第一篇：日韓企業(yè)與歐美企業(yè)管理模式大比較

日韓企業(yè)與歐美企業(yè)管理模式大比較

本人有幸在一家著名的歐洲企業(yè)和一家同樣著名的日資企業(yè)工作過(guò)。兩家均是世界500強(qiáng)，且正好都處于同一產(chǎn)品領(lǐng)域?，F(xiàn)將我在工作中的實(shí)際感受寫(xiě)下來(lái)，供大家參考。以下簡(jiǎn)稱(chēng)歐洲企業(yè)為E，日資企業(yè)為J。

1、辦公室：

E企業(yè)的辦公室寬敞、安靜。每個(gè)部門(mén)經(jīng)理都有獨(dú)立的辦公室，玻璃門(mén)。員工與經(jīng)理溝通時(shí)多在經(jīng)理辦公室進(jìn)行。

J企業(yè)的辦公室擁擠、嘈雜。整個(gè)公司均是全透明的辦公，沒(méi)有任何隔斷。前后左右全是人。部門(mén)經(jīng)理也不例外。

2、著裝：

E企業(yè)的員工著裝隨意，基本上想穿什么就穿什么，只要不是特別過(guò)份的裝束就可

以。長(zhǎng)得漂亮的女性總能吸引很多人的眼球。每年給員工發(fā)服裝費(fèi)2000多到3000多。但對(duì)女性來(lái)講花的錢(qián)永遠(yuǎn)比發(fā)的錢(qián)多。

J企業(yè)全部穿制服，制服比較便宜，兩年給發(fā)一身，每身約100元。長(zhǎng)得好看的女性永遠(yuǎn)沒(méi)有機(jī)會(huì)展示個(gè)人風(fēng)采。很省制裝費(fèi)，可以一年都不用去商場(chǎng)買(mǎi)衣服。適合我這樣的又懶又不漂亮的人呆著。

3、加班：

a相同之處：都有加班費(fèi)，且加班費(fèi)都有適當(dāng)控制。一定級(jí)別以上就沒(méi)有加班費(fèi)了，因?yàn)槟懵毼桓?，工資高，你為公司加班，不顧死活，就是你的工作職責(zé)。

b不同之處：E企業(yè)的員工加班多因?yàn)楣ぷ髁亢艽蠡蛴衐eadline的限制，出于自覺(jué)地要把工作任務(wù)保證質(zhì)量地完成。J企業(yè)的員工加班是因?yàn)槔习遄鰶Q策拖拖拉拉，大家加班在座位上等老板做決策，然后再做一點(diǎn)簡(jiǎn)單的工作。

4、關(guān)于工間休息：

E企業(yè)的員工如果心情不好，免不了給朋友打打電話訴訴苦，或與周?chē)耐铝纳蠋拙?，或做一些其他事，然后再轉(zhuǎn)向工作(我曾因身體不好，在地上練幾下瑜珈姿勢(shì)然后回座位繼續(xù)工作)。

J企業(yè)的員工如果心情不好，會(huì)去衛(wèi)生間呆著，在那里透透氣；或者給朋友發(fā)MAIL?；蛘叨⒅娔X屏幕很傻地坐著，象工作一樣地在休息。E企業(yè)沒(méi)有工間操時(shí)間，J企業(yè)每天有兩個(gè)工間操時(shí)間，上下午各15分鐘。新加入的員工不習(xí)慣也不敢一般不會(huì)去休息。等到習(xí)慣了又膽也大了時(shí)，發(fā)現(xiàn)休息時(shí)間太短了，很想辭職來(lái)個(gè)大休息。

5、打電話：

E企業(yè)的員工上班時(shí)間打公務(wù)電話與私人電話時(shí)的聲音是一樣高(因?yàn)楣ぷ髅?，所以不大可能有時(shí)間與閑心去打私人電話)。

J企業(yè)員工基本不打私人電話(想打但不敢打)。如個(gè)人有緊急事務(wù)處理，會(huì)壓低聲音速戰(zhàn)速?zèng)Q。但打公務(wù)電話時(shí)聲音會(huì)提高8度，吵得周?chē)娜藷o(wú)法工作。

6、職業(yè)?。阂?yàn)楣ぷ鞴?jié)奏快，量大，E企業(yè)的員工容易患脊柱類(lèi)疾病這樣的辦公室身體病變，J企業(yè)員工容易得抑郁癥，每年都有不少人因?yàn)橐钟舳x職。

7、團(tuán)隊(duì)氛圍：

E企業(yè)每年會(huì)有團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)這樣的預(yù)算，部門(mén)經(jīng)理有建設(shè)團(tuán)隊(duì)的權(quán)利與義務(wù)。

J企業(yè)沒(méi)有此項(xiàng)預(yù)算，部門(mén)經(jīng)理不知道建設(shè)團(tuán)隊(duì)氣氛是要花錢(qián)花時(shí)間的。從來(lái)沒(méi)有部門(mén)的聚會(huì)之類(lèi)的活動(dòng)。

8、人員費(fèi)用控制：

E企業(yè)好象不太懂費(fèi)用控制，在員工身上花了很多錢(qián)，包括大把大把的培訓(xùn)費(fèi)。J企業(yè)很會(huì)過(guò)日子，簽字筆都很省，很多都不出水的。員工的工資也會(huì)進(jìn)行削減，更不用說(shuō)培訓(xùn)費(fèi)了。J企業(yè)很多員工自愿離職通過(guò)這一手段，J企業(yè)成功地降低了大量人員費(fèi)用，同時(shí)業(yè)務(wù)量也大大降低了。

9、離職人員口碑：

幾乎所有離開(kāi)E企業(yè)的員工都發(fā)現(xiàn)E企業(yè)是一個(gè)優(yōu)秀的公司，雖然自己在其中僅是一個(gè)小小的螺絲釘，但也是個(gè)驕傲的發(fā)揮最大價(jià)值的螺絲釘。

幾乎所有離開(kāi)J企業(yè)的員工會(huì)傷心地說(shuō)不再回到這個(gè)地方，因自己不僅是個(gè)螺絲釘，而且這個(gè)螺絲釘根本不用存在，沒(méi)有它可能公司機(jī)器會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。

10、離職談話：

當(dāng)員工提出離職時(shí)，E企業(yè)經(jīng)理會(huì)表示遺憾，然后為員工找到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)表示祝賀。之后再開(kāi)個(gè)歡送會(huì)什么的，大家借機(jī)熱鬧熱鬧。然后表示歡迎再回來(lái)工作。

當(dāng)員工提出離職時(shí)，J企業(yè)的經(jīng)理會(huì)表示憤怒質(zhì)問(wèn)員工為什么會(huì)有這樣的想法。為什么會(huì)對(duì)公司不忠誠(chéng)，然后徹底澆滅員工殘存的想再扮演一個(gè)月好員工的的打算。

11、工作主動(dòng)性：

E企業(yè)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性，希望每個(gè)人主動(dòng)去改善工作，在犯錯(cuò)中去學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。J企業(yè)希望員工聽(tīng)話，不要做任何決策，一切都向上級(jí)匯報(bào)，由上級(jí)來(lái)決定。哪怕

明知上級(jí)做出了錯(cuò)誤的決定，J企業(yè)的員工也會(huì)很快去執(zhí)行，因?yàn)閱T工不用承擔(dān)任何責(zé) 任，只需要執(zhí)轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出自六西格瑪品質(zhì)論壇 http:///cdb/,本貼地址:http:///cdb/viewthread.php?tid=169854

