第一篇：格力集團(tuán)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

吉首大學(xué)

JISHOU UNIVERSITY 格力集團(tuán)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

指導(dǎo)教師: 班 級(jí): 學(xué) 號(hào): 姓 名: 時(shí) 間:

胡曉

2011級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)2班

201320808 劉茜 2014年5月10日

吉首大學(xué)教務(wù)處制

格力集團(tuán)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

摘要：核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育、維護(hù)和提升是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的重復(fù)過(guò)程，一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)的優(yōu)勢(shì)，就要不斷審視自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷培育、維護(hù)和提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，在產(chǎn)品、技術(shù)更新?lián)Q代日益加快的今天，保持原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)愈加困難，要將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)下去，企業(yè)應(yīng)以技術(shù)創(chuàng)新為核心，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 技術(shù)創(chuàng)新能力

一個(gè)沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)，是一個(gè)沒(méi)有靈魂的企業(yè)；一個(gè)沒(méi)有核心技術(shù)的企業(yè)是沒(méi)有脊梁的企業(yè)，一個(gè)沒(méi)有脊梁的人永遠(yuǎn)站不起來(lái)?！闭雇磥?lái)，格力電器將繼續(xù)堅(jiān)持自主創(chuàng)新，以“締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌”為目標(biāo)，為“中國(guó)創(chuàng)造”貢獻(xiàn)更多的力量。

格力電器有限公司作為一家著名的家電企業(yè),在家電市場(chǎng)有較高的市場(chǎng)占有率。格力用六年時(shí)間,由一家年產(chǎn)２萬(wàn)臺(tái)窗式空調(diào)的小廠迅速發(fā)展,1997年生產(chǎn)各式空調(diào)１１８萬(wàn)套,產(chǎn)量、銷(xiāo)量、出口量三項(xiàng)指標(biāo)位居全國(guó)同行業(yè)第一。同年在深圳股市上市。還在巴西設(shè)立了一家分廠,正式開(kāi)始跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)。雖然我國(guó)家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,價(jià)格大戰(zhàn)打得熱火朝天,但是,格力仍是行業(yè)的排頭兵。其訣竅就在于:企業(yè)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,拓寬自己的發(fā)展空間。

（一）格力公司通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)培養(yǎng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力,從根本上而言,是企業(yè)獨(dú)特的知識(shí)和技能的集合。它對(duì)企業(yè)的作用在于動(dòng)態(tài)地整合資源的能力,提供和企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的能力。這種特殊的能力還在于從企業(yè)的基礎(chǔ)上就開(kāi)始致勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于核心競(jìng)爭(zhēng)力的知識(shí)性,使企業(yè)的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)出更多地知識(shí)或積累性技能的力量。因而,核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根,而且也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之源。用核心競(jìng)爭(zhēng)力可以有效地說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略形成的競(jìng)爭(zhēng)力,在這種思想框架中,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分為三個(gè)層次:基層是核心競(jìng)爭(zhēng)力;中層是核心產(chǎn)品;外層是最終產(chǎn)品和服務(wù)。從這一點(diǎn)來(lái)看,可以把企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力看作是三種層次競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的總和。格力的領(lǐng)導(dǎo)和員工較早就認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),他們視技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步為企業(yè)發(fā)展的生命力。在1992年,格力電器公司創(chuàng)建的時(shí)候,只有一條落后了十年的空調(diào)生產(chǎn)線(xiàn)，年生產(chǎn)能力不足2萬(wàn)臺(tái)。在此情況下,企業(yè)要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟并闖出一片天地,必須依靠技術(shù)進(jìn)步,使公司在設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、質(zhì)量上趕上甚至超過(guò)同行業(yè)中的知名品牌,以技術(shù)創(chuàng)新為起點(diǎn),從而形成后來(lái)者居上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。基于這種認(rèn)識(shí),格力公司就制定了“通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力”的戰(zhàn)略,即通過(guò)技術(shù)上的不斷創(chuàng)新,使企業(yè)能比別人搶先一步生產(chǎn)出新穎的產(chǎn)品,搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。因?yàn)楦窳θ松钚?沒(méi)有疲軟的市場(chǎng),只有疲軟的產(chǎn)品;沒(méi)有不掙錢(qián)的行業(yè),只有不掙錢(qián)的企業(yè)。無(wú)論市場(chǎng)怎樣疲軟,只要開(kāi)發(fā)出消費(fèi)者喜愛(ài)的產(chǎn)品,就可以創(chuàng)造出局部的賣(mài)方市場(chǎng)。

為了促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,格力每年拿出3000-5000萬(wàn)元資金投入到新產(chǎn)品的研制開(kāi)發(fā)上,每年都有十多個(gè)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)。公司創(chuàng)建六年,開(kāi)發(fā)出六大系列130多個(gè)的空調(diào)新產(chǎn)品,擁有68項(xiàng)專(zhuān)利。其總經(jīng)理個(gè)人發(fā)明就占到三十分之一。格力率先推出并一度熱銷(xiāo)的“小霸王”電扇、“空調(diào)王”和“冷靜王”空調(diào),一年后市場(chǎng)才出現(xiàn)類(lèi)似的產(chǎn)品。技術(shù)創(chuàng)新使格力成為空調(diào)領(lǐng)域的工業(yè)巨人。

（二）格力公司有精確的定位,走專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新之路。

格力公司經(jīng)過(guò)精心考察,確定了走專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新之路,即專(zhuān)攻家用空調(diào),不涉足其他領(lǐng)域。格力公司集中人力、物力和財(cái)力專(zhuān)攻,家用空調(diào),大大縮短了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期,產(chǎn)品從設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)入生產(chǎn),從小批量轉(zhuǎn)為大批量的過(guò)程快,安裝、維修、服務(wù)周到快捷,使產(chǎn)品受到消費(fèi)者的青睞。正是這種專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新策略,使格力每年都有新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。

