第一篇：內(nèi)控體系建設(shè)——全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基石

內(nèi)控體系建設(shè)——全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基石

劉新立

發(fā)布時(shí)間:2010-09-16

近日，各大保險(xiǎn)公司都在積極開(kāi)展對(duì)保監(jiān)會(huì)頒布的《保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則》的貫徹，構(gòu)建本公司的內(nèi)部控制體系，有的公司起步更早，已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于尚處于發(fā)展初期的中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，建立內(nèi)部控制體系標(biāo)志著保險(xiǎn)公司走向規(guī)范穩(wěn)健發(fā)展，也意味著科學(xué)可行的全面風(fēng)險(xiǎn)管理具備了實(shí)施的基礎(chǔ)。

早在1987年，美國(guó)COSO委員會(huì)整合了各種內(nèi)部控制的概念和定義，于1992年推出《內(nèi)部控制——整合框架》，至20世紀(jì)90年代后期，隨著亞洲金融危機(jī)、巴林銀行倒閉等一系列事件的出現(xiàn)，人們逐漸意識(shí)到，傳統(tǒng)的分散的風(fēng)險(xiǎn)管理模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要，金融界率先做出反應(yīng)，2001年，《新巴塞爾協(xié)議》頒布，之后，COSO于2004年發(fā)布了《全面風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》，它曾被哈佛商業(yè)評(píng)論列為2004年最有突破性和影響力的思想之一。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理只是中文的一種譯法，曾經(jīng)也聽(tīng)到有人對(duì)這種翻譯提出疑問(wèn)，為什么不直接按英文的字面意思翻譯為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理？說(shuō)到全面風(fēng)險(xiǎn)管理，難道還有不全面的風(fēng)險(xiǎn)管理嗎？可能最初提出這種譯法的人，希望能夠籍此強(qiáng)調(diào)這種風(fēng)險(xiǎn)管理的理念與傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理理念的不同吧。

在傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)代，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理是“豎井”式的，即不同風(fēng)險(xiǎn)之間互相割裂，例如，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)由交易員用金融衍生品對(duì)沖，違約風(fēng)險(xiǎn)由信貸專家專門評(píng)估，法律風(fēng)險(xiǎn)由法律專家解決，純粹風(fēng)險(xiǎn)則通過(guò)購(gòu)買保險(xiǎn)來(lái)處理。這一做法并沒(méi)有以一種組合的方式把不同風(fēng)險(xiǎn)類型結(jié)合起來(lái)，雖然常常導(dǎo)致過(guò)度對(duì)沖和保險(xiǎn)范圍過(guò)大，但在過(guò)去各種風(fēng)險(xiǎn)之間相關(guān)性較弱的時(shí)期，這樣的管理方法也還是可行的。但隨著時(shí)代的發(fā)展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系日趨復(fù)雜，各種風(fēng)險(xiǎn)之間開(kāi)始相互依賴和交叉，企業(yè)不能再將風(fēng)險(xiǎn)分割成單獨(dú)的各個(gè)部分來(lái)獨(dú)立地管理。于是，許多學(xué)者通過(guò)與過(guò)去的傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)比，提出了新的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的思想，即應(yīng)利用風(fēng)險(xiǎn)單元之間的不完全相關(guān)性節(jié)約風(fēng)險(xiǎn)管理費(fèi)用，從而增加企業(yè)價(jià)值；另一方面，全面衡量各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)單元，將風(fēng)險(xiǎn)資本在不同的風(fēng)險(xiǎn)單元中進(jìn)行有效地配置。這被稱為狹義的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，更廣義的概念包括COSO的定義，即全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，它由一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，目的是識(shí)別可能會(huì)影響企業(yè)價(jià)值的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。在COSO頒布的《全面風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》中，還對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的三個(gè)維度的框架進(jìn)行了描述，雖然它還是沿用了自1963年就出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，但是在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)整合、風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告中，仍然與傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式有所差別。

COSO的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架是建立在內(nèi)部控制框架基礎(chǔ)上的，二者在目標(biāo)和要素上都有區(qū)別。內(nèi)部控制的目標(biāo)是：經(jīng)營(yíng)的效果和效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、合規(guī)性，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)四個(gè)方面。在要素方面，全面風(fēng)險(xiǎn)管理新增了目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策三個(gè)環(huán)節(jié)。

因?yàn)閲?guó)內(nèi)最初所引進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理思想主要是COSO的思想，所以它的這一概念有點(diǎn)先入為主的優(yōu)勢(shì)，但我們還是應(yīng)該意識(shí)到，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵有狹義與廣義之分，狹義內(nèi)涵更偏重技術(shù)，廣義內(nèi)涵更偏重架構(gòu)。實(shí)際上，除了COSO之外，美國(guó)的非壽險(xiǎn)精算學(xué)會(huì)、標(biāo)準(zhǔn)普爾等都提出了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的廣義內(nèi)涵。而COSO提出的這一框架是和之前的內(nèi)部控制框架一脈相承的，所以它強(qiáng)調(diào)了企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和推動(dòng)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，以及內(nèi)部控制和基層組織對(duì)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的重要性。但在被廣泛接受的同時(shí)，COSO的定義也因?yàn)檫^(guò)于偏重內(nèi)部控制和審計(jì)而受到批評(píng)。

在實(shí)踐中，除了全面地看待這一以“全面”為特點(diǎn)的管理思想之外，我們也要注意一些問(wèn)題。首先，保險(xiǎn)公司應(yīng)了解國(guó)內(nèi)目前所引進(jìn)的COSO的內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理思想之間的繼承關(guān)系，為建立切實(shí)有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系打好基礎(chǔ)；其次，美國(guó)所提出的這些理念和框架所針對(duì)的是發(fā)展了上百年的市場(chǎng)和企業(yè)，很多技術(shù)性的細(xì)節(jié)，對(duì)于尚處于發(fā)展初期的我國(guó)保險(xiǎn)公司以及發(fā)展得還不是很完善的消費(fèi)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，可能還難以實(shí)施。例如，在COSO框架提出之后，英國(guó)的保險(xiǎn)公司開(kāi)始嘗試建立類似巴塞爾II三大支柱結(jié)構(gòu)的框架，美國(guó)的保險(xiǎn)公司則強(qiáng)調(diào)保險(xiǎn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，無(wú)論是哪種嘗試，數(shù)據(jù)庫(kù)及相關(guān)技術(shù)的支持都是必不可少的。美國(guó)保險(xiǎn)公司所積累的大量數(shù)據(jù)雖然有自身的長(zhǎng)期努力，但也有消費(fèi)市場(chǎng)的功勞，如個(gè)人消費(fèi)者的信息，尤其是信用信息，就是保險(xiǎn)公司評(píng)估業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要元素。信息充分是費(fèi)率細(xì)化的前提，而費(fèi)率細(xì)化又是承保風(fēng)險(xiǎn)的管理方式之一，信息不充分，就很難做到費(fèi)率的等級(jí)化，而費(fèi)率過(guò)于粗糙將會(huì)給道德風(fēng)險(xiǎn)和逆選擇可乘之機(jī)。例如車險(xiǎn)，除了性別、駕駛記錄等信息之外，美國(guó)的保險(xiǎn)公司還會(huì)根據(jù)消費(fèi)者的信用記錄、消費(fèi)習(xí)慣、生活習(xí)慣等多方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，甚至如果是學(xué)生的話，是否是留學(xué)生，是否是有獎(jiǎng)學(xué)金的留學(xué)生等條件的不同，都會(huì)導(dǎo)致費(fèi)率不同。因此，我國(guó)保險(xiǎn)公司建立內(nèi)控體系，應(yīng)結(jié)合我國(guó)保險(xiǎn)公司的發(fā)展階段特點(diǎn)進(jìn)行。

總體而言，內(nèi)控體系的建設(shè)將會(huì)成為我國(guó)保險(xiǎn)公司走上可持續(xù)發(fā)展之路的重要條件，也將成為保險(xiǎn)公司構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基石。

中保網(wǎng)·中國(guó)保險(xiǎn)報(bào) 2010年09月15日

第二篇：全面風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控體系建設(shè)的要求

全面風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控體系建設(shè)的要求

一、統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，切實(shí)增強(qiáng)推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的自覺(jué)性和緊迫感

企業(yè)生存發(fā)展的過(guò)程，就是一個(gè)不斷應(yīng)對(duì)和化解各類風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，關(guān)鍵在于管理人員是否有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和辨析風(fēng)險(xiǎn)的能力，企業(yè)是否有防范風(fēng)險(xiǎn)的體系和防控風(fēng)險(xiǎn)的能力。因此，推行風(fēng)險(xiǎn)管理，不是你想與不想，認(rèn)為有或沒(méi)有；不是你愿不愿意、可不可以的問(wèn)題；而是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，伴隨一個(gè)人任職與企業(yè)運(yùn)營(yíng)始終的事情。對(duì)此，我們必須從以下三個(gè)方面來(lái)提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，增強(qiáng)工作的自覺(jué)性和緊迫感。

（一）企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)需要應(yīng)對(duì)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然。風(fēng)險(xiǎn)是“未來(lái)的不確定性對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響”。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)源于企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其未來(lái)目標(biāo)過(guò)程中的種種不確定因素。俗話說(shuō)商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，市場(chǎng)不相信眼淚。市場(chǎng)風(fēng)云總是瞬息萬(wàn)變，企業(yè)作為市場(chǎng)主體，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)可謂無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不有，所從事的每一項(xiàng)活動(dòng)都伴隨著相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)是不存在的。而且風(fēng)險(xiǎn)總是與目標(biāo)相聯(lián)系，目標(biāo)定得越高，所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就越大。2008年四季度，由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)給各個(gè)國(guó)家的各類經(jīng)濟(jì)體，造成了巨大的損失，更是實(shí)實(shí)在在地告訴我們，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)。在追求效益最大化的同時(shí)，努力把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，控制在最小，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)基本要求，這也是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的具體體現(xiàn)。特別是在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，企業(yè)所處環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜、面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越多，我們不僅要關(guān)注獨(dú)立的、個(gè)別的風(fēng)險(xiǎn)，更要對(duì)包括戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等在內(nèi)的所有各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)辨析、全面管理。全面風(fēng)險(xiǎn)管理不僅可以有效地幫助企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)、降低損失，而且有利于企業(yè)科學(xué)開(kāi)展危機(jī)管理，合理利用風(fēng)險(xiǎn)，化險(xiǎn)為夷、化危為機(jī)，不斷增強(qiáng)盈利能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）國(guó)有企業(yè)所承擔(dān)的國(guó)有資產(chǎn)保值增值本質(zhì)要求，促使各級(jí)國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理提出剛性要求。確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值、建設(shè)“責(zé)任型、創(chuàng)新型、和諧型”企業(yè)，是各級(jí)國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)國(guó)有企業(yè)的本質(zhì)要求，也是企業(yè)和各級(jí)管理人員義不容辭的責(zé)任。要實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，就必須控制好風(fēng)險(xiǎn)，杜絕國(guó)有資產(chǎn)流失。近幾年來(lái)，自上而下，各級(jí)國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)十分重視，并采取許多有針對(duì)性的措施，加快推進(jìn)國(guó)有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控體系建設(shè)。2003年國(guó)務(wù)院頒布的《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》第三十六條明確規(guī)定，“國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)控制”。2006年，國(guó)資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，去年又對(duì)央企全面風(fēng)險(xiǎn)管理提出了具體的實(shí)施意見(jiàn)；2008年，財(cái)政部等五部委發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引。近年來(lái)，山東省國(guó)資委在各類會(huì)議上反復(fù)多次要求，省管企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)投資、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制，把各類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性降到最低，做到風(fēng)險(xiǎn)可控。2008年發(fā)布了《山東省省管企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，并選擇魯信、兗礦、淄礦等8戶企業(yè)先行全面風(fēng)險(xiǎn)管理試點(diǎn)，在取得較好效果，積累經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，去年底專門召開(kāi)了省管企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作會(huì)議，明確提出2010年要在省管企業(yè)中全面推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，并將這項(xiàng)工作列為對(duì)業(yè)績(jī)考核的重點(diǎn)內(nèi)容。因此，我們必須從履職盡責(zé)、確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值、確保自身從政安全的高度，重視和抓好全面風(fēng)險(xiǎn)管理，優(yōu)化整合資源，系統(tǒng)協(xié)調(diào)推進(jìn)。

