第一篇：管理心理學(xué)案例分析題

2004年10月

海爾集團(tuán)公司是中國(guó)家喻戶曉的名牌企業(yè)。然而，十幾年前，海爾集團(tuán)的核心企業(yè)青島電冰箱總廠還是一個(gè)只有600名職工的落后小廠。海爾的成功關(guān)鍵在于觀念的轉(zhuǎn)變。海爾集團(tuán)公司首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)：“觀念一變天地變，觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)”。（1）請(qǐng)運(yùn)用組織文化理論解釋海爾成功的原因。組織文化的定義

組織文化的類型：屬于活動(dòng)型

組織文化的作用：5個(gè)作用，創(chuàng)新作用多寫幾句。

（2）聯(lián)系實(shí)際，談?wù)勂髽I(yè)價(jià)值觀應(yīng)包括哪些方面的內(nèi)容。

2005年10月

前段時(shí)間，深圳某大型眼鏡生產(chǎn)企業(yè)的行政部門出臺(tái)了一份文件，規(guī)定上班時(shí)間廁所要上鎖，有需要的員工要履行請(qǐng)假手續(xù)方可如廁。對(duì)些，該公司的行政管理解釋說(shuō)，此前，公司員工消極怠工的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，經(jīng)常有員工躲在廁所里抽煙、看報(bào)紙、看書(shū)，半天都不出來(lái)，公司的生產(chǎn)秩序因此受到了影響。所以管理層開(kāi)會(huì)確定了這個(gè)辦法，老板也同意執(zhí)行。

（1）運(yùn)用“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)理論解釋這一現(xiàn)象。

（2）聯(lián)系實(shí)際，談?wù)勅绻摴緦?shí)施這一措施，會(huì)對(duì)員工的心理和行為產(chǎn)生什么影響。

2006年1月 43.案例：

20世紀(jì)80年代末，Campbell Soup公司被利潤(rùn)下降、市場(chǎng)份額少、領(lǐng)導(dǎo)無(wú)方所困擾。自從1990年大衛(wèi)〃約翰遜接任首席執(zhí)行官后，公司利潤(rùn)大幅度提高，新產(chǎn)品不斷問(wèn)世，銷售急劇增加。這些業(yè)績(jī)?nèi)〉貌灰?，因?yàn)榧s翰遜需要出色地領(lǐng)導(dǎo)分布在全球各地的44000多名公司員工。

約翰遜的領(lǐng)導(dǎo)方式是非正式的，他和所有員工打成一片。他定期和員工一起就餐，談?wù)摴镜陌l(fā)展遠(yuǎn)景，討論新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和工作中遇到的問(wèn)題。每當(dāng)員工提出一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的建議時(shí)，約翰遜就授權(quán)該員工組建一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)發(fā)該項(xiàng)新產(chǎn)品。成功后，約翰遜會(huì)和他一起慶祝。

為了讓公司成為全球食品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，約翰遜讓員工把注意力集中在數(shù)字上，即利潤(rùn)額比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如雀巢公司增長(zhǎng)得更快。相應(yīng)地，員工工資的增長(zhǎng)是建立在公司利潤(rùn)額增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上的。同時(shí)，員工被鼓勵(lì)以公司股東的身份來(lái)工作與思考。例如，約翰遜要求300名高級(jí)主管擁有超過(guò)一般員工3倍的公司股票，公司董事不拿工資、只分紅利。分析：

（1）約翰遜是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)情景理論說(shuō)明約翰遜為什么要采取這些措施。領(lǐng)導(dǎo)的定義,P260,有效的領(lǐng)導(dǎo)得P261 P280-281（2）結(jié)合實(shí)際說(shuō)明在實(shí)踐中如何把握領(lǐng)導(dǎo)有效性的情景理論。

具體的案例，決策時(shí)集權(quán)或民主，管理時(shí)任務(wù)導(dǎo)向還是關(guān)系導(dǎo)向，學(xué)校管理學(xué)生

2006年10月

原蘇聯(lián)心理學(xué)家彼得羅夫斯基設(shè)計(jì)了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：被試者是一些四年級(jí)、七年級(jí)和九年級(jí)的學(xué)生。給學(xué)生一張問(wèn)卷，其中有幾條關(guān)于道德問(wèn)題的判斷，學(xué)生應(yīng)對(duì)這些判斷表示贊成或反對(duì)。問(wèn)題很簡(jiǎn)單，每個(gè)學(xué)生都能根據(jù)公認(rèn)的準(zhǔn)則作出回答。過(guò)了一段時(shí)間之后，把這些道德的判斷列入一張更長(zhǎng)的項(xiàng)目單之中，而在學(xué)生回答之前給予暗示，指明其他人都贊成錯(cuò)誤的判斷。在這種情況下，只有極少數(shù)人接受暗示、屈從壓力而改變其原來(lái)的主意，絕大多數(shù)人并沒(méi)有改變主意。結(jié)合安全資料請(qǐng)回答：

（1）這一實(shí)驗(yàn)結(jié)果說(shuō)明了什么管理現(xiàn)象？出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因是什么？（2）個(gè)體對(duì)群體的壓力不予接受時(shí)的表現(xiàn)類型還有哪些？（3）如何在管理實(shí)際中進(jìn)行有效的群體壓力的管理？ 有答案

2007年1月

43．案例：1999年3月，北京市政府發(fā)出《關(guān)于向北京開(kāi)關(guān)廠廠長(zhǎng)黃國(guó)誠(chéng)學(xué)習(xí)的決定》的通知，號(hào)召企業(yè)界以黃國(guó)誠(chéng)為榜樣，學(xué)習(xí)他心系企業(yè)、高度負(fù)責(zé)、敢為人先、勇于創(chuàng)新、求真務(wù)實(shí)、志在一流、甘做公仆、無(wú)私奉獻(xiàn)的精神。

黃國(guó)誠(chéng)，1957年畢業(yè)于湘潭電力學(xué)校，在北京開(kāi)關(guān)廠歷任技術(shù)員、車間主任、總工程師、副廠長(zhǎng)等職，1994年出任廠長(zhǎng)。幾年來(lái)，他帶領(lǐng)北京開(kāi)關(guān)廠全體員工奮力拼搏，使工廠走出困境，走向輝煌。

（１）運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)理論，說(shuō)明黃國(guó)誠(chéng)的個(gè)性品質(zhì)是否具有領(lǐng)導(dǎo)有效性的現(xiàn)代品質(zhì)。具有，P272第一句 274能力

（２）聯(lián)系黃國(guó)誠(chéng)的經(jīng)歷，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)是如何形成的。P267

案例分析題一

米喬特（1962年）做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他用一個(gè)黑色的長(zhǎng)方形A和一個(gè)灰色的長(zhǎng)方形B，先使A沿著直線移動(dòng)，一直觸及B后停止A的移動(dòng)，然后B開(kāi)始移動(dòng)，逐漸離開(kāi)A。實(shí)驗(yàn)者操縱A與B的移動(dòng)速度，使兩者作不同的變化，這時(shí)被試者也隨之作不同的歸因。若A移向B的速度大于B離開(kāi)A的速度，被試者將之歸因于“B的離開(kāi)是受到A的影響”；反過(guò)來(lái)，若A移向B的速度小于B離開(kāi)A的速度，則被試者歸因?yàn)锽的移動(dòng)是一種“逃避”行為，是B出于對(duì)A的“恐懼”。結(jié)合案例回答：（1）被試者的歸因偏差類型是什么？（2）常見(jiàn)的歸因偏差還有哪些？

（3）聯(lián)系管理實(shí)際談?wù)勅绾卧诠芾碇锌朔w因偏差。

2007年10月

云海公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)存在著明顯的溝通問(wèn)題。總裁共東決定尋求過(guò)程咨詢專家華晨的幫助。和黃東交換意見(jiàn)后，華晨知道共總擔(dān)心的問(wèn)題是高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的會(huì)議效果不佳。華晨要求參加今后的團(tuán)隊(duì)會(huì)議。經(jīng)過(guò)數(shù)周的觀察，華晨認(rèn)為問(wèn)題有兩個(gè)：一是總裁本人過(guò)于嚴(yán)厲，開(kāi)會(huì)時(shí)大家不敢暢所欲言；二是會(huì)議議題過(guò)多，許多事情都只是泛泛而論。華晨采取了敏感性訓(xùn)練、過(guò)程咨詢、道格式發(fā)展等措施來(lái)改善黃總與下屬之間的關(guān)系，并提出了幾項(xiàng)改進(jìn)會(huì)議議程的建議。經(jīng)過(guò)一年的努力，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)成員之間的互動(dòng)變得開(kāi)放、信任，團(tuán)隊(duì)會(huì)議的效率也日益提高。

