第一篇：從“剎車門”淺析豐田質(zhì)量管理缺陷

從“剎車門”淺析豐田質(zhì)量管理缺陷

提要長(zhǎng)期以來(lái)，以豐田生產(chǎn)模式（TPS）為代表的現(xiàn)代企業(yè)管理模式始終為廣大管理學(xué)者所追捧。然而，2010年轟轟烈烈的“剎車門”事件暴露出豐田遇到的不是單純的質(zhì)量問(wèn)題，而是系統(tǒng)性的戰(zhàn)略問(wèn)題。我們組將從企業(yè)質(zhì)量管理出發(fā)，分析這一系統(tǒng)問(wèn)題產(chǎn)生的前因后果。

20世紀(jì)八十年代，日本豐田汽車公司創(chuàng)造了享譽(yù)業(yè)界的生產(chǎn)方式TPS（Toyota Production System），它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，經(jīng)歷了近半個(gè)世紀(jì)的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為包括準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、團(tuán)隊(duì)工作法、并行工程等生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。為什么還頻頻出現(xiàn)由于質(zhì)量問(wèn)題的召回呢?

一、追求高市場(chǎng)份額的快速擴(kuò)張

從2000年以來(lái)，豐田生產(chǎn)基地從58個(gè)擴(kuò)張到75個(gè)。2002年豐田汽車提出了到2010年占據(jù)全球市場(chǎng)15%份額的目標(biāo)。在此目標(biāo)的激勵(lì)下2008年豐田如愿超越了通用汽車，市場(chǎng)占有率首次躍居世界第一。

日本企業(yè)員工的終身雇用制與此發(fā)展目標(biāo)有直接關(guān)系，這一體制導(dǎo)致即使在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期也難以解雇員工，唯有不斷擴(kuò)大規(guī)模以求繼續(xù)獲得增長(zhǎng)。早在1996年時(shí)豐田汽車的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在15年內(nèi)首次降到40%以下，公司進(jìn)入了危急狀態(tài)。時(shí)任總裁奧田碩說(shuō)：“如果市場(chǎng)份額持續(xù)停留在40%以下，將會(huì)對(duì)員工士氣產(chǎn)生負(fù)面影響?！彼?，制定了激進(jìn)的發(fā)展目標(biāo)，但快速擴(kuò)張也為質(zhì)量問(wèn)題埋下了禍根。曾經(jīng)有報(bào)道統(tǒng)計(jì)過(guò)，豐田2006年召回的汽車數(shù)量超過(guò)每年生產(chǎn)的汽車數(shù)量，“剎車門”事件曝光之后在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)上，豐田汽車總裁豐田章男就反思說(shuō)，“坦率地講，過(guò)去幾年豐田可能增長(zhǎng)太快了。以前，豐田考慮問(wèn)題的順序是安全性、質(zhì)量、產(chǎn)量，但如今這些優(yōu)先順序模糊了，我們未能像過(guò)去一樣停下來(lái)、思考和改進(jìn)，我們傾聽(tīng)客戶聲音的能力也被削弱了。”

在追求快速增長(zhǎng)的壓力下導(dǎo)致了一系列的問(wèn)題：人才培訓(xùn)質(zhì)量下降形成短板；嚴(yán)重縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，系統(tǒng)設(shè)計(jì)和測(cè)試與零部件供應(yīng)商協(xié)作不到位；“安燈”系統(tǒng)流于形式，在豐田每個(gè)工位的上端垂有一根燈繩，任何工人發(fā)現(xiàn)工序中存在問(wèn)題可以隨時(shí)叫停生產(chǎn)，但生產(chǎn)擴(kuò)張的壓力導(dǎo)致“安燈”使用頻率越來(lái)越少。

二、激進(jìn)的零部件成本削減計(jì)劃

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致豐田大量非核心零部件外包。零部件外包不僅節(jié)省成本，而且能夠同所在國(guó)企業(yè)結(jié)成利益聯(lián)盟，從而更加有利于主打產(chǎn)品在該國(guó)的立足。而問(wèn)題就恰恰在于零部件一旦外包，質(zhì)量控制就越發(fā)艱難，而豐田汽車之前召回的汽車中有一款就是美國(guó)公司承包的油門踏板質(zhì)量存在缺陷。顯而易見(jiàn)，產(chǎn)品或部分零部件外包出現(xiàn)質(zhì)量事故并非豐田一家。可以預(yù)見(jiàn)，在未來(lái)的歲月里，還將會(huì)有更多的公司會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品外包而惹上質(zhì)量麻煩。

在汽車制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程可以劃分為戰(zhàn)略采購(gòu)和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略采購(gòu)包括供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理；訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購(gòu)計(jì)劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂單。

供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理是整個(gè)采購(gòu)體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)部門的業(yè)績(jī)。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析、尋找合格供應(yīng)商、潛在供應(yīng)商的評(píng)估、詢價(jià)和報(bào)價(jià)、合同條款的談判、最終供應(yīng)商的選擇。

在大多數(shù)的跨國(guó)公司中，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源

是否充足，有沒(méi)有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的記錄。

從近年召回的原因來(lái)看，廠商設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)管理不嚴(yán)格、供應(yīng)商零部件不合格是頻繁召回的三大原因。尤其突出的是供應(yīng)商的零部件質(zhì)量問(wèn)題。所以，汽車廠商除了要嚴(yán)把生產(chǎn)中的質(zhì)量關(guān)，在零部件與供應(yīng)商的選擇上更加重要。

2000年豐田宣布了令業(yè)界震驚的“構(gòu)筑21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力”（CCC21）的計(jì)劃，目標(biāo)是將180個(gè)核心零件的價(jià)格平均降低30%，這一策略實(shí)施5年內(nèi)為豐田節(jié)省了100億美元的采購(gòu)成本。2009年12月，在虧損壓力之下，豐田再次宣布未來(lái)3年把采購(gòu)成本再降低30%。一味地壓迫供應(yīng)商，難免會(huì)犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。

三、缺少長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

早在2002年，管理學(xué)大師邁克·波特在《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎》一書(shū)中就預(yù)言了日本管理模式存在著致命的問(wèn)題，就是始終以規(guī)模擴(kuò)張?zhí)岣呤袌?chǎng)份額為主要競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展方向，缺乏有效的發(fā)掘戰(zhàn)略藍(lán)海的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。這種戰(zhàn)略的缺失勢(shì)必將導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化，領(lǐng)先企業(yè)的工藝及管理流程不斷被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿抄襲，任何經(jīng)營(yíng)改進(jìn)的技巧都會(huì)被快速傳播。波特教授告誡說(shuō)：日本企業(yè)追求市場(chǎng)份額所要求的妥協(xié)性和不一致性會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)，盈利將會(huì)下降，公司只好去爭(zhēng)取更多的銷售收入，從而陷入惡性循環(huán)。豐田的經(jīng)歷正好以一種悲劇性的方式詮釋了波特教授的預(yù)見(jiàn)。