歐美日企業(yè)管理模式比較

在中國(guó)企業(yè)正面臨著從發(fā)展型企業(yè)向成熟期的轉(zhuǎn)變，怎樣才能真正變成百年老店，這是每一個(gè)企業(yè)面臨的問(wèn)題。希望通過(guò)對(duì)歐、美、日企業(yè)的對(duì)比，談?wù)勚袊?guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)怎樣的管理方式。

我們可以從公司治理、人力資源管理與激勵(lì)機(jī)制、ZF的就業(yè)政策與企業(yè)社會(huì)責(zé)任三個(gè)方面對(duì)美、德、日企業(yè)的管理模式進(jìn)行比較。

在美國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)中，企業(yè)CEO在整個(gè)戰(zhàn)略決策和企業(yè)使命中擔(dān)當(dāng)重要角色。在美國(guó)大企業(yè)中，CEO主要平衡不同利益群體之間的關(guān)系，并實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，從公司治理結(jié)構(gòu)中可以看到CEO的影響力。在日本和歐洲公司，CEO是沒(méi)有這么大權(quán)力的。在評(píng)判CEO業(yè)績(jī)時(shí)，美國(guó)企業(yè)注重績(jī)效，甚至是短期績(jī)效。如果在一段時(shí)間中CEO達(dá)到一定業(yè)績(jī)，可以得到很大的激勵(lì)，如果達(dá)不到原有業(yè)績(jī)目標(biāo)，就可能受到批判。美國(guó)公司治理以股權(quán)、期權(quán)作為激勵(lì)手段，但德日企業(yè)則不同。德國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)是平衡大股東和小股東的利益，這似乎與中國(guó)企業(yè)類(lèi)似，所以在上市過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)可以更多的從德國(guó)公司借鑒經(jīng)驗(yàn)。

德國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)中，資本市場(chǎng)的影響力比美國(guó)企業(yè)小得多，股權(quán)激勵(lì)比較弱，這就產(chǎn)生了跨文化管理的問(wèn)題。我認(rèn)為，德國(guó)公司的管理機(jī)制比較值得中國(guó)公司借鑒。德國(guó)公司的監(jiān)督機(jī)制是采取兩層分立的，企業(yè)員工可以派人對(duì)企業(yè)管理層監(jiān)督，這也對(duì)中國(guó)企業(yè)如何發(fā)展自己的公司治理很有借鑒意義。對(duì)于總裁如何能穩(wěn)

定、長(zhǎng)期發(fā)展企業(yè)，避免短期股票期權(quán)波動(dòng)的影響，中國(guó)企業(yè)也可以學(xué)習(xí)德國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

通過(guò)對(duì)美國(guó)公司和日本公司的治理結(jié)構(gòu)對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，美國(guó)公司的董事會(huì)以外部董事為主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而豐田公司幾乎100%董事都是來(lái)自公司內(nèi)部，但歷經(jīng)多年發(fā)展之后，安然毀掉了，豐田仍然往前走，并且可能超過(guò)通用成為世界第一大汽車(chē)廠商。日本企業(yè)比較重視利益群體的利益，這就決定了他們對(duì)既定戰(zhàn)略執(zhí)行到底。

中國(guó)公司采取獨(dú)立董事的形式，但是很多獨(dú)立董事是受大股東影響的，所以很難對(duì)公司決策發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用。日本企業(yè)存在的問(wèn)題是公司之間相互持股，銀行可能持有本國(guó)很多大公司的股份，這樣就會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，日本在這方面的改革相當(dāng)無(wú)力。

與德國(guó)企業(yè)和美國(guó)企業(yè)相比，日本公司的治理結(jié)構(gòu)相對(duì)疲軟，所以中國(guó)企業(yè)可以從日本企業(yè)那里得到很多教訓(xùn)。但是在人力資源方面，日本企業(yè)注重經(jīng)理長(zhǎng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并且對(duì)人才尊重，這是值得中國(guó)企業(yè)借鑒的。

在人力資源方面，美國(guó)強(qiáng)調(diào)CEO決策至高無(wú)上，一旦CEO被選拔后，董事會(huì)作用相對(duì)減弱。CEO的理念、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)視野是公司發(fā)展的主要決定因素，這很容易使公司在發(fā)展中產(chǎn)生誤差。不過(guò)，美國(guó)公司在人力資源管理方面強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化分工和績(jī)效評(píng)估體系，這種優(yōu)勝劣汰的體系是值得學(xué)習(xí)的。與美國(guó)企業(yè)不同的是，日本企業(yè)內(nèi)部采取粗獷的分工體系，這種粗獷的分工可以調(diào)節(jié)人和人之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的管理，使企業(yè)比較靈活應(yīng)付所遇到的問(wèn)題，德國(guó)企業(yè)受制于ZF、工會(huì)和各種監(jiān)督力量。正是由于各個(gè)方面的因素在管理中的制約作用，德國(guó)公司對(duì)人才非常重視。以西門(mén)子為例，從20世紀(jì)20年代至今，西門(mén)子公司已經(jīng)建立了完善的培訓(xùn)體系。西門(mén)子德國(guó)總部的員工可以從16歲開(kāi)始接受培訓(xùn)，并一直在公司工作到四五十歲。這些員工對(duì)整個(gè)德國(guó)企業(yè)的熟悉程度、忠誠(chéng)程度、穩(wěn)定性均高于其他國(guó)家的公司。并且，德國(guó)的教育體系重視學(xué)以致用，重視把工程技能運(yùn)用到實(shí)踐中，使得德國(guó)公司能制造出更加精密的產(chǎn)品。

在ZF就業(yè)政策和社會(huì)責(zé)任感方面，美國(guó)ZF法律規(guī)定相當(dāng)細(xì)膩，這是為什么美國(guó)企業(yè)中很多人力資源總監(jiān)畢業(yè)于美國(guó)法學(xué)院，也是美國(guó)企業(yè)中ZF的影響力代替了工會(huì)影響力的原因。在二次世界大戰(zhàn)末期，美國(guó)公司中有工會(huì)的比例為49%-50%，現(xiàn)在低于12%，這說(shuō)明ZF在其中起了很大的作用。在美國(guó)，股東利益確實(shí)高于一切，盡管很多企業(yè)談社會(huì)責(zé)任感，如果股東利益走下坡路，董事會(huì)照樣會(huì)把現(xiàn)有CEO替換下來(lái)。

總之，在德國(guó)、日本和美國(guó)企業(yè)中，美國(guó)企業(yè)最強(qiáng)調(diào)績(jī)效，在績(jī)效指導(dǎo)下按照規(guī)則辦事。不過(guò)，美國(guó)公司采用的股票期權(quán)激勵(lì)仍是管理爭(zhēng)論中的焦點(diǎn)。雖然我個(gè)人不同意全員期權(quán)，但是公司對(duì)重要管理者給以期權(quán)激勵(lì)，使之感覺(jué)自己成為公司一部分，并將個(gè)人利益和公司結(jié)合，這是管理的創(chuàng)新。

不過(guò)，由于美國(guó)公司過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期利益，放棄了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，這就使美國(guó)企業(yè)的短期行為可能產(chǎn)生長(zhǎng)期性的問(wèn)題。我想起《第五項(xiàng)修煉》作者彼得·圣吉說(shuō)的一句話，“我們今天所采取的措施可能是我們企業(yè)明天滅亡的原因”。這是很重要的啟示。

