第一篇：管理學(xué)概論重點_邵沖版本
2011年考研復(fù)習(xí)資料
《管理學(xué)概論》邵沖 版本
馮 洋
2010年7月18日總結(jié)
《管理學(xué)概論》記憶重點
第一章：管理基礎(chǔ)：
一、組織：
★★
1、組織的概念：組織是具有既定目標和正式結(jié)構(gòu)的社會實體.“既定目標”：是指組織是為獲得預(yù)期成果設(shè)計的?！罢浇Y(jié)構(gòu)”：表示組織任務(wù)是由組織成員分工完成的。“社會實體”：是指組織是由人群組成的。
2、組織的特征：
①目的：每個組織都有目的，沒有目的的組織不存在。以最少的資源投入提供符合需要的產(chǎn)出（如產(chǎn)品和服務(wù)）。②人員：組織由人群組成；（組織是由兩個或兩個以上的人組成的。）③管理：要達到組織目的必須分工合作（管理），其結(jié)果是形成組織的正式結(jié)構(gòu)。組織中必須有些人從事協(xié)調(diào)他人的活動。
3、組織是人類集體協(xié)作的產(chǎn)物。
組織形成的原因：人類為了克服個人能力的限制而有意識集體協(xié)作的結(jié)果。
協(xié)作的作用：①協(xié)作能夠擴大或增強個人的能力（即協(xié)作能夠完成個人想完成、但又無法單獨完成的任務(wù)）； ②可以縮短目標的實現(xiàn)的時間。
二、管理：
★★
1、管理是一種社會活動，它是在協(xié)作勞動過程中產(chǎn)生的一種社會性職能。
2、管理是協(xié)作的需要。
任何協(xié)作過程中的管理工作都包含三個基本因素： ①通過協(xié)作要取得的預(yù)期效果；
②為了獲得預(yù)期效果而進行的各種活動； ③對各種活動進行協(xié)調(diào)和指揮。
3、馬克思的“管理二重性”：
一方面，管理是由共同勞動的社會結(jié)合的性質(zhì)產(chǎn)生的，只要是協(xié)作勞動，客觀上就需要管理；另一方面，管理又是從共同勞動過程的資本主義性質(zhì)即對抗性質(zhì)產(chǎn)生的。
4、管理既包括生產(chǎn)力合理組織方面的問題，也包含生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑調(diào)整完善方面的問題。
①、管理是由社會化大生產(chǎn)而產(chǎn)生的社會職能，是有效地組織社會生產(chǎn)力所必需的社會職能；②、管理作用的發(fā)揮又受到許多社會因素的影響。
三、管理者：
1、管理者是在協(xié)作過程中協(xié)調(diào)他人活動，并對組織完成預(yù)期任務(wù)負有責(zé)任的人。管理者在協(xié)調(diào)他人活動時要進行各種管理活動和管理工作。
2、管理者的分類：
按照管理者在組織中的層次，可以把管理者劃分為基層管理者、中層管理者和高層管理者三種類型。
①基層管理者：主要負責(zé)監(jiān)督工作現(xiàn)場，保證計劃的順利實施。（人數(shù)最多）②中層管理者：主要負責(zé)貫徹執(zhí)行高層管理者確定的政策，根據(jù)政策制定行動計劃。③高層管理者：主要負責(zé)制定政策，決定組織發(fā)展的大致方針。（人數(shù)最少）? 按照管理者所負責(zé)的組織活動的范圍，可以把管理者劃分為一般管理者和職能管理者兩種類型。
3、管理的任務(wù)與目標：
① 管理者的基本任務(wù)是設(shè)計和維護一個環(huán)境，使處身其間的人們能在集體內(nèi)一道工作，以完成的預(yù)定使命和目標。
② 需要管理者去設(shè)計和維護的工作環(huán)境包括物質(zhì)環(huán)境和精神環(huán)境兩個方面。既要搞好物質(zhì)文明建設(shè)，也要搞好精神文明建設(shè)。
③ 管理者的目標是用最少的資源投入完成他們的任務(wù)，或者說是用現(xiàn)有資源更高質(zhì)量地完成他的任務(wù)。
④ 管理工作是指管理者在協(xié)調(diào)他人活動的過程中所從事的、能夠使他對組織完成預(yù)期任務(wù)做出貢獻的各種活動。
⑤ 管理就是通過其他人，或同其他人一道把該辦的事情辦成。
四、管理職能：
1、管理職能：管理者為了實現(xiàn)預(yù)期目標所從事一些相互關(guān)聯(lián)的活動。管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。計劃工作（planning）組織工作（organizing）領(lǐng)導(dǎo)工作（leading）控制工作（controlling）：