豐田汽車本身的質(zhì)量管理也存在致命的漏洞，因?yàn)樨S田推出普銳斯是100%本土生產(chǎn)，普銳斯這樣頂級(jí)的產(chǎn)品慘遭召回的命運(yùn)恰恰說(shuō)明豐田內(nèi)部的質(zhì)量管理體系出了問(wèn)題。雖然日本是成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，但日本人的企業(yè)管理依然有別于西方。西方重視制度、科技原則和社會(huì)或業(yè)界流行的規(guī)則，而日本企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)卻是人治，人性化管理一直是日本企業(yè)管理的重中之重。西方的管理雖然死板，但能通過(guò)成熟的體制避免眾所周知的人為錯(cuò)誤；日本公司的管理似乎很靈活，但這種靈活是仰賴于松下幸之助這樣的領(lǐng)袖人物之上的，一旦領(lǐng)袖人物作古，其所創(chuàng)立的文化或體系就會(huì)日漸荒廢或懈怠，最終當(dāng)企業(yè)接班人日趨平庸后必然導(dǎo)致企業(yè)管理上的荒漠和悲劇，豐田汽車的質(zhì)量滑鐵盧就根植于此。

四、結(jié)束語(yǔ)

盡管豐田“剎車門”事件在一定程度上沖擊了消費(fèi)者對(duì)“日本制造”的信心，但這并不意味著“日本管理模式”的終結(jié)。豐田之誤，不是對(duì)日本管理模式的否定，而是暴露了日本管理模式的局限性。日本管理模式的本質(zhì)是追求經(jīng)營(yíng)效率的最優(yōu)化，而經(jīng)營(yíng)效率的最優(yōu)化并不能替代戰(zhàn)略。豐田的復(fù)興應(yīng)該不是問(wèn)題，但是眾多正走在“豐田擴(kuò)張”之路上的企業(yè)到時(shí)會(huì)如何呢？讓我們拭目以待。

從豐田凱美瑞“剎車門”看中國(guó)式召回

一、凱美瑞遭遇“剎車門”

今年4月，廣汽豐田因?yàn)閯P美瑞的剎車存在安全問(wèn)題、拒不召回被央視曝光；很快，廣汽豐田向國(guó)家質(zhì)檢總局提出了主動(dòng)召回申請(qǐng)，對(duì)06至08年期間生產(chǎn)的凱美瑞轎車實(shí)施召回，涉及車輛近26萬(wàn)部。

其實(shí)此前就有消費(fèi)者投訴凱美瑞的剎車有問(wèn)題，經(jīng)銷商只是承諾免費(fèi)更換零部件，也就是很多廠家所謂的“技術(shù)服務(wù)”，這屬于行業(yè)潛規(guī)則；而在召回之前，廣汽豐田明知?jiǎng)P美瑞存在安全隱患，卻長(zhǎng)期隱瞞，一方面修正了設(shè)計(jì)缺陷，另一方面則對(duì)主動(dòng)上門做例行維護(hù)的車主，悄悄更換剎車的相關(guān)零部件；根據(jù)《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》，這一行為已涉嫌嚴(yán)重違法。在此次“剎車門”事件中，制造商的隱瞞回避、質(zhì)檢部門的監(jiān)管不力以及現(xiàn)行法律制度的不完善，引發(fā)了對(duì)《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》的熱烈討論。有人提出，該規(guī)定本身就是一部帶著缺陷出臺(tái)的規(guī)定，它的懲罰標(biāo)準(zhǔn)太低、對(duì)消費(fèi)者權(quán)益的保護(hù)力度不足，這個(gè)“召回管理規(guī)定”也該被“召回”了！

對(duì)于這種觀點(diǎn)，我本人是不贊同的。《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》實(shí)施四年來(lái)，根據(jù)質(zhì)檢總局公布的數(shù)字，截至2008年底，總共召回缺陷汽車184萬(wàn)多輛，涉及54家廠商的180多個(gè)車型，召回次數(shù)達(dá)155次，可謂卓有成效。

去年年底，國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)委批準(zhǔn)成立了“全國(guó)產(chǎn)品缺陷與安全管理標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)”；今年4月,國(guó)家質(zhì)檢總局等四部委宣布，自9月份將貨車和掛車也納入缺陷產(chǎn)品召回管理范圍；近期，國(guó)家質(zhì)檢總局、中國(guó)汽車召回網(wǎng)還啟動(dòng)了對(duì)汽車輪胎故障信息的征集活動(dòng)，這似乎意味著以《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》為中心，出現(xiàn)了從轎車召回到客貨車召回、從汽車召回到汽車相關(guān)用品召回的良性延展?？梢?jiàn)，我們的汽車商家和消費(fèi)者正在走向成熟，我們的缺陷汽車產(chǎn)品召回制度體系也正在走向成熟。

二、“中國(guó)式召回”

所以我們大可不必動(dòng)不動(dòng)就指摘“中國(guó)式召回”如何落后，即便像美國(guó)、日本這樣的汽車大國(guó)，它們的汽車召回制度也走過(guò)了四十多年的坎坷歷程。

目前，各國(guó)對(duì)汽車召回程序規(guī)定的差異主要體現(xiàn)在認(rèn)證模式上，國(guó)際上主要有兩種認(rèn)證制度：一種是以美國(guó)為代表的“自我認(rèn)證、強(qiáng)制召回制度”，新車上市不需要經(jīng)過(guò)政府的強(qiáng)制審批，政府只是事后監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)缺陷即強(qiáng)制召回，并處以天文數(shù)字的重罰。

另一種是以歐洲各國(guó)為代表的“強(qiáng)制認(rèn)證、自愿召回制度”，即由政府有關(guān)部門對(duì)新車上市進(jìn)行嚴(yán)格審查并對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督，設(shè)定一個(gè)高門檻，一旦發(fā)現(xiàn)缺陷，主要由企業(yè)自愿召回。而現(xiàn)在我們“中國(guó)式召回”的游戲規(guī)則是強(qiáng)制認(rèn)證+強(qiáng)制召回，召回程序有兩種，一是主動(dòng)召回，一是指令召回，下面我還是以豐田凱美瑞為例，簡(jiǎn)要地談?wù)勥@兩種召回程序的流程。廣汽豐田從各個(gè)渠道收集到信息，就對(duì)凱美瑞的剎車問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查，一旦確認(rèn)產(chǎn)品缺陷存在，那就應(yīng)當(dāng)主動(dòng)召回，向國(guó)家質(zhì)檢總局報(bào)告并備案召回計(jì)劃，公布召回通知書(shū)出來(lái)，著手實(shí)施召回。

