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      從統(tǒng)計學(xué)看呼叫中心質(zhì)量管理

      時間:2019-05-14 16:07:03下載本文作者:會員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《從統(tǒng)計學(xué)看呼叫中心質(zhì)量管理》,但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《從統(tǒng)計學(xué)看呼叫中心質(zhì)量管理》。

      第一篇:從統(tǒng)計學(xué)看呼叫中心質(zhì)量管理

      從統(tǒng)計學(xué)看呼叫中心質(zhì)量管理

      作者:許乃威 | 來源:客戶世界 | 2007-12-16 16:29:22

      質(zhì)檢一直是我認(rèn)為最沒用,卻是最重要的一個管理手段。

      我?guī)状紊瞎_課都會問:“請問在座的有沒有做質(zhì)檢的?”每次都有不少學(xué)員舉手。我會說:“你們的崗位,是最沒用的,完全沒有數(shù)學(xué)根據(jù),不如不要做算了。然后這些舉手的學(xué)員就會很生氣,問我說:“都交了這么多學(xué)費來,老師在胡說八道什么???”

      我當(dāng)然是在講反話,但以一個學(xué)習(xí)統(tǒng)計學(xué)多年的老家伙來說,現(xiàn)行質(zhì)檢作業(yè)的方式,真的跟數(shù)學(xué)沒有關(guān)系。

      我常常開玩笑說(雖然有時是講的很認(rèn)真嚴(yán)肅的),質(zhì)檢就是找一群人,躲在一個屋子里,偷偷摸摸聽別人講電話,然后光明正大的說:你這里講錯了,那里講不好了。

      這種方式,在管理學(xué)上稱為恐嚇法,也就是讓座席代表知道,你盡量接電話,接越多越好,但只要你服務(wù)不到位,得罪了我們客戶,我們有人偷聽你電話的,隨時準(zhǔn)備扣你工資!恐嚇法是一種心理學(xué)的管理方式,在數(shù)學(xué)上是不成立的。

      大家有注意到我講的這句話嗎?質(zhì)檢打分?jǐn)?shù)來評斷座席代表好壞的這種方式,在數(shù)學(xué)上,是不成立的!

      大家以為自己質(zhì)檢作業(yè),是符合科學(xué)的,是公平的,但利用統(tǒng)計學(xué)很輕易的可以證明,很多公司的質(zhì)檢作業(yè),基本上跟擲骰子是沒有兩樣的。

      講到這里,我應(yīng)該是引起眾怒了。這么多人花了這么多力氣和心血,我盡然說這跟擲骰子沒有兩樣,浪費了大家的心血不說,更嚴(yán)重的問題是,質(zhì)檢分?jǐn)?shù)高度跟工資掛勾,如果這些質(zhì)檢分?jǐn)?shù)是不科學(xué)的,那豈不是說決定座席代表工資的方法,也是用骰子擲的?

      我曾經(jīng)在前幾期文章講過一個例子,一個呼叫中心在全國各地有2千多個座席代表,深圳區(qū)一個很認(rèn)真的小姑娘被客戶一直辱罵,最后她以為客戶掛線,電話也不再錄音了,就講了句“變態(tài)”。一天3百通電話,一個月6、7千通電話,總部質(zhì)檢就只抽4通,偏偏就抽到這一通,當(dāng)月分?jǐn)?shù)是全國2千多個座席代表的倒數(shù)前十名,把深圳區(qū)分?jǐn)?shù)整個拖垮,對自己期許過高的她還搞地尋死覓活的。

      同樣的戲劇情節(jié)在同一個月,發(fā)生在同一個呼叫中心,也就在深圳區(qū)的另外一個座席代表,有嚴(yán)重的服務(wù)態(tài)度問題,會收客戶線(就是要客戶掛機),深圳主管都警告這座席代表,說要炒掉她了,結(jié)果同月份總部質(zhì)檢,也是抽4通,這座席代表知道總部質(zhì)檢的漏洞,總部沒有抽到她任何一通要客戶掛機的電話,結(jié)果被評為深圳區(qū)第三名。這姑娘跟主管說:“現(xiàn)在不是要炒掉我的問題,而是要加多少工資的問題,因為我是深圳之光!” 每個月有幾千通的電話,只抽幾通電話,可以看到事情的真相嗎?

      從統(tǒng)計學(xué)的角度來看,質(zhì)檢作業(yè)有6大問題完全不符合統(tǒng)計學(xué)的要求,這些問題的任何一點都足以讓質(zhì)檢分?jǐn)?shù)完全不具有數(shù)學(xué)意義,只是對座席代表進(jìn)行恐嚇法管理而已。1 抽樣數(shù)不足 這是筆者說的質(zhì)檢作業(yè)的第一個大問題。當(dāng)抽樣數(shù)不足,也就是樣本不夠,卻要說這個座席代表“屬于這種特質(zhì)”時,這只比擲骰子的情況稍微好一點而已。到底要多少樣本數(shù)才對事情的真相有足夠的信心呢?

      如果是以平均值的樣本數(shù)計算,所需最少樣本數(shù)=概率度2 x 標(biāo)準(zhǔn)差2 / 極限誤差2 大家看到這公式肯定是昏倒的,換成一個容易懂的方式說。

      假設(shè)一個座席代表過去曾經(jīng)被抽檢過10通電話,分?jǐn)?shù)分別是100、95、94、90、85、80、80、75、75、70,這10通電話的平均值是84.4分,標(biāo)準(zhǔn)差是10分(如果不懂標(biāo)準(zhǔn)差的定義,請參考筆者上一期的文章)。

      如果我們問,在95%的信心水平下,這座席代表質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的平均值大約會落在那個范圍? 這是一個很重要的問題,因為你給這座席代表打出了84.4的平均分,但這分?jǐn)?shù)卻是一個抽樣的結(jié)果,只要是抽樣,一定有誤差,你必須要估計誤差。在古代,如果你是大宋提刑官,打算要殺人,你必須估計你殺錯人的機會有多大,而這公式如下:平均誤差=標(biāo)準(zhǔn)差 / √抽樣數(shù) 極限誤差=概率度 x平均誤差

      大家如果沒有看明白這公式,完全沒有關(guān)系,只要知道結(jié)論就好,也就是利用上面這兩個公式,平均誤差是 10 /√10,也就是3.16。

      95%的信心水平,概率度是1.96,極限誤差也就是6.2。我們得到了一個重要結(jié)論:

      換句話說,如果你說,你有95%的信心判斷這座席代表的分?jǐn)?shù),那這分?jǐn)?shù)應(yīng)該是落在78到90之間(84.4 ± 6.2,取整)。大家看到這分?jǐn)?shù)范圍有多寬了嗎?

      一個座席代表被打分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差在10分左右,是很常見的,只要最高分跟最低分的差距高于20分,就有可能標(biāo)準(zhǔn)差會大于10分,如果你的質(zhì)檢員打分的錄音抽樣數(shù)只有10通,她打出了84分,那這座席代表真正的分?jǐn)?shù),很有可能在78到90分之間!

      換句話說,你說這座席代表的84分,高于另外一個座席代表的80分,你要獎勵這座席代表,在統(tǒng)計上來說,這很可能是抽樣誤差造成的,根本不是事實!

      上面這兩個公式轉(zhuǎn)換一下,就會得到最少樣本數(shù)的公式,我們可以計算一下,如果這個座席代表的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)差還是10分,如果想要在95%的信心水平下,有把握的講出上下分?jǐn)?shù)波動不多于3分的話(也就是81分和87分之間,也就是84.4 ±3),那應(yīng)該要抽多少錄音檔呢?