（三）19zha.com公司現(xiàn)狀和多年來(lái)改革發(fā)展的實(shí)踐證明，推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)自身的實(shí)際需要。19zha.com公司改制成立以來(lái)，總體始終保持健康、快速發(fā)展，這得益于我們一直高度重視風(fēng)險(xiǎn)防范與控制，特別是在組織結(jié)構(gòu)完善、項(xiàng)目投資監(jiān)管、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理等方面建立了一系列行之有效的管理制度和工作流程，較好地防范和減少了各類風(fēng)險(xiǎn)。特別是在應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的實(shí)踐中，我們又進(jìn)一步積累了寶貴的危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)。但是，要清醒地看到，企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境時(shí)刻都在發(fā)生變化，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷膨脹，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域越來(lái)越廣，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)日益多元，所跨地域不斷擴(kuò)大，所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)因素也隨之增加。去年以來(lái)，僅在法律訴訟方面，全19zha.com公司就辦理各類案件50多起，涉案標(biāo)的額2300多萬(wàn)元，現(xiàn)已結(jié)案39起，盡管多數(shù)勝訴，但造成的損失仍有百萬(wàn)元之多。某單位在處理塌陷補(bǔ)償時(shí)，將補(bǔ)償費(fèi)用張冠李戴，被事主訴至法院，面臨再次支付補(bǔ)償費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。原萊陽(yáng)龍興與威海某公司發(fā)生煤炭購(gòu)銷業(yè)務(wù)，對(duì)方拖欠140多萬(wàn)元煤款未還，盡管通過(guò)法律途徑勝訴并申請(qǐng)了強(qiáng)制執(zhí)行，但由于對(duì)方是皮包公司，找不到人，執(zhí)行不了任何東西。由于內(nèi)控不嚴(yán)，某單位被某律師事務(wù)所起訴，索要56萬(wàn)元的代理費(fèi)。省內(nèi)某19zha.com下屬的液化氣站違規(guī)為一家個(gè)體戶提供提保，結(jié)果給企業(yè)造成40多萬(wàn)元的損失。這些案例深刻告誡我們，必須牢固樹(shù)立“風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)無(wú)處不在、管經(jīng)營(yíng)必須管風(fēng)險(xiǎn)、控風(fēng)險(xiǎn)就是增效益”的理念，像生產(chǎn)必須管安全那樣，抓好風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控體系建設(shè)，這不僅是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，也是公司實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。特別是今年我們要按照“五轉(zhuǎn)一推”戰(zhàn)略方向和“五放一強(qiáng)”管控要求，實(shí)現(xiàn)“11168”目標(biāo)，推進(jìn)企業(yè)跨越發(fā)展全面升級(jí)，戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目建設(shè)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)各方面任務(wù)都十分艱巨，科學(xué)處理好控風(fēng)險(xiǎn)與抓機(jī)遇的辯證關(guān)系，主動(dòng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理顯得尤為重要。我們必須時(shí)刻把“練內(nèi)功和防風(fēng)險(xiǎn)”放在重要位臵，創(chuàng)新體制機(jī)制和內(nèi)部管理，努力在防風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇，在調(diào)結(jié)構(gòu)中求轉(zhuǎn)變，優(yōu)化資源配臵，不斷提高運(yùn)營(yíng)效率和運(yùn)

行質(zhì)量。

二、理清思路，把握重點(diǎn)，分層次、分類別地科學(xué)辨析各種

風(fēng)險(xiǎn)

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。風(fēng)險(xiǎn)管理更應(yīng)注重抓超前、抓防范，特別是要做好風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知與辨識(shí)，找準(zhǔn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、潛在風(fēng)險(xiǎn)源，找出相關(guān)規(guī)律，才能有的放矢地搞好風(fēng)險(xiǎn)管理，將風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生機(jī)率降至最低。風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步，是對(duì)企業(yè)面臨的、以及潛在的風(fēng)險(xiǎn)加以判斷、歸類和鑒定風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)的過(guò)程?？茖W(xué)辨析各種風(fēng)險(xiǎn)，要正確把握好以

下幾方面的關(guān)系：

首先，要明確全面風(fēng)險(xiǎn)管理的整體框架。所謂全面風(fēng)險(xiǎn)管理，是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。它是個(gè)三維立體的框架，第一維度為上面維度，是目標(biāo)體系，包括戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、報(bào)告、合規(guī)四類目標(biāo)。第二維度為正面維度，是管理要素，包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素,它們?cè)醋怨芾韺拥慕?jīng)營(yíng)方式，并與管理過(guò)程整合在一起。第三維度為側(cè)面維度，是主體單元，包括19zha.com、部門、業(yè)務(wù)單元、分支機(jī)構(gòu)四個(gè)層面。也可以說(shuō)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理為一個(gè)基礎(chǔ)，即法人治理結(jié)構(gòu)；三道防線，即一道為業(yè)務(wù)部門，二道為風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，三道為審計(jì)委員會(huì)。對(duì)此，各級(jí)管理人員要很好地理解，科學(xué)地把握，用以指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)辨析的實(shí)踐和風(fēng)險(xiǎn)管理工作。其次，要弄清全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控體系建設(shè)的區(qū)別與有關(guān)誤區(qū)。目前，在我們的管理人員中，對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的理解上還存在一些誤區(qū)，要么將兩者完全隔離開(kāi)來(lái)，要么只是簡(jiǎn)單地將它們等同起來(lái)，要么將全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)理解為建章立制，這些都是片面和不完整的。在實(shí)踐中這兩者之間既是相互聯(lián)系，又有所區(qū)別的，都有著豐富的內(nèi)涵。兩者的聯(lián)系：一是全面風(fēng)險(xiǎn)管理涵蓋了內(nèi)部控制，它的體系框架包括內(nèi)控，并將其作為一個(gè)子系統(tǒng)。二是內(nèi)部控制是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制的動(dòng)力來(lái)自企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和管理，對(duì)于企業(yè)所面臨的大部分運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)控系統(tǒng)是必要、高效和有效的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。因此，滿足內(nèi)部控制系統(tǒng)的要求也是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立應(yīng)該達(dá)到的基本狀態(tài)。兩者的差異：一是范疇不一致。內(nèi)部控制僅是管理的一項(xiàng)職能，主要是通過(guò)事后和過(guò)程的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)其自身的目標(biāo)，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理則貫穿于管理過(guò)程的各個(gè)方面，在事前制訂目標(biāo)時(shí)就充分考慮了風(fēng)險(xiǎn)的存在。全面風(fēng)險(xiǎn)管理所要達(dá)到的目標(biāo)多于內(nèi)部控制。二是活動(dòng)不一致。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一系列具體活動(dòng)并不都是內(nèi)部控制要做的，內(nèi)部控制所負(fù)責(zé)的是風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中間及其以后的重要活動(dòng)，兩者最明顯的差異在于內(nèi)部控制不負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體設(shè)立，而只是對(duì)目標(biāo)的制定過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)，特別是對(duì)目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃制定當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。三是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策不一致。全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架更有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致，增長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)相聯(lián)系，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本分配及利用風(fēng)險(xiǎn)信息支持業(yè)務(wù)前臺(tái)決策流程等，幫助決策層和高級(jí)管理層實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)目標(biāo)。而這些內(nèi)容都是現(xiàn)行的內(nèi)

部控制框架所不能做到的。

第三，要科學(xué)搞好全面風(fēng)險(xiǎn)的辨析。要按照省國(guó)資委發(fā)布的風(fēng)險(xiǎn)管理指引要求，著重把握以下幾個(gè)方面：一是立足企業(yè)實(shí)際。要遵循客觀性、全面性、系統(tǒng)性、制度化和經(jīng)?；仍瓌t，摸清本單位、部門的底數(shù)，熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程、掌握具體實(shí)情。在此基礎(chǔ)上，全面、客觀的辨析和預(yù)測(cè)各類風(fēng)險(xiǎn)，并制定切實(shí)有效的防控措施。要實(shí)事求是，不掩蓋內(nèi)部管理、戰(zhàn)略發(fā)展等方面的問(wèn)題，特別是對(duì)企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)有重大影響的、顛覆性問(wèn)題，一定要識(shí)別出來(lái)，并研究適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。由于風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)存在，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)分析的過(guò)程是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。二是把握科學(xué)方法。風(fēng)險(xiǎn)是以各種形式存在的，既有顯而易見(jiàn)的，但更多的是存在于細(xì)節(jié)之中、具有隱蔽性，這就需要把握好風(fēng)險(xiǎn)與效率、效益之間的平衡關(guān)系，建立一種識(shí)別、評(píng)估、控制風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)方法，超前預(yù)測(cè)和及時(shí)化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、快速應(yīng)對(duì)各種危機(jī)，并為企業(yè)提供決策依據(jù)。同時(shí)，要把風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)要求融入到企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中，按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，做到風(fēng)險(xiǎn)排查事無(wú)重疊、又無(wú)遺漏，全覆蓋、無(wú)縫隙，促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)入良性循環(huán)。三是突出重點(diǎn)領(lǐng)域。風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域，就是風(fēng)險(xiǎn)易發(fā)、多發(fā)的領(lǐng)域和將對(duì)企業(yè)造成重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從19zha.com公司近幾年風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)看，要突出抓住十個(gè)方面的重點(diǎn)，⑴政策風(fēng)險(xiǎn)，主要是政策變化、對(duì)政策的理解和把握、政策遵守程度等方面的風(fēng)險(xiǎn)，特別是產(chǎn)業(yè)政策、工商、稅務(wù)等方面。⑵安全風(fēng)險(xiǎn)，這是煤礦企業(yè)所面臨直接、主要的風(fēng)險(xiǎn)，其影響不僅有有形的，還有無(wú)形的。⑶環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)。全社會(huì)環(huán)保意識(shí)不斷增強(qiáng)，環(huán)保要求越來(lái)越嚴(yán)、標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越高，企業(yè)面臨的壓力越來(lái)越大。⑷戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是最大的風(fēng)險(xiǎn)。這其中既有戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)，更有在工作中遇到突發(fā)事件、重大問(wèn)題時(shí)，如何正確決策的風(fēng)險(xiǎn)。⑸資源儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)。在資源儲(chǔ)備缺乏的同時(shí)，如何開(kāi)發(fā)資源，開(kāi)發(fā)什么樣的資源，都存在需要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)。⑹市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。這其中既有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，還包括企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)變化的承受能力、應(yīng)對(duì)水平。去年，有個(gè)別單位與用戶簽訂長(zhǎng)期供貨合同時(shí)，沒(méi)有超前預(yù)測(cè)市場(chǎng)，導(dǎo)致結(jié)算價(jià)格遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)，嚴(yán)重影響了效益。⑺財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，特別是資金管理、資本運(yùn)營(yíng)、投融資等領(lǐng)域，應(yīng)收和應(yīng)付款管理，都是風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)。⑻合同風(fēng)險(xiǎn)。包括采購(gòu)行為、工程和設(shè)備招投標(biāo)過(guò)程中，所簽訂各類合同的規(guī)范性、嚴(yán)密性、完整性，合同執(zhí)行的一致性方面存在的風(fēng)險(xiǎn)。⑼人力資源風(fēng)險(xiǎn)。既有人力資源緊張帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，還有勞動(dòng)管理、各類保險(xiǎn)、勞動(dòng)保護(hù)等方面存在的風(fēng)險(xiǎn)。⑽文化風(fēng)險(xiǎn)。文化是企業(yè)的靈魂，其風(fēng)險(xiǎn)存在于對(duì)企業(yè)文化的重視程度，建設(shè)程度，理解、認(rèn)知和認(rèn)同等。只有把準(zhǔn)這些重點(diǎn)領(lǐng)域，分層次、分類別科學(xué)分析辨識(shí)，確定好企業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、潛在風(fēng)險(xiǎn)源，采取有針對(duì)性的措施，才能控制和杜絕重大風(fēng)

