第一篇：從統(tǒng)計學(xué)看呼叫中心質(zhì)量管理

從統(tǒng)計學(xué)看呼叫中心質(zhì)量管理

作者：許乃威 | 來源：客戶世界 | 2007-12-16 16:29:22

質(zhì)檢一直是我認(rèn)為最沒用，卻是最重要的一個管理手段。

我?guī)状紊瞎_課都會問：“請問在座的有沒有做質(zhì)檢的？”每次都有不少學(xué)員舉手。我會說：“你們的崗位，是最沒用的，完全沒有數(shù)學(xué)根據(jù)，不如不要做算了。然后這些舉手的學(xué)員就會很生氣，問我說：“都交了這么多學(xué)費來，老師在胡說八道什么??？”

我當(dāng)然是在講反話，但以一個學(xué)習(xí)統(tǒng)計學(xué)多年的老家伙來說，現(xiàn)行質(zhì)檢作業(yè)的方式，真的跟數(shù)學(xué)沒有關(guān)系。

我常常開玩笑說（雖然有時是講的很認(rèn)真嚴(yán)肅的），質(zhì)檢就是找一群人，躲在一個屋子里，偷偷摸摸聽別人講電話，然后光明正大的說：你這里講錯了，那里講不好了。

這種方式，在管理學(xué)上稱為恐嚇法，也就是讓座席代表知道，你盡量接電話，接越多越好，但只要你服務(wù)不到位，得罪了我們客戶，我們有人偷聽你電話的，隨時準(zhǔn)備扣你工資！恐嚇法是一種心理學(xué)的管理方式，在數(shù)學(xué)上是不成立的。

大家有注意到我講的這句話嗎？質(zhì)檢打分?jǐn)?shù)來評斷座席代表好壞的這種方式，在數(shù)學(xué)上，是不成立的！

大家以為自己質(zhì)檢作業(yè)，是符合科學(xué)的，是公平的，但利用統(tǒng)計學(xué)很輕易的可以證明，很多公司的質(zhì)檢作業(yè)，基本上跟擲骰子是沒有兩樣的。

講到這里，我應(yīng)該是引起眾怒了。這么多人花了這么多力氣和心血，我盡然說這跟擲骰子沒有兩樣，浪費了大家的心血不說，更嚴(yán)重的問題是，質(zhì)檢分?jǐn)?shù)高度跟工資掛勾，如果這些質(zhì)檢分?jǐn)?shù)是不科學(xué)的，那豈不是說決定座席代表工資的方法，也是用骰子擲的？

我曾經(jīng)在前幾期文章講過一個例子，一個呼叫中心在全國各地有2千多個座席代表，深圳區(qū)一個很認(rèn)真的小姑娘被客戶一直辱罵，最后她以為客戶掛線，電話也不再錄音了，就講了句“變態(tài)”。一天3百通電話，一個月6、7千通電話，總部質(zhì)檢就只抽4通，偏偏就抽到這一通，當(dāng)月分?jǐn)?shù)是全國2千多個座席代表的倒數(shù)前十名，把深圳區(qū)分?jǐn)?shù)整個拖垮，對自己期許過高的她還搞地尋死覓活的。

同樣的戲劇情節(jié)在同一個月，發(fā)生在同一個呼叫中心，也就在深圳區(qū)的另外一個座席代表，有嚴(yán)重的服務(wù)態(tài)度問題，會收客戶線（就是要客戶掛機），深圳主管都警告這座席代表，說要炒掉她了，結(jié)果同月份總部質(zhì)檢，也是抽4通，這座席代表知道總部質(zhì)檢的漏洞，總部沒有抽到她任何一通要客戶掛機的電話，結(jié)果被評為深圳區(qū)第三名。這姑娘跟主管說：“現(xiàn)在不是要炒掉我的問題，而是要加多少工資的問題，因為我是深圳之光！” 每個月有幾千通的電話，只抽幾通電話，可以看到事情的真相嗎？

從統(tǒng)計學(xué)的角度來看，質(zhì)檢作業(yè)有6大問題完全不符合統(tǒng)計學(xué)的要求，這些問題的任何一點都足以讓質(zhì)檢分?jǐn)?shù)完全不具有數(shù)學(xué)意義，只是對座席代表進(jìn)行恐嚇法管理而已。1 抽樣數(shù)不足 這是筆者說的質(zhì)檢作業(yè)的第一個大問題。當(dāng)抽樣數(shù)不足，也就是樣本不夠，卻要說這個座席代表“屬于這種特質(zhì)”時，這只比擲骰子的情況稍微好一點而已。到底要多少樣本數(shù)才對事情的真相有足夠的信心呢？

如果是以平均值的樣本數(shù)計算，所需最少樣本數(shù)＝概率度2 x 標(biāo)準(zhǔn)差2 / 極限誤差2 大家看到這公式肯定是昏倒的，換成一個容易懂的方式說。

假設(shè)一個座席代表過去曾經(jīng)被抽檢過10通電話，分?jǐn)?shù)分別是100、95、94、90、85、80、80、75、75、70，這10通電話的平均值是84.4分，標(biāo)準(zhǔn)差是10分（如果不懂標(biāo)準(zhǔn)差的定義，請參考筆者上一期的文章）。

如果我們問，在95％的信心水平下，這座席代表質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的平均值大約會落在那個范圍？ 這是一個很重要的問題，因為你給這座席代表打出了84.4的平均分，但這分?jǐn)?shù)卻是一個抽樣的結(jié)果，只要是抽樣，一定有誤差，你必須要估計誤差。在古代，如果你是大宋提刑官，打算要殺人，你必須估計你殺錯人的機會有多大，而這公式如下：平均誤差＝標(biāo)準(zhǔn)差 / √抽樣數(shù) 極限誤差＝概率度 x平均誤差

大家如果沒有看明白這公式，完全沒有關(guān)系，只要知道結(jié)論就好，也就是利用上面這兩個公式，平均誤差是 10 /√10，也就是3.16。

95％的信心水平，概率度是1.96，極限誤差也就是6.2。我們得到了一個重要結(jié)論：

換句話說，如果你說，你有95％的信心判斷這座席代表的分?jǐn)?shù)，那這分?jǐn)?shù)應(yīng)該是落在78到90之間（84.4 ± 6.2，取整）。大家看到這分?jǐn)?shù)范圍有多寬了嗎？

一個座席代表被打分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差在10分左右，是很常見的，只要最高分跟最低分的差距高于20分，就有可能標(biāo)準(zhǔn)差會大于10分，如果你的質(zhì)檢員打分的錄音抽樣數(shù)只有10通，她打出了84分，那這座席代表真正的分?jǐn)?shù)，很有可能在78到90分之間！

換句話說，你說這座席代表的84分，高于另外一個座席代表的80分，你要獎勵這座席代表，在統(tǒng)計上來說，這很可能是抽樣誤差造成的，根本不是事實！

上面這兩個公式轉(zhuǎn)換一下，就會得到最少樣本數(shù)的公式，我們可以計算一下，如果這個座席代表的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)差還是10分，如果想要在95％的信心水平下，有把握的講出上下分?jǐn)?shù)波動不多于3分的話（也就是81分和87分之間，也就是84.4 ±3），那應(yīng)該要抽多少錄音檔呢？

所需最少樣本數(shù)＝概率度2 x 標(biāo)準(zhǔn)差2 / 極限誤差2，把數(shù)據(jù)帶入這個公式，所需最少樣本數(shù)＝1.962x 102 / 32，也就是43個。