美國(guó)公司中，CEO權(quán)力過(guò)分集中。CEO是董事會(huì)的關(guān)鍵人物，再加上美國(guó)公司強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，不同于德國(guó)和日本企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)部溝通，這就使美國(guó)公司更容易發(fā)生長(zhǎng)期性決策失誤。在長(zhǎng)期性戰(zhàn)略方面，德國(guó)企業(yè)是絕對(duì)出色的，因?yàn)樗拈L(zhǎng)期性戰(zhàn)略不受制于任何外界因素，特別是不受金融市場(chǎng)波動(dòng)的影響。與此同時(shí)，德國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期性戰(zhàn)略并不妨礙其應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境。西門(mén)子就像坦克，一邊向長(zhǎng)期性目標(biāo)前進(jìn)，一邊應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境。

我認(rèn)為，無(wú)論德國(guó)管理、美國(guó)管理還是日本管理，不存在放之四海而皆準(zhǔn)的管理體系，也沒(méi)有最佳的管理模式，只存在最適宜的管理模式。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)。管理體系受到人文環(huán)境、行政制度、市場(chǎng)環(huán)境的制約。管理隨著環(huán)境改變而發(fā)生變化。所以管理涉及理念、文化、行業(yè)、組織員工的特征，這些對(duì)于我們學(xué)習(xí)歐洲管理，評(píng)判美國(guó)管理很有好處。管理是在博弈中達(dá)到平衡的，今天的管理方案可能是明天問(wèn)題所在，所以如果以系統(tǒng)思維理念對(duì)待管理，看似簡(jiǎn)單的管理問(wèn)題實(shí)際上非常復(fù)雜。

現(xiàn)在我們已經(jīng)意識(shí)到中國(guó)企業(yè)的特殊情況，包括經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展的多樣性和不平衡性、工業(yè)行業(yè)的生命周期特殊性等。在美國(guó)企業(yè)、日本企業(yè)、德國(guó)企業(yè)中，我們到底要學(xué)習(xí)什么？

我認(rèn)為，首先，中國(guó)企業(yè)需要根據(jù)特定的人文環(huán)境，改革激勵(lì)機(jī)制，借鑒美國(guó)的績(jī)效管理和績(jī)效文化；其次，中國(guó)上市公司應(yīng)該學(xué)習(xí)德國(guó)企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠焚|(zhì)，在財(cái)富論壇上，德國(guó)寶馬公司CEO談到，寶馬向不同地區(qū)市場(chǎng)提供同等質(zhì)量的產(chǎn)品，通用汽車(chē)CEO則提倡為公司創(chuàng)造更多價(jià)值。中國(guó)企業(yè)需要向市場(chǎng)提供更優(yōu)秀品質(zhì)的產(chǎn)品，才能做成百年老店。再者，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和培訓(xùn)機(jī)制。

在學(xué)習(xí)歐美企業(yè)的同時(shí)，我也總結(jié)了中國(guó)企業(yè)的四大優(yōu)勢(shì)：發(fā)財(cái)致富的激情動(dòng)力，趕超先進(jìn)的學(xué)習(xí)精神，應(yīng)付變化的靈活行為，遍布全球的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。我相信，中國(guó)人的熱情＋靈活，加上美國(guó)人的激勵(lì)＋績(jī)效，德國(guó)人的技術(shù)＋質(zhì)量，日本人的團(tuán)隊(duì)＋培訓(xùn)，中國(guó)企業(yè)的強(qiáng)盛勢(shì)不可擋。

第二篇：企業(yè)管理模式

關(guān)于******************運(yùn)作管理意見(jiàn)

根據(jù)我公司2013年公司的發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、組織與文化、制造資源、資金與成本、控制等方面，結(jié)合現(xiàn)市場(chǎng)規(guī)律和當(dāng)前我地的具體情況，對(duì)企業(yè)合理、有效地經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備、資源、人、技術(shù)的作用，最大限度地產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)現(xiàn)代管理模式

企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織其資源、經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)的基本框架和方式，公司以高層年輕化、人性化、專(zhuān)業(yè)化、節(jié)能化、執(zhí)行化走向正軌。

五種企業(yè)管理模式

未來(lái)的企業(yè)管理的目標(biāo)模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。適當(dāng)?shù)匾M(jìn)一點(diǎn)親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實(shí)有好處。讓幾者的關(guān)系有利于對(duì)管理中的矛盾及利益關(guān)系做一點(diǎn)隨機(jī)性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因?yàn)橹贫然舭辶恕?/p>

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關(guān)系中的一個(gè)很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過(guò)家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管理，據(jù)當(dāng)?shù)睾屠习宓男愿襁@種親情化的企業(yè)管理模式，在過(guò)去的三年確實(shí)起到過(guò)良好的作用。我國(guó)親情化的企業(yè)管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期對(duì)企業(yè)的正面影響幾乎是99%，但是當(dāng)企業(yè)躍過(guò)創(chuàng)業(yè)期以后，它對(duì)企業(yè)的負(fù)面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因?yàn)槲覀儑?guó)家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產(chǎn)交給與自己沒(méi)有血緣關(guān)系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的運(yùn)作屬于企業(yè)初創(chuàng)階段。在錢(qián)少的時(shí)候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時(shí)候，這種模式是很有內(nèi)聚力量的。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)到一定程度之后，親情就會(huì)淡化，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調(diào)整這種管理模式，那么就必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展步伐。因?yàn)橛H情代表不了發(fā)展的需要，相應(yīng)會(huì)因親情而阻擾發(fā)展。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)該是更多地調(diào)動(dòng)人性的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)人情味的一面是對(duì)的，但是不能把強(qiáng)調(diào)人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，那么被管理者就必然會(huì)有很好的回報(bào)，即努力工作，這樣企業(yè)就會(huì)更好地發(fā)展。如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關(guān)系，不談利益的互利，實(shí)際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關(guān)系的界定。有些人天生就是溫情式的，對(duì)利益關(guān)系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關(guān)系的界定是“冷酷無(wú)情”的，是對(duì)利益關(guān)系的界定

4.隨機(jī)化管理模式專(zhuān)業(yè)化管理模式

在現(xiàn)實(shí)中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是企業(yè)中的獨(dú)裁式管理。之所以把獨(dú)裁式管理作為一種隨機(jī)化管理，就是因?yàn)橛行┢髽I(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨(dú)裁。他說(shuō)了算，他隨時(shí)可以任意改變?nèi)魏我?guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因而這種管理屬于隨機(jī)性的管理。另外一種形式，專(zhuān)業(yè)化制度化管，一切都是公司的制度來(lái)約束。分級(jí)管理、分級(jí)約束

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來(lái)推動(dòng)企業(yè)管理。當(dāng)然，這種

規(guī)則必須是大家所認(rèn)可的帶有契約性的規(guī)則，同時(shí)這種規(guī)則也是責(zé)權(quán)利對(duì)稱(chēng)的。因此，未來(lái)的企業(yè)管理的目標(biāo)模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式，適當(dāng)?shù)匾M(jìn)一點(diǎn)親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實(shí)有好處。甚至有時(shí)也可以適當(dāng)?shù)貙?duì)管理中的矛盾及利益關(guān)系做一點(diǎn)隨機(jī)性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因?yàn)橹贫然舭辶?。如果不適當(dāng)?shù)亍败浕币幌乱膊缓棉k，終究被管理的主要對(duì)象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動(dòng)性的，所以完全講制度化管理也不行。適當(dāng)?shù)匚找稽c(diǎn)其他管理模式的那些優(yōu)點(diǎn)，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會(huì)更好一點(diǎn)。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，事務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單、管理層次和管理幅度也還沒(méi)有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，管理方法就需要隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來(lái)說(shuō)，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾種類(lèi)型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學(xué)地、單一或復(fù)合地加以運(yùn)用，可以發(fā)揮更有效的作用。以人為本的企業(yè)管理模式。