      所需最少樣本數(shù)=概率度2 x 標(biāo)準(zhǔn)差2 / 極限誤差2,把數(shù)據(jù)帶入這個公式,所需最少樣本數(shù)=1.962x 102 / 32,也就是43個。

      大家說這么少啊,一個座席代表一個月只要抽43通,等于一個禮拜抽10通,這應(yīng)該不是太難的事情。但大家要注意的是,最少樣本數(shù)是跟標(biāo)準(zhǔn)差的平方成正比的,我們剛剛只是用10分來算而已,但再好的座席代表都很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)差為10分,為何?因為這里講的標(biāo)準(zhǔn)差是指這個座席代表的標(biāo)準(zhǔn)差,而不是這個月抽聽錄音檔評分出來的標(biāo)準(zhǔn)差,只是因為我們不知道這座席代表真正的標(biāo)準(zhǔn)差,只好權(quán)宜行事,用這次抽樣錄音分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差來計算。真正的做法,應(yīng)該把你以前曾經(jīng)替這座席代表打過的分?jǐn)?shù),所有給這座席代表打分的歷史都拿出來,計算所有打分紀(jì)錄的標(biāo)準(zhǔn)差,也就是不能只看這個月的。

      用這算法,一個座席代表的標(biāo)準(zhǔn)差就很容易擴(kuò)大了。如果擴(kuò)大到了15分,帶入公式,所需樣本數(shù)就變成了96通,也就是一禮拜要抽24通。

      萬一這座席代表的標(biāo)準(zhǔn)差是20分,就需要抽取 171通,一禮拜要抽42通,這基本上是不可能的!

      大家應(yīng)該很難做到高樣本數(shù)的要求,因為要做到高樣本數(shù),成本是受不了的,那應(yīng)該怎么辦呢?

      大家剛剛應(yīng)該注意到了,其實統(tǒng)計學(xué)要求高樣本數(shù),是對于座席代表標(biāo)準(zhǔn)差大的,也就是座席代表質(zhì)檢分?jǐn)?shù)忽高忽低的,如果標(biāo)準(zhǔn)差小,只需要少數(shù)的抽樣就能看到事情的真相。這個統(tǒng)計學(xué)上的特性,讓我們對于質(zhì)檢作業(yè)有了一個新的做法,就是:不同標(biāo)準(zhǔn)差的座席代表應(yīng)該要有不同的抽檢率。

      呼叫中心把座席代表按照質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差來分類,甚至更簡單,按照座席代表質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的好壞來分類(通常分?jǐn)?shù)高,標(biāo)準(zhǔn)差也?。?,不同分類的抽檢率不同,這樣可以讓質(zhì)檢員的力氣,花在真正需要花的地方,也就是分?jǐn)?shù)高的,不需要抽聽太多電話,分?jǐn)?shù)低的,需要花更多力氣來確認(rèn)到底這座席代表表現(xiàn)的是好還是壞,這種分類抽檢的方式,是完全符合統(tǒng)計學(xué)的。

      很多國外的專家最近一直大力呼吁,與其測量平均分?jǐn)?shù),還不如測量座席代表的一次解決率和致命錯誤率,因為這兩個指針需要的樣本數(shù)比較少,這兩個指標(biāo)才具有數(shù)學(xué)上的意義。具有數(shù)學(xué)上的意義,這是很重要的,有數(shù)學(xué)上的意義,作為主管的你,罵起人來才會比較大聲,不是嗎?

      不然你看到一個座席代表的質(zhì)檢分是79分,你拿來跟另外一位的83分比,你想起來某人講過的,這兩個分?jǐn)?shù)在數(shù)學(xué)上的意義,可能跟拿骰子隨便亂擲結(jié)果差不多,你恐怕就罵不下去了。

      困惑是阻止有效管理的重大障礙,一個在數(shù)學(xué)上不成立的績效測量,是造成困惑最直接的原因。

      打分?jǐn)?shù)主要分成兩種方式,一種是平均數(shù)打分,也就是有一個范圍要你打分,例如從0到100分(正向),或是從0扣分扣到40分(負(fù)向)。

      另外一種打分?jǐn)?shù)是叫做合格率打分,也就是你只判斷座席代表這通電話的服務(wù)是否合格,而合格與否只有兩種可能,過關(guān)或不過關(guān)。

      是否統(tǒng)計學(xué)就像是這些國外專家講的,少量的抽樣就足以判斷座席代表的合格率(例如100通電話其中有多少通合格)?

      筆者也一度也以為是,很不幸的,結(jié)果發(fā)現(xiàn)完全不是。合格率的最少樣本數(shù)=【全部錄音檔數(shù)量×概率度2×合格率×(1-合格率)】/ 【全部錄音檔數(shù)量×極限誤差2+概率度2 ×合格率×(1-合格率)】

      套用這個公式,假設(shè)全部錄音檔數(shù)量是2千通,如果合格率是95%,你希望95%的信心水平下,合格率出現(xiàn)在92%到98%的范圍(上下3%),你至少要抽取184通電話的樣本才能確認(rèn)!

      如果合格率降到90%,你就需要322通電話才能確認(rèn)。

      座席代表的合格率很容易低于90%,如果你有測量致命錯誤率或一次解決率,你就會發(fā)覺這數(shù)據(jù)太容易低過90%,一旦低過90%,你不禁就要問自己:我有足夠的樣本數(shù)來支持我的結(jié)論嗎?

      我們從上面可以看到,如果你測量的是平均值,也就是你測量0到100分這種分?jǐn)?shù)的,最少樣本數(shù)是跟座席代表的標(biāo)準(zhǔn)差有很大關(guān)聯(lián),座席代表標(biāo)準(zhǔn)差越高你就需要越多的樣本數(shù),如果你是測量合格率的話,最少樣本數(shù)是跟合格率高度相關(guān)的,也就是合格率越低,你需要越多的樣本數(shù)。

      其實這跟直覺是符合的,一個標(biāo)準(zhǔn)差越大的座席代表,通常合格率就越低。

      談到平均數(shù)和合格率的公式,大家應(yīng)該還有注意到一個重點:就是極限誤差的選擇影響很大,如果你可以接受上下5分(平均分?jǐn)?shù))或上下5%(合格率)的誤差,那需要的最小樣本數(shù)就少很多了,拿上面的例子來說,這個座席代表的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)差是15分,平均分?jǐn)?shù)是85分,在95%的信心水平下,分?jǐn)?shù)介于上下3分(82分和88分之間),需要抽96通錄音文件,但如果容許分?jǐn)?shù)介于上下5分(80分和90分之間),那就只要抽35通就可以確認(rèn)了,這是一個巨大的差別。

      對合格率來說,全部錄音檔數(shù)量是2千通,如果合格率是90%,95%的信心水平下,合格率出現(xiàn)在87%到93%的范圍(上下3%),至少要抽取322通電話,但如果放寬到85%到95%的范圍(上下5%),這時就只要129通電話就能確認(rèn)。

      換句話說,到底要抽取多少通錄音檔才在數(shù)學(xué)上有意義,還是要看你希望要多精確,也就是你的績效考評系統(tǒng)要求有多么的精確。

      如果一個座席代表的分?jǐn)?shù)是85分,另外一位是82分,兩人的工資因此就會有差距,那你就必須要采用3分以上的誤差來估算才行,如果你采用的是5分以上的估算,那這兩位座席代表的差距是3分,完全在這5分的誤差范圍之內(nèi),他們的差距,太有可能是抽樣導(dǎo)致的誤差,而不是他們兩位真實的情況了。

      筆者對不同的標(biāo)準(zhǔn)差,不同的合格率,還有不同的極限誤差,做了兩張表,可以讓讀者直接查表,不必套用上面這么復(fù)雜的公式,可以直接找出自己到底需要多少樣本數(shù),有興趣的讀者歡迎寫郵件來索取。

