的研究的。因此企業(yè)在決策是否建立自己 的研究院的時候，必須充分考慮以下幾個方面的指標(biāo):(1)企業(yè)的資產(chǎn)總值與營業(yè)收入

基礎(chǔ)研究的時間性和風(fēng)險性，決定了從事基礎(chǔ)研究的研究院，乃至整個企業(yè) 都必須擁有承擔(dān)短期風(fēng)險的能力，沒有雄厚資源基礎(chǔ)的企業(yè)，連短期的競爭都應(yīng) 付不了，是不可能要求它們投入高風(fēng)險的基礎(chǔ)技術(shù)研究。而且，即使勉強(qiáng)構(gòu)建了 企業(yè)研究院，缺乏強(qiáng)有力的資金和資源的支援，是無法實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)的。首先 在人才的吸引，人員的激勵等方面就無法滿足企業(yè)研究院的長遠(yuǎn)發(fā)展。(2)企業(yè)的科研經(jīng)費(fèi)投入

二個企業(yè)對科研的經(jīng)費(fèi)投入，是企業(yè)對科研的重視程度的體現(xiàn)，任何一個成 功的企業(yè)研究院最根本的特點(diǎn)就是企業(yè)管理人員的高度重視，將研究院的發(fā)展與 企業(yè)的未來結(jié)合在一起。通常這個科研經(jīng)費(fèi)的投入是根據(jù)銷售收入的百分比來計(jì)算的。

(3)企業(yè)的科研現(xiàn)狀

企業(yè)的科研基礎(chǔ)和科研氛圍也是很重要的考核指標(biāo)。企業(yè)研究院的主要功能 在于進(jìn)行基礎(chǔ)技術(shù)的研究，技術(shù)創(chuàng)新離不開原始技術(shù)研究經(jīng)驗(yàn)技術(shù)的積累，也就 是說，沒有堅(jiān)實(shí)的科研根基和科研體系是無法維持一個企業(yè)研究院的正常運(yùn)轉(zhuǎn) 的。

(4)企業(yè)的行業(yè)位置

單純從企業(yè)的規(guī)模來確定企業(yè)是否具有建立和發(fā)展企業(yè)研究院的能力是不夠全面的，還必須考慮該企業(yè)所在的行業(yè)以及在行業(yè)中的位置，對于一些正逐漸 走向沒落的行業(yè)，即使企業(yè)規(guī)模非常大，但是由于缺乏發(fā)展前景，必須進(jìn)行行業(yè) 業(yè)務(wù)調(diào)整的，也不適宜在轉(zhuǎn)型前建立企業(yè)研究院。此外，企業(yè)研究院的一個主要 的任務(wù)是為企業(yè)在競爭中獲取領(lǐng)先的優(yōu)勢，那么該企業(yè)目前在行業(yè)中所處的位置 也是相當(dāng)重要的評估指標(biāo)。只有出于領(lǐng)先位置的企業(yè)才有發(fā)展研究院的沖動和技 術(shù)能力。最后，該企業(yè)的核心發(fā)展技術(shù)的性質(zhì)以及發(fā)展趨勢也是建立研究院所要 考慮的重點(diǎn)。施樂公司和 GE 等其它企業(yè)研究開路先鋒公司一樣，都是在公司的業(yè)務(wù)在市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位且公司快速發(fā)展之際設(shè)立了企業(yè)中央研究實(shí)驗(yàn)室的。GE、AT&T、杜邦、英特爾和微軟也是在公司業(yè)已成長為行業(yè)巨人以后，才開始設(shè)立自己的中央企業(yè)研究機(jī)構(gòu)。

根據(jù)國內(nèi)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，制造業(yè)屬于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的領(lǐng)頭羊，同時 由于人力成本低廉，我國某些具體的制造行業(yè)在國際上也是擁有相當(dāng)大的競爭力 的。很多大型企業(yè)無論在國內(nèi)還是國際，都擁有很大的影響力，要在競爭中獲得 核心競爭力，取得更進(jìn)一步的領(lǐng)先優(yōu)勢，企業(yè)研究院是有效的發(fā)展途徑。2、企業(yè)評估模型

企業(yè)要建立企業(yè)研究院，從事基礎(chǔ)技術(shù)研究，必須擁有強(qiáng)大的實(shí)力才能維持 其正常運(yùn)作，否則即使建立了，也無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。因?yàn)榛A(chǔ)研究往往需要 5 年以上才能稍有成果，而且風(fēng)險很大，一般的企業(yè)迫于競爭的壓力，往往無法 維持，因此，企業(yè)必須明確自身的實(shí)力，決定是否選擇發(fā)展企業(yè)研究院模式。評 估自身實(shí)力的時候。除了在量化指標(biāo)上進(jìn)行評估選擇外，還可以通過數(shù)量模型，對企業(yè)在行業(yè)中的地位、企業(yè)的綜合實(shí)力進(jìn)行分析評估，為是否應(yīng)該發(fā)展研究院 提供決策依據(jù)。

在認(rèn)真研究了企業(yè)競爭力的外在表現(xiàn)及內(nèi)在潛力要素的基礎(chǔ)上，根據(jù)有關(guān)的 評估原理及原則，建立企業(yè)競爭力評估指標(biāo)體系如圖 4-2 所示。選擇了市場控制力、企業(yè)效益力和財務(wù)狀況作為評估企業(yè)盈利能力的指標(biāo)，確保企業(yè)能夠獲得長期穩(wěn)定的營業(yè)利潤以承擔(dān)企業(yè)研究院長期的經(jīng)費(fèi)開支。選擇了技術(shù)實(shí)力方面的 5個指標(biāo)作為衡量企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的層次依據(jù)，因?yàn)橹挥屑夹g(shù)實(shí)力處于領(lǐng)先或者接近世界領(lǐng)先位置的企業(yè)才能夠在基礎(chǔ)研究方面獲得優(yōu)勢，所從事的研究才更有成功的可能與效益。除此以外，企業(yè)的內(nèi)外驅(qū)動力也是促進(jìn)企業(yè)研究院發(fā)展不可忽視的動力來源，在動力方面，選擇了外部制約水平與內(nèi)在動力水平兩個方面的 9個因素作為評估的指標(biāo)。信息時代的企業(yè)，其信息資源占有及利用水平也是企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)，在此，選取了信息溝通度等三個因素作為評估指標(biāo)。整個指標(biāo)體系分為三層，共 30 個指標(biāo)。從企業(yè)的各個方面對企業(yè)競爭力進(jìn)行全面的評估。

4.2 國內(nèi)大型企業(yè)研究院的構(gòu)建模式分析

綜合分析國內(nèi)外成功企業(yè)構(gòu)建研究院的過程之后，可以得出大型企業(yè)構(gòu)建研 究院主要可以有以下四種模式: l、全新構(gòu)建

脫離原來企業(yè)的科研機(jī)構(gòu)，技入大量的資金等資源，根據(jù)企業(yè)研究院的基本 功能進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置，獨(dú)立資金預(yù)算，成為企業(yè)科研機(jī)構(gòu)的核心，按照現(xiàn)代化的企 業(yè)管理理念進(jìn)行管理，進(jìn)行應(yīng)用型基礎(chǔ)技術(shù)的研究。2、原有科研機(jī)構(gòu)的升級

目前國內(nèi)大部分大型企業(yè)都擁有自己的科研機(jī)構(gòu):技術(shù)中心、研究所、工程 技術(shù)中心等，經(jīng)過多年的運(yùn)作，這些科研機(jī)構(gòu)積累了豐富的科研經(jīng)驗(yàn)，對市場化 運(yùn)作有充足的準(zhǔn)各，唯一的區(qū)別在于研究的重心，可以通過科研機(jī)構(gòu)內(nèi)部架構(gòu)的 調(diào)整，人員的重新調(diào)配，運(yùn)作模式流程的調(diào)整，逐步向國際先進(jìn)企業(yè)研究院靠攏。3、原有科研機(jī)構(gòu)的整合

企業(yè)研究院并不等于企業(yè)原有的科研機(jī)構(gòu)的相加，但是對于企業(yè)來說，企業(yè) 研究院作為企業(yè)的科研核心機(jī)構(gòu)，必須擁有最先進(jìn)的科研硬件和軟件環(huán)境。對原 有的科研機(jī)構(gòu)資源進(jìn)行重新的調(diào)整和分配，按照企業(yè)研究院的模式構(gòu)建企業(yè)科研系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。不僅可以節(jié)省大量的資源，而且能夠很好的繼承原有科研機(jī)構(gòu)人員的 研究經(jīng)驗(yàn)和市場觸覺。

由于我省的大中型企業(yè)將近90%都有自己的科研機(jī)構(gòu)，同時在資源和規(guī)模方 面跟跨國企業(yè)有相當(dāng)大的差距，因此采用第三種模式較為合適。機(jī)構(gòu)的整合并不 是取締原有的所有機(jī)構(gòu)，而是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)與發(fā)展需求，在擁有企業(yè)研究院的同時也可以適當(dāng)保留部分的科研機(jī)構(gòu)，以適應(yīng)短期的技術(shù)應(yīng)用需求。GE，、AT町等企業(yè)在擁有自己的中央研究機(jī)構(gòu)以外，各業(yè)務(wù)部門同時擁有自己的研究機(jī)構(gòu)，不過在資源配置以及研究重心方面與中央研究機(jī)構(gòu)不同。

4、合并專業(yè)研究機(jī)構(gòu)

國內(nèi)有眾多的獨(dú)立科研機(jī)構(gòu)，由于科技體制改革等方面的原因己經(jīng)轉(zhuǎn)制為獨(dú) 立法人的企業(yè)，出于盈利方面的競爭壓力，已經(jīng)基本上不再從事理論研究、基礎(chǔ) 研究的科學(xué)研究工作，有關(guān)科研人員轉(zhuǎn)向產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)的工作。同時眾多原有 的政府下屬的科研機(jī)構(gòu)正困擾于資金缺乏、管理體質(zhì)陳舊等問題。這些已經(jīng)存在 的科研機(jī)構(gòu)擁有豐富的技術(shù)研究經(jīng)驗(yàn)和高層技術(shù)人才，只要給予充分的資源與研 究空間，必將能夠充分發(fā)揮出潛在的實(shí)力。通過注資或者合并等方式，構(gòu)建以企 業(yè)目標(biāo)為主導(dǎo)的新型企業(yè)研究院，可以充分利用社會現(xiàn)有技術(shù)與人才資源，達(dá)到 效益最大化的目的。

