第一篇：薪酬體系設計六大誤區(qū)

薪酬體系設計六大誤區(qū)

企業(yè)薪酬設計中往往存在很多誤區(qū)，影響到企業(yè)薪酬體系的有效性。如圖1所示，薪酬設計一般包括以下幾個方面：薪酬策略和薪酬水平的確定、崗位價值評估、內外部薪酬調查、薪酬結構設計、薪酬級幅和薪檔的設計。在這幾個步驟中，存在著六大誤區(qū)，影響到企業(yè)整體薪酬體系的有效性。

誤區(qū)一：薪酬設計的根本點—薪酬體系設計不用考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

很多企業(yè)在設計薪酬體系時，往往一開始就陷入到具體的設計細節(jié)中去，沒有從戰(zhàn)略的高度進行思考，盲目照搬國外的或者別的企業(yè)的薪酬體系。其薪酬體系也許是“先進的”、“時髦的”，卻不一定是“適合的”?？紤]企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，目的是了解企業(yè)需要什么樣的人才水平，由此決定薪酬策略和水平。如圖2所示，薪酬策略與企業(yè)的戰(zhàn)略目標一一對應，具體可分為以下三種類型：薪酬水平領先型、薪酬水平跟隨型和人工成本優(yōu)先型。

采取薪酬水平領先策略的企業(yè)一般是在同行業(yè)的市場中處于領導地位，并且外部市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切，企業(yè)自身也處于高速成長期，薪酬的支付能力也比較強等。而采用薪酬水平跟隨策略的企業(yè)，一般都建立或找準了自己的標桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業(yè)差不多就行了。采用人工成本優(yōu)先策略（也稱落后薪酬水平策略）的企業(yè)，在制定薪酬水平策略時則將重點放在盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，企業(yè)的薪酬水平一般也比較低。

不同企業(yè)要根據(jù)自身情況確定薪酬策略。如果薪酬體系與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，那么企業(yè)的發(fā)展就可能與個人的利益不一致，甚至還可能與員工的個人利益相沖突，如此一來，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就毫無保障。比如說，一個戰(zhàn)略目標為“領先者”的企業(yè)采用了“薪酬水平跟隨策略”，那么企業(yè)就招聘不到支持其發(fā)展的優(yōu)秀人才，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也就無法實現(xiàn)；同理，一個采取“保持者”戰(zhàn)略的企業(yè)若采用“薪酬水平跟隨策略”，則會大大增加企業(yè)的人工成本。

因此，“適合的”才是最好的。每個企業(yè)所處的行業(yè)、外部環(huán)境、人力資源狀況，經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)濟情況等都是不同的，企業(yè)應立足于這些不同點，以戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思路，通過企業(yè)戰(zhàn)略分解出企業(yè)組織架構和崗位設置，才能設計出最適合自己的、戰(zhàn)略化的薪酬體系。

薪酬設計，戰(zhàn)略先行。

誤區(qū)二：薪酬水平的高低—按照行政級別去判斷

很多人認為，級別越高，工資就應越高，殊不知這種觀點是錯誤的。崗位價值評估的意義正在于幫助建立起規(guī)范的崗位職級結構，如下圖3所示，左圖為按照行政級別排列的職級結構，例如：第一層為CEO或總裁，第二層級為副總，第三層級為各部門經(jīng)理，第四層級為普通員工等，傳統(tǒng)意義上會認為普通員工工資肯定低于經(jīng)理，行政級別高的崗位，其工資肯定高于行政級別低的崗位的工資，但這種說法是不正確的，崗位職級高低應根據(jù)崗位的價值確立，如右圖所示，各崗位根據(jù)其對企業(yè)的價值而付薪，例如，在某些方面有專長的人員工資就可能比經(jīng)理的工資高，比如企業(yè)的培訓師，一個好的培訓師其薪酬甚至可能超過人力資源總監(jiān)。

