第一篇：從統(tǒng)計(jì)學(xué)看呼叫中心質(zhì)量管理

從統(tǒng)計(jì)學(xué)看呼叫中心質(zhì)量管理

作者：許乃威 | 來(lái)源：客戶世界 | 2007-12-16 16:29:22

質(zhì)檢一直是我認(rèn)為最沒用，卻是最重要的一個(gè)管理手段。

我?guī)状紊瞎_課都會(huì)問：“請(qǐng)問在座的有沒有做質(zhì)檢的？”每次都有不少學(xué)員舉手。我會(huì)說：“你們的崗位，是最沒用的，完全沒有數(shù)學(xué)根據(jù)，不如不要做算了。然后這些舉手的學(xué)員就會(huì)很生氣，問我說：“都交了這么多學(xué)費(fèi)來(lái)，老師在胡說八道什么??？”

我當(dāng)然是在講反話，但以一個(gè)學(xué)習(xí)統(tǒng)計(jì)學(xué)多年的老家伙來(lái)說，現(xiàn)行質(zhì)檢作業(yè)的方式，真的跟數(shù)學(xué)沒有關(guān)系。

我常常開玩笑說（雖然有時(shí)是講的很認(rèn)真嚴(yán)肅的），質(zhì)檢就是找一群人，躲在一個(gè)屋子里，偷偷摸摸聽別人講電話，然后光明正大的說：你這里講錯(cuò)了，那里講不好了。

這種方式，在管理學(xué)上稱為恐嚇法，也就是讓座席代表知道，你盡量接電話，接越多越好，但只要你服務(wù)不到位，得罪了我們客戶，我們有人偷聽你電話的，隨時(shí)準(zhǔn)備扣你工資！恐嚇法是一種心理學(xué)的管理方式，在數(shù)學(xué)上是不成立的。

大家有注意到我講的這句話嗎？質(zhì)檢打分?jǐn)?shù)來(lái)評(píng)斷座席代表好壞的這種方式，在數(shù)學(xué)上，是不成立的！

大家以為自己質(zhì)檢作業(yè)，是符合科學(xué)的，是公平的，但利用統(tǒng)計(jì)學(xué)很輕易的可以證明，很多公司的質(zhì)檢作業(yè)，基本上跟擲骰子是沒有兩樣的。

講到這里，我應(yīng)該是引起眾怒了。這么多人花了這么多力氣和心血，我盡然說這跟擲骰子沒有兩樣，浪費(fèi)了大家的心血不說，更嚴(yán)重的問題是，質(zhì)檢分?jǐn)?shù)高度跟工資掛勾，如果這些質(zhì)檢分?jǐn)?shù)是不科學(xué)的，那豈不是說決定座席代表工資的方法，也是用骰子擲的？

我曾經(jīng)在前幾期文章講過一個(gè)例子，一個(gè)呼叫中心在全國(guó)各地有2千多個(gè)座席代表，深圳區(qū)一個(gè)很認(rèn)真的小姑娘被客戶一直辱罵，最后她以為客戶掛線，電話也不再錄音了，就講了句“變態(tài)”。一天3百通電話，一個(gè)月6、7千通電話，總部質(zhì)檢就只抽4通，偏偏就抽到這一通，當(dāng)月分?jǐn)?shù)是全國(guó)2千多個(gè)座席代表的倒數(shù)前十名，把深圳區(qū)分?jǐn)?shù)整個(gè)拖垮，對(duì)自己期許過高的她還搞地尋死覓活的。

同樣的戲劇情節(jié)在同一個(gè)月，發(fā)生在同一個(gè)呼叫中心，也就在深圳區(qū)的另外一個(gè)座席代表，有嚴(yán)重的服務(wù)態(tài)度問題，會(huì)收客戶線（就是要客戶掛機(jī)），深圳主管都警告這座席代表，說要炒掉她了，結(jié)果同月份總部質(zhì)檢，也是抽4通，這座席代表知道總部質(zhì)檢的漏洞，總部沒有抽到她任何一通要客戶掛機(jī)的電話，結(jié)果被評(píng)為深圳區(qū)第三名。這姑娘跟主管說：“現(xiàn)在不是要炒掉我的問題，而是要加多少工資的問題，因?yàn)槲沂巧钲谥?！?每個(gè)月有幾千通的電話，只抽幾通電話，可以看到事情的真相嗎？

從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度來(lái)看，質(zhì)檢作業(yè)有6大問題完全不符合統(tǒng)計(jì)學(xué)的要求，這些問題的任何一點(diǎn)都足以讓質(zhì)檢分?jǐn)?shù)完全不具有數(shù)學(xué)意義，只是對(duì)座席代表進(jìn)行恐嚇法管理而已。1 抽樣數(shù)不足 這是筆者說的質(zhì)檢作業(yè)的第一個(gè)大問題。當(dāng)抽樣數(shù)不足，也就是樣本不夠，卻要說這個(gè)座席代表“屬于這種特質(zhì)”時(shí)，這只比擲骰子的情況稍微好一點(diǎn)而已。到底要多少樣本數(shù)才對(duì)事情的真相有足夠的信心呢？

如果是以平均值的樣本數(shù)計(jì)算，所需最少樣本數(shù)＝概率度2 x 標(biāo)準(zhǔn)差2 / 極限誤差2 大家看到這公式肯定是昏倒的，換成一個(gè)容易懂的方式說。

假設(shè)一個(gè)座席代表過去曾經(jīng)被抽檢過10通電話，分?jǐn)?shù)分別是100、95、94、90、85、80、80、75、75、70，這10通電話的平均值是84.4分，標(biāo)準(zhǔn)差是10分（如果不懂標(biāo)準(zhǔn)差的定義，請(qǐng)參考筆者上一期的文章）。

如果我們問，在95％的信心水平下，這座席代表質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的平均值大約會(huì)落在那個(gè)范圍？ 這是一個(gè)很重要的問題，因?yàn)槟憬o這座席代表打出了84.4的平均分，但這分?jǐn)?shù)卻是一個(gè)抽樣的結(jié)果，只要是抽樣，一定有誤差，你必須要估計(jì)誤差。在古代，如果你是大宋提刑官，打算要?dú)⑷耍惚仨毠烙?jì)你殺錯(cuò)人的機(jī)會(huì)有多大，而這公式如下：平均誤差＝標(biāo)準(zhǔn)差 / √抽樣數(shù) 極限誤差＝概率度 x平均誤差

大家如果沒有看明白這公式，完全沒有關(guān)系，只要知道結(jié)論就好，也就是利用上面這兩個(gè)公式，平均誤差是 10 /√10，也就是3.16。

95％的信心水平，概率度是1.96，極限誤差也就是6.2。我們得到了一個(gè)重要結(jié)論：

換句話說，如果你說，你有95％的信心判斷這座席代表的分?jǐn)?shù)，那這分?jǐn)?shù)應(yīng)該是落在78到90之間（84.4 ± 6.2，取整）。大家看到這分?jǐn)?shù)范圍有多寬了嗎？

一個(gè)座席代表被打分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差在10分左右，是很常見的，只要最高分跟最低分的差距高于20分，就有可能標(biāo)準(zhǔn)差會(huì)大于10分，如果你的質(zhì)檢員打分的錄音抽樣數(shù)只有10通，她打出了84分，那這座席代表真正的分?jǐn)?shù)，很有可能在78到90分之間！

換句話說，你說這座席代表的84分，高于另外一個(gè)座席代表的80分，你要獎(jiǎng)勵(lì)這座席代表，在統(tǒng)計(jì)上來(lái)說，這很可能是抽樣誤差造成的，根本不是事實(shí)！

上面這兩個(gè)公式轉(zhuǎn)換一下，就會(huì)得到最少樣本數(shù)的公式，我們可以計(jì)算一下，如果這個(gè)座席代表的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)差還是10分，如果想要在95％的信心水平下，有把握的講出上下分?jǐn)?shù)波動(dòng)不多于3分的話（也就是81分和87分之間，也就是84.4 ±3），那應(yīng)該要抽多少錄音檔呢？

所需最少樣本數(shù)＝概率度2 x 標(biāo)準(zhǔn)差2 / 極限誤差2，把數(shù)據(jù)帶入這個(gè)公式，所需最少樣本數(shù)＝1.962x 102 / 32，也就是43個(gè)。