大家說這么少啊，一個座席代表一個月只要抽43通，等于一個禮拜抽10通，這應(yīng)該不是太難的事情。但大家要注意的是，最少樣本數(shù)是跟標(biāo)準(zhǔn)差的平方成正比的，我們剛剛只是用10分來算而已，但再好的座席代表都很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)差為10分，為何？因為這里講的標(biāo)準(zhǔn)差是指這個座席代表的標(biāo)準(zhǔn)差，而不是這個月抽聽錄音檔評分出來的標(biāo)準(zhǔn)差，只是因為我們不知道這座席代表真正的標(biāo)準(zhǔn)差，只好權(quán)宜行事，用這次抽樣錄音分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差來計算。真正的做法，應(yīng)該把你以前曾經(jīng)替這座席代表打過的分?jǐn)?shù)，所有給這座席代表打分的歷史都拿出來，計算所有打分紀(jì)錄的標(biāo)準(zhǔn)差，也就是不能只看這個月的。

用這算法，一個座席代表的標(biāo)準(zhǔn)差就很容易擴(kuò)大了。如果擴(kuò)大到了15分，帶入公式，所需樣本數(shù)就變成了96通，也就是一禮拜要抽24通。

萬一這座席代表的標(biāo)準(zhǔn)差是20分，就需要抽取 171通，一禮拜要抽42通，這基本上是不可能的！

大家應(yīng)該很難做到高樣本數(shù)的要求，因為要做到高樣本數(shù)，成本是受不了的，那應(yīng)該怎么辦呢？

大家剛剛應(yīng)該注意到了，其實統(tǒng)計學(xué)要求高樣本數(shù)，是對于座席代表標(biāo)準(zhǔn)差大的，也就是座席代表質(zhì)檢分?jǐn)?shù)忽高忽低的，如果標(biāo)準(zhǔn)差小，只需要少數(shù)的抽樣就能看到事情的真相。這個統(tǒng)計學(xué)上的特性，讓我們對于質(zhì)檢作業(yè)有了一個新的做法，就是：不同標(biāo)準(zhǔn)差的座席代表應(yīng)該要有不同的抽檢率。

呼叫中心把座席代表按照質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差來分類，甚至更簡單，按照座席代表質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的好壞來分類（通常分?jǐn)?shù)高，標(biāo)準(zhǔn)差也?。?，不同分類的抽檢率不同，這樣可以讓質(zhì)檢員的力氣，花在真正需要花的地方，也就是分?jǐn)?shù)高的，不需要抽聽太多電話，分?jǐn)?shù)低的，需要花更多力氣來確認(rèn)到底這座席代表表現(xiàn)的是好還是壞，這種分類抽檢的方式，是完全符合統(tǒng)計學(xué)的。

很多國外的專家最近一直大力呼吁，與其測量平均分?jǐn)?shù)，還不如測量座席代表的一次解決率和致命錯誤率，因為這兩個指針需要的樣本數(shù)比較少，這兩個指標(biāo)才具有數(shù)學(xué)上的意義。具有數(shù)學(xué)上的意義，這是很重要的，有數(shù)學(xué)上的意義，作為主管的你，罵起人來才會比較大聲，不是嗎？

不然你看到一個座席代表的質(zhì)檢分是79分，你拿來跟另外一位的83分比，你想起來某人講過的，這兩個分?jǐn)?shù)在數(shù)學(xué)上的意義，可能跟拿骰子隨便亂擲結(jié)果差不多，你恐怕就罵不下去了。

困惑是阻止有效管理的重大障礙，一個在數(shù)學(xué)上不成立的績效測量，是造成困惑最直接的原因。

打分?jǐn)?shù)主要分成兩種方式，一種是平均數(shù)打分，也就是有一個范圍要你打分，例如從0到100分（正向），或是從0扣分扣到40分（負(fù)向）。

另外一種打分?jǐn)?shù)是叫做合格率打分，也就是你只判斷座席代表這通電話的服務(wù)是否合格，而合格與否只有兩種可能，過關(guān)或不過關(guān)。

是否統(tǒng)計學(xué)就像是這些國外專家講的，少量的抽樣就足以判斷座席代表的合格率（例如100通電話其中有多少通合格）？

筆者也一度也以為是，很不幸的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)完全不是。合格率的最少樣本數(shù)＝【全部錄音檔數(shù)量×概率度2×合格率×（1-合格率）】/ 【全部錄音檔數(shù)量×極限誤差2+概率度2 ×合格率×（1-合格率）】

套用這個公式，假設(shè)全部錄音檔數(shù)量是2千通，如果合格率是95％，你希望95％的信心水平下，合格率出現(xiàn)在92％到98％的范圍（上下3％），你至少要抽取184通電話的樣本才能確認(rèn)！

如果合格率降到90％，你就需要322通電話才能確認(rèn)。

座席代表的合格率很容易低于90％，如果你有測量致命錯誤率或一次解決率，你就會發(fā)覺這數(shù)據(jù)太容易低過90％，一旦低過90％，你不禁就要問自己：我有足夠的樣本數(shù)來支持我的結(jié)論嗎？

我們從上面可以看到，如果你測量的是平均值，也就是你測量0到100分這種分?jǐn)?shù)的，最少樣本數(shù)是跟座席代表的標(biāo)準(zhǔn)差有很大關(guān)聯(lián)，座席代表標(biāo)準(zhǔn)差越高你就需要越多的樣本數(shù)，如果你是測量合格率的話，最少樣本數(shù)是跟合格率高度相關(guān)的，也就是合格率越低，你需要越多的樣本數(shù)。

其實這跟直覺是符合的，一個標(biāo)準(zhǔn)差越大的座席代表，通常合格率就越低。

談到平均數(shù)和合格率的公式，大家應(yīng)該還有注意到一個重點：就是極限誤差的選擇影響很大，如果你可以接受上下5分（平均分?jǐn)?shù)）或上下5％（合格率）的誤差，那需要的最小樣本數(shù)就少很多了，拿上面的例子來說，這個座席代表的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)差是15分，平均分?jǐn)?shù)是85分，在95％的信心水平下，分?jǐn)?shù)介于上下3分（82分和88分之間），需要抽96通錄音文件，但如果容許分?jǐn)?shù)介于上下5分（80分和90分之間），那就只要抽35通就可以確認(rèn)了，這是一個巨大的差別。

對合格率來說，全部錄音檔數(shù)量是2千通，如果合格率是90％，95％的信心水平下，合格率出現(xiàn)在87％到93％的范圍（上下3％），至少要抽取322通電話，但如果放寬到85％到95％的范圍（上下5％），這時就只要129通電話就能確認(rèn)。

換句話說，到底要抽取多少通錄音檔才在數(shù)學(xué)上有意義，還是要看你希望要多精確，也就是你的績效考評系統(tǒng)要求有多么的精確。

如果一個座席代表的分?jǐn)?shù)是85分，另外一位是82分，兩人的工資因此就會有差距，那你就必須要采用3分以上的誤差來估算才行，如果你采用的是5分以上的估算，那這兩位座席代表的差距是3分，完全在這5分的誤差范圍之內(nèi)，他們的差距，太有可能是抽樣導(dǎo)致的誤差，而不是他們兩位真實的情況了。

筆者對不同的標(biāo)準(zhǔn)差，不同的合格率，還有不同的極限誤差，做了兩張表，可以讓讀者直接查表，不必套用上面這么復(fù)雜的公式，可以直接找出自己到底需要多少樣本數(shù)，有興趣的讀者歡迎寫郵件來索取。