如英特爾的 MRL、GE、IBM 以及施樂的研究中心的研究風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。MRL的研究活動與開發(fā)活動密不可分，其研究規(guī)模也依然比同行要小，它的主要活動就是出資讓大學(xué)實(shí)驗(yàn)室協(xié)助自己完成右端的研究項(xiàng)目。雖然不是合并企業(yè)外部的研究機(jī)構(gòu)，然而也可以達(dá)到與合并同樣的效果。

4.3 企業(yè)研究院的管理運(yùn)行機(jī)制研究

企業(yè)研究院的運(yùn)作機(jī)制是指在經(jīng)營運(yùn)作的過程中，對研究院的技術(shù)、人才、資金、政策、設(shè)施、市場、信息和管理等要素組成的運(yùn)作系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)其系統(tǒng)整體 功能和目標(biāo)過程中的運(yùn)作規(guī)范和程序。由于運(yùn)作過程的復(fù)雜性決定了運(yùn)作機(jī)制范 圍的廣泛與多層次性。從廣義的角度來看，運(yùn)行機(jī)制包括了動力機(jī)制、管理機(jī)制、保障機(jī)制、企業(yè)文化機(jī)制和激勵機(jī)制，五者共同構(gòu)成了企業(yè)技術(shù)研究所的運(yùn)作系 統(tǒng)，這些機(jī)制相互聯(lián)系并作用于系統(tǒng)中的各要素，使系統(tǒng)有序、穩(wěn)定地運(yùn)轉(zhuǎn)，最 終實(shí)現(xiàn)技術(shù)產(chǎn)業(yè)化與推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的系統(tǒng)目標(biāo)。

在這些機(jī)制中，管理機(jī)制是整個企業(yè)研究院運(yùn)作的核心和關(guān)鍵。良好的管理 機(jī)制是企業(yè)健康發(fā)展的重要保證。特別是對企業(yè)研究院來說，管理機(jī)制是研發(fā)活 動重要的組成部分，是新產(chǎn)品研發(fā)成功的必要保證，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基石。良好的管理機(jī)制有利于研究院的穩(wěn)定運(yùn)作，有利于科研人員專心進(jìn)行技術(shù)研究與開 發(fā)，有利于加速科技成果轉(zhuǎn)化，從而更有利于企業(yè)核心技術(shù)的發(fā)展和進(jìn)步。管理 機(jī)制自身內(nèi)涵了決策機(jī)制、保障機(jī)制、激勵機(jī)制和文化機(jī)制。從狹義的角度來看，企業(yè)研究院的運(yùn)行機(jī)制和管理機(jī)制是等價的。因此，我們只需對研究企業(yè)研究院 的管理機(jī)制做重點(diǎn)研究。

4.3.1 企業(yè)研究院的機(jī)構(gòu)設(shè)置

企業(yè)研究院的機(jī)構(gòu)設(shè)置并沒有固定的模式，基本上會有以下幾種機(jī)構(gòu):負(fù)責(zé) 研發(fā)整體安排的機(jī)構(gòu):負(fù)責(zé)立項(xiàng)、選題、跟蹤的機(jī)構(gòu):負(fù)責(zé)開發(fā)、中試放大、工 藝改進(jìn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)構(gòu);負(fù)責(zé)項(xiàng)目合作、項(xiàng)目引進(jìn)等的機(jī)構(gòu)。至于具體的設(shè)置 是與集團(tuán)的業(yè)務(wù)具體聯(lián)系的。各個機(jī)構(gòu)職能不同，但聯(lián)系緊密，必須科學(xué)地分工 和協(xié)作。在與集團(tuán)原有組織的結(jié)構(gòu)關(guān)系上，中國現(xiàn)在的企業(yè)研究院基本上都是直 屬集團(tuán)總部的(比如春蘭研究院)。

綜觀國內(nèi)外企業(yè)科研機(jī)構(gòu)的發(fā)展，不同的組織結(jié)構(gòu)有其各自的優(yōu)缺點(diǎn)和適用 條件。企業(yè)研究院組織結(jié)構(gòu)的建立，必須符合本地區(qū)和本企業(yè)的實(shí)際情況，并且，隨著企業(yè)的發(fā)展，不存在一個絕對的、一成不變的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)研究院的組織 結(jié)構(gòu)一般取決于企業(yè)規(guī)模及產(chǎn)品特點(diǎn)，它的一般組織形式應(yīng)包括以下幾個部門: 信息部:掌握產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、專利情況，負(fù)責(zé)實(shí)施企業(yè)專利戰(zhàn)略及專利申報工作: 廣泛收集、整理國內(nèi)外相關(guān)技術(shù)情報、市場情報，包括競爭對手的技術(shù)經(jīng)濟(jì)情 報。

規(guī)劃部:規(guī)劃研究院的近期與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品組合;制定品種、型號、規(guī)格的開發(fā)計(jì)劃，安排部門工作任務(wù);市場調(diào)研。

開發(fā)部:開發(fā)和設(shè)計(jì)新材料、新工藝、新產(chǎn)品，提供可供試制或生產(chǎn)的工藝 文件、技術(shù)明細(xì)、圖紙和產(chǎn)品樣品。

試制部:組織小批試制、性能累積測試和用戶試用，詳細(xì)記錄、收集產(chǎn)品數(shù) 據(jù):組織產(chǎn)品鑒定。

協(xié)作部:組織科研院所聯(lián)合開發(fā)、供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)，協(xié)調(diào)研究院與其它部門 的業(yè)務(wù)關(guān)系。

這種組織形式在企業(yè)科研機(jī)構(gòu)中得到普遍應(yīng)用，但因各個企業(yè)的不同，實(shí)際 的組織形式也有所區(qū)別。信息部、規(guī)劃部、開發(fā)部、試制部和協(xié)作部相互關(guān)聯(lián)、相互協(xié)作，形成了市場、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷相互銜接、緊密配合的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新 組織體系，使企業(yè)研究院在其中發(fā)揮核心作用。

其中，規(guī)劃部和信息部有利于與企業(yè)制度創(chuàng)新相結(jié)合，形成有效的市場機(jī)制、激勵機(jī)制，為企業(yè)研究院的建設(shè)與發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件和制度保證，也有利 于與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合，圍繞結(jié)構(gòu)調(diào)整開展技術(shù)研究工作，使企業(yè)研究院在產(chǎn) 品結(jié)構(gòu)更新、產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級和培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)中發(fā)揮重要作用。開發(fā)部和試 制部根據(jù)信息部和規(guī)劃部的資料進(jìn)行企業(yè)基礎(chǔ)性技術(shù)和應(yīng)用性技術(shù)的研究與開 發(fā)，有利于避免研發(fā)的盲目性對企業(yè)造成的損失，也有利于技術(shù)成果的有效應(yīng)用與市場化。協(xié)作部在其中起到了各個部門之間的協(xié)調(diào)和反饋控制作用，在整個研 究院的運(yùn)作和管理中扮演了重要的角色。可以看出，這五個部門互相聯(lián)系協(xié)作，形成一個密不可分的統(tǒng)一整體。(如圖 4-3 所示)。

以上分析了企業(yè)研究院的具體組織機(jī)構(gòu)和形式，如果從更高層面一一整個企 業(yè)集團(tuán)來考察企業(yè)研究院，企業(yè)研究院是建立在大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的技術(shù)開發(fā)機(jī) 構(gòu)，是整個企業(yè)的核心和原動力。由于大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)力較強(qiáng)，適合組建企業(yè) 研究院，而且在建設(shè)和發(fā)展過程中，起點(diǎn)較高，資金充足，人員齊備，便于形成 了以超前研究為目標(biāo)的企業(yè)研究院運(yùn)行機(jī)制?？梢詫⑵髽I(yè)研究院作為構(gòu)筑企業(yè)技 術(shù)研究開發(fā)體系的切入點(diǎn)，將企業(yè)研究院建設(shè)與技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合起 來，重組企業(yè)的研究開發(fā)體系，形成了矩陣式研究開發(fā)體系。該體系可分為三個 層次:(1)企業(yè)研究院是該體系中的最高層次，是集團(tuán)研究開發(fā)體系的核心，主 要從事基礎(chǔ)性和超前性研究與開發(fā)、高新技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用、新工藝新裝備的研究 開發(fā)及四五年后將技入市場的重大新產(chǎn)品的開發(fā)，走在同行業(yè)的前沿，領(lǐng)導(dǎo)和影 響同行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢和潮流。

(2)第二層次是各分(子)公司根據(jù)自己的產(chǎn)品特點(diǎn)設(shè)立的產(chǎn)品開發(fā)研究 所，主要從事近一二年將投入市場的新產(chǎn)品的開發(fā)和改進(jìn)正在生產(chǎn)的老產(chǎn)品以及 技術(shù)研究所和直屬所科研成果的商品化工作。

(3)第三層次是在各分(子)公司內(nèi)部設(shè)立的生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)部門，主要從事生產(chǎn)技術(shù)和系統(tǒng)的開發(fā)、推廣應(yīng)用新技術(shù)和新工藝、改進(jìn)工藝流程。

這種分工明確、層次分明的研究開發(fā)體系使公司既有立足長遠(yuǎn)的關(guān)鍵技術(shù)和 高新技術(shù)的研究開發(fā)，又有適應(yīng)當(dāng)前的商品化開發(fā)和生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)，從而形成一 個較為完整的集團(tuán)技術(shù)開發(fā)體系。

4.3.2 技術(shù)開發(fā)體系分析

運(yùn)用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來考察和細(xì)分國內(nèi)外企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)組織體系，可以認(rèn)為企 業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的組織機(jī)構(gòu)存在水平分工型、垂直分級型和集中型三種基本類型，其 它型式可以看作是它們的衍生和綜合。

依據(jù)對象和內(nèi)容的不同，水平分工包括職能分工和產(chǎn)品分工兩種型式。職能 分工，即將產(chǎn)品開發(fā)過程各環(huán)節(jié)的任務(wù)分別賦予相應(yīng)的企業(yè)職能科室來完成，從 而形成按產(chǎn)品開發(fā)職能分工的串行組織模式(Stage-wise Model)。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品品 種較多、開發(fā)任務(wù)量較大時，可以建立按產(chǎn)品分工的事業(yè)部(Product Di vision)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品事業(yè)部全程負(fù)責(zé)產(chǎn)品從開發(fā)、制造到營銷的全部工作，在總公司領(lǐng)導(dǎo) 下實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧。