大家說這么少啊，一個(gè)座席代表一個(gè)月只要抽43通，等于一個(gè)禮拜抽10通，這應(yīng)該不是太難的事情。但大家要注意的是，最少樣本數(shù)是跟標(biāo)準(zhǔn)差的平方成正比的，我們剛剛只是用10分來(lái)算而已，但再好的座席代表都很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)差為10分，為何？因?yàn)檫@里講的標(biāo)準(zhǔn)差是指這個(gè)座席代表的標(biāo)準(zhǔn)差，而不是這個(gè)月抽聽錄音檔評(píng)分出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)差，只是因?yàn)槲覀儾恢肋@座席代表真正的標(biāo)準(zhǔn)差，只好權(quán)宜行事，用這次抽樣錄音分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差來(lái)計(jì)算。真正的做法，應(yīng)該把你以前曾經(jīng)替這座席代表打過的分?jǐn)?shù)，所有給這座席代表打分的歷史都拿出來(lái)，計(jì)算所有打分紀(jì)錄的標(biāo)準(zhǔn)差，也就是不能只看這個(gè)月的。

用這算法，一個(gè)座席代表的標(biāo)準(zhǔn)差就很容易擴(kuò)大了。如果擴(kuò)大到了15分，帶入公式，所需樣本數(shù)就變成了96通，也就是一禮拜要抽24通。

萬(wàn)一這座席代表的標(biāo)準(zhǔn)差是20分，就需要抽取 171通，一禮拜要抽42通，這基本上是不可能的！

大家應(yīng)該很難做到高樣本數(shù)的要求，因?yàn)橐龅礁邩颖緮?shù)，成本是受不了的，那應(yīng)該怎么辦呢？

大家剛剛應(yīng)該注意到了，其實(shí)統(tǒng)計(jì)學(xué)要求高樣本數(shù)，是對(duì)于座席代表標(biāo)準(zhǔn)差大的，也就是座席代表質(zhì)檢分?jǐn)?shù)忽高忽低的，如果標(biāo)準(zhǔn)差小，只需要少數(shù)的抽樣就能看到事情的真相。這個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)上的特性，讓我們對(duì)于質(zhì)檢作業(yè)有了一個(gè)新的做法，就是：不同標(biāo)準(zhǔn)差的座席代表應(yīng)該要有不同的抽檢率。

呼叫中心把座席代表按照質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差來(lái)分類，甚至更簡(jiǎn)單，按照座席代表質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的好壞來(lái)分類（通常分?jǐn)?shù)高，標(biāo)準(zhǔn)差也小），不同分類的抽檢率不同，這樣可以讓質(zhì)檢員的力氣，花在真正需要花的地方，也就是分?jǐn)?shù)高的，不需要抽聽太多電話，分?jǐn)?shù)低的，需要花更多力氣來(lái)確認(rèn)到底這座席代表表現(xiàn)的是好還是壞，這種分類抽檢的方式，是完全符合統(tǒng)計(jì)學(xué)的。

很多國(guó)外的專家最近一直大力呼吁，與其測(cè)量平均分?jǐn)?shù)，還不如測(cè)量座席代表的一次解決率和致命錯(cuò)誤率，因?yàn)檫@兩個(gè)指針需要的樣本數(shù)比較少，這兩個(gè)指標(biāo)才具有數(shù)學(xué)上的意義。具有數(shù)學(xué)上的意義，這是很重要的，有數(shù)學(xué)上的意義，作為主管的你，罵起人來(lái)才會(huì)比較大聲，不是嗎？

不然你看到一個(gè)座席代表的質(zhì)檢分是79分，你拿來(lái)跟另外一位的83分比，你想起來(lái)某人講過的，這兩個(gè)分?jǐn)?shù)在數(shù)學(xué)上的意義，可能跟拿骰子隨便亂擲結(jié)果差不多，你恐怕就罵不下去了。

困惑是阻止有效管理的重大障礙，一個(gè)在數(shù)學(xué)上不成立的績(jī)效測(cè)量，是造成困惑最直接的原因。

打分?jǐn)?shù)主要分成兩種方式，一種是平均數(shù)打分，也就是有一個(gè)范圍要你打分，例如從0到100分（正向），或是從0扣分扣到40分（負(fù)向）。

另外一種打分?jǐn)?shù)是叫做合格率打分，也就是你只判斷座席代表這通電話的服務(wù)是否合格，而合格與否只有兩種可能，過關(guān)或不過關(guān)。

是否統(tǒng)計(jì)學(xué)就像是這些國(guó)外專家講的，少量的抽樣就足以判斷座席代表的合格率（例如100通電話其中有多少通合格）？

筆者也一度也以為是，很不幸的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)完全不是。合格率的最少樣本數(shù)＝【全部錄音檔數(shù)量×概率度2×合格率×（1-合格率）】/ 【全部錄音檔數(shù)量×極限誤差2+概率度2 ×合格率×（1-合格率）】

套用這個(gè)公式，假設(shè)全部錄音檔數(shù)量是2千通，如果合格率是95％，你希望95％的信心水平下，合格率出現(xiàn)在92％到98％的范圍（上下3％），你至少要抽取184通電話的樣本才能確認(rèn)！

如果合格率降到90％，你就需要322通電話才能確認(rèn)。

座席代表的合格率很容易低于90％，如果你有測(cè)量致命錯(cuò)誤率或一次解決率，你就會(huì)發(fā)覺這數(shù)據(jù)太容易低過90％，一旦低過90％，你不禁就要問自己：我有足夠的樣本數(shù)來(lái)支持我的結(jié)論嗎？

我們從上面可以看到，如果你測(cè)量的是平均值，也就是你測(cè)量0到100分這種分?jǐn)?shù)的，最少樣本數(shù)是跟座席代表的標(biāo)準(zhǔn)差有很大關(guān)聯(lián)，座席代表標(biāo)準(zhǔn)差越高你就需要越多的樣本數(shù)，如果你是測(cè)量合格率的話，最少樣本數(shù)是跟合格率高度相關(guān)的，也就是合格率越低，你需要越多的樣本數(shù)。

其實(shí)這跟直覺是符合的，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差越大的座席代表，通常合格率就越低。

談到平均數(shù)和合格率的公式，大家應(yīng)該還有注意到一個(gè)重點(diǎn)：就是極限誤差的選擇影響很大，如果你可以接受上下5分（平均分?jǐn)?shù)）或上下5％（合格率）的誤差，那需要的最小樣本數(shù)就少很多了，拿上面的例子來(lái)說，這個(gè)座席代表的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)差是15分，平均分?jǐn)?shù)是85分，在95％的信心水平下，分?jǐn)?shù)介于上下3分（82分和88分之間），需要抽96通錄音文件，但如果容許分?jǐn)?shù)介于上下5分（80分和90分之間），那就只要抽35通就可以確認(rèn)了，這是一個(gè)巨大的差別。

對(duì)合格率來(lái)說，全部錄音檔數(shù)量是2千通，如果合格率是90％，95％的信心水平下，合格率出現(xiàn)在87％到93％的范圍（上下3％），至少要抽取322通電話，但如果放寬到85％到95％的范圍（上下5％），這時(shí)就只要129通電話就能確認(rèn)。

換句話說，到底要抽取多少通錄音檔才在數(shù)學(xué)上有意義，還是要看你希望要多精確，也就是你的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)要求有多么的精確。

如果一個(gè)座席代表的分?jǐn)?shù)是85分，另外一位是82分，兩人的工資因此就會(huì)有差距，那你就必須要采用3分以上的誤差來(lái)估算才行，如果你采用的是5分以上的估算，那這兩位座席代表的差距是3分，完全在這5分的誤差范圍之內(nèi)，他們的差距，太有可能是抽樣導(dǎo)致的誤差，而不是他們兩位真實(shí)的情況了。

筆者對(duì)不同的標(biāo)準(zhǔn)差，不同的合格率，還有不同的極限誤差，做了兩張表，可以讓讀者直接查表，不必套用上面這么復(fù)雜的公式，可以直接找出自己到底需要多少樣本數(shù)，有興趣的讀者歡迎寫郵件來(lái)索取。

如果你的樣本數(shù)無(wú)論如何沒有辦法這么多，那是不是說質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的測(cè)量就沒有意義了？這倒也不是。在統(tǒng)計(jì)學(xué)上有另外一個(gè)現(xiàn)象對(duì)我們有幫助，就是如果這個(gè)月一個(gè)座席代表分?jǐn)?shù)是79，另外一位是83，你千萬(wàn)不要馬上下結(jié)論說，這個(gè)79分的座席代表比較差，因?yàn)楹芸赡苁浅闃诱`差導(dǎo)致的。但如果，大家聽到“如果”這兩個(gè)字了，這個(gè)座席代表連續(xù)三個(gè)月都比另外一個(gè)座席代表的分?jǐn)?shù)低4分以上，這在統(tǒng)計(jì)學(xué)上就有了相當(dāng)?shù)男判恼f，79那個(gè)座席代表的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)是低于83的。所以有不少的呼叫中心對(duì)于這種0到100分的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)（負(fù)向打分也是一樣），不是每個(gè)月都馬上進(jìn)行考核罰錢的，而是每一季，也就是會(huì)看三個(gè)月的變化情況。