但在現(xiàn)實中，以行政級別定薪的現(xiàn)象還舉不勝舉，給企業(yè)的發(fā)展帶來很大影響。例如：某企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部的主要職能包括戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理和投資項目管理，因此，戰(zhàn)略發(fā)展部即使是普通專員的要求都比較高，對有些崗位的能力要求甚至超過其他部門的經(jīng)理。但由于企業(yè)固有的行政級別的限制，使得企業(yè)無法為戰(zhàn)略發(fā)展部的崗位設置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于崗位要求的人去擔任該部門工作，顯然，企業(yè)的戰(zhàn)略和品牌管理工作也就達不到相應的水平，為企業(yè)帶來巨大的損失。如果一味按照行政級別去定薪資，企業(yè)不僅招不到關鍵人才，影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，也會導致優(yōu)秀員工由于晉升通道的限制不得不離開企業(yè)，對企業(yè)的招人和留人都帶來很大的負面影響。

薪酬水平，應由崗位價值決定。

誤區(qū)三：外部薪酬數(shù)據(jù)的處理—薪酬設計只需要簡單的對照外部市場數(shù)據(jù)

薪酬設計中有一個重要的環(huán)節(jié)就是通過調查外部市場薪酬數(shù)據(jù)來確定本企業(yè)崗位的薪酬。很多時候我們會通過購買外部薪酬報告的方法實現(xiàn)，但是要把數(shù)據(jù)用到企業(yè)本身，還需要作一定的調整。

首先，審視外部薪酬數(shù)據(jù)的來源。

由于薪酬報告中所使用的外部數(shù)據(jù)一般都是本行業(yè)競爭對手的薪酬數(shù)據(jù)，因此，企業(yè)應根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和定位，對薪酬數(shù)據(jù)進行一定的調整后再使用，以適合企業(yè)發(fā)展目標。例如：某企業(yè)定位于該行業(yè)國內第三、第四的水平，即跟隨型戰(zhàn)略目標。當了解到外部薪酬報告的數(shù)據(jù)來源都是國際知名或國內頂級企業(yè)，即這份薪酬報告的數(shù)據(jù)總體上處于整體市場的高端位置后，企業(yè)在設計薪酬曲線策略時，考慮到薪酬的競爭性和企業(yè)目前的薪酬水平，將薪酬水平定位于：高層薪酬采用薪酬報告數(shù)據(jù)的50-75分位水平，中層：25-50分位，基層：25分位。這個定位在整體市場上基本處于高層：75-90分位，中層：50-75分位，基層：50分位，這個定位就可以保證企業(yè)薪酬定位與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性，使企業(yè)能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本過高。若一味照搬外部市場數(shù)據(jù)，企業(yè)將會盲目的增加許多不必要的人力成本。

其次，審視外部市場崗位與本企業(yè)崗位的差異性。

拿到外部薪酬報告后，就需要將薪酬報告中的崗位與本企業(yè)的崗位進行匹配，但崗位之間的匹配度是多少還不清楚。外部薪酬數(shù)據(jù)中提供了對崗位的職責描述，但是非常概括，最為關鍵的是無法把握崗位職責中各職責的重要性大小，因此，必須首先進行崗位匹配度評價工作。一般來說，崗位匹配首先是要看外部崗位和內部崗位之間的權限是否一致；其次要看崗位所從事的主要工作內容是否一致，至少不能出現(xiàn)太大的差異；然后就要依據(jù)崗位匹配的程度對市場數(shù)據(jù)進行修正，一般主要采用的方法是計算“匹配系數(shù)=標準崗位職責/企業(yè)崗位職責”，統(tǒng)一確定標準崗位的職責為100，給企業(yè)崗位職責打一個分數(shù)，崗位職責更為寬泛則高于100，職責較窄就低于100。依據(jù)該計算結果來修正市場數(shù)據(jù)（市場數(shù)據(jù)/匹配系數(shù)），這樣做雖然也存在一定的主觀判斷成分，但比直接套用外部市場數(shù)據(jù)要有效得多。例如：某企業(yè)人力資源經(jīng)理同時負責行政部工作，對比外部薪酬報告中的人力資源經(jīng)理崗位時，內部崗位評分為120分，因此，匹配系數(shù)為100/120，此時，若人力資源經(jīng)理崗位在薪酬報告中薪酬為30萬/年，則該企業(yè)人力資源經(jīng)理兼行政主管的薪酬=30/(10/12）=36萬/年。

從上面的兩個方面我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在進行薪酬設計時一定要謹慎使用外部市場數(shù)據(jù)。全盤照搬市場數(shù)據(jù)的表現(xiàn)，恰恰是企業(yè)薪酬設計不滿足薪酬的外部公平性和競爭性的表現(xiàn)。