垂直型模式強(qiáng)調(diào)依托企業(yè)從上至下的多層組織結(jié)構(gòu)，建立公司總部、分部、工廠車間的多級開發(fā)機(jī)構(gòu)，從而形成垂直分級型的產(chǎn)品開發(fā)組織體系。

企業(yè)研究院作為一種集中型模式，與其它幾種類型相比，它科技資源集中、利用充分，管理統(tǒng)一，易于實(shí)現(xiàn)短周期、高效率的產(chǎn)品開發(fā)，但需要強(qiáng)大的人、財、物投入。主要適用于產(chǎn)品品種多、技術(shù)復(fù)雜、市場變化快、競爭激烈，同時 具有較好管理基礎(chǔ)和水平的大中型企業(yè)，企業(yè)開發(fā)機(jī)構(gòu)比較簡單，如下表 4-2 所示。

表 4-2 四種產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)與適用范圍

由表 4-2 可以看出，在四種企業(yè)開發(fā)機(jī)構(gòu)中，對于大型企業(yè)來說，企業(yè)研究 院體系是最優(yōu)的選擇。因此，許多跨國大型企業(yè)都選擇建立企業(yè)研究院，如微軟、摩托羅拉、GE、朗訊、惠普、英特爾等，企業(yè)研究院或者研究中心在這些企業(yè)中部發(fā)揮了核心作用，也為這些企業(yè)帶來了豐厚的利潤回報。

4.3.3 研究院的管理原則

研制出好產(chǎn)品并不是一件容易的事。然而，要找到優(yōu)秀的研究人員，并把他 們組織起來，使他們能夠?qū)⒄駣^人心的巧妙構(gòu)思轉(zhuǎn)化為市場上的成功產(chǎn)品，就更 加不是一件輕而易舉的事情。且然如此，一流的公司總是能夠找到一些比較簡單 的措施，形成一個有效的創(chuàng)新框架來提高創(chuàng)新的成功率和績效。

企業(yè)研究院的創(chuàng)新管理有 7 個原則，分別是z ①成功的技術(shù)創(chuàng)新是建立在計(jì)劃和研究成果的基礎(chǔ)上的，而不能用努力、辛 勤工作或者忠誠來衡量，必須指望研發(fā)人員創(chuàng)造成果，并據(jù)此給予其獎賞。②既然大部分的研究項(xiàng)目都要持續(xù)數(shù)年才能完成，那么，管理者必須把這些 項(xiàng)目分割成較小的階段，并讓每一個階段都有可測量的目標(biāo)。

③絕不要制定籠統(tǒng)的總目標(biāo)，因?yàn)檫@些都是無法衡量的虛假目標(biāo)。要避免使 用以下字眼:批準(zhǔn)、提高、增加、調(diào)查、研究、探討等。

④尋找有創(chuàng)意的人才。真正具有獨(dú)特的、甚至是天空行馬式創(chuàng)意的人才是不 多的。要鼓勵他們大膽發(fā)揮。

⑤尋找產(chǎn)品研制的高于一一他們是內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)家，它們了解技術(shù)，并能夠?qū)⑵浣忉尩氖智宄?，而且能夠推動?chuàng)新通過公司內(nèi)部的重重阻礙。高層研究人員 往往缺乏這種特質(zhì)。

⑥要暗中給予一些幫助。暗中增加研究預(yù)算，有時候是打破既有模式、追求 創(chuàng)新的唯一方法。

⑦雇傭年輕的新人。研究人員的平均年齡不可以-年增加一歲以上。在高科 技研究開發(fā)中心，研究人員的平均年齡最好是在 35 歲以下。

4.3.4 企業(yè)研究院的研發(fā)管理

根據(jù) Roussel，Sead, Erickson(1991)的研究，研發(fā)管理的演進(jìn)歷程分為 四個世代，而其中每一階段的演進(jìn)，都代表技術(shù)創(chuàng)新對于企業(yè)經(jīng)營所起的重大關(guān) 鍵作用。(如表 4-3 所示)

當(dāng)前一般科技企業(yè)大都己進(jìn)入第三代研發(fā)管理的階段，例如主機(jī)板大廠華碩 計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)主管與技術(shù)主管不但互動密切，而且彼此的職位還經(jīng)常輪換，研發(fā) 緊密的配合業(yè)務(wù)，公司高層均具有科技背景，并積極參與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的策略規(guī) 劃，研發(fā)投資中雖然有部分是屬于前瞻技術(shù)的研究開發(fā)，不過新事業(yè)開發(fā)目的與 技資報酬率仍然是這類研發(fā)投資上的主要考慮。

所謂第四代研發(fā)管理的根本精神是將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造策略性競爭優(yōu)勢的 主要手段，并提升研發(fā)管理至經(jīng)營策略的核心層次。第四代研發(fā)管理雖然在許多 作業(yè)管理面仍持續(xù)第三代研發(fā)管理的作為，不過兩者主要差異在于對技術(shù)創(chuàng)新的 策略態(tài)度。例如，在研發(fā)項(xiàng)目管理與績效評估方面，第四代研發(fā)管理就更為重視 研發(fā)活動所帶來的策略性效益，因此給予研發(fā)部門更多的自主發(fā)揮權(quán)力，研發(fā)資 源的運(yùn)用也較為彈性寬松，企業(yè)將研發(fā)投資視為一種知識資產(chǎn)，并認(rèn)為這種知識 資產(chǎn)將可創(chuàng)造比其它有形資產(chǎn)更高的投資回報率將更多的針對未來市場發(fā)展所 需要的未來技術(shù)，而且是屬于一種不連續(xù)創(chuàng)新的性質(zhì)。這與第三代研發(fā)管理著重于現(xiàn)在市場需求以及延續(xù)性的創(chuàng)新(incremental innovation)性質(zhì)，兩者間也存 在很大的差異。雖然領(lǐng)先創(chuàng)新可以提前掌握市場機(jī)會，攫取較高的市場利益，不 過發(fā)展未來市場所面對的最大困難就是模糊與不確定，如果無法提升清晰度，將 會導(dǎo)致貿(mào)然投入開發(fā)新技術(shù)與新產(chǎn)品的高度風(fēng)險。因此如何提升未來市場與未來 技術(shù)的清晰度，并采取有效的技術(shù)策略與建構(gòu)創(chuàng)新導(dǎo)向的組織制度，以降低新技 術(shù)與新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險，將是第四代研發(fā)管理所致力的目標(biāo)。

進(jìn)入第四代研發(fā)管理的企業(yè)，將創(chuàng)新視為企業(yè)經(jīng)營面最重要的議題，因此特 別強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的創(chuàng)新管理。一般而言，這類企業(yè)己將研發(fā)管理由一個部門提升 到針對企業(yè)整體創(chuàng)新活動的管理。無論在技術(shù)研發(fā)、市場發(fā)展、生產(chǎn)制造的組織 運(yùn)作、流程管理、策略規(guī)劃等，都以持續(xù)創(chuàng)新做為最高的指導(dǎo)原則。

在我國，一些高科技企業(yè)進(jìn)入了第三代研發(fā)管理中，但應(yīng)用第四代研發(fā)管理 理念來指導(dǎo)技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新的企業(yè)很少。用長遠(yuǎn)的目光來看，第四代研發(fā)管理是 國內(nèi)企業(yè)研究院管理的發(fā)展趨勢。企業(yè)研究院是一個具有前瞻性的技術(shù)開發(fā)機(jī) 構(gòu)，以創(chuàng)新作為研發(fā)活動的核心，在研發(fā)活動上具有策略性效益，需要更多的自 主發(fā)揮權(quán)力，需要一個能彈性運(yùn)用研發(fā)資源的寬松環(huán)境。而第四代研發(fā)管理理念 正提供了這樣一個管理模式，適應(yīng)了企業(yè)研究院的發(fā)展要求。因此，在國內(nèi)大型企業(yè)研究院的建立和運(yùn)作過程中，我們可以借鑒和吸取國外大型企業(yè)進(jìn)行第四代 研發(fā)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合地區(qū)和企業(yè)的實(shí)際情況加以運(yùn)用。

在下面，可以結(jié)合第四代研發(fā)管理理念，總結(jié)出可以支撐企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的企 業(yè)研究院五大管理機(jī)制。

l、決策明確機(jī)制

在企業(yè)技術(shù)內(nèi)部研究院建立技術(shù)委員會和專家委員會。技術(shù)委員會負(fù)責(zé)重大 問題的決策、指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。為了從領(lǐng)導(dǎo)體制上保證科研與生產(chǎn)的有機(jī)結(jié)合，技術(shù)委員會主席由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任，委員會成員由研究、生產(chǎn)、銷售和財務(wù) 等部門的人員組成。技術(shù)委員會負(fù)責(zé)研究開發(fā)方向、重點(diǎn)課題和經(jīng)費(fèi)預(yù)算等重大 問題的決策，討論年度計(jì)劃，并組織對技術(shù)中心的工作成效進(jìn)行評價，以及決定 對技術(shù)中心負(fù)責(zé)人的獎懲等。專家委員會負(fù)責(zé)咨詢及項(xiàng)目評估。技術(shù)中心聘請企 業(yè)及高等院校、研究院所的有關(guān)專家、學(xué)者組成專家委員會，負(fù)責(zé)對企業(yè)研究院 的研究開發(fā)方向、重大技術(shù)問題及項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行咨詢和評估。例如，日本新日鐵公司有”公司研究開發(fā)審議會“和”技術(shù)開發(fā)委員會“兩個機(jī)構(gòu)。對某部 門風(fēng)險大的課題或者跨部門的全公司范圍課題及與經(jīng)營方針有關(guān)的課題由”公司 研究和開發(fā)審議會“評審。而”技術(shù)開發(fā)委員會“則是針對公司范圍內(nèi)的研究課題進(jìn)行探討。