（1）運(yùn)用組織變革和發(fā)展理論解釋為何要對(duì)云海公司進(jìn)行組織變革。

（2）除了上述案例中的措施之外，結(jié)合實(shí)際談?wù)勥€有哪些組織變革與發(fā)展的措施。

2006年10月

原蘇聯(lián)心理學(xué)家彼得羅夫斯基設(shè)計(jì)了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：被試者是一些四年級(jí)、七年級(jí)和九年級(jí)的學(xué)生。給學(xué)生一張問(wèn)卷，其中有幾條關(guān)于道德問(wèn)題的判斷，學(xué)生應(yīng)對(duì)這些判斷表示贊成或反對(duì)。問(wèn)題很簡(jiǎn)單，每個(gè)學(xué)生都能根據(jù)公認(rèn)的準(zhǔn)則作出回答。過(guò)了一段時(shí)間之后，把這些道德的判斷列入一張更長(zhǎng)的項(xiàng)目單之中，而在學(xué)生回答之前給予暗示，指明其他人都贊成錯(cuò)誤的判斷。在這種情況下，只有極少數(shù)人接受暗示、屈從壓力而改變其原來(lái)的主意，絕大多數(shù)人并沒(méi)有改變主意。結(jié)合安全資料請(qǐng)回答：

（1）這一實(shí)驗(yàn)結(jié)果說(shuō)明了什么管理現(xiàn)象？出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因是什么？（2）個(gè)體對(duì)群體的壓力不予接受時(shí)的表現(xiàn)類型還有哪些？（3）如何在管理實(shí)際中進(jìn)行有效的群體壓力的管理？

2008年1月

五、案例分析題(本大題15分)43.案例：某公司招聘公關(guān)部經(jīng)理，有甲、乙兩人應(yīng)聘。甲氣質(zhì)特征是安靜、穩(wěn)重、反應(yīng)緩慢，情緒不易外露，注意力穩(wěn)定難以轉(zhuǎn)移。乙則直率、熱情、精力旺盛，行為的外傾性明顯。問(wèn)：（1）甲、乙各為哪種氣質(zhì)類型？簡(jiǎn)述這兩種氣質(zhì)的優(yōu)缺點(diǎn)。

（2）甲、乙兩人誰(shuí)更適合該職務(wù)？您認(rèn)為他在擔(dān)任該職務(wù)以后應(yīng)如何在氣質(zhì)上揚(yáng)長(zhǎng)避短？ P54 甲粘液 乙膽汁

2008年10月

43．某公司年終評(píng)估時(shí)，剛工作一年的新員工張力工作業(yè)績(jī)不甚令人滿意，張力個(gè)人認(rèn)為工作業(yè)績(jī)不良主要是由于自己承擔(dān)的任務(wù)太難了，因而請(qǐng)求他的上司降低其工作任務(wù)的難度，但他的上司卻認(rèn)為張力的工作業(yè)績(jī)低是由于張力工作適應(yīng)不良導(dǎo)致工作情緒和態(tài)度不佳所致，因此，建議他調(diào)整自己的情緒和態(tài)度以更好地工作。問(wèn)題：

（1）請(qǐng)用海德的歸因理論來(lái)說(shuō)明張力和他的上司對(duì)“張力第一年工作業(yè)績(jī)不好”這一事件的歸因。P89什么是歸因。

海德的二度歸因描述。

（2）請(qǐng)說(shuō)明本案例中的情景體現(xiàn)了何種常見(jiàn)的歸因偏差，并談?wù)労５碌臍w因理論對(duì)管理實(shí)踐有什么意義? P92有三類

案例分析五

美國(guó)在建立第一個(gè)農(nóng)業(yè)大工廠時(shí)，首先須雇傭一批保安人員。由于當(dāng)時(shí)勞力過(guò)剩，廠方估計(jì)應(yīng)聘者可以會(huì)很多。所以，工廠規(guī)定雇傭保安人員的最低標(biāo)準(zhǔn)為高中畢業(yè)生，并須具有三年警察或工廠警衛(wèi)的經(jīng)驗(yàn)。按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)雇傭的保安人員，大多在工作（只檢查進(jìn)出門的證件）中感到單調(diào)和乏味，表示無(wú)法容忍，因而對(duì)工作漠不關(guān)心，不負(fù)責(zé)任，缺勤率、離職率很高。后來(lái)工廠重新制定雇傭標(biāo)準(zhǔn)，要求保安人員只受過(guò)四五年的初等教育就行。結(jié)果，新雇傭的保安人員對(duì)工作滿意度高，責(zé)任心強(qiáng)，缺勤率和離職率都很低，工作很出色。結(jié)合以上案例談?wù)勀芰Φ膽?yīng)用要注意的幾個(gè)問(wèn)題。P66能力的定義 P73 案例分析題六

心理學(xué)中曾經(jīng)作過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，給兩組大學(xué)生看同一個(gè)人同一張照片。在看這張照片之前，對(duì)一組大學(xué)生說(shuō)，照片上的人是一們屢教不改的罪犯；對(duì)另一組大學(xué)生說(shuō)，照片上的人是一們著名的學(xué)者。然后，讓這兩組大學(xué)生分別從這個(gè)人的外貌來(lái)說(shuō)明他的性格特征。結(jié)果兩組大學(xué)生的解釋截然不同。第一組大學(xué)生說(shuō)，深沉的目光里隱藏著險(xiǎn)惡，突出的下巴表明他死不悔改的決心。第二組大學(xué)生說(shuō)，沉沒(méi)的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學(xué)道路上勇于攀登的堅(jiān)強(qiáng)意志。（1）請(qǐng)運(yùn)用第一印象效應(yīng)解釋這一實(shí)驗(yàn)。P85（2）談?wù)劦谝挥∠蟮淖饔眉叭绾握_運(yùn)用第一印象的作用。

案例分析題七

一企業(yè)有兩個(gè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的車間，A車間的凝聚力明顯弱于B車間，但A車間的生產(chǎn)效率又明顯高于B車間。

請(qǐng)分析以上現(xiàn)象的成因以及上級(jí)主管部門提高B車間生產(chǎn)效率的對(duì)策。

受到消極因素影響。

群體目標(biāo)與組織目標(biāo)不一致。

案例分析題八

某著名學(xué)府的高才生“硫酸潑熊”的事件被披露后，民眾的心理及反應(yīng)經(jīng)歷了一個(gè)變化的過(guò)程。起初，在不知道肇事者是何許人的情況下，民眾通過(guò)輿論一致呼吁“嚴(yán)懲兇手”，但是，當(dāng)人產(chǎn)知道肇事者為一著名學(xué)府的高才生時(shí)，輿論便開(kāi)始轉(zhuǎn)向，“刀下留人”的呼聲日漸，最后，輿論的導(dǎo)向致使肇事者沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)性的處罰。（1）請(qǐng)運(yùn)用暈輪效應(yīng)理論解釋上述現(xiàn)象。

（2）談?wù)勆鲜霈F(xiàn)象的后果，以及在績(jī)效考核中如何克服這一效應(yīng)。

案例分析題九

西爾斯〃羅巴克公司是美國(guó)著名的大型百貨公司，該公司長(zhǎng)期以來(lái)采用崗位鍛煉的辦法，開(kāi)辟職業(yè)發(fā)展的新途徑。新進(jìn)公司的大學(xué)畢業(yè)生在開(kāi)始的12到18個(gè)月內(nèi)，一律接受基層工作的鍛煉，工作崗位需更換六至八個(gè)，然后才被任命為部門管理人員。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的考察，再確定是否作為晉升的對(duì)象。被確定的對(duì)象還需擔(dān)任分公司的職能人員（一般需先后擔(dān)任七種職能崗位的工作），最后才能被提升為分公司助理經(jīng)驗(yàn)。用組織變革和發(fā)展的有關(guān)理論對(duì)該公司的作法進(jìn)行說(shuō)明。

2009年10月

43.27歲的張華在一定企業(yè)從事基層管理工作。他能力出眾，待人和氣，樂(lè)于助人?？勺罱欢螘r(shí)光，他情緒無(wú)比低落，還常常向家人和友人大發(fā)性格，這不吻合他的性格。本來(lái)在最近的一次企業(yè)干部考核中，對(duì)本人盼望甚高的他不得到高分，當(dāng)然也沒(méi)有得到晉升。為此，張華感到十分憤慨和冤屈。