險(xiǎn)事件發(fā)生。

三、強(qiáng)化責(zé)任，狠抓落實(shí)，系統(tǒng)推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控體

系建設(shè)健康運(yùn)行

按照省國(guó)資委的部署和要求，在過(guò)去的5個(gè)多月的時(shí)間里，19zha.com公司法務(wù)處牽頭，圍繞啟動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理做了大量前期準(zhǔn)備工作。先后出臺(tái)《風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)規(guī)劃》和《關(guān)于開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的實(shí)施意見(jiàn)》，成立了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，選聘了中介機(jī)構(gòu)，組建了項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)，確定了“試點(diǎn)評(píng)估、推廣實(shí)施、持續(xù)提升、總結(jié)推廣”四步走的總體方案，在前期調(diào)研的基礎(chǔ)上，確定19zha.com公司總部、梁家煤礦、基地?zé)犭姽緸樵圏c(diǎn)單位，公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理及工作，正按照規(guī)劃穩(wěn)步有序推進(jìn)。但是全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)我們來(lái)說(shuō)是個(gè)新課題，一切尚處在不斷探索和發(fā)展階段。各部門和單位一定要把這項(xiàng)工作擺在企業(yè)管理的重要位臵，高度重視，周密部署，強(qiáng)化責(zé)任，狠抓落實(shí)，推動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理不斷向縱深發(fā)展，逐步形成常態(tài)化、正規(guī)化、制度化。

一要把握原則，明確目標(biāo)。19zha.com公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作要堅(jiān)持“六項(xiàng)原則”，完成兩個(gè)階段的目標(biāo)。即，⑴堅(jiān)持以既定工作思路為指引的工作原則，⑵堅(jiān)持“整體推進(jìn)、分步實(shí)施、逐層推進(jìn)、整合運(yùn)行”的原則，⑶堅(jiān)持實(shí)行統(tǒng)一、集中、分層、分類管理原則，⑷堅(jiān)持全面性和側(cè)重性相結(jié)合原則，⑸堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)管理與收益相平衡的經(jīng)濟(jì)原則，⑹堅(jiān)持建立長(zhǎng)效機(jī)制和保持內(nèi)部控制獨(dú)立性的原則。第一階段要力爭(zhēng)用一年左右的時(shí)間，初步建立起以實(shí)現(xiàn)總體發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，以策略、措施、組織以及信息系統(tǒng)為主要內(nèi)容，以流程為載體的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，達(dá)到19zha.com控制力加強(qiáng)，各方面信息溝通真實(shí)可靠，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制有效，杜絕重大風(fēng)險(xiǎn)損失的基本目標(biāo)；第二階段要用2-3年時(shí)間建立起龍礦全面風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控體系，并推動(dòng)體系長(zhǎng)效運(yùn)轉(zhuǎn)。二要著眼實(shí)際，注重結(jié)合。開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，必須堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，務(wù)求實(shí)效，關(guān)注關(guān)鍵流程、關(guān)鍵控制點(diǎn)，防范主要風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)要注意借鑒國(guó)際和行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，兼顧企業(yè)現(xiàn)有管理及未來(lái)發(fā)展需求，具有一定前瞻性。具體要做好五個(gè)方面的結(jié)合：一是與日常經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合。特別是要與“五轉(zhuǎn)一推”和“五放一強(qiáng)”指導(dǎo)下的全面預(yù)算管理、精細(xì)化管理和精益生產(chǎn)、市場(chǎng)化運(yùn)作有機(jī)融合，相互導(dǎo)入，相互促進(jìn)，提高企業(yè)綜合管理水平，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，避免出現(xiàn) “兩層皮”現(xiàn)象。二是與現(xiàn)有制度、流程的完善優(yōu)化及標(biāo)準(zhǔn)化管理工作相結(jié)合。從組織架構(gòu)、流程設(shè)計(jì)、信息系統(tǒng)應(yīng)用、效果評(píng)價(jià)等方面建立一套明確的工作規(guī)范，制度建設(shè)要符合公司實(shí)際情況，簡(jiǎn)明易懂，充分發(fā)揮日常操作的指導(dǎo)和監(jiān)督作用，通過(guò)制度和流程優(yōu)化來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。三是與企業(yè)信息化建設(shè)相結(jié)合。建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)信息實(shí)時(shí)傳遞與溝通，是開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，也是重點(diǎn)和難點(diǎn)。沒(méi)有信息系統(tǒng)做支撐，全面風(fēng)險(xiǎn)管理很難落地。要進(jìn)一步完善信息化體系，構(gòu)建資源共享平臺(tái)，消除信息孤島，以信息化手段固化管理流程，提高管理效益。四是與提高管理效率、降低成本相結(jié)合。切實(shí)把握好風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇、控制與成本、支出與收益的制衡尺度，兼顧成本與效率，確保損失最小化、機(jī)會(huì)最大化、收益最大化。五是與強(qiáng)化落實(shí)執(zhí)行相結(jié)合。全面風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制體系是對(duì)現(xiàn)有管理體系的進(jìn)一步梳理、歸納和完善，是對(duì)現(xiàn)有制度和執(zhí)行力的進(jìn)一步強(qiáng)化，它的生命力也在于“執(zhí)行”二字，只有上下聯(lián)動(dòng)、左右協(xié)同、內(nèi)外配合，保障制度執(zhí)行的效果，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)范化、長(zhǎng)期化和日?；?，才能充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理的重要作用，管住風(fēng)險(xiǎn)，見(jiàn)到效益。

三要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)職責(zé)。各部門、單位要將此項(xiàng)工作列為“一把手工程”，放在重要議事日程來(lái)抓，盡快明確專（兼）職部門和人員，落實(shí)工作責(zé)任，投入相應(yīng)的精力和物力，緊密結(jié)合自身實(shí)際，研究確定工作計(jì)劃和方案，積極參與和配合試點(diǎn)與培訓(xùn)活動(dòng)，推動(dòng)這項(xiàng)工作有效開(kāi)展。法務(wù)處要充分發(fā)揮好牽頭職能部門的作用，加強(qiáng)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的組織協(xié)調(diào)，制定詳細(xì)的工作時(shí)間表和實(shí)施計(jì)劃，明確19zha.com19zha.com公司、安永團(tuán)隊(duì)各自的工作任務(wù)及職責(zé)，在19zha.com層面和試點(diǎn)單位調(diào)配好資源，形成上下聯(lián)動(dòng)的工作機(jī)制。推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程，就是落實(shí)責(zé)任的過(guò)程，“責(zé)任多一分，風(fēng)險(xiǎn)少一分”，因此，各單位、部門在抓好推進(jìn)責(zé)任落實(shí)的同時(shí)，更要抓好風(fēng)險(xiǎn)防范責(zé)任的落實(shí)，只有將責(zé)任落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)員工，調(diào)動(dòng)全員的參與和積極性和主動(dòng)性，才能最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)，確保全面風(fēng)險(xiǎn)管理取得

實(shí)效。

四是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，系統(tǒng)推進(jìn)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理絕不是一個(gè)階段性的工作，也不是哪個(gè)單位、哪個(gè)部門、哪個(gè)人的事，而是一項(xiàng)貫穿企業(yè)發(fā)展始終、管理全過(guò)程、運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)，需要全員參與、共同推進(jìn)的系統(tǒng)工程。各單位、部門要根據(jù)19zha.com公司的統(tǒng)一部署，在安永公司的指導(dǎo)幫助下，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、突出重點(diǎn)、以點(diǎn)帶面，共同推進(jìn)。19zha.com公司總部和兩個(gè)試點(diǎn)單位，要著力抓好風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)解決方案制訂和監(jiān)督改進(jìn)機(jī)制建立四項(xiàng)重點(diǎn)工作，逐步形成以各職能管理為基礎(chǔ)的規(guī)范統(tǒng)一的方法和框架，建立一套與各個(gè)職能管理高效協(xié)同的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。暫未列入試點(diǎn)的單位，同樣要高度重視，積極參與，提前介入，超前做好推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)準(zhǔn)備。在推進(jìn)過(guò)程中，要充分利用好“外腦”的參謀和智囊作用，積極配合安永咨詢公司開(kāi)展各項(xiàng)前期工作，為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、方案設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)制定、體系建設(shè)等后續(xù)工作奠定良好基礎(chǔ)。通過(guò)安永公司的專業(yè)技術(shù)支持，合理把握時(shí)間進(jìn)度、質(zhì)量、范圍等項(xiàng)目管理要素，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完善方案，建立起龍礦19zha.com風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控體系持續(xù)有效運(yùn)行的內(nèi)在機(jī)制。

五是強(qiáng)化培訓(xùn)，營(yíng)造文化。全面風(fēng)險(xiǎn)管理不僅需要全員認(rèn)知認(rèn)同和參與，還需要有一批既有專業(yè)知識(shí)又有管理能力的專門人才。但是，目前一些部門和單位對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)還存在一些偏差：有的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀盲目樂(lè)觀，認(rèn)為沒(méi)有必要，工作不積極主動(dòng)；有的對(duì)部門和個(gè)人在風(fēng)險(xiǎn)管理中的定位不明確，忽視了部門和個(gè)人在風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用。因此，我們必須采取有力的宣傳手段和有效的培訓(xùn)手段，加強(qiáng)19zha.com公司全體員工，特別是各級(jí)管理人員、專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員及關(guān)鍵部門、關(guān)鍵環(huán)節(jié)人員的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，提高各級(jí)管理人員辨識(shí)和處理風(fēng)險(xiǎn)的能力，造就一支與風(fēng)險(xiǎn)管理工作相匹配的人才隊(duì)伍。要持之以恒地向廣大員工傳遞風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、誠(chéng)信理念，逐步將全面風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制理念貫徹到工作流程和崗位職責(zé)中去，使企業(yè)目標(biāo)愿景、風(fēng)險(xiǎn)管理和規(guī)章制度轉(zhuǎn)化為員工自覺(jué)行動(dòng)，培育良好的全面風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制理念與文化。在此基礎(chǔ)上，理論聯(lián)系實(shí)際，在遵循風(fēng)險(xiǎn)管理的一般規(guī)律同時(shí)，大膽探索創(chuàng)新，打造具有龍礦特色的全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化。

同志們，全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)伴隨企業(yè)始終的系統(tǒng)工作，它對(duì)于我們面對(duì)復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，層出不窮的風(fēng)險(xiǎn)因素，仍能保持又好又快、科學(xué)和諧發(fā)展，將起到至關(guān)重要的作用，直接關(guān)系到企業(yè)前途命運(yùn)。希望大家高度重視，上下同欲、群策群力，為盡快建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，保障19zha.com公司戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)而努力奮斗！

第三篇：建筑企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控體系構(gòu)建

建筑企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控體系構(gòu)建

摘要：隨著我國(guó)全面內(nèi)控管理意識(shí)在各個(gè)行業(yè)和企業(yè)內(nèi)的推廣和進(jìn)入實(shí)踐，企業(yè)的內(nèi)控管理和風(fēng)險(xiǎn)控制能力成為了影響其生存和發(fā)展的重要決定性因素之一。隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和過(guò)敏經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，近年來(lái)建筑企業(yè)在發(fā)展上同時(shí)面臨著來(lái)自經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展對(duì)企業(yè)推動(dòng)力增大的機(jī)遇和資本市場(chǎng)與宏觀調(diào)控政策變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。文章從建筑企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控體系構(gòu)建兩個(gè)角度出發(fā)，對(duì)建筑企業(yè)的在今后發(fā)展中的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行了簡(jiǎn)要的探討。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)：全面風(fēng)險(xiǎn)管理：內(nèi)控體系

由于近兩年建筑行業(yè)招標(biāo)項(xiàng)目不斷減少，減幅曾一度增大到了30%以上。建筑企業(yè)普遍面臨著工程接單難的問(wèn)題，因此為了保證企業(yè)自身的生存與發(fā)展，在目前國(guó)家積極和財(cái)政政策的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)穩(wěn)中求勝的發(fā)展，就要從不斷完善自身的管理體系和管理能力出發(fā)。其中，建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控體系是企業(yè)管理體系實(shí)現(xiàn)進(jìn)步與完善的決定性因素。