2、職能互動機(jī)制

企業(yè)研究院具有超前研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、科研管理和孵化器等四大職能。美國 著名管理學(xué)家波特說”策略是一連串互動式的活動“因此，企業(yè)研究院的職能 應(yīng)該形成系統(tǒng)的良性互動關(guān)系，達(dá)成整體功能的優(yōu)化。超前研發(fā)即通過技術(shù)規(guī)劃 及提供技術(shù)支持來引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)工作，而產(chǎn)品開發(fā)則通過轉(zhuǎn)接產(chǎn)品項(xiàng)目和技術(shù)及 研發(fā)難點(diǎn)上移來傳遞研發(fā)和市場信息及壓力?？蒲泄芾硗ㄟ^調(diào)動科技資源，實(shí)現(xiàn) 科技資源優(yōu)化配置，同時也要避免外行管內(nèi)行造成的誤區(qū)，從而對其他職能形成 管理支撐。孵化器職能則是企業(yè)及時形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，構(gòu)成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈，完 成科研成果轉(zhuǎn)化的重要手段:同時，新技術(shù)和產(chǎn)品的孵化，可以加強(qiáng)研發(fā)人員的 市場觀念，對孵化出的新公司實(shí)行科技入股等形式，對研發(fā)人員進(jìn)行激勵，從而 培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才。

3、全方位資源整合機(jī)制

企業(yè)研究院應(yīng)實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外科技資源的全面整合，形成有形資源和無形資源的 相互轉(zhuǎn)化，建立全方位資源整合機(jī)制。企業(yè)研究院通過與國內(nèi)外相關(guān)單位(包括 競爭對手)成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室、購買技術(shù)、成立合作實(shí)體、委托研發(fā)等形式，一方 面可充分利用有關(guān)科研院所的研發(fā)力量，實(shí)行自主基礎(chǔ)上的聯(lián)合研發(fā):另一方面可以培養(yǎng)技術(shù)人才，吸引優(yōu)秀人才，形成自己的核心技術(shù)和具有自主開發(fā)能力的 技術(shù)隊(duì)伍。

企業(yè)研究院自身也要建立健全的信息網(wǎng)絡(luò)。信息對于科技開發(fā)至關(guān)重要，快 速準(zhǔn)確的信息可為科學(xué)研究提供良好的服務(wù)。加強(qiáng)企業(yè)研究院的信息管理工作，有助于與企業(yè)內(nèi)部其他機(jī)構(gòu)之間形成信息、人才、技術(shù)、成果相互交流的良性機(jī) 制，有助于有價值信息的相互交流，有助于研發(fā)的順利進(jìn)行和科技成果的有效轉(zhuǎn) 化。主要措施有:一是內(nèi)部信息中心或信息管理部門的設(shè)置，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的信 息溝通;二是在國內(nèi)和國外設(shè)立相應(yīng)信息站，收集有關(guān)市場和技術(shù)的信息，及時 反饋:三是通過與國外大企業(yè)建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，用以跟蹤業(yè)界前沿技術(shù)及先進(jìn) R&D 管理技術(shù):四是邀請有關(guān)專家學(xué)者講學(xué)，進(jìn)行技術(shù)交流，拓寬技術(shù)人員知識 面。、研發(fā)過程保證機(jī)制

研發(fā)過程的管理要實(shí)行市場催化、成本控制和時間優(yōu)化三者的有機(jī)統(tǒng)一，保 證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在立項(xiàng)及研發(fā)過程中，項(xiàng)目組成員和項(xiàng)目評估委員會里要吸 收有關(guān)市場和財務(wù)人員及專家參加，以便及時傳遞市場壓力，實(shí)施有效的成本控 制。同時對研發(fā)過程實(shí)施 MBO 管理，把目標(biāo)按時間階段及研發(fā)過程進(jìn)行分解，在考核指標(biāo)和方式上，進(jìn)行科學(xué)、合理的設(shè)計(jì)、安排，如對超前研發(fā)項(xiàng)目，把技術(shù)的先進(jìn)性和市場潛在性作為主要評估指標(biāo)，而產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)日則主要考核產(chǎn)品的市場效益和時間效益。在此基礎(chǔ)上，通過定期報告，定期評審驗(yàn)收，實(shí)行過程控制:通過最終的市場效益和技術(shù)效益來體現(xiàn)效果控制。從而保證研發(fā)的及時性、市場性和科學(xué)性。

5、多樣化激勵機(jī)制

企業(yè)研究院的激勵機(jī)制應(yīng)激活現(xiàn)有科技資源，留住優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人才，淘汰不合格人員，達(dá)到人力資源優(yōu)化配置的目的。因此，我們可以采取以下措施: 第一，實(shí)行雙梯階激勵模式，使人才各盡所能，各展所長。雙梯隊(duì)方法一般形成平等的層級結(jié)構(gòu)z 一個是提供管理生涯道路，另一個是專業(yè)或研究人員的發(fā)展道路。雙梯階機(jī)制允許對兩個層級中相同級別的人員給予同樣的地位和同樣的報酬與獎勵。第二，加大同一職位的職級數(shù)，實(shí)行相鄰職位職級的交叉重疊，同時通過考評，實(shí)行優(yōu)勝劣汰機(jī)制。同一職位職級太少，容易導(dǎo)致平均主義、熬年頭的不良傾向。加大同職位的差距及相鄰職級重疊，可使低職位的人由于努力工作也能拿到相當(dāng)高的工資。進(jìn)而，通過一定的考核，淘汰不合格人員。第三，選擇科學(xué)的薪酬體制。除了提高研發(fā)人員的崗位工資外，還可以通過設(shè)立項(xiàng)目獎、年終獎、重大貢獻(xiàn)獎、科技進(jìn)步獎等對骨干員工進(jìn)行獎勵;企業(yè)也可以通過紅股、認(rèn)股權(quán)、股權(quán)期權(quán)等形成”金手銬“建立多樣化的獎勵機(jī)制，留住優(yōu)秀人才。

4.3.5 人力資本管理模型、人力資本技資策略

企業(yè)研究院是某種程度上可以看作是知識型員工的集合體，其內(nèi)部人力資本 擁有巨大的增值空間。對于知識型人力資本，投資策略主要是激發(fā)其對組織價值 的認(rèn)同感，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和積極性。由于知識型人力資本自身擁布的特點(diǎn)，決定了在人力資本投資策略中，必須采取精神需求投資為主，物質(zhì)需求投資為輔 的模式，而且要區(qū)分在不同階段兩者的作用差異。①建立知識型人力資本管理體制

柔性管理是以人為中心的人性化管理，在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ) 上，采取非強(qiáng)制措施，在員工心中形成潛在的說服力，從而把組織意愿變?yōu)閭€人 自覺行為，有機(jī)結(jié)合員工與組織的發(fā)展需求。首先要堅(jiān)持以人為本，樹立”創(chuàng)新 人"的新理念，實(shí)現(xiàn)柔性的分散式管理。充分認(rèn)識到知識型員工是企業(yè)的第一資 源，是創(chuàng)新的主體:轉(zhuǎn)管理為服務(wù)的工作作風(fēng)，使知識型員工不要束縛于企業(yè)的 規(guī)章制度被動地工作，構(gòu)建一站式的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，讓員工積極參與管理決策。其次，要提供一種自主、寬松的工作環(huán)境。創(chuàng)新是研究院的靈魂，創(chuàng)新活動是知識型員工的主要活動，要把員工的創(chuàng)造性充分激發(fā)出來，就必須創(chuàng)建一種自主、寬松的工作環(huán)境。再者，考慮有條件地實(shí)行彈性工作制，增強(qiáng)工作方式的靈活性 與多樣性。研究院的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)知識型員工的個人意愿和特性，避免僵硬的 工作規(guī)則，在一些研發(fā)項(xiàng)目或研發(fā)時段上實(shí)行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點(diǎn)。

研究院的知識型員工構(gòu)成了多個科研團(tuán)體，科研團(tuán)隊(duì)整體創(chuàng)新技能的發(fā)揮，在很大程度上受團(tuán)體情商(EQ)的影響。企業(yè)研究院應(yīng)該通過過程磨合、建立沖突解決機(jī)制、學(xué)習(xí)機(jī)能來提高整體情商水平。

②完善職效評估體系

知識經(jīng)濟(jì)時代，知識更新的速度不斷加快，員工的自我發(fā)展意識、自我需要 意識在不斷提高。企業(yè)要吸引和國住人才，除了報酬驅(qū)動外，更重要的是要給員 工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會，使他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才 能的舞臺，提倡開放、自由、平等的學(xué)術(shù)風(fēng)氣。知識型員工追求自我價值的實(shí)現(xiàn)，希望自己的成果可以得到企業(yè)和社會的承認(rèn)，要在企業(yè)建立知識驅(qū)動機(jī)制，知識 明晰機(jī)制，明確員工的知識成果，體現(xiàn)知識型員工的創(chuàng)造成果。同時建立客觀的 績效評估和獎懲體制。

③產(chǎn)權(quán)價值認(rèn)可及分配

在新經(jīng)濟(jì)背景下的技術(shù)創(chuàng)新主體，必須綜合考慮顯性合約和隱性合約下組織 的價值創(chuàng)造體系，充分考慮利益相關(guān)者對企業(yè)價值的影響，特別是創(chuàng)造知識型資產(chǎn)的知識型團(tuán)體企業(yè)研究院。金格爾斯(Luigi Zingales , 2000)等學(xué)家認(rèn)為要維 系和吸引專業(yè)化人才，組織應(yīng)該給予其成員一定水平的未來租金。另有學(xué)者認(rèn)為 通過對企業(yè)內(nèi)部知識產(chǎn)權(quán)關(guān)系的合理配置，可以提高知識型員工創(chuàng)造知識型資產(chǎn) 的積極性，給予科研人員知識產(chǎn)權(quán)的部分剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)。股票期權(quán)制 是一個可待探討采用的制度模式，眾多學(xué)者通過現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)理論、契約理論、委托代理理論等分析表明:股票期權(quán)制不是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一種內(nèi)部制度安排，其本 質(zhì)是通過資本市場對異質(zhì)性人力資本產(chǎn)權(quán)進(jìn)行計(jì)量的一種科學(xué)的定價機(jī)制，是使 用者和擁有者關(guān)于剩余分配的最優(yōu)安排。企業(yè)研究院必須使其人力資本享受對企 業(yè)剩余的索取權(quán)，即人力資本必須參與剩余價值分配，從而使企業(yè)研究院人力資 本的增值進(jìn)入良性、快速的軌道。

4.4 本章小結(jié)