（三）以客戶(hù)為導(dǎo)向,創(chuàng)新市場(chǎng)。

消費(fèi)者的需求就是技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和歸宿,格力公司始終將“以客戶(hù)為導(dǎo)向”貫穿技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程中,并據(jù)此開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。1992年,在空調(diào)市場(chǎng)供不應(yīng)求的情況下,格力人就開(kāi)始研制節(jié)能的分體機(jī)——“空調(diào)王”,其產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)就是生產(chǎn)世界上制冷效果最好的空調(diào)器,能效比要超過(guò)3,而國(guó)家規(guī)定的能效比是2。經(jīng)過(guò)艱苦努力,“空調(diào)王”研制成功了,投放市場(chǎng)后,立即引起轟動(dòng),非常暢銷(xiāo)。為了滿(mǎn)足消費(fèi)者需要能效高、噪音低,更冷、更靜,還省電的空調(diào),1996年11月,格力在競(jìng)爭(zhēng)激烈的空調(diào)市場(chǎng)推出了“更冷、更靜、更省電”的分體空調(diào)——“冷靜王”這種產(chǎn)品能效比高達(dá)3.35,而噪聲僅34.2分貝,兩項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)位居世界前列。投放市場(chǎng)后,一直供不應(yīng)求,還打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng),它在歐洲市場(chǎng)的銷(xiāo)售價(jià)格與日本產(chǎn)品持平,改變了過(guò)去中國(guó)電器低價(jià)銷(xiāo)售、難上大商場(chǎng)的局面,為中華民族工業(yè)爭(zhēng)了一口氣。后來(lái),根據(jù)中國(guó)大城市住房特點(diǎn),格力又開(kāi)發(fā)出被消費(fèi)者告為“家庭中央空調(diào)”的率用燈箱柜機(jī)。這種空調(diào)小巧玲攏,噪音極低,一臺(tái)就能確定三室一廳之家制冷的需要。一些商家需要大功率的空調(diào),卻沒(méi)有更多的地方擺設(shè)。格力又專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)出三匹壁掛機(jī),進(jìn)而又推出分體吊頂式空調(diào)和四面出風(fēng)的分體式天井空調(diào),滿(mǎn)足了不同消費(fèi)的不同需求。

持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新提高了格力電器的品牌形象,增強(qiáng)了企業(yè)的生命力,提高了在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。

結(jié)論：企業(yè)必須成為技術(shù)創(chuàng)新的主體

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)能力、飛速發(fā)展的最有效的途徑。因此在技術(shù)創(chuàng)新中,企業(yè)必須要成為技術(shù)創(chuàng)新的主體,這應(yīng)包括以下幾方面: １、企業(yè)應(yīng)成為技術(shù)創(chuàng)新的投資主體。企業(yè)應(yīng)該明白自己是整個(gè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)過(guò)程中的投資主體,并在投資過(guò)程中不斷調(diào)整投資結(jié)構(gòu),增大投資規(guī)模,改變投資方式和拓展投資渠道,以此來(lái)改善目前投資總量嚴(yán)重不足的現(xiàn)狀。企業(yè)還可在國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的宏觀指導(dǎo)下,根據(jù)市場(chǎng)需求變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局來(lái)自主選擇適合本企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目,并進(jìn)行該項(xiàng)目的籌資、投資。只有這種投資自主權(quán)才能使企業(yè)真正做到自主經(jīng)營(yíng)、自我約束、自負(fù)盈虧,才能積極穩(wěn)妥地實(shí)施從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到商業(yè)化的一系列技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng),才會(huì)真正以主人公的態(tài)度對(duì)技術(shù)創(chuàng)新負(fù)責(zé)。

２、企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)主體。技術(shù)創(chuàng)新并不是一帆風(fēng)順的,技術(shù)創(chuàng)新者必須承擔(dān)諸如創(chuàng)新失敗、創(chuàng)新不能達(dá)到預(yù)期目的等風(fēng)險(xiǎn)。因而,企業(yè)要成為創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)主體,只有使企業(yè)與技術(shù)創(chuàng)新的“風(fēng)險(xiǎn)”掛鉤,企業(yè)才會(huì)有壓力,才會(huì)把壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力,真正做好技術(shù)創(chuàng)新。否則,不僅不會(huì)搞好技術(shù)創(chuàng)新,而且會(huì)使企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新的主體地位變得毫無(wú)意義。

３、企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的決策主體。直接面對(duì)市場(chǎng)的是企業(yè),只有企業(yè)最清楚自己該做什么。企業(yè)會(huì)比較合理地根據(jù)目前的技術(shù)信息和市場(chǎng)狀況,來(lái)決定技術(shù)是否立刻更新,搞什么樣的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目來(lái)生產(chǎn)市場(chǎng)上所需求的新產(chǎn)品,以及如何才能順利實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新。此外,企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的決策主體,會(huì)大大提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的積極性,想方設(shè)法提高技術(shù)創(chuàng)新能力,為自己能不斷地進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)造最有利的條件。

４.企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的利益分配主體。在發(fā)達(dá)國(guó)家,技術(shù)創(chuàng)新更多表現(xiàn)為企業(yè)行為,企業(yè)不追求技術(shù)創(chuàng)新,就沒(méi)有生存空間。相應(yīng)地,技術(shù)創(chuàng)新能為企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn),更重要的是企業(yè)成了技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的利益分配主體。如此以來(lái),企業(yè)就有技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在動(dòng)力和壓力。在我國(guó),目前國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的積極性不高的原因是:國(guó)企沒(méi)有成為利益分配主體,利益分配不明確;要激活國(guó)企技術(shù)創(chuàng)新的積極性,就必須使國(guó)企成為技術(shù)創(chuàng)新的利益分配主體。

５、企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的研究與開(kāi)發(fā)主體。小企業(yè)可以根據(jù)自身的優(yōu)、缺點(diǎn),以委托方式讓科研機(jī)構(gòu)代為從事技術(shù)創(chuàng)新。但是,大中型企業(yè)就必須依靠在資源投入能力、研發(fā)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、產(chǎn)出能力等方面的優(yōu)勢(shì),建立企業(yè)科技研究開(kāi)發(fā)中心為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新服務(wù),使企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的研究開(kāi)發(fā)主體。

第二篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力案例分析

沃爾瑪企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的案例分析 在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,有的企業(yè)如曇花一現(xiàn),悄然逝去;有的卻硬如磐石,堅(jiān)不可摧。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力是其中的一個(gè)主要原因。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然有利也有弊，相反的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)削弱企業(yè)的戰(zhàn)斗力。一般來(lái)說(shuō)，建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，稀缺資源，不可被模仿的資源，不可替代的資源，持久的資源。企業(yè)只有運(yùn)用以上所說(shuō)的。才能形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。

沃爾瑪公司作為一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開(kāi)支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢(qián)、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長(zhǎng)期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。