1．管理

管理是一種的直接指揮、協(xié)調(diào)、檢查的職能。如在一些公司內(nèi)部，總裁與部門(mén)之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡(jiǎn)單的一種形式。我公司根據(jù)目前高層管理人員可設(shè)置為除法人外最多四人。據(jù)現(xiàn)在情況建議綠化隊(duì)定兩個(gè)管理人員，其要有獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)能力、說(shuō)服能力、影響能力、工作執(zhí)行能力。其他均為工作人員。工資報(bào)酬有區(qū)分。辛勞和報(bào)酬要成正比，才能激發(fā)士氣。崗位實(shí)行能力上崗制。

2．監(jiān)督

監(jiān)督是基于對(duì)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的管理者行為是否盡職盡責(zé)自律守法，完全按照公司的運(yùn)作職能、老板的意圖進(jìn)行。分別對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)行逗硬勞動(dòng)紀(jì)律考核，納入和工資接軌。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人合理安排人員、機(jī)械，認(rèn)真其職，反對(duì)老板“老板”作法，過(guò)去管理人員比做事的多，說(shuō)話的人又不責(zé)任，相互扯皮，3.公司管理機(jī)構(gòu)

總經(jīng)理一人，協(xié)助董事長(zhǎng)工作，對(duì)公司的日常工作具體安排、財(cái)經(jīng)工作的監(jiān)管、深入實(shí)際，逗硬考核，施工安全。

辦公室行政主管一人，協(xié)助總經(jīng)理工作，對(duì)行政事務(wù)日?qǐng)?bào)月清，協(xié)調(diào)公司和相關(guān)單位事宜，同時(shí)收集各類(lèi)信息，及時(shí)報(bào)送董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，制定決策。

項(xiàng)目主管一人，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)施工、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、資料。

綠化主管一人，具體負(fù)責(zé)綠化項(xiàng)目的規(guī)劃、施工、質(zhì)量、安全、材料管理，合理安排組織相關(guān)人員集中、專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)。

生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人一人。配合綠化主管工作，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，人員分工作業(yè)安排，機(jī)械設(shè)備管理。

第三篇：企業(yè)管理模式

為什么要有企業(yè)管理？

企業(yè)是人組成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要發(fā)揮價(jià)值，就必須大家齊心協(xié)力。如何讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最大的價(jià)值就需要做精心的協(xié)調(diào)、規(guī)劃、制度、流程、統(tǒng)籌等等，這些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每個(gè)人的思想和行為都不一樣，沒(méi)有管理制度和規(guī)定就無(wú)法完成一個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)工作。所以，當(dāng)今的現(xiàn)代企業(yè)要人性化和軍事化共同管理，說(shuō)的俗一點(diǎn)叫做恩威并施!人都是感情化的動(dòng)物，如果一味的苛刻，處罰錯(cuò)誤也是不可取的!企業(yè)管理理念就是為了不使工作人員太過(guò)放縱自己而產(chǎn)生的。

“供產(chǎn)銷(xiāo)，人發(fā)財(cái)”

企業(yè)管理模式分類(lèi)：

根據(jù)維修企業(yè)的管理習(xí)慣、人員素質(zhì)、主修車(chē)型特點(diǎn)等，有不同的管理模式。普遍存在兩種維修生產(chǎn)管理模式：

1、傳統(tǒng)管理模式：

維修企業(yè)的部門(mén)設(shè)置，部門(mén)內(nèi)部的崗位設(shè)置，人員分工比較細(xì)致，各司其職。

2、團(tuán)隊(duì)管理模式：

將維修人員分成幾個(gè)大的班組，有一名業(yè)務(wù)接待帶領(lǐng)一個(gè)班組，組成一個(gè)維修團(tuán)隊(duì)。以前該模式僅用于小型維修企業(yè)，隨著維修服務(wù)意識(shí)的增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)模式開(kāi)始大發(fā)展。兩種模式相比較：

問(wèn)題是部門(mén)化的組織中常常會(huì)出現(xiàn)各部門(mén)追求部門(mén)自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門(mén)為甚，沒(méi)有一項(xiàng)職能(部門(mén))對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能領(lǐng)域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會(huì)導(dǎo)致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。由于各部門(mén)不對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，因而在發(fā)生錯(cuò)誤的時(shí)候往往難以找到真正責(zé)任者。所以，團(tuán)隊(duì)模式下的責(zé)任感更強(qiáng)，任務(wù)完成不好就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的責(zé)任，很難存在推諉責(zé)任的現(xiàn)象。

維修企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：

（1）崗位設(shè)定：崗位分工。每個(gè)崗位有不同工作職責(zé)。

（2）組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型：設(shè)立崗位所屬的職能部門(mén)。

根據(jù)具體工作量和對(duì)工種的要求，來(lái)設(shè)計(jì)具體需要的崗位數(shù)，成立各個(gè)不同職能的部門(mén)。同時(shí)，還需要確定各個(gè)部門(mén)的隸屬關(guān)系，是上下級(jí)、還是橫向同級(jí)關(guān)系。大企業(yè)的副職領(lǐng)導(dǎo)也有分工，各自分管幾個(gè)部門(mén)和專(zhuān)業(yè)。

第四篇：企業(yè)管理模式

法、儒、道－－三種思想打造強(qiáng)大企業(yè)管理模式

李總剛創(chuàng)辦公司的時(shí)候人員很少，算自己在內(nèi)只有十幾個(gè)人。他想這個(gè)時(shí)候沒(méi)必要太嚴(yán)格，要與大家兄弟般相處，大家才能盡力為公司做事，于是和下屬兄弟相稱(chēng)，不分彼此。可一段時(shí)間后，李總發(fā)現(xiàn)自己的這種“親情化管理”模式效果并不理想，員工經(jīng)常有令不從，自作主張，遲到、早退，紀(jì)律散漫。雖然拿李總當(dāng)兄弟看待，也認(rèn)真做事，但工作效率卻很低。有時(shí)員工間或工作中出現(xiàn)矛盾、問(wèn)題時(shí)，無(wú)法可依，李總作出的裁決80%大家都是不滿的，雖然李總已經(jīng)做出了很大的讓步與犧牲，大家卻依然不滿意，不理解。此時(shí)李總才意識(shí)到，當(dāng)初的想法是錯(cuò)的，決心整改。于是，推出了嚴(yán)明的公司章程、客戶(hù)拜訪制度、差旅報(bào)銷(xiāo)制度、利潤(rùn)分配制度等一系列規(guī)章。本指望可以扭轉(zhuǎn)目前的散漫、混亂局面，可誰(shuí)知?jiǎng)傄煌瞥鼍驮獾剿袉T工的抵制，一時(shí)間，怨聲載道，口水漫天：認(rèn)為李強(qiáng)不是曾經(jīng)一起打天下的兄弟了，賺了錢(qián)，公司壯大了就拿元老開(kāi)刀……