一、風(fēng)險(xiǎn)管理與全面內(nèi)控的管理

（一）全面內(nèi)控是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)

企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施管理辦法的土壤與基礎(chǔ)環(huán)境。隨著現(xiàn)代管理理念和科學(xué)管理辦法在我國(guó)建筑行業(yè)企業(yè)中的推廣，內(nèi)部管理理論在企業(yè)中的發(fā)展成為了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的拓展的基礎(chǔ)。企業(yè)在內(nèi)部控制制度建立健全的基礎(chǔ)上，可以通過(guò)規(guī)范企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的行為，有效地對(duì)企業(yè)的各個(gè)生產(chǎn)和職能部門進(jìn)行管理和監(jiān)督，從而及時(shí)、高效地找出經(jīng)營(yíng)和管理中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，并予以妥善的處理和解決。也就是說(shuō)，在內(nèi)部控制體系的管理與規(guī)范下，建筑企業(yè)在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和政策變化上將具有更高的靈活性與敏感性，在涉及到招投標(biāo)管理、企業(yè)融資、建筑施工、大宗材料與設(shè)備購(gòu)進(jìn)、竣工審核與結(jié)算等多個(gè)方面，內(nèi)部控制管理將成為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)方法的核心環(huán)節(jié)。建筑企業(yè)的內(nèi)控體系的確立與完善，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的核心與基礎(chǔ)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控是不可分割的整體

風(fēng)險(xiǎn)管理概念的出現(xiàn)是在COSO內(nèi)控框架上增加的管理概念。風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可承受的風(fēng)險(xiǎn)程度、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法三個(gè)重要方面的概括。建筑企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建要求企業(yè)在內(nèi)部控制制度的指導(dǎo)下通過(guò)設(shè)立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制與管理機(jī)構(gòu)，來(lái)進(jìn)行集中、全面、有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。在企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理念強(qiáng)調(diào)了董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中的作用，進(jìn)而拓展了COSO關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)要素的評(píng)估理論。目前，我國(guó)的企業(yè)內(nèi)部控制制度的發(fā)展還不夠成熟，導(dǎo)致了大部分企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系還處在發(fā)展的初級(jí)階段。為了不斷提高建筑企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的水平，就要從風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)兩個(gè)方面人手，綜合發(fā)展，共同建設(shè)，才能不斷推進(jìn)企業(yè)管理能力和水平的不斷提升。

二、建筑企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建

目前，建筑企業(yè)面臨的市場(chǎng)和政策性的風(fēng)險(xiǎn)不斷在增大，在2015年的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上等會(huì)議的內(nèi)容上，建筑行業(yè)“去庫(kù)存，去產(chǎn)能”的說(shuō)法一再被提及。同時(shí)，由于財(cái)稅改革上全面“營(yíng)改增”誰(shuí)知改革在建筑業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的全面試點(diǎn)推行，導(dǎo)致了不少建筑企業(yè)的發(fā)展受到了極大的沖擊，企業(yè)的生存開(kāi)始面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

（一）建筑企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建要從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)入手，在企業(yè)中設(shè)立擁有獨(dú)立管理權(quán)限的風(fēng)險(xiǎn)管理部門及業(yè)務(wù)管理單位。其中，建筑企業(yè)的董事、高管、各級(jí)業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和管理中均有其各自的作用和職責(zé)。建筑企業(yè)在設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門的時(shí)候，要能夠保證原來(lái)各部門在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及管理時(shí)的相互合作，共同推進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)程，從而發(fā)揮各方的重要作用。隨著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的不斷深化，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織和部門需要起到為管理提供相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制決策信息，從傳統(tǒng)的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失發(fā)展到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制將為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，并將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行匯總與匯報(bào)，及時(shí)同各部門做好溝通，才能提高企業(yè)的管理效率。

（二）全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)構(gòu)建

在企?I風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)上，現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是建筑企業(yè)在建筑施工等項(xiàng)目建設(shè)中起到風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、監(jiān)測(cè)、預(yù)警能力的根本保證?，F(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)是建立在現(xiàn)代科技和通訊技術(shù)之上的風(fēng)險(xiǎn)信息收集渠道，并通過(guò)專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系信息系統(tǒng)對(duì)所收集到的風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行過(guò)濾、整理、整合、分類和管理，才合算風(fēng)險(xiǎn)管理的投入與效率，并結(jié)合建筑企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展階段，同企業(yè)的管理與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)相結(jié)合，為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制提供必要的支持與決策。風(fēng)險(xiǎn)信息管理系統(tǒng)雖然在大部分建筑企業(yè)管理中還處于開(kāi)發(fā)和實(shí)驗(yàn)的階段，但是要想實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理，借助現(xiàn)代科技成果成為了重要的手段之一。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理控制活動(dòng)

企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理控制活動(dòng)是確保管理層風(fēng)險(xiǎn)控制管理辦法得以實(shí)施的保障。建筑企業(yè)可以通過(guò)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)，諸如招投標(biāo)資金核準(zhǔn)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)授權(quán)、現(xiàn)金流的驗(yàn)證與調(diào)節(jié)、項(xiàng)目工程業(yè)務(wù)的績(jī)效審核等保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并對(duì)其中風(fēng)險(xiǎn)因素采取必要的控制。建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)需要貫穿于整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的組織和運(yùn)作過(guò)程之中，針對(duì)企業(yè)當(dāng)前項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)所在的業(yè)務(wù)流程，對(duì)建筑企業(yè)當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)控制與管理活動(dòng)進(jìn)行劃分與確定，保證風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)在風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制整體體系中的核心地位。

三、建筑企業(yè)全面內(nèi)控體系構(gòu)建

（一）確立企業(yè)內(nèi)控原則

根據(jù)建筑企業(yè)工程建設(shè)項(xiàng)目的周期長(zhǎng)、資金多、規(guī)模大的特點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部控制體系在建設(shè)中需要秉持全程性、整體性和獨(dú)立性的原則。建筑企業(yè)的項(xiàng)目工程建設(shè)從招投標(biāo)開(kāi)始前的項(xiàng)目策劃。到施工建設(shè)的項(xiàng)目管理再到竣工后的資金結(jié)算，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)一旦出了問(wèn)題都會(huì)給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來(lái)不可扭轉(zhuǎn)的嚴(yán)重后果。企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)要保障企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠得到控制，就要遵守上述三個(gè)原則，才能保障企業(yè)內(nèi)部控制體系的牢不可破，防止一旦建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)巨額的資金虧損導(dǎo)致企業(yè)的生存受到威脅。

（二）發(fā)展企業(yè)文化環(huán)境

企業(yè)的文化環(huán)境影響到企業(yè)整體的形象和凝聚力。建筑企業(yè)的工程項(xiàng)目一般周期長(zhǎng)、工作量大、勞動(dòng)條件艱苦。因此，良好的企業(yè)文化環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制與管理生存的土壤。企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)要結(jié)合企業(yè)的整體文化環(huán)境，從企業(yè)的風(fēng)土人情、市場(chǎng)觀念、發(fā)展歷史出發(fā)，結(jié)合企業(yè)精神，與企業(yè)的物質(zhì)資源管理和人力資源管理辦法統(tǒng)一融合起來(lái)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，企業(yè)才是真正實(shí)現(xiàn)對(duì)于經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)和全體員工的內(nèi)部控制，讓內(nèi)控理念變成行之有效的內(nèi)控制度。

（三）完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

內(nèi)控制度的建設(shè)要從完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出發(fā)，首先要做的是明確各個(gè)管理層和各環(huán)節(jié)崗位的職責(zé)和權(quán)限。對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)講內(nèi)部控制體系的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)需要有企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)理會(huì)和內(nèi)控管理部門組成。內(nèi)控管理部門主要負(fù)責(zé)企業(yè)各項(xiàng)內(nèi)部控制制度與手段的實(shí)施：企業(yè)的董事會(huì)掌握著企業(yè)的決策和審計(jì)權(quán)利，是內(nèi)部控制度實(shí)行的保障：企業(yè)的監(jiān)理會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)控制度執(zhí)行狀況進(jìn)行監(jiān)督。這三個(gè)部門獨(dú)立于彼此執(zhí)行各部門的職責(zé)，之間是相互協(xié)調(diào)、相互制衡的關(guān)系。從而為建筑企業(yè)內(nèi)控的有效運(yùn)行奠定了基礎(chǔ)。

四、結(jié)語(yǔ)

目前，雖然建筑業(yè)的增長(zhǎng)率在持續(xù)減慢，給建筑企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了十分不利的影響。但是隨著金融政策的開(kāi)放，建筑企業(yè)在新的市場(chǎng)環(huán)境之下要想抓住發(fā)展的機(jī)遇就要從完善自身的管理開(kāi)始。因此，建筑企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中要秉持不斷學(xué)習(xí)的精神，從風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)的角度出發(fā)，增強(qiáng)自身的綜合實(shí)力和市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才是建筑企業(yè)今后發(fā)展的最終動(dòng)力。

第四篇：淺談全面風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l件下如何加強(qiáng)農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)內(nèi)控建設(shè)

淺談全面風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l件下如何加強(qiáng)農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)內(nèi)控建設(shè)

近年來(lái)，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)在上級(jí)行業(yè)管理部門的正確領(lǐng)導(dǎo)下，內(nèi)部控制建設(shè)取得了較大的進(jìn)步，但隨著全面風(fēng)險(xiǎn)管理在農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)的逐步推行，如何在全面風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l件下進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)是當(dāng)前具有全局性意義的一項(xiàng)重要課題

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理范圍全面化。對(duì)經(jīng)營(yíng)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)化管理，將信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等全部風(fēng)險(xiǎn)都納入統(tǒng)一管理范疇，將承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位納入到統(tǒng)一的管理體系中，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)統(tǒng)一化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量和匯總，依據(jù)董（理）事會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍程度進(jìn)行控制和管理。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程全程化。業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)都可能存在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。以傳統(tǒng)的授信業(yè)務(wù)為例，包括客戶準(zhǔn)入、貸前調(diào)查、貸中審查、貸后管理和保全清收等環(huán)節(jié)，如果在客戶準(zhǔn)入和貸前調(diào)查階段對(duì)客戶信用審查不嚴(yán)，就會(huì)導(dǎo)致誤將較差客戶作為授信對(duì)象給予授信，放大客戶違約風(fēng)險(xiǎn)；如果在貸后管理階段缺乏對(duì)客戶緊密跟蹤，就可能喪失清退客戶的最佳時(shí)機(jī)，放大銀行的損失。因此風(fēng)險(xiǎn)管理必須貫穿于業(yè)務(wù)發(fā)展的每一個(gè)過(guò)程。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理文化全員化。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅是風(fēng)險(xiǎn)管理部門的事，上至董（理）事會(huì)成員，下到每位員工，人人有責(zé)。每個(gè)崗位上的每位員工在做每項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，若不能形成全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，不能形成防范風(fēng)險(xiǎn)的多道關(guān)卡，只依賴風(fēng)險(xiǎn)管理部門人員防范風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理的及時(shí)性和有效性就難以真正落到實(shí)處。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理方法全新化。風(fēng)險(xiǎn)管理的科學(xué)性就體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)手段上，傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理手段和方法越來(lái)越受到銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜化的制約，IT技術(shù)的日新月異，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)運(yùn)作手段的多樣化等因素都對(duì)農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法提出了挑戰(zhàn)。

（五）風(fēng)險(xiǎn)管理度量全額化。按照新巴塞爾協(xié)議的要求，資本充足率的計(jì)算必須包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。因此在風(fēng)險(xiǎn)度量上要計(jì)算信用風(fēng)險(xiǎn)的加權(quán)資產(chǎn)，同時(shí)也要計(jì)算應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的資本，倒算出市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)。