      如果你的樣本數(shù)無論如何沒有辦法這么多,那是不是說質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的測量就沒有意義了?這倒也不是。在統(tǒng)計學(xué)上有另外一個現(xiàn)象對我們有幫助,就是如果這個月一個座席代表分?jǐn)?shù)是79,另外一位是83,你千萬不要馬上下結(jié)論說,這個79分的座席代表比較差,因為很可能是抽樣誤差導(dǎo)致的。但如果,大家聽到“如果”這兩個字了,這個座席代表連續(xù)三個月都比另外一個座席代表的分?jǐn)?shù)低4分以上,這在統(tǒng)計學(xué)上就有了相當(dāng)?shù)男判恼f,79那個座席代表的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)是低于83的。所以有不少的呼叫中心對于這種0到100分的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)(負(fù)向打分也是一樣),不是每個月都馬上進(jìn)行考核罰錢的,而是每一季,也就是會看三個月的變化情況。

      請注意,筆者講的是“變化情況”,不是平均值。如果你把座席代表三個月的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)拿來做平均,然后用這個平均值進(jìn)行比較,仍舊在數(shù)學(xué)上是不成立的!2 抽樣偏見

      我前面談到的第一個問題是抽樣數(shù)不足,造成質(zhì)檢分?jǐn)?shù)在數(shù)學(xué)上是不成立的,第二個問題是統(tǒng)計上常說的“抽樣偏見”。

      前面我講到,那個有2千多個座席代表的呼叫中心,有一個小姑娘抓到質(zhì)檢的漏洞,讓她收客戶線的電話,一通都沒有被抓到,她利用的方法就是抽樣偏見。

      質(zhì)檢人員一般進(jìn)行錄音檔抽樣時,不會抽一分鐘以下的電話,因為一分鐘以下的電話,通常都是一般咨詢電話,沒有什么內(nèi)容可以評分。

      這個小姑娘就是抓住這個特性,只要她打算要收客戶線,她就會在一接到電話就做,例如她會跟客戶說,對不起,現(xiàn)在系統(tǒng)當(dāng)機,無法服務(wù),或是說,你的聲音太小,請你掛機重打。這通電話的通話時長肯定低于一分鐘,自然沒有質(zhì)檢人員會抓到她。

      質(zhì)檢人員利用抽樣的偏見,也能做很多文章,我在公開課上,很喜歡跟學(xué)員討論這個話題。質(zhì)檢員要怎樣利用抽樣偏見來整她不喜歡的座席代表?

      也就是說,只要抽錄音檔的時候做點手腳,分?jǐn)?shù)還沒有打,這個座席代表的分?jǐn)?shù)很自然就會比較低。

      大家都知道答案嗎?

      這是質(zhì)檢員都知道的手法,就是抽比較長的電話,或是抽忙時或忙日的電話,或是抽抱怨的電話。這種電話在統(tǒng)計上,分?jǐn)?shù)都傾向比較低。要克服這問題,就必須要求質(zhì)檢員抽樣時,要“均衡”。

      怎么測量“均衡”?利用錄音抽樣均衡度測量表,也稱為MITLA檢查法,進(jìn)行均衡性的檢查,確保抽樣的均衡性。

      MITLA這五個英文字母分別代表: Measurements :哪些項目需要考慮均衡度 Index :均衡度測量表尺設(shè)計

      Time balance :錄音時間抽樣均衡(忙時、閑時、忙日、閑日)Length balance :錄音檔長度抽樣均衡(長的錄音、短的錄音)

      Application-Type balance :業(yè)務(wù)內(nèi)容抽樣均衡(咨詢、投訴等不同業(yè)務(wù))簡單講,質(zhì)檢員應(yīng)該要把自己對某個座席代表評分的錄音檔,按照上面的T、L、A,就是長度、錄音時間點、業(yè)務(wù)內(nèi)容,畫個頻次表(筆者在上一期內(nèi)容有介紹頻次表的畫法),跟其它座席代表進(jìn)行比較,看有沒有重大差異,如果有,對這座席代表的抽樣,就是“不均衡”。每個座席代表所有被抽檢錄音檔的MITLA檢查表,更是質(zhì)檢主管應(yīng)該要親自檢查的。畢竟抽樣上只要有偏見,不管是質(zhì)檢員有意,或是系統(tǒng)抽出來就自然出現(xiàn)了偏見,都會對座席代表不利,造成嚴(yán)重的偏差。3 質(zhì)檢員打分標(biāo)準(zhǔn)不一

      我常常會講這個故事,筆者念大學(xué)的時候,跑去修一門課,叫做“嬰兒與母親”。當(dāng)時筆者只有19歲,一個小男生,跑去學(xué)怎么給寶寶洗澡,不是我在當(dāng)時特別喜歡寶寶,而是那門課的老師,是一個慈祥的媽媽,我一堂課都沒去上,還是拿到80分,因為她給的最低分就是80分。

      我當(dāng)時念物理系,我們必須要到數(shù)學(xué)系去修微積分,數(shù)學(xué)系里面都是被我們稱為“大刀”的老師。我們就碰上了楊大刀,第一天上課,他就說:“同學(xué)們,我知道大家都會很認(rèn)真,但30%的同學(xué)還是會被我當(dāng)?shù)??!?我那門課就剛好拿了60分。

      你會寧愿遇到慈祥的媽媽,還是楊大刀?

      如果質(zhì)檢員的評分標(biāo)準(zhǔn)不一樣,一個松,一個緊,兩個質(zhì)檢員的分?jǐn)?shù)是沒有辦法比較的。從統(tǒng)計學(xué)的角度,如何檢查兩個質(zhì)檢員的評分行為是否一致?

      利用筆者之前講過的頻次表,就可以很輕易的畫出質(zhì)檢員的落點分布圖,比較兩個質(zhì)檢員的落點分布圖,就很容易看出來兩個人的行為差異。

      上圖是兩個質(zhì)檢員在今年9月份打的質(zhì)檢分?jǐn)?shù),每個質(zhì)檢員分別對80人打了分?jǐn)?shù),然后把這些分?jǐn)?shù)做成頻次表(如果不知道怎么做頻次表,可以看筆者上一期的文章有詳細(xì)介紹)。底下是這兩位質(zhì)檢員打的分?jǐn)?shù)統(tǒng)計:

      把這兩列人數(shù)放在一起畫圖,就看到上面的頻次表。

      可以看到第一個質(zhì)檢員(藍(lán)色)整條線比較平滑,分?jǐn)?shù)越高打的人越多,而第二個質(zhì)檢員(紅色)顯然行為跟第一位質(zhì)檢員很不一致。第二位在95分評出的人比90分評出的人少了不少,80分評出的人比75分評出的人又少了不少,也就是第二位質(zhì)檢員跟第一位相比,跑出來了兩個低谷。

      如果你把不同質(zhì)檢員的落點分布圖畫出來,發(fā)現(xiàn)類似上面這張頻次表出現(xiàn)了不一致的行為,只有兩種解釋:一是這兩組被測量的座席代表的確有本質(zhì)上很大的差異(一般可能性較低);二是質(zhì)檢員測量用的尺歪了。

      不管是哪一種可能,對管理者都是很有價值的管理線索。

      不僅要比較質(zhì)檢員和質(zhì)檢員之間的落點分布圖,借此來看出質(zhì)檢員打分的公平與否,同時也要看同一個質(zhì)檢員每個月不同的落點分布圖,借此來檢查質(zhì)檢員評分行為是否隨著時間而改變了。質(zhì)檢員打分出現(xiàn)不作為的情況

      什么叫做不作為?這在問卷統(tǒng)計上,稱為“不回答率”,也就是你發(fā)出了問卷,結(jié)果客戶有的問題回答,有的問題卻沒有回答。

      如果客戶整個問卷都不回答,事情還好辦些,最多就是不計算這個問卷,當(dāng)它不存在。但有的問題回答了,有的不回答,這對統(tǒng)計結(jié)果會造成很嚴(yán)重的偏差。