已經(jīng)習(xí)慣了散漫工作環(huán)境的員工哪受得了嚴(yán)格的約束，雖然這些規(guī)定合情合理。有辭職的，有消極怠工的，有我行我素的，一時(shí)間，公司幾乎進(jìn)入了癱瘓狀態(tài)。正在此時(shí)，一次酒會(huì)上我與李強(qiáng)結(jié)識(shí)，他談到公司的現(xiàn)狀，眉頭結(jié)成個(gè)疙瘩。我給他的建議是：堅(jiān)決“王左斷臂”——把阻礙公司發(fā)展的員工果斷裁減。這個(gè)大手術(shù)必然會(huì)傷公司元?dú)?，但為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的健康發(fā)展，必須如此，而后推薦給李總一套“中國(guó)文化管理思想”建議其按照這個(gè)思想重新使公司振作，規(guī)范起來(lái)?，F(xiàn)在李總的企業(yè)已經(jīng)走出困境，做到了兩個(gè)全國(guó)知名品牌的東北區(qū)域總代理。而什么是“中國(guó)文化管理思想”呢？

如今在管理中我們常遇到一些管理尺度與方法上的問(wèn)題。比如和員工相處太過(guò)親密，本以為可以和下屬打成一片，方便管理與溝通，可結(jié)果卻是走的越近，越難管理，失去了威信，員工隨意妄為，有令不從；而嚴(yán)厲些吧，員工又覺(jué)得你很苛刻，產(chǎn)生了抵觸情緒，依然工作效率不彰。此時(shí)，我們不妨借鑒一下中國(guó)歷史文化中流傳積淀下來(lái)的智慧。我國(guó)傳統(tǒng)文化豐富而高深，其中列國(guó)時(shí)期爭(zhēng)鳴的諸子百家文化理論對(duì)我們今天的企業(yè)管理即具有很高的借鑒意義。其中主要代表有：法家、儒家、墨家、道家等。靈活運(yùn)用則可打造一種和諧強(qiáng)大的企業(yè)管理模式與文化氛圍。

在中國(guó)，儒家文化盛行了2000余年，一直為歷代君王治理天下所用，而儒家文化更普及于民間。在我國(guó)歷史，乃至現(xiàn)代依然是大到治理天下，小到人際交往，無(wú)處不體現(xiàn)著儒家文化的以仁德為本，中庸之道的和諧處事思想觀。在早些年中國(guó)的國(guó)有經(jīng)濟(jì)體制下，更是把儒家的思想無(wú)形中發(fā)揮到了及至——能力是次要問(wèn)題，而懂得如何做人，如何處事，就可以平步青云。這種觀念一直延續(xù)到我們?nèi)缃竦钠髽I(yè)管理當(dāng)中。和諧關(guān)系，仁德載物，這種管理思想不能說(shuō)不對(duì)，但運(yùn)用這種理論思想的時(shí)機(jī)是否正確才是關(guān)鍵。有這樣一句話：事情本無(wú)對(duì)錯(cuò)，只是看是否做對(duì)了時(shí)間。筆者之見(jiàn)是：先以法家思想奠定公司的行為及法度基礎(chǔ)。而后以儒家思想管理公司，最后達(dá)到道家“無(wú)為而治”的境界。

我們先來(lái)看看法家的哲學(xué)。法家主張“以法治國(guó)”秦國(guó)就是依靠法家的思想，訓(xùn)練出了強(qiáng)大的軍隊(duì)，統(tǒng)一了中國(guó)。法家提倡：有功則賞，有過(guò)則罰，賞罰分明的獎(jiǎng)懲制度；提倡人無(wú)高低貴賤，觸犯法律則一律同罪；“定分止?fàn)帯保鞔_物的所有權(quán)；“不法古，不循今”，推崇不斷創(chuàng)新、改革等。一系列的觀點(diǎn)思想應(yīng)用到今天的企業(yè)管理中，尤其是初創(chuàng)基業(yè)的企業(yè)，十分有借鑒意義。一個(gè)國(guó)家如果法律不健全，社會(huì)就會(huì)變的混亂，一個(gè)公司也是同樣道理，若行事無(wú)法可依很快公司就會(huì)出現(xiàn)混亂，推委、扯皮、謀私、越權(quán)、貪污等問(wèn)題會(huì)紛至沓來(lái)，而此時(shí)更糟糕的卻是沒(méi)有一個(gè)法度、規(guī)矩去管理與整治。沒(méi)有律法，即使是再輕的處罰，當(dāng)事人也會(huì)覺(jué)得重，而且不滿于為什么要拿自己開(kāi)刀。反之，若有明確的規(guī)章制度，觸及了這條高壓線，自然就按規(guī)定處理，也就沒(méi)人會(huì)有怨言，因?yàn)榇蠹沂墙邮芰斯镜囊?guī)定后才加入公司的，也可以理解為是接受了游戲規(guī)則才參加到游戲中來(lái)的。所以，在公司成立之初就要用法家的思想，建立起嚴(yán)明合理的公司規(guī)章制度。

確立了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫群?，此時(shí)除依法管理外，就要運(yùn)用第二種思想——儒家思想。在共同遵守規(guī)章制度的氛圍中，與大家和諧相處，創(chuàng)造基于律法為前提的情感管理。做到以威，懾天下，以德，安天下。

待公司在以上兩種思想下和諧平穩(wěn)發(fā)展成熟后，導(dǎo)入第三種思想——道家思想。道家推崇“虛靜無(wú)為”“無(wú)為而治”很多人覺(jué)得道家的思想有些消極，不適合用在管理上，其實(shí)道家的哲學(xué)內(nèi)涵是以柔克剛，以退為進(jìn)，具有強(qiáng)大的韌性力量。可以說(shuō)是無(wú)人可以摧毀的。到此階段，企業(yè)已經(jīng)變成了一個(gè)可以自行運(yùn)轉(zhuǎn)的，強(qiáng)大的，高度智能的，不可摧毀的組織。

以上三種思想各有特色，但獨(dú)立開(kāi)來(lái)，便顯出了缺點(diǎn)與不足，只有組合運(yùn)用，威力才會(huì)強(qiáng)大，但切不可顛倒了順序或過(guò)分強(qiáng)調(diào)某一種思想，凡事過(guò)猶不及。

過(guò)于依靠律法治理企業(yè)，容易造成員工忠誠(chéng)度低，無(wú)歸屬感，甚至覺(jué)得不平等，受壓迫，與公司貌合神離，完全是利益驅(qū)動(dòng)。這樣的企業(yè)一旦遇到重大的危機(jī)或困境時(shí)極容易轟然倒塌，土崩瓦解。

而過(guò)于注重儒家的思想，又極容易導(dǎo)致像前面案例中提到的李總遇到的情況。

道家思想更要在前兩種思想已經(jīng)充分奠定公司扎實(shí)基礎(chǔ)的時(shí)候才能導(dǎo)入。曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)某個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在大講無(wú)為而治，但我知道的卻是現(xiàn)在他們企業(yè)連罰款制度都沒(méi)有成熟完善。此時(shí)想無(wú)為而治只能是天下大亂。

我上面講到的僅是思想層面，而非管理方法，西方科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾矸椒?、流程，非常值得我們學(xué)習(xí)與借鑒，一個(gè)是思想層面，一個(gè)是方法層面，兩者并不沖突。