外部數(shù)據(jù)，謹慎運用。

誤區(qū)四：薪酬結構的設計—薪酬設計中加入各類“專業(yè)加給”和“職務加給”

很多企業(yè)的薪酬水平與崗位價值之間關系混亂。在以崗位價值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價值等級存在一定的正相關關系，即崗位價值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。但遺憾的是，由于企業(yè)加入各種各樣的專業(yè)加給、職務加給等，因人設崗，崗位隨著人能力的不同而進行調整，不同的職務又對應不同的薪酬，導致企業(yè)薪酬分布高度分散，產(chǎn)生極大的薪酬水平與崗位價值之間的不一致，如圖4所示，居于較高薪級的員工所得薪酬有些時候遠遠低于薪級較低的員工，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高，員工之間的崗位調動也存在很大的問題。

圖4 XX企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分布圖

例如：某企業(yè)在薪酬設計時，為財務、研發(fā)部門人員加入“專業(yè)加給”；為不同級別的管理人員又加入“職務加給”：班長加給200元/月、科長加給500元/月、經(jīng)理加給1000元/月，因此，企業(yè)出現(xiàn)很多“科長級助理”、“經(jīng)理級專員”等，這些人員在崗位調動時，問題就出現(xiàn)了：生產(chǎn)部門的班長不愿意去品保部門，因為沒有了職務加給；財務部人員也不愿意調到其他部門，因為沒有了專業(yè)加給；而經(jīng)理級專員們調到其他崗位上時仍享有職務加給，企業(yè)不得不為此付出大大高于崗位本身價值的薪酬。這一切，都是各種“加給”惹得禍。

實際上，在崗位價值評估中已經(jīng)考慮了各個崗位的專業(yè)性以及由于職務不同所帶來的工作職責的不同，因此，薪酬結構中不用再另行增加各種加給，將所有加給統(tǒng)一為崗位工資即可。

薪酬結構，簡單的就是最合理的。

誤區(qū)五：崗位工資固浮比的確定—固定工資和績效工資的比例不考慮崗位的業(yè)務特征

崗位固定工資和績效工資設置比例（固浮比）的確定有兩個原則：其

一、根據(jù)崗位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響，影響力越大的崗位越應采用較高的績效工資比例；其

二、根據(jù)崗位的彈性，崗位由于任職者的能力等不同而導致績效產(chǎn)出的可能差異，崗位彈性越大越應采用較高的績效工資比例。

基于以上兩個原則，通常我們會按照兩個維度來確定固浮比：一是崗位類別，如職能、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等，二是崗位的職位等級，如基層、中層和高層。一般而言，營銷類崗位的浮動薪酬比例要高于職能類崗位，高層崗位浮動薪酬比例高于基層崗位。但是很多企業(yè)由于過分強調薪酬體系的簡單、易操作，導致所有崗位的薪酬固浮比都一樣，或與崗位的業(yè)務特征不一致，導致或風險加大、員工抱怨增多，或過于保障、激勵作用弱化。

圖5 薪酬固浮比的設計

如圖5所示，左圖為企業(yè)現(xiàn)階段的薪酬固浮比的情況。固浮比的設置未考慮到崗位的職位等級和崗位類別的差別?？v向來看，基層崗位的浮動薪酬普遍高于中層和高層，企業(yè)將過多的績效壓力放在了基層員工身上，導致基層員工權責之間的嚴重不對等，員工怨聲載道；橫向來看，高層之間未顯示出由于崗位類別的不同造成的浮動薪酬的差別，營銷類高層浮動薪酬居然低于職能類崗位，過于保障，激勵作用弱化。合理的固浮比設計如右圖所示，從上到下，從左到右，浮動薪酬比例逐漸降低，同時，合并崗位性質類似的崗位，如：采購、研發(fā)、生產(chǎn)和品保，確保薪酬固浮比設計的簡單性和有效性。

崗位固浮比，區(qū)別對待。

誤區(qū)六：薪酬設計—不向關鍵崗位傾斜

薪酬設計要保證傾斜關鍵崗位，重點激勵的原則，因此，在設計薪酬帶寬時，崗位薪級越高（即崗位價值越高），薪酬的帶寬就應該越大，如圖6所示，薪酬帶寬隨著薪級的提高而加大。