二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制建設(shè)二者既緊密相關(guān)又存在差異。作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理緊密相關(guān)。第一，全面風(fēng)險(xiǎn)管理包括了內(nèi)部控制的內(nèi)容。從全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架和內(nèi)部控制框架可以看出，全面風(fēng)險(xiǎn)管理除包括內(nèi)部控制的目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)等。第二，內(nèi)部控制是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制是為了實(shí)現(xiàn)其管理目標(biāo)而提供的一種合理保障，良好的內(nèi)部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營(yíng)及成果的真實(shí)可靠，而這也正是全面風(fēng)險(xiǎn)管理所要達(dá)到的目標(biāo)。第三，全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制原則基本相同，無(wú)論是全面風(fēng)險(xiǎn)管理還是內(nèi)部控制，都堅(jiān)持了全面性、獨(dú)立性等原則，目的是覆蓋所有的部門、崗位和人員，使內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理真正落到實(shí)處；但也有區(qū)別之處，風(fēng)險(xiǎn)管理堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)規(guī)模與業(yè)務(wù)發(fā)展適應(yīng)性和融合性，強(qiáng)調(diào)以合理的成本實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，確保機(jī)構(gòu)價(jià)值的長(zhǎng)期提高。第四，內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理存在重合之處。全面風(fēng)險(xiǎn)管理不僅包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，還包括操作風(fēng)險(xiǎn)，減少操作風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的損失是風(fēng)險(xiǎn)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。而防范操作風(fēng)險(xiǎn)也是內(nèi)部控制的重要職能，通過(guò)約束不同部門、不同崗位和不同人員的職責(zé)，達(dá)到避免或降低操作風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的目的。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理不僅擴(kuò)展了內(nèi)部控制理念，而且在風(fēng)險(xiǎn)管理框架和管理工具等方面也包括了內(nèi)部控制的相關(guān)內(nèi)容。全面風(fēng)險(xiǎn)管理不是取代內(nèi)部控制，而是適應(yīng)銀行機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理更高的內(nèi)部控制要求；而完善的內(nèi)部控制機(jī)制，不僅可以保障風(fēng)險(xiǎn)管理體系的健全、改善公司治理結(jié)構(gòu)，而且還可以促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的有效實(shí)施，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提升也會(huì)極大提高內(nèi)部控制的質(zhì)量和效率。

三、構(gòu)筑符合全面風(fēng)險(xiǎn)管理要求的內(nèi)部控制體系

（一）完善內(nèi)控組織體系，實(shí)施系統(tǒng)動(dòng)態(tài)管理。內(nèi)部控制的實(shí)施不是孤立的，它是由母系統(tǒng)和許多子系統(tǒng)共同組成的一個(gè)有機(jī)整體。農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)必須從零散的、靜態(tài)的、被動(dòng)的管理向系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的、主動(dòng)的執(zhí)行轉(zhuǎn)變，建立起一套全面和可持續(xù)的內(nèi)部控制管理體系，使內(nèi)部控制體系各組成要素之間的聯(lián)系更加清晰和有序。整個(gè)內(nèi)控管理體系自上而下分為三個(gè)層次：第一層即決策層，在董（理）事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)作為內(nèi)控管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)確定內(nèi)控管理基本原則，明確內(nèi)控管理可承受的風(fēng)險(xiǎn)程度。第二層即經(jīng)營(yíng)層，認(rèn)真執(zhí)行董（理）事會(huì)制定的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)政策，推動(dòng)建立內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)程序和機(jī)制，研究風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、監(jiān)控和緩釋的方法，并明確職能部門在內(nèi)控管理與風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)分工，協(xié)調(diào)配合。第三層即監(jiān)督層，由監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)控管理體系運(yùn)作的情況，對(duì)各類內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)事故進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定和追究，對(duì)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性進(jìn)行監(jiān)測(cè)、評(píng)估和改進(jìn)。各業(yè)務(wù)部門及各崗位員工必須定期對(duì)涉及該崗位的體系文件的適宜性和有效性進(jìn)行自查或?qū)徍?，?duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并積極建議者給予獎(jiǎng)勵(lì)；風(fēng)險(xiǎn)管理部門需定期組織對(duì)所有業(yè)務(wù)條線和各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)跟進(jìn)整改措施，并對(duì)疑點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)建立持續(xù)跟蹤檢查制度；審計(jì)部門也需定期對(duì)文本化的內(nèi)控體系進(jìn)行評(píng)審，對(duì)其有效性發(fā)表意見(jiàn)并提出改進(jìn)建議，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題或風(fēng)險(xiǎn)隱患及時(shí)下達(dá)整改建議書(shū)，并跟蹤其糾正的效果。執(zhí)行過(guò)程中，各職能部門之間進(jìn)行相互評(píng)價(jià)，嚴(yán)禁自我進(jìn)行內(nèi)控評(píng)價(jià)，防止出現(xiàn)流于形式。

（二）注重內(nèi)控文化建設(shè)，營(yíng)造全員合規(guī)氛圍。培育人本化的內(nèi)控合規(guī)文化。堅(jiān)持“以人為本”的原則，倡導(dǎo)和強(qiáng)化內(nèi)部控制意識(shí)，使全體員工增強(qiáng)內(nèi)控制度執(zhí)行的自覺(jué)性。一是提升全體員工素質(zhì)，加強(qiáng)員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)，嚴(yán)格執(zhí)行上崗培訓(xùn)和考核制度，所有上崗人員必須熟練掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作流程和有關(guān)規(guī)章制度；二是規(guī)范全體員工行為，建立嚴(yán)格的業(yè)務(wù)操作規(guī)程，按章辦事，特別是規(guī)范高管人員行為，要求其帶頭執(zhí)行規(guī)章制度，在員工中樹(shù)立榜樣，形成合規(guī)文化氛圍；三是激發(fā)全體員工潛能，明確員工的發(fā)展路徑，加強(qiáng)與員工的溝通，尊重員工價(jià)值，完善激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性和潛能；四是實(shí)施紀(jì)律處罰，加大對(duì)違規(guī)行為人的懲戒力度，以維護(hù)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性。

樹(shù)立高管人員合規(guī)經(jīng)營(yíng)理念。高管人員要將“內(nèi)控優(yōu)先”理念貫穿到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)層面，正確理解內(nèi)控制度建設(shè)在業(yè)務(wù)發(fā)展中的基礎(chǔ)性地位，辯證看待內(nèi)

控與發(fā)展的關(guān)系，確立科學(xué)的內(nèi)控管理理念。本著“先規(guī)范后發(fā)展”的原則，確保在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)控制措施，決不能一味地強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展而放松甚至放棄內(nèi)部控制。在明確操作風(fēng)險(xiǎn)政策、目標(biāo)和程序的前提下，建立系統(tǒng)、透明的操作風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，實(shí)施對(duì)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的系統(tǒng)監(jiān)測(cè)控制。

建立符合內(nèi)控制度要求的激勵(lì)約束機(jī)制。設(shè)計(jì)全面的考評(píng)規(guī)則，采取定性定量方法，從道德環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與管理、內(nèi)控組織架構(gòu)、內(nèi)部審計(jì)效力等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，將全面風(fēng)險(xiǎn)管理思想貫徹到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制中。完善高管人員長(zhǎng)效約束與激勵(lì)機(jī)制，對(duì)其任期內(nèi)發(fā)生的經(jīng)營(yíng)管理行為進(jìn)行長(zhǎng)期監(jiān)測(cè)管理，并實(shí)行問(wèn)責(zé)制；對(duì)出現(xiàn)案件、管理不力或發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隱瞞不報(bào)的，從嚴(yán)追究其責(zé)任，激勵(lì)其積極作為；鑒于內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的滯后性，可以設(shè)置高管內(nèi)控獎(jiǎng)勵(lì)基金，對(duì)任期內(nèi)履行內(nèi)控管理職責(zé)的高管人員在經(jīng)過(guò)離任考察期后給予獎(jiǎng)勵(lì)，避免短期行為。對(duì)于業(yè)務(wù)部門和員工，也要運(yùn)用科學(xué)的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理激勵(lì)和約束機(jī)制，通過(guò)在員工績(jī)效考核體系中增加操作風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)指標(biāo)，調(diào)動(dòng)員工參與內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理的積極性，將內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)嵌到員工的績(jī)效考核中，以保證員工在日常工作中能夠?qū)Ｗ⒂诓僮黠L(fēng)險(xiǎn)的防范和合規(guī)操作上。

（三）完善運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)，健全內(nèi)控制度體系。完善制度設(shè)計(jì)，確保內(nèi)控制度體系層次化。決策層面，要完善法人治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)商業(yè)化改造，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)對(duì)決策者的監(jiān)督約束。管理層面，要建立運(yùn)作有序、反映迅速、調(diào)整及時(shí)、評(píng)價(jià)合理的內(nèi)部控制組織體系。操作層面，要考慮業(yè)務(wù)操作制度設(shè)計(jì)的彈性，確保制度執(zhí)行的可操作性；要建立能涵蓋各業(yè)務(wù)崗位、業(yè)務(wù)品種的內(nèi)控制度，并制定出切合實(shí)際的業(yè)務(wù)操作規(guī)程，明確各層次、各崗位在業(yè)務(wù)操作過(guò)程中的責(zé)權(quán)劃分，按各自的工作性質(zhì)、權(quán)限承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任。在會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)上，要按照授權(quán)分責(zé)、監(jiān)督制約等安全謹(jǐn)慎原則建立嚴(yán)密的會(huì)計(jì)控制制度，實(shí)行會(huì)計(jì)主管委派制，不參與具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，保障財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)信息的真實(shí)準(zhǔn)確。在信貸業(yè)務(wù)上，要建立統(tǒng)一的授信管理，優(yōu)化信貸業(yè)務(wù)流程，完善授信與審批機(jī)制，加強(qiáng)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與監(jiān)測(cè)，預(yù)防、降低信貸風(fēng)險(xiǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量。

整合內(nèi)控資源，確保內(nèi)控制度體系系統(tǒng)化。對(duì)現(xiàn)有的內(nèi)控制度進(jìn)行規(guī)范和有效梳理，修訂完善相關(guān)內(nèi)容，使之配套化、科學(xué)化、系統(tǒng)化。堅(jiān)持監(jiān)督制約原則，明確劃分相關(guān)部門之間、崗位之間、上下級(jí)機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)，建立職責(zé)分離、橫向與縱向相互監(jiān)督制約的機(jī)制；堅(jiān)持流程規(guī)范原則，對(duì)業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)，明確由不同的人員組成，通過(guò)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)使不相容的崗位相分離，如信貸上審貸分離，柜面上業(yè)務(wù)經(jīng)辦與賬務(wù)處理分離，會(huì)計(jì)崗位嚴(yán)禁一人兼任非相容的崗位或獨(dú)自完成會(huì)計(jì)全過(guò)程的業(yè)務(wù)操作，以達(dá)到規(guī)范崗位操作的目的，否則必然導(dǎo)致管理失控；堅(jiān)持責(zé)任牽制原則，不僅要規(guī)定職能部門和個(gè)人處理業(yè)務(wù)的權(quán)限，還要規(guī)定其承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任，并從嚴(yán)追究，以起到約束牽制作用。

（四）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)流程控制，確保內(nèi)控執(zhí)行效果。引入信息科技手段促進(jìn)剛性約束。通過(guò)軟件開(kāi)發(fā)，將內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)編入計(jì)算機(jī)程序，由操作系統(tǒng)進(jìn)行控制，使員工無(wú)意或有意的錯(cuò)誤都能被電腦程序發(fā)現(xiàn)而難以通過(guò)，可以起到很好的效果。運(yùn)用科技手段，加強(qiáng)“機(jī)器控制”，減少人為干預(yù)，把內(nèi)控制度固化到各個(gè)操作系統(tǒng)、管理系統(tǒng)，形成內(nèi)控制度執(zhí)行的剛性約束。