如果你的樣本數(shù)無論如何沒有辦法這么多，那是不是說質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的測量就沒有意義了？這倒也不是。在統(tǒng)計學(xué)上有另外一個現(xiàn)象對我們有幫助，就是如果這個月一個座席代表分?jǐn)?shù)是79，另外一位是83，你千萬不要馬上下結(jié)論說，這個79分的座席代表比較差，因為很可能是抽樣誤差導(dǎo)致的。但如果，大家聽到“如果”這兩個字了，這個座席代表連續(xù)三個月都比另外一個座席代表的分?jǐn)?shù)低4分以上，這在統(tǒng)計學(xué)上就有了相當(dāng)?shù)男判恼f，79那個座席代表的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)是低于83的。所以有不少的呼叫中心對于這種0到100分的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)（負(fù)向打分也是一樣），不是每個月都馬上進(jìn)行考核罰錢的，而是每一季，也就是會看三個月的變化情況。

請注意，筆者講的是“變化情況”，不是平均值。如果你把座席代表三個月的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)拿來做平均，然后用這個平均值進(jìn)行比較，仍舊在數(shù)學(xué)上是不成立的！2 抽樣偏見

我前面談到的第一個問題是抽樣數(shù)不足，造成質(zhì)檢分?jǐn)?shù)在數(shù)學(xué)上是不成立的，第二個問題是統(tǒng)計上常說的“抽樣偏見”。

前面我講到，那個有2千多個座席代表的呼叫中心，有一個小姑娘抓到質(zhì)檢的漏洞，讓她收客戶線的電話，一通都沒有被抓到，她利用的方法就是抽樣偏見。

質(zhì)檢人員一般進(jìn)行錄音檔抽樣時，不會抽一分鐘以下的電話，因為一分鐘以下的電話，通常都是一般咨詢電話，沒有什么內(nèi)容可以評分。

這個小姑娘就是抓住這個特性，只要她打算要收客戶線，她就會在一接到電話就做，例如她會跟客戶說，對不起，現(xiàn)在系統(tǒng)當(dāng)機，無法服務(wù)，或是說，你的聲音太小，請你掛機重打。這通電話的通話時長肯定低于一分鐘，自然沒有質(zhì)檢人員會抓到她。

質(zhì)檢人員利用抽樣的偏見，也能做很多文章，我在公開課上，很喜歡跟學(xué)員討論這個話題。質(zhì)檢員要怎樣利用抽樣偏見來整她不喜歡的座席代表？

也就是說，只要抽錄音檔的時候做點手腳，分?jǐn)?shù)還沒有打，這個座席代表的分?jǐn)?shù)很自然就會比較低。

大家都知道答案嗎？

這是質(zhì)檢員都知道的手法，就是抽比較長的電話，或是抽忙時或忙日的電話，或是抽抱怨的電話。這種電話在統(tǒng)計上，分?jǐn)?shù)都傾向比較低。要克服這問題，就必須要求質(zhì)檢員抽樣時，要“均衡”。

怎么測量“均衡”？利用錄音抽樣均衡度測量表，也稱為MITLA檢查法，進(jìn)行均衡性的檢查，確保抽樣的均衡性。

MITLA這五個英文字母分別代表： Measurements ：哪些項目需要考慮均衡度 Index ：均衡度測量表尺設(shè)計

Time balance ：錄音時間抽樣均衡（忙時、閑時、忙日、閑日）Length balance ：錄音檔長度抽樣均衡（長的錄音、短的錄音）

Application-Type balance ：業(yè)務(wù)內(nèi)容抽樣均衡（咨詢、投訴等不同業(yè)務(wù)）簡單講，質(zhì)檢員應(yīng)該要把自己對某個座席代表評分的錄音檔，按照上面的T、L、A，就是長度、錄音時間點、業(yè)務(wù)內(nèi)容，畫個頻次表（筆者在上一期內(nèi)容有介紹頻次表的畫法），跟其它座席代表進(jìn)行比較，看有沒有重大差異，如果有，對這座席代表的抽樣，就是“不均衡”。每個座席代表所有被抽檢錄音檔的MITLA檢查表，更是質(zhì)檢主管應(yīng)該要親自檢查的。畢竟抽樣上只要有偏見，不管是質(zhì)檢員有意，或是系統(tǒng)抽出來就自然出現(xiàn)了偏見，都會對座席代表不利，造成嚴(yán)重的偏差。3 質(zhì)檢員打分標(biāo)準(zhǔn)不一

我常常會講這個故事，筆者念大學(xué)的時候，跑去修一門課，叫做“嬰兒與母親”。當(dāng)時筆者只有19歲，一個小男生，跑去學(xué)怎么給寶寶洗澡，不是我在當(dāng)時特別喜歡寶寶，而是那門課的老師，是一個慈祥的媽媽，我一堂課都沒去上，還是拿到80分，因為她給的最低分就是80分。

我當(dāng)時念物理系，我們必須要到數(shù)學(xué)系去修微積分，數(shù)學(xué)系里面都是被我們稱為“大刀”的老師。我們就碰上了楊大刀，第一天上課，他就說：“同學(xué)們，我知道大家都會很認(rèn)真，但30％的同學(xué)還是會被我當(dāng)?shù)??！?我那門課就剛好拿了60分。

你會寧愿遇到慈祥的媽媽，還是楊大刀？

如果質(zhì)檢員的評分標(biāo)準(zhǔn)不一樣，一個松，一個緊，兩個質(zhì)檢員的分?jǐn)?shù)是沒有辦法比較的。從統(tǒng)計學(xué)的角度，如何檢查兩個質(zhì)檢員的評分行為是否一致？

利用筆者之前講過的頻次表，就可以很輕易的畫出質(zhì)檢員的落點分布圖，比較兩個質(zhì)檢員的落點分布圖，就很容易看出來兩個人的行為差異。

上圖是兩個質(zhì)檢員在今年9月份打的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)，每個質(zhì)檢員分別對80人打了分?jǐn)?shù)，然后把這些分?jǐn)?shù)做成頻次表（如果不知道怎么做頻次表，可以看筆者上一期的文章有詳細(xì)介紹）。底下是這兩位質(zhì)檢員打的分?jǐn)?shù)統(tǒng)計：

把這兩列人數(shù)放在一起畫圖，就看到上面的頻次表。

可以看到第一個質(zhì)檢員（藍(lán)色）整條線比較平滑，分?jǐn)?shù)越高打的人越多，而第二個質(zhì)檢員（紅色）顯然行為跟第一位質(zhì)檢員很不一致。第二位在95分評出的人比90分評出的人少了不少，80分評出的人比75分評出的人又少了不少，也就是第二位質(zhì)檢員跟第一位相比，跑出來了兩個低谷。

如果你把不同質(zhì)檢員的落點分布圖畫出來，發(fā)現(xiàn)類似上面這張頻次表出現(xiàn)了不一致的行為，只有兩種解釋：一是這兩組被測量的座席代表的確有本質(zhì)上很大的差異（一般可能性較低）；二是質(zhì)檢員測量用的尺歪了。

不管是哪一種可能，對管理者都是很有價值的管理線索。

不僅要比較質(zhì)檢員和質(zhì)檢員之間的落點分布圖，借此來看出質(zhì)檢員打分的公平與否，同時也要看同一個質(zhì)檢員每個月不同的落點分布圖，借此來檢查質(zhì)檢員評分行為是否隨著時間而改變了。質(zhì)檢員打分出現(xiàn)不作為的情況

什么叫做不作為？這在問卷統(tǒng)計上，稱為“不回答率”，也就是你發(fā)出了問卷，結(jié)果客戶有的問題回答，有的問題卻沒有回答。

如果客戶整個問卷都不回答，事情還好辦些，最多就是不計算這個問卷，當(dāng)它不存在。但有的問題回答了，有的不回答，這對統(tǒng)計結(jié)果會造成很嚴(yán)重的偏差。

質(zhì)檢員也會出現(xiàn)這種“不回答率”，而且很頻繁。也就是說，質(zhì)檢員對于某些錄音檔會“有聽沒有到”，聽到了，打分了，但都是打滿分，或是一分都沒有扣。