圖6 薪酬帶寬設計

但現(xiàn)實中很多企業(yè)為了簡便，將所有的薪級的帶寬都設計為相同的寬度，甚至崗位價值低的崗位帶寬反而比崗位價值高的崗位大，根本起不到對關鍵人才的保留作用。如圖7左圖所示，薪級低的崗位帶寬反而大，而越到高層，薪酬帶寬卻越變越小。崗位薪級為15級的員工，其崗位薪酬帶寬僅為30%，最大值與最小值之間僅相差2880元；而位于最高薪級17級的員工，其薪酬帶寬僅為23%，這樣的比例根本不足以保留和激勵核心員工。合理的帶寬在一個薪級范圍內可以一致，但總體趨勢應該按照薪級的增加而增大，如右圖所示，從上到下，帶寬隨著薪級的增大而增大，到最高點15-17薪級的崗位帶寬達到了50%，很好的起到了對關鍵人才的保留和激勵作用。

帶寬設計，適當傾斜。

由此，薪酬設計中幾個步驟中可能存在的一些誤區(qū)在此一一呈現(xiàn)，每個問題的出現(xiàn)都會給人力資源管理工作帶來很大的困擾，但是，很多企業(yè)在薪酬設計方面卻或多或少、或輕或重都存在這些方面的問題，這也是企業(yè)薪酬體系失效的根本原因。企業(yè)HR必須審時度勢。在薪酬設計中一定要關注到這幾個方面，盡量避免這些問題的出現(xiàn)，保證薪酬設計的“萬無一失”。

第二篇：中小企業(yè)薪酬體系設計

中小企業(yè)薪酬體系設計

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《中小企業(yè)薪酬體系設計》為中小企業(yè)的薪酬體系設計提供了必要的理論依據(jù)和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎知識、薪酬模式分析、薪酬系統(tǒng)建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內容?！吨行∑髽I(yè)薪酬體系設計》體系嚴謹，讓有需要的讀者在閱讀《中小企業(yè)薪酬體系設計》之后能夠根據(jù)企業(yè)所處的具體環(huán)境、業(yè)務需要以及人力資源戰(zhàn)略來設計和完善具有本企業(yè)特色的薪酬政策和薪酬制度，而不僅僅是充當薪酬制度的一個被動執(zhí)行者或操作員。

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許華，工商管理碩士，華耐咨詢機構總經(jīng)理，曾任職多家臺資、港資集團公司的主管、經(jīng)理、總經(jīng)理助理和生產(chǎn)運營協(xié)理。具有豐富的制造業(yè)管理經(jīng)驗和咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，專注于資源整合與項目運作。從業(yè)以來，先后開發(fā)了企業(yè)員工從平凡到優(yōu)秀、卓越人生必修及大量實用管理與技術結合的實戰(zhàn)課程，服務過近千家中小企業(yè)，受訓學員達數(shù)萬人，建立了為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展、為個人飛躍成長的第一加油站。