加強(qiáng)重要崗位和環(huán)節(jié)的監(jiān)督與控制。一是發(fā)揮會(huì)計(jì)、信貸主管的核心作用，會(huì)計(jì)主管是授權(quán)管理的執(zhí)行者，信貸主管是信貸流程風(fēng)險(xiǎn)控制的執(zhí)行者，都是內(nèi)部控制的縱向及橫向制約的重要環(huán)節(jié)。因此，會(huì)計(jì)、信貸主管必須按規(guī)定做好內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理與控制；二是嚴(yán)格執(zhí)行重要崗位分離制度。崗位設(shè)置要充分考慮相互制約，杜絕每一個(gè)可能出現(xiàn)的漏洞，嚴(yán)格實(shí)行“印、押、證”分管制度，嚴(yán)禁出現(xiàn)業(yè)務(wù)操作“一手清”現(xiàn)象；三是嚴(yán)格執(zhí)行重要崗位輪換、干部交流、強(qiáng)制休假、親屬回避制度。對(duì)重點(diǎn)崗位要實(shí)行定期和不定期輪換，建立和實(shí)施基層信貸、會(huì)計(jì)主管輪崗異地交流機(jī)制；四是加大審計(jì)監(jiān)督檢查力度，配齊配強(qiáng)審計(jì)人員，建立審計(jì)工作責(zé)任制度，提高審計(jì)人員責(zé)任心，使審計(jì)職能得以有效發(fā)揮。

建立內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)信息溝通及違規(guī)處罰機(jī)制。不論是上級(jí)檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，還是各業(yè)務(wù)部門檢查輔導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，都要及時(shí)在機(jī)構(gòu)內(nèi)部溝通。建立風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度，暢通風(fēng)險(xiǎn)管理的信息傳遞，保證決策層能夠通過(guò)內(nèi)控評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告對(duì)內(nèi)控狀況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)情況進(jìn)行整體分析，做出有依據(jù)的判斷決策；執(zhí)行層在責(zé)任劃分和權(quán)限內(nèi)履行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理職責(zé)；監(jiān)督檢查層通過(guò)對(duì)操作層工作的監(jiān)督與檢查，及時(shí)對(duì)違規(guī)違紀(jì)行為進(jìn)行處罰，確保制度的嚴(yán)肅性。

（五）運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，量化分析內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。一是建立風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)識(shí)別體系。規(guī)定識(shí)別和判斷風(fēng)險(xiǎn)因素的方式、方法，界定形成各類風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)外因素。二是建立內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)可計(jì)量的風(fēng)險(xiǎn)，要明確風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)不可計(jì)量的風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)定性描述，明確分級(jí)或分類標(biāo)準(zhǔn)，使風(fēng)險(xiǎn)盡可能量化。三是加快風(fēng)險(xiǎn)管理的信息化建設(shè)。構(gòu)建內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，涵蓋內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、分析和控制等風(fēng)險(xiǎn)管理各環(huán)節(jié)，構(gòu)建全過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)管理網(wǎng)絡(luò)體系。

（六）加強(qiáng)內(nèi)控隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理人才。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，新的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題不斷出現(xiàn)，內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵也越來(lái)越大，對(duì)農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)人員、管理者提出了更高要求。為此，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)應(yīng)盡快培育一支高素質(zhì)、善管理的人才隊(duì)伍，組織開(kāi)展對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理新技術(shù)、新方法的學(xué)習(xí)，掌握內(nèi)部控制運(yùn)行機(jī)制的構(gòu)建理念與方法，將培養(yǎng)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理人才作為一項(xiàng)長(zhǎng)期系統(tǒng)工程，在機(jī)構(gòu)內(nèi)部推行人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，形成后續(xù)人才儲(chǔ)備，以便更好地開(kāi)展內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理與評(píng)價(jià)。

第五篇：內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)的含義和特征

一、對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)

企業(yè)要建立內(nèi)部控制體系，需要建立在對(duì)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)之上。企業(yè)的發(fā)展過(guò)程就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)釋放的過(guò)程。因此，我們首先要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。

風(fēng)險(xiǎn)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，這種損失是潛在的，但是在未來(lái)的時(shí)間內(nèi)可能變成現(xiàn)實(shí)；同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也可能帶來(lái)收益。這就是要在企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值所在。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)永遠(yuǎn)處于收益和潛在損失之間的博弈狀態(tài)，在這個(gè)博弈的過(guò)程中企業(yè)家需要運(yùn)用智慧對(duì)內(nèi)、外部的資源進(jìn)行有效配置和管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

(一)識(shí)別企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是有規(guī)律的，而這種規(guī)律需要我們運(yùn)用各種方法去學(xué)習(xí)和認(rèn)知。要想做好基于風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)內(nèi)部控制，首先要認(rèn)識(shí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的特征和企業(yè)在不同的發(fā)展階段的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)。在企業(yè)初創(chuàng)階段，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生致命影響甚至是毀滅性打擊的是產(chǎn)品。企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)做出一種判斷，利用現(xiàn)有技術(shù)生產(chǎn)出適合客戶需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，對(duì)企業(yè)影響較大的就是銷售渠道的拓寬和市場(chǎng)銷售量的增加。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更高的階段、打下了較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)的時(shí)候，決定企業(yè)發(fā)展命運(yùn)的就是內(nèi)部的人、財(cái)、物的配置和利用，我們稱之為管理。

現(xiàn)在很多的企業(yè)都會(huì)發(fā)出感嘆：業(yè)務(wù)大了，人多了，收入高了，利潤(rùn)增加了，但是人心變壞了，企業(yè)難管了，干得沒(méi)意思了，勾心斗角多了。這些問(wèn)題都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，造成一定的損失。事實(shí)上，這些問(wèn)題歸結(jié)起來(lái)就是企業(yè)管理的問(wèn)題。如何對(duì)人、財(cái)、物進(jìn)行合理配置和利用才有利于企業(yè)的健康發(fā)展，這需要一個(gè)系統(tǒng)的管理過(guò)程。如果企業(yè)在發(fā)展到更高階段的時(shí)候，一切都處于穩(wěn)定的運(yùn)行狀態(tài)，管理理順了，崗位理順了，職責(zé)理順了，并不能說(shuō)企業(yè)就可以放松管理了。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要居安思危。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，企業(yè)必須要不斷地改進(jìn)和發(fā)展，才能長(zhǎng)久生存下去。

（二）文化差異

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制理論都是最先從西方發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展起來(lái)的，我國(guó)的企業(yè)在把這一套東西拿過(guò)來(lái)使用的時(shí)候，我們需要注意東、西方企業(yè)在文化背景之間的差異。

1.中西方企業(yè)存在狀況的差異

我們有很多企業(yè)。每年都有數(shù)萬(wàn)的新企業(yè)誕生，同時(shí)也有很多老企業(yè)倒下去。為什么我們中國(guó)的企業(yè)，總是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，企業(yè)壽命比西方國(guó)家的要短很多？在思考這些問(wèn)題的時(shí)候我們要想想實(shí)力不是依靠時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)衡量的，西方國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)有它的道理，而中國(guó)企業(yè)的短命也有它的痼疾。

企業(yè)壽命短的一個(gè)原因是，我們的觀念存在問(wèn)題。現(xiàn)在要做的就是改變觀念，在運(yùn)營(yíng)企業(yè)方面進(jìn)行觀念變革。當(dāng)企業(yè)有了突破性發(fā)展的時(shí)候，往往會(huì)有更大的風(fēng)險(xiǎn)潛在于企業(yè)的周圍。所以，企業(yè)需要有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、總體的目標(biāo)，也就是企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)在創(chuàng)立初期的好處就是，船小好調(diào)頭。但是，船大才好出海，市場(chǎng)就像一片汪洋大海，企業(yè)必須發(fā)展到一定的規(guī)模，才能航行得更遠(yuǎn)。怎樣把企業(yè)這艘船做大，怎樣抵御更大、更強(qiáng)的海上風(fēng)險(xiǎn)，拓展海外的發(fā)展，就成為了企業(yè)家們要思考和解決的問(wèn)題。無(wú)論企業(yè)是走向國(guó)外，還是在國(guó)內(nèi)發(fā)展，都需要一段很長(zhǎng)的時(shí)間做全面的準(zhǔn)備，制定長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠在“狼來(lái)了”的時(shí)候有資本與之共舞。

很多國(guó)際化的企業(yè)，例如海爾、聯(lián)想、格蘭仕、中石油、中石化、中海油，這些大型企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模不是靠一個(gè)制度、一項(xiàng)政策、一個(gè)預(yù)算就能解決問(wèn)題的。同樣，跨國(guó)企業(yè)落戶中國(guó)也不是說(shuō)依靠一個(gè)美國(guó)的制度就能解決在中國(guó)遇到的問(wèn)題。這中間的文化差異導(dǎo)致的問(wèn)題還需要本土化來(lái)解決。中國(guó)人崇尚和為貴，這種和為貴走出國(guó)門之后是什么樣的概念呢？海爾的免費(fèi)售后服務(wù)，顧客就是上帝，是非常好的理念，但是免費(fèi)售后服務(wù)的理念到了美國(guó)行不通，導(dǎo)致海爾不得不改變最初的戰(zhàn)略。因此，在擁有不同文化背景的區(qū)域里發(fā)展的時(shí)候，我們要思考另外一個(gè)問(wèn)題，就是在不同的文化之下，同一種發(fā)展戰(zhàn)略，同一種發(fā)展方式，同一種業(yè)務(wù)管理的模式，會(huì)受到一種挑戰(zhàn)。這是文化給企業(yè)帶來(lái)的影響，間接決定了企業(yè)如何分配利用資源和開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的策略。

2.中國(guó)人謙虛的觀念

我國(guó)很多企業(yè)在管理資源的配置過(guò)程中受到一種潛意識(shí)的影響就是，越謙虛的人越有本事。謙虛是中國(guó)人的傳統(tǒng)美德。很多人在去企業(yè)求職的時(shí)候，被問(wèn)到曾經(jīng)做過(guò)什么，回答就是念過(guò)書(shū)，沒(méi)干過(guò)什么有成就的事。這樣的人怎么會(huì)被企業(yè)看中呢？ 例如，一個(gè)總會(huì)計(jì)師第一天上崗的時(shí)候，在就職演說(shuō)中提到多多包涵，這幾年我沒(méi)干什么事，希望大家互相幫助等。這是我們中國(guó)人的含蓄和謙虛。但是一些外籍的評(píng)估專家聽(tīng)了之后就覺(jué)得不可思議，他竟然什么都不懂，為什么能來(lái)上崗呢？按照中國(guó)人的想法是，在中國(guó)越是說(shuō)什么都沒(méi)干，越是什么都不懂的人，其實(shí)是最有水平、能力最強(qiáng)的人。而說(shuō)什么都干過(guò)，這也行那也行的人，肯定是個(gè)光說(shuō)不練的人，沒(méi)什么真本事。這是我們中國(guó)人的文化觀念特征。

外國(guó)的專家在中國(guó)工作一段時(shí)間之后才會(huì)明白，在不同的文化之下，管理方式、管理模式和管理思想是不一樣的。這個(gè)時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)影響最深、最大、最長(zhǎng)遠(yuǎn)的就是文化。例如，中國(guó)的聯(lián)想收購(gòu)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后獲得了極大的擴(kuò)張，它在全球運(yùn)營(yíng)中碰到的文化差異問(wèn)題是需要謹(jǐn)慎對(duì)待的。聯(lián)想在海外的拓展之路到底能走多遠(yuǎn)？人們都十分期待，也深深祝愿。畢竟中華民族的一大產(chǎn)業(yè)能夠得到更高層次的跨越式的發(fā)展，在世界上產(chǎn)生重要影響，這是中華民族的驕傲。

內(nèi)部控制的意義

在企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，時(shí)時(shí)刻刻伴隨著企業(yè)的就是潛在風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的內(nèi)部控制不是為了控制而控制，也不是為了美國(guó)證監(jiān)會(huì)或者中國(guó)證監(jiān)會(huì)而控制，而是為了幫助企業(yè)防范不同階段的風(fēng)險(xiǎn)才進(jìn)行控制。

也就是說(shuō)，企業(yè)的內(nèi)部控制，第一是為風(fēng)險(xiǎn)而控制；第二則是每個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)是不一樣的，每個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)不一樣，那么控制的方法，控制的目標(biāo)，控制的目的，控制的手段也就不一樣。這是控制的多樣性、復(fù)雜性和艱巨性。

一、影響美國(guó)的兩大事件

為了對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)有個(gè)更為準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，我們可以把發(fā)生在美國(guó)的兩個(gè)重大事件進(jìn)行對(duì)比。一個(gè)是美國(guó)9?11恐怖襲擊事件，另一個(gè)就是美國(guó)安然公司的假賬事件。