(1)請(qǐng)應(yīng)用挫折理論說(shuō)明張華的變態(tài)行為。(2)接洽實(shí)際談?wù)勅绾畏笱艽煺邸?/p>

2010年1月

43.案例：

20世紀(jì)80年代末，Campbell Soup公司被利潤(rùn)降落、市場(chǎng)份額少、領(lǐng)導(dǎo)無(wú)方所困擾。自從1990年大衛(wèi)·約翰遜接任首席履行官后，公司利潤(rùn)大幅度提高，新產(chǎn)品一直問(wèn)世，銷售急劇增添。這些事跡獲得不易，由于約翰遜需要杰出地領(lǐng)導(dǎo)散布在全球各地的44000多名公司員工。

約翰遜的引導(dǎo)方法長(zhǎng)短正式的，他和所有員工打成一片。他按期和員工一起就餐，念叨公司的發(fā)展前景，探討新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和工作中碰到的問(wèn)題。每當(dāng)員工提出一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的倡議時(shí)，約翰遜就受權(quán)該員工組建一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)發(fā)該項(xiàng)新產(chǎn)品。勝利后，約翰遜會(huì)和他一起慶賀。

為了讓公司成為寰球食操行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，約翰遜讓員工把留神力集中在數(shù)字上，即利潤(rùn)額比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如雀巢公司增長(zhǎng)得更快。相應(yīng)地，員工工資的增加是建破在公司利潤(rùn)額增長(zhǎng)的基本上的。同時(shí)，員工被激勵(lì)以公司股東的身份來(lái)工作與思考。例如，約翰遜要求300名高級(jí)主管領(lǐng)有超過(guò)個(gè)別員工3倍的公司股票，公司董事不拿工資、只分成利。

分析：

（1）約翰遜是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)情景理論解釋約翰遜為什么要采取這些措施。

（2）聯(lián)合實(shí)際闡明在實(shí)踐中如何掌握領(lǐng)導(dǎo)有效性的情景理論。

第二篇：管理心理學(xué)案例

四、Fs有限公司是一家生產(chǎn)服裝的中型企業(yè)，一部分產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷，而絕大部分產(chǎn)品是按照國(guó)外訂單生產(chǎn)，然后出口到國(guó)外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展。自從公司的前廠長(zhǎng)離開(kāi)，自己創(chuàng)業(yè)后，整個(gè)形勢(shì)就開(kāi)始慢慢地變化。老總開(kāi)始物色具有豐富服裝生產(chǎn)和出口經(jīng)驗(yàn)的管理者，結(jié)果前后來(lái)了三任廠長(zhǎng)都改變不了車間混亂的狀況，生產(chǎn)的服裝幾乎每批都被外貿(mào)公司退回返工，產(chǎn)品的質(zhì)量達(dá)不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計(jì)件工資制，也導(dǎo)致員工的工資銳減。一時(shí)間公司內(nèi)部流傳著各種消息，如：又要換廠長(zhǎng)了；剛做的一單又要返工；這個(gè)月的工資老板會(huì)壓著不發(fā)；老板準(zhǔn)備放棄這家企業(yè)等等。

而這時(shí)公司的老總正在和深圳的一家貿(mào)易公司談判，希望能獲得一個(gè)100萬(wàn)元的海外訂單，在離開(kāi)公司之前雖然他也知道公司內(nèi)部人心不穩(wěn)，但他認(rèn)為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產(chǎn)也會(huì)走向正常。結(jié)果，當(dāng)他給員工發(fā)了上個(gè)月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40%的員工集體在領(lǐng)到工資后就已經(jīng)辭職。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開(kāi)的員工大多是來(lái)自同一個(gè)省份，或者以前在同一家公司工作過(guò)。

試以非正式群體理論分析上述情況并總結(jié)該老總管理中的失誤。

答案：

所謂非正式群體，也稱自然群體，也就是相對(duì)公司的正式群體來(lái)說(shuō)的一種群體和團(tuán)體.文中所描繪的離開(kāi)的員工,可以說(shuō)是非正式群體.他們的特點(diǎn)應(yīng)該是:

1、這種群體成員的共同活動(dòng)比較協(xié)調(diào)。

二、這種群體的成員結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定。這種非正式群體一旦形成，其成員就相對(duì)地固定下來(lái).這種群體中的成員之間的交往是以同一個(gè)地方來(lái)的,或者以前在同一家公司為主，群體的內(nèi)在凝聚力來(lái)自成員的心理而非條文，他們內(nèi)部的規(guī)范行為準(zhǔn)則也是心理上的一種默契，而非條款。

2、非正式群體的核心人物是自然產(chǎn)生的。這種非正式群體的“領(lǐng)袖”在成員中的威望較高，有著較強(qiáng)的威懾力與協(xié)調(diào)群體成員關(guān)系的能力。

3、這種非正式群體的破壞活動(dòng)具有集體性，一般不表現(xiàn)為單個(gè)成員與公司上司進(jìn)行對(duì)抗，而是以群體形式與對(duì)整個(gè)公司的基礎(chǔ)進(jìn)行松動(dòng)，故而破壞力特別強(qiáng)，后果特別嚴(yán)重。

4、老板在管理中很明顯忽略了非正式群體的作用,非正式群體開(kāi)始并不完全就是反公司的，但是由于前面的例子使大多數(shù)人都有了一種共有的思維模式和擔(dān)憂,出現(xiàn)群體極化現(xiàn)象是很正常的.讓員工留下的辦法不應(yīng)該是靠錢,而是靠公司集體的力量.讓人內(nèi)化的離不開(kāi)公司,而不是給他們外在的原因.外在原因往往是群體極化的一個(gè)借口.

第三篇：上海交通大學(xué) 網(wǎng)絡(luò)學(xué)院 管理心理學(xué) 大作業(yè) 期末考試 案例分析題

案例分析題（共三題）

1、歐聯(lián)網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。

因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。歐聯(lián)公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開(kāi)了歐聯(lián)公司。歐聯(lián)公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。

研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。

問(wèn)題:（1）歐聯(lián)公司的沖突有哪些？原因是什么？

答：歐聯(lián)公司的主要沖突有兩點(diǎn)：群際沖突、人際沖突

1、歐聯(lián)公司管理層與員工之間的沖突，主要原因是權(quán)利與地位、資源匱乏、價(jià)值觀不同；

2、各部門之間的沖突，主要原因?yàn)槿蝿?wù)互相依賴、目標(biāo)不相容；

3、胡經(jīng)理與下屬之間的沖突，主要原因?yàn)槿烁裉刭|(zhì)、缺乏信任、歸因失誤。

（2）如何解決歐聯(lián)公司存在的沖突？

沖突1的解決方法：管理層應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，合理設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，重新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績(jī)效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡；

沖突2的解決方法：企業(yè)通過(guò)信息管理系統(tǒng)，來(lái)促進(jìn)信息的流通，讓各部門得到各自有用的數(shù)據(jù)。

沖突3的解決方法：換人，或把握胡經(jīng)理的人格特質(zhì)，設(shè)計(jì)合適的報(bào)酬機(jī)制來(lái)重新吸引和激勵(lì)胡經(jīng)理。

2、范特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來(lái)，范特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問(wèn)題：

（1）范特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 答：范特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好；

現(xiàn)在的范特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。

范特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力

（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？

答：德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。

要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？ 答：參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。

在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應(yīng)做出決策，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過(guò)多干涉。

3、在20世紀(jì)80年代，李斯特因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一勞可萊斯公司而名聲鵲起。今天，勞可萊斯公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，勞可萊斯不得不先解決以下問(wèn)題：

首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。李斯特承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入勞可萊斯的汽車陳列室?？墒?，李斯特和勞可萊斯也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來(lái)看，這不是最好方法。勞可萊斯必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。李斯特承認(rèn)，把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。李斯特的第三個(gè)問(wèn)題是把美國(guó)汽車公司（AMC）和勞可萊斯的動(dòng)作結(jié)合起來(lái)。兼并美國(guó)汽車公司意味著勞可萊斯要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給勞可萊斯的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存，勞可萊斯承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。勞可萊斯的未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，勞可萊斯一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，李斯特要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。李斯特說(shuō)，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬(wàn)名員工都談降低成本?！?/p>

李斯特現(xiàn)已從勞可萊斯公司總裁的職位退休。有些分析家開(kāi)始預(yù)見(jiàn)勞可萊斯的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說(shuō)，勞可萊斯有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過(guò)一次危機(jī)，卻度過(guò)了危機(jī)并生存下來(lái)，所以，勞可萊斯能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。