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第一章 薪酬與薪酬體系的認識1

第一節(jié) 薪酬的含義、功能及決定因素2

一、薪酬的含義2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的構成3

四、薪酬水平的決定因素5

第二節(jié) 薪酬管理與體系設計8

一、薪酬管理8

二、薪酬體系設計9

第二章 薪酬模式分析13

第一節(jié) 基本薪酬模式14

一、職務薪酬制14

二、職能薪酬制14

三、績效薪酬制15

四、市場薪酬制17

五、年薪制18

第二節(jié) 具體薪酬模式20

一、結構工資制20

二、崗位等級工資制23

三、崗位技能工資制25

四、崗位薪點工資制26

五、崗位績效工資制27

六、職能等級工資制29

七、技術等級工資制31

八、談判工資制33

九、項目薪酬制33

第三章 薪酬系統(tǒng)建立35

第一節(jié) 崗位分析36

一、崗位分析與薪酬管理36

二、崗位說明體系36

三、崗位體系評估和分類37

第二節(jié) 崗位評價38

一、崗位評價與薪酬體系38

二、崗位評價的方法39

三、崗位價值模型46

四、崗位評價的結果62

第三節(jié) 進行薪酬調查63

一、薪酬調查的作用64

二、薪酬調查的范圍64

三、薪酬調查的項目64

四、薪酬調查的渠道65

五、薪酬調查的方式66

六、薪酬調查問卷與表格69

七、調查數(shù)據(jù)處理分析74

八、薪酬調查報告的使用75

第四節(jié) 薪酬結構設計77

一、薪酬結構的內容與構成77

二、薪酬結構的基本政策77

三、薪酬結構模型實例80

四、薪酬結構設計的要領82

第五節(jié) 薪酬體系的調整90

一、薪酬水平的調整90

二、薪酬結構的調整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】聯(lián)邦快遞：薪酬設計

“三部曲”105

第四章 薪酬管理與改善109

第一節(jié) 工資形式及管理110

一、工資形式110

二、計時工資的核算110

三、計件工資的核算112

四、津貼與補貼114

五、工資支付的管理115

第二節(jié) 獎金管理116

一、獎金的特點116

二、獎金的困惑117

三、獎金的類型117

四、獎金制度的制定118

【范本1】員工出勤獎金辦法121

【范本2】全勤獎金給付辦法122

【范本3】從業(yè)人員年終獎金發(fā)放辦法122

【范本4】經(jīng)營績效獎金發(fā)放辦法124

【范本5】效益獎金核發(fā)辦法125

五、獎金的管理127

第三節(jié) 加班費控制128

一、加班加點的條件128

二、加班加點工資的計算129

三、控制加班費的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申請的審批權限和流程133

四、加班日工資勞動糾紛的防范135

第四節(jié) 薪酬調整管理136

一、企業(yè)調薪的形式136

二、企業(yè)調薪的種類137

三、影響調薪的因素139

四、調薪的基本思路139

五、調薪的具體操作步驟140

六、調薪后與員工的溝通143

第五章 福利管理145

第一節(jié) 福利概述146

一、福利的目的146

二、員工福利的構成146

三、員工福利的形式149

四、員工福利計劃149

第二節(jié) 福利政策150

一、福利政策的內容151

【范本1】福利金政策規(guī)定152

【范本2】員工福利制度154

二、福利政策制定的注意事項156

三、福利政策的實施與維護157

第三節(jié) 員工福利管理工作158

一、員工福利申請158

二、福利成本控制158

三、與員工就福利進行溝通159

四、福利實施159

五、進行福利監(jiān)控161

六、員工節(jié)日福利品的管理161

七、給員工準備精神福利163

第六章 薪酬控制與管理167

第一節(jié) 薪酬控制168

一、薪酬預算168

二、人工成本控制172

第二節(jié) 薪酬溝通175

一、薪酬溝通的時機176

二、薪酬溝通的方式176

三、薪酬溝通應把握的要點176

四、薪酬溝通應避免的誤區(qū)177

第三節(jié) 提升員工薪酬滿意度179

一、員工薪酬不滿意的原因179

二、如何讓員工得到最大滿意度180

三、提升員工薪酬滿意度181

第三篇：績效考核六大誤區(qū)

走出績效管理的誤區(qū)

走出績效管理的誤區(qū)很多企業(yè)都在有意識無意識地實施系統(tǒng)或不系統(tǒng)的績效管理，但很多企業(yè)都對績效管理推行的效果不甚滿意：要么未達預期效果，甚至績效不升反降；要么流于形式，走過場；要么管理部門積極推進，業(yè)務部門消極應付；要么集團總部積極推進，成員企業(yè)消極應付；要么干脆半途而廢，不了了之??。問題何在？是什么原因導致績效管理的效果不盡如人意呢？