沃爾瑪公司建立了良好的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使其能在世界市場(chǎng)乘風(fēng)破浪勇往直前。第一、建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。這能幫助其利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，降低潛在威脅并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿(mǎn)意度?！疤焯炱絻r(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營(yíng)宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷(xiāo)活動(dòng)，而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。

第二、稀缺資源。企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿(mǎn)足顧客的獨(dú)特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為此沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。例如：針對(duì)中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)；只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。會(huì)員制是一種新興的零售形式。山姆會(huì)員商店是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的一大特色，是它奪取市場(chǎng)戰(zhàn)勝西爾斯的一大法寶。

第三、不可被模仿的資源。沃爾瑪一直在中國(guó)市場(chǎng)積極開(kāi)發(fā)和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質(zhì)優(yōu)價(jià)更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類(lèi)等主打品類(lèi)。自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測(cè)，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類(lèi)品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時(shí)，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價(jià)比同類(lèi)商品更具競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪是一個(gè)極其注重品牌保護(hù)的企業(yè)，2011年7月沃爾瑪公司向世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)論壇提交申請(qǐng)，稱(chēng)爭(zhēng)議域名OurWalmart點(diǎn)com帶有其標(biāo)志“Walmart”，侵害其權(quán)益，要求仲裁回該域名。據(jù)了解，OurWalmart點(diǎn)com域名可訪(fǎng)問(wèn)，網(wǎng)站是一個(gè)沃爾瑪員工反應(yīng)

相關(guān)問(wèn)題平臺(tái)，薪金、工作時(shí)間等問(wèn)題都可從這個(gè)平臺(tái)上看到，網(wǎng)站旨在尋求一個(gè)員工心聲解決方案而提供服務(wù)，是一個(gè)非盈利組織。

第四、不可替代的資源。沃爾瑪家族創(chuàng)業(yè)時(shí)白手起家，發(fā)家后雖富猶窮，通過(guò)慈善事業(yè)機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)了許多福利項(xiàng)目。如：關(guān)愛(ài)兒童，支持教育，保護(hù)環(huán)境，實(shí)施綠色環(huán)保計(jì)劃。沃爾瑪真正將經(jīng)營(yíng)上升到“文化營(yíng)銷(xiāo)、人文關(guān)懷”的高度，回報(bào)社會(huì)，樹(shù)立了良好的社會(huì)形象，同時(shí)取得了很好的社會(huì)效益。是別的企業(yè)無(wú)法替代的。

第五、持久的資源。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心的競(jìng)爭(zhēng)力。一些品牌的資源實(shí)際上在不斷升值，而通信技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)迅速的更新?lián)Q代卻對(duì)建立在這些技術(shù)之上的核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。但沃爾瑪有著卓越的供應(yīng)鏈管理。衛(wèi)星通信系統(tǒng)是沃爾瑪供應(yīng)鏈的最大優(yōu)勢(shì)，它的全球供應(yīng)鏈以先進(jìn)的信息技術(shù)為依托，構(gòu)成了一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，是沃爾瑪能從根本上改變以往零售商的地位，直接“控制生產(chǎn)”?；谛畔⒓夹g(shù)的高效運(yùn)作，降低成本，創(chuàng)造價(jià)值，不斷提高生產(chǎn)率，從而高水準(zhǔn)的為客戶(hù)服務(wù)，為商界樹(shù)立了成功的典范。

沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力正是扎根于顧客至上、員工滿(mǎn)意的核心 企業(yè)文化中?！碧焯斓蛢r(jià)”是沃爾瑪對(duì)顧客長(zhǎng)期不變的承諾。品種繁多、價(jià)廉物美的商品，方便的購(gòu)物時(shí)間、免費(fèi)的停車(chē)場(chǎng)以及 微笑、友善、熱情、愉快的購(gòu)物環(huán)境，維系了忠誠(chéng)的客戶(hù)群體；對(duì)員工利益的關(guān)注激勵(lì)著滿(mǎn)意努力的員工一起行動(dòng)，不斷創(chuàng)新，比競(jìng)爭(zhēng)者更快、更好地滿(mǎn)足顧客需求。通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久穩(wěn)定、互利互惠的合作關(guān)系，并借助強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理這種關(guān)系，不僅保證了為顧客提供“天天低價(jià)”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對(duì)顧客需求變化做出反應(yīng)，從而在競(jìng)爭(zhēng)中形成明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

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摘 要

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。這種能力是別的企業(yè)難以模仿的。高度的企業(yè)道德水準(zhǔn)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本來(lái)源，它推動(dòng)著企業(yè)不斷地發(fā)展出其他各種能力，從而長(zhǎng)期保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。擁有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，意味著企業(yè)在參與依賴(lài)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最佳產(chǎn)品市場(chǎng)上擁有了選擇權(quán)。本文將著重討論企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征，以及企業(yè)如何增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必須有資源的獨(dú)具性；必須進(jìn)行企業(yè)資源的有效整合；增強(qiáng)企業(yè)能力。關(guān)鍵詞：增強(qiáng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力，途徑

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前言

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，培育和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。這常常關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，只有形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么企業(yè)才會(huì)擁有屬于自己的戰(zhàn)略資產(chǎn)，那么企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的商戰(zhàn)中才有可能立于不敗之地，因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力一旦形成，就成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，并能夠給企業(yè)帶來(lái)可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)外一些著名學(xué)者和經(jīng)濟(jì)學(xué)家早在20世紀(jì)90年代就提出核心競(jìng)爭(zhēng)力概念，并對(duì)其展開(kāi)研究。

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知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，使越來(lái)越多的人認(rèn)識(shí)到人力資源對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的巨大決定作用。但問(wèn)題的關(guān)鍵是，對(duì)于企業(yè)的所有者來(lái)說(shuō)，進(jìn)行怎樣的機(jī)制設(shè)計(jì)才能將人力資本與企業(yè)有機(jī)地結(jié)合在一起，使特殊人才竭力為企業(yè)奉獻(xiàn)才能。1.2.2領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)。

堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自執(zhí)著地專(zhuān)業(yè)化，兢兢業(yè)業(yè)在一個(gè)領(lǐng)域做好，形成強(qiáng)大的令對(duì)手望而卻步的專(zhuān)有技術(shù)，牢牢占領(lǐng)一個(gè)穩(wěn)定的實(shí)測(cè)，這就是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。擁有自己的核心技術(shù)是企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件，但不是充分條件，關(guān)鍵是擁有持久保持和獲得核心技術(shù)的能力。1.2.3不竭的創(chuàng)新動(dòng)力。