如果說(shuō)汽車制造商收到產(chǎn)品缺陷的信息后，拿出論證報(bào)告說(shuō)：挺好的，不需要召回?。〉绻鞴懿块T認(rèn)為這個(gè)論證站不住腳，那就要組織專家委員會(huì)調(diào)查鑒定——一旦確認(rèn)缺陷存在，而制造商又不主動(dòng)召回的，國(guó)家質(zhì)檢總局就會(huì)發(fā)出指令召回通知書(shū)，制造商就必須停售并實(shí)施召回。

令人遺憾的是，《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》實(shí)施五年來(lái)，到目前為止還沒(méi)有一例“指令召回”，這是因?yàn)橹圃焐潭甲杂X(jué)地主動(dòng)召回了，還是那紙指令召回通知書(shū)發(fā)不出去？恐怕我們不能做過(guò)于樂(lè)觀的估計(jì)。更令人遺憾的是，在很多主動(dòng)召回事件中，制造商實(shí)際上是很被動(dòng)很不情愿的，比如國(guó)家質(zhì)檢總局發(fā)布了第一個(gè)汽車類產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)警示，讓雷諾公司不得已作出了召回決定。國(guó)家缺陷產(chǎn)品管理中心主任表示，今年將加大汽車召回的強(qiáng)制力度，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)啟動(dòng)“指令召回”。

三、召回+？=雙贏

我知道在座的諸位有很多是懂車的行家，我也跟車打過(guò)五六年的交道了，經(jīng)辦的交通運(yùn)輸案件數(shù)以千計(jì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一輛轎車平均要裝配兩萬(wàn)多個(gè)零部件，由于科技水平、設(shè)計(jì)能力、企業(yè)狀況等因素的限制，在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)某種缺陷是無(wú)法避免的。在全球通用的汽車質(zhì)量檢測(cè)指標(biāo)中有一個(gè)“百輛缺陷率”，即隨機(jī)抽選同一批次的100輛車，看能找出多少缺陷，轎車的這個(gè)指標(biāo)平均值大約是200，也就是說(shuō)一輛轎車可能出現(xiàn)的平均缺陷是2個(gè)。既然缺陷在所難免，那么消費(fèi)者應(yīng)當(dāng)如何保護(hù)自己的合法權(quán)益呢？

眾所周知的有“三包”，包修包換包退，這主要是針對(duì)那種隨機(jī)出現(xiàn)的偶然缺陷，是個(gè)案的；召回主要針對(duì)具有或可能具有同一性的普遍缺陷、存在安全隱患的，要公開(kāi)召回、予以統(tǒng)一維修或換件。如果啟動(dòng)召回是必要而及時(shí)的，實(shí)施召回是高效而妥當(dāng)?shù)?，汽車業(yè)的商家與消費(fèi)者都會(huì)獲得實(shí)惠，從而達(dá)到“雙贏”的效果。

我國(guó)的汽車進(jìn)口商和國(guó)產(chǎn)汽車廠商，都曾一度對(duì)召回諱莫如深。他們怕什么呢？他們不是怕

麻煩也不是怕增加成本，最令他們擔(dān)憂的是消費(fèi)者的觀念——如果消費(fèi)者對(duì)召回的認(rèn)知有偏差，那么召回就可能意味著市場(chǎng)的丟失和品牌的衰落。隨著汽車產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，消費(fèi)者也在成熟，他們開(kāi)始更為理性地面對(duì)頻頻發(fā)生的汽車召回事件。

資料顯示，大多數(shù)汽車企業(yè)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有缺陷時(shí)，采取了主動(dòng)召回，由于危機(jī)處理得當(dāng)，不僅沒(méi)有失去市場(chǎng)，反而提升了企業(yè)公信力，贏得了消費(fèi)者的信任。比如說(shuō)在2007年，昌河鈴木汽車公司高調(diào)宣布：召回一萬(wàn)多部利亞納轎車，并借助媒體對(duì)所涉及的車型進(jìn)行詳細(xì)告知，就配件更換和維修方式予以詳細(xì)說(shuō)明，還主動(dòng)電話通知車主就近免費(fèi)更換零件。事實(shí)證明，此舉不僅沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)任何負(fù)面影響，反而由于其真誠(chéng)的態(tài)度、周到的補(bǔ)救措施，在媒體和公眾面前增加了不少形象分，此次召回既為廣大車主消除了安全隱患，也是汽車制造商對(duì)市場(chǎng)的一種自我保護(hù)。

既然召回有如此良效，某一年的“3.15”消費(fèi)者權(quán)益日前夕，竟有奔馳、雷諾等七個(gè)汽車廠商接連宣布召回3萬(wàn)多輛汽車，他們?nèi)绱烁哒{(diào)召回是不是作秀呢？

我倒覺(jué)得這也未必?，F(xiàn)在車價(jià)降得厲害、新車的研發(fā)與投放周期縮短、控制成本的同時(shí)質(zhì)量也就打了折扣，還有個(gè)別車型則是在本土化的過(guò)程中發(fā)生了設(shè)計(jì)缺陷，汽車配件的同步開(kāi)發(fā)模式也往往導(dǎo)致配件與整車的不協(xié)調(diào)。畢竟汽車召回的成本是很高的，廠家根本沒(méi)必要浪費(fèi)巨大的人力物力財(cái)力來(lái)搞這樣的“促銷活動(dòng)”，要不然這個(gè)“秀”作得未免太大了點(diǎn)兒。所以我認(rèn)為，召回如果再加上誠(chéng)信，最終可以實(shí)現(xiàn)汽車制造企業(yè)和消費(fèi)者的雙贏。一方面能體現(xiàn)廠家的誠(chéng)意和實(shí)力，更快地實(shí)現(xiàn)汽車行業(yè)的優(yōu)勝劣汰和資源重組；另一方面能有力地敦促?gòu)S家提高產(chǎn)品質(zhì)量，健全質(zhì)量預(yù)警、產(chǎn)品可追溯系統(tǒng)等召回機(jī)制，這對(duì)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，也能更好地保障消費(fèi)者放心購(gòu)車。