問(wèn)題：

（1）請(qǐng)用當(dāng)代管理學(xué)方法解決勞可萊斯面臨的問(wèn)題？

答：李斯特提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

（2）如何用權(quán)變管理的思想解決勞可萊斯面臨的問(wèn)題？

答：權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)勞可萊斯情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。

（3）勞可萊斯在今天該怎么做？

答：在今天，勞可萊斯公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求勞可萊斯公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

第四篇：案例分析題

經(jīng)濟(jì)法、民法、商法等 部分案例分析

題(1)

作 者：佚名

１、甲委托乙外出選購(gòu)一批馬用來(lái)運(yùn)輸貨物，乙出發(fā)前，甲給了乙一份授權(quán)委托書(shū)，委托書(shū)上有關(guān)委托事項(xiàng)，明確載明為“采購(gòu)運(yùn)輸用的馬匹”。乙來(lái)到某農(nóng)牧場(chǎng)，與牧場(chǎng)主商談購(gòu)馬一事，商談中得知該牧場(chǎng)沒(méi)有馬，只有毛驢，乙即想離開(kāi)另找一家牧場(chǎng)。該牧場(chǎng)主知道后，極力游說(shuō)，說(shuō)該牧場(chǎng)的毛驢個(gè)個(gè)精銳，不僅能拉磨，更能馱貨物，比馬實(shí)用。乙覺(jué)得有理，于是就與牧場(chǎng)簽定了購(gòu)買10頭毛驢的合同。

試用合同法的有關(guān)原理分析該合同的效力及后果。

2、A縣商業(yè)局和供銷社聯(lián)手舉辦商品展銷會(huì)，甲在展銷會(huì)上以2150元的價(jià)格購(gòu)買了B廠展銷的電冰箱一臺(tái)，將冰箱拉回家后，甲按照說(shuō)明書(shū)的要求安放，接通電源。但是過(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間仍然沒(méi)有動(dòng)靜，打開(kāi)冰箱發(fā)現(xiàn)里面很熱。第二天，甲來(lái)到展銷會(huì)，請(qǐng)B廠的技術(shù)人員到家維修，經(jīng)過(guò)兩個(gè)多小時(shí)檢修，冰箱恢復(fù)正常。但是用了一周后，冰箱再也不制冷了，此時(shí)展銷會(huì)已經(jīng)結(jié)束。甲寫信到B廠要求維修更換，但被告知B廠已經(jīng)被合并到C廠，B廠已被注銷。試分析：甲應(yīng)向誰(shuí)提出修理、更換、退貨等要求？

3、A單位經(jīng)過(guò)介紹人B向C服裝廠訂購(gòu)工作服500套，雙方在合同中訂明，C服裝廠給A單位10％的折扣優(yōu)惠。A單位依照合同通過(guò)銀行轉(zhuǎn)帳支付了450套的貨款。C服裝廠提款后一個(gè)月內(nèi)交貨給A單位。同時(shí)服裝廠為了酬謝介紹人B，支付介紹酬金1000元。

試分析：C服裝廠與A單位的交易行為中有無(wú)不合法之處？為什么？介紹人B收取服裝廠的1000元是否合法？

4、某大學(xué)擴(kuò)大招生，急需一批新桌椅，便同某家具公司訂立一份合同，合同規(guī)定：家具公司向某大學(xué)提供400張桌子，800張椅子，價(jià)款為10萬(wàn)元，8月25日前交貨，貨物由家具公司送到學(xué)校，不履行合同的違約金為3000元。合同訂完之后，大學(xué)靜候家具公司將桌椅送來(lái)，不料家具公司直到8月28日還沒(méi)將桌椅送來(lái)，又沒(méi)有消息。大學(xué)打電話催貨，家具公司稱還要等10天。學(xué)校稱9月1日學(xué)校便要開(kāi)學(xué)，9月1日之前必須將桌椅擺設(shè)好，因此讓家具公司別送桌椅了，大學(xué)另想辦法。該大學(xué)從另一家具公司購(gòu)進(jìn)400張桌子和800張椅子，但比原訂貨款多付了25000元錢。9月11日某家具公司將桌椅送來(lái)，大學(xué)拒收，稱已經(jīng)打電話通知了家具公司，并寫了一封正式的信函，說(shuō)明不要桌椅了。家具公司稱大學(xué)不履行合同，要求其支付3000元的違約金；而大學(xué)稱其不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)違約責(zé)任，倒是家具公司應(yīng)當(dāng)向自己承擔(dān)賠償責(zé)任，即賠償其多付的貨款25000元。

根據(jù)《合同法》的有關(guān)規(guī)定分析：

（1）某大學(xué)可以要求解除合同嗎？

（2）該糾紛的責(zé)任由誰(shuí)承擔(dān)？

5、上海某區(qū)人民法院受理了一起化妝品操作皮膚案，原告訴稱：因使用了甲化妝品廠的產(chǎn)品造成面部皮膚嚴(yán)重?fù)p傷，要求被告賠償經(jīng)濟(jì)損失。

被告辯稱：原告使用的化妝品確為本廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，但該產(chǎn)品是廠內(nèi)正在研制過(guò)程中的實(shí)驗(yàn)品，并未投入市場(chǎng)。

經(jīng)法庭調(diào)查，原告使用的化妝品是身為甲化妝品廠檢驗(yàn)員的男友所送，法庭委托有關(guān)產(chǎn)品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)對(duì)化妝品進(jìn)行檢測(cè)，結(jié)果表明：甲廠生產(chǎn)的化妝品以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)水平尚不能發(fā)現(xiàn)缺陷的存在，進(jìn)一步對(duì)原告進(jìn)行皮膚測(cè)試，結(jié)論是原告皮膚屬于特殊的過(guò)敏性皮膚，對(duì)該化妝品具有特殊的過(guò)敏性，從而導(dǎo)致皮膚損傷。問(wèn)：甲廠是否要承擔(dān)產(chǎn)品責(zé)任，為什么？

行政法、行政訴訟法部分案例分析：

一、某市技術(shù)監(jiān)督局在執(zhí)法檢查中，發(fā)現(xiàn)“客常來(lái)”商店銷售的名酒中有100多瓶包括劍南春在內(nèi)的假冒名酒，因而欲對(duì)該商場(chǎng)作出處以罰款8000元并銷毀這些冒名酒的處罰。在該商場(chǎng)經(jīng)理再三懇求不要銷毀這些假冒名酒、并愿意多繳納罰款的情況下，技術(shù)監(jiān)督局遂對(duì)該商店作出罰款12000元的處罰，假冒名酒不予銷毀。不日后，工商行政主管部門在進(jìn)行執(zhí)法大檢查中，發(fā)現(xiàn)該商店仍然在銷售前面的這些假冒名酒，遂依據(jù)所在省工商局《關(guān)于銷售假冒偽劣產(chǎn)品行為處罰法》的規(guī)定，當(dāng)場(chǎng)對(duì)該酒店作出罰款15000元、沒(méi)收假冒名酒并吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照的處罰決定。

１、技術(shù)監(jiān)督局的行政處罰違反了行政處罰法的A

A、處罰法定原則B、保障當(dāng)事人權(quán)利原則C、公開(kāi)原則D、一事不再罰原則

2、工商行政主管部門在作出罰款15000元并吊銷該商店?duì)I業(yè)執(zhí)照的行政處罰決定之前，下列做法中錯(cuò)誤的是 D

A、應(yīng)當(dāng)告知當(dāng)事人有要求舉行聽(tīng)證的權(quán)利

B、應(yīng)當(dāng)告知當(dāng)事人作出行政處罰決定的事實(shí)、理由及依據(jù)

C、應(yīng)當(dāng)告知當(dāng)事人依法享有的權(quán)利

D、如果當(dāng)事人要求聽(tīng)證的，應(yīng)當(dāng)由工商行政主管部門指定本案調(diào)查人員主持聽(tīng)證

3、由于該商店對(duì)工商部門的處罰決定不服，因而拒絕在處罰決定書(shū)載明的期限內(nèi)繳納罰款。此時(shí)，工商部門可以采取的措施是C

A、每日按罰款數(shù)額的1％加處罰款B、每日按罰款數(shù)額的2％加處罰款

C、每日按罰款數(shù)額的3％加處罰款D、每日按罰款數(shù)額的5％加處罰款

4、技術(shù)監(jiān)督局若對(duì)“客常來(lái)”商店予以當(dāng)場(chǎng)處罰，其罰款的處罰權(quán)應(yīng)在 B

A、50元以下B、1000元以下C、10000元以下D、50000元以下

5、若“客常來(lái)”商店不服工商局的處罰，申請(qǐng)行政復(fù)議，以下說(shuō)法正確的是B

A、申請(qǐng)人的復(fù)議申請(qǐng)期限為15天B、被申請(qǐng)人不得自行向申請(qǐng)人收集證據(jù)