      質(zhì)檢員也會出現(xiàn)這種“不回答率”,而且很頻繁。也就是說,質(zhì)檢員對于某些錄音檔會“有聽沒有到”,聽到了,打分了,但都是打滿分,或是一分都沒有扣。

      質(zhì)檢員為了避免引起座席代表反彈,很容易會產(chǎn)生這種“不作為”的行為,因為只要她扣了座席代表的分?jǐn)?shù),這通錄音文件很可能就需要經(jīng)過復(fù)核,座席代表會抗議,這通錄音文件的分?jǐn)?shù)變成了顯著的目標(biāo)。要避免這通錄音文件變成顯著的目標(biāo),最簡單的方法就是,讓它滿分過關(guān),這樣大家都開心。但學(xué)過問卷調(diào)查的人都知道,這種“不回答率”有時比抽樣誤差造成結(jié)果的偏差,可能還要嚴(yán)重。

      我們要怎么用統(tǒng)計學(xué)的辦法偵測出質(zhì)檢員是不是真的在做她的工作,每通錄音都有真的在打分呢?(待續(xù))

      本文刊載于《客戶世界》2007年10月刊;作者為宏盛高新科技有限公司執(zhí)行董事。

      第二篇:多角度看呼叫中心質(zhì)量管理

      多角度看呼叫中心質(zhì)量管理

      我是一名做 QC(質(zhì)檢的英文縮寫)出身的 CC(呼叫中心的英文縮寫)人員,操作過QC的工作。后來轉(zhuǎn)做運營之后,隨著工作角色的轉(zhuǎn)變,我對品質(zhì)管理的理解也改變了一個角度。當(dāng)再次工作轉(zhuǎn)換,自己來建設(shè)一個CC的時候,對CC質(zhì)量管理的認(rèn)識又發(fā)生了一些變化。下面跟大家分享一下,我自己在各個角色上對呼叫中心質(zhì)量管理的一些看法,與各位共勉…… 當(dāng)我做質(zhì)檢的工作的時候,我認(rèn)為,質(zhì)量管理的工作是這樣的:

      做好每周工作計劃,每天聽取一定數(shù)量的錄音,根據(jù)質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)打分評估,并對結(jié)果形成報告通報CC全體。負(fù)責(zé)質(zhì)量評分標(biāo)準(zhǔn)的修訂,與培訓(xùn)結(jié)合對座席員進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)指導(dǎo),對今后的工作從質(zhì)量方面給予領(lǐng)導(dǎo)建議。

      那時候,站在QC的位置上看到的質(zhì)量管理工作就是如此,做好我本份的事情就好了。憑著外包出身扎實的專業(yè)功底,QC的工作也做的游刃有余。這是CC里面最基本的也是最簡單意義上的質(zhì)量管理的工作了。后來,轉(zhuǎn)做運營的時候,我看待質(zhì)量管理的角度發(fā)生了一些改變,首先,我會跟老板談,搞清楚CC在企業(yè)的定位是什么樣子的,運營的這塊工作老板是怎么要求的,有什么樣的要求和設(shè)想,OK,我就知道我的運營這部分應(yīng)該做成什么樣子的了。

      我回來根據(jù)我的運營目標(biāo),分解運營計劃,然后根據(jù)我的階段運營績效目標(biāo)找質(zhì)檢主管,培訓(xùn)主管,現(xiàn)場主管,報表主管開會,很明確的告訴他們我們現(xiàn)在的運營指標(biāo)是什么樣的,那質(zhì)檢,報表,培訓(xùn),現(xiàn)場是一體的,現(xiàn)階段為了實現(xiàn)這個運營目標(biāo)我們對CC質(zhì)量管理的要求是什么樣子的。報表應(yīng)該怎樣有側(cè)重的進(jìn)行哪些指標(biāo)的重點匯報和分析。現(xiàn)場與報表相結(jié)合,根據(jù)報表要求的指標(biāo),現(xiàn)場主管應(yīng)該注意管理座席的哪些方面的情況。質(zhì)檢發(fā)現(xiàn)了哪些有可能體現(xiàn)在運營績效上的問題,這些問題哪些是共性的—交給培訓(xùn)去解決,哪些是個性的—質(zhì)檢與座席有針對性進(jìn)行個人指導(dǎo),哪些是體現(xiàn)在管理上的---從現(xiàn)場的角度可以調(diào)整改善的。

      做完這些大塊的以后,我們的質(zhì)檢還要根據(jù)現(xiàn)階段的質(zhì)量管理工作目標(biāo)進(jìn)行評分細(xì)則的修訂并進(jìn)行公布,做好講解頒布實施工作。并且就新的評分標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn),現(xiàn)場,報表進(jìn)行校準(zhǔn)。使組織內(nèi)對于質(zhì)量的認(rèn)同達(dá)到統(tǒng)一。然后做好質(zhì)檢本職工作的同時,保持與其他崗位人員的及時溝通,定時進(jìn)行總結(jié)匯報。按照運營安排進(jìn)行質(zhì)量管理工作的及時調(diào)整。

      這是站在運營部門層面的質(zhì)量管理,帶有典型的運營部門的色彩。已經(jīng)開始進(jìn)行質(zhì)量管理的統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。

      當(dāng)我負(fù)責(zé)建設(shè)一個呼叫中心的時候,我會先看看系統(tǒng)是什么樣子的,人員層次結(jié)構(gòu)是什么樣子的,公司戰(zhàn)略定位是什么樣子,企業(yè)文化是什么樣子,公司對外形象要求是什么樣子……這樣,我就知道CC應(yīng)該做成什么樣子,CC能做成什么樣子,做出部門規(guī)劃上報,通過審批。

      然后,就開始著手安排,系統(tǒng)方面技術(shù)要求做到什么樣子,……運營方面要求做成什么樣子。運營以往存在的問題有哪些,哪些重點影響到CC的績效,我對運營的期望是什么樣子的。與運營溝通,最后達(dá)成:CC現(xiàn)在的運營問題有……重點影響質(zhì)量和績效的有……協(xié)調(diào)目前資源可以解決的有……

      運營人員提交工作分析改進(jìn)報告及工作計劃。報告中提到的質(zhì)量方面的重點問題是什么?哪些是我應(yīng)該重點關(guān)注的?我自己眼睛看到的CC管理問題體現(xiàn)在質(zhì)量方面的有哪些?體現(xiàn)在其他人員匯報的質(zhì)量方面的問題有哪些?與運營人員溝通后,要求提報服務(wù)提升計劃,修訂批準(zhǔn)并審核執(zhí)行。后面運營人員進(jìn)行分解執(zhí)行。

      目前我是這樣做的,但是我發(fā)現(xiàn)還有很多沒有考慮到的,沒有協(xié)調(diào)好的方面,在某一時期我會協(xié)同關(guān)注某一重點方面。但是,還有很多的工作需要我繼續(xù)努力,做的還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

      做CC質(zhì)量是很重要的一環(huán),牽一發(fā)而動全身,上面的各個角度都是CC質(zhì)量管理的一部分。質(zhì)量管理的好壞,或直接或間接的影響到CC工作指標(biāo)的完成情況。曾經(jīng)有前輩提出將TQM(全面質(zhì)量管理)的概念引入到CC日常的質(zhì)量管理中來,也有想將6Sigma的模式運用其中,這些管理理念的提出給我們指出了一些科學(xué)可量化質(zhì)量管理的路,如何靈活運用,使其在日常工作中取得成效,還要大家不懈的嘗試和努力……我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)……

      CE客戶關(guān)懷中心 焦德花

      用心才有超越--談呼叫中心品質(zhì)管理

      曾經(jīng),作為呼叫中心的一名QC,有過被Agent稱作“Police---警察”的經(jīng)歷。當(dāng)時感覺真的很……,五味俱全。也深知質(zhì)量工作的開展不容易,這次經(jīng)歷令我感觸頗深,也使我從心理上有了克服困難的準(zhǔn)備,堅定了沖破困難的決心。