企業(yè)創(chuàng)新分制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新的關(guān)鍵是“創(chuàng)”，目的是實(shí)現(xiàn)“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容，包括企業(yè)獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業(yè)核心能力”。在一定意義上，企業(yè)的管理能力取決于企業(yè)是否擁有一支特殊組織才能和企業(yè)家才能的經(jīng)理隊(duì)伍。

1.2.5穩(wěn)定的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)是通過(guò)一定的管理技術(shù)將配送中心、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)、信息體系和信息系統(tǒng)等聯(lián)系在一起，形成覆蓋較大區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)里的角度分析，企業(yè)一旦在消費(fèi)者中形成了營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，將成為后來(lái)者進(jìn)入該市場(chǎng)的壁壘，從而在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤(rùn)；而后來(lái)者只有花費(fèi)大量的投入與先入企業(yè)進(jìn)行廣告和銷(xiāo)售網(wǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，才有可能在市場(chǎng)上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力明顯不匹配。

2.1 技術(shù)創(chuàng)新方面的差距較大

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。國(guó)外的大公司特別是跨國(guó)公司都十分重視技術(shù)創(chuàng)新。許多公司不僅有實(shí)力很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，而且投入的人力及經(jīng)費(fèi)都很多。以企業(yè)研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷(xiāo)售收入的比重來(lái)衡量，20世紀(jì)90年代，美國(guó)、日本的企業(yè)平均在3％左右，大型企業(yè)這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國(guó)企業(yè)在這方面的差距很大：2010年，在中國(guó)2655家企業(yè)集團(tuán)中，研發(fā)資金只占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的0.9％，只有84家超過(guò)5％.按照國(guó)際上比較一致的看法，研發(fā)基金（包括技術(shù)產(chǎn)品）占銷(xiāo)售額1％的企業(yè)難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。由此可以看出，依據(jù)平均的數(shù)值，中國(guó)的企業(yè)還處于“難以生存”的水平，多數(shù)大企業(yè)只達(dá)到“僅能維持”的水平，與國(guó)內(nèi)外同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)相比較，58％的企業(yè)科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業(yè)認(rèn)為自己的企業(yè)很難再上一個(gè)臺(tái)階，最重要的一個(gè)原因是科技創(chuàng)新落實(shí)，51%的企業(yè)認(rèn)為投入少是限制企業(yè)提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經(jīng)營(yíng)能力。

實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)是國(guó)外大公司塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的普遍形式，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)越多，企業(yè)內(nèi)部資源就越能夠得到更有效的使用，經(jīng)濟(jì)效益也就越好。產(chǎn)生這種多元化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大公司都具有某種核心技術(shù)、能延伸出一系列相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，它們有條件和能力實(shí)行主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多樣化經(jīng)營(yíng)。但是對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，大都缺乏核心技術(shù)，它們只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營(yíng)，盲目向自己沒(méi)有專(zhuān)長(zhǎng)和不熟悉的行業(yè)擴(kuò)張，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈殘酷的今天，任何一個(gè)微小的失誤都可以使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，更何況企業(yè)“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無(wú)幾。

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以上種種差距表明，在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育上，與跨國(guó)公司相比，中國(guó)企業(yè)明顯略遜一籌。雖然從數(shù)字來(lái)看，某些行業(yè)的市場(chǎng)份額并不低，但國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的大都是初級(jí)產(chǎn)品，中國(guó)企業(yè)只 是在“大規(guī)模定制”和“定單生產(chǎn)”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術(shù)和高額利潤(rùn)仍掌握在跨 國(guó)公司手中。對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，這種優(yōu)勢(shì)只能是一種加工優(yōu)勢(shì)或制造優(yōu)勢(shì)，更確切地說(shuō)，這是 跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)散或轉(zhuǎn)移?？梢?jiàn)，這種籠統(tǒng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是難以站住腳的，在培育核心競(jìng) 爭(zhēng)力方面，我國(guó)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。

第三章 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育

面對(duì)中國(guó)企業(yè)所具有的差距，目前，我們應(yīng)該充分認(rèn)清形勢(shì)，從各個(gè)具體措施入手，苦練內(nèi)功，著力打造獨(dú)具特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.1 積極打造水平高、適用性強(qiáng)的人力資本。

目前，我國(guó)企業(yè)缺少專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個(gè)重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個(gè)人所能決定的，但卻離不開(kāi)企業(yè)對(duì)自身經(jīng)驗(yàn)和成果 的長(zhǎng)期積累和沉淀，人才作為其中的一個(gè)重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業(yè)核心能力對(duì) 人才有高度的依賴(lài)性。首先，要培育建立在本企業(yè)組織基礎(chǔ)之上的學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)如果希望自 己能保持永不消退的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須致力于培育學(xué)習(xí)型組織。但是，具體到每個(gè)企業(yè)情況千差萬(wàn)別，任何一個(gè)企業(yè)，都有其個(gè)性特點(diǎn)，學(xué)習(xí)型組織并不是一以貫之，籠統(tǒng)地學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，而是要因地制宜，實(shí)事求是地形成適合的學(xué)習(xí)形式和學(xué)習(xí)內(nèi)容。從管理學(xué)的角度講，任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)水平都具有生命周期，而建立適合本企 業(yè)的學(xué)習(xí)型組織，以及企業(yè)良好的學(xué)習(xí)風(fēng)尚，可以促進(jìn)企業(yè)觀念更新、加快技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新、從而更有利于知識(shí)成果的轉(zhuǎn)化和先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，進(jìn)而延長(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和領(lǐng)先技術(shù)的生命周期，隨之而來(lái)的是企業(yè)健-10

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3.3 建立具有中國(guó)特色的適合中國(guó)企業(yè)的管理模式。