C、復(fù)議申請(qǐng)人不能撤回申請(qǐng)D、復(fù)議期間停止執(zhí)行具體行政行為

二、甲、乙二人因鄰里糾紛發(fā)生互毆，致乙輕微傷，當(dāng)?shù)毓卜志纸?jīng)調(diào)查，作出對(duì)甲拘留15天的行政處罰，并責(zé)令甲賠償給乙3000元醫(yī)療費(fèi)。甲向上級(jí)公安局申請(qǐng)復(fù)議，復(fù)議機(jī)關(guān)改變?cè)卜志值臎Q定，讓甲賠償乙2000元。甲仍不服，向人民法院提起訴訟。經(jīng)審理，法院判決認(rèn)為賠償額過(guò)多，變更為賠償1000元。問(wèn)：

１、甲應(yīng)向（D）人民法院提起行政訴訟。

A、甲、乙行為發(fā)生地B、當(dāng)?shù)毓卜志炙诘?/p>

C、公安局所在地D、當(dāng)?shù)毓卜志只蚬簿炙诘兀病⒄l(shuí)為合格的被告？（B）

A、當(dāng)?shù)毓卜志諦、分安局

C、當(dāng)?shù)毓卜志只蚬簿諨、當(dāng)?shù)毓卜志趾头职簿譃楣餐桓?/p>

３、對(duì)于法院作出的判決，下列說(shuō)法正確的是（D）

A、法院不可以作出變更判決，因?yàn)榉ㄔ簾o(wú)權(quán)對(duì)任何行政行為作出變更判決

B、法院不可以作出變更判決，因?yàn)楣矙C(jī)關(guān)責(zé)令賠償?shù)臄?shù)額并沒(méi)有顯失公正

C、法院可以作出變更判決，因?yàn)楣矙C(jī)關(guān)責(zé)令賠償?shù)臄?shù)額顯失公正

D、法院不可以作出變更判決，因?yàn)楣矙C(jī)關(guān)責(zé)令賠償?shù)臎Q定不屬于行政處罰決定

三、受市工商局委托成立的質(zhì)量監(jiān)督執(zhí)法小組在例行檢查中，發(fā)現(xiàn)甲廠生產(chǎn)的電器嚴(yán)重不符合標(biāo)準(zhǔn)足以造成人向傷害，該小組便以工商局的名義對(duì)該廠罰款2萬(wàn)元，并責(zé)令停產(chǎn)停業(yè)，在處罰過(guò)程中，甲廠提出要求舉行聽(tīng)證的請(qǐng)求，遭到拒絕。甲廠不服，打算提起訴訟。

１、如果甲廠提出起訴，誰(shuí)是合格的被告？（A）

A、市工商局B、質(zhì)量監(jiān)督執(zhí)法小組

C、市工商局或質(zhì)量監(jiān)督執(zhí)法小組D、市工商局和質(zhì)量監(jiān)督執(zhí)法小組是共同被告

２、行政機(jī)關(guān)在作出哪些行政處罰時(shí)，行政相對(duì)人有請(qǐng)求聽(tīng)證的權(quán)利？（AB D）

A、責(zé)令停產(chǎn)停業(yè)B、吊銷許可證或者執(zhí)照

C、行政拘留D、較大數(shù)額罰款

３、對(duì)本案行政機(jī)關(guān)在作出行政處罰過(guò)程中的行為，下列評(píng)價(jià)恰當(dāng)?shù)氖牵–）

A、該行為適用法律不當(dāng)B、該行為事實(shí)不清，證據(jù)不足

C、該行為嚴(yán)重違反程序D、該行為屬濫用職權(quán)的行為

4、法院應(yīng)作出何種判決？（D）

A、維持判決B、確認(rèn)判決C、撤銷判決D、變更判決

四、1995年3月10日，張某的兩個(gè)兒子因參加斗毆被縣公安局處行政拘留10日。3月15日，張某前往探望，被縣公安人員將車扣下。理由是張某的兩個(gè)兒子已于兩日前逃跑，張某應(yīng)將其追回，何時(shí)追回，何時(shí)放車。3月17日，張某將兩個(gè)回家的兒子送到派出所聯(lián)系取車，得知其車被民警用于執(zhí)行公務(wù)，因不了解其性能而致毀壞，直接損失8500元。張某非常氣憤，欲討個(gè)說(shuō)法。問(wèn)：

（1）公安人員的扣車行為是否合法？為什么？

（2）張某要求行政賠償，誰(shuí)是賠償主體？誰(shuí)是賠償義務(wù)機(jī)關(guān)？

（3）如果賠償義務(wù)機(jī)關(guān)拒絕賠償，張某可以通過(guò)什么途徑來(lái)維護(hù)自己的合法利益？

五、某縣公安局在打擊賣淫嫖娼活動(dòng)中，于95年8月20日決定對(duì)介紹嫖宿暗娼的年輕婦女李某處以拘留15天的行政處罰，李某拒不在限定時(shí)間內(nèi)到某縣公安局指定的拘留所接受拘留，也沒(méi)有提出要求申訴并提供擔(dān)保，遂后縣公安局決定

強(qiáng)制執(zhí)行。在強(qiáng)制執(zhí)行過(guò)程中，執(zhí)行人員A和B挾私報(bào)復(fù)，有意將住在李某附近的同名同姓的60歲老年李某予以拘留。3天后，縣公安局才發(fā)現(xiàn)這一錯(cuò)誤，將老年李某予以立即釋放。

問(wèn)：

1、老年李某能否請(qǐng)求行政賠償？為什么？

2、假如老年李某能夠提起行政賠償，老年李某應(yīng)通過(guò)什么途徑提出？

3、本案中縣公安局是否要向A、B追償，為什么？

六、中美天津史克制藥有限公司未經(jīng)天津市新聞出版管理局批準(zhǔn)，擅自印制廣告掛歷《朗世寧繪畫珍品》12500冊(cè)、《古元水彩畫選》12500冊(cè)。天津市新聞出版管理局根據(jù)國(guó)務(wù)院（1987）65號(hào)規(guī)定第1條第2款及第4條第2款、天津市人民政府（1988）3號(hào)令第19條規(guī)定，認(rèn)定該批掛歷屬非法出版物，于1991年2月7日作出決定，對(duì)中美天津史克制藥有限公司罰款人民幣9萬(wàn)元。中美天津史制藥有限公司不服罰款處罰決定，天同年3月8日向國(guó)家新聞出版署提出復(fù)議申請(qǐng)。國(guó)家新聞出版署亦認(rèn)定該批掛歷為非法出版物，仍維持對(duì)原告人民幣9萬(wàn)元的罰款決定，但國(guó)家新聞出版署在復(fù)議決定的依據(jù)部分除引用了國(guó)務(wù)院（1987）65號(hào)規(guī)定第1條第2款及第4條第2款、天津市人民政府（1988）3號(hào)令

第19條規(guī)定，還引用了國(guó)家新聞出版署《關(guān)于重申加強(qiáng)對(duì)掛歷、年歷畫、年畫出版管理的通知的補(bǔ)充說(shuō)明》（1990年）97號(hào)文件中的第5條規(guī)定。請(qǐng)分析：

（1）國(guó)家新聞出版署在復(fù)議決定中有無(wú)改變天津市新聞出版管理局的原具體行政行為？為什么？

（2）本案中誰(shuí)是適格的被告？為什么？

（3）具體分析本案涉及到的級(jí)別管轄與地域管轄問(wèn)題。

七、甲、乙、丙、丁四人攜巨款從北京到四川某地摸福利彩票，由于四人聯(lián)手摸彩，又經(jīng)仔細(xì)觀察和精心推算，所以此次發(fā)售的福利彩票大獎(jiǎng)幾乎全被他們摸走。當(dāng)?shù)毓矙C(jī)關(guān)以涉嫌詐騙為由對(duì)他們予以收容審查，并沒(méi)收了全部購(gòu)買彩票的錢款。關(guān)押四十余天后將其釋放。請(qǐng)問(wèn)：該案能否提起行政訴訟？為什么？如能提起刑事訴訟，四人在北京起訴，法院應(yīng)否受理？哪一級(jí)法院有管轄權(quán)？如果四人雖長(zhǎng)期居住在北京，、但戶口所在地分別在A、B、C、D四地，那么還有哪些地方的法院對(duì)該案有管轄權(quán)？