      在Call Center日益發(fā)展成熟的今天,國外的知名Call center已日趨發(fā)展成熟,國內(nèi)Call Center行業(yè)也日益發(fā)展壯大。呼叫中心的品質(zhì)工作也實現(xiàn)了從單一的品質(zhì)監(jiān)控到全面的品質(zhì)管理的跳躍。

      以前的呼叫中心品質(zhì)工作只是停留在監(jiān)控的階段,還比較簡單。確切地說,品質(zhì)監(jiān)控只是一個職位,而非一項職能。顧名思義,品質(zhì)監(jiān)控是對執(zhí)行呼叫中心的通話品質(zhì)的監(jiān)管和控制,只是品質(zhì)工作比較表向的一個層面,而管理則更深入一步,是品質(zhì)工作縱向的延伸。在前面的監(jiān)控工作之后,還存在后期根據(jù)監(jiān)控的結(jié)果提出多種可供選擇的改進(jìn)方案,以及方案如何實施和實施后的效果評估的問題。

      真正的落實方面就需要現(xiàn)場管理的輔助和強有力的支持,品質(zhì)管理和現(xiàn)場管理在現(xiàn)實實施工作中是相輔相成的。品質(zhì)監(jiān)管和控制的原始資料來源于哪里?來源于現(xiàn)場。而現(xiàn)場監(jiān)管的理論依據(jù)和指導(dǎo)方向則有一部分來自于品質(zhì)管理,所以品質(zhì)管理與現(xiàn)場管理是密不可分、相輔相成的關(guān)系。如果品質(zhì)監(jiān)控的結(jié)果在品質(zhì)管理的實施過程中,沒有現(xiàn)場管理的有效監(jiān)督配合,就如“紙上談兵”,是無法取得現(xiàn)實的滿意改進(jìn)結(jié)果反饋的。而現(xiàn)場管理沒有品質(zhì)管理的支持,Agent的業(yè)務(wù)水平是上不去的,Agent業(yè)務(wù)水平偏低,就會出現(xiàn)很多的現(xiàn)場求助現(xiàn)象,導(dǎo)致現(xiàn)場紀(jì)律混亂,人員不易管理,工作效率不佳……這些現(xiàn)象都不是我們所愿意看到的,所以我們就要學(xué)會站在一線的位置上去換位思考……

      由此而來,作為品質(zhì)管理職位的人員首先要有充足的一線經(jīng)驗。作為管理,不光有它即定的制度的一面,還有它具體的人性化的一面,需要體現(xiàn)具體問題具體分析具體對待的人性化。其實,用制度約束人是很簡單的,從事管理工作,難就難在其具體的人性化的一面。如何在保障完成工作的前提下,還能讓大家滿意呢?從品質(zhì)管理工作的角度上,舉例說,Agent遇到剛喝完酒的投訴客戶的時候,在各種污言穢語的侮辱下,是難以要求其語言的愉悅和服務(wù)的熱情的。這個時候就不能用死的制度來約束了。再比如,一個男孩子,每天工作都很不在狀態(tài),老是半瞇著眼睛,混混沌沌的,接線的聲音毫無熱情可言,給人的感覺像是一塊冷冷的冰。在幾次培訓(xùn)都沒有效果的情況下,找他深談,從談話中得知他很有事業(yè)心,他應(yīng)聘來Call

      center工作只是作為跳板,本意是要做Sales,建議他去找Boss談一下……Boss希望他先在一線熟悉一下行業(yè)情況,半年后再考慮轉(zhuǎn)Sales,男孩依言做了,他現(xiàn)在每天都很積極快樂……管理是一種人性的理性的藝術(shù)……

      而品質(zhì)管理與品質(zhì)監(jiān)控有所不同的另一方面是:管理要求QC在找出所發(fā)生的問題和各種不足的同時,還要給問題AGENT提出充足的可供選擇的解決方案,與其告訴他:“你……做錯了,不好!要改正!”,倒不如索性直接告訴他:“您應(yīng)該……這樣做,比較好一點”,來得實在而且更有效果。讓Agent接觸到的永遠(yuǎn)都是光明的正確的一面,潛移默化地培養(yǎng)他們直接的正確的思維方式,讓Agent無論做任何事情都有一個根本的指導(dǎo)性方針。只有奠定了正確的思維方式才能起到舉一反三的效果,從根本上解決問題,當(dāng)每一個具體問題發(fā)生了,再跟在屁股后面告訴他們“應(yīng)該怎樣怎樣做”永遠(yuǎn)是滯后的,沒有現(xiàn)實意義和效果的。而且這種站在Agent角度上給出他解決方案的換位思考,更能得到Agent從心理上的真正的認(rèn)同,使他明白品質(zhì)管理所做的一切都是為了他的提高,是從他的角度出發(fā)幫助解決問題的。他也會更加積極地配合管理人員的工作,從而形成一種互惠互利的管理上的良性循環(huán)。管理工作最重要的就是落實,只有在實踐中取得良好效果的管理才是真正意義上的有效管理,才是成功的管理。

      現(xiàn)今,很多的Call

      center的質(zhì)量管理都存在很多的誤區(qū),譬如:只是停留在機械的監(jiān)控階段,每天機械地聽錄音,尋找問題,發(fā)現(xiàn)問題,而真真正正最重要的解決問題反而做的不好。似乎監(jiān)控只是為了發(fā)現(xiàn)問題,而發(fā)現(xiàn)問題后的解決方案反而變得不那么重要了,似乎只要把發(fā)現(xiàn)的問題寫在紙上,落實到報告上就算完成了任務(wù)。而我們發(fā)現(xiàn)問題的根本目的無非就是為了在發(fā)現(xiàn)問題后把它們一個個都解決下來,在不斷解決問題的過程中實現(xiàn)呼叫中心從量變到質(zhì)變的飛躍。而落實監(jiān)控的結(jié)果,就要與現(xiàn)場管理相協(xié)調(diào),爭取在第一時間里把問題扼殺在搖籃里,而品質(zhì)監(jiān)控也為現(xiàn)場管理提供了強有力的后臺支持。最終的目標(biāo)就是要讓Agent把所有的QC提出來的理論性的東西都系統(tǒng)地接受、融會、貫通,真正把理論上的東西都付諸于實踐當(dāng)中,讓品質(zhì)監(jiān)控的結(jié)果能更好地為呼叫中心的下一步工作服務(wù),就必須把品質(zhì)管理與培訓(xùn)、績效管理結(jié)合起來,只有針對品質(zhì)管理工作中突顯出來的AGENT的缺點和不足,制定有針對性的培訓(xùn)方案,進(jìn)行強化加強練習(xí),并且配合以績效考核輔助督導(dǎo)培訓(xùn)取得良好的效果。

      其實品質(zhì)管理并不是把QC和Agent敵對起來的事情。兩者應(yīng)該是相輔相成的。如果沒有Agent問題的產(chǎn)生,就失去了設(shè)定品質(zhì)監(jiān)控職位的意義,品質(zhì)監(jiān)控職位的存在也就失去了它的必要性。而品質(zhì)監(jiān)控發(fā)現(xiàn)了Agent的問題,隨之而來的就是想方設(shè)法的幫助Agent改進(jìn)和提高,如果QC只是具有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛,而沒有一雙善于解決的手,那這個職位也失去了它存在的價值,QC最根本的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)問題并把它解決掉,并不是發(fā)現(xiàn)了問題就把他掛起來,晾在那里。