（一）事件回顧

【案例】

美國(guó)9?11事件

“9?11事件”指的是2001年9月11日恐怖分子劫持的飛機(jī)撞擊美國(guó)紐約世貿(mào)中心和華盛頓五角大樓的歷史事件。2001年9月11日，四架民航客機(jī)在美國(guó)的上空飛翔，然而這四架飛機(jī)卻被劫機(jī)犯無(wú)聲無(wú)息地劫持。當(dāng)美國(guó)人剛剛準(zhǔn)備開(kāi)始新一天的工作之時(shí)，紐約世貿(mào)中心連續(xù)發(fā)生撞機(jī)事件。世貿(mào)中心的摩天大樓，轟然倒塌，化為一片廢墟，該事件造成3000多人喪生。

當(dāng)白宮辦公廳的主任告訴布什，飛機(jī)連續(xù)兩次撞了世貿(mào)中心之后，布什先生當(dāng)時(shí)的表情顯得非常吃驚。

“美國(guó)9?11事件”的發(fā)生，對(duì)一些產(chǎn)業(yè)造成了直接經(jīng)濟(jì)損失和影響，使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)一度處于癱瘓狀態(tài)。地處紐約曼哈頓島的世界貿(mào)易中心是20世紀(jì)70年代初建起來(lái)的摩天大樓，造價(jià)高達(dá)11億美元，是世界商業(yè)力量的匯聚之地，來(lái)自世界各地的企業(yè)共計(jì)1200家之多，平時(shí)有5萬(wàn)人上班，每天來(lái)往辦事的業(yè)務(wù)人員和游客約有15萬(wàn)人。兩座直沖云霄的大樓一下子化為烏有，五角大樓的修復(fù)工作至少在幾億美元之上，人才損失更是難以用數(shù)字估量。無(wú)論是對(duì)美國(guó)總統(tǒng)布什，還是對(duì)美國(guó)民眾或者對(duì)美國(guó)政壇人士來(lái)說(shuō)，9月11日所遭遇的恐怖分子攻擊事件都是一次歷史性的震撼。在兩小時(shí)之內(nèi)，造成美國(guó)本土遭遇數(shù)以千計(jì)的傷亡。甚至連白宮、總統(tǒng)的空軍一號(hào)座機(jī)、國(guó)防部大樓、金融財(cái)務(wù)中心的世界貿(mào)易大樓，都成了恐怖分子攻擊的目標(biāo)。

這一事件也給交通運(yùn)輸和旅游業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。美國(guó)國(guó)內(nèi)航班一天被劫持了四架，并造成巨大的人員傷亡和財(cái)產(chǎn)損失，確實(shí)是歷史罕見(jiàn)。事件發(fā)生后，布什立即采取適當(dāng)行動(dòng)，恢復(fù)政府、社會(huì)正?；顒?dòng)。為了顯示他不受恐怖威脅，9月11日晚上，雖然白宮仍有受到攻擊的威脅，他仍決定返回白宮，并在白宮向全國(guó)民眾發(fā)表講話，借此顯示：恐怖分子并不能阻斷美國(guó)行政中心的運(yùn)作。

“美國(guó)9?11事件”的經(jīng)濟(jì)影響不僅局限于事件本身的直接損失，更重要的是影響了人們的投資信心和消費(fèi)信心，使美元等主要貨幣貶值、股市下跌，石油等戰(zhàn)略物資價(jià)格一度上漲，并實(shí)時(shí)從地域上波及歐洲及亞洲等主流金融市場(chǎng)，引起市場(chǎng)的過(guò)激反應(yīng)，從而導(dǎo)致美國(guó)和世界其他國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)減慢。

點(diǎn)評(píng)：911事件后美國(guó)低下高昂的頭顱，和各國(guó)進(jìn)行協(xié)商，和全世界人民一起反恐，得到各國(guó)人民的理解、同情和支持。所以，美國(guó)在9?11之后，得到的幾乎是一正一負(fù)的效果，一方面受到了打擊，經(jīng)濟(jì)損失十分嚴(yán)重；另一方面又展開(kāi)反恐行動(dòng)，極大地改善了它的國(guó)際形象和國(guó)際地位。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，美國(guó)在改變自己的世界形象當(dāng)中做了一個(gè)很好的扭轉(zhuǎn)，可以說(shuō)在得失方面打了個(gè)平手。

【案例】 安然的末日 一直以來(lái)，安然身上都籠罩著一層層的金色光環(huán)：作為世界最大的能源交易商，安然在2000年的總收入高達(dá)1010億美元，名列《財(cái)富》雜志“美國(guó)500強(qiáng)”的第七名；掌控著美國(guó)20％的電能和天然氣交易，是華爾街競(jìng)相追捧的寵兒；安然股票是所有的證券評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)都強(qiáng)力推薦的績(jī)優(yōu)股，股價(jià)高達(dá)70多美元并且仍然呈上升之勢(shì)。直到破產(chǎn)前，公司營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)覆蓋全球40個(gè)國(guó)家和地區(qū)，共有雇員2．1萬(wàn)人，資產(chǎn)額高達(dá)620億美元；安然一直鼓吹自己是“全球領(lǐng)先企業(yè)”，業(yè)務(wù)包括能源批發(fā)與零售、寬帶、能源運(yùn)輸以及金融交易，連續(xù)4年獲得“美國(guó)最具創(chuàng)新精神的公司”稱號(hào)，并與小布什政府關(guān)系密切??

1.安然的噩夢(mèng) 2001年年初，一家有著良好聲譽(yù)的短期投資機(jī)構(gòu)老板吉姆?切歐斯公開(kāi)對(duì)安然的盈利模式表示了懷疑。他指出，雖然安然的業(yè)務(wù)看起來(lái)很輝煌，但實(shí)際上賺不到什么錢，也沒(méi)有人能夠說(shuō)清安然是怎么賺錢的。據(jù)他分析，安然的盈利率在2000年為5％，到了2001年初就降到2％以下，對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，投資回報(bào)率僅有7％左右。切歐斯還注意到有些文件涉及了安然背后的合伙公司，這些公司和安然有著說(shuō)不清的幕后交易。作為安然的首席執(zhí)行官，斯基林一直在拋出手中的安然股票——而他不斷宣稱安然的股票會(huì)從當(dāng)時(shí)的70美元左右升至126美元。按照美國(guó)法律規(guī)定，公司董事會(huì)成員如果沒(méi)有離開(kāi)董事會(huì)，就不能拋出手中持有的公司股票。也許正是這一點(diǎn)引發(fā)了人們對(duì)安然的懷疑，并開(kāi)始真正追究安然的盈利情況和現(xiàn)金流向。到了8月中旬，人們對(duì)于安然的疑問(wèn)越來(lái)越多，并最終導(dǎo)致了股價(jià)下跌。8月9日，安然股價(jià)已經(jīng)從年初的80美元左右跌到了42美元。

10月16日，安然發(fā)表2001年第二季度財(cái)報(bào)，宣布公司虧損總計(jì)達(dá)到6．18億美元，即每股虧損1．11美元。同時(shí)首次透露因首席財(cái)務(wù)官安德魯?法斯托與合伙公司經(jīng)營(yíng)不當(dāng)，公司股東資產(chǎn)縮水12億美元。

10月22日，美國(guó)證券交易委員會(huì)瞄上安然，要求公司主動(dòng)提交某些交易的細(xì)節(jié)內(nèi)容。并最終于10月31日開(kāi)始對(duì)安然及其合伙公司進(jìn)行正式調(diào)查。

11月1日，安然抵押了公司部分資產(chǎn)，獲得J．P摩根和所羅門史密斯巴尼的10億美元信貸額度擔(dān)保，但美林和標(biāo)普公司仍然再次調(diào)低了對(duì)安然的評(píng)級(jí)。

11月8日，安然被迫承認(rèn)做了假賬，虛報(bào)數(shù)字讓人瞠目結(jié)舌：自1997年以來(lái)，安然虛報(bào)盈利共計(jì)近6億美元。

11月9日，迪諾基公司宣布準(zhǔn)備用80億美元收購(gòu)安然，并承擔(dān)130億美元的債務(wù)。當(dāng)天午盤安然股價(jià)下挫0．16美元。

11月28日，標(biāo)準(zhǔn)普爾將安然債務(wù)評(píng)級(jí)調(diào)低至“垃圾債券”級(jí)。

11月30日，安然股價(jià)跌至0．26美元，市值由峰值時(shí)的800億美元跌至2億美元。

12月2日，安然正式向破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，破產(chǎn)清單中所列資產(chǎn)高達(dá)498億美元，成為美國(guó)歷史上最大的破產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)天，安然還向法院提出訴訟，聲稱迪諾基中止對(duì)其合并不合規(guī)定，要求賠償。

2.安然模式的破產(chǎn)

首先遭到質(zhì)疑的是安然公司的管理層，包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和公司高級(jí)管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報(bào)賬目、誤導(dǎo)投資人以及牟取私利等。在10月16日安然公布第二季度財(cái)報(bào)以前，安然公司的財(cái)務(wù)報(bào)告是所有投資者都樂(lè)于見(jiàn)到的?？纯窗踩贿^(guò)去的財(cái)務(wù)報(bào)告：2000年第四季度，“公司天然氣業(yè)務(wù)翻升3倍，公司能源服務(wù)公司零售業(yè)務(wù)翻升5倍”；2001年第一季度，“季營(yíng)收成長(zhǎng)4倍，是連續(xù)21個(gè)盈余成長(zhǎng)的財(cái)季”??在安然，衡量業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的單位不是百分比，而是倍數(shù)，這讓所有投資者都笑逐顏開(kāi)。到了2001年第二季度，公司突然虧損了，而且虧損額還高達(dá)6．18億美元！

然后，一直隱藏在安然背后的合伙公司開(kāi)始露出水面。經(jīng)過(guò)調(diào)查，這些合伙公司大多被安然高層官員所控制，安然對(duì)外的巨額貸款經(jīng)常被列入這些公司，而不出現(xiàn)在安然的資產(chǎn)負(fù)債表上。這樣，安然高達(dá)130億美元的巨額債務(wù)就不會(huì)為投資人所知，而安然的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。更讓投資者氣憤的是，顯然安然的高層對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題非常了解，但長(zhǎng)期以來(lái)熟視無(wú)睹甚至有意隱瞞。包括首席執(zhí)行官斯基林在內(nèi)的許多董事會(huì)成員一方面鼓吹股價(jià)還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監(jiān)事會(huì)成員有7名與安然關(guān)系特殊，要么正在與安然進(jìn)行交易，要么供職于安然支持的非盈利機(jī)構(gòu)，對(duì)安然的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。

安然假賬問(wèn)題也讓其審計(jì)公司安達(dá)信面臨著被訴訟的危險(xiǎn)。位列世界第五的會(huì)計(jì)師事務(wù)所安達(dá)信作為安然公司財(cái)務(wù)報(bào)告的審計(jì)者，既沒(méi)審計(jì)出安然虛報(bào)利潤(rùn)，也沒(méi)發(fā)現(xiàn)其巨額債務(wù)。今年6月，安達(dá)信曾因?qū)徲?jì)工作中出現(xiàn)欺詐行為被美國(guó)證券交易委員會(huì)罰了700萬(wàn)美元。

點(diǎn)評(píng)：安然事件雖然是一個(gè)單純的經(jīng)濟(jì)事件，卻在全球范圍內(nèi)掀起了一陣狂波巨浪，所有的矛頭都指向了美國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度，撼動(dòng)了美國(guó)為之驕傲的經(jīng)濟(jì)體系。在9?11事件之后，美國(guó)政府主動(dòng)出擊，對(duì)恐怖襲擊行為堅(jiān)決進(jìn)行打擊，無(wú)論從道義還是力量上來(lái)說(shuō)都受到世界人民的支持。但是安然事件卻讓山姆大叔的顏面掃地，自己內(nèi)部機(jī)制出現(xiàn)大窟窿，對(duì)世界造成了很壞的影響，受到人們的嚴(yán)厲指責(zé)，而補(bǔ)救還得靠自己。