如果甲是香港居民,四人又決定在北京起訴，應(yīng)如何確定管轄法院？案例分析題答案

1、該合同的效力待定，如果事后追認(rèn)有效，后果由甲承擔(dān)。否認(rèn)則無(wú)效，后果由乙承擔(dān)。

2、甲應(yīng)該向C 廠、A縣商業(yè)局和供銷社提出修理、更換、退貨等要求。

3、（1）無(wú)不合法之處，因?yàn)槊魇臼钦劭?，而且入賬

（2）介紹人B收取服裝廠的1000元是否合法。

4、（1）某大學(xué)可以要求解除合同。我國(guó)《合同法》第94條規(guī)定，當(dāng)事人一方延遲履行主要義務(wù)，經(jīng)催告后在合同期限內(nèi)仍未履行的，另一方當(dāng)事人可以解除

合同。本案中，大學(xué)因9月1日要開(kāi)學(xué)，桌椅必須在此之前擺放好，否則就無(wú)法正常開(kāi)學(xué)上課，所以，合同訂在8月20日前交貨。但家具公司不遵循合同，指導(dǎo)8月22日仍未交貨，在大學(xué)催告后的合理期限內(nèi)仍未履行自己的義務(wù)。因此，大學(xué)在家具公司違約的情況下通知家具公司解除合同時(shí)完全合法的。

（2）該糾紛的責(zé)任應(yīng)由家具公司承擔(dān)。家具公司稱大學(xué)不履行合同，要大學(xué)支付違約金時(shí)無(wú)理的，也是每有法律依據(jù)據(jù)的，因?yàn)榇髮W(xué)已經(jīng)通知了家具公司解除合同。相反，因?yàn)榧揖吖静荒苋缙诼男泻贤率勾髮W(xué)不得不解除合同，另行購(gòu)買桌椅，使大學(xué)多支付了25000元的損失。此損失應(yīng)家具公司承擔(dān)。

5、甲廠不要承擔(dān)產(chǎn)品責(zé)任，因?yàn)楫a(chǎn)品尚未投入流通。

1、（1）公安人員的扣車行為是不合法的。因?yàn)閺埬硟蓚€(gè)兒子的行為與張某本人沒(méi)有必然聯(lián)系。張某沒(méi)有違法行為，公安局對(duì)其財(cái)務(wù)采取行政強(qiáng)制措施內(nèi)容違法。

（2）如張某要求行政賠償，國(guó)家是賠償主體；縣公安局是賠償義務(wù)機(jī)關(guān)。

（3）如果賠償義務(wù)機(jī)關(guān)拒絕賠償，張某可以通過(guò)行政訴訟來(lái)維護(hù)自己的合法利益。

2、（1）可以。符合符合行政賠償要件，包括侵權(quán)主體，侵權(quán)行為，損害與因果關(guān)系。并且符合行政賠償范圍（違法拘留或者采取限制公民人身自由的行政強(qiáng)制措施）。

（2）向縣公安局提出行政賠償要求，由縣公安局作出處理決定。這是行政賠償?shù)南群箜樞?。如果李某的要球得不到滿足，可以提出行政復(fù)議，對(duì)復(fù)議結(jié)果不滿意，可以向人民法院提起行政訴訟?；蛘咧苯犹崞鹦姓V訟。

（3）縣公安局應(yīng)當(dāng)賠償。因?yàn)樾姓r償?shù)囊牵汗珓?wù)員行使職權(quán)時(shí)故意或有重大過(guò)失導(dǎo)致侵權(quán)損害發(fā)生的。A 和B具有侵權(quán)損害故意。

3、（1）國(guó)家新聞出版署在復(fù)議決定中沒(méi)有改變天津市新聞出版管理局的原具體行政行為。因?yàn)閲?guó)家新聞出版署雖然改變了原具體行政行為的法律依據(jù)，但對(duì)定性并沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，根據(jù)最高人民法院1999年的司法解釋，不能視為“改變”。

（2）適合的被告是天津新聞出版局。因?yàn)樵凇皬?fù)議維持”的情況下，實(shí)際影響相對(duì)人利益的仍然是原具體行政行為。

（3）本案應(yīng)該由天津市新聞出版管理局所在地的基層法院管轄。

4、（1）能，四川某地公安機(jī)關(guān)的行為是行政行為而非司法行為，因?yàn)槠湫袨椴环稀缎淌略V訟法》的授權(quán)規(guī)定，如將當(dāng)事人關(guān)押40余天。

（2）如四人在北京起訴，法院應(yīng)受理，因?yàn)楸本┦性娴膽艏诘鼗蚓幼〉亍Ｔ诒本┢鹪V，基層人民法院有管轄權(quán)。

（3）除北京法院外，被告（四川某地公安機(jī)關(guān)）所在地法院、A、B、C、D四地所在地法院都有管轄權(quán)，形成共同管理，原告可以選擇一法院起訴。（4）應(yīng)按“重大涉外案件”管轄規(guī)定處理，由北京市的中級(jí)人民法院作為一審管轄法院。

第五篇：管理心理學(xué)案例分析

No.1當(dāng)核心高管突然提出離職

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

企業(yè)人員正常流動(dòng)有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會(huì)對(duì)公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機(jī)管理的意識(shí)，沒(méi)有作好相應(yīng)的對(duì)策。

當(dāng)COO突然提出辭職，我認(rèn)為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場(chǎng)危機(jī)：

1.高層管理人員要保持鎮(zhèn)定，在這場(chǎng)人員危機(jī)中，應(yīng)該說(shuō)高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實(shí)上，在危機(jī)中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對(duì)事情的態(tài)度，這時(shí)候，幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺(jué)地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)細(xì)微的動(dòng)作和表情都會(huì)傳遞出種信息，員工就會(huì)對(duì)此猜測(cè)企業(yè)的真實(shí)狀況到底如何，如果讓員工察覺(jué)到連管理層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。本案例中的人力資源總監(jiān)池向陽(yáng)“焦頭爛額”就說(shuō)明，MBT的高管層并沒(méi)有在這場(chǎng)危機(jī)中保持必要的鎮(zhèn)定，這樣只會(huì)加劇公司內(nèi)部的不穩(wěn)定情緒。

2.高層管理人員要表示關(guān)注和關(guān)心

高層管理者在危機(jī)中要保持穩(wěn)定，并不是說(shuō)管理者對(duì)危機(jī)事件不聞不問(wèn)，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對(duì)危機(jī)時(shí)期的格外關(guān)注和對(duì)員工的加倍關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒(méi)有發(fā)生，若無(wú)其事，不僅不會(huì)減輕員工的惶恐感，還會(huì)更加加重員工的猜疑心態(tài)，一些員工會(huì)覺(jué)得管理者沒(méi)有人情味，對(duì)企業(yè)失去更多信心。管理者在危機(jī)中就好像家長(zhǎng)一樣，對(duì)自己的員工要比平時(shí)給予更多的關(guān)心和鼓勵(lì)。這時(shí)，管理層就不應(yīng)該只顧自己的事務(wù)，應(yīng)多花一些時(shí)間和自己的員工在一起，而且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無(wú)疑，高層管理人員就不應(yīng)該再度隱滿，反而要及時(shí)正式地向員工通報(bào)COO離職情況和COO離職后續(xù)任人選拔的進(jìn)度，告訴大家，事情雖然已經(jīng)發(fā)生了，但遲早會(huì)被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態(tài)。作為CEO及人資源總監(jiān)，對(duì)危機(jī)中的焦點(diǎn)人物——COO并沒(méi)有表現(xiàn)出想和他進(jìn)行面談的意向，對(duì)潛在的接替者——負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)事務(wù)的第二號(hào)人物胡兵，在其因家中有事休假時(shí)，也沒(méi)有表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)奈繂?wèn)及關(guān)注，顯見(jiàn)其人力資源管理失敗。

3.留心細(xì)微之處，注意員工的要求

當(dāng)核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應(yīng)及時(shí)深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對(duì)這事情的看法，他們對(duì)公司的建議，把員工當(dāng)成這件事情的主角，進(jìn)一步挽留即將跟隨COO而去的人員。可惜的是，MBT的高管層好像對(duì)此并沒(méi)有意識(shí)到。