      QC是一項非常嚴(yán)肅的工作,它需要一種專業(yè)的態(tài)度,一顆公平公正的心。QC的工作并不是像有些人所認(rèn)為的盯著大家找毛病,自以為是的抓幾個和自己關(guān)系不好的人典型批評一下這么簡單。QC是一份不講人情的工作,即使是最要好的朋友,他是表現(xiàn)最差的Agent仍然還是表現(xiàn)最差的Agent,大家都在用眼睛盯著看著,如果你有一次不公平,喪失了大家對你的信任心,你將永遠(yuǎn)的難以挽救這種信任感?!肮ぷ鳉w工作,生活歸生活”,有些人能做到不把工作帶到生活中,但如果說不把生活中的人情帶到工作中,對大多數(shù)人來說很難,因為人畢竟是生活在社會中,你能在會議上嚴(yán)厲地批評了XXX 的表現(xiàn),五分鐘后又與她手拉手談天逛街嗎?很多人做不到!而大家都不愿孤獨地活著,很可能就會出現(xiàn)在監(jiān)控中照顧好朋友的現(xiàn)象。只要出現(xiàn)一次不公正,就很難再贏得全體Agent的信任,從此你的信任度會一落千丈,對你得出的成績大家永遠(yuǎn)都是處于一種懷疑狀態(tài)中,你將無法開展你今后的工作,而且還會破壞Agent工作的創(chuàng)造性和積極性。外國專家曾經(jīng)做過這樣的一個實驗:把一只青蛙關(guān)在一個籠子里,開始青蛙拼命的跳卻怎么也跳不出去,漸漸的青蛙每次跳起的高度和籠子一樣高了,專家漸漸的把籠子的高度一點點的降低,青蛙也越跳越低。

      當(dāng)籠頂緊貼著青蛙的時候,青蛙已經(jīng)跳不起來了,只是安靜地爬著……當(dāng)有一天把籠子拿開的時候,青蛙已經(jīng)變的不再跳了,也不會跳了。有時候,制度就像籠子,我們的Agent就像小小的青蛙,如果我們不想扼殺他們的積極性,想讓他們跳的更好,我們就要從一開始就給他們一個大大的籠子,讓他們盡情發(fā)揮,各展其能,進(jìn)而都能跳得又高又好。QC們要記?。喝魏沃贫榷际菫槿朔?wù)的。所以你要仔細(xì)的對待每一次考評,用一種專業(yè)的精神,專注的態(tài)度,專致的心。

      作為QC最重要的是要有一種專業(yè)的態(tài)度,不要形成一種即定的思維,當(dāng)某Agent連續(xù)一段時間一直持續(xù)出現(xiàn)同一問題時,就容易形成一種即定的思維,“×××,他就是有這種問題,就是這樣的?!倍坏┬纬蛇@種定性思維,哪天Agent的這個問題改掉了,QC還是會習(xí)慣地認(rèn)為他是這樣的,這樣的定性思維特別打擊問題AGENT改進(jìn)缺點的積極性,使他們覺得改不改正問題已經(jīng)變得不那么重要了,因為無論改不改QC永遠(yuǎn)是已經(jīng)預(yù)給出了他們即定的結(jié)論的。我建議在每個QC聽錄音前,先把頭腦中即定的東西清空,用不帶一點以往痕跡的狀態(tài)去重新認(rèn)識他們一遍,重新給出每個Agent他們的成績,就像每一次都是從陌生人開始變得熟稔一樣,重新來過一遍。在一種全新的認(rèn)知過程中給出一個相對公正的成績。

      相信所有的QC都清楚的知道,自己評定出的成績對于Agent從某個層面上來說是有比較重要的意義的,至少它關(guān)系到每個Agent的績效考評,也會成為獎懲的一個依據(jù),希望QC們不要走極端,在做出每一個考評前要考慮再三,聽取帶班班長的意見,不要草率盲目地枉下評斷,要保持一顆謙卑的心,永遠(yuǎn)用一種端正的、負(fù)責(zé)任的態(tài)度來對待這份工作,要牢記住,作為一名QC,每時每刻都要對自己所給出的每一條評語,每一個成績負(fù)100% 的責(zé)任。這些工作都需要大家有一顆端正向上的心,付出艱苦的努力。

      品質(zhì)管理是一項長抓不懈的工作,這項工作的開展需要一個長時間的過程,需要很多人為之付出辛苦的努力?,F(xiàn)在有些呼叫中心的品質(zhì)工作還停留在僅是QC的階段,還是平庸的管理。要想真正的做好品質(zhì)管理,需要投入莫大的熱情,勤奮的耕耘,就像本文題目寫的一樣“用心才有超越”!

      積極的品質(zhì)管理,良好的現(xiàn)場管理加上有效的培訓(xùn)績效機制才是呼叫中心成功的關(guān)鍵所在!而這些美好愿景還需要全體從事Call center 行業(yè)的同仁共同的探討和努力……

      第三篇:從CEO角度看呼叫中心管理

      從CEO角度看呼叫中心管理

      從CEO角度看呼叫中心管理

      電話營銷呼叫中心成功的關(guān)鍵是什么?在招聘電話銷售代表(TSR)的時候,要考慮那些因素?尋找呼叫中心基層管理人員的時候,是內(nèi)部提拔還是外聘?電話營銷與信函的結(jié)合可以達(dá)到最好的效果。“電話—信—電話”(PMP)方法中,有什么注意事項? CEO在呼叫中心的管理中應(yīng)考慮那些問題?

      電話營銷呼叫中心可以幫助你(CEO)達(dá)到如下目標(biāo):使用專業(yè)的電話營銷技術(shù),你可以在任何一天把你公司的故事告訴成千上萬的人;你的公司與客戶建立了“個人關(guān)系”,公司的使命和遠(yuǎn)景會在電話交談中傳達(dá)給用戶;大量的市場調(diào)查數(shù)據(jù)可以快速得到,輕松掌握市場的趨勢,并依此找到特定的消費群,銷售就可以直接通過電話而實現(xiàn);客戶會立即對你的促銷產(chǎn)生反應(yīng),而且反應(yīng)的結(jié)果常常是立即給公司帶來了收入。當(dāng)然,每次促銷活動都是各不相同的,每次活動的結(jié)果取決于其目標(biāo)和運作。因為電話營銷可以使你的公司接觸面大大增加,很明顯這會給你帶來更多的利潤。

      首要因素:人力資源

      電話營銷呼叫中心成功的關(guān)鍵,與任何一個公司一樣,取決于它的“人”。電話銷售代表(TSR)與主管都必須是高素質(zhì)的人。在招聘TSR的時候,一定要仔細(xì)選擇,要考慮到電話銷售的方方面面。要選擇那些熱情的人,不要那些說話帶臟字的人;要有事業(yè)心的人,不要孤僻的人;要獻(xiàn)身事業(yè)的人,但不要那些自以為是的人。TSR的工作壓力大,比較乏味,而對服務(wù)的要求很高,所以必需這些滿足特定要求的人才能勝任。當(dāng)然聲音通過電話聽起來要另人愉快是最基本的要求。一個好的TSR是你企業(yè)的一項資產(chǎn),所以隨時可能會被別人“挖”走。國外的經(jīng)驗表明,呼叫中心65%的成本是人力資源成本,TSR的流失是企業(yè)非常頭疼的問題。國內(nèi)的呼叫中心還需要對TSR的素質(zhì)給予更多的關(guān)注。

      要保持呼叫中心的效率,管理必須持續(xù)衡量員工和她(他)們的生產(chǎn)力水平。不間斷的監(jiān)聽是主要的衡量方式,因為這樣可以使管理者隨時知道現(xiàn)狀。為了衡量生產(chǎn)力水平,要衡量所有員工的出勤率、所承擔(dān)的責(zé)任、工作態(tài)度和職業(yè)道德水平。必須在管理者和員工之間建立團(tuán)隊合作的精神,因為如果所有級別的員工都具有和你(CEO)一樣的目標(biāo),公司成功的機會就會大大增加。