質(zhì)檢員為了避免引起座席代表反彈，很容易會產(chǎn)生這種“不作為”的行為，因為只要她扣了座席代表的分?jǐn)?shù)，這通錄音文件很可能就需要經(jīng)過復(fù)核，座席代表會抗議，這通錄音文件的分?jǐn)?shù)變成了顯著的目標(biāo)。要避免這通錄音文件變成顯著的目標(biāo)，最簡單的方法就是，讓它滿分過關(guān)，這樣大家都開心。但學(xué)過問卷調(diào)查的人都知道，這種“不回答率”有時比抽樣誤差造成結(jié)果的偏差，可能還要嚴(yán)重。

我們要怎么用統(tǒng)計學(xué)的辦法偵測出質(zhì)檢員是不是真的在做她的工作，每通錄音都有真的在打分呢？（待續(xù)）

本文刊載于《客戶世界》2007年10月刊；作者為宏盛高新科技有限公司執(zhí)行董事。

第二篇：多角度看呼叫中心質(zhì)量管理

多角度看呼叫中心質(zhì)量管理

我是一名做 QC(質(zhì)檢的英文縮寫)出身的 CC(呼叫中心的英文縮寫)人員，操作過QC的工作。后來轉(zhuǎn)做運營之后，隨著工作角色的轉(zhuǎn)變，我對品質(zhì)管理的理解也改變了一個角度。當(dāng)再次工作轉(zhuǎn)換，自己來建設(shè)一個CC的時候，對CC質(zhì)量管理的認(rèn)識又發(fā)生了一些變化。下面跟大家分享一下，我自己在各個角色上對呼叫中心質(zhì)量管理的一些看法，與各位共勉…… 當(dāng)我做質(zhì)檢的工作的時候，我認(rèn)為，質(zhì)量管理的工作是這樣的:

做好每周工作計劃，每天聽取一定數(shù)量的錄音，根據(jù)質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)打分評估，并對結(jié)果形成報告通報CC全體。負(fù)責(zé)質(zhì)量評分標(biāo)準(zhǔn)的修訂，與培訓(xùn)結(jié)合對座席員進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)指導(dǎo)，對今后的工作從質(zhì)量方面給予領(lǐng)導(dǎo)建議。

那時候，站在QC的位置上看到的質(zhì)量管理工作就是如此，做好我本份的事情就好了。憑著外包出身扎實的專業(yè)功底，QC的工作也做的游刃有余。這是CC里面最基本的也是最簡單意義上的質(zhì)量管理的工作了。后來，轉(zhuǎn)做運營的時候，我看待質(zhì)量管理的角度發(fā)生了一些改變，首先，我會跟老板談，搞清楚CC在企業(yè)的定位是什么樣子的，運營的這塊工作老板是怎么要求的，有什么樣的要求和設(shè)想，OK，我就知道我的運營這部分應(yīng)該做成什么樣子的了。

我回來根據(jù)我的運營目標(biāo)，分解運營計劃，然后根據(jù)我的階段運營績效目標(biāo)找質(zhì)檢主管，培訓(xùn)主管，現(xiàn)場主管，報表主管開會，很明確的告訴他們我們現(xiàn)在的運營指標(biāo)是什么樣的，那質(zhì)檢，報表，培訓(xùn)，現(xiàn)場是一體的，現(xiàn)階段為了實現(xiàn)這個運營目標(biāo)我們對CC質(zhì)量管理的要求是什么樣子的。報表應(yīng)該怎樣有側(cè)重的進(jìn)行哪些指標(biāo)的重點匯報和分析。現(xiàn)場與報表相結(jié)合，根據(jù)報表要求的指標(biāo)，現(xiàn)場主管應(yīng)該注意管理座席的哪些方面的情況。質(zhì)檢發(fā)現(xiàn)了哪些有可能體現(xiàn)在運營績效上的問題，這些問題哪些是共性的—交給培訓(xùn)去解決，哪些是個性的—質(zhì)檢與座席有針對性進(jìn)行個人指導(dǎo)，哪些是體現(xiàn)在管理上的---從現(xiàn)場的角度可以調(diào)整改善的。

做完這些大塊的以后，我們的質(zhì)檢還要根據(jù)現(xiàn)階段的質(zhì)量管理工作目標(biāo)進(jìn)行評分細(xì)則的修訂并進(jìn)行公布，做好講解頒布實施工作。并且就新的評分標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)，現(xiàn)場，報表進(jìn)行校準(zhǔn)。使組織內(nèi)對于質(zhì)量的認(rèn)同達(dá)到統(tǒng)一。然后做好質(zhì)檢本職工作的同時，保持與其他崗位人員的及時溝通，定時進(jìn)行總結(jié)匯報。按照運營安排進(jìn)行質(zhì)量管理工作的及時調(diào)整。

這是站在運營部門層面的質(zhì)量管理，帶有典型的運營部門的色彩。已經(jīng)開始進(jìn)行質(zhì)量管理的統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。

當(dāng)我負(fù)責(zé)建設(shè)一個呼叫中心的時候，我會先看看系統(tǒng)是什么樣子的，人員層次結(jié)構(gòu)是什么樣子的，公司戰(zhàn)略定位是什么樣子，企業(yè)文化是什么樣子，公司對外形象要求是什么樣子……這樣，我就知道CC應(yīng)該做成什么樣子，CC能做成什么樣子，做出部門規(guī)劃上報，通過審批。

然后，就開始著手安排，系統(tǒng)方面技術(shù)要求做到什么樣子，……運營方面要求做成什么樣子。運營以往存在的問題有哪些，哪些重點影響到CC的績效，我對運營的期望是什么樣子的。與運營溝通，最后達(dá)成:CC現(xiàn)在的運營問題有……重點影響質(zhì)量和績效的有……協(xié)調(diào)目前資源可以解決的有……

運營人員提交工作分析改進(jìn)報告及工作計劃。報告中提到的質(zhì)量方面的重點問題是什么?哪些是我應(yīng)該重點關(guān)注的?我自己眼睛看到的CC管理問題體現(xiàn)在質(zhì)量方面的有哪些?體現(xiàn)在其他人員匯報的質(zhì)量方面的問題有哪些?與運營人員溝通后，要求提報服務(wù)提升計劃，修訂批準(zhǔn)并審核執(zhí)行。后面運營人員進(jìn)行分解執(zhí)行。

目前我是這樣做的，但是我發(fā)現(xiàn)還有很多沒有考慮到的，沒有協(xié)調(diào)好的方面，在某一時期我會協(xié)同關(guān)注某一重點方面。但是，還有很多的工作需要我繼續(xù)努力，做的還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

做CC質(zhì)量是很重要的一環(huán)，牽一發(fā)而動全身，上面的各個角度都是CC質(zhì)量管理的一部分。質(zhì)量管理的好壞，或直接或間接的影響到CC工作指標(biāo)的完成情況。曾經(jīng)有前輩提出將TQM(全面質(zhì)量管理)的概念引入到CC日常的質(zhì)量管理中來，也有想將6Sigma的模式運用其中，這些管理理念的提出給我們指出了一些科學(xué)可量化質(zhì)量管理的路，如何靈活運用，使其在日常工作中取得成效，還要大家不懈的嘗試和努力……我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)……

CE客戶關(guān)懷中心 焦德花

用心才有超越--談呼叫中心品質(zhì)管理

曾經(jīng),作為呼叫中心的一名QC，有過被Agent稱作“Police---警察”的經(jīng)歷。當(dāng)時感覺真的很……，五味俱全。也深知質(zhì)量工作的開展不容易，這次經(jīng)歷令我感觸頗深，也使我從心理上有了克服困難的準(zhǔn)備，堅定了沖破困難的決心。