從管理的職能看，無(wú)非就是計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制等，但具體到每一個(gè)國(guó)家、每一個(gè)企業(yè)，情況卻又千差萬(wàn)別，比如，用管理德國(guó)人和美國(guó)人的方法來(lái)管理中國(guó)人效果往往難如人意。國(guó)內(nèi) 有很多企業(yè)在學(xué)習(xí)沃爾瑪，但也沒(méi)有哪一個(gè)零售企業(yè)能達(dá)到其銷(xiāo)售額的一半。管理模式都是整套 現(xiàn)成的，中國(guó)在拿來(lái)應(yīng)用的同時(shí)，必須學(xué)會(huì)“博采眾長(zhǎng)，為我所用”，與企業(yè)的組織特點(diǎn)、員工行 為習(xí)慣及企業(yè)文化等關(guān)鍵因素有機(jī)融合，做到每一個(gè)結(jié)合點(diǎn)都“嚴(yán)絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)特點(diǎn)，選擇適合的管理模式。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏活力、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)在很大程度上是管理千篇一律，企業(yè)規(guī)章制度不具個(gè)性化特征，而通病也是企業(yè)內(nèi)耗 不斷，視野受到極大局限，根本無(wú)暇顧及完善管理，增強(qiáng)合力。產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的不同，對(duì)于管理重點(diǎn) 的要求不盡相同，在統(tǒng)籌兼顧的基礎(chǔ)上，有的要以成本為中心，有的要以市場(chǎng)為中心，但歸其一點(diǎn)，都要講求效率，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業(yè)在實(shí)踐中不斷摸索，不斷總結(jié)，在總體引進(jìn)吸收的基礎(chǔ)上創(chuàng)造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優(yōu)勢(shì)。

品牌是核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，沒(méi)有品牌，即使有了自己的核心技術(shù)能力，也只能依附于別人。同時(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國(guó)企業(yè)就能整合別人，而不是人們司空見(jiàn)慣的被國(guó)外企業(yè)整合。凡是擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經(jīng)濟(jì)全球化的今天，一個(gè)最大的趨勢(shì)就是資源正在世界的范圍內(nèi)進(jìn)行著新的整合，不同的是，有的企業(yè)在“整合別人”，有的企業(yè)在“被別人整合”。取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是要掌握自主 權(quán)和主動(dòng)權(quán)。這其中的關(guān)鍵是，如果企業(yè)沒(méi)有自己的品牌，即使技術(shù)實(shí)力再?gòu)?qiáng)，也只是被動(dòng)者，站在被整合的平臺(tái)上。反之，如果-12

西安交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文 的 領(lǐng)先地位。

3.6 創(chuàng)造具有中國(guó)特色的領(lǐng)先的企業(yè)文化。

中國(guó)企業(yè)的突出薄弱環(huán)節(jié)是企業(yè)文化，在對(duì)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)的追求中，企業(yè)文化的缺陷越來(lái)越成為影響中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的瓶頸。在建立和完善企業(yè)制度的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒一切先進(jìn)的文化，創(chuàng)造出適合國(guó)情、具有中國(guó)特色和世界領(lǐng)先的企業(yè)文化，打造出世界級(jí)的中國(guó)企業(yè)和名牌產(chǎn)品。首先，吸收與創(chuàng)新并舉。當(dāng)前的中國(guó)企業(yè)，正在大量地吸收著來(lái)自西方的管理思想，我們不否認(rèn)其中的某些管理思想是先進(jìn)的，但是中國(guó)企業(yè)的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國(guó)有自己幾千年的哲學(xué)系統(tǒng)和價(jià)值觀，是根本區(qū)別于國(guó)外的。在管理思想上，國(guó)內(nèi)企業(yè)暫時(shí)處 于落后狀態(tài)，但是后發(fā)的最大優(yōu)勢(shì)在于吸收和創(chuàng)新并舉，也就是說(shuō)，我們應(yīng)該在最大的范圍內(nèi)，以最快的速度整合全世界先進(jìn)的管理思想，兼收并蓄，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出屬于中國(guó)企業(yè)自己的東西。張瑞敏曾經(jīng)過(guò)說(shuō)，他也在不斷地學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理理念，但海爾企業(yè)文化和價(jià)值觀的形成，根本上還是他對(duì)企業(yè)自身的思考，結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀元素得來(lái)的。所以，中國(guó)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)哲學(xué)及文化的指導(dǎo)下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價(jià)值觀來(lái)吸納國(guó)外優(yōu)秀 管理資源。其次，要充分展現(xiàn)中國(guó)企業(yè)自己的“個(gè)性”。如果說(shuō)企業(yè)哲學(xué)突出的是中國(guó)企業(yè)特色的話(huà)，那么核心價(jià)值觀就是要突出每個(gè)中國(guó)企業(yè)個(gè)體的特色。通過(guò)提煉塑造屬于自己企業(yè)的核心價(jià)值觀，并圍繞這個(gè)核心價(jià)值觀設(shè)計(jì)一系列的規(guī)章制度，重點(diǎn)做到有效實(shí)施，是打造企業(yè)文化的根本目的。目前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)仍處于提口號(hào)階段，內(nèi)容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類(lèi)似于形式主義的企業(yè)文化，使得口號(hào)與企業(yè)行為、員工行為嚴(yán)重脫節(jié)。力帆 集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善說(shuō)得好：“人有人不同，花有百樣紅?！毖永m(xù)這一思路，可以思考：企業(yè)文化屬 于誰(shuí)？-14

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之路。

3.7.3充分發(fā)揮社團(tuán)組織和中介機(jī)構(gòu)的作用。

形成政府－－社團(tuán)組織－－企業(yè)三者之間規(guī)范化的聯(lián)系制度。政府在制定公司立法、競(jìng)爭(zhēng)立法、維權(quán)、政策等方面的政策時(shí)，廣泛聽(tīng)取企業(yè)和社會(huì)組織的建議。政府要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換職能，推 進(jìn)體制和機(jī)制改革，同時(shí)改革企業(yè)協(xié)會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)的性質(zhì)，完善其職能，讓這些機(jī)構(gòu)真正成為維護(hù)成員權(quán)益的自律組織，盡快形成企業(yè)－－社團(tuán)組織（中介機(jī)構(gòu)）－－政府共同推進(jìn)大企 業(yè)成長(zhǎng)的服務(wù)支撐體系?？傊?，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造是一個(gè)系統(tǒng)工程，僅僅依靠企業(yè)某一方面的單個(gè)優(yōu)勢(shì)是難以維 持這個(gè)系統(tǒng)工程的。在政府的有力支持下，企業(yè)必須從人力資本、技術(shù)創(chuàng)新、管理模式、培育品 牌、企業(yè)文化等等方面努力，直面本身的劣勢(shì)，充分發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，立足于中國(guó)傳統(tǒng)的優(yōu)秀管理 和哲學(xué)思想，結(jié)合國(guó)外優(yōu)秀的管理思想，構(gòu)建適合中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力使自己在國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)中從配角變?yōu)橹鹘恰?/p>