目前國內(nèi)大型企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展良好，然而在核心技術(shù)方面的研發(fā)仍存在著一定的缺陷，客觀上要求盡快建立企業(yè)研究院去進(jìn)一步完善技術(shù)創(chuàng)新體系。制造業(yè)應(yīng)該成為建立企業(yè)研究院的重點(diǎn)行業(yè)。在企業(yè)選擇方面應(yīng)該考慮企業(yè)規(guī)模、發(fā)展前景等幾個關(guān)鍵國素，并且對企業(yè)的競爭力進(jìn)行全面的評估。政府方面則應(yīng) 該加大資金動力型政策方面的扶持力度。因此，企業(yè)要在思想及管理運(yùn)行策略上 加快企業(yè)研究院建設(shè)與發(fā)展的步伐，而政府部門在整個過程中可以通過扶持政策發(fā)揮強(qiáng)有力的宏觀調(diào)控及引導(dǎo)作用。企業(yè)研究院作為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心機(jī)構(gòu)，要獲得可持續(xù)發(fā)展的能力與空間，必須建立科學(xué)有效的組織管理架構(gòu)，運(yùn)用科學(xué) 的第四代科研管理模式，提高研究院資源運(yùn)用的效率，進(jìn)行科學(xué)高效的戰(zhàn)略與流 程管理以及采取有針對性的策略提高研究院人力資本技資效率。

第五章結(jié)論與展望

5.1 結(jié)論概述

企業(yè)研究院是由企業(yè)自主設(shè)立的具有高層次和高水平的企業(yè)中央研究機(jī)構(gòu)，屬于企業(yè)技術(shù)開發(fā)體系的重要組成部分，為公司的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略服務(wù)，是企業(yè)技 術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新的主要技術(shù)依托之一。與企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)集團(tuán)的科研分支機(jī)構(gòu) 相比，具有更高更大的戰(zhàn)略意義和作用，其主要的職能在于間接地為企業(yè)創(chuàng)造短 期以及長期的盈利。以中短期的應(yīng)用技術(shù)研究為基礎(chǔ)，從事行業(yè)基礎(chǔ)技術(shù)的研究 和開發(fā)，成為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的載體和成果轉(zhuǎn)化的孵化器。企業(yè)研究院的不斷成熟，必將為中國科技創(chuàng)新體系注入新的力量，并成為科技成果轉(zhuǎn)化為價值的成功鏈中 的關(guān)鍵一環(huán)。

目前，國內(nèi)企業(yè)研究院尚處于發(fā)展初期，其發(fā)展水平不僅與國際同行的先進(jìn) 水平有相當(dāng)?shù)牟罹?，也難以滿足企業(yè)自身發(fā)展的客觀需要。因此，要充分認(rèn)識企 業(yè)研究院工作的緊迫性和艱巨性，把企業(yè)研究院建設(shè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和當(dāng)前任務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，針對目前所存在的主要問題，進(jìn)一步采取措施，加大力度，加快企業(yè) 研究院建設(shè)與發(fā)展的步伐。政府部門在觀念上必須充分認(rèn)識企業(yè)研究院對于完善 區(qū)域創(chuàng)新體系的關(guān)鍵作用，進(jìn)一步加大陸D 的投入，鼓勵大型企業(yè)成立企業(yè)中央研究院，多渠道籌集資金，切實(shí)加大企業(yè)研究院建設(shè)的投資力度，積極吸引大型外資企業(yè)在粵設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)。同時加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度以及加速人才培養(yǎng)，建立和不斷完善激勵機(jī)制。

本文綜合分析國內(nèi)制造產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢。研究結(jié)果表明，目前主要的 問題在于技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)薄弱，缺乏核心專利技術(shù)，對國外技術(shù)依賴過大，因此制 造產(chǎn)業(yè)中的大型企業(yè)是建立企業(yè)研究院的重點(diǎn)對象。通過政府牽頭，大型企業(yè)配 合，建立企業(yè)研究院，集中科研力量，從事中長期的基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，是突破發(fā)展 瓶頸，把握社會發(fā)展契機(jī)的有效手段。

企業(yè)研究院主要從事基礎(chǔ)技術(shù)的研究，由于基礎(chǔ)研究的特殊性和時效性，并 不是所有的企業(yè)都適合建立研究院從事基礎(chǔ)技術(shù)的研究的。因此企業(yè)在決策是否 建立自己的研究院的時候，必須充分考慮以下幾個方面的指標(biāo):企業(yè)的資產(chǎn)總值 與營業(yè)收入:企業(yè)的科研經(jīng)費(fèi)投入:企業(yè)的科研現(xiàn)狀:企業(yè)的行業(yè)位置。可以通 過模糊評估的模型對企業(yè)的競爭力進(jìn)行評估，讓企業(yè)對自身的位置有個更清晰的了解。

政府是構(gòu)建區(qū)域創(chuàng)新體系的堅(jiān)強(qiáng)后盾，在企業(yè)研究院的建立與發(fā)展當(dāng)中起著關(guān)鍵的作用。所以，在政府鼓勵、優(yōu)惠政策內(nèi)容的選擇上，產(chǎn)業(yè)技術(shù)政策也較為 重要，其重點(diǎn)應(yīng)放在公布投資鼓勵領(lǐng)域，增強(qiáng)投資導(dǎo)向，征收投資方向稅，以及 引進(jìn)技術(shù)形式、水平選擇、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)控制和扶持企業(yè)產(chǎn)品出口等 方面。要充分利用動力型政策和引導(dǎo)型政策的激勵作用，制定適合企業(yè)的需求和 發(fā)展的政策，引導(dǎo)各個企業(yè)走正確的科技創(chuàng)新道路。

現(xiàn)代成功的企業(yè)研究院必須采取先進(jìn)科學(xué)的管理以及運(yùn)行機(jī)制，必須明確企 業(yè)的規(guī)模及當(dāng)時的發(fā)展?fàn)顩r決定企業(yè)研究院的研究重點(diǎn):企業(yè)研究院的定位至關(guān) 重要，不能把基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究割裂開來;企業(yè)研究院的定位和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn) 狀要同步:在管理方面，建立和完善企業(yè)研究院主任負(fù)責(zé)制，強(qiáng)化企業(yè)技術(shù)研究 開發(fā)管理工作;加強(qiáng)基礎(chǔ)性研究，提高企業(yè)的長期克爭力，推廣以生產(chǎn)中的現(xiàn)實(shí) 問題為導(dǎo)向的研究模式，加大產(chǎn)學(xué)研合作力度，提高企業(yè)運(yùn)用兩種資源的能力，引導(dǎo)和發(fā)揮大學(xué)研究院基礎(chǔ)研究的作用;應(yīng)當(dāng)結(jié)合第四代研發(fā)管理理念，建立可 以支撐企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)研究院五大管理機(jī)制:決策明確機(jī)制、職能互動機(jī)制、全方位資源整合機(jī)制、研發(fā)過程保證機(jī)制、多樣化激勵機(jī)制。對于科研戰(zhàn)略及流 程進(jìn)行有效的控制是企業(yè)研究院創(chuàng)新管理的關(guān)鍵。

本文從企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的角度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)需求，對國內(nèi)大 型企業(yè)建立企業(yè)研究院的必要性、可行性、建立策略進(jìn)行了深入的研究和探討，提煉出適應(yīng)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的具有針對性的建設(shè)與發(fā)展策略。一方面為企業(yè)深化技術(shù)創(chuàng) 新提供了有益的參考:另一方面也為政府科技管理部門制定相應(yīng)的扶持政策發(fā)展 企業(yè)研究院提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。由于本研究的對象主要是國內(nèi)外的一些著名企業(yè)研 究機(jī)構(gòu)，所提出的建立與發(fā)展策略也是根據(jù)它們情況所提出，具有一定的局限性?，F(xiàn)有的的經(jīng)驗(yàn)與策略如何成功地實(shí)現(xiàn)本土化，以及如果應(yīng)對操作過程中所遇到的 問題、如何對其作用進(jìn)行評估，將有待進(jìn)一步的研究。

5.2 企業(yè)研究院發(fā)展的前景展望

在中國，企業(yè)研究院應(yīng)認(rèn)識到研究開發(fā)只是技術(shù)和產(chǎn)品成功的一個環(huán)節(jié)，一 個創(chuàng)新的技術(shù)要真正獲得市場意義的成功和用戶的認(rèn)可，研發(fā)只占了 30% 以下，而生產(chǎn)、市場、銷售、質(zhì)控、服務(wù)這些環(huán)節(jié)通過管理形成一個成功的鏈接關(guān)系才能保證其真正的成功，所以講研究院的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)是公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的體現(xiàn)。如果忽視這一點(diǎn)，研發(fā)目標(biāo)絕對不能完全脫離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而隨意發(fā)揮。

一個企業(yè)研究院要成功，需要的基本要素有z 研發(fā)費(fèi)用的投入;優(yōu)秀的研究 人才和良好的團(tuán)隊(duì)合作及卓越的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo):基于對行業(yè)規(guī)律、研發(fā)規(guī)律和自身競爭優(yōu)勢的把握而產(chǎn)生的技術(shù)創(chuàng)新和突破:整合內(nèi)外資源，發(fā)揮人才和技術(shù)上的優(yōu)勢。發(fā)揮價值的研究院，可以為企業(yè)提供產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢與風(fēng)險，為企業(yè)把握宏 觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及資本市場的變動，還能為企業(yè)制定新興業(yè)務(wù)的拓展及老業(yè)務(wù)的退出 策略，對于公司治理結(jié)構(gòu)而言，研究院可以站在相對中立且又熟悉企業(yè)資源的角 度，提出許多外部咨詢公司所不能提供的組織變革。

現(xiàn)階段，行業(yè)龍頭型企業(yè)探索辦研究院，是行業(yè)提升的需要，也是企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的表現(xiàn)，值得倡導(dǎo)?？鐕髽I(yè)研究院已經(jīng)在跨國角度布局，與市場緊密結(jié)合在一起，我們的企業(yè)研究院如果能夠以技術(shù)為主、產(chǎn)品為主、把技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新相結(jié)合，那么企業(yè)研究院的成果會更直接有效。