請(qǐng)注意，筆者講的是“變化情況”，不是平均值。如果你把座席代表三個(gè)月的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)拿來(lái)做平均，然后用這個(gè)平均值進(jìn)行比較，仍舊在數(shù)學(xué)上是不成立的！2 抽樣偏見

我前面談到的第一個(gè)問題是抽樣數(shù)不足，造成質(zhì)檢分?jǐn)?shù)在數(shù)學(xué)上是不成立的，第二個(gè)問題是統(tǒng)計(jì)上常說的“抽樣偏見”。

前面我講到，那個(gè)有2千多個(gè)座席代表的呼叫中心，有一個(gè)小姑娘抓到質(zhì)檢的漏洞，讓她收客戶線的電話，一通都沒有被抓到，她利用的方法就是抽樣偏見。

質(zhì)檢人員一般進(jìn)行錄音檔抽樣時(shí)，不會(huì)抽一分鐘以下的電話，因?yàn)橐环昼娨韵碌碾娫?，通常都是一般咨詢電話，沒有什么內(nèi)容可以評(píng)分。

這個(gè)小姑娘就是抓住這個(gè)特性，只要她打算要收客戶線，她就會(huì)在一接到電話就做，例如她會(huì)跟客戶說，對(duì)不起，現(xiàn)在系統(tǒng)當(dāng)機(jī)，無(wú)法服務(wù)，或是說，你的聲音太小，請(qǐng)你掛機(jī)重打。這通電話的通話時(shí)長(zhǎng)肯定低于一分鐘，自然沒有質(zhì)檢人員會(huì)抓到她。

質(zhì)檢人員利用抽樣的偏見，也能做很多文章，我在公開課上，很喜歡跟學(xué)員討論這個(gè)話題。質(zhì)檢員要怎樣利用抽樣偏見來(lái)整她不喜歡的座席代表？

也就是說，只要抽錄音檔的時(shí)候做點(diǎn)手腳，分?jǐn)?shù)還沒有打，這個(gè)座席代表的分?jǐn)?shù)很自然就會(huì)比較低。

大家都知道答案嗎？

這是質(zhì)檢員都知道的手法，就是抽比較長(zhǎng)的電話，或是抽忙時(shí)或忙日的電話，或是抽抱怨的電話。這種電話在統(tǒng)計(jì)上，分?jǐn)?shù)都傾向比較低。要克服這問題，就必須要求質(zhì)檢員抽樣時(shí)，要“均衡”。

怎么測(cè)量“均衡”？利用錄音抽樣均衡度測(cè)量表，也稱為MITLA檢查法，進(jìn)行均衡性的檢查，確保抽樣的均衡性。

MITLA這五個(gè)英文字母分別代表： Measurements ：哪些項(xiàng)目需要考慮均衡度 Index ：均衡度測(cè)量表尺設(shè)計(jì)

Time balance ：錄音時(shí)間抽樣均衡（忙時(shí)、閑時(shí)、忙日、閑日）Length balance ：錄音檔長(zhǎng)度抽樣均衡（長(zhǎng)的錄音、短的錄音）

Application-Type balance ：業(yè)務(wù)內(nèi)容抽樣均衡（咨詢、投訴等不同業(yè)務(wù)）簡(jiǎn)單講，質(zhì)檢員應(yīng)該要把自己對(duì)某個(gè)座席代表評(píng)分的錄音檔，按照上面的T、L、A，就是長(zhǎng)度、錄音時(shí)間點(diǎn)、業(yè)務(wù)內(nèi)容，畫個(gè)頻次表（筆者在上一期內(nèi)容有介紹頻次表的畫法），跟其它座席代表進(jìn)行比較，看有沒有重大差異，如果有，對(duì)這座席代表的抽樣，就是“不均衡”。每個(gè)座席代表所有被抽檢錄音檔的MITLA檢查表，更是質(zhì)檢主管應(yīng)該要親自檢查的。畢竟抽樣上只要有偏見，不管是質(zhì)檢員有意，或是系統(tǒng)抽出來(lái)就自然出現(xiàn)了偏見，都會(huì)對(duì)座席代表不利，造成嚴(yán)重的偏差。3 質(zhì)檢員打分標(biāo)準(zhǔn)不一

我常常會(huì)講這個(gè)故事，筆者念大學(xué)的時(shí)候，跑去修一門課，叫做“嬰兒與母親”。當(dāng)時(shí)筆者只有19歲，一個(gè)小男生，跑去學(xué)怎么給寶寶洗澡，不是我在當(dāng)時(shí)特別喜歡寶寶，而是那門課的老師，是一個(gè)慈祥的媽媽，我一堂課都沒去上，還是拿到80分，因?yàn)樗o的最低分就是80分。

我當(dāng)時(shí)念物理系，我們必須要到數(shù)學(xué)系去修微積分，數(shù)學(xué)系里面都是被我們稱為“大刀”的老師。我們就碰上了楊大刀，第一天上課，他就說：“同學(xué)們，我知道大家都會(huì)很認(rèn)真，但30％的同學(xué)還是會(huì)被我當(dāng)?shù)?。?我那門課就剛好拿了60分。

你會(huì)寧愿遇到慈祥的媽媽，還是楊大刀？

如果質(zhì)檢員的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不一樣，一個(gè)松，一個(gè)緊，兩個(gè)質(zhì)檢員的分?jǐn)?shù)是沒有辦法比較的。從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度，如何檢查兩個(gè)質(zhì)檢員的評(píng)分行為是否一致？

利用筆者之前講過的頻次表，就可以很輕易的畫出質(zhì)檢員的落點(diǎn)分布圖，比較兩個(gè)質(zhì)檢員的落點(diǎn)分布圖，就很容易看出來(lái)兩個(gè)人的行為差異。

上圖是兩個(gè)質(zhì)檢員在今年9月份打的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)，每個(gè)質(zhì)檢員分別對(duì)80人打了分?jǐn)?shù)，然后把這些分?jǐn)?shù)做成頻次表（如果不知道怎么做頻次表，可以看筆者上一期的文章有詳細(xì)介紹）。底下是這兩位質(zhì)檢員打的分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)：

把這兩列人數(shù)放在一起畫圖，就看到上面的頻次表。

可以看到第一個(gè)質(zhì)檢員（藍(lán)色）整條線比較平滑，分?jǐn)?shù)越高打的人越多，而第二個(gè)質(zhì)檢員（紅色）顯然行為跟第一位質(zhì)檢員很不一致。第二位在95分評(píng)出的人比90分評(píng)出的人少了不少，80分評(píng)出的人比75分評(píng)出的人又少了不少，也就是第二位質(zhì)檢員跟第一位相比，跑出來(lái)了兩個(gè)低谷。

如果你把不同質(zhì)檢員的落點(diǎn)分布圖畫出來(lái)，發(fā)現(xiàn)類似上面這張頻次表出現(xiàn)了不一致的行為，只有兩種解釋：一是這兩組被測(cè)量的座席代表的確有本質(zhì)上很大的差異（一般可能性較低）；二是質(zhì)檢員測(cè)量用的尺歪了。

不管是哪一種可能，對(duì)管理者都是很有價(jià)值的管理線索。

不僅要比較質(zhì)檢員和質(zhì)檢員之間的落點(diǎn)分布圖，借此來(lái)看出質(zhì)檢員打分的公平與否，同時(shí)也要看同一個(gè)質(zhì)檢員每個(gè)月不同的落點(diǎn)分布圖，借此來(lái)檢查質(zhì)檢員評(píng)分行為是否隨著時(shí)間而改變了。質(zhì)檢員打分出現(xiàn)不作為的情況

什么叫做不作為？這在問卷統(tǒng)計(jì)上，稱為“不回答率”，也就是你發(fā)出了問卷，結(jié)果客戶有的問題回答，有的問題卻沒有回答。

如果客戶整個(gè)問卷都不回答，事情還好辦些，最多就是不計(jì)算這個(gè)問卷，當(dāng)它不存在。但有的問題回答了，有的不回答，這對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果會(huì)造成很嚴(yán)重的偏差。

質(zhì)檢員也會(huì)出現(xiàn)這種“不回答率”，而且很頻繁。也就是說，質(zhì)檢員對(duì)于某些錄音檔會(huì)“有聽沒有到”，聽到了，打分了，但都是打滿分，或是一分都沒有扣。