企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，要建立共同愿景，不斷開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學(xué)習(xí)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。因?yàn)橐环N管理理論要真正發(fā)揮出力量，為企業(yè)帶來(lái)切實(shí)的效益，就必須經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)認(rèn)知逐步成長(zhǎng)的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程中的每一步，都是需要企業(yè)付出很多 的時(shí)間和代價(jià)的，但也許更需要付出的是耐心。學(xué)習(xí)表現(xiàn)為“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，亦即先消化再應(yīng)用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發(fā)揮知識(shí)的全部力量呢？還沒(méi)學(xué)會(huì)站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認(rèn)為，管理不僅是一種業(yè)務(wù)活動(dòng)，而且同時(shí)也是一種學(xué)習(xí)活動(dòng)。這種學(xué)習(xí)活動(dòng)一定要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現(xiàn)有系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，再明白應(yīng)該如何優(yōu)化。

西安交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文

西安交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文

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第四篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

淺談我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建

[摘要] 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)取得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。當(dāng)前我國(guó)大部分企業(yè)急需構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本概念入手，介紹企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要內(nèi)容，提出構(gòu)建我國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本對(duì)策，以應(yīng)付擁有強(qiáng)大的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

[關(guān)鍵詞] 核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心技術(shù)能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力管理

一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本概念

1、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及特征

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)獨(dú)具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力。它表現(xiàn)為兩種能力，一是企業(yè)獲取信息、知識(shí)、技術(shù)及相關(guān)資源并將其集成、轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心技術(shù)、核心產(chǎn)品并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力；二是企業(yè)組織、調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)要素進(jìn)行生產(chǎn)，使其各職能、各環(huán)節(jié)、各系統(tǒng)處于協(xié)調(diào)統(tǒng)一、高效運(yùn)轉(zhuǎn)并動(dòng)態(tài)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有以下特征：(1)價(jià)值性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，一方面給消費(fèi)者帶來(lái)長(zhǎng)期利益和價(jià)值增加；另一方面給企業(yè)帶來(lái)超過(guò)同行業(yè)平均利潤(rùn)水平的超值利潤(rùn)。(2)獨(dú)特性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中長(zhǎng)期培育和沉淀而成的，蘊(yùn)于企業(yè)文化、融合在企業(yè)的深層，難以被其他所模仿和替代。(3)漸進(jìn)性。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是經(jīng)過(guò)人才、技術(shù)和知識(shí)的長(zhǎng)期的積累逐漸形成的。(4)延展性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)堅(jiān)實(shí)的“平臺(tái)”，支撐企業(yè)向有生命力的其他領(lǐng)域延伸、發(fā)展。

2、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略意義

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)單元，將企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)升華為企業(yè)整體實(shí)力之間的對(duì)抗。關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力比任何局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力可以增強(qiáng)企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)地位，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)單一產(chǎn)品市場(chǎng)上的勝敗，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有更深遠(yuǎn)的意義。如摩托羅拉公司建立在其無(wú)線(xiàn)電通訊技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)基礎(chǔ)之上的核心能力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場(chǎng)上享有持久的優(yōu)勢(shì)地位，在BP機(jī)，雙向移動(dòng)無(wú)線(xiàn)電裝置和蜂窩式電話(huà)等產(chǎn)品領(lǐng)域業(yè)遙遙領(lǐng)先。企業(yè)核心能力的建設(shè)，依靠的是經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累，核心能力的建設(shè)仍需數(shù)年甚至更長(zhǎng)的實(shí)踐。一方面是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿，因而具有較強(qiáng)的持久性和進(jìn)入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門(mén)利益的局限，更多

1地從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問(wèn)題，并及早投入企業(yè)核心能力的建設(shè)之中。

二、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要內(nèi)容

1、擁有專(zhuān)利或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)。兢兢業(yè)業(yè)做好一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)而擁有專(zhuān)有技術(shù)，形成專(zhuān)利產(chǎn)品，創(chuàng)造比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、具有創(chuàng)新能力。創(chuàng)新戰(zhàn)略包括制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新等戰(zhàn)略。制度創(chuàng)新是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的因素。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力直接決定這企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。管理創(chuàng)新是企業(yè)擁有先進(jìn)文化和發(fā)展動(dòng)力的保證，從而使企業(yè)始終保持先進(jìn)的水平。產(chǎn)品創(chuàng)新則是企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)，提高利潤(rùn)的直接載體。

3、形成獨(dú)特的管理模式。企業(yè)獨(dú)特的管理模式的產(chǎn)生及形成，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的企業(yè)文化、理念、資源等方面的融合以及需要，并且是不斷完善的，否則不能成為企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、擁有完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。擁有完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。企業(yè)的存在除社會(huì)責(zé)任外，就是獲取利潤(rùn)，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)品和服務(wù)是獲得利潤(rùn)的源泉，而他們只有在完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中才能實(shí)現(xiàn)，因此，擁有完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，建立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)關(guān)系對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)重要。現(xiàn)代企業(yè)的“啞鈴型”組織結(jié)構(gòu)即源于此。NIKE公司自己不生產(chǎn)一雙NIKE鞋，卻憑借公司的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和品牌，支撐企一個(gè)NIKE鞋業(yè)王國(guó)?？梢?jiàn)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，這也是NIKE能夠獨(dú)霸運(yùn)動(dòng)鞋的領(lǐng)域的原因之所在。Walt-mart也是憑借其無(wú)處不在的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展成為今天的世界500強(qiáng)之首。

5、專(zhuān)有的品牌形象。品牌是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。樹(shù)立良好的品牌形象，提高品牌價(jià)值，對(duì)提高市場(chǎng)占有率，獲得企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)力有著及其重要的戰(zhàn)略意義。

6、有特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，強(qiáng)烈地影響著企業(yè)員工的行為方式，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程和行為習(xí)慣體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)實(shí)踐和管理上。

三、我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力存在的問(wèn)題

1、傳統(tǒng)文化及落后觀念仍在很大程度上影響著企業(yè)核心能力的培育盡管近年來(lái)中國(guó)企業(yè)觀念有了很大的變化，但是傳統(tǒng)的社會(huì)文化及落后的經(jīng)營(yíng)觀念仍在很大程度上影響著一些企業(yè)，比如，傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代所形成的企業(yè)對(duì)政府的依賴(lài)，急功近利的思想依然很大程度上左右企業(yè)的科學(xué)決策等等。