但是，在美國(guó)的這兩大事件當(dāng)中，美國(guó)人的危機(jī)公關(guān)，化被動(dòng)為主動(dòng)來(lái)解決危機(jī)的做法，是值得學(xué)習(xí)和討論的。

（二）安然事件帶來(lái)的結(jié)果

不管是企業(yè)還是社會(huì)，都在面臨著各種不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，如果沒(méi)有對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)，在前期階段加以防范和阻止，就有可能釀成大禍。從安然事件中我們可以看到以下幾點(diǎn)：

1.會(huì)計(jì)丑聞

現(xiàn)在的社會(huì)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)，經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行資源優(yōu)化和資源配置的過(guò)程。資源在優(yōu)化配置、自由流動(dòng)的過(guò)程當(dāng)中，有個(gè)依據(jù)和指向，那就是會(huì)計(jì)信息。我們資源怎么去優(yōu)化配置？通俗一點(diǎn)就是說(shuō)，買股票的時(shí)候，買誰(shuí)的，怎么去買？這些就要依靠會(huì)計(jì)信息所反映出來(lái)的內(nèi)容。

會(huì)計(jì)信息是市場(chǎng)的一個(gè)指向標(biāo)，一旦會(huì)計(jì)信息機(jī)制失靈，整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)就會(huì)混亂。安然的假賬事件讓外國(guó)投資者對(duì)美國(guó)投資回報(bào)的信心喪失，大量國(guó)際資金抽離美國(guó)，外國(guó)對(duì)美國(guó)的投資下降近60%，同時(shí)對(duì)中國(guó)的投資上升近15%。

2.安然事件對(duì)美國(guó)股市的影響 美國(guó)是世界上的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，在很多方面都實(shí)行霸權(quán)主義和強(qiáng)權(quán)主義，然而真正讓美國(guó)在全世界人民面前低下頭顱的是安然事件。安然事件反映的是整個(gè)會(huì)計(jì)信息機(jī)制和體系制度，特別是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的漏洞和缺失，對(duì)此美國(guó)必須進(jìn)行反思。9?11讓美國(guó)的股市跌了近1000點(diǎn)，而安然事件之后，2002年美國(guó)股市連續(xù)下跌，遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破了1000點(diǎn)。

薩班斯－奧克斯利法案

安然事件不只是安然公司的一個(gè)事件，而是由會(huì)計(jì)丑聞引發(fā)的對(duì)整個(gè)會(huì)計(jì)體系的質(zhì)疑，這種質(zhì)疑對(duì)美國(guó)的影響是巨大的。為了應(yīng)對(duì)這種危機(jī)，解決由會(huì)計(jì)體系缺陷造成的惡劣影響，完善社會(huì)的經(jīng)濟(jì)制度，當(dāng)時(shí)美國(guó)有兩位議員提出一種議案，叫薩班斯—奧克斯利法案。這個(gè)法案從以下11個(gè)方面來(lái)管制以會(huì)計(jì)信息為主體的市場(chǎng)資源配置，以及與會(huì)計(jì)信息相關(guān)的權(quán)利、責(zé)任義務(wù)和法則等。

（1）上市公司會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)；（2）審計(jì)師的獨(dú)立性；（3）公司的職責(zé)；

（41）加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的披露；（5）分析員的利益沖突；

（6）證券監(jiān)管委員會(huì)的資源與權(quán)限；（7）研究和報(bào)告；

（8）公司和徇私舞弊的責(zé)任；（9）加強(qiáng)對(duì)白領(lǐng)刑事犯罪的懲罰；（10）公司稅務(wù)申報(bào)表；

（11）公司的舞弊行為及應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。

（一）薩班斯—奧克斯利法案的意義

經(jīng)過(guò)安然公司的假賬事件對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的沖擊之后，美國(guó)出臺(tái)了專門針對(duì)會(huì)計(jì)制度的薩班斯—奧克斯利法案。這項(xiàng)法案主要解決了監(jiān)管、中介機(jī)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理三個(gè)問(wèn)題，從這項(xiàng)法案中我們也可以學(xué)到一些做企業(yè)的規(guī)則的道理。

1.法案解決的問(wèn)題

以前人們總是認(rèn)為美國(guó)的會(huì)計(jì)制度很完善，幾乎無(wú)懈可擊，但事實(shí)證明任何看似完善的制度都有可能遭受風(fēng)險(xiǎn)的襲擊，演變成對(duì)企業(yè)和社會(huì)的巨大危害。美國(guó)出臺(tái)的這項(xiàng)法案主要解決了以下三個(gè)問(wèn)題： ?監(jiān)管問(wèn)題

在安然事件之前，美國(guó)經(jīng)濟(jì)是自由主義式的發(fā)展，也就是民不告，官不理，當(dāng)股民最后上當(dāng)了，虧損了，最后發(fā)現(xiàn)了虛假的會(huì)計(jì)信息，才去找政府部門解決問(wèn)題。美國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是由社會(huì)中介機(jī)構(gòu)和社會(huì)團(tuán)體公認(rèn)形成的，沒(méi)有很大的強(qiáng)制性。與中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則不同，中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是由中華人民共和財(cái)政部統(tǒng)一制定，具有強(qiáng)制性的法規(guī)特征。

安然事件發(fā)生后，美國(guó)意識(shí)到自治式的會(huì)計(jì)信息有極大的漏洞，所以必須加強(qiáng)管制，成立會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)，對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行監(jiān)管。?中介機(jī)構(gòu)問(wèn)題

美國(guó)的中介機(jī)構(gòu)不獨(dú)立。安然在整個(gè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，它的品牌、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略都是沒(méi)有問(wèn)題的，但是很多項(xiàng)目在具體管理和落實(shí)當(dāng)中出現(xiàn)了一些問(wèn)題。例如在印度投資的電廠暫時(shí)沒(méi)有盈利，但是股東又要分紅，又要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比拼賽跑，于是找到安達(dá)信咨詢公司出謀劃策。

安達(dá)信幫助企業(yè)通過(guò)各種延伸產(chǎn)品，包括在自己的內(nèi)部進(jìn)行大量的交易產(chǎn)生利潤(rùn)，也就是把錢從左口袋弄到右口袋。可是沒(méi)有現(xiàn)金流怎么辦？于是安達(dá)信又給安然設(shè)計(jì)一個(gè)方法，就是SPE實(shí)體。通過(guò)聯(lián)合投資的公司，進(jìn)行銀行貸款，溝通項(xiàng)目的操作，讓現(xiàn)金返回到公司的母體，成為現(xiàn)金流，再用這種方式進(jìn)行分紅。

作為中介機(jī)構(gòu)，安達(dá)信對(duì)安然公司的賬進(jìn)行檢查的時(shí)候，當(dāng)然對(duì)自己做過(guò)的賬持肯定態(tài)度，向股民保證沒(méi)有問(wèn)題。這樣的雙面角色導(dǎo)致了安達(dá)信這種中介機(jī)構(gòu)失去了獨(dú)立性。所以在這項(xiàng)法案中對(duì)中介機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)行為專門做了限制性和規(guī)范性的規(guī)定，防止中介機(jī)構(gòu)出現(xiàn)監(jiān)守自盜的問(wèn)題。

?企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題

安然事件之后全世界的企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)信息制度的重視上升到了一個(gè)前所未有的高度。首先，加強(qiáng)了高層人員的責(zé)任。公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)著會(huì)計(jì)的重任，下面做好財(cái)務(wù)報(bào)表，子公司上交到母公司，母公司要合并報(bào)表，合并報(bào)表做完上報(bào)國(guó)資委，或者再報(bào)證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部等。如果報(bào)表中出現(xiàn)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)公司有做假賬的行為，要追究的就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

但是我們實(shí)務(wù)操作過(guò)程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)很大的問(wèn)題。企業(yè)出現(xiàn)了會(huì)計(jì)問(wèn)題，如果老總被抓，公司的幾千員工怎么辦？還有，如果他被抓后拒不認(rèn)罪，比如安然公司的老總被抓后就拒絕認(rèn)罪，只是說(shuō)愿意承擔(dān)責(zé)任。這個(gè)責(zé)任指的是他愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)好做會(huì)計(jì)的屬下，會(huì)計(jì)部門的水平不高，所以才導(dǎo)致現(xiàn)在的后果?？此坪苡械览?，這種說(shuō)法其實(shí)是他把責(zé)任推到財(cái)務(wù)主管身上。所以調(diào)查安然事件的相關(guān)人員花了幾年的時(shí)間，用了幾千萬(wàn)的巨額成本才讓那些高層領(lǐng)導(dǎo)人員伏法。

所以，在薩班斯—奧克斯利法案中，專門明確了公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題后，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)共同承擔(dān)責(zé)任。

2.薩班斯—奧克斯利法案與內(nèi)部控制的聯(lián)系

薩班斯—奧克斯利法案對(duì)企業(yè)的影響就是加強(qiáng)會(huì)計(jì)信息的權(quán)利區(qū)位，意思是公司必須設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)必須全部是獨(dú)立董事，專門負(fù)責(zé)對(duì)公司會(huì)計(jì)信息的管理。通過(guò)這樣的內(nèi)部審查，提高公司的會(huì)計(jì)信息管理機(jī)制和層次體系，避免了企業(yè)老總個(gè)人左右財(cái)務(wù)信息的局面。

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展在薩班斯—奧克斯利法案第402條款里面得到了一個(gè)體現(xiàn)，就是加強(qiáng)管理層對(duì)內(nèi)部控制的評(píng)估。

【案例】

薩班斯—奧克斯利法案第404條: 管理層對(duì)公司內(nèi)部控制的評(píng)估 該條規(guī)定中要求公司年報(bào)中包括一份“內(nèi)部控制報(bào)告”，該報(bào)告應(yīng)：

（1）明確指出公司管理層對(duì)建立和保持一套完整的與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制系統(tǒng)和程序所負(fù)有的責(zé)任；并且包含管理層在財(cái)務(wù)期末對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)內(nèi)部控制體系及程序的有效性評(píng)估。

（2）受委托的上市公司審計(jì)師應(yīng)按照上市公司會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)對(duì)審核約定所發(fā)布或采用的準(zhǔn)則就管理層關(guān)于內(nèi)部控制的評(píng)估進(jìn)行鑒證并提交報(bào)告。此類鑒證約定并不構(gòu)成單獨(dú)的約定主體；

（3）SEC在提交的法案相關(guān)的報(bào)告中這樣解釋此條的立法目的：“委員會(huì)不希望審計(jì)師（對(duì)內(nèi)部控制報(bào)告的）評(píng)估形成單獨(dú)一份約定或者因此而導(dǎo)致審計(jì)費(fèi)用的增加?！敝笇?dǎo)SEC進(jìn)一步要求上市公司披露其是否為高級(jí)財(cái)務(wù)官員制定職業(yè)操守規(guī)范以及該規(guī)范的內(nèi)容；

（4）指導(dǎo)SEC修改其以8-K表格進(jìn)行即時(shí)披露的相關(guān)規(guī)則，從而要求上市公司對(duì)任何職業(yè)操守規(guī)范的修改或廢止事項(xiàng)應(yīng)立即進(jìn)行披露。

點(diǎn)評(píng)：這項(xiàng)法案里面對(duì)內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定說(shuō)明了兩層意思。第一，需要評(píng)估企業(yè)有沒(méi)有內(nèi)部控制；第二，規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部控制要做到的程度。企業(yè)必須就這兩點(diǎn)向美國(guó)證監(jiān)會(huì)有個(gè)明確的交代。

例如對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，要考察所有的業(yè)務(wù)是不是被囊括到企業(yè)現(xiàn)有的制度里面。沒(méi)囊括的業(yè)務(wù)有多少，比例有多大。在所有沒(méi)被囊括的比例之下，有多少業(yè)務(wù)已被執(zhí)行，執(zhí)行的效率有多高，比如執(zhí)行了80%，還有20%沒(méi)有執(zhí)行，在執(zhí)行80%里面哪些能夠把問(wèn)題解決，哪些不能把問(wèn)題解決。企業(yè)必須拿出具體的數(shù)字進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明。這就是以強(qiáng)制性的手段和手腕保證企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行，可見(jiàn)健全企業(yè)內(nèi)部控制的必要性和緊迫性。