用法家思想治天下，用儒家思想安天下，用道家思想持天下。你的企業(yè)團(tuán)隊(duì)將在商場(chǎng)縱橫馳騁，所向披靡。

第五篇：淺談企業(yè)管理模式

淺談企業(yè)管理模式

21世紀(jì)進(jìn)入了科技、信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)全球化與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略創(chuàng)新化，使得管理對(duì)象、管理目標(biāo) 和管理方式出現(xiàn)了新變化。伴隨這些變化的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理也出現(xiàn)了新的管理理念：強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理的精細(xì)化；強(qiáng) 調(diào)企業(yè)對(duì)“人”管理的人性化；強(qiáng)調(diào)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的協(xié)作化；強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理的創(chuàng)新化。把握這些新理念將有助于企業(yè)的發(fā)展 和進(jìn)步。企業(yè)是現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)最基本的載體。企業(yè)要想在復(fù)雜的生存環(huán)境中保持長(zhǎng)久的生命力，企業(yè)管理是一個(gè)不可替代、不可或缺的因素。企業(yè)的管理科學(xué)從1900年開(kāi)始，直到今天已經(jīng)發(fā)展到第三個(gè)階段。第一個(gè)階段是保障系統(tǒng)的時(shí)代，頻繁救火是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的主要模式，檢驗(yàn)是那個(gè)時(shí)候通常的管理手段。第二個(gè)階段的管理模式是從防御型慢慢演進(jìn)成了小步伐進(jìn)攻型。到第三個(gè)階段，管理被當(dāng)作利潤(rùn)中心驅(qū)動(dòng)，這是第三個(gè)階段顯著的特點(diǎn)。這個(gè)模式是戰(zhàn)略性的進(jìn)攻，以獲取客戶(hù)超額滿意度為核心構(gòu)建企業(yè)的管理模式。

企業(yè)管理理念是一個(gè)企業(yè)的靈魂。最近20年來(lái)，中國(guó)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，緊緊抓住國(guó)際管理理論與實(shí)踐發(fā)展的新趨勢(shì)，更新觀念，結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)，勇于創(chuàng)新，取得了極大的收益與進(jìn)步。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的新理念進(jìn)行歸納和總結(jié)，可以為我國(guó)企業(yè)更好更健康地發(fā)展提供借鑒。

一、強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理的精細(xì)化——管理成為利潤(rùn)中心

面對(duì)越來(lái)越多、越來(lái)越強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)做強(qiáng)做大是一個(gè)必然的發(fā)展方向。雖然影響企業(yè)贏利的因素很多，但內(nèi)部管理依然是一個(gè)最重要的因素。原來(lái)我們的企業(yè)內(nèi)部管理一直是成本中心，為了減少企業(yè)管理在成本中的費(fèi)用，企業(yè)管理只是簡(jiǎn)單地控制企業(yè)按部就班地進(jìn)行生產(chǎn)。現(xiàn)在則把企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理作為獲取利潤(rùn)的重要手段。洞察市場(chǎng)的變化、采取相應(yīng)的策略、擴(kuò)大自己的利潤(rùn)源、減少企業(yè)的成本等都可以通過(guò)到位的管理來(lái)加強(qiáng)。精耕細(xì)作成為企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，在保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力方面將越來(lái)越重要。通過(guò)精細(xì)化管理，降低企業(yè)的生產(chǎn)、運(yùn)作、銷(xiāo)售成本，實(shí)際也為企業(yè)創(chuàng)造了利潤(rùn)。精細(xì)化管理是一個(gè)全面化的管理模式，需要通過(guò)從規(guī)劃、操作、控制、核算、再到分析的一系列步驟來(lái)完成。首先，需要精細(xì)化的企業(yè)規(guī)劃。所謂精細(xì)化規(guī)劃是指企業(yè)所制定的目標(biāo)和計(jì)劃都是有依據(jù)的、可操作的、合理的和可檢查的。企業(yè)的規(guī)劃包含2個(gè)方面：一方面是企業(yè)高層根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況而制定的中遠(yuǎn)期目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)包括了企業(yè)的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤(rùn)、權(quán)益等等；另一方面是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者根據(jù)企業(yè)目標(biāo)而制定的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。企業(yè)活動(dòng)中的每一個(gè)行為都有一定的規(guī)范和要求。企業(yè)的規(guī)劃決策是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，企業(yè)的規(guī)劃必須圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的來(lái)進(jìn)行，離開(kāi)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的盲目性，造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益低下?，F(xiàn)代企業(yè)的規(guī)劃，都應(yīng)在進(jìn)行充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上采用民主的方式來(lái)進(jìn)行，要盡量避免個(gè)人盲目決策現(xiàn)象的發(fā)生。一旦企業(yè)規(guī)劃得到確定，企業(yè)員工自上而下都應(yīng)該堅(jiān)決執(zhí)行，共同維護(hù)企業(yè)規(guī)劃的權(quán)威性。每一企業(yè)的員工都應(yīng)遵守這種規(guī)范，讓企業(yè)的基礎(chǔ)運(yùn)作更加正規(guī)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，為企業(yè)的拓展提供可推廣性、可復(fù)制性。

其次，要求精細(xì)化的程序監(jiān)控。企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作要有一個(gè)流程，要有計(jì)劃、審核、執(zhí)行和回顧的過(guò)程。控制好了這個(gè)過(guò)程，就可以大大減少企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作失誤，杜絕部分管理漏洞，增強(qiáng)流程參與人員的責(zé)任感。管理者要清楚認(rèn)識(shí)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必要條件和最主要的手段，與財(cái)務(wù)有關(guān)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要記賬、核算。還要通過(guò)核算去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的漏洞和污點(diǎn)，減少企業(yè)利潤(rùn)的流失。通過(guò)現(xiàn)代化的手段，將經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題從多個(gè)角度去展現(xiàn)，從多個(gè)層次去跟蹤。在一個(gè)功能復(fù)雜的管理體系中，如果缺乏一個(gè)有效的控制程序，后果將是十分可怕的。有了一個(gè)全面的監(jiān)控體系，企業(yè)的管理者就能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正實(shí)際經(jīng)營(yíng)行為和活動(dòng)中的各種偏差，從而調(diào)整企業(yè)的規(guī)劃和管理方案，盡可能使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)呈現(xiàn)良性化。

最后，需要精細(xì)化的分析。這是研究提高企業(yè)生產(chǎn)力和利潤(rùn)的方法，但也是容易被管理者忽視的一個(gè)問(wèn)題。精細(xì)化分析是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展、幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)之所以能夠不斷進(jìn)步，與企業(yè)善于揚(yáng)長(zhǎng)避短有著密切的聯(lián)系。企業(yè)管理者為了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，為了使企業(yè)適應(yīng)組織內(nèi)外變化，通過(guò)科學(xué)的方法而主動(dòng)地去發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的各種問(wèn)題，然后對(duì)其進(jìn)行分析，找出解決問(wèn)題的方案，最后以改善提案的方式向企業(yè)的管理者和經(jīng)營(yíng)者提出，從而為企業(yè)的管理和企業(yè)的決策提供依據(jù)及可行性方案，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。精細(xì)化分析是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能中承上啟下的一項(xiàng)重要職能，它既屬于前一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，又屬于后一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的最初一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)精細(xì)化分析，可以促使企業(yè)的管理在不斷循環(huán)的運(yùn)行中得到提高。

精細(xì)化管理的深化是一個(gè)長(zhǎng)久的工作，企業(yè)不僅要不斷地進(jìn)行精細(xì)化管理的推進(jìn)工作，還要不斷地利用精細(xì)化優(yōu)勢(shì)來(lái)將自己做強(qiáng)做大，不斷地運(yùn)用精細(xì)化的分析和規(guī)劃來(lái)修正自己的經(jīng)營(yíng)方略，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化和競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)只有進(jìn)行精細(xì)化管理，提高企業(yè)的應(yīng)變能力，規(guī)劃好每一分錢(qián)、用好每一分錢(qián)、賺到可以賺到的每一分錢(qián)，才能健康穩(wěn)定地發(fā)展，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