四、為《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》把把脈——缺啥補(bǔ)啥

我們剛才給豐田凱美瑞把了把脈，發(fā)現(xiàn)“召回”這味藥還得輔以“誠(chéng)信”才能見(jiàn)長(zhǎng)效，我們?cè)俳o《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》（以下簡(jiǎn)稱《規(guī)定》）把把脈，看它還缺點(diǎn)什么，缺啥補(bǔ)啥唄。第一要補(bǔ)的是對(duì)汽車缺陷的定義?！兑?guī)定》里構(gòu)成“缺陷”需要滿足三個(gè)條件：一是“由于設(shè)計(jì)、制造等方面的原因”；二是“在某一批次、型號(hào)或類別的汽車產(chǎn)品中普遍存在、具有同一性”；三是“危及人身、財(cái)產(chǎn)安全的不合理危險(xiǎn)，或者不符合有關(guān)汽車安全的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)”。有識(shí)之士指出，還應(yīng)當(dāng)增加一個(gè)條件，即生產(chǎn)廠家在設(shè)計(jì)生產(chǎn)時(shí)，根據(jù)當(dāng)時(shí)的科技發(fā)展水平還無(wú)法預(yù)料到將來(lái)會(huì)發(fā)生批量的安全故障。如果沒(méi)有這個(gè)前提，那么故障就有可能是經(jīng)營(yíng)者出于壓縮成本等原因故意造成的，實(shí)行召回就可能對(duì)消費(fèi)者不公平。第二是《規(guī)定》的適用范圍有待擴(kuò)大。《規(guī)定》中的召回僅限于國(guó)家承認(rèn)的汽車產(chǎn)品，把農(nóng)用車排除在外，這對(duì)農(nóng)用車消費(fèi)者簡(jiǎn)直是一種傷害！我國(guó)的農(nóng)用車保有量甚至超過(guò)汽車，其使用條件和道路狀況更為惡劣，在交通和質(zhì)量事故中也占有很大比重，農(nóng)用車召回的排除，是汽車召回制度的一大缺陷，其導(dǎo)致的最壞后果是：當(dāng)某一車型因缺陷面臨召回時(shí)，制造商會(huì)為了避免損失將該車型改為農(nóng)用車，從而規(guī)避法律可以不予召回，而對(duì)消費(fèi)安全構(gòu)成的實(shí)際和潛在的危險(xiǎn)卻依然存在，就像一顆顆會(huì)隨時(shí)被引爆的不定時(shí)炸彈。

第三是要補(bǔ)環(huán)保內(nèi)容。咱們的《規(guī)定》里就沒(méi)提到“環(huán)?！眱蓚€(gè)字，而國(guó)外幾乎所有的汽車產(chǎn)品召回都強(qiáng)調(diào)環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，汽車產(chǎn)品環(huán)保缺陷所造成的危害絕不亞于安全缺陷。我國(guó)2000年批準(zhǔn)了新修訂的《大氣污染防治法》；2001年初，國(guó)家環(huán)?？偩趾蛧?guó)家質(zhì)檢總局聯(lián)合發(fā)布了一整套的汽車排放標(biāo)準(zhǔn)，這都為汽車產(chǎn)品環(huán)保缺陷的認(rèn)定提供了法律和標(biāo)準(zhǔn)上的支持。要想使民族汽車工業(yè)不斷壯大，就必須用高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求來(lái)制定規(guī)范。如果說(shuō)當(dāng)初因?yàn)槿加推焚|(zhì)和汽車排放標(biāo)準(zhǔn)等方面的原因，《規(guī)定》沒(méi)把環(huán)保召回寫(xiě)進(jìn)來(lái)，現(xiàn)在修訂、增補(bǔ)環(huán)保召回的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。第四個(gè)是就是要加重處罰。《規(guī)定》屬于部門規(guī)章，不能超越3萬(wàn)元的最高權(quán)限，其實(shí)我們不要光盯著罰款限額，《規(guī)定》的第42條里除了罰款，還有通報(bào)批評(píng)。最嚴(yán)厲的懲罰措施不是罰

款，而是來(lái)自于市場(chǎng)，一個(gè)成熟的企業(yè)應(yīng)該很重視社會(huì)信譽(yù)，罰款還不如媒體曝光的威懾力強(qiáng)，所以在《規(guī)定》的罰則中有必要加上“媒體曝光”，而因立法等級(jí)決定的罰款限額不妨交給國(guó)務(wù)院指定的行政法規(guī)——《缺陷產(chǎn)品召回管理規(guī)定》來(lái)解決吧！

第二篇：豐田剎車門事件的思考

豐田“剎車門”事件思考

豐田“剎車門”事件，給豐田產(chǎn)品質(zhì)量信譽(yù)和品牌都帶來(lái)沉重打擊，成為汽車行業(yè)的風(fēng)暴中心，媒體負(fù)面評(píng)價(jià)諸多。作為汽車行業(yè)人士，對(duì)待這次事件需要一個(gè)冷靜態(tài)度和客觀分析，不能人仁亦仁，更不能幸災(zāi)樂(lè)禍?，F(xiàn)對(duì)豐田“剎車門”事件進(jìn)行深度解析，供參考。

1、為什么美國(guó)政府會(huì)出面打擊一個(gè)企業(yè)？

應(yīng)該說(shuō)，豐田是日美貿(mào)易摩擦的犧牲品。2008年豐田超越美國(guó)通用汽車，成為2008年和2009年全球銷售兩冠王。2008年的金融危機(jī)，作為美國(guó)支柱產(chǎn)業(yè)的汽車工業(yè)受到沉重打擊，通用、克萊斯勒和福特公司三大汽車公司陷于破產(chǎn)境地。美國(guó)政府不惜打破一貫奉行的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則，動(dòng)用數(shù)百億美元挽救三大汽車公司，并持有60%新通用股權(quán)，但這些股權(quán)必須提高汽車公司的銷售和盈利能力，盡快拋售。豐田汽車是通用汽車的強(qiáng)勁對(duì)手，豐田汽車的問(wèn)題就成為美國(guó)政府打壓的最好切入點(diǎn)。所以有媒體認(rèn)為，此次召回門事件，政治因素大于商業(yè)因素。在美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上，國(guó)會(huì)議員們對(duì)豐田章男所提出的問(wèn)題，也印證了這一點(diǎn)。

2、關(guān)于“剎車門”事件中的剎車系統(tǒng)

豐田“剎車門”事件中的剎車系統(tǒng)，是美國(guó)CTS公司具有專利技術(shù)的剎車系統(tǒng)，油門踏板內(nèi)部采用“滑動(dòng)式推板”結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)新穎，結(jié)構(gòu)獨(dú)特（因涉及到專利，恕不上傳結(jié)構(gòu)圖），能實(shí)現(xiàn)快速提油加速和快速收油剎車，適合歐美高速公路行駛。剎車系統(tǒng)中的摩擦桿的蹄形部分和踏板部的滑動(dòng)部接觸，在使用過(guò)程中反復(fù)滑動(dòng)，使接觸面變得及其平滑，在老化情況或極端情況下，比如有水分凝結(jié)在這個(gè)光滑的接觸面上，就會(huì)產(chǎn)生較大摩擦力，猛踩油門后再松開(kāi)油門時(shí)，存在無(wú)法復(fù)原或復(fù)原很慢的隱患，汽車依然保持加速狀態(tài)，如果不能及時(shí)斷開(kāi)油路使汽車減速，將會(huì)出現(xiàn)重大安全事故。