現(xiàn)代成功的企業(yè)研究院必須采取先進(jìn)科學(xué)的管理以及運(yùn)行機(jī)制，必須明確企 業(yè)的規(guī)模及當(dāng)時的發(fā)展?fàn)顩r決定企業(yè)研究院的研究重點(diǎn):企業(yè)研究院的定位至關(guān) 重要，不能把基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究割裂開來:企業(yè)研究院的定位和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn) 狀要同步:在管理方面，建立和完善企業(yè)研究院主任負(fù)責(zé)制，強(qiáng)化企業(yè)技術(shù)研究 開發(fā)管理工作:加強(qiáng)基礎(chǔ)性研究，提高企業(yè)的長期競爭力，推廣以生產(chǎn)中的現(xiàn)實(shí) 問題為導(dǎo)向的研究模式，加大產(chǎn)學(xué)研合作力度，提高企業(yè)運(yùn)用兩種資源的能力，引導(dǎo)和發(fā)揮大學(xué)研究院基礎(chǔ)研究的作用;應(yīng)當(dāng)結(jié)合第四代研發(fā)管理理念，建立可以支撐企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)研究院五大管理機(jī)制:決策明確機(jī)制、職能互動機(jī)制、全方位資源整合機(jī)制、研發(fā)過程保證機(jī)制、多樣化激勵機(jī)制。對于科研戰(zhàn)略及流 程進(jìn)行有效的控制是企業(yè)研究院創(chuàng)新管理的關(guān)鍵。

企業(yè)根據(jù)對形勢的認(rèn)識，對自身的實(shí)力考量，對現(xiàn)階段企業(yè)戰(zhàn)略的清晰部署，企業(yè)辦研究院的未來前景會越來越好，而且不同企業(yè)研究院之間將來人才良性流 動起來，相信這種流動會提升整個行業(yè)企業(yè)的研發(fā)水平。

目前，中國企業(yè)所處的國際化的競爭環(huán)境更加激烈，企業(yè)研究院應(yīng)該積極發(fā) 展自身，在以技術(shù)為核心競爭力的明天發(fā)揮更大的作用，為企業(yè)的發(fā)展甚至產(chǎn)業(yè) 的發(fā)展有所貢獻(xiàn)。

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第二篇：企業(yè)建立以人為本管理模式的探索與研究

企業(yè)建立以人為本管理模式的探索與研究 摘要：現(xiàn)代管理的著眼點(diǎn)已經(jīng)從對物的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ说墓芾?以人為本已成為現(xiàn)代管理的靈魂。那么要想在管理活動中做到以人為本,必須要讓管理中的人乃至全社會的人都要轉(zhuǎn)變理念,拋棄過去那種落后的“以物為本”的管理理念,樹立起“人的因素第一”、“尊重人才”與“尊重知識”的觀念,追求人的全面發(fā)展的先進(jìn)的以人為本的管理理念。

關(guān)鍵詞：管理；以人為本；人本管理

Abstract: The focus of modern management has moved from the management of things into people management, people-oriented management has become a modern soul.So in the management of activities in order to be people-oriented, must make the management of people and society who must change their philosophy,the kind of abandon the past behind “object-oriented” management philosophy, establish a “human factor first”,“ respect for knowledge ”and“ respect people ”concept, the pursuit of the comprehensive development of advanced people-oriented management philosophy.Keywords:management;people-oriented;human management

引言

隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理在發(fā)生著深刻的變化，越來越多的企業(yè)把“以人為本”作為自己的經(jīng)營理念。例如,萬科的“人才是企業(yè)之本”；麥當(dāng)勞的“勤奮的員工乃公司之寶”；聯(lián)想的“辦公司就是育人”；海爾的“我們現(xiàn)在惟一可怕的只是我們自己, 領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個可以出人才的機(jī)制”；長虹的“尊重每一個人”。這些企業(yè)都取得了很好的成績。當(dāng)代企業(yè)如何正確理解以人為本的含義, 為什么要以人為本呢？如何才能做到以人為本？

一、以人為本的管理演變和含義

“以人為本”的管理思想是梅奧在其代表作《工業(yè)文明的人類問題》、《工業(yè)文明的社會問題》中首先提出的。梅奧認(rèn)為，“行為與情緒密切相關(guān)，群體對個

人的行為有巨大影響，群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方向，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情況與安全感作用要小”，更加注重人的因素。艾德華，戴明和彼德斯進(jìn)一步發(fā)展了梅奧的思想，前者提出了“參與式”管理，后者則認(rèn)為“人是公司最重要的資產(chǎn)”，“主人不僅是經(jīng)濟(jì)上的更是精神的”。以人為本管理的基本原則是重視員工的需要、激勵員工、培養(yǎng)員工。

員工是企業(yè)的主體。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論把員工(勞動力)視為如同生產(chǎn)過程中的資本、技術(shù)一樣，是一個不可或缺的生產(chǎn)要素和管理客體，缺乏對人的主觀作用的認(rèn)同。而事實(shí)上，員工是企業(yè)的主體，它是特殊的生產(chǎn)要素，企業(yè)管理不單純是對商品與服務(wù)的管理，也是對企業(yè)內(nèi)的人的服務(wù)與管理。作為對人的管理與服務(wù)，在管理權(quán)限的分配上有兩種基本方式，一種是高度集中的權(quán)力分配，另一種則是適當(dāng)分散的權(quán)力分配，關(guān)鍵是要看能否實(shí)現(xiàn)資源配置的高效率。

二、企業(yè)如何建立以人為本的管理模式

（1）建立正確的企業(yè)價值觀，推動企業(yè)持久發(fā)展

現(xiàn)代企業(yè)的價值觀就是其經(jīng)營過程中推祟的基本理念與奉行酌行為準(zhǔn)則?？v觀現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的歷程，企業(yè)的價值觀大致經(jīng)歷了最大利潤價值觀、陽光利潤價值觀及社會互利價值觀三個階段，無庸諱言，三階段的劃分與取向似乎應(yīng)該體現(xiàn)遞進(jìn)關(guān)系，但其實(shí)質(zhì)是一樣的，即追求利潤是其本質(zhì)，企業(yè)價值觀的確定，是以追求利潤為目標(biāo)的。

對企業(yè)而言，能否實(shí)現(xiàn)利潤最大化，最終取決于其產(chǎn)品能否得到消費(fèi)者的認(rèn)可。從這個意義上說，企業(yè)營銷管理的全部活動，最根本的目的是滿足顧客的需求，要圍繞顧客這個中心來展開。以顧客為中心，不僅要了解、滿足和引導(dǎo)顧客的需求，而且要樹立企業(yè)一切經(jīng)營活動都是為了顧客的價值取向，形成以顧客為中心的理念。企業(yè)價值觀直接影響著企業(yè)人的行為。如過于自信的個人行為，十分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)行為，服從指揮的順從行為，敢于負(fù)責(zé)的進(jìn)取行為及其真知赤誠的誠信行為等。

（2）建立適宜企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力

在“人本管理”中，文化是一項(xiàng)重要的區(qū)別于動物與物質(zhì)因素的要素，人是有情感與精神的動物，每個人都有著不同的文化背景，深受著不同文化的熏陶與教育，因此，要實(shí)現(xiàn)“人本管理”，必須建立企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)管理中有著特殊的功能。它是企業(yè)特有的精神財富，并有著明顯的物質(zhì)形態(tài)，它包括觀念精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境及文化產(chǎn)品。這些豐富的內(nèi)容，構(gòu)成了企業(yè)文化的層次，不同層次的企業(yè)文化反映著“人本管理”的程度，也制約著“人本管理”的效率。

（3）鼓勵員工參與企業(yè)的管理，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展

參與式管理的理論基礎(chǔ)是人性假設(shè)理論，美國管理學(xué)家梅奧提出了“社會人”

假設(shè)，認(rèn)為人的工作以社會需要為動機(jī)，人們希望管理者能夠滿足自己的社會需要和自我尊重需要。自上世紀(jì)60—70年代參與式管理提出以來，管理理論家與管理者就參與式管理進(jìn)行了大膽的探索與嘗試，理論異彩紛呈，實(shí)踐多種多樣。最具影響力也最能體現(xiàn)“人本管理”思想的參與式管理，是管理學(xué)家戴明的理論與思想。戴明認(rèn)為，員工參與管理過程中“權(quán)力”、“信息”、“知識與技能”、“報酬”四大因素最為關(guān)鍵，也就是要給員工提供足夠的用以做決策的權(quán)力，同時應(yīng)該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處，而且要求參與管理的員工必須具備做出決策所要求的知識與技能，必須要付給參與者一定的報酬，以吸引更多的參與者，并提高參與者管理的興趣與效率，從而提高勞動生產(chǎn)力。

作為現(xiàn)代企業(yè)管理，成熟的企業(yè)管理理念至關(guān)重要。企業(yè)管理者在構(gòu)建人本管理的過程中，掌握人本管理內(nèi)容、優(yōu)化創(chuàng)造人本管理的環(huán)境條件、以參與式管理作為人本管理的核心，不斷深化企業(yè)改革，促進(jìn)企業(yè)不斷取得創(chuàng)新和發(fā)展。

三、以人為本在當(dāng)代管理中的新要求

(1)尊重人是企業(yè)最高的經(jīng)營宗旨

尊重每個人，對管理者來說是很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樵谶@里，管理不是簡單的制度規(guī)制人，而是最大限度地維護(hù)人的尊嚴(yán)，樹立人的尊嚴(yán)。愛你的員工，他會百倍地愛你的企業(yè)。從成功的管理實(shí)踐看，受到尊重的員工，具有較強(qiáng)的主動性和積極性以及敬業(yè)精神?？梢哉f尊重可贏得主動性和積極性，可培養(yǎng)負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神，尊重可以極太地調(diào)動一個人的活力。領(lǐng)導(dǎo)與員工要成為平等的合作伙伴，要讓員工體驗(yàn)工作的挑戰(zhàn)性和成就感，讓員工覺得自己重要。無論是領(lǐng)導(dǎo)人還是普通員工，都是具有獨(dú)立人格的人，都有做人的尊嚴(yán)和做人的應(yīng)有權(quán)利。

(2)凝聚人的合力創(chuàng)造和諧氛圍

在任何組織中，人與人的溝通都是十分重要的。和諧來于溝通，理解產(chǎn)生默契，默契又創(chuàng)造和諧。有效的溝通是一門科學(xué)，是一門藝術(shù)。要擁有愛心，愛心成就溝通。同時溝通又是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，又分為直接溝通和間接溝通；語言溝通和非語言溝通；正式溝通和非正式溝通；上行溝通和下行溝等。要學(xué)會傾聽，與人交談的取得成功的重要秘訣，就是傾聽。要學(xué)會傾聽，要善于傾聽。傾聽是管理者素質(zhì)的重要組成部分。善于傾聽而達(dá)到有效溝通，從而取得和諧、融洽、相互了解的作用。這是優(yōu)秀管理者的基本技能。成功的企業(yè)，都是凝聚力很強(qiáng)的企業(yè)。凝聚力來源于目標(biāo)的共識，責(zé)任的明確，領(lǐng)導(dǎo)者的威望，嚴(yán)明的紀(jì)律，對人的尊重，和諧的人際關(guān)系，工作本身的吸引力等多方面。管理者不僅要研究每一位成員的積極性、創(chuàng)造力和素質(zhì)，還有研究整個組織的凝聚力與向心力，努力形成整體的強(qiáng)大合力。