? 計劃工作：確定目標及選擇實現(xiàn)目標的計劃的決策過程。? 組織工作：建立組織結(jié)構(gòu)與明確組織關(guān)系的過程。? 領(lǐng)導(dǎo)工作：引導(dǎo)和促使組織成員履行職務(wù)的過程。
? 控制工作：使實際行動與計劃保持一致并按計劃實現(xiàn)目標的過程。
2、管理角色分析：
? 人際關(guān)系角色：管理者與各種人發(fā)生各種聯(lián)系時所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，包括①掛名首腦（履行必要的例行任務(wù)）②領(lǐng)導(dǎo)者③聯(lián)絡(luò)者（建立并維護外部接觸）。
? 信息角色：管理者在獲取、處理和傳遞各種信息資源時所起的作用，包括①監(jiān)聽者，②傳播者（在內(nèi)部傳播）③發(fā)言人（外部宣布）
? 決策角色：管理者對一系列重大或突發(fā)問題作出決定并付諸實施所起的作用，包括①創(chuàng)新者（組織變革的發(fā)起者和設(shè)計者）②應(yīng)急者（意外事件的應(yīng)付）③資源分配者④談判者。
五、效能與效率
? 效能（effectiveness）：指選擇正確目標的能力，以及實現(xiàn)預(yù)期目標的程度。
效率（efficiency）：指目標實現(xiàn)過程中資源的利用情況。
? 管理的目的就是以最少的資源來達到預(yù)定的目標，或者是運用現(xiàn)有的資源最大限度地實現(xiàn)預(yù)定的目標。
? 組織績效就是指組織的共同目標和組織成員的個人目標實現(xiàn)的程度。? 組織應(yīng)當(dāng)在實現(xiàn)共同目標的同時，也盡可能滿足組織成員的個人需求。? 人員的滿足感是指組織成員的個人動機或目標得到滿足的程度。
? 管理績效是指管理者在從事管理工作上的表現(xiàn)，它與管理者在工作中表現(xiàn)出來的能力是直接相關(guān)的。
? 管理績效是影響組織績效的重要因素，但并非是惟一的因素。在相同環(huán)境下，管理得法的組織的績效必然優(yōu)于那些管理差勁的組織。
第二章：管理思想：
一、管理思想發(fā)展緩慢的原因：
①工商業(yè)在歷史上長期受人們的鄙視。②早期經(jīng)濟學(xué)家研究上的偏頗。
③社會科學(xué)的研究成果不能及時地應(yīng)用于管理領(lǐng)域。④認為管理是一種藝術(shù)而不是一門科學(xué)的傳統(tǒng)觀念。
二、創(chuàng)立理論需要解決的問題：
? 企業(yè)的成功被認為是取決于企業(yè)家的個人素質(zhì)，而不是非個人性質(zhì)的管理程序。? 當(dāng)時很難把管理、技術(shù)和商業(yè)三項了職能區(qū)分開來。
? 當(dāng)時在企業(yè)管理人員中流行的觀點是如何將工人改變成為完全沒有個人性格的企業(yè)的奴仆。
三、管理理論的創(chuàng)立：
★★科學(xué)管理產(chǎn)生的歷史與時代背景
? 資本主義由競爭走向壟斷，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由以輕紡工業(yè)為主轉(zhuǎn)向以重化工業(yè)為主，企業(yè)規(guī)模及其復(fù)雜程度都超過以往歷史任何時代。
? 生產(chǎn)效率低是19世紀末、20 世紀初美國企業(yè)遇到的最大挑戰(zhàn)。
NO.1、泰羅（F.Taylor，1856-1915），工程師。
? 古典管理理論（19世紀末——20世紀40年代）的代表人物之一。
? 19世紀末葉，泰羅及其朋友首創(chuàng)科學(xué)管理制度，并在美國推廣科學(xué)管理運動；被人譽為“科學(xué)管理之父” ★★泰羅的貢獻：
? 提出“管理是一門技術(shù)”的新論斷，將管理由經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)。
? 人類歷史上，第一次用科學(xué)的、系統(tǒng)的方法研究管理問題，創(chuàng)造了一個享譽世紀的名詞： Scientific Management。? 開