誤區(qū)之一：在績效管理的過程中，過于注重考核過程的精確計算，而忽略了績效考核的導向功能。

績效考核作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，某種程度上也是績效管理的難度最大的環(huán)節(jié)。而考核指標的選擇與考核標準的確定又是這一環(huán)節(jié)的難點和重點?？己酥笜撕帽雀呖嫉目颇浚〝?shù)理化或音體美），它主要影響被考核對象的行為導向（是學好數(shù)理化或音體美）；考核標準好比高考各題的評分標準，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數(shù)。從績效管理的目的來看，導向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績效得分只是區(qū)分不同員工之間績效相對差距的手段，如果考核的導向就錯了，這種差距的區(qū)分就沒有意義了。因此，考核指標的選擇與考核標準的確定是分屬不同層面的，只有考核指標選擇正確，考核標準的確定才更有意義。實踐中，很多企業(yè)往往對第一層面的東西－考核指標的選擇比較輕率，而將關注點和大量的精力放在了第二層面的東西－考核標準的確定上，不自覺地陷入技術細節(jié)，而計算某位員工是得85分或90分并不是關鍵，有時候這種計算也很困難，關鍵是正確區(qū)分員工A和員工B誰的績效更好。也就是說，企業(yè)也許是花了更多的時間去關注績效管理中并不是最重要的東西（分值），而對最重要的東西（起導向功能的考核指標的選擇）投入的精力太少，這自然會影響績效管理的效果。走出這一誤區(qū)的關鍵是要時刻警記績效管理的目的：不是為了去精確計算員工的績效得分，而是通過區(qū)分員工間績效的相對差距和考核內容的選擇，將員工的行為導向企業(yè)所希望的方向。

誤區(qū)之二：過于追求考核指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用。

指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程，由于客觀情況是千變萬化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據(jù)變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績，并且有些考核內容根本是不能量化或量化只能導致僵化的?？己苏咧饔^因素在績效評價中的能動作用主要表現(xiàn)在，他能根據(jù)權變的環(huán)境對被考核者的績效做出符合實際的評價，糾正量化指標所具有的不能根據(jù)環(huán)境的變化而變化的局限。走出這一誤區(qū)的關鍵是各級管理者要正確認識主觀因素在績效評價中的能動作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環(huán)境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。

誤區(qū)之三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇。

實踐中，許多企業(yè)在推行績效管理時，都試圖將公司方方面面的考核納入績效考核的范疇內，有的甚至將計劃生育工作都列入績效考核的內容。事實上，績效管理不可能包羅萬象，也不應該包羅萬象?？冃Ч芾戆_萬象的結果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結果。走出這一誤區(qū)的關鍵是正確界定績效的范疇，處理好績效管理與企業(yè)其它方面的關系，尤其是績效管理與其它考核獎懲的關系。

誤區(qū)之四：認為績效管理是人力資源部或企業(yè)管理辦公室等職能部門的事，跟我無關。這一錯誤認識的直接結果就是本應是在績效管理中唱主角的各級管理人員在實際績效管理中往往是消極應付，走過場，甚至拒不執(zhí)行。事實上，人力資源部門或企業(yè)管理辦公室只是公司績效管理的組織協(xié)調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，他(她)既是績效管理的對象，又是其下屬績效管理的責任人。他（她）必須通過績效管理等手段來實施其計劃、組織、領導、控制等管理之責。走出這一誤區(qū)的關鍵是要改變各級管理人員“大業(yè)務員”的思想和行為方式，幫助他們認清管理者的職責是什么，同時予以制度上的約束。

誤區(qū)之五：認為績效管理＝績效評價或績效考核。

事實上，績效管理≠績效評價，績效管理是由績效計劃、績效輔導、績效評價及評價結果運用四個階段組成的一個完整管理循環(huán)，績效評價只是績效管理循環(huán)中的一個階段?？冃Ч芾碇挥型ㄟ^這種不斷循環(huán)的過程，才能不斷螺旋上升，達到績效管理的最終目的。正是因這這種錯誤的認識，導致在績效管理的過程中出現(xiàn)重考核，輕計劃，更輕輔導，將考核結果應用過于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績效結果在其它方面的應用，更忽略了績效結果的溝通過程。而績效計劃是對完成績效目標的一個預先安排過程，在績效管理過程中具有重要的方向性作用，績效輔導的作用更是表現(xiàn)在：一是及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失；二是及時發(fā)現(xiàn)先進，推廣經(jīng)驗，肯定員工工作成績并給予明確的贊賞，維護和進一步提高員工的工作積極性；三是掌握、積累下屬的績效資料，可以使下一環(huán)節(jié)的績效考評更真實可信，避免偏差；同時可節(jié)省績效評估的時間，減小績效評價的難度；四是進行績效輔導有助于員工及時發(fā)現(xiàn)自己或他人工作中的優(yōu)點、問題與不足，幫助員工相互促進、提高，有利于加強團隊內的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創(chuàng)造良好的團隊工作氛圍，提高整體的工作效率。