豐田在選用CTS的剎車系統(tǒng)時(shí)，是因?yàn)樗男詢r(jià)比較好，能滿足歐美市場(chǎng)對(duì)汽車加速特性要求，對(duì)這種安全性配件缺少在極端環(huán)境下進(jìn)行試驗(yàn)考核，故在長(zhǎng)期使用過(guò)程中，它的缺陷就暴露出來(lái)，并導(dǎo)致嚴(yán)重事件。

但其他幾家汽車公司也是采用CTS剎車系統(tǒng)。但為什么它們就沒(méi)有出現(xiàn)類似情況？

3、是否會(huì)導(dǎo)致突然加速？

美國(guó)所反映的豐田汽車在行駛過(guò)程中突然加速現(xiàn)象，理論上應(yīng)該是不成立的。根據(jù)該剎車系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分析，當(dāng)踩下油門踏板后，通過(guò)切割磁力線改變油門電控電流，從而控制油門大小，即使是踏板摩擦桿在極端情況下不復(fù)位，油門只保持，而不是繼續(xù)打開(kāi)。

所以，在美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上,豐田章男提出要會(huì)晤得出模擬加速結(jié)論的美國(guó)工程師，并提出和美國(guó)一起調(diào)查汽車突然加速事件，也是有理由的。

4、中國(guó)版和美國(guó)版剎車系統(tǒng)一樣嗎？

豐田汽車采用的CTS剎車系統(tǒng)主要在美國(guó)和歐洲，以及中國(guó)一汽生產(chǎn)的RAV4等汽車上使用，中國(guó)、日本等國(guó)的豐田汽車采用的是電裝公司的剎車系統(tǒng)。電裝公司的剎車系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和原理都不同于CTS剎車系統(tǒng)，加速和減速性能不如CTS剎車系統(tǒng)，比較平穩(wěn)，但價(jià)格比CTS高。這就是豐田在中國(guó)只召回一汽生產(chǎn)的7.5萬(wàn)臺(tái)RAV4，不召回其他車型的原因?？陀^的講，本次豐田“剎車門”事件中，豐田公司并沒(méi)有區(qū)別對(duì)待中國(guó)和美國(guó)市場(chǎng)。

5、關(guān)于“剎車優(yōu)先系統(tǒng)” “剎車優(yōu)先系統(tǒng)”是一種輔助的安全電子系統(tǒng)，它是為了彌補(bǔ)剎車系統(tǒng)失誤所配備的輔助安全系統(tǒng)?，F(xiàn)在大多數(shù)汽車公司為了安全都加入了一個(gè)ECU安全的電子控制單元（Electic Control Unit），用來(lái)控制在非正常情況下油門、剎車同時(shí)踩下去時(shí)，ECU會(huì)優(yōu)先選擇剎車并怠速供油，以免出現(xiàn)剎車踩下時(shí)油門繼續(xù)供油的錯(cuò)誤現(xiàn)象。豐田為降低成本極有可能是省略了這個(gè)ECU，其實(shí)“剎車優(yōu)先系統(tǒng)”成本并不高，可豐田省去了這項(xiàng)配置，讓人抓住把柄，令人費(fèi)解。

但是，“剎車優(yōu)先系統(tǒng)”是否真的就那么有效？據(jù)鳳凰網(wǎng)報(bào)道：有媒體和汽車愛(ài)好者對(duì)“剎車優(yōu)先系統(tǒng)”有效性進(jìn)行了實(shí)際測(cè)試，結(jié)論是：無(wú)論是否安裝這套系統(tǒng)車輛，在剎車和油門一起踩下，最后都會(huì)停下來(lái)，只不過(guò)在剎車距離上有所差別。油門踩得越深，對(duì)應(yīng)節(jié)氣門開(kāi)度越大，這時(shí)候剎車助力就越弱，踩下剎車的效果就越不明顯。所以，“剎車優(yōu)先系統(tǒng)”在高速的時(shí)候有用，在正常行駛速度下，作用不大，美國(guó)出事的車主基本都在高速駕駛。

6、豐田被冤枉了嗎？

豐田汽車之所以能超越全球許多優(yōu)秀的汽車生產(chǎn)廠，登上全球汽車NO.1的寶座，主要就是靠質(zhì)量取勝，以品質(zhì)贏得市場(chǎng)。豐田汽車公司在快速發(fā)展過(guò)程中，為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)，須不斷從各方面降低成本，利潤(rùn)至上的理念戰(zhàn)勝了品質(zhì)第一的的理念。“擰干毛巾上的最后一滴水”，就是被譽(yù)為“成本殺手”的豐田前任CEO渡邊捷昭的經(jīng)營(yíng)思想。2001年底，渡邊捷昭主持制定了一個(gè)從2002年～2004年的降低成本30%計(jì)劃，涉及80%的零部件；還計(jì)劃在2013年年底前將包括底盤、引擎、電路設(shè)備等多種汽車零部件的采購(gòu)價(jià)格下調(diào)30%。豐田的配套商為了在配套中獲取一定利潤(rùn)，可能會(huì)對(duì)配套的部件采取節(jié)省材料或降低產(chǎn)品質(zhì)量方式降低成本，從而使一些部件的功能性或安全性不能達(dá)到要求。作為豐田公司本身來(lái)說(shuō)，對(duì)于一些涉及到功能性、安全性的配套部件，過(guò)多考慮成本，勢(shì)必影響到對(duì)其功能性、安全性的品質(zhì)考慮，也缺少在極端環(huán)境條件下的穩(wěn)定性和耐久性試驗(yàn)，本次“剎車門”事件就是由于剎車系統(tǒng)在極端條件下失靈所導(dǎo)致的。

作為企業(yè)，追求利潤(rùn)本身無(wú)可厚非，但過(guò)度追求利潤(rùn)使得豐田在高速前進(jìn)的同時(shí)，也埋下了豐田今天的隱患，目前在豐田召回的車輛中最早的就是2004年生產(chǎn)的產(chǎn)品，由此看來(lái)，豐田是削減成本在前，傷及到產(chǎn)品質(zhì)量在后。“擰干毛巾上的最后一滴水”，物極必反，擰到極致，會(huì)把毛巾擰斷。