質(zhì)檢員為了避免引起座席代表反彈，很容易會(huì)產(chǎn)生這種“不作為”的行為，因?yàn)橹灰哿俗淼姆謹(jǐn)?shù)，這通錄音文件很可能就需要經(jīng)過復(fù)核，座席代表會(huì)抗議，這通錄音文件的分?jǐn)?shù)變成了顯著的目標(biāo)。要避免這通錄音文件變成顯著的目標(biāo)，最簡(jiǎn)單的方法就是，讓它滿分過關(guān)，這樣大家都開心。但學(xué)過問卷調(diào)查的人都知道，這種“不回答率”有時(shí)比抽樣誤差造成結(jié)果的偏差，可能還要嚴(yán)重。

我們要怎么用統(tǒng)計(jì)學(xué)的辦法偵測(cè)出質(zhì)檢員是不是真的在做她的工作，每通錄音都有真的在打分呢？（待續(xù)）

本文刊載于《客戶世界》2007年10月刊；作者為宏盛高新科技有限公司執(zhí)行董事。

第二篇：多角度看呼叫中心質(zhì)量管理

多角度看呼叫中心質(zhì)量管理

我是一名做 QC(質(zhì)檢的英文縮寫)出身的 CC(呼叫中心的英文縮寫)人員，操作過QC的工作。后來(lái)轉(zhuǎn)做運(yùn)營(yíng)之后，隨著工作角色的轉(zhuǎn)變，我對(duì)品質(zhì)管理的理解也改變了一個(gè)角度。當(dāng)再次工作轉(zhuǎn)換，自己來(lái)建設(shè)一個(gè)CC的時(shí)候，對(duì)CC質(zhì)量管理的認(rèn)識(shí)又發(fā)生了一些變化。下面跟大家分享一下，我自己在各個(gè)角色上對(duì)呼叫中心質(zhì)量管理的一些看法，與各位共勉…… 當(dāng)我做質(zhì)檢的工作的時(shí)候，我認(rèn)為，質(zhì)量管理的工作是這樣的:

做好每周工作計(jì)劃，每天聽取一定數(shù)量的錄音，根據(jù)質(zhì)量評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)打分評(píng)估，并對(duì)結(jié)果形成報(bào)告通報(bào)CC全體。負(fù)責(zé)質(zhì)量評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的修訂，與培訓(xùn)結(jié)合對(duì)座席員進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)指導(dǎo)，對(duì)今后的工作從質(zhì)量方面給予領(lǐng)導(dǎo)建議。

那時(shí)候，站在QC的位置上看到的質(zhì)量管理工作就是如此，做好我本份的事情就好了。憑著外包出身扎實(shí)的專業(yè)功底，QC的工作也做的游刃有余。這是CC里面最基本的也是最簡(jiǎn)單意義上的質(zhì)量管理的工作了。后來(lái)，轉(zhuǎn)做運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，我看待質(zhì)量管理的角度發(fā)生了一些改變，首先，我會(huì)跟老板談，搞清楚CC在企業(yè)的定位是什么樣子的，運(yùn)營(yíng)的這塊工作老板是怎么要求的，有什么樣的要求和設(shè)想，OK，我就知道我的運(yùn)營(yíng)這部分應(yīng)該做成什么樣子的了。

我回來(lái)根據(jù)我的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，分解運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，然后根據(jù)我的階段運(yùn)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)找質(zhì)檢主管，培訓(xùn)主管，現(xiàn)場(chǎng)主管，報(bào)表主管開會(huì)，很明確的告訴他們我們現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是什么樣的，那質(zhì)檢，報(bào)表，培訓(xùn)，現(xiàn)場(chǎng)是一體的，現(xiàn)階段為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)我們對(duì)CC質(zhì)量管理的要求是什么樣子的。報(bào)表應(yīng)該怎樣有側(cè)重的進(jìn)行哪些指標(biāo)的重點(diǎn)匯報(bào)和分析?，F(xiàn)場(chǎng)與報(bào)表相結(jié)合，根據(jù)報(bào)表要求的指標(biāo)，現(xiàn)場(chǎng)主管應(yīng)該注意管理座席的哪些方面的情況。質(zhì)檢發(fā)現(xiàn)了哪些有可能體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)績(jī)效上的問題，這些問題哪些是共性的—交給培訓(xùn)去解決，哪些是個(gè)性的—質(zhì)檢與座席有針對(duì)性進(jìn)行個(gè)人指導(dǎo)，哪些是體現(xiàn)在管理上的---從現(xiàn)場(chǎng)的角度可以調(diào)整改善的。

做完這些大塊的以后，我們的質(zhì)檢還要根據(jù)現(xiàn)階段的質(zhì)量管理工作目標(biāo)進(jìn)行評(píng)分細(xì)則的修訂并進(jìn)行公布，做好講解頒布實(shí)施工作。并且就新的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)，現(xiàn)場(chǎng)，報(bào)表進(jìn)行校準(zhǔn)。使組織內(nèi)對(duì)于質(zhì)量的認(rèn)同達(dá)到統(tǒng)一。然后做好質(zhì)檢本職工作的同時(shí)，保持與其他崗位人員的及時(shí)溝通，定時(shí)進(jìn)行總結(jié)匯報(bào)。按照運(yùn)營(yíng)安排進(jìn)行質(zhì)量管理工作的及時(shí)調(diào)整。

這是站在運(yùn)營(yíng)部門層面的質(zhì)量管理，帶有典型的運(yùn)營(yíng)部門的色彩。已經(jīng)開始進(jìn)行質(zhì)量管理的統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。

當(dāng)我負(fù)責(zé)建設(shè)一個(gè)呼叫中心的時(shí)候，我會(huì)先看看系統(tǒng)是什么樣子的，人員層次結(jié)構(gòu)是什么樣子的，公司戰(zhàn)略定位是什么樣子，企業(yè)文化是什么樣子，公司對(duì)外形象要求是什么樣子……這樣，我就知道CC應(yīng)該做成什么樣子，CC能做成什么樣子，做出部門規(guī)劃上報(bào)，通過審批。

然后，就開始著手安排，系統(tǒng)方面技術(shù)要求做到什么樣子，……運(yùn)營(yíng)方面要求做成什么樣子。運(yùn)營(yíng)以往存在的問題有哪些，哪些重點(diǎn)影響到CC的績(jī)效，我對(duì)運(yùn)營(yíng)的期望是什么樣子的。與運(yùn)營(yíng)溝通，最后達(dá)成:CC現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)問題有……重點(diǎn)影響質(zhì)量和績(jī)效的有……協(xié)調(diào)目前資源可以解決的有……

運(yùn)營(yíng)人員提交工作分析改進(jìn)報(bào)告及工作計(jì)劃。報(bào)告中提到的質(zhì)量方面的重點(diǎn)問題是什么?哪些是我應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的?我自己眼睛看到的CC管理問題體現(xiàn)在質(zhì)量方面的有哪些?體現(xiàn)在其他人員匯報(bào)的質(zhì)量方面的問題有哪些?與運(yùn)營(yíng)人員溝通后，要求提報(bào)服務(wù)提升計(jì)劃，修訂批準(zhǔn)并審核執(zhí)行。后面運(yùn)營(yíng)人員進(jìn)行分解執(zhí)行。

目前我是這樣做的，但是我發(fā)現(xiàn)還有很多沒有考慮到的，沒有協(xié)調(diào)好的方面，在某一時(shí)期我會(huì)協(xié)同關(guān)注某一重點(diǎn)方面。但是，還有很多的工作需要我繼續(xù)努力，做的還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

做CC質(zhì)量是很重要的一環(huán)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，上面的各個(gè)角度都是CC質(zhì)量管理的一部分。質(zhì)量管理的好壞，或直接或間接的影響到CC工作指標(biāo)的完成情況。曾經(jīng)有前輩提出將TQM(全面質(zhì)量管理)的概念引入到CC日常的質(zhì)量管理中來(lái)，也有想將6Sigma的模式運(yùn)用其中，這些管理理念的提出給我們指出了一些科學(xué)可量化質(zhì)量管理的路，如何靈活運(yùn)用，使其在日常工作中取得成效，還要大家不懈的嘗試和努力……我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)……

CE客戶關(guān)懷中心 焦德花

用心才有超越--談呼叫中心品質(zhì)管理

曾經(jīng),作為呼叫中心的一名QC，有過被Agent稱作“Police---警察”的經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)感覺真的很……，五味俱全。也深知質(zhì)量工作的開展不容易，這次經(jīng)歷令我感觸頗深，也使我從心理上有了克服困難的準(zhǔn)備，堅(jiān)定了沖破困難的決心。