在Call Center日益發(fā)展成熟的今天，國外的知名Call center已日趨發(fā)展成熟，國內(nèi)Call Center行業(yè)也日益發(fā)展壯大。呼叫中心的品質(zhì)工作也實現(xiàn)了從單一的品質(zhì)監(jiān)控到全面的品質(zhì)管理的跳躍。

以前的呼叫中心品質(zhì)工作只是停留在監(jiān)控的階段，還比較簡單。確切地說，品質(zhì)監(jiān)控只是一個職位，而非一項職能。顧名思義，品質(zhì)監(jiān)控是對執(zhí)行呼叫中心的通話品質(zhì)的監(jiān)管和控制，只是品質(zhì)工作比較表向的一個層面，而管理則更深入一步，是品質(zhì)工作縱向的延伸。在前面的監(jiān)控工作之后，還存在后期根據(jù)監(jiān)控的結(jié)果提出多種可供選擇的改進(jìn)方案，以及方案如何實施和實施后的效果評估的問題。

真正的落實方面就需要現(xiàn)場管理的輔助和強有力的支持，品質(zhì)管理和現(xiàn)場管理在現(xiàn)實實施工作中是相輔相成的。品質(zhì)監(jiān)管和控制的原始資料來源于哪里？來源于現(xiàn)場。而現(xiàn)場監(jiān)管的理論依據(jù)和指導(dǎo)方向則有一部分來自于品質(zhì)管理，所以品質(zhì)管理與現(xiàn)場管理是密不可分、相輔相成的關(guān)系。如果品質(zhì)監(jiān)控的結(jié)果在品質(zhì)管理的實施過程中，沒有現(xiàn)場管理的有效監(jiān)督配合，就如“紙上談兵”，是無法取得現(xiàn)實的滿意改進(jìn)結(jié)果反饋的。而現(xiàn)場管理沒有品質(zhì)管理的支持，Agent的業(yè)務(wù)水平是上不去的，Agent業(yè)務(wù)水平偏低，就會出現(xiàn)很多的現(xiàn)場求助現(xiàn)象，導(dǎo)致現(xiàn)場紀(jì)律混亂，人員不易管理，工作效率不佳……這些現(xiàn)象都不是我們所愿意看到的，所以我們就要學(xué)會站在一線的位置上去換位思考……

由此而來，作為品質(zhì)管理職位的人員首先要有充足的一線經(jīng)驗。作為管理，不光有它即定的制度的一面，還有它具體的人性化的一面，需要體現(xiàn)具體問題具體分析具體對待的人性化。其實，用制度約束人是很簡單的，從事管理工作，難就難在其具體的人性化的一面。如何在保障完成工作的前提下，還能讓大家滿意呢？從品質(zhì)管理工作的角度上，舉例說，Agent遇到剛喝完酒的投訴客戶的時候，在各種污言穢語的侮辱下，是難以要求其語言的愉悅和服務(wù)的熱情的。這個時候就不能用死的制度來約束了。再比如，一個男孩子，每天工作都很不在狀態(tài)，老是半瞇著眼睛，混混沌沌的，接線的聲音毫無熱情可言，給人的感覺像是一塊冷冷的冰。在幾次培訓(xùn)都沒有效果的情況下，找他深談，從談話中得知他很有事業(yè)心，他應(yīng)聘來Call

center工作只是作為跳板，本意是要做Sales，建議他去找Boss談一下……Boss希望他先在一線熟悉一下行業(yè)情況，半年后再考慮轉(zhuǎn)Sales，男孩依言做了，他現(xiàn)在每天都很積極快樂……管理是一種人性的理性的藝術(shù)……

而品質(zhì)管理與品質(zhì)監(jiān)控有所不同的另一方面是：管理要求QC在找出所發(fā)生的問題和各種不足的同時，還要給問題AGENT提出充足的可供選擇的解決方案，與其告訴他：“你……做錯了，不好！要改正！”，倒不如索性直接告訴他：“您應(yīng)該……這樣做，比較好一點”，來得實在而且更有效果。讓Agent接觸到的永遠(yuǎn)都是光明的正確的一面，潛移默化地培養(yǎng)他們直接的正確的思維方式，讓Agent無論做任何事情都有一個根本的指導(dǎo)性方針。只有奠定了正確的思維方式才能起到舉一反三的效果，從根本上解決問題，當(dāng)每一個具體問題發(fā)生了，再跟在屁股后面告訴他們“應(yīng)該怎樣怎樣做”永遠(yuǎn)是滯后的，沒有現(xiàn)實意義和效果的。而且這種站在Agent角度上給出他解決方案的換位思考，更能得到Agent從心理上的真正的認(rèn)同，使他明白品質(zhì)管理所做的一切都是為了他的提高，是從他的角度出發(fā)幫助解決問題的。他也會更加積極地配合管理人員的工作，從而形成一種互惠互利的管理上的良性循環(huán)。管理工作最重要的就是落實，只有在實踐中取得良好效果的管理才是真正意義上的有效管理，才是成功的管理。

現(xiàn)今，很多的Call

center的質(zhì)量管理都存在很多的誤區(qū)，譬如：只是停留在機械的監(jiān)控階段，每天機械地聽錄音，尋找問題，發(fā)現(xiàn)問題，而真真正正最重要的解決問題反而做的不好。似乎監(jiān)控只是為了發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題后的解決方案反而變得不那么重要了，似乎只要把發(fā)現(xiàn)的問題寫在紙上，落實到報告上就算完成了任務(wù)。而我們發(fā)現(xiàn)問題的根本目的無非就是為了在發(fā)現(xiàn)問題后把它們一個個都解決下來，在不斷解決問題的過程中實現(xiàn)呼叫中心從量變到質(zhì)變的飛躍。而落實監(jiān)控的結(jié)果，就要與現(xiàn)場管理相協(xié)調(diào)，爭取在第一時間里把問題扼殺在搖籃里，而品質(zhì)監(jiān)控也為現(xiàn)場管理提供了強有力的后臺支持。最終的目標(biāo)就是要讓Agent把所有的QC提出來的理論性的東西都系統(tǒng)地接受、融會、貫通，真正把理論上的東西都付諸于實踐當(dāng)中，讓品質(zhì)監(jiān)控的結(jié)果能更好地為呼叫中心的下一步工作服務(wù)，就必須把品質(zhì)管理與培訓(xùn)、績效管理結(jié)合起來，只有針對品質(zhì)管理工作中突顯出來的AGENT的缺點和不足，制定有針對性的培訓(xùn)方案，進(jìn)行強化加強練習(xí)，并且配合以績效考核輔助督導(dǎo)培訓(xùn)取得良好的效果。

其實品質(zhì)管理并不是把QC和Agent敵對起來的事情。兩者應(yīng)該是相輔相成的。如果沒有Agent問題的產(chǎn)生，就失去了設(shè)定品質(zhì)監(jiān)控職位的意義，品質(zhì)監(jiān)控職位的存在也就失去了它的必要性。而品質(zhì)監(jiān)控發(fā)現(xiàn)了Agent的問題，隨之而來的就是想方設(shè)法的幫助Agent改進(jìn)和提高，如果QC只是具有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，而沒有一雙善于解決的手，那這個職位也失去了它存在的價值，QC最根本的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)問題并把它解決掉，并不是發(fā)現(xiàn)了問題就把他掛起來，晾在那里。