所以，豐田也沒(méi)有被冤枉，是近幾年來(lái)在管理理念上偏離了“質(zhì)量第一”的優(yōu)秀傳統(tǒng)而所埋下的隱患。

7、“剎車門”事件的啟示

無(wú)容置疑，豐田的生產(chǎn)方式還是汽車制造行業(yè)的最先進(jìn)的生產(chǎn)方式，在自身制造環(huán)節(jié)的成本和品質(zhì)控制也是非常優(yōu)秀的。本次“剎車門”事件的啟示是：在生產(chǎn)過(guò)程中，對(duì)于配套廠家提供的部件也需要具有同樣的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于選用的功能性和安全性配件，不但要考慮它的成本，更重要的是要考慮是否符合性能和安全要求，能否符合極端環(huán)境！成本改善是豐田生產(chǎn)方式的重要法寶，但對(duì)于安全性和功能性部件的成本改善，必須要確立相關(guān)的評(píng)估規(guī)則并建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。否則，是得不償失的。

虞鋒

2010年3月2日

第三篇：零缺陷-質(zhì)量管理總結(jié)

零缺陷-質(zhì)量管理總結(jié)

11號(hào)觀看的零缺陷質(zhì)量管理的視頻，讓我深深的感受到質(zhì)量的重要性，楊剛講師幽默而又有深意的話語(yǔ)讓我聽(tīng)得津津有味！

楊鋼講師首先介紹了創(chuàng)立“零缺陷管理思路”的世界質(zhì)量先生、大師克勞士比先生，他的“質(zhì)量管理”哲學(xué)思想的發(fā)展和應(yīng)用，引發(fā)質(zhì)量活動(dòng)由生產(chǎn)制造業(yè)擴(kuò)大到工商企業(yè)領(lǐng)域。零缺陷是一套系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理方法，其核心思想是改變?nèi)藗冏鋈俗鍪碌膽B(tài)度，引導(dǎo)人們＂第一次把正確的事情做正確＂。工作中，由于馬虎大意會(huì)在一些很簡(jiǎn)單的小事上犯錯(cuò)誤，比如說(shuō)我的工作，品管IPQC組，一不認(rèn)真，就會(huì)取錯(cuò)料，一走神，就會(huì)判錯(cuò)結(jié)果，這些都會(huì)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程造成很大的影響！這些都是可以避免的，只要我們認(rèn)知去對(duì)待他，第一次把正確的事情做正確！

零缺陷管理核心內(nèi)容是：零缺陷是一種工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，是從事工作者的標(biāo)準(zhǔn)，而不管他們的工作任務(wù)是什么。每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對(duì)不讓缺陷發(fā)生或留到下道工序或其他崗位，那么工作中就可以減少很多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以大幅度提高。零缺陷不允許重復(fù)犯錯(cuò)誤。

在零缺陷管理中，質(zhì)量的定義是符合要求的（客觀的要求，不是主觀得好），“好、卓越”等描述都是主觀和含糊的。預(yù)防從源頭抓起，預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量。取料時(shí)，看見(jiàn)二車間掛的條幅“質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的”。有時(shí)候一批料差一點(diǎn)點(diǎn)合格，車間的員工就開(kāi)玩笑說(shuō)，你們給我們判合格了不就行了，我說(shuō)檢測(cè)的就不合格，你讓我們?cè)趺磁泻细裱?！檢驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來(lái)，而不是促進(jìn)改進(jìn)。在質(zhì)量管理中既要保證質(zhì)量又要降低成本，其結(jié)合點(diǎn)是要求每一個(gè)人“第一次就把事情做好”，即人們?cè)诿恳粫r(shí)刻、對(duì)每一工位都需滿足工作過(guò)程的全部要求，所以說(shuō)生產(chǎn)人員質(zhì)量人員與研發(fā)人員有密不可分的關(guān)系！

控制系統(tǒng)做得再好、質(zhì)量手冊(cè)編得再精美、通過(guò)的認(rèn)證再多，如果沒(méi)有人執(zhí)行，那所做的一切都是徒勞的。零缺陷管理是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是企業(yè)生存發(fā)展的根本 以后的工作中我會(huì)努力把工作做到零缺陷，會(huì)努力做到不犯錯(cuò)誤

IPQC龐飛飛

第四篇：零缺陷質(zhì)量管理學(xué)習(xí)體會(huì)

零缺陷質(zhì)量管理學(xué)習(xí)體會(huì)

------黃孝武

4月21日，我被公司委派參加了零缺陷質(zhì)量管理的課程，課程由克勞士比中國(guó)學(xué)院院長(zhǎng)楊鋼先生主講，通過(guò)這次學(xué)習(xí)我受益匪淺，以下結(jié)合企業(yè)實(shí)際談?wù)勛砸训囊恍W(xué)習(xí)體會(huì)。

楊鋼先生首先介紹了創(chuàng)立“零缺陷管理思路”的世界質(zhì)量先生、大師菲利浦·克勞士比先生，他的“質(zhì)量管理”哲學(xué)思想的發(fā)展和應(yīng)用，引發(fā)全球質(zhì)量活動(dòng)由生產(chǎn)制造業(yè)擴(kuò)大到工商企業(yè)領(lǐng)域。零缺陷是一套系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理方法，其核心思想是改變?nèi)藗冏鋈俗鍪碌膽B(tài)度，引導(dǎo)人們＂第一次把正確的事情做正確＂。零缺陷管理核心內(nèi)容是：零缺陷是一種工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，是從事工作者的標(biāo)準(zhǔn)，而不管他們的工作任務(wù)是什么。對(duì)于蓄勢(shì)待發(fā)的“廣起”而言，零缺陷管理思路應(yīng)該貫穿于企業(yè)的方方面面。從“質(zhì)量是管理問(wèn)題而不是技術(shù)問(wèn)題”的思路出發(fā)，通過(guò)我們把日常工作提到無(wú)缺陷質(zhì)量管理的高度無(wú)疑是一次理念的升華和水平的提高，我們的任務(wù)就是要在企業(yè)內(nèi)部推行這種管理思路，加大氣力有效地創(chuàng)造一種企業(yè)文化。