（3）注重培訓(xùn)激勵

杰克·韋爾在他的自傳里提到: 人犯錯誤的時候最不想看到的是批評和懲罰, 而是鼓勵和自信心的建立。在員工發(fā)生問題的時候, 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不是責(zé)難和懲罰, 而是解決問題的方法；不是牢騷和抱怨，而是鼓勵和信任。[5]同樣獎勵員工的措施也不只是物質(zhì), 還有榮譽(yù)、培訓(xùn)進(jìn)修等。當(dāng)物質(zhì)的滿足達(dá)到一定程度的時候, 增加薪水、工作環(huán)境等的激勵作用已經(jīng)弱化，而學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職務(wù)晉升等成為新的激勵因素。

四、總結(jié)

人本管理就是真正把人看作是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的主體，一切管理工作均應(yīng)以調(diào)動人的積極性，做好人的工作為根本。

人類社會的發(fā)展，無論是經(jīng)濟(jì)的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展，最終目的都要落實(shí)到人——為了人本身的發(fā)展，不斷提高人的生活質(zhì)量，使人變得更富裕、更文明、更有教養(yǎng)、更趨完美。在企業(yè)中，以人為本的管理能夠營造一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍。人做為管理要素中的最主要的一個，他也是一切管理工作中各種客觀因素和各個環(huán)節(jié)中必不可少的。管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開人的有效活動，否則管理活動就缺少了存在的根據(jù)和動力。

堅(jiān)持人本管理，尊重人、關(guān)心人，特別是要注意開發(fā)人的潛能。在觀念上和具體操作上，企業(yè)特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)從重視物的管理轉(zhuǎn)為以人為中心的管理，要體恤民情，掌握心態(tài)，積極調(diào)整，促進(jìn)穩(wěn)定。認(rèn)識到人不僅是生產(chǎn)要素，也是重要資源，更要把觀念調(diào)整到“企業(yè)為人而存在”，企業(yè)靠人來動作求得發(fā)展的高度認(rèn)識上來。以人為本的管理最重要的一點(diǎn)是企業(yè)的一切管理工作應(yīng)以調(diào)動人的積極性、做好人的工作為根本。企業(yè)只有堅(jiān)持以人為本的管理，才能為建設(shè)和諧社會、堅(jiān)持社會發(fā)展觀做出貢獻(xiàn)，也才能在新的形勢下存在和發(fā)展。參考文獻(xiàn)：

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第三篇：企業(yè)價值觀與企業(yè)管理模式

企業(yè)價值觀與企業(yè)管理模式

一、企業(yè)管理模式

企業(yè)管理模式是指在企業(yè)管理實(shí)踐中，管理者根據(jù)企業(yè)價值觀，組織、指揮、激勵和控制員工的方式，是企業(yè)管理系統(tǒng)化指導(dǎo)與控制方法的綜合或者管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)激勵機(jī)制間的有機(jī)結(jié)合。它通過將企業(yè)的人、財、物、信息等資源，高質(zhì)量低成本快速轉(zhuǎn)換成為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，使有限的資源發(fā)揮更大的效益，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)。

企業(yè)管理模式的內(nèi)容，從廣義上分為軟件和硬件兩部分，軟件包括目標(biāo)、信念、企業(yè)文化和價值觀，硬件包括術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織機(jī)構(gòu)和財務(wù)分析等；從狹義上分企業(yè)文化和經(jīng)營理念，決策和領(lǐng)導(dǎo)體制、管理技術(shù)、管理體制和規(guī)章四部分。企業(yè)管理模式一般是從狹義上來理解的。

企業(yè)文化和經(jīng)營理念處于企業(yè)管理模式的核心，滲透和影響著企業(yè)管理模式的各個方面，決定了企業(yè)內(nèi)外行為模式和企業(yè)目標(biāo)優(yōu)化模式，以潛移默化而又十分深刻的方式影響著企業(yè)系統(tǒng)選擇和構(gòu)造，調(diào)節(jié)企業(yè)管理模式運(yùn)行機(jī)制的每一個方面和每一個環(huán)節(jié)。

決策和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，是指企業(yè)為進(jìn)行有效的決策活動而相應(yīng)地設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)與組織關(guān)系，以及保證決策過程運(yùn)行的制度和方法，其對企業(yè)管理模式的影響主要體現(xiàn)在企業(yè)目標(biāo)確定、目標(biāo)的貫徹、目標(biāo)的實(shí)施保證以及決策的控制系統(tǒng)的建立等方面。

管理技術(shù)的本質(zhì)是有效使用資源的手段或途徑，包括管理方法和管理規(guī)程，管理方法是企業(yè)在整合資源過程中所使用的工具，直接涉及資源的有效配置，管理規(guī)程規(guī)定三流（資金流，物流和信息流）的流程、方向、路徑和形式，管理體制和規(guī)章中的管理體制包括職能分工，信息和指令傳遞系統(tǒng)，規(guī)章制度包括從產(chǎn)權(quán)制度到企業(yè)內(nèi)部制度等各個方面，它是企業(yè)和企業(yè)中人的行為尺度和標(biāo)準(zhǔn)。

二、企業(yè)價值觀與企業(yè)管理模式

所謂企業(yè)價值觀，是指企業(yè)在長期的經(jīng)營管理實(shí)踐中，處理各種關(guān)系時所形成和遵循的最基本的價值理念和行為準(zhǔn)則以及所追求的目標(biāo)，是企業(yè)對自身存在和發(fā)展的意義，對企業(yè)經(jīng)營目的，對企業(yè)員工和顧客的態(tài)度等問題的基本觀點(diǎn)以及評判企業(yè)和員工行為的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)價值觀日益成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心原則和靈魂因素，它決定著企業(yè)管理模式及其相關(guān)的方方面面。

（一）企業(yè)價值觀和企業(yè)管理模式的歷史演化

1．以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)價值觀和企業(yè)管理模式

19世紀(jì)20年代到20世紀(jì)20年代，整個社會生產(chǎn)仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足日益增長的社會需求，致使企業(yè)更多地關(guān)心如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和增加產(chǎn)品質(zhì)量，在這種情況下，企業(yè)管理的重心是

生產(chǎn)管理，企業(yè)管理形態(tài)是以生產(chǎn)為主的生產(chǎn)型企業(yè)管理模式。

2． 以推銷為導(dǎo)向的企業(yè)價值觀和企業(yè)管理模式

從1920年到1945年，由于科學(xué)管理和大規(guī)模生產(chǎn)的推廣，產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后銷售不出去，特別是在1929年所爆發(fā)的世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，許多企業(yè)的商品賣不出去，許多企業(yè)因銷售受挫而紛紛倒閉。于是，這一階段形成了以本企業(yè)已有產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)，以推銷為主的企業(yè)管理模式。

3． 以市場為導(dǎo)向的企業(yè)價值觀和企業(yè)管理模式

從20世紀(jì)50年代到60年代中期，市場逐步轉(zhuǎn)化為“買方市場”，這時的管理思想認(rèn)為，過去的管理，都是從本企業(yè)的生產(chǎn)或產(chǎn)品出發(fā)，而沒有真正考慮市場的需求，如果一個企業(yè)在滿足市場需求的基礎(chǔ)上講求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，便可實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，于是形成了經(jīng)營型的企業(yè)管理模式

4． 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)價值觀和企業(yè)管理模式

從20世紀(jì)60年代開始，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了深刻變化，科技進(jìn)步迅速發(fā)展，市場競爭日益激烈，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須站在全局的高度，去把握環(huán)境的變化，通過強(qiáng)化自身的優(yōu)勢，取得企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源的動態(tài)平衡，于是形成了戰(zhàn)略型的企業(yè)管理模式。

5． 以知識為導(dǎo)向的企業(yè)價值觀和企業(yè)管理模式

隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的知識含量越來越高，知識和信息逐漸變成與人力、資金并列的企業(yè)第三大“戰(zhàn)略資源”，知識型的企業(yè)管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

（二）國際兩大企業(yè)管理模式及其企業(yè)價值觀分析

1．美國企業(yè)管理模式

美國企業(yè)價值觀帶有濃厚的個人主義、理性主義和功利主義特征，決定了其獨(dú)特的企業(yè)管理模式。即

以效率優(yōu)先，不斷尋求新的市場，新的需求，新的發(fā)展空間和推崇制度規(guī)范、物質(zhì)激勵為主的“理性主義”的典型美式企業(yè)管理模式，反映了美國企業(yè)個人主義，競爭傾向強(qiáng)，社會趨于扁平的文化價值觀。IBM公司所以能在激烈的競爭中不斷取得成功，一個最重要的原因是徹底貫徹了“尊重個人”這一經(jīng)營理念.2． 日本企業(yè)管理模式

日本企業(yè)價值觀強(qiáng)調(diào)以忠誠為核心的集團(tuán)主義精神，具有獨(dú)特的家族制度和等級觀念，由此形成了日本企業(yè)管理模式，即家族主義，終身雇傭制，年功序列制，實(shí)行群體管理，和諧管理。日本企業(yè)員工較團(tuán)結(jié)，較具集體主義精神使得日本企業(yè)管理模式合作與團(tuán)隊(duì)精神突出，反映了日本企業(yè)是以集體而不是以個人為重的價值觀。松下公司提倡正大光明，團(tuán)結(jié)一致，順應(yīng)同化，力爭向上的企業(yè)精神。

三、知識管理模式及其企業(yè)價值

知識管理模式是以人為中心，以信息為基礎(chǔ)，以知識創(chuàng)新為目標(biāo)，將知識看作一種可開發(fā)資源，使員工在企業(yè)管理中對其集體的知識與技能的捕捉與運(yùn)用的過程和模式。知識經(jīng)濟(jì)時代，知識作為一種戰(zhàn)略性資源，是一種無形資本，將超越土地貨幣資本成為第一位的生產(chǎn)要素，人是知識創(chuàng)新的主體，企業(yè)把知識作為企業(yè)生產(chǎn)的首要任務(wù)，把人才的選拔，任用和保護(hù)作為企業(yè)管理的中心