2、產(chǎn)權(quán)不清挫傷企業(yè)經(jīng)營(yíng)者培育和提升其企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力積極性到目前為止真正意義上的與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度尚未建立，中國(guó)大部分企業(yè)包括國(guó)有企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和合伙制企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)仍然未界定清楚，因此，對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者即使努力提高本企業(yè)的核心經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)力，也提高了企業(yè)的效率，卻得不到應(yīng)得的既得利益，更得不到由此而產(chǎn)生的預(yù)期收益。這樣，由于產(chǎn)權(quán)不清而產(chǎn)生的責(zé)權(quán)利不一致，極大挫傷了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的主動(dòng)性和積極性，使企業(yè)更多的追求短期利益而缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略考慮，企業(yè)核心經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)力難以提升、培育。

3、企業(yè)研發(fā)投入相對(duì)較小，缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力

中國(guó)企業(yè)受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)對(duì)研發(fā)投入不夠重視而且比重偏低，導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足，難以形成企業(yè)的核心技術(shù)能力。

4、企業(yè)缺乏高水平的人才

目前我國(guó)企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、管理和運(yùn)作方面的人員，這是制約核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的一個(gè)重要原因。一些企業(yè)不注重人才的積累和儲(chǔ)備，在需要的時(shí)候臨時(shí)招聘，使得公司的發(fā)展大大折扣；一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)人才資源的教育培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和管理不夠重視，對(duì)人才這一特殊的資源增值、保值意識(shí)薄弱；在使用人才上論資排輩，學(xué)非所用，用非所學(xué)，造成了人才閑置和浪費(fèi)，導(dǎo)致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

四、我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建

1、積極打造人才資本是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)

(1)首先要求企業(yè)家注重自身的發(fā)展壯大，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，更新知識(shí)，更好的提高自身的素質(zhì)和全面掌握現(xiàn)代管理技巧；其次是要求政府不斷完善企業(yè)家的選擇機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)家的培養(yǎng)和造就創(chuàng)造適宜的環(huán)境。

(2)選拔和培養(yǎng)一批專(zhuān)業(yè)性、技術(shù)性和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、管理方面的人才。由于擁有技術(shù)和管理創(chuàng)新知識(shí)與企業(yè)其他資源相結(jié)合轉(zhuǎn)化為具有平均價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)，因此知識(shí)成為企業(yè)的利潤(rùn)源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，選擇和培養(yǎng)人才應(yīng)考慮如下幾點(diǎn)：一是采取從高校選擇、社會(huì)招聘、海外引進(jìn)同時(shí)并舉的方法；二是企業(yè)積極創(chuàng)造條件精心培育，實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的升值；三是廢除論資排輩，安序升級(jí)的用人一覽制，實(shí)行公開(kāi)招聘和競(jìng)爭(zhēng)上崗，像GE，東信等企業(yè)成功的“秘密武器”都是表現(xiàn)在選拔和培育人才方面。

2、培育企業(yè)的核心技術(shù)能力

企業(yè)要形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是有核心技術(shù)，新技術(shù)的培養(yǎng)必須立足創(chuàng)新，立足企業(yè)自身實(shí)際優(yōu)勢(shì)得創(chuàng)新，不斷形成專(zhuān)利技術(shù)。思科的CEO錢(qián)伯斯曾說(shuō)過(guò)：“（核心）技術(shù)能力是思科從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的公司成為現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的最大的供應(yīng)商關(guān)鍵因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加強(qiáng)管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力和技術(shù)進(jìn)步的威力充分發(fā)揮出來(lái)，保持企業(yè)不斷發(fā)展和企業(yè)的基業(yè)常青。由于各個(gè)企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境不同，體現(xiàn)在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業(yè)的發(fā)展的管理模式。日本豐田汽車(chē)公司之所以能夠在汽車(chē)行業(yè)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中，以幾乎只相當(dāng)于歐美競(jìng)爭(zhēng)者一半的成本和時(shí)間生產(chǎn)出高質(zhì)量低能耗的名車(chē)，這要得益于豐田公司長(zhǎng)期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田的生產(chǎn)方式和其中的看板管理模式。豐田生產(chǎn)方式貫穿于整個(gè)生產(chǎn)和流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、自律化、自動(dòng)化、看板、行燈等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各車(chē)間，各工廠及總廠于協(xié)作廠之間的來(lái)來(lái)往往傳送作業(yè)指示，是工序都按照看板所標(biāo)明的要求去做，大大促進(jìn)了生產(chǎn)線(xiàn)的合理化，減少了成本，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，提高了生產(chǎn)效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應(yīng)該得到我們企業(yè)的學(xué)習(xí)與借鑒。

4、打造品牌，實(shí)施名牌戰(zhàn)略

我國(guó)企業(yè)的品牌發(fā)展和名牌戰(zhàn)略形勢(shì)不容樂(lè)觀。對(duì)品牌認(rèn)識(shí)不足，意識(shí)不明，急于求成，以廣告代創(chuàng)品牌，只注重品牌的知名度而忽視品牌的美譽(yù)度等現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，要樹(shù)立正確的品牌意識(shí)，積極實(shí)施名牌戰(zhàn)略：建立保證品牌發(fā)展戰(zhàn)略管理體制，完善品牌發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境，重視知識(shí)管理、知識(shí)決策以及建立與品牌理念相配套的系統(tǒng)教育培訓(xùn)等措施。

5、建立學(xué)習(xí)型組織

不僅重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力開(kāi)發(fā)，更要重視團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和群體智力開(kāi)發(fā)。學(xué)習(xí)型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織；能讓成員在工作中體驗(yàn)到生命的意義的組織；能通過(guò)學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展未來(lái)能量的組織。

6、培育先進(jìn)的企業(yè)文化

要進(jìn)一步推進(jìn)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展，培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持競(jìng)爭(zhēng)力，就必須實(shí)行企業(yè)文化戰(zhàn)略，改變我國(guó)很多企業(yè)文化意識(shí)薄弱和陷入企業(yè)文化的誤區(qū)的現(xiàn)象。

(1)積極實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略：企業(yè)文化戰(zhàn)略是指以企業(yè)文化建設(shè)為特

征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略的重頭戲就是名牌戰(zhàn)略。如果給品牌注入高品位的附加值，就會(huì)大大的增加品牌的競(jìng)爭(zhēng)力而成為知名品牌?？赘揖频氖袌?chǎng)開(kāi)發(fā)策略就是賣(mài)的酒“文化”一舉成功。

(2)企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的“人化”。所以培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要注重培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)管理、營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng)新等方面的積極性；同時(shí)要關(guān)注和服務(wù)企業(yè)所要面隊(duì)的人。