誤區(qū)之六：就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關的其它基礎管理的同步改進。績效管理牽扯企業(yè)管理的方方面面。首先，績效管理體系的建立，意味著企業(yè)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、服務、質量、安全等方面的原有管理規(guī)定需要進行相應的調整和改進，績效考核所需的數(shù)據(jù)信息要有準確的來源，因此相應的基礎管理必須跟進，績效管理的效果才能發(fā)揮出來；其次，企業(yè)明確的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標以及合理的經(jīng)營計劃和預算是做好

績效計劃的前提和依據(jù)，是選擇關鍵績效指標的依據(jù)，是確定考核標準的依據(jù)；符合戰(zhàn)略的業(yè)務流程和體現(xiàn)企業(yè)文化的管理流程，以及與流程協(xié)調的組織架構、規(guī)范的崗位說明書，是合理界定職責，落實考核指標到崗位和人頭的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力資源管理政策是落實績效考核結果，進行績效激勵的依據(jù)，因此，只有這些前提工作做好了，績效管理體系才能更好地發(fā)揮作用。而這些工作不是短時間內可以做好的。所以，績效管理是一個持續(xù)改進的過程，必須持之以恒才能有明顯的成效，千萬不能急功近利，追求完美，對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想。

第四篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

薪酬體系設計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內外部環(huán)境會以一種不可預見的方式發(fā)生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據(jù)需要隨時進行監(jiān)控和調整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報酬，是公司對員工勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵員工的積極性、敬業(yè)精神，增強公司凝聚力和團隊榮譽感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵員工高效率地工作。

3、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工。

為適應企業(yè)發(fā)展要求，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，根據(jù)公司現(xiàn)狀，特制定本規(guī)定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內部公平性

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。第三條、與績效相關性

薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標的實現(xiàn)。

第四條激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第六條、合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區(qū)相關勞動法律法規(guī)允許的范圍內進行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規(guī)范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

第八條、靈活性

企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務特點以及企業(yè)性質、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經(jīng)營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規(guī)章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發(fā)放的工資，不含獎金和風險收入。

第一條、薪酬結構

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務津貼、交通補貼。3.固定工資是根據(jù)員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據(jù)員工考勤表現(xiàn)、工作績效及公司經(jīng)營業(yè)績確定的、不固定的工資報酬，每月調整一次?？冃ЧべY在工資總額中占0－xx％。

5.部門經(jīng)理每月對員工進行考核，確定績效工資發(fā)放比例并報行政部審核、經(jīng)行政總經(jīng)理審批后交財務部作為工資核算依據(jù)。

6.員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。第二條、薪酬系列

1.公司根據(jù)不同職務性質，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、企劃，技術等日常管理或事務工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執(zhí)行）。

第三條、工資計算方法 1.工資計算公式：

應發(fā)工資=固定工資+績效工資+獎金 實發(fā)工資=應發(fā)工資－扣除項目 2.工資標準的確定

根據(jù)員工所屬的崗位、職務,依據(jù)崗位工資評定標準確定其工資標準。3.績效工資

與績效考核結果掛鉤，試用期與實習期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規(guī)定工作時制外繼續(xù)工作者，須填寫《加班申請表》并經(jīng)本部門主管及行政部批準后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經(jīng)理負責；部門考核由其主管負責；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報至財務部作為計算工資之用。(3)加班費用計算

a.平日加班：平時加班為平時工資的1.5倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時工資的2倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時間

c.法定節(jié)日加班。法定節(jié)日加班為平時工資的3倍。

加班工資=平時工資(全勤)×3倍×加班時間

5.基本工資評定標準

總經(jīng)理級別基本工資

元/月,副總經(jīng)理級別

元/月，主任、部門經(jīng)理及總經(jīng)理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實習期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計算方法 1.工資計算公式：

應發(fā)工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金 實發(fā)工資=應發(fā)工資－扣除項目

2.工資標準的確定

根據(jù)員工所屬的崗位、職務,依據(jù)崗位工資評定標準確定其工資標準。

3.績效工資與績效考核結果掛鉤

4.獎金按照獎金標準執(zhí)行 5.市場部薪酬計算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補助）+900(業(yè)績考核）+獎金（獎金按階梯形式發(fā)放）前10家為基數(shù)，不參與獎勵，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計)② 簽單獎金按當月簽單，次月發(fā)放，在發(fā)放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發(fā)放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發(fā)放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護客戶關系。