知識管理模式突出知識化的智能資本管理，整體目標(biāo)由快速增長轉(zhuǎn)向可持續(xù)發(fā)展，突出產(chǎn)銷一體化的“生態(tài)營銷管理”，企業(yè)發(fā)展以高新技術(shù)開發(fā)應(yīng)用為先導(dǎo)，突出創(chuàng)新的技術(shù)開發(fā)管理，企業(yè)組織無形化，突出軟性的“人本化”管理以及虛擬化企業(yè)管理，企業(yè)組織由金字塔式的指揮鏈管理結(jié)構(gòu)趨向組織機(jī)構(gòu)中空化，突出網(wǎng)絡(luò)化的模塊組織管理，以新型精神激勵為主，突出組織企業(yè)文化建設(shè)。

知識管理模式中的價值觀包括尊重知識，重視人才的知識價值觀；開拓奮進(jìn)，不斷進(jìn)取的創(chuàng)新價值觀；以人為本全面發(fā)展的管理價值觀；誠實(shí)經(jīng)營信用至上的生產(chǎn)價值觀；相互吸收取長補(bǔ)短的文化價值觀；保護(hù)環(huán)境持續(xù)增長的發(fā)展價值觀等等。

知識管理模式與傳統(tǒng)管理模式有著顯著的區(qū)別。在管理目標(biāo)上，傳統(tǒng)管理模式通過增加產(chǎn)量追求高額利潤，知識管理模式通過給顧客提供滿意的服務(wù)追求超額利潤；在管理思想上，傳統(tǒng)管理模式以物為中心，知識管理模式以人為中心；在管理組織上，傳統(tǒng)管理模式是一種金字塔式的組織機(jī)構(gòu)，知識管理模式形成扁平化的水平管理模式；在管理策略上，知識管理模式是以信息為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為紐帶，以電腦和網(wǎng)絡(luò)為特征。所以，知識管理模式，將是以人力資本和技術(shù)為動力，以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為支柱，以強(qiáng)大的系統(tǒng)化、高新化、高效化的科學(xué)研究體系為后盾，以信息生產(chǎn)和利用為核心，用知識價值不斷更新目標(biāo)經(jīng)濟(jì)的一種新型企業(yè)管理模式。

第四篇：企業(yè)管理模式

關(guān)于******************運(yùn)作管理意見

根據(jù)我公司2013年公司的發(fā)展和長遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、組織與文化、制造資源、資金與成本、控制等方面，結(jié)合現(xiàn)市場規(guī)律和當(dāng)前我地的具體情況，對企業(yè)合理、有效地經(jīng)營與生產(chǎn)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備、資源、人、技術(shù)的作用，最大限度地產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)現(xiàn)代管理模式

企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)組織其資源、經(jīng)營生產(chǎn)活動的基本框架和方式，公司以高層年輕化、人性化、專業(yè)化、節(jié)能化、執(zhí)行化走向正軌。

五種企業(yè)管理模式

未來的企業(yè)管理的目標(biāo)模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。適當(dāng)?shù)匾M(jìn)一點(diǎn)親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實(shí)有好處。讓幾者的關(guān)系有利于對管理中的矛盾及利益關(guān)系做一點(diǎn)隨機(jī)性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因?yàn)橹贫然舭辶恕?/p>

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關(guān)系中的一個很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的管理，據(jù)當(dāng)?shù)睾屠习宓男愿襁@種親情化的企業(yè)管理模式，在過去的三年確實(shí)起到過良好的作用。我國親情化的企業(yè)管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期對企業(yè)的正面影響幾乎是99%，但是當(dāng)企業(yè)躍過創(chuàng)業(yè)期以后，它對企業(yè)的負(fù)面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因?yàn)槲覀儑业男庞皿w制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產(chǎn)交給與自己沒有血緣關(guān)系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的運(yùn)作屬于企業(yè)初創(chuàng)階段。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內(nèi)聚力量的。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)利潤增長到一定程度之后，親情就會淡化，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調(diào)整這種管理模式，那么就必然會導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展步伐。因?yàn)橛H情代表不了發(fā)展的需要，相應(yīng)會因親情而阻擾發(fā)展。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)該是更多地調(diào)動人性的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)人情味的一面是對的，但是不能把強(qiáng)調(diào)人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業(yè)就會更好地發(fā)展。如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關(guān)系，不談利益的互利，實(shí)際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關(guān)系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關(guān)系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關(guān)系的界定是“冷酷無情”的，是對利益關(guān)系的界定

4.隨機(jī)化管理模式專業(yè)化管理模式

在現(xiàn)實(shí)中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是企業(yè)中的獨(dú)裁式管理。之所以把獨(dú)裁式管理作為一種隨機(jī)化管理，就是因?yàn)橛行┢髽I(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨(dú)裁。他說了算，他隨時可以任意改變?nèi)魏我?guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因而這種管理屬于隨機(jī)性的管理。另外一種形式，專業(yè)化制度化管，一切都是公司的制度來約束。分級管理、分級約束

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。當(dāng)然，這種

規(guī)則必須是大家所認(rèn)可的帶有契約性的規(guī)則，同時這種規(guī)則也是責(zé)權(quán)利對稱的。因此，未來的企業(yè)管理的目標(biāo)模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式，適當(dāng)?shù)匾M(jìn)一點(diǎn)親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實(shí)有好處。甚至有時也可以適當(dāng)?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P(guān)系做一點(diǎn)隨機(jī)性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因?yàn)橹贫然舭辶?。如果不適當(dāng)?shù)亍败浕币幌乱膊缓棉k，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當(dāng)?shù)匚找稽c(diǎn)其他管理模式的那些優(yōu)點(diǎn)，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會更好一點(diǎn)。企業(yè)初創(chuàng)時期，事務(wù)相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，管理方法就需要隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來說，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學(xué)地、單一或復(fù)合地加以運(yùn)用，可以發(fā)揮更有效的作用。以人為本的企業(yè)管理模式。

1．管理

管理是一種的直接指揮、協(xié)調(diào)、檢查的職能。如在一些公司內(nèi)部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。我公司根據(jù)目前高層管理人員可設(shè)置為除法人外最多四人。據(jù)現(xiàn)在情況建議綠化隊(duì)定兩個管理人員，其要有獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)能力、說服能力、影響能力、工作執(zhí)行能力。其他均為工作人員。工資報酬有區(qū)分。辛勞和報酬要成正比，才能激發(fā)士氣。崗位實(shí)行能力上崗制。

2．監(jiān)督

監(jiān)督是基于對經(jīng)營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責(zé)自律守法，完全按照公司的運(yùn)作職能、老板的意圖進(jìn)行。分別對現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)行逗硬勞動紀(jì)律考核，納入和工資接軌。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人合理安排人員、機(jī)械，認(rèn)真其職，反對老板“老板”作法，過去管理人員比做事的多，說話的人又不責(zé)任，相互扯皮，3.公司管理機(jī)構(gòu)

總經(jīng)理一人，協(xié)助董事長工作，對公司的日常工作具體安排、財經(jīng)工作的監(jiān)管、深入實(shí)際，逗硬考核，施工安全。

辦公室行政主管一人，協(xié)助總經(jīng)理工作，對行政事務(wù)日報月清，協(xié)調(diào)公司和相關(guān)單位事宜，同時收集各類信息，及時報送董事長、總經(jīng)理，制定決策。

項(xiàng)目主管一人，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)施工、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、資料。

綠化主管一人，具體負(fù)責(zé)綠化項(xiàng)目的規(guī)劃、施工、質(zhì)量、安全、材料管理，合理安排組織相關(guān)人員集中、專業(yè)學(xué)習(xí)。

生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人一人。配合綠化主管工作，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，人員分工作業(yè)安排，機(jī)械設(shè)備管理。

第五篇：企業(yè)管理模式

為什么要有企業(yè)管理？

企業(yè)是人組成的一個團(tuán)隊(duì)，這個團(tuán)隊(duì)要發(fā)揮價值，就必須大家齊心協(xié)力。如何讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最大的價值就需要做精心的協(xié)調(diào)、規(guī)劃、制度、流程、統(tǒng)籌等等，這些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每個人的思想和行為都不一樣，沒有管理制度和規(guī)定就無法完成一個企業(yè)的各項(xiàng)工作。所以，當(dāng)今的現(xiàn)代企業(yè)要人性化和軍事化共同管理，說的俗一點(diǎn)叫做恩威并施!人都是感情化的動物，如果一味的苛刻，處罰錯誤也是不可取的!企業(yè)管理理念就是為了不使工作人員太過放縱自己而產(chǎn)生的。

“供產(chǎn)銷，人發(fā)財”

企業(yè)管理模式分類：

根據(jù)維修企業(yè)的管理習(xí)慣、人員素質(zhì)、主修車型特點(diǎn)等，有不同的管理模式。普遍存在兩種維修生產(chǎn)管理模式：

1、傳統(tǒng)管理模式：

維修企業(yè)的部門設(shè)置，部門內(nèi)部的崗位設(shè)置，人員分工比較細(xì)致，各司其職。

2、團(tuán)隊(duì)管理模式：

將維修人員分成幾個大的班組，有一名業(yè)務(wù)接待帶領(lǐng)一個班組，組成一個維修團(tuán)隊(duì)。以前該模式僅用于小型維修企業(yè)，隨著維修服務(wù)意識的增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)模式開始大發(fā)展。兩種模式相比較：

問題是部門化的組織中常常會出現(xiàn)各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項(xiàng)職能(部門)對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能領(lǐng)域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導(dǎo)致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。由于各部門不對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，因而在發(fā)生錯誤的時候往往難以找到真正責(zé)任者。所以，團(tuán)隊(duì)模式下的責(zé)任感更強(qiáng)，任務(wù)完成不好就是整個團(tuán)隊(duì)中每個人的責(zé)任，很難存在推諉責(zé)任的現(xiàn)象。

維修企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：

（1）崗位設(shè)定：崗位分工。每個崗位有不同工作職責(zé)。

（2）組織結(jié)構(gòu)的基本類型：設(shè)立崗位所屬的職能部門。

根據(jù)具體工作量和對工種的要求，來設(shè)計(jì)具體需要的崗位數(shù)，成立各個不同職能的部門。同時，還需要確定各個部門的隸屬關(guān)系，是上下級、還是橫向同級關(guān)系。大企業(yè)的副職領(lǐng)導(dǎo)也有分工，各自分管幾個部門和專業(yè)。