QC是一項非常嚴(yán)肅的工作，它需要一種專業(yè)的態(tài)度，一顆公平公正的心。QC的工作并不是像有些人所認(rèn)為的盯著大家找毛病，自以為是的抓幾個和自己關(guān)系不好的人典型批評一下這么簡單。QC是一份不講人情的工作，即使是最要好的朋友，他是表現(xiàn)最差的Agent仍然還是表現(xiàn)最差的Agent，大家都在用眼睛盯著看著，如果你有一次不公平，喪失了大家對你的信任心，你將永遠(yuǎn)的難以挽救這種信任感?！肮ぷ鳉w工作，生活歸生活”，有些人能做到不把工作帶到生活中，但如果說不把生活中的人情帶到工作中，對大多數(shù)人來說很難，因為人畢竟是生活在社會中，你能在會議上嚴(yán)厲地批評了XXX 的表現(xiàn)，五分鐘后又與她手拉手談天逛街嗎？很多人做不到!而大家都不愿孤獨地活著，很可能就會出現(xiàn)在監(jiān)控中照顧好朋友的現(xiàn)象。只要出現(xiàn)一次不公正，就很難再贏得全體Agent的信任，從此你的信任度會一落千丈，對你得出的成績大家永遠(yuǎn)都是處于一種懷疑狀態(tài)中，你將無法開展你今后的工作，而且還會破壞Agent工作的創(chuàng)造性和積極性。外國專家曾經(jīng)做過這樣的一個實驗：把一只青蛙關(guān)在一個籠子里，開始青蛙拼命的跳卻怎么也跳不出去，漸漸的青蛙每次跳起的高度和籠子一樣高了，專家漸漸的把籠子的高度一點點的降低，青蛙也越跳越低。

當(dāng)籠頂緊貼著青蛙的時候，青蛙已經(jīng)跳不起來了，只是安靜地爬著……當(dāng)有一天把籠子拿開的時候,青蛙已經(jīng)變的不再跳了，也不會跳了。有時候，制度就像籠子，我們的Agent就像小小的青蛙,如果我們不想扼殺他們的積極性,想讓他們跳的更好,我們就要從一開始就給他們一個大大的籠子，讓他們盡情發(fā)揮，各展其能，進(jìn)而都能跳得又高又好。QC們要記?。喝魏沃贫榷际菫槿朔?wù)的。所以你要仔細(xì)的對待每一次考評，用一種專業(yè)的精神，專注的態(tài)度，專致的心。

作為QC最重要的是要有一種專業(yè)的態(tài)度，不要形成一種即定的思維，當(dāng)某Agent連續(xù)一段時間一直持續(xù)出現(xiàn)同一問題時，就容易形成一種即定的思維，“×××，他就是有這種問題，就是這樣的?！倍坏┬纬蛇@種定性思維，哪天Agent的這個問題改掉了，QC還是會習(xí)慣地認(rèn)為他是這樣的，這樣的定性思維特別打擊問題AGENT改進(jìn)缺點的積極性，使他們覺得改不改正問題已經(jīng)變得不那么重要了，因為無論改不改QC永遠(yuǎn)是已經(jīng)預(yù)給出了他們即定的結(jié)論的。我建議在每個QC聽錄音前，先把頭腦中即定的東西清空，用不帶一點以往痕跡的狀態(tài)去重新認(rèn)識他們一遍，重新給出每個Agent他們的成績，就像每一次都是從陌生人開始變得熟稔一樣，重新來過一遍。在一種全新的認(rèn)知過程中給出一個相對公正的成績。

相信所有的QC都清楚的知道，自己評定出的成績對于Agent從某個層面上來說是有比較重要的意義的，至少它關(guān)系到每個Agent的績效考評，也會成為獎懲的一個依據(jù)，希望QC們不要走極端，在做出每一個考評前要考慮再三，聽取帶班班長的意見，不要草率盲目地枉下評斷，要保持一顆謙卑的心，永遠(yuǎn)用一種端正的、負(fù)責(zé)任的態(tài)度來對待這份工作，要牢記住，作為一名QC，每時每刻都要對自己所給出的每一條評語，每一個成績負(fù)100% 的責(zé)任。這些工作都需要大家有一顆端正向上的心，付出艱苦的努力。

品質(zhì)管理是一項長抓不懈的工作，這項工作的開展需要一個長時間的過程，需要很多人為之付出辛苦的努力?，F(xiàn)在有些呼叫中心的品質(zhì)工作還停留在僅是QC的階段，還是平庸的管理。要想真正的做好品質(zhì)管理，需要投入莫大的熱情，勤奮的耕耘，就像本文題目寫的一樣“用心才有超越”！

積極的品質(zhì)管理，良好的現(xiàn)場管理加上有效的培訓(xùn)績效機制才是呼叫中心成功的關(guān)鍵所在！而這些美好愿景還需要全體從事Call center 行業(yè)的同仁共同的探討和努力……

第三篇：從CEO角度看呼叫中心管理

從CEO角度看呼叫中心管理

從CEO角度看呼叫中心管理

電話營銷呼叫中心成功的關(guān)鍵是什么？在招聘電話銷售代表（TSR）的時候，要考慮那些因素？尋找呼叫中心基層管理人員的時候，是內(nèi)部提拔還是外聘？電話營銷與信函的結(jié)合可以達(dá)到最好的效果。“電話—信—電話”（PMP）方法中，有什么注意事項？ CEO在呼叫中心的管理中應(yīng)考慮那些問題？

電話營銷呼叫中心可以幫助你（CEO）達(dá)到如下目標(biāo)：使用專業(yè)的電話營銷技術(shù)，你可以在任何一天把你公司的故事告訴成千上萬的人；你的公司與客戶建立了“個人關(guān)系”，公司的使命和遠(yuǎn)景會在電話交談中傳達(dá)給用戶；大量的市場調(diào)查數(shù)據(jù)可以快速得到，輕松掌握市場的趨勢，并依此找到特定的消費群，銷售就可以直接通過電話而實現(xiàn)；客戶會立即對你的促銷產(chǎn)生反應(yīng)，而且反應(yīng)的結(jié)果常常是立即給公司帶來了收入。當(dāng)然，每次促銷活動都是各不相同的，每次活動的結(jié)果取決于其目標(biāo)和運作。因為電話營銷可以使你的公司接觸面大大增加，很明顯這會給你帶來更多的利潤。

首要因素：人力資源

電話營銷呼叫中心成功的關(guān)鍵，與任何一個公司一樣，取決于它的“人”。電話銷售代表（TSR）與主管都必須是高素質(zhì)的人。在招聘TSR的時候，一定要仔細(xì)選擇，要考慮到電話銷售的方方面面。要選擇那些熱情的人，不要那些說話帶臟字的人；要有事業(yè)心的人，不要孤僻的人；要獻(xiàn)身事業(yè)的人，但不要那些自以為是的人。TSR的工作壓力大，比較乏味，而對服務(wù)的要求很高，所以必需這些滿足特定要求的人才能勝任。當(dāng)然聲音通過電話聽起來要另人愉快是最基本的要求。一個好的TSR是你企業(yè)的一項資產(chǎn)，所以隨時可能會被別人“挖”走。國外的經(jīng)驗表明，呼叫中心65%的成本是人力資源成本，TSR的流失是企業(yè)非常頭疼的問題。國內(nèi)的呼叫中心還需要對TSR的素質(zhì)給予更多的關(guān)注。

要保持呼叫中心的效率，管理必須持續(xù)衡量員工和她（他）們的生產(chǎn)力水平。不間斷的監(jiān)聽是主要的衡量方式，因為這樣可以使管理者隨時知道現(xiàn)狀。為了衡量生產(chǎn)力水平，要衡量所有員工的出勤率、所承擔(dān)的責(zé)任、工作態(tài)度和職業(yè)道德水平。必須在管理者和員工之間建立團(tuán)隊合作的精神，因為如果所有級別的員工都具有和你（CEO）一樣的目標(biāo)，公司成功的機會就會大大增加。