二、強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)“人”管理的人性化——管理以人為本

現(xiàn)代企業(yè)管理，是以人為本，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的活動(dòng)過(guò)程。企業(yè)對(duì)人的管理分為內(nèi)部“人”的管理和外部“人”的管理。傳統(tǒng)的管理科學(xué)認(rèn)為，管理就是控制，企業(yè)管理的主要工作就是控制員工，導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)有的生氣和活力。而從當(dāng)今企業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)作的要求來(lái)看，這種單純的控制已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要了。在對(duì)企業(yè)內(nèi)部“人”的管理上，貫徹以人為本的方針已經(jīng)是大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。以人為本的企業(yè)管理是指在管理中突出人的地位和作用，圍繞激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性展開(kāi)的，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和人的共同發(fā)展為目的的管理過(guò)程。以人為本應(yīng)提倡全員管理并創(chuàng)造全員管理的氛圍，樹(shù)立人人都是人才的理念。如在企業(yè)內(nèi)部建立局域網(wǎng)，每一個(gè)員工都可以通過(guò)郵箱與自己想聯(lián)系的人進(jìn)行溝通，可以發(fā)表對(duì)企業(yè)管理的看法，可以提出相關(guān)的管理建議，也可以在郵箱里就相關(guān)的技術(shù)問(wèn)題與企業(yè)的各類(lèi)專(zhuān)家進(jìn)行探討。這些措施能夠極大地提高員工的工作積極性，同時(shí)也為每一位有創(chuàng)意的員工提供了平臺(tái)。以人為本應(yīng)當(dāng)在招才納賢的同時(shí)，注意人才的合理使用和流動(dòng)。對(duì)企業(yè)而言，人才管理的重點(diǎn)不在于要不要流動(dòng)，而在于盡最大的努力做到人盡其才，并在做到人盡其才的同時(shí)，通過(guò)工作、薪資、福利等“硬”措施和增強(qiáng)歸屬感、提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)機(jī)會(huì)等“軟”措施來(lái)培養(yǎng)人、留住人，滿足員工物質(zhì)、心理與感情的需求。以人為本應(yīng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。員工從進(jìn)入企業(yè)時(shí)起，就應(yīng)該接受企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的教育，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神乃是企業(yè)文化的一部分，企業(yè)在尊重每一個(gè)員工的個(gè)性和特長(zhǎng)并提供發(fā)展空間的同時(shí)，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)與同事的合作和企業(yè)整體的團(tuán)隊(duì)精神。以人為本應(yīng)鼓勵(lì)和提倡員工自己學(xué)習(xí)與提高，并為員工提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)環(huán)境。比如企業(yè)購(gòu)買(mǎi)相關(guān)的書(shū)籍提供給員工借閱，使員工下班后能有條件繼續(xù)學(xué)習(xí)，這樣能夠使許多新員工迅速地成長(zhǎng)起來(lái)并盡快成為企業(yè)的技術(shù)骨干。同時(shí)，應(yīng)為員工提供進(jìn)一步發(fā)展的相應(yīng)培訓(xùn)。以人為本還應(yīng)把關(guān)心員工的生活放在重要的位置。對(duì)那些長(zhǎng)期住在集體宿舍的單身員工，企業(yè)應(yīng)提供相應(yīng)的生活設(shè)施，使他們?cè)谙掳嗪竽苡幸粋€(gè)良好的休息環(huán)境。此外，企業(yè)還應(yīng)積極開(kāi)展各種業(yè)余活動(dòng)，以豐富員工的業(yè)余生活。管理的首要目標(biāo)是出人才，管理者從控制員工轉(zhuǎn)為指導(dǎo)、激勵(lì)員工，注重提供服務(wù)、規(guī)劃總體、確定戰(zhàn)略和創(chuàng)造員工必要的工作條件與環(huán)境，通過(guò)人性化的管理，發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造性，使得企業(yè)員工能夠上下一心，團(tuán)結(jié)一致，形成強(qiáng)大的創(chuàng)造力和凝聚力，不斷去發(fā)展企業(yè)，開(kāi)拓市場(chǎng)。對(duì)企業(yè)外部“人”的管理主要是指對(duì)客戶(hù)的管理。對(duì)客戶(hù)的管理現(xiàn)在愈來(lái)愈成為企業(yè)管理的核心構(gòu)成，現(xiàn)代成功企業(yè)對(duì)客戶(hù)管理十分注重以人為本的方針。客戶(hù)主要是指消費(fèi)者、社會(huì)公眾、企業(yè)供應(yīng)商、相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)商等，是融為一體組成的“客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)”。企業(yè)對(duì)消費(fèi)者所采取的策略，可以反映一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和未來(lái)。對(duì)消費(fèi)者，一是要敢于承擔(dān)責(zé)任，保障顧客

利益；二是要真誠(chéng)地面對(duì)消費(fèi)者，不能有躲避、隱瞞、欺騙的行為發(fā)生。對(duì)社會(huì)公眾，要尊重他們的知情權(quán)，及時(shí)進(jìn)行情況通報(bào)。要傾聽(tīng)公眾的聲音，保持與公眾良好的互動(dòng)。對(duì)企業(yè)供應(yīng)商、相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)商，要把他們的利益看作是自己的利益，互相幫助、互相協(xié)調(diào)，這會(huì)為企業(yè)形成一個(gè)和諧、良好的合作環(huán)境。還有一個(gè)特殊的客戶(hù)，那就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者，在一定意義上說(shuō)，他既是對(duì)手又是合作伙伴，為了同樣的市場(chǎng)和能源、資源，雙方會(huì)展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，但是，企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者也有相同的社會(huì)責(zé)任、使命，如果能夠公平、正直、理性地處理與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系，不僅可以提高企業(yè)的聲譽(yù)，而且，可能會(huì)“化干戈為玉帛”。任何企業(yè)都不能獨(dú)占市場(chǎng)，市場(chǎng)因競(jìng)爭(zhēng)而變得完善，消費(fèi)者因競(jìng)爭(zhēng)而受益。如果一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，落井下石，推波助瀾，那么這個(gè)企業(yè)必定會(huì)遭到同行或消費(fèi)者、社會(huì)公眾的指責(zé)，企業(yè)的形象將不可避免地會(huì)受到影響。

無(wú)論是對(duì)企業(yè)內(nèi)部“人”還是對(duì)外部“人”的管理，尊重“人”的尊嚴(yán)，實(shí)施人性化管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。管理得好，企業(yè)就會(huì)迅猛發(fā)展；管理得不好，企業(yè)將會(huì)遭受致命打擊。

三、強(qiáng)調(diào)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的協(xié)作化——由對(duì)手轉(zhuǎn)向同盟

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的今天，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)管理。過(guò)去企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)管理的主要內(nèi)容就是采用各種有效方法，力求做到在競(jìng)爭(zhēng)中擊敗對(duì)手，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，以贏得更為廣闊的市場(chǎng)。一般而言，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，有三種基本途徑：一是不借助于外力的獨(dú)資擴(kuò)張。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的環(huán)境下，這條路已越走越窄。二是兼并或收購(gòu)。這種方法雖盛行至今，但缺陷是所涉及各方都要付出一定的代價(jià)，承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)兼并或收購(gòu)方來(lái)說(shuō)，一旦成交，則意味著要負(fù)擔(dān)起被兼并或收購(gòu)方的全責(zé)，在許多情況下，這已經(jīng)成為一種包袱；而對(duì)被兼并或收購(gòu)方來(lái)說(shuō)，則需要適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)管理模式，特別是大企業(yè)兼并者的組織文化使得被兼并的小企業(yè)難以適應(yīng)。第三種就是建立戰(zhàn)略合作同盟。美國(guó)劍橋戰(zhàn)略咨詢(xún)公司董事長(zhǎng)兼總裁詹姆斯·穆?tīng)柼岢隽私⑴c發(fā)展商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的最新競(jìng)爭(zhēng)管理理論，認(rèn)為當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都不應(yīng)再把自己的企業(yè)視為等級(jí)分明的組織結(jié)構(gòu)，而應(yīng)視為在市場(chǎng)復(fù)雜系統(tǒng)中的一個(gè)參與者，企業(yè)無(wú)論是要擴(kuò)大市場(chǎng)占有能力，還是要開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)，都必須與其他公司攜手，培育以發(fā)展為導(dǎo)向的協(xié)作經(jīng)濟(jì)群體，其共同目標(biāo)就是集中有效資源，創(chuàng)造出消費(fèi)者可以實(shí)際使用的新價(jià)值。