4.加強(qiáng)人才繼任規(guī)劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強(qiáng)核心人員的繼任規(guī)劃，避免在以后的核心人員離職后造成對(duì)公司的影響。MBT并沒(méi)有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒(méi)有關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果核心員工對(duì)未來(lái)，或者對(duì)企業(yè)的信心和希望經(jīng)過(guò)多次失落后已經(jīng)不再抱有希望，那么核心員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強(qiáng)知識(shí)管理

加強(qiáng)知識(shí)管理就是不斷將人才的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識(shí)，當(dāng)人才離開(kāi)企業(yè)時(shí)，將會(huì)留下他的經(jīng)驗(yàn)、辦事方式和思維方式。MBT公司沒(méi)有建立知識(shí)管理制度，沒(méi)有將COO的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識(shí)，當(dāng)COO離開(kāi)企業(yè)時(shí)也帶走了他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，MBT必然會(huì)覺(jué)得茫然無(wú)措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問(wèn)題和面臨的發(fā)展問(wèn)題，我認(rèn)為根子在公司的決策層，關(guān)鍵要有一位優(yōu)秀的CEO。吳XX作為MBT公司的CEO，如前所述領(lǐng)導(dǎo)能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說(shuō)明公司沒(méi)有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒(méi)有形成良好的決策機(jī)制，尤其是缺乏針對(duì)核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預(yù)案。

老師的建議：

1、從案例中看出，領(lǐng)導(dǎo)者與核心人員之間的溝通問(wèn)題，人力資源總監(jiān)給領(lǐng)導(dǎo)者傳遞了一些可能是錯(cuò)誤的信息，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層可能會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷。

2、對(duì)管理層核心人員的激勵(lì)方式不適合，不應(yīng)采用對(duì)普通員工的獎(jiǎng)金式的激勵(lì)方式，可以考慮多種有效的激勵(lì)放松，比如股權(quán)激勵(lì)的方式

3、溝通方式上的問(wèn)題，郵件的方式不是溝通的好方式，應(yīng)該采取面談的方式

4、培養(yǎng)多些后備人才。

5、企業(yè)文化的問(wèn)題。

No.2公司員工利用公司資源干私活怎么辦？ 獎(jiǎng)罰分明，不能摸棱兩可

作為公司總經(jīng)理，李?yuàn)櫫嵩诎l(fā)現(xiàn)員工對(duì)外兼職后，與技術(shù)部、人力資源部二位經(jīng)理協(xié)商解決辦法，這并沒(méi)有錯(cuò)，然而，她帶著很強(qiáng)的感情色彩，試圖自己去解決員工在外兼職的問(wèn)題，就犯了第一個(gè)錯(cuò)誤。她應(yīng)該果斷地將這件事交給她的人力資源部經(jīng)理去處理，再采取相應(yīng)措施。其次，她的這一折衷式處理方式，實(shí)際上是很愚蠢的，并

沒(méi)能解決員工在外兼職的問(wèn)題，而且有可能助長(zhǎng)這種行為。李?yuàn)櫫釕?yīng)該明白，在許多專業(yè)性服務(wù)行業(yè)特別是在互聯(lián)網(wǎng)公司，員工兼職已經(jīng)是很普遍的事，問(wèn)題在于小呂等三個(gè)員工的做法是否已經(jīng)越過(guò)了公司所能容忍的界限而已。對(duì)小呂等這種情況，關(guān)鍵在于如何給他們?nèi)艘粋€(gè)明確的公司立場(chǎng)，以形成明確的員工行為導(dǎo)向，而不是“模糊”處理。要知道，模糊處理帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。我們分析一下員工在外兼職的動(dòng)機(jī)。從心理學(xué)上說(shuō)，員工出外兼職不外乎有二個(gè)動(dòng)機(jī)。一是金錢，如果現(xiàn)有收入不能滿足員工的生活所需，他們就會(huì)想盡辦法通過(guò)兼職以提高收入，解決生活困難。這一動(dòng)機(jī)謂之“限制動(dòng)機(jī)”。另一個(gè)是兼職者能從兼職工作中得到一些利益，如學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)等。謂之“工作差異動(dòng)機(jī)”。在本案中，小呂實(shí)際上是二者兼而有之。首先，小呂的兼職行為首要目的是金錢。在現(xiàn)有收入無(wú)法解決其需求時(shí)，自然會(huì)尋求掙錢的機(jī)會(huì)?？梢哉f(shuō)，這是許多兼職者的原始動(dòng)機(jī)。李?yuàn)櫫岷鲆暳诉@一動(dòng)機(jī)的存在，在溝通不是很愉快的情況下，也就沒(méi)有很好地了解這些兼職者的心態(tài)。其次，小呂的兼職行為應(yīng)該說(shuō)越過(guò)了公司所能容忍的界限。為什么？在公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組夜以繼日地投入開(kāi)發(fā)中時(shí)，作為骨干員工，居然在晚上利用公司的資源做私活，必定會(huì)影響他們?cè)诘诙斓墓ぷ?。從這個(gè)角度上說(shuō)，小呂的行為是公司不能容忍的。畢竟，如果他們能將精力全力投入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，他們一定會(huì)做得更好。第三，小呂仍屬于一個(gè)敬業(yè)的員工，他能將兼職過(guò)程中的所學(xué)及時(shí)應(yīng)用到本職工作中，其員工忠誠(chéng)仍是無(wú)可非議的。李?yuàn)櫫嵋矝](méi)有正視這一點(diǎn)的事實(shí)。然而，李?yuàn)櫫嶙鞒隽巳绱恕澳：钡奶幚怼Ｋ倪@種處理方式有可能導(dǎo)致：

一、挫傷員工的敬業(yè)精神。作為開(kāi)發(fā)組成員，小呂等三個(gè)已經(jīng)盡責(zé)盡職并加班加點(diǎn)地做出了很多犧牲，此種行為雖然不一定值得鼓勵(lì)，但至少他們的所為最后沒(méi)有得到公司的任何肯定。對(duì)年輕員工的挫傷可想而知，并有可能導(dǎo)致這幾位員工對(duì)公司的離職傾向，將其推至極端。

二、有可能助長(zhǎng)兼職行為。員工的付出沒(méi)有得到相應(yīng)回報(bào)時(shí)，其兼職的“限制動(dòng)機(jī)”在實(shí)際上就得到了某種程度上的鼓勵(lì)。要知道，在外兼職的員工一般情況下都是能力比較強(qiáng)的員工。而如果公司對(duì)其加班行為予以一定的肯定并對(duì)其晉職加薪，他的心理一定會(huì)得到某種平衡而較好地抑制了其兼職動(dòng)機(jī)。

三、形成錯(cuò)誤的員工行為導(dǎo)向。沒(méi)有一個(gè)經(jīng)理會(huì)容忍員工利用公司資源做私活，但公司明令禁止顯然是不可取的，實(shí)際上也不可能行得通。公司既然已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的存在并且不是少數(shù)，而對(duì)骨干員工所為卻“睜一只眼閉一只眼”的話，有可能使員工誤認(rèn)為公司對(duì)這一行為是容忍的，從而滋生錯(cuò)誤的員工行為導(dǎo)向。實(shí)際上，李?yuàn)櫫釕?yīng)對(duì)小呂等人按原計(jì)劃作出晉職加薪的同時(shí)，對(duì)其兼職行為也予以一定的懲罰性措施。這樣就可以明白無(wú)誤地告訴公司員工：公司對(duì)兼職行為是不允許的，但對(duì)其工作業(yè)績(jī)還是肯定的。只有這樣，才能影響和制止員工的兼職行為。然后，李?yuàn)櫫釕?yīng)該好好反思一下公司的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制。一邊是多個(gè)部門經(jīng)理反映這幾個(gè)員工在超負(fù)荷工作，實(shí)際是他們有很多精力與時(shí)間是在外兼職而且做得很出色。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？經(jīng)理們大多仍在依靠表面的現(xiàn)象和模棱兩可的自我評(píng)估來(lái)衡量員工的工作效率。此外，多位員工長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月的加班加點(diǎn)工作，公司卻漠視這一事實(shí)的存在，這在很大程度上打擊了員工的工作熱情。優(yōu)秀員工在外兼職也就順勢(shì)而為了。作為人力資源部，是否也該思考一下公司的激勵(lì)機(jī)制是否存在問(wèn)題呢？ 老師建議：

1、建立有效的激勵(lì)機(jī)制

2、激勵(lì)的力度是否足夠

3、可能激勵(lì)制度是缺失的4、可采取不點(diǎn)名地通報(bào)批評(píng)方式，逐步建立完善的管理機(jī)制。No.3項(xiàng)目管理實(shí)施的困惑 現(xiàn)狀和問(wèn)題