③ 市場專員每人每月基本任務為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時時和公司后臺保持聯(lián)系，后臺會及時通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態(tài)情況，避免出現(xiàn)所屬客戶為怠工客戶，影響個人收入。

第五條 補充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》, 《員工考勤規(guī)定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下算式計算:（實際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉賬方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫(yī)療補助費等)將在員工辦理離職手續(xù)時和最后一個月的工資一起核發(fā)。

第四章 薪酬管理注意事項

第一條 注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，滿足當?shù)刈畹凸べY水準，體現(xiàn)薪水的剛性;而職位薪則根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。因此，如果一個企業(yè)的薪酬水準低于當?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經(jīng)營發(fā)展目標的實現(xiàn)。

第三條 注意執(zhí)薪公正，做到同工同酬

如果一個企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業(yè)中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩(wěn)，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產(chǎn)生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現(xiàn)企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現(xiàn)死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調薪有依據(jù)，績效考評公正、公平

企業(yè)內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據(jù)地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據(jù)，講原則，重激勵。第七條 注意薪資計算準確，發(fā)放及時

企業(yè)不能夠做到準時發(fā)放薪資，薪資計算經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，都會導致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業(yè)喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規(guī)，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當共享

企業(yè)是個利益共同體，利潤大家創(chuàng)造，收益共同分享。因此，企業(yè)利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業(yè)績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

第五篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對快遞員以前是以企業(yè)內部工作人員推薦為主，而現(xiàn)在是大面積開啟社會招聘窗口。據(jù)報道，EMS對正式員工除了提供“五險一金”外，還有免費工服和交通工具、過節(jié)費及勞保福利和各種補貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關負責人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區(qū)快件量大的片區(qū)，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區(qū)月薪最高紀錄約1.5萬元左右?！背薊MS外，民營速遞企業(yè)速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標準，當然民營快遞企業(yè)在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據(jù)了解，北京順豐快遞員工資構成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發(fā)工資和抵扣掉的保險等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當下人才供求關系

如今有不少電商企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動下，快遞業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來。而快遞員短缺導致送貨慢讓物流業(yè)飽受詬病，快遞業(yè)高速發(fā)展的背后是對人才的巨大需求。根據(jù)招聘網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示，近兩年全國各城市對快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的去年上半年對我國快遞行業(yè)市場調查情況顯示，1—5月份我國規(guī)模以上快遞服務企業(yè)業(yè)務量累計完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業(yè)的旺季，快遞員需求會更緊缺。尤其是節(jié)假日，速遞員的工作強度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當下環(huán)境對速遞員職業(yè)本身的影響

據(jù)人力資源市場信息，隨著電子商務的發(fā)展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業(yè)務員、投報員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當快件出現(xiàn)問題時要懂得應對，并要協(xié)調好公司和客戶的關系，而最重要的是快遞員要有敬業(yè)誠實守信的精神。

另外，這個行業(yè)其實處處充滿著殘酷的競爭，隨著某些節(jié)日各大小網(wǎng)商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會進入高強度密集收發(fā)貨件時期。這導致快遞員工作壓力，工作強度，作業(yè)量激增，會出現(xiàn)離職熱，所以現(xiàn)下速遞員是一個總體數(shù)量巨大但流動性強的群體，這種狀況也對此職業(yè)產(chǎn)生嚴重影響。

速遞員前景分析

首先當下的速遞員要求具有較強的聽寫、觀察、理解、表達、應變、人際交往能力等能力，當然很重要的是要心理素質良好。其次選擇這個行業(yè)是需要有勇氣的，這個行業(yè)講究“資-信-快”這一點很多人具備，所以這個行業(yè)方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個速遞員未來的要求。

其次，隨著我國電商集團的進一步發(fā)展以及我國電商消費市場的進一步開拓和深入，速遞員行業(yè)有很大的發(fā)展?jié)摿?，比起目前狀況，未來速遞人員結構會進一

步優(yōu)化，入業(yè)門檻也會進一步提高，人員整體結構素質會得到有效提升，也會促進整個行業(yè)的跨越式發(fā)展。