在Call Center日益發(fā)展成熟的今天，國(guó)外的知名Call center已日趨發(fā)展成熟，國(guó)內(nèi)Call Center行業(yè)也日益發(fā)展壯大。呼叫中心的品質(zhì)工作也實(shí)現(xiàn)了從單一的品質(zhì)監(jiān)控到全面的品質(zhì)管理的跳躍。

以前的呼叫中心品質(zhì)工作只是停留在監(jiān)控的階段，還比較簡(jiǎn)單。確切地說，品質(zhì)監(jiān)控只是一個(gè)職位，而非一項(xiàng)職能。顧名思義，品質(zhì)監(jiān)控是對(duì)執(zhí)行呼叫中心的通話品質(zhì)的監(jiān)管和控制，只是品質(zhì)工作比較表向的一個(gè)層面，而管理則更深入一步，是品質(zhì)工作縱向的延伸。在前面的監(jiān)控工作之后，還存在后期根據(jù)監(jiān)控的結(jié)果提出多種可供選擇的改進(jìn)方案，以及方案如何實(shí)施和實(shí)施后的效果評(píng)估的問題。

真正的落實(shí)方面就需要現(xiàn)場(chǎng)管理的輔助和強(qiáng)有力的支持，品質(zhì)管理和現(xiàn)場(chǎng)管理在現(xiàn)實(shí)實(shí)施工作中是相輔相成的。品質(zhì)監(jiān)管和控制的原始資料來(lái)源于哪里？來(lái)源于現(xiàn)場(chǎng)。而現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管的理論依據(jù)和指導(dǎo)方向則有一部分來(lái)自于品質(zhì)管理，所以品質(zhì)管理與現(xiàn)場(chǎng)管理是密不可分、相輔相成的關(guān)系。如果品質(zhì)監(jiān)控的結(jié)果在品質(zhì)管理的實(shí)施過程中，沒有現(xiàn)場(chǎng)管理的有效監(jiān)督配合，就如“紙上談兵”，是無(wú)法取得現(xiàn)實(shí)的滿意改進(jìn)結(jié)果反饋的。而現(xiàn)場(chǎng)管理沒有品質(zhì)管理的支持，Agent的業(yè)務(wù)水平是上不去的，Agent業(yè)務(wù)水平偏低，就會(huì)出現(xiàn)很多的現(xiàn)場(chǎng)求助現(xiàn)象，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)紀(jì)律混亂，人員不易管理，工作效率不佳……這些現(xiàn)象都不是我們所愿意看到的，所以我們就要學(xué)會(huì)站在一線的位置上去換位思考……

由此而來(lái)，作為品質(zhì)管理職位的人員首先要有充足的一線經(jīng)驗(yàn)。作為管理，不光有它即定的制度的一面，還有它具體的人性化的一面，需要體現(xiàn)具體問題具體分析具體對(duì)待的人性化。其實(shí)，用制度約束人是很簡(jiǎn)單的，從事管理工作，難就難在其具體的人性化的一面。如何在保障完成工作的前提下，還能讓大家滿意呢？從品質(zhì)管理工作的角度上，舉例說，Agent遇到剛喝完酒的投訴客戶的時(shí)候，在各種污言穢語(yǔ)的侮辱下，是難以要求其語(yǔ)言的愉悅和服務(wù)的熱情的。這個(gè)時(shí)候就不能用死的制度來(lái)約束了。再比如，一個(gè)男孩子，每天工作都很不在狀態(tài)，老是半瞇著眼睛，混混沌沌的，接線的聲音毫無(wú)熱情可言，給人的感覺像是一塊冷冷的冰。在幾次培訓(xùn)都沒有效果的情況下，找他深談，從談話中得知他很有事業(yè)心，他應(yīng)聘來(lái)Call

center工作只是作為跳板，本意是要做Sales，建議他去找Boss談一下……Boss希望他先在一線熟悉一下行業(yè)情況，半年后再考慮轉(zhuǎn)Sales，男孩依言做了，他現(xiàn)在每天都很積極快樂……管理是一種人性的理性的藝術(shù)……

而品質(zhì)管理與品質(zhì)監(jiān)控有所不同的另一方面是：管理要求QC在找出所發(fā)生的問題和各種不足的同時(shí)，還要給問題AGENT提出充足的可供選擇的解決方案，與其告訴他：“你……做錯(cuò)了，不好！要改正！”，倒不如索性直接告訴他：“您應(yīng)該……這樣做，比較好一點(diǎn)”，來(lái)得實(shí)在而且更有效果。讓Agent接觸到的永遠(yuǎn)都是光明的正確的一面，潛移默化地培養(yǎng)他們直接的正確的思維方式，讓Agent無(wú)論做任何事情都有一個(gè)根本的指導(dǎo)性方針。只有奠定了正確的思維方式才能起到舉一反三的效果，從根本上解決問題，當(dāng)每一個(gè)具體問題發(fā)生了，再跟在屁股后面告訴他們“應(yīng)該怎樣怎樣做”永遠(yuǎn)是滯后的，沒有現(xiàn)實(shí)意義和效果的。而且這種站在Agent角度上給出他解決方案的換位思考，更能得到Agent從心理上的真正的認(rèn)同，使他明白品質(zhì)管理所做的一切都是為了他的提高，是從他的角度出發(fā)幫助解決問題的。他也會(huì)更加積極地配合管理人員的工作，從而形成一種互惠互利的管理上的良性循環(huán)。管理工作最重要的就是落實(shí)，只有在實(shí)踐中取得良好效果的管理才是真正意義上的有效管理，才是成功的管理。

現(xiàn)今，很多的Call

center的質(zhì)量管理都存在很多的誤區(qū)，譬如：只是停留在機(jī)械的監(jiān)控階段，每天機(jī)械地聽錄音，尋找問題，發(fā)現(xiàn)問題，而真真正正最重要的解決問題反而做的不好。似乎監(jiān)控只是為了發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題后的解決方案反而變得不那么重要了，似乎只要把發(fā)現(xiàn)的問題寫在紙上，落實(shí)到報(bào)告上就算完成了任務(wù)。而我們發(fā)現(xiàn)問題的根本目的無(wú)非就是為了在發(fā)現(xiàn)問題后把它們一個(gè)個(gè)都解決下來(lái)，在不斷解決問題的過程中實(shí)現(xiàn)呼叫中心從量變到質(zhì)變的飛躍。而落實(shí)監(jiān)控的結(jié)果，就要與現(xiàn)場(chǎng)管理相協(xié)調(diào)，爭(zhēng)取在第一時(shí)間里把問題扼殺在搖籃里，而品質(zhì)監(jiān)控也為現(xiàn)場(chǎng)管理提供了強(qiáng)有力的后臺(tái)支持。最終的目標(biāo)就是要讓Agent把所有的QC提出來(lái)的理論性的東西都系統(tǒng)地接受、融會(huì)、貫通，真正把理論上的東西都付諸于實(shí)踐當(dāng)中，讓品質(zhì)監(jiān)控的結(jié)果能更好地為呼叫中心的下一步工作服務(wù)，就必須把品質(zhì)管理與培訓(xùn)、績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)，只有針對(duì)品質(zhì)管理工作中突顯出來(lái)的AGENT的缺點(diǎn)和不足，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)方案，進(jìn)行強(qiáng)化加強(qiáng)練習(xí)，并且配合以績(jī)效考核輔助督導(dǎo)培訓(xùn)取得良好的效果。

其實(shí)品質(zhì)管理并不是把QC和Agent敵對(duì)起來(lái)的事情。兩者應(yīng)該是相輔相成的。如果沒有Agent問題的產(chǎn)生，就失去了設(shè)定品質(zhì)監(jiān)控職位的意義，品質(zhì)監(jiān)控職位的存在也就失去了它的必要性。而品質(zhì)監(jiān)控發(fā)現(xiàn)了Agent的問題，隨之而來(lái)的就是想方設(shè)法的幫助Agent改進(jìn)和提高，如果QC只是具有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，而沒有一雙善于解決的手，那這個(gè)職位也失去了它存在的價(jià)值，QC最根本的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)問題并把它解決掉，并不是發(fā)現(xiàn)了問題就把他掛起來(lái)，晾在那里。