      要最大限度地保持員工士氣,新的主管和經(jīng)理最好從內(nèi)部選拔?,F(xiàn)有的員工了解公司的使命和遠(yuǎn)景,對每一天要做的事也是非常清楚。這種機制激勵那些想與公司一起成長的員工。當(dāng)然,直接從外部聘請有經(jīng)驗的人做管理人員在管理學(xué)領(lǐng)域被認(rèn)為有許多獨特的優(yōu)勢,例如會帶來新的文化、避免裙帶關(guān)系等。你在決定呼叫中心管理人員的人選的時候要權(quán)衡這些利弊。如果請咨詢公司介入呼叫中心管理,不僅可以得到專業(yè)的服務(wù)和培訓(xùn),還可以有效地避免內(nèi)部的人事矛盾。

      還有,要精心挑選新的主管,被提拔的人一定是值得委以重任的。但要記住,一個好的電話銷售員不一定能成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)。因此,在一個TSR接受一個管理職位之前要完全清楚她(他)的能力和責(zé)任,這是對公司和其個人都是非常重要的。優(yōu)秀的TSR可以用提高工資級別、只接聽難度大的電話、培訓(xùn)新員工等辦法來激勵,讓其繼續(xù)發(fā)揮所長。

      拓展策略:電話營銷與信件推銷的結(jié)合

      電話營銷與信件推銷的結(jié)合會產(chǎn)生非常有效的結(jié)果。這兩種營銷手段是非常類似的,因為都是直接針對目標(biāo)用戶的。PMP方法(電話—信件—電話)會給你帶來意想不到的結(jié)果,而且如果系統(tǒng)地采用這種方法,就會證明這是一種非常有價值的市場營銷工具。

      PMP方法的第一步包括打第一次電話和寄信件給目標(biāo)客戶。第一次電話的目的是得到潛在客戶的姓名、職位、郵寄地址,這個潛在客戶可能對你的產(chǎn)品或服務(wù)感興趣,而且有決定的權(quán)利。當(dāng)然第一次談話要確認(rèn)目標(biāo)客戶是否符合潛在客戶的條件,即客戶是否真的對你的推銷感興趣。得到所要的信息后,推銷的信件就可以發(fā)出了。

      第二步,集中在“跟進(jìn)”。第二次電話應(yīng)該在信件到達(dá)目標(biāo)后大約三天時打。這三天給收信人足夠的時間看信,而且還不至于忘掉信的內(nèi)容。毋庸質(zhì)疑,這一步是整個PMP方法的關(guān)鍵。此時,TSR需要一份事先準(zhǔn)備好的“臺詞”來確保信心和談話內(nèi)容準(zhǔn)確,如果呼叫中心同時使用CRM(客戶關(guān)系管理)系統(tǒng),這個問題就輕松解決了。TSR介紹自己和公司,談話的技巧是非常關(guān)鍵的,這往往決定了此次的電話的成敗。在很多情況下,這第二次電話會使這個潛在客戶下定單,所以TSR有責(zé)任使談話變得另人愉快和對客戶有價值。

      “冰凍三尺,非一日之寒?!盩SR和管理人員都需要專業(yè)的管理和談話技巧培訓(xùn)。

      不斷改進(jìn),保持活力

      受世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響,新世紀(jì)的經(jīng)營變得更加艱難,電話營銷也必須順應(yīng)時代的變遷。只有那些有競爭力的、專業(yè)的、創(chuàng)新的、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)才能滿足現(xiàn)有的和潛在的客戶的需求。而且,電話營銷公司必須緊緊把握大環(huán)境的變化和市場趨勢的發(fā)展。為此,CEO要保證電話營銷管理運營水平不斷改進(jìn),TSR永遠(yuǎn)保持活力。

      第四篇:從海底撈三天培訓(xùn)看呼叫中心

      從海底撈三天培訓(xùn)看呼叫中心

      呼叫中心對于員工的培訓(xùn)和管理可以多多向海底撈學(xué)習(xí),其培訓(xùn)內(nèi)容從工作到生活、從態(tài)度到制度、從目標(biāo)到理想,對一個員工進(jìn)行了全面的規(guī)劃和要求。我想呼叫中心的人員,尤其是外包型呼叫中心來說,更需要對員工進(jìn)行全方位的培訓(xùn)和管理,才能讓員工真正地理解企業(yè)的文化,遵循企業(yè)的制度。

      外包型呼叫中心針對普通的自建型呼叫中心來說,基于我在江蘇億倫呼叫中心的工作經(jīng)驗來看,有其獨特的特點,一是業(yè)務(wù)種類多,二是要求坐席接受能力強。因此培訓(xùn)就起著非常重要的作用。

      培訓(xùn)分為幾類:一是員工的入職培訓(xùn),二是員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn),三是員工的非工作類培訓(xùn)。入職培訓(xùn)讓員工了解企業(yè),了解工作的具體內(nèi)容和要求;業(yè)務(wù)培訓(xùn)幫助員工快速提高業(yè)務(wù)能力,解答工作中出現(xiàn)的問題;非工作類培訓(xùn)是針對員工年齡及性格特點,進(jìn)行的一些非工作類的培訓(xùn),緩解員工工作的枯燥感。

      有些呼叫中心專門設(shè)置有培訓(xùn)部門,但針對以上培訓(xùn)內(nèi)容的分類,不是一個部門能夠完全解決的事情。尤其是外包型呼叫中心,業(yè)務(wù)種類多樣,完全靠一個脫離一線的培訓(xùn)部門來做,確實是力所不能及的事情了。入職培訓(xùn)和基本的職業(yè)技能培訓(xùn)可以由培訓(xùn)部來做,也可分解為由人力部門和其主管來進(jìn)行,包括日常的錄音分享都可以由主管來進(jìn)行培訓(xùn),非工作類培訓(xùn)可以請些專業(yè)性老師或由有這方面愛好或擅長的員工來進(jìn)行。

      第五篇:移動呼叫中心質(zhì)量管理的五方面工作

      移動呼叫中心質(zhì)量管理的五方面工作

      服務(wù)性呼叫中心作為面向顧客的專業(yè)服務(wù)機構(gòu),其服務(wù)管理的核心就是服務(wù)質(zhì)量的管理,而服務(wù)質(zhì)量管理必須要有正確的經(jīng)營觀念,這應(yīng)該集中體現(xiàn)在以下兩個方面:(1)滿足或超越顧客的需要和期望;(2)高效地生產(chǎn)和經(jīng)營。這種觀念不僅指顧客所需要的服務(wù),而且還指它是被如何生產(chǎn)出來的。

      服務(wù)質(zhì)量管理有“硬的一面”和“軟的一面”。硬的一面指的是質(zhì)量控制中使用的測量和統(tǒng)計手段;軟的一面強調(diào)良好的人際關(guān)系和溝通技巧,以便使質(zhì)量概念成為現(xiàn)實。在任何企業(yè)的服務(wù)工作中,員工和管理者的培訓(xùn)與發(fā)展是質(zhì)量管理成功與否的關(guān)鍵,因為每個人都應(yīng)當(dāng)熟知并適應(yīng)團(tuán)隊工作,授權(quán)和服務(wù)于顧客。

      就TCL移動呼叫中心質(zhì)檢工作來說,我們主要關(guān)注以下5個方面的工作。

      一、運用管理與技術(shù),固化常規(guī)錄音監(jiān)聽流程

      運用呼叫中心自主開發(fā)的質(zhì)檢系統(tǒng),從工單抽樣到后臺各類質(zhì)檢報表,整個業(yè)務(wù)流程都已實現(xiàn)質(zhì)檢業(yè)務(wù)全面的系統(tǒng)自動化,從而提高了質(zhì)檢效率,降低了成本費用,減少了相關(guān)差錯,使質(zhì)檢人員有更多的時間和精力,更靈活,更及時的為座席服務(wù)。