在我們的日常管理工作當(dāng)中，常有這樣的疑問(wèn)：“我們有了一定的技術(shù)、設(shè)備和專門的人員，還通過(guò)了質(zhì)量體系認(rèn)證，可為什么有些事情仍不盡人意？”我覺(jué)得，如果給質(zhì)量下個(gè)定義，可能10個(gè)人會(huì)有12個(gè)答案。長(zhǎng)期以來(lái)，人們都認(rèn)為質(zhì)量就意味著好，它是無(wú)形的、難以衡量的東西，只能仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智。人們也因此認(rèn)為的確存在一種“經(jīng)濟(jì)”質(zhì)量，即一分錢一分貨；有的還認(rèn)為，所有的質(zhì)量問(wèn)題都是由一線的職工造成的，質(zhì)量部門必須要為質(zhì)量問(wèn)題負(fù)責(zé)。但是，通過(guò)這次學(xué)習(xí)，我本人認(rèn)為：質(zhì)量就是“符合要求”。舉個(gè)例子，有一家生產(chǎn)零部件的企業(yè)，有一次接到日本大阪一家大企業(yè)的一張很大的訂單。這家企業(yè)老板拿到訂單非常興奮，產(chǎn)品做好后，發(fā)往日本，老板考慮到船要在海上航行許多天，濕氣又大，為了讓客戶滿意，決定額外自己掏錢再訂做一些密封包裝。突然，有一天，對(duì)方打來(lái)電話，指責(zé)說(shuō)：“你們看一看，誰(shuí)讓你們封起來(lái)的，查查合同，查查要求，我們有沒(méi)有要求密封！知不知道我們的能效用秒來(lái)記？所有的損失你們賠?！痹瓉?lái)，這批貨發(fā)到日本這家企業(yè)后，他們手頭找不到剪刀，打不開(kāi)包裝帶，耽誤了許多時(shí)間。于是，這家企業(yè)的高層管理人員急急忙忙搭飛機(jī)，趕到日本，把集裝箱的貨全部打開(kāi)，給人家弄到工作案頭。事后，他們才明白：質(zhì)量是符合要求，符合客戶。

我司在2006年通過(guò)了ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證，但是真正領(lǐng)會(huì)到其中精髓并將其真正運(yùn)用到實(shí)際管理工作當(dāng)中去的并不多，其中一個(gè)很重要的原因就是忽略了ISO質(zhì)量管理體系的精髓：“顧客滿意”，而一味追求按時(shí)交貨，在不知不覺(jué)中因?yàn)楦鞣N問(wèn)題增加了生產(chǎn)成本，沒(méi)有讓ISO質(zhì)量管理體系成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理直至獲取利潤(rùn)的有效工具?！傲闳毕荨惫芾淼膭?chuàng)始人克勞士比說(shuō)：“質(zhì)量是免費(fèi)的”。企業(yè)只要按已達(dá)成的要求去做，第一次就把事情做對(duì)，才是成本的真諦。我覺(jué)得，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵就在于清楚地把規(guī)則（要求）定好并且消除一切阻礙。在這方面，管理層要做好3項(xiàng)工作：一是制定好對(duì)員工的要求標(biāo)準(zhǔn)；二是提供員工必須的工具、資金、方法（工作程序）；三是盡全力去鼓勵(lì)并幫助員工達(dá)到要求。

當(dāng)然，目前對(duì)于企業(yè)甚至于整個(gè)起重機(jī)行業(yè)來(lái)講，要做到“第一次就把事情做對(duì)”是比較困難的。如果在吊機(jī)制造和安裝現(xiàn)場(chǎng)，把工人扔掉的邊角余料、焊條等進(jìn)行一下統(tǒng)計(jì)，得出的數(shù)字會(huì)讓我們的心跳加快幾倍。如果我們制訂了詳細(xì)的獎(jiǎng)懲辦法，給所有的管理人員和操作人員灌輸了這方面的意識(shí)，并且在現(xiàn)場(chǎng)醒目的位置標(biāo)明諸如“浪費(fèi)可恥！浪費(fèi)必究！”之類的話語(yǔ)，這就是在不知不覺(jué)中教員工們了解浪費(fèi)的代價(jià)，這也就是在為企業(yè)“數(shù)錢”?！傲闳毕荨辈皇钦f(shuō)人不可以犯錯(cuò)誤，而是不能犯同樣的錯(cuò)誤，即對(duì)待工作必須有一種堅(jiān)決第一次就做對(duì)，符合所有要求的決心和態(tài)度。質(zhì)量的改進(jìn)是一個(gè)過(guò)程，只有通過(guò)員工的思想的轉(zhuǎn)變，形成以預(yù)防為主而非事后把關(guān)的質(zhì)量文化，才能從根本上消除產(chǎn)品和服務(wù)不合要求的現(xiàn)象。一個(gè)企業(yè)如果大力表彰“救火式”的英雄人物，就不會(huì)有人甘做默默無(wú)聞的“預(yù)防式”的英雄，整個(gè)企業(yè)就會(huì)陷入救火和危機(jī)管理之中。而要走出困境的唯一出路，就是預(yù)防在先，無(wú)火可救。

檢驗(yàn)是一種既昂貴又不可靠的質(zhì)管方式，檢查、分類、評(píng)估都只是事后彌補(bǔ)。實(shí)際上我們現(xiàn)在做的大部分工作就是在做事后的補(bǔ)救，質(zhì)管最需要的應(yīng)該是預(yù)防，如果沒(méi)有錯(cuò)誤存在，就根本不會(huì)發(fā)生疏忽錯(cuò)誤的事情了。

第五篇：護(hù)理質(zhì)量管理及差錯(cuò)缺陷討論

護(hù)理質(zhì)量管理及差錯(cuò)缺陷討論

一、原因分析：

1、管理因素

（1）各項(xiàng)護(hù)理規(guī)章制度落實(shí)不到位：科室護(hù)理規(guī)章制度及核心制度均較完善，但部分年輕護(hù)士長(zhǎng)對(duì)各項(xiàng)護(hù)理管理制度和核心制度理解不透。

（2）病區(qū)QC小組不能充分發(fā)揮質(zhì)控組織的作用，不能更好的與科室護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行適當(dāng)分工、積極合作，導(dǎo)致護(hù)士長(zhǎng)工作繁忙、瑣碎，工作范圍點(diǎn)多、面廣，責(zé)任重大，既要管人、管物，又要抓好護(hù)理質(zhì)量。

（3）不能圍繞三級(jí)質(zhì)控的指標(biāo)體系和控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量和終末質(zhì)量不能加強(qiáng)缺陷管理和跟蹤檢查。

（4）不能靈活運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，激活“休克魚(yú)”。（5）新電腦信息系統(tǒng)程序的不完善。

（6）工作壓力較大--復(fù)雜的人際關(guān)系。醫(yī)院是一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境，護(hù)士與醫(yī)生、患者及護(hù)理家屬的人際關(guān)系復(fù)雜，處理不好就會(huì)陷入人際沖突的困境，尤其是護(hù)患關(guān)系，它直接或間接地涉及雙方的權(quán)益問(wèn)題、人格和有關(guān)道德與法律責(zé)任問(wèn)題。如：護(hù)士與床位比例失調(diào)，分管患者多、工作量大。