要最大限度地保持員工士氣，新的主管和經(jīng)理最好從內(nèi)部選拔?，F(xiàn)有的員工了解公司的使命和遠(yuǎn)景，對每一天要做的事也是非常清楚。這種機制激勵那些想與公司一起成長的員工。當(dāng)然，直接從外部聘請有經(jīng)驗的人做管理人員在管理學(xué)領(lǐng)域被認(rèn)為有許多獨特的優(yōu)勢，例如會帶來新的文化、避免裙帶關(guān)系等。你在決定呼叫中心管理人員的人選的時候要權(quán)衡這些利弊。如果請咨詢公司介入呼叫中心管理，不僅可以得到專業(yè)的服務(wù)和培訓(xùn)，還可以有效地避免內(nèi)部的人事矛盾。

還有，要精心挑選新的主管，被提拔的人一定是值得委以重任的。但要記住，一個好的電話銷售員不一定能成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)。因此，在一個TSR接受一個管理職位之前要完全清楚她（他）的能力和責(zé)任，這是對公司和其個人都是非常重要的。優(yōu)秀的TSR可以用提高工資級別、只接聽難度大的電話、培訓(xùn)新員工等辦法來激勵，讓其繼續(xù)發(fā)揮所長。

拓展策略：電話營銷與信件推銷的結(jié)合

電話營銷與信件推銷的結(jié)合會產(chǎn)生非常有效的結(jié)果。這兩種營銷手段是非常類似的，因為都是直接針對目標(biāo)用戶的。PMP方法（電話—信件—電話）會給你帶來意想不到的結(jié)果，而且如果系統(tǒng)地采用這種方法，就會證明這是一種非常有價值的市場營銷工具。

PMP方法的第一步包括打第一次電話和寄信件給目標(biāo)客戶。第一次電話的目的是得到潛在客戶的姓名、職位、郵寄地址，這個潛在客戶可能對你的產(chǎn)品或服務(wù)感興趣，而且有決定的權(quán)利。當(dāng)然第一次談話要確認(rèn)目標(biāo)客戶是否符合潛在客戶的條件，即客戶是否真的對你的推銷感興趣。得到所要的信息后，推銷的信件就可以發(fā)出了。

第二步，集中在“跟進(jìn)”。第二次電話應(yīng)該在信件到達(dá)目標(biāo)后大約三天時打。這三天給收信人足夠的時間看信，而且還不至于忘掉信的內(nèi)容。毋庸質(zhì)疑，這一步是整個PMP方法的關(guān)鍵。此時，TSR需要一份事先準(zhǔn)備好的“臺詞”來確保信心和談話內(nèi)容準(zhǔn)確，如果呼叫中心同時使用CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，這個問題就輕松解決了。TSR介紹自己和公司，談話的技巧是非常關(guān)鍵的，這往往決定了此次的電話的成敗。在很多情況下，這第二次電話會使這個潛在客戶下定單，所以TSR有責(zé)任使談話變得另人愉快和對客戶有價值。

“冰凍三尺，非一日之寒?！盩SR和管理人員都需要專業(yè)的管理和談話技巧培訓(xùn)。

不斷改進(jìn)，保持活力

受世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，新世紀(jì)的經(jīng)營變得更加艱難，電話營銷也必須順應(yīng)時代的變遷。只有那些有競爭力的、專業(yè)的、創(chuàng)新的、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)才能滿足現(xiàn)有的和潛在的客戶的需求。而且，電話營銷公司必須緊緊把握大環(huán)境的變化和市場趨勢的發(fā)展。為此，CEO要保證電話營銷管理運營水平不斷改進(jìn)，TSR永遠(yuǎn)保持活力。

第四篇：從海底撈三天培訓(xùn)看呼叫中心

從海底撈三天培訓(xùn)看呼叫中心

呼叫中心對于員工的培訓(xùn)和管理可以多多向海底撈學(xué)習(xí)，其培訓(xùn)內(nèi)容從工作到生活、從態(tài)度到制度、從目標(biāo)到理想，對一個員工進(jìn)行了全面的規(guī)劃和要求。我想呼叫中心的人員，尤其是外包型呼叫中心來說，更需要對員工進(jìn)行全方位的培訓(xùn)和管理，才能讓員工真正地理解企業(yè)的文化，遵循企業(yè)的制度。

外包型呼叫中心針對普通的自建型呼叫中心來說，基于我在江蘇億倫呼叫中心的工作經(jīng)驗來看，有其獨特的特點，一是業(yè)務(wù)種類多，二是要求坐席接受能力強。因此培訓(xùn)就起著非常重要的作用。

培訓(xùn)分為幾類：一是員工的入職培訓(xùn)，二是員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，三是員工的非工作類培訓(xùn)。入職培訓(xùn)讓員工了解企業(yè)，了解工作的具體內(nèi)容和要求；業(yè)務(wù)培訓(xùn)幫助員工快速提高業(yè)務(wù)能力，解答工作中出現(xiàn)的問題；非工作類培訓(xùn)是針對員工年齡及性格特點，進(jìn)行的一些非工作類的培訓(xùn)，緩解員工工作的枯燥感。

有些呼叫中心專門設(shè)置有培訓(xùn)部門，但針對以上培訓(xùn)內(nèi)容的分類，不是一個部門能夠完全解決的事情。尤其是外包型呼叫中心，業(yè)務(wù)種類多樣，完全靠一個脫離一線的培訓(xùn)部門來做，確實是力所不能及的事情了。入職培訓(xùn)和基本的職業(yè)技能培訓(xùn)可以由培訓(xùn)部來做，也可分解為由人力部門和其主管來進(jìn)行，包括日常的錄音分享都可以由主管來進(jìn)行培訓(xùn)，非工作類培訓(xùn)可以請些專業(yè)性老師或由有這方面愛好或擅長的員工來進(jìn)行。

第五篇：移動呼叫中心質(zhì)量管理的五方面工作

移動呼叫中心質(zhì)量管理的五方面工作

服務(wù)性呼叫中心作為面向顧客的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，其服務(wù)管理的核心就是服務(wù)質(zhì)量的管理，而服務(wù)質(zhì)量管理必須要有正確的經(jīng)營觀念，這應(yīng)該集中體現(xiàn)在以下兩個方面：（1）滿足或超越顧客的需要和期望；（2）高效地生產(chǎn)和經(jīng)營。這種觀念不僅指顧客所需要的服務(wù)，而且還指它是被如何生產(chǎn)出來的。

服務(wù)質(zhì)量管理有“硬的一面”和“軟的一面”。硬的一面指的是質(zhì)量控制中使用的測量和統(tǒng)計手段；軟的一面強調(diào)良好的人際關(guān)系和溝通技巧，以便使質(zhì)量概念成為現(xiàn)實。在任何企業(yè)的服務(wù)工作中，員工和管理者的培訓(xùn)與發(fā)展是質(zhì)量管理成功與否的關(guān)鍵，因為每個人都應(yīng)當(dāng)熟知并適應(yīng)團(tuán)隊工作，授權(quán)和服務(wù)于顧客。

就TCL移動呼叫中心質(zhì)檢工作來說，我們主要關(guān)注以下5個方面的工作。

一、運用管理與技術(shù)，固化常規(guī)錄音監(jiān)聽流程

運用呼叫中心自主開發(fā)的質(zhì)檢系統(tǒng)，從工單抽樣到后臺各類質(zhì)檢報表，整個業(yè)務(wù)流程都已實現(xiàn)質(zhì)檢業(yè)務(wù)全面的系統(tǒng)自動化，從而提高了質(zhì)檢效率，降低了成本費用，減少了相關(guān)差錯，使質(zhì)檢人員有更多的時間和精力，更靈活，更及時的為座席服務(wù)。