QC是一項(xiàng)非常嚴(yán)肅的工作，它需要一種專業(yè)的態(tài)度，一顆公平公正的心。QC的工作并不是像有些人所認(rèn)為的盯著大家找毛病，自以為是的抓幾個(gè)和自己關(guān)系不好的人典型批評(píng)一下這么簡(jiǎn)單。QC是一份不講人情的工作，即使是最要好的朋友，他是表現(xiàn)最差的Agent仍然還是表現(xiàn)最差的Agent，大家都在用眼睛盯著看著，如果你有一次不公平，喪失了大家對(duì)你的信任心，你將永遠(yuǎn)的難以挽救這種信任感?！肮ぷ鳉w工作，生活歸生活”，有些人能做到不把工作帶到生活中，但如果說不把生活中的人情帶到工作中，對(duì)大多數(shù)人來(lái)說很難，因?yàn)槿水吘故巧钤谏鐣?huì)中，你能在會(huì)議上嚴(yán)厲地批評(píng)了XXX 的表現(xiàn)，五分鐘后又與她手拉手談天逛街嗎？很多人做不到!而大家都不愿孤獨(dú)地活著，很可能就會(huì)出現(xiàn)在監(jiān)控中照顧好朋友的現(xiàn)象。只要出現(xiàn)一次不公正，就很難再贏得全體Agent的信任，從此你的信任度會(huì)一落千丈，對(duì)你得出的成績(jī)大家永遠(yuǎn)都是處于一種懷疑狀態(tài)中，你將無(wú)法開展你今后的工作，而且還會(huì)破壞Agent工作的創(chuàng)造性和積極性。外國(guó)專家曾經(jīng)做過這樣的一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把一只青蛙關(guān)在一個(gè)籠子里，開始青蛙拼命的跳卻怎么也跳不出去，漸漸的青蛙每次跳起的高度和籠子一樣高了，專家漸漸的把籠子的高度一點(diǎn)點(diǎn)的降低，青蛙也越跳越低。

當(dāng)籠頂緊貼著青蛙的時(shí)候，青蛙已經(jīng)跳不起來(lái)了，只是安靜地爬著……當(dāng)有一天把籠子拿開的時(shí)候,青蛙已經(jīng)變的不再跳了，也不會(huì)跳了。有時(shí)候，制度就像籠子，我們的Agent就像小小的青蛙,如果我們不想扼殺他們的積極性,想讓他們跳的更好,我們就要從一開始就給他們一個(gè)大大的籠子，讓他們盡情發(fā)揮，各展其能，進(jìn)而都能跳得又高又好。QC們要記?。喝魏沃贫榷际菫槿朔?wù)的。所以你要仔細(xì)的對(duì)待每一次考評(píng)，用一種專業(yè)的精神，專注的態(tài)度，專致的心。

作為QC最重要的是要有一種專業(yè)的態(tài)度，不要形成一種即定的思維，當(dāng)某Agent連續(xù)一段時(shí)間一直持續(xù)出現(xiàn)同一問題時(shí)，就容易形成一種即定的思維，“×××，他就是有這種問題，就是這樣的。”而一旦形成這種定性思維，哪天Agent的這個(gè)問題改掉了，QC還是會(huì)習(xí)慣地認(rèn)為他是這樣的，這樣的定性思維特別打擊問題AGENT改進(jìn)缺點(diǎn)的積極性，使他們覺得改不改正問題已經(jīng)變得不那么重要了，因?yàn)闊o(wú)論改不改QC永遠(yuǎn)是已經(jīng)預(yù)給出了他們即定的結(jié)論的。我建議在每個(gè)QC聽錄音前，先把頭腦中即定的東西清空，用不帶一點(diǎn)以往痕跡的狀態(tài)去重新認(rèn)識(shí)他們一遍，重新給出每個(gè)Agent他們的成績(jī)，就像每一次都是從陌生人開始變得熟稔一樣，重新來(lái)過一遍。在一種全新的認(rèn)知過程中給出一個(gè)相對(duì)公正的成績(jī)。

相信所有的QC都清楚的知道，自己評(píng)定出的成績(jī)對(duì)于Agent從某個(gè)層面上來(lái)說是有比較重要的意義的，至少它關(guān)系到每個(gè)Agent的績(jī)效考評(píng)，也會(huì)成為獎(jiǎng)懲的一個(gè)依據(jù)，希望QC們不要走極端，在做出每一個(gè)考評(píng)前要考慮再三，聽取帶班班長(zhǎng)的意見，不要草率盲目地枉下評(píng)斷，要保持一顆謙卑的心，永遠(yuǎn)用一種端正的、負(fù)責(zé)任的態(tài)度來(lái)對(duì)待這份工作，要牢記住，作為一名QC，每時(shí)每刻都要對(duì)自己所給出的每一條評(píng)語(yǔ)，每一個(gè)成績(jī)負(fù)100% 的責(zé)任。這些工作都需要大家有一顆端正向上的心，付出艱苦的努力。

品質(zhì)管理是一項(xiàng)長(zhǎng)抓不懈的工作，這項(xiàng)工作的開展需要一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的過程，需要很多人為之付出辛苦的努力?，F(xiàn)在有些呼叫中心的品質(zhì)工作還停留在僅是QC的階段，還是平庸的管理。要想真正的做好品質(zhì)管理，需要投入莫大的熱情，勤奮的耕耘，就像本文題目寫的一樣“用心才有超越”！

積極的品質(zhì)管理，良好的現(xiàn)場(chǎng)管理加上有效的培訓(xùn)績(jī)效機(jī)制才是呼叫中心成功的關(guān)鍵所在！而這些美好愿景還需要全體從事Call center 行業(yè)的同仁共同的探討和努力……

第三篇：從CEO角度看呼叫中心管理

從CEO角度看呼叫中心管理

從CEO角度看呼叫中心管理

電話營(yíng)銷呼叫中心成功的關(guān)鍵是什么？在招聘電話銷售代表（TSR）的時(shí)候，要考慮那些因素？尋找呼叫中心基層管理人員的時(shí)候，是內(nèi)部提拔還是外聘？電話營(yíng)銷與信函的結(jié)合可以達(dá)到最好的效果。“電話—信—電話”（PMP）方法中，有什么注意事項(xiàng)？ CEO在呼叫中心的管理中應(yīng)考慮那些問題？

電話營(yíng)銷呼叫中心可以幫助你（CEO）達(dá)到如下目標(biāo)：使用專業(yè)的電話營(yíng)銷技術(shù)，你可以在任何一天把你公司的故事告訴成千上萬(wàn)的人；你的公司與客戶建立了“個(gè)人關(guān)系”，公司的使命和遠(yuǎn)景會(huì)在電話交談中傳達(dá)給用戶；大量的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)可以快速得到，輕松掌握市場(chǎng)的趨勢(shì)，并依此找到特定的消費(fèi)群，銷售就可以直接通過電話而實(shí)現(xiàn)；客戶會(huì)立即對(duì)你的促銷產(chǎn)生反應(yīng)，而且反應(yīng)的結(jié)果常常是立即給公司帶來(lái)了收入。當(dāng)然，每次促銷活動(dòng)都是各不相同的，每次活動(dòng)的結(jié)果取決于其目標(biāo)和運(yùn)作。因?yàn)殡娫挔I(yíng)銷可以使你的公司接觸面大大增加，很明顯這會(huì)給你帶來(lái)更多的利潤(rùn)。

首要因素：人力資源

電話營(yíng)銷呼叫中心成功的關(guān)鍵，與任何一個(gè)公司一樣，取決于它的“人”。電話銷售代表（TSR）與主管都必須是高素質(zhì)的人。在招聘TSR的時(shí)候，一定要仔細(xì)選擇，要考慮到電話銷售的方方面面。要選擇那些熱情的人，不要那些說話帶臟字的人；要有事業(yè)心的人，不要孤僻的人；要獻(xiàn)身事業(yè)的人，但不要那些自以為是的人。TSR的工作壓力大，比較乏味，而對(duì)服務(wù)的要求很高，所以必需這些滿足特定要求的人才能勝任。當(dāng)然聲音通過電話聽起來(lái)要另人愉快是最基本的要求。一個(gè)好的TSR是你企業(yè)的一項(xiàng)資產(chǎn)，所以隨時(shí)可能會(huì)被別人“挖”走。國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)表明，呼叫中心65%的成本是人力資源成本，TSR的流失是企業(yè)非常頭疼的問題。國(guó)內(nèi)的呼叫中心還需要對(duì)TSR的素質(zhì)給予更多的關(guān)注。

要保持呼叫中心的效率，管理必須持續(xù)衡量員工和她（他）們的生產(chǎn)力水平。不間斷的監(jiān)聽是主要的衡量方式，因?yàn)檫@樣可以使管理者隨時(shí)知道現(xiàn)狀。為了衡量生產(chǎn)力水平，要衡量所有員工的出勤率、所承擔(dān)的責(zé)任、工作態(tài)度和職業(yè)道德水平。必須在管理者和員工之間建立團(tuán)隊(duì)合作的精神，因?yàn)槿绻屑?jí)別的員工都具有和你（CEO）一樣的目標(biāo)，公司成功的機(jī)會(huì)就會(huì)大大增加。