      二、“神秘顧客”回訪

      “神秘顧客”的考察與回訪,相信大家都非常熟悉,對于呼叫中心來說,一些新的、剛培訓(xùn)過的或者非常重要的知識在實戰(zhàn)中抽查是非常必要的。但在實踐中我們發(fā)現(xiàn)要想做“神秘”幾乎不可能,質(zhì)檢人員的聲音每個座席代表都很熟悉,重復(fù)來電兩次該用戶就會被定位。我們常常發(fā)現(xiàn)座席代表聽到撥測電話后一陣緊張,然后向周圍座席詢問或直接將電話轉(zhuǎn)給值班長解答,從而達(dá)不到預(yù)期效果。后來我們將“暗訪”改為“明訪”,質(zhì)檢人員在撥通電話后將首先聲明這是一個撥測電話,目的是考察座席代表本人的業(yè)務(wù)技能,所以不準(zhǔn)求助外援,否則示為放棄,并讓座席按一般受理用戶的流程與質(zhì)檢人員通話。在交流完畢后,質(zhì)檢人員將直接告之相關(guān)問題的標(biāo)準(zhǔn)答案和座席代表服務(wù)技巧方面的改進(jìn)建議并給出這次回訪的綜合評分。該方案在實施初期讓座席代表們感到比較緊張,隨著時間的過渡,目前座席已經(jīng)比較適應(yīng)甚至歡迎這種形式的回訪。

      三、質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)的控制

      服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)的實際情況和顧客的主觀感覺相融合的產(chǎn)物。而控制服務(wù)質(zhì)量最直接的方法就是確定適當(dāng)?shù)姆?wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在呼叫中心,這主要體現(xiàn)在質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)中。有效的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包含以下6點:

      1、滿足顧客的期望。應(yīng)通過各項例行 / 隨機的調(diào)研,了解顧客對各類服務(wù)屬性的期望,再根據(jù)顧客的期望,確定各類服務(wù)屬性的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

      2、具體明確,可量化。管理人員應(yīng)確定具體的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),以便質(zhì)檢人員執(zhí)行。例如:座席代表接起電話后必須盡快報出開頭語,這是含糊不清的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。座席代表接起電話后必須在2秒內(nèi)報出開頭語,才是具體、明確的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)。

      3、可理解,可接受。員工只有理解并接受管理人員確定的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn),才會執(zhí)行。我們的做法是召開“員工聽證會”,通過業(yè)務(wù)受理或者回訪錄音揭示問題,再由管理人員與員工一起討論問題的癥結(jié),以及如何通過增加或者改進(jìn)質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn),來控制此類問題的發(fā)生,最后將結(jié)果公示7天后執(zhí)行。這樣不僅可確定更精確的標(biāo)準(zhǔn),而且可得到員工的支持。

      4、強調(diào)重點。最初我們的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)是隨著問題的不斷發(fā)現(xiàn)而無限增加,當(dāng)時大家都覺得這不是壞事,感覺我們的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)顯得更完善了,但隨著質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)條款越來越多,我們發(fā)現(xiàn)即使最優(yōu)秀的質(zhì)檢員也要把錄音重復(fù)傾聽兩遍以上,質(zhì)檢效率越來越低,質(zhì)檢員對質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確理解越來越模糊,質(zhì)檢校準(zhǔn)會中的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的偏差越來越大。同時座席代表也因無法了解管理人員的主要要求,而搞不清改進(jìn)的主要方向?,F(xiàn)在我們已經(jīng)把質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)做了大量的合并與精簡,并將大部分次關(guān)鍵點轉(zhuǎn)化為了警告項。例如:原來我們規(guī)定口頭語在3次內(nèi)每出現(xiàn)一次扣1分,3次以上扣5分,質(zhì)檢人員往往要很認(rèn)真的聽數(shù)座席代表說了幾次,從而費時費神,在通過重點整改口頭語使該現(xiàn)象基本杜絕后,將其設(shè)為警告項,質(zhì)檢人員在聽到口頭語后只需標(biāo)注為警告即可,無需再注意的它出現(xiàn)次數(shù),從而提高了質(zhì)檢效率。

      5、及時修改。每月在考核員工服務(wù)質(zhì)量的同時,我們也將質(zhì)檢結(jié)果公示,結(jié)果將顯示各扣分、警告項的觸犯頻次,從而可以確定目前呼叫中心服務(wù)質(zhì)量方面普遍存在的主要問題和整改目標(biāo),通過加大和減少質(zhì)檢考核項的權(quán)重與其他改進(jìn)措施并用,以激勵員工的改進(jìn)。同時在每周的質(zhì)檢校準(zhǔn)會上,管理人員在與質(zhì)檢人員的就可能會出現(xiàn)歧義的條款將進(jìn)行討論,最終將會以修證或補充說明的形式,明確其定義。

      6.切實可行,有挑戰(zhàn)性。在TCL移動呼叫中心我們所要作的就是在質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)中去除垃圾分(將很少扣分或者扣不了分的項目轉(zhuǎn)成警告項或者廢棄),在考核中運用“比高法”與“正態(tài)分布”相結(jié)合的方法,以體現(xiàn)員工之間的差距,從而激勵員工努力做好服務(wù)工作。

      四、對質(zhì)檢人員的考核

      對質(zhì)檢人員的考核主要分質(zhì)檢質(zhì)量、質(zhì)檢數(shù)量和質(zhì)檢效果三方面:

      1、質(zhì)檢質(zhì)量。質(zhì)檢員的質(zhì)量考核主要有兩個方面:(1)周質(zhì)檢校準(zhǔn)會。讓質(zhì)檢人員將已考評的錄音,重新評分,經(jīng)過討論得出標(biāo)準(zhǔn)得分,如某個質(zhì)檢人員的評分結(jié)果或扣分依據(jù)超過可容忍的偏差比例,則判定該質(zhì)檢員此次校準(zhǔn)不合格,偏差結(jié)果記入考核。

      二、座席代表的質(zhì)檢投訴。即座席反饋質(zhì)檢人員評分不合理,且最終被證實確為質(zhì)檢失誤的事件。

      2、質(zhì)檢數(shù)量。以月初制定的質(zhì)檢計劃量為依據(jù),通過系統(tǒng)監(jiān)測質(zhì)檢人員每天監(jiān)聽數(shù)量是否達(dá)標(biāo),并將此記入日??己?。

      3、質(zhì)檢效果。由質(zhì)檢人員各自負(fù)責(zé)一個座席小組全面的質(zhì)量提升,該組整體的服務(wù)質(zhì)量水平與質(zhì)檢員主要績效掛鉤,從而激勵了質(zhì)檢人員改善座席服務(wù)質(zhì)量的熱情。

      五、質(zhì)檢與培訓(xùn)的結(jié)合

      質(zhì)檢與培訓(xùn)密不可分,在TCL移動呼叫中心每個質(zhì)檢員實際上都是兼職的培訓(xùn)輔導(dǎo)員,質(zhì)檢效果考核促使他們將工作的剩余時間都投入到本組人員的培訓(xùn)輔導(dǎo)中,對于存在的個別問題,質(zhì)檢員將對個別座席代表作一對一輔導(dǎo),對于本組存在而其它組沒有的問題,質(zhì)檢人員將會更加積極的重點培訓(xùn),對于存在與所有座席間的普遍性問題,他們將及時反饋給培訓(xùn)專員,由培訓(xùn)專員專門開課培訓(xùn)。

      以上是我們在呼叫中心在質(zhì)檢工作中的部分經(jīng)驗總結(jié),隨著對呼叫中心業(yè)務(wù)拓展和細(xì)節(jié)的深入,質(zhì)檢工作碰到的挑戰(zhàn)將越來越大,但我們相信只要按顧客至上、讓員工參與和接受教育、對過程和系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新,這三條質(zhì)量管理的基本原則,質(zhì)檢工作就一定能持續(xù)改善下去。

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