2、護(hù)士因素： 存在問(wèn)題

主要原因

法律意識(shí)淡簿

年輕護(hù)士在學(xué)校所受的教育和在職繼續(xù)教育中缺乏法律知 識(shí)教育，只重視解決患者的健康問(wèn)題，而忽視潛在性的法律問(wèn)題。

安全意識(shí)不夠

護(hù)士對(duì)護(hù)理工作的風(fēng)險(xiǎn)性理解不夠，被動(dòng)接受安全管理的檢查不能有效的轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X(jué)維護(hù)護(hù)理安全，安全目標(biāo)措施落實(shí)不力。

缺乏責(zé)任心

工作中粗心大意，護(hù)理人員觀察病情不細(xì)致，忽視操作中的細(xì)節(jié)問(wèn)題，隨意簡(jiǎn)化操作程序，未能準(zhǔn)確及時(shí)執(zhí)行醫(yī)囑，護(hù)理工作不到位，導(dǎo)致治療不及時(shí)、影響護(hù)理效果。缺乏“ 慎獨(dú)”精神

在不為人知的情況下，不能慎獨(dú)自守，抱僥幸心理。繼續(xù)教育和護(hù)理質(zhì)量考評(píng)都無(wú)法對(duì)“慎獨(dú)”、“道德品質(zhì)”做出具體的評(píng)價(jià)，各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，也沒(méi)有針對(duì)護(hù)士道德規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)。

術(shù)操作規(guī) 程

護(hù)士未能嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程及落實(shí)護(hù)理核心制度，未嚴(yán)格執(zhí)行“三查七對(duì)”、違反消毒隔離、無(wú)菌技術(shù)操作規(guī)程。核心制度執(zhí)行不力

不能將每一個(gè)護(hù)理環(huán)節(jié)做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化；監(jiān)督的針對(duì)性、實(shí)效性和可操作性不夠。

護(hù)士?？浦R(shí)薄弱

技術(shù)操作不熟練，危重患者病情變化未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)或?qū)Σ∏榘l(fā)展缺乏預(yù)見(jiàn)性，對(duì)呼吸機(jī)、除顫儀、監(jiān)護(hù)儀、簡(jiǎn)易呼吸器等搶救儀器使用不熟練。

護(hù)理病歷書(shū)寫(xiě)不規(guī)范 護(hù)理記錄單中存在刮、涂、粘現(xiàn)象；記錄不及時(shí)、不準(zhǔn)確、不全面；未深入病房了解患者、觀察病情，憑印象記錄； 護(hù)理記錄真實(shí)性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性。

二、整改措施

1、增強(qiáng)護(hù)理人員法制觀念，加強(qiáng)職業(yè)道德教育。隨著人們法制觀念的不斷更新，患者的維權(quán)意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，對(duì)醫(yī)療護(hù)理工作提出了更高的要求。護(hù)理人員應(yīng)該從思想上適應(yīng)這種變化，要主動(dòng)學(xué)習(xí)與護(hù)理有關(guān)的法律法規(guī)，認(rèn)真學(xué)習(xí)《護(hù)士條例》、《醫(yī)療事故處理?xiàng)l例》、《護(hù)士管理辦法》等與護(hù)理人員關(guān)系較密切，轉(zhuǎn)變護(hù)理理念，規(guī)范服務(wù)言行。從思想上、行動(dòng)上處處體現(xiàn)“以人為本、以患者為中心”的人性化服務(wù)，增強(qiáng)法律意識(shí)并運(yùn)用法律手段保護(hù)自己的合法權(quán)益，避免護(hù)患糾紛的發(fā)生。

2、培養(yǎng)護(hù)理人員“慎獨(dú)”精神。護(hù)士長(zhǎng)在工作中要加強(qiáng)監(jiān)督，隨機(jī)抽查： 如加藥時(shí)可隨機(jī)檢查空藥瓶?jī)?nèi)有無(wú)未完全溶化的藥物；中、夜班時(shí)要不定期的查房；讓護(hù)士在監(jiān)督檢查中養(yǎng)成自覺(jué)遵守操作原則的習(xí)慣，堅(jiān)持在獨(dú)立工作，無(wú)人監(jiān)督，也要按護(hù)理規(guī)范行事。

3、針對(duì)問(wèn)題，查找原因，分析整改。根據(jù)護(hù)理質(zhì)量檢查中存在的問(wèn)題，護(hù)士長(zhǎng)組織護(hù)理人員進(jìn)行認(rèn)真討論分析，寫(xiě)出原因分析、整改措施、并落實(shí)到位；組織全院性的護(hù)理安全大檢查，針對(duì)臨床科室存在的護(hù)理隱患進(jìn)行自查自糾；定期召開(kāi)各系統(tǒng)的護(hù)理安全工作會(huì)，對(duì)近年來(lái)各科室己經(jīng)發(fā)生的或現(xiàn)階段存在的護(hù)理安全隱患進(jìn)行逐一分析，并提出整改措施。

4、新進(jìn)護(hù)理人員加強(qiáng)專業(yè)理論與技能操作的學(xué)習(xí)，完善的護(hù)理人員規(guī)范化培訓(xùn)方案，經(jīng)常性的進(jìn)行專業(yè)技術(shù)理論培訓(xùn)，定期進(jìn)行操作技能考核，護(hù)士不僅要熟練掌握各科專業(yè)知識(shí)，還要具備嫻熟的搶救技能及較高的應(yīng)激能力。

5、規(guī)范護(hù)理文件書(shū)寫(xiě)，病歷是醫(yī)療事故爭(zhēng)議的重要證據(jù)，完整的病歷資料具有重要的法律效應(yīng)。培養(yǎng)護(hù)士深入病房認(rèn)真觀察病情的嚴(yán)肅工作作風(fēng)和實(shí)事求是的科學(xué)態(tài)度，提高專業(yè)理論水平，樹(shù)立書(shū)寫(xiě)記錄的責(zé)任意識(shí)和法律意識(shí)。

6、對(duì)病區(qū)護(hù)理人員進(jìn)行教育培訓(xùn)，加強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)教育、業(yè)務(wù)技術(shù)教育；只有全體護(hù)士質(zhì)量管理意識(shí)得到了提高，才會(huì)形成穩(wěn)定的質(zhì)量觀，融合成一個(gè)病區(qū)的質(zhì)量精神，從而在最大范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)護(hù)士的積極性，自覺(jué)地、自主地參與QC小組活動(dòng)，使日常管理檢查規(guī)范化，并促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量持續(xù)性改進(jìn)。