五、政府在培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面多做工作

1、“政企分開(kāi)、產(chǎn)權(quán)清晰、管理科學(xué)、責(zé)權(quán)明確”是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求

政府要擺正自己的位置，幫助企業(yè)建立現(xiàn)代意義的企業(yè)制度。同時(shí)，政府的管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

2、建立健全市場(chǎng)的規(guī)則，促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)秩序的建立

根據(jù)WTO的規(guī)則，修改、制定、完善相關(guān)的法律法規(guī)，為企業(yè)提供一個(gè)比較完善的法律環(huán)境。同時(shí)加大政府的決策的透明度，實(shí)現(xiàn)管理的信息化，提高辦事效率。

3、制定提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)政策

(1)通過(guò)政策來(lái)促進(jìn)人力資源、智力資源的開(kāi)發(fā)和形成尊重知識(shí)、尊重人才的濃厚的社會(huì)氛圍，保護(hù)企業(yè)家正當(dāng)?shù)睦妗?/p>

(2)完善企業(yè)的融資制度。融資體制的缺陷和融資環(huán)境的惡化嚴(yán)重?fù)p害了我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，一方面，大量的民間資本找不到合適的渠道進(jìn)行有效投資，導(dǎo)致銀行資金大量閑置與浪費(fèi)，另一方面，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的資金非常有限，競(jìng)爭(zhēng)力的形成受到限制。因此要保持我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，要積極的拓寬融資的渠道，提高融資的效率，同時(shí)要建立有效的商業(yè)信用機(jī)制，改變當(dāng)前的信用惡化的趨勢(shì)等。

(3)出臺(tái)一系列有利于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)政策。目前，我國(guó)無(wú)論在大型企業(yè)集團(tuán)，還是中小型企業(yè)都急需產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)和合理化改革，競(jìng)爭(zhēng)力亟待提高，相關(guān)的產(chǎn)業(yè)扶持政策要適應(yīng)。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略決定著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，其發(fā)展前途是令人擔(dān)憂(yōu)的。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力還很薄弱，根本無(wú)法與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。希望越來(lái)越多的企業(yè)能夠重視核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，通過(guò)各種途徑提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最大限度發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第五篇：淺談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

淺談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，比如某些技術(shù)、技能和管理機(jī)制。它包括“軟”的或“硬”的方面，也可能是無(wú)形的，不可測(cè)度的。一個(gè)連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以及更新，因?yàn)榧词菇⒘撕诵母?jìng)爭(zhēng)力，也還有可能再瓦解。如何保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要問(wèn)

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核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念是由布羅哈德和哈默在1990年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》一篇論文中提出的。關(guān)于更一般的競(jìng)爭(zhēng)力理論的貢獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)歸屬于麥克·波特。最初關(guān)于這一理論的討論都是定性的。經(jīng)過(guò)學(xué)術(shù)界、眾多的管理咨詢(xún)公司和企業(yè)界的努力，有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的模型已經(jīng)走向定量化，變成一種問(wèn)題解決方法。分析企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，要運(yùn)用以?xún)r(jià)值為焦點(diǎn)的思維，考慮什么是公司的目標(biāo)，以及如何將之最大化。最大化企業(yè)的價(jià)值是一個(gè)動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)概念。例如許多人認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)是最大化利潤(rùn)，問(wèn)題是最大化哪一年的利潤(rùn)呢？能否以下一年的利潤(rùn)為代價(jià)最大化今年的利潤(rùn)呢？顯然這樣做是不對(duì)的。因此企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該最大化利潤(rùn)的凈現(xiàn)值，這就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。更何況許多企業(yè)管理者實(shí)際上追求的是企業(yè)規(guī)模最大化、企業(yè)增長(zhǎng)速度最大化、市場(chǎng)份額最大化等目標(biāo)，這樣就更會(huì)將企業(yè)引入歧途！

麥當(dāng)勞的案例就是一個(gè)企業(yè)成功地建立與保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的典范。麥當(dāng)勞并不是在快餐業(yè)中的先行者，也不具備業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，在它開(kāi)創(chuàng)初期的五十年代，還有更大的快餐業(yè)巨頭作為競(jìng)爭(zhēng)者，比如，堪稱(chēng)美國(guó)快餐之父的、比麥當(dāng)勞的歷史悠久得多的艾德熊。但是麥當(dāng)勞的廣告策略、定價(jià)策略、特許權(quán)經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品多樣化策略共同構(gòu)成了它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，按照麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)方案，利潤(rùn)部分首先將滿(mǎn)足特許權(quán)經(jīng)營(yíng)者，然后剩余部分再滿(mǎn)足特許權(quán)所有者。這個(gè)策略使得其核心競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)方程的特征根大于1，于是企業(yè)的規(guī)模就會(huì)越做越大；如果企業(yè)策略不當(dāng)，特征方程參數(shù)不適當(dāng)，使得特征根的值小于1，那么企業(yè)的規(guī)模就會(huì)越來(lái)越小，無(wú)法發(fā)展壯大。

在家用錄像機(jī)行業(yè)中，有一個(gè)sony和jvc的故事，其實(shí)二者都不是錄像機(jī)產(chǎn)品的首創(chuàng)者，而美國(guó)的ampex才是當(dāng)時(shí)最領(lǐng)先的公司。限于當(dāng)時(shí)的技術(shù)水平、錄像的清晰度、錄制節(jié)目的長(zhǎng)短和錄像機(jī)的體積都不能同時(shí)達(dá)到令人滿(mǎn)意的程度。sony創(chuàng)造了vcr制式，將體積縮小到家用尺寸，從而成功地占據(jù)了市場(chǎng)。但是jvc又創(chuàng)造了vhs制式，并且延長(zhǎng)了可錄制的時(shí)間，輔之以正確的廣告策略，很多sony的潛在用戶(hù)又被jvc贏了過(guò)來(lái)。競(jìng)爭(zhēng)力定量分析表明，jvc的特征根絕對(duì)值更高，這幫助解釋了為什么jvc最終成功了，而sony主動(dòng)地放棄了該產(chǎn)品的市場(chǎng)。好范文版權(quán)所有

和我們一般人的想法不同，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并非什么人都可以隨便就總結(jié)出來(lái)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砜茖W(xué)的概念，它完全可以用動(dòng)態(tài)方程計(jì)算出來(lái)。這在國(guó)外已經(jīng)是很成熟的了。