企業(yè)之間開(kāi)展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，采取擊敗對(duì)方之策，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格失常，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成本上升，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷惡化，而通過(guò)企業(yè)協(xié)作化，既能夠通過(guò)促進(jìn)彼此之間的合作來(lái)節(jié)約交易成本和中間費(fèi)用，減少生產(chǎn)投入，提高經(jīng)濟(jì)效益，改變單個(gè)企業(yè)因自身規(guī)模原因而處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的不利地位，又可以利用集群內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同一產(chǎn)品的特點(diǎn)，形成具有產(chǎn)業(yè)特色的“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，從而有力地帶動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展。企業(yè)由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向協(xié)作并不是偶然的，它的根源在于通過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工，發(fā)揮各自的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，以求達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)效益。一個(gè)企業(yè)在發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，還必須利用企業(yè)其他的優(yōu)勢(shì)，這樣才能更好地為自身的經(jīng)濟(jì)利益服務(wù)。社會(huì)化大生產(chǎn)，需要有專(zhuān)業(yè)化分工，同時(shí)也需要廣泛的社會(huì)協(xié)作。協(xié)作的要求在于利用其它企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)自己的相對(duì)劣勢(shì)，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。從協(xié)作的內(nèi)容上看，有技術(shù)上的協(xié)作、管理上的協(xié)作、產(chǎn)品上的協(xié)作、組織上的協(xié)作等。近幾年，我國(guó)企業(yè)發(fā)展協(xié)作化趨勢(shì)比較強(qiáng)勁，例如，在外界印象中以中小企業(yè)為主導(dǎo)的浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)展，它的一個(gè)重要背景就是立足于一鄉(xiāng)一品、一縣一品乃至一市一品，將許多同類(lèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在某一地區(qū)進(jìn)行，因而使這些企業(yè)的生產(chǎn)成本、交易成本隨著整個(gè)地區(qū)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而不斷降低，經(jīng)濟(jì)效益大大提高，有效地構(gòu)成了其在國(guó)內(nèi)和國(guó)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)的協(xié)作化也不是一定安全無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的，比如由產(chǎn)業(yè)協(xié)作集群外部的力量所引致的風(fēng)險(xiǎn)，和由產(chǎn)業(yè)協(xié)作集群內(nèi)部產(chǎn)生出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。有風(fēng)險(xiǎn)并不可怕，關(guān)鍵是有足夠的智慧和準(zhǔn)備來(lái)提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，構(gòu)造開(kāi)放性協(xié)作集群網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，正確處理產(chǎn)

業(yè)協(xié)作集群與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間的關(guān)系。

四、強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理的創(chuàng)新化——揚(yáng)棄傳統(tǒng)吸收先進(jìn)

管理理念是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中形成的，對(duì)企業(yè)行為起規(guī)范作用的指導(dǎo)思想。不斷創(chuàng)新的管理理念可以鼓勵(lì)企業(yè)成員不斷地試驗(yàn)或革新、冒險(xiǎn)，從而使得企業(yè)有機(jī)會(huì)在新的基礎(chǔ)上嘗試新的管理方法，一旦這種嘗試取得成效，便可以促進(jìn)企業(yè)在更高的基礎(chǔ)上進(jìn)步。將傳統(tǒng)的、有效的管理方式及具體內(nèi)容，通過(guò)繼承與維系的途徑，在企業(yè)中組織實(shí)施，這是人們一貫的管理思路和長(zhǎng)期以來(lái)的做法。隨著改革開(kāi)放和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的價(jià)值觀念發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)的管理理念層出不窮，企業(yè)要想獲得新的發(fā)展，即必須在管理理念上除舊布新，對(duì)傳統(tǒng)理念進(jìn)行揚(yáng)棄，對(duì)外來(lái)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行吸收，在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新。近年來(lái)，管理理念的創(chuàng)新帶動(dòng)了管理方法和方式的更新，出現(xiàn)新的管理結(jié)合點(diǎn)：一是理性管理與非理性管理相結(jié)合。理性管理即以復(fù)雜的結(jié)構(gòu)、周密的計(jì)劃和定量分析等手段進(jìn)行管理。但這已不適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求，還必須靈活把握市場(chǎng)的非理性管理并將其與理性管理結(jié)合起來(lái)。二是務(wù)實(shí)管理與務(wù)虛管理相結(jié)合。企業(yè)的務(wù)實(shí)管理主要是有形管理，注重企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)體制、技術(shù)構(gòu)成、成本效益等硬件方面。但僅注重硬件方面是不夠的，還需要有務(wù)虛的管理，即注重企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)人才培養(yǎng)等軟件方面。三是正式管理與非正式管理相結(jié)合。在通過(guò)召開(kāi)企業(yè)正式會(huì)議、訂立規(guī)章制度、進(jìn)行程序管理的同時(shí)，大力開(kāi)展非正式交流、會(huì)面，甚至進(jìn)行單個(gè)拜訪、生日慶賀等，這更具有疏導(dǎo)與激勵(lì)作用。四是層次管理與現(xiàn)場(chǎng)管理相結(jié)合。傳統(tǒng)的分層等級(jí)管理與現(xiàn)場(chǎng)管理相結(jié)合已經(jīng)顯現(xiàn)出管理鏈長(zhǎng)、管理者意圖難以及時(shí)下達(dá)以及限制中間層次的創(chuàng)造性等弊端，應(yīng)被現(xiàn)場(chǎng)管理取代。國(guó)內(nèi)外不少知名企業(yè)已提出并實(shí)施“零管理層”。由企業(yè)最高管理者直接管理到位。五是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合。除關(guān)鍵性管理權(quán)限相對(duì)集中外，更傾向于下放更多的權(quán)限，以利分散組織結(jié)構(gòu)，更靈活地運(yùn)作市場(chǎng)。

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，管理創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂。只有不斷更新觀念，對(duì)傳統(tǒng)管理理念進(jìn)行揚(yáng)棄，對(duì)先進(jìn)管理理念進(jìn)行吸收，企業(yè)才能找到適合自己的卓有成效的管理方法，使得企業(yè)不斷做大做強(qiáng)。

21世紀(jì)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展“變化快”、“變化大”、“變化多”的時(shí)代，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，物競(jìng)天擇，適者生存，是一個(gè)殘酷而又真實(shí)的生存法則。企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須使自己的管理思想和理念符合外界客觀發(fā)展的規(guī)律性，一方面要善于利用外界客觀環(huán)境條件的支持，時(shí)刻把握良好的發(fā)展機(jī)遇，另一方面要注重企業(yè)自身的管理，運(yùn)用新的管理理念、思路推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。