要最大限度地保持員工士氣，新的主管和經(jīng)理最好從內(nèi)部選拔?，F(xiàn)有的員工了解公司的使命和遠(yuǎn)景，對(duì)每一天要做的事也是非常清楚。這種機(jī)制激勵(lì)那些想與公司一起成長(zhǎng)的員工。當(dāng)然，直接從外部聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的人做管理人員在管理學(xué)領(lǐng)域被認(rèn)為有許多獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，例如會(huì)帶來(lái)新的文化、避免裙帶關(guān)系等。你在決定呼叫中心管理人員的人選的時(shí)候要權(quán)衡這些利弊。如果請(qǐng)咨詢公司介入呼叫中心管理，不僅可以得到專業(yè)的服務(wù)和培訓(xùn)，還可以有效地避免內(nèi)部的人事矛盾。

還有，要精心挑選新的主管，被提拔的人一定是值得委以重任的。但要記住，一個(gè)好的電話銷售員不一定能成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)。因此，在一個(gè)TSR接受一個(gè)管理職位之前要完全清楚她（他）的能力和責(zé)任，這是對(duì)公司和其個(gè)人都是非常重要的。優(yōu)秀的TSR可以用提高工資級(jí)別、只接聽難度大的電話、培訓(xùn)新員工等辦法來(lái)激勵(lì)，讓其繼續(xù)發(fā)揮所長(zhǎng)。

拓展策略：電話營(yíng)銷與信件推銷的結(jié)合

電話營(yíng)銷與信件推銷的結(jié)合會(huì)產(chǎn)生非常有效的結(jié)果。這兩種營(yíng)銷手段是非常類似的，因?yàn)槎际侵苯俞槍?duì)目標(biāo)用戶的。PMP方法（電話—信件—電話）會(huì)給你帶來(lái)意想不到的結(jié)果，而且如果系統(tǒng)地采用這種方法，就會(huì)證明這是一種非常有價(jià)值的市場(chǎng)營(yíng)銷工具。

PMP方法的第一步包括打第一次電話和寄信件給目標(biāo)客戶。第一次電話的目的是得到潛在客戶的姓名、職位、郵寄地址，這個(gè)潛在客戶可能對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)感興趣，而且有決定的權(quán)利。當(dāng)然第一次談話要確認(rèn)目標(biāo)客戶是否符合潛在客戶的條件，即客戶是否真的對(duì)你的推銷感興趣。得到所要的信息后，推銷的信件就可以發(fā)出了。

第二步，集中在“跟進(jìn)”。第二次電話應(yīng)該在信件到達(dá)目標(biāo)后大約三天時(shí)打。這三天給收信人足夠的時(shí)間看信，而且還不至于忘掉信的內(nèi)容。毋庸質(zhì)疑，這一步是整個(gè)PMP方法的關(guān)鍵。此時(shí)，TSR需要一份事先準(zhǔn)備好的“臺(tái)詞”來(lái)確保信心和談話內(nèi)容準(zhǔn)確，如果呼叫中心同時(shí)使用CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，這個(gè)問題就輕松解決了。TSR介紹自己和公司，談話的技巧是非常關(guān)鍵的，這往往決定了此次的電話的成敗。在很多情況下，這第二次電話會(huì)使這個(gè)潛在客戶下定單，所以TSR有責(zé)任使談話變得另人愉快和對(duì)客戶有價(jià)值。

“冰凍三尺，非一日之寒?！盩SR和管理人員都需要專業(yè)的管理和談話技巧培訓(xùn)。

不斷改進(jìn)，保持活力

受世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，新世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)變得更加艱難，電話營(yíng)銷也必須順應(yīng)時(shí)代的變遷。只有那些有競(jìng)爭(zhēng)力的、專業(yè)的、創(chuàng)新的、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)才能滿足現(xiàn)有的和潛在的客戶的需求。而且，電話營(yíng)銷公司必須緊緊把握大環(huán)境的變化和市場(chǎng)趨勢(shì)的發(fā)展。為此，CEO要保證電話營(yíng)銷管理運(yùn)營(yíng)水平不斷改進(jìn)，TSR永遠(yuǎn)保持活力。

第四篇：從海底撈三天培訓(xùn)看呼叫中心

從海底撈三天培訓(xùn)看呼叫中心

呼叫中心對(duì)于員工的培訓(xùn)和管理可以多多向海底撈學(xué)習(xí)，其培訓(xùn)內(nèi)容從工作到生活、從態(tài)度到制度、從目標(biāo)到理想，對(duì)一個(gè)員工進(jìn)行了全面的規(guī)劃和要求。我想呼叫中心的人員，尤其是外包型呼叫中心來(lái)說，更需要對(duì)員工進(jìn)行全方位的培訓(xùn)和管理，才能讓員工真正地理解企業(yè)的文化，遵循企業(yè)的制度。

外包型呼叫中心針對(duì)普通的自建型呼叫中心來(lái)說，基于我在江蘇億倫呼叫中心的工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，有其獨(dú)特的特點(diǎn)，一是業(yè)務(wù)種類多，二是要求坐席接受能力強(qiáng)。因此培訓(xùn)就起著非常重要的作用。

培訓(xùn)分為幾類：一是員工的入職培訓(xùn)，二是員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，三是員工的非工作類培訓(xùn)。入職培訓(xùn)讓員工了解企業(yè)，了解工作的具體內(nèi)容和要求；業(yè)務(wù)培訓(xùn)幫助員工快速提高業(yè)務(wù)能力，解答工作中出現(xiàn)的問題；非工作類培訓(xùn)是針對(duì)員工年齡及性格特點(diǎn)，進(jìn)行的一些非工作類的培訓(xùn)，緩解員工工作的枯燥感。

有些呼叫中心專門設(shè)置有培訓(xùn)部門，但針對(duì)以上培訓(xùn)內(nèi)容的分類，不是一個(gè)部門能夠完全解決的事情。尤其是外包型呼叫中心，業(yè)務(wù)種類多樣，完全靠一個(gè)脫離一線的培訓(xùn)部門來(lái)做，確實(shí)是力所不能及的事情了。入職培訓(xùn)和基本的職業(yè)技能培訓(xùn)可以由培訓(xùn)部來(lái)做，也可分解為由人力部門和其主管來(lái)進(jìn)行，包括日常的錄音分享都可以由主管來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，非工作類培訓(xùn)可以請(qǐng)些專業(yè)性老師或由有這方面愛好或擅長(zhǎng)的員工來(lái)進(jìn)行。

第五篇：移動(dòng)呼叫中心質(zhì)量管理的五方面工作

移動(dòng)呼叫中心質(zhì)量管理的五方面工作

服務(wù)性呼叫中心作為面向顧客的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，其服務(wù)管理的核心就是服務(wù)質(zhì)量的管理，而服務(wù)質(zhì)量管理必須要有正確的經(jīng)營(yíng)觀念，這應(yīng)該集中體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：（1）滿足或超越顧客的需要和期望；（2）高效地生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。這種觀念不僅指顧客所需要的服務(wù)，而且還指它是被如何生產(chǎn)出來(lái)的。

服務(wù)質(zhì)量管理有“硬的一面”和“軟的一面”。硬的一面指的是質(zhì)量控制中使用的測(cè)量和統(tǒng)計(jì)手段；軟的一面強(qiáng)調(diào)良好的人際關(guān)系和溝通技巧，以便使質(zhì)量概念成為現(xiàn)實(shí)。在任何企業(yè)的服務(wù)工作中，員工和管理者的培訓(xùn)與發(fā)展是質(zhì)量管理成功與否的關(guān)鍵，因?yàn)槊總€(gè)人都應(yīng)當(dāng)熟知并適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作，授權(quán)和服務(wù)于顧客。

就TCL移動(dòng)呼叫中心質(zhì)檢工作來(lái)說，我們主要關(guān)注以下5個(gè)方面的工作。

一、運(yùn)用管理與技術(shù)，固化常規(guī)錄音監(jiān)聽流程

運(yùn)用呼叫中心自主開發(fā)的質(zhì)檢系統(tǒng)，從工單抽樣到后臺(tái)各類質(zhì)檢報(bào)表，整個(gè)業(yè)務(wù)流程都已實(shí)現(xiàn)質(zhì)檢業(yè)務(wù)全面的系統(tǒng)自動(dòng)化，從而提高了質(zhì)檢效率，降低了成本費(fèi)用，減少了相關(guān)差錯(cuò)，使質(zhì)檢人員有更多的時(shí)間和精力，更靈活，更及時(shí)的為座席服務(wù)。