二、“神秘顧客”回訪

“神秘顧客”的考察與回訪，相信大家都非常熟悉，對于呼叫中心來說，一些新的、剛培訓(xùn)過的或者非常重要的知識在實戰(zhàn)中抽查是非常必要的。但在實踐中我們發(fā)現(xiàn)要想做“神秘”幾乎不可能，質(zhì)檢人員的聲音每個座席代表都很熟悉，重復(fù)來電兩次該用戶就會被定位。我們常常發(fā)現(xiàn)座席代表聽到撥測電話后一陣緊張，然后向周圍座席詢問或直接將電話轉(zhuǎn)給值班長解答，從而達(dá)不到預(yù)期效果。后來我們將“暗訪”改為“明訪”，質(zhì)檢人員在撥通電話后將首先聲明這是一個撥測電話，目的是考察座席代表本人的業(yè)務(wù)技能，所以不準(zhǔn)求助外援，否則示為放棄，并讓座席按一般受理用戶的流程與質(zhì)檢人員通話。在交流完畢后，質(zhì)檢人員將直接告之相關(guān)問題的標(biāo)準(zhǔn)答案和座席代表服務(wù)技巧方面的改進(jìn)建議并給出這次回訪的綜合評分。該方案在實施初期讓座席代表們感到比較緊張，隨著時間的過渡，目前座席已經(jīng)比較適應(yīng)甚至歡迎這種形式的回訪。

三、質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)的控制

服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)的實際情況和顧客的主觀感覺相融合的產(chǎn)物。而控制服務(wù)質(zhì)量最直接的方法就是確定適當(dāng)?shù)姆?wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在呼叫中心，這主要體現(xiàn)在質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)中。有效的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包含以下6點：

1、滿足顧客的期望。應(yīng)通過各項例行 / 隨機的調(diào)研，了解顧客對各類服務(wù)屬性的期望，再根據(jù)顧客的期望，確定各類服務(wù)屬性的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

2、具體明確，可量化。管理人員應(yīng)確定具體的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以便質(zhì)檢人員執(zhí)行。例如：座席代表接起電話后必須盡快報出開頭語，這是含糊不清的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。座席代表接起電話后必須在2秒內(nèi)報出開頭語，才是具體、明確的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)。

3、可理解，可接受。員工只有理解并接受管理人員確定的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，才會執(zhí)行。我們的做法是召開“員工聽證會”，通過業(yè)務(wù)受理或者回訪錄音揭示問題，再由管理人員與員工一起討論問題的癥結(jié)，以及如何通過增加或者改進(jìn)質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，來控制此類問題的發(fā)生，最后將結(jié)果公示7天后執(zhí)行。這樣不僅可確定更精確的標(biāo)準(zhǔn)，而且可得到員工的支持。

4、強調(diào)重點。最初我們的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)是隨著問題的不斷發(fā)現(xiàn)而無限增加，當(dāng)時大家都覺得這不是壞事，感覺我們的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)顯得更完善了，但隨著質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)條款越來越多，我們發(fā)現(xiàn)即使最優(yōu)秀的質(zhì)檢員也要把錄音重復(fù)傾聽兩遍以上，質(zhì)檢效率越來越低，質(zhì)檢員對質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確理解越來越模糊，質(zhì)檢校準(zhǔn)會中的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的偏差越來越大。同時座席代表也因無法了解管理人員的主要要求，而搞不清改進(jìn)的主要方向?，F(xiàn)在我們已經(jīng)把質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)做了大量的合并與精簡，并將大部分次關(guān)鍵點轉(zhuǎn)化為了警告項。例如：原來我們規(guī)定口頭語在3次內(nèi)每出現(xiàn)一次扣1分，3次以上扣5分，質(zhì)檢人員往往要很認(rèn)真的聽數(shù)座席代表說了幾次，從而費時費神，在通過重點整改口頭語使該現(xiàn)象基本杜絕后，將其設(shè)為警告項，質(zhì)檢人員在聽到口頭語后只需標(biāo)注為警告即可，無需再注意的它出現(xiàn)次數(shù)，從而提高了質(zhì)檢效率。

5、及時修改。每月在考核員工服務(wù)質(zhì)量的同時，我們也將質(zhì)檢結(jié)果公示，結(jié)果將顯示各扣分、警告項的觸犯頻次，從而可以確定目前呼叫中心服務(wù)質(zhì)量方面普遍存在的主要問題和整改目標(biāo)，通過加大和減少質(zhì)檢考核項的權(quán)重與其他改進(jìn)措施并用，以激勵員工的改進(jìn)。同時在每周的質(zhì)檢校準(zhǔn)會上，管理人員在與質(zhì)檢人員的就可能會出現(xiàn)歧義的條款將進(jìn)行討論，最終將會以修證或補充說明的形式，明確其定義。

6.切實可行，有挑戰(zhàn)性。在TCL移動呼叫中心我們所要作的就是在質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)中去除垃圾分（將很少扣分或者扣不了分的項目轉(zhuǎn)成警告項或者廢棄），在考核中運用“比高法”與“正態(tài)分布”相結(jié)合的方法，以體現(xiàn)員工之間的差距，從而激勵員工努力做好服務(wù)工作。

四、對質(zhì)檢人員的考核

對質(zhì)檢人員的考核主要分質(zhì)檢質(zhì)量、質(zhì)檢數(shù)量和質(zhì)檢效果三方面：

1、質(zhì)檢質(zhì)量。質(zhì)檢員的質(zhì)量考核主要有兩個方面：（1）周質(zhì)檢校準(zhǔn)會。讓質(zhì)檢人員將已考評的錄音，重新評分，經(jīng)過討論得出標(biāo)準(zhǔn)得分，如某個質(zhì)檢人員的評分結(jié)果或扣分依據(jù)超過可容忍的偏差比例，則判定該質(zhì)檢員此次校準(zhǔn)不合格，偏差結(jié)果記入考核。

二、座席代表的質(zhì)檢投訴。即座席反饋質(zhì)檢人員評分不合理，且最終被證實確為質(zhì)檢失誤的事件。

2、質(zhì)檢數(shù)量。以月初制定的質(zhì)檢計劃量為依據(jù)，通過系統(tǒng)監(jiān)測質(zhì)檢人員每天監(jiān)聽數(shù)量是否達(dá)標(biāo)，并將此記入日?？己?。

3、質(zhì)檢效果。由質(zhì)檢人員各自負(fù)責(zé)一個座席小組全面的質(zhì)量提升，該組整體的服務(wù)質(zhì)量水平與質(zhì)檢員主要績效掛鉤，從而激勵了質(zhì)檢人員改善座席服務(wù)質(zhì)量的熱情。

五、質(zhì)檢與培訓(xùn)的結(jié)合

質(zhì)檢與培訓(xùn)密不可分，在TCL移動呼叫中心每個質(zhì)檢員實際上都是兼職的培訓(xùn)輔導(dǎo)員，質(zhì)檢效果考核促使他們將工作的剩余時間都投入到本組人員的培訓(xùn)輔導(dǎo)中，對于存在的個別問題，質(zhì)檢員將對個別座席代表作一對一輔導(dǎo)，對于本組存在而其它組沒有的問題，質(zhì)檢人員將會更加積極的重點培訓(xùn)，對于存在與所有座席間的普遍性問題，他們將及時反饋給培訓(xùn)專員，由培訓(xùn)專員專門開課培訓(xùn)。

以上是我們在呼叫中心在質(zhì)檢工作中的部分經(jīng)驗總結(jié)，隨著對呼叫中心業(yè)務(wù)拓展和細(xì)節(jié)的深入，質(zhì)檢工作碰到的挑戰(zhàn)將越來越大，但我們相信只要按顧客至上、讓員工參與和接受教育、對過程和系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，這三條質(zhì)量管理的基本原則，質(zhì)檢工作就一定能持續(xù)改善下去。