從案例提供的信息來(lái)看，順德PLD出現(xiàn)了許多問(wèn)題，這些問(wèn)題從人力資源管理來(lái)看，主要有以下三點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題

順德PLD的組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)，即每個(gè)崗位有兩位上司：一位是橫向的上司，一位是縱向的上司。案例中項(xiàng)目經(jīng)理的橫向上司是順德PLD的總經(jīng)理，縱向上司是PLD中國(guó)區(qū)工程項(xiàng)目總監(jiān)。但是，由于該項(xiàng)目地處順德，順德PLD總經(jīng)理應(yīng)該多管一點(diǎn)?？墒?，事實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理是向中國(guó)區(qū)工程項(xiàng)目總監(jiān)匯報(bào)。另外似乎順德PLD的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)對(duì)此事十分著急，但是從組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)看，他和項(xiàng)目經(jīng)理是平級(jí)的。顯然，順德PLD的矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺陷造成了職責(zé)不明的后果。員工的溝通問(wèn)題

案例顯示，順德PLD的項(xiàng)目組存在嚴(yán)重的溝通問(wèn)題，主要有以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目組廖經(jīng)理與運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的溝通問(wèn)題；廖經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理的溝通問(wèn)題；廖經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理的溝通問(wèn)題；廖經(jīng)理與下屬工程師的溝通問(wèn)題。這些溝通問(wèn)題的存在，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的順利完成 項(xiàng)目運(yùn)作問(wèn)題

案例顯示，在項(xiàng)目的各個(gè)階段，都存在一些運(yùn)作問(wèn)題。主要有：前期立項(xiàng)調(diào)查不夠，致使工期一拖再拖；行動(dòng)計(jì)劃的制定與執(zhí)行有問(wèn)題，預(yù)算一加再加；公關(guān)問(wèn)題沒(méi)有足夠重視，與當(dāng)?shù)毓╇娋值年P(guān)系欠佳就是一個(gè)明證。問(wèn)題的根源

順德PLD的項(xiàng)目管理產(chǎn)生的問(wèn)題不是一朝一夕形成的。究其原因，問(wèn)題的根源主要有兩點(diǎn)： 組織的人力資源管理政策和實(shí)施有較嚴(yán)重的問(wèn)題

從案例來(lái)分析，順德PLD的人力資源管理地位較低下，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到戰(zhàn)略性的高度，例如：其它的部門均為總監(jiān)，而HR部門的只是經(jīng)理；其它的部門次一級(jí)都是經(jīng)理，而HR部門的只是主管。而且，由于組織的人力資源管理政策不明朗，因此，身為HR主管的劉先生，竟不清楚組織結(jié)構(gòu)，這聽(tīng)起來(lái)讓人難以相信。

順德PLD的工作分析顯然沒(méi)有作或者沒(méi)有作好，否則就不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目組廖經(jīng)理與其它各位經(jīng)理之間的矛盾。此外，公司的培訓(xùn)也存在問(wèn)題，如項(xiàng)目管理技能、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)、溝通技能、如何授權(quán)、企業(yè)文化等等方面的培訓(xùn)嚴(yán)重

不足。

廖經(jīng)理的管理技能不能適應(yīng)工作的需要

從案例分析，可知項(xiàng)目組的廖經(jīng)理缺乏以下管理技能： 計(jì)劃技能：如預(yù)算一再變動(dòng)；

溝通技能：如和協(xié)作的經(jīng)理、下屬工程師都缺乏溝通；

激勵(lì)技能：如對(duì)骨干工程師的心理需求不了解，可能導(dǎo)致他們“跳槽”；

授權(quán)技能：如不信任下屬，大權(quán)小權(quán)全部獨(dú)攬，結(jié)果，自己忙得不可開(kāi)交，工程師們卻幾乎沒(méi)有任何權(quán)利； 公關(guān)技能：如與當(dāng)?shù)毓╇娋值年P(guān)系較差。解決途徑

順德PLD的項(xiàng)目組問(wèn)題如果不解決，可能會(huì)使這個(gè)項(xiàng)目最終失敗。解決問(wèn)題可以從兩個(gè)層面來(lái)思考： 從郭先生的層面來(lái)解決問(wèn)題 1）進(jìn)一步了解存在的問(wèn)題；

2）向運(yùn)營(yíng)總監(jiān)匯報(bào)，并希望運(yùn)營(yíng)總監(jiān)再向上反映情況；

3）與廖經(jīng)理進(jìn)一步溝通，婉轉(zhuǎn)地提出問(wèn)題的根源，以及解決的方法； 4）通過(guò)力所能及的努力，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，使項(xiàng)目能盡可能好地完成。從順德PLD的層面來(lái)解決問(wèn)題 i.全面整合人力資源管理系統(tǒng)；

ii.健全項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作和計(jì)劃程序 iii.培訓(xùn)廖經(jīng)理的管理技能；

iv.與廖經(jīng)理深入就目前問(wèn)題探討解決方案； v.撤換廖經(jīng)理，挑選能勝任該崗位的人員

No.4 賽智軟件公司的組織結(jié)構(gòu)（P340）

分析思路：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置要與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織規(guī)模、員工能力相匹配才能促進(jìn)組織運(yùn)作效率的提升，隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)變革否則必然影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這是一般規(guī)律。依此思路從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)找準(zhǔn)問(wèn)題的關(guān)鍵，所提建議和措施才具有針對(duì)性和可行性，才有可能有助于解決問(wèn)題。分析要點(diǎn)：

1． 賽智公司是一家由技術(shù)人員為主的民營(yíng)高科技企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)是簡(jiǎn)單的職能型結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是專業(yè)分工明確但橫向溝通協(xié)調(diào)存在一定障礙。由于規(guī)模小、人員精干，運(yùn)作良好，但高層主管重視技術(shù)卻管理意識(shí)不強(qiáng)埋下隱患。

2．賽智公司目前的主要問(wèn)題是員工的士氣不高，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，一些新的項(xiàng)目難以開(kāi)展。在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展、人員增加的情況下，現(xiàn)行的職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因?yàn)閺拈_(kāi)發(fā)客戶、簽訂合同到軟件設(shè)計(jì)，再到采購(gòu)設(shè)備、安裝調(diào)試、售后服務(wù)和技術(shù)支持的完整業(yè)務(wù)流程被人為地分散在多個(gè)職能部門中，部門之間的權(quán)責(zé)界限不明，相互抱怨導(dǎo)致運(yùn)作效率低下。

3．通過(guò)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)拉開(kāi)收入差距、調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據(jù)資歷劃分等級(jí)確定報(bào)酬的方法弊大于利，半年一次的評(píng)級(jí)可能加劇人員之間的矛盾沖突。建議：1 是強(qiáng)化工作業(yè)績(jī)的考核，將薪酬收入與實(shí)際績(jī)效和對(duì)組織發(fā)展的貢獻(xiàn)掛鉤，才能在留住人才的同時(shí)促進(jìn)組織績(jī)效的增長(zhǎng)。2 是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)重新整合業(yè)務(wù)流程，明確界定各部門之間的權(quán)責(zé)界限。

4．下一步的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據(jù)主要目標(biāo)客戶設(shè)置銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)四個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，橫向上將軟件部、網(wǎng)絡(luò)部合成一個(gè)部門，采購(gòu)部、工程部合并，客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部保留。

5．由業(yè)務(wù)經(jīng)理從各職能部門組合人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，分配獎(jiǎng)金。員工的基本薪酬保證達(dá)到同行業(yè)平均水平或略高，收入差距主要依照項(xiàng)目多少和項(xiàng)目完成情況的獎(jiǎng)金差額拉開(kāi)。

6． 第二步，視業(yè)務(wù)發(fā)展情況在矩陣式基礎(chǔ)上進(jìn)一步改為事業(yè)部制，依主要目標(biāo)客戶設(shè)置事業(yè)部，將客戶服務(wù)與技術(shù)支持整合到事業(yè)部?jī)?nèi)，給予各事業(yè)部經(jīng)理更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，公司層只保留研發(fā)部與行政部、增加資金部提供服務(wù)（參見(jiàn)圖 1）。

7． 隨著組織規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職能型結(jié)構(gòu)的組織溝通不暢是有一定普遍性的問(wèn)題，各部門追求部門目標(biāo)，缺少對(duì)全局的把握和不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)往往使整體績(jī)效下降，需要及時(shí)變革組織結(jié)構(gòu)并調(diào)整考核和激勵(lì)方法。