二、“神秘顧客”回訪

“神秘顧客”的考察與回訪，相信大家都非常熟悉，對(duì)于呼叫中心來(lái)說，一些新的、剛培訓(xùn)過的或者非常重要的知識(shí)在實(shí)戰(zhàn)中抽查是非常必要的。但在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)要想做“神秘”幾乎不可能，質(zhì)檢人員的聲音每個(gè)座席代表都很熟悉，重復(fù)來(lái)電兩次該用戶就會(huì)被定位。我們常常發(fā)現(xiàn)座席代表聽到撥測(cè)電話后一陣緊張，然后向周圍座席詢問或直接將電話轉(zhuǎn)給值班長(zhǎng)解答，從而達(dá)不到預(yù)期效果。后來(lái)我們將“暗訪”改為“明訪”，質(zhì)檢人員在撥通電話后將首先聲明這是一個(gè)撥測(cè)電話，目的是考察座席代表本人的業(yè)務(wù)技能，所以不準(zhǔn)求助外援，否則示為放棄，并讓座席按一般受理用戶的流程與質(zhì)檢人員通話。在交流完畢后，質(zhì)檢人員將直接告之相關(guān)問題的標(biāo)準(zhǔn)答案和座席代表服務(wù)技巧方面的改進(jìn)建議并給出這次回訪的綜合評(píng)分。該方案在實(shí)施初期讓座席代表們感到比較緊張，隨著時(shí)間的過渡，目前座席已經(jīng)比較適應(yīng)甚至歡迎這種形式的回訪。

三、質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)的控制

服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)的實(shí)際情況和顧客的主觀感覺相融合的產(chǎn)物。而控制服務(wù)質(zhì)量最直接的方法就是確定適當(dāng)?shù)姆?wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在呼叫中心，這主要體現(xiàn)在質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)中。有效的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包含以下6點(diǎn)：

1、滿足顧客的期望。應(yīng)通過各項(xiàng)例行 / 隨機(jī)的調(diào)研，了解顧客對(duì)各類服務(wù)屬性的期望，再根據(jù)顧客的期望，確定各類服務(wù)屬性的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

2、具體明確，可量化。管理人員應(yīng)確定具體的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以便質(zhì)檢人員執(zhí)行。例如：座席代表接起電話后必須盡快報(bào)出開頭語(yǔ)，這是含糊不清的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。座席代表接起電話后必須在2秒內(nèi)報(bào)出開頭語(yǔ)，才是具體、明確的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)。

3、可理解，可接受。員工只有理解并接受管理人員確定的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，才會(huì)執(zhí)行。我們的做法是召開“員工聽證會(huì)”，通過業(yè)務(wù)受理或者回訪錄音揭示問題，再由管理人員與員工一起討論問題的癥結(jié)，以及如何通過增加或者改進(jìn)質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)控制此類問題的發(fā)生，最后將結(jié)果公示7天后執(zhí)行。這樣不僅可確定更精確的標(biāo)準(zhǔn)，而且可得到員工的支持。

4、強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)。最初我們的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)是隨著問題的不斷發(fā)現(xiàn)而無(wú)限增加，當(dāng)時(shí)大家都覺得這不是壞事，感覺我們的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)顯得更完善了，但隨著質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)條款越來(lái)越多，我們發(fā)現(xiàn)即使最優(yōu)秀的質(zhì)檢員也要把錄音重復(fù)傾聽兩遍以上，質(zhì)檢效率越來(lái)越低，質(zhì)檢員對(duì)質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確理解越來(lái)越模糊，質(zhì)檢校準(zhǔn)會(huì)中的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的偏差越來(lái)越大。同時(shí)座席代表也因無(wú)法了解管理人員的主要要求，而搞不清改進(jìn)的主要方向。現(xiàn)在我們已經(jīng)把質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)做了大量的合并與精簡(jiǎn)，并將大部分次關(guān)鍵點(diǎn)轉(zhuǎn)化為了警告項(xiàng)。例如：原來(lái)我們規(guī)定口頭語(yǔ)在3次內(nèi)每出現(xiàn)一次扣1分，3次以上扣5分，質(zhì)檢人員往往要很認(rèn)真的聽數(shù)座席代表說了幾次，從而費(fèi)時(shí)費(fèi)神，在通過重點(diǎn)整改口頭語(yǔ)使該現(xiàn)象基本杜絕后，將其設(shè)為警告項(xiàng)，質(zhì)檢人員在聽到口頭語(yǔ)后只需標(biāo)注為警告即可，無(wú)需再注意的它出現(xiàn)次數(shù)，從而提高了質(zhì)檢效率。

5、及時(shí)修改。每月在考核員工服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，我們也將質(zhì)檢結(jié)果公示，結(jié)果將顯示各扣分、警告項(xiàng)的觸犯頻次，從而可以確定目前呼叫中心服務(wù)質(zhì)量方面普遍存在的主要問題和整改目標(biāo)，通過加大和減少質(zhì)檢考核項(xiàng)的權(quán)重與其他改進(jìn)措施并用，以激勵(lì)員工的改進(jìn)。同時(shí)在每周的質(zhì)檢校準(zhǔn)會(huì)上，管理人員在與質(zhì)檢人員的就可能會(huì)出現(xiàn)歧義的條款將進(jìn)行討論，最終將會(huì)以修證或補(bǔ)充說明的形式，明確其定義。

6.切實(shí)可行，有挑戰(zhàn)性。在TCL移動(dòng)呼叫中心我們所要作的就是在質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)中去除垃圾分（將很少扣分或者扣不了分的項(xiàng)目轉(zhuǎn)成警告項(xiàng)或者廢棄），在考核中運(yùn)用“比高法”與“正態(tài)分布”相結(jié)合的方法，以體現(xiàn)員工之間的差距，從而激勵(lì)員工努力做好服務(wù)工作。

四、對(duì)質(zhì)檢人員的考核

對(duì)質(zhì)檢人員的考核主要分質(zhì)檢質(zhì)量、質(zhì)檢數(shù)量和質(zhì)檢效果三方面：

1、質(zhì)檢質(zhì)量。質(zhì)檢員的質(zhì)量考核主要有兩個(gè)方面：（1）周質(zhì)檢校準(zhǔn)會(huì)。讓質(zhì)檢人員將已考評(píng)的錄音，重新評(píng)分，經(jīng)過討論得出標(biāo)準(zhǔn)得分，如某個(gè)質(zhì)檢人員的評(píng)分結(jié)果或扣分依據(jù)超過可容忍的偏差比例，則判定該質(zhì)檢員此次校準(zhǔn)不合格，偏差結(jié)果記入考核。

二、座席代表的質(zhì)檢投訴。即座席反饋質(zhì)檢人員評(píng)分不合理，且最終被證實(shí)確為質(zhì)檢失誤的事件。

2、質(zhì)檢數(shù)量。以月初制定的質(zhì)檢計(jì)劃量為依據(jù)，通過系統(tǒng)監(jiān)測(cè)質(zhì)檢人員每天監(jiān)聽數(shù)量是否達(dá)標(biāo)，并將此記入日?？己?。

3、質(zhì)檢效果。由質(zhì)檢人員各自負(fù)責(zé)一個(gè)座席小組全面的質(zhì)量提升，該組整體的服務(wù)質(zhì)量水平與質(zhì)檢員主要績(jī)效掛鉤，從而激勵(lì)了質(zhì)檢人員改善座席服務(wù)質(zhì)量的熱情。

五、質(zhì)檢與培訓(xùn)的結(jié)合

質(zhì)檢與培訓(xùn)密不可分，在TCL移動(dòng)呼叫中心每個(gè)質(zhì)檢員實(shí)際上都是兼職的培訓(xùn)輔導(dǎo)員，質(zhì)檢效果考核促使他們將工作的剩余時(shí)間都投入到本組人員的培訓(xùn)輔導(dǎo)中，對(duì)于存在的個(gè)別問題，質(zhì)檢員將對(duì)個(gè)別座席代表作一對(duì)一輔導(dǎo)，對(duì)于本組存在而其它組沒有的問題，質(zhì)檢人員將會(huì)更加積極的重點(diǎn)培訓(xùn)，對(duì)于存在與所有座席間的普遍性問題，他們將及時(shí)反饋給培訓(xùn)專員，由培訓(xùn)專員專門開課培訓(xùn)。

以上是我們?cè)诤艚兄行脑谫|(zhì)檢工作中的部分經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，隨著對(duì)呼叫中心業(yè)務(wù)拓展和細(xì)節(jié)的深入，質(zhì)檢工作碰到的挑戰(zhàn)將越來(lái)越大，但我們相信只要按顧客至上、讓員工參與和接受教育、對(duì)過程和系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，這三條質(zhì)量管理的基本原則，質(zhì)檢工作就一定能持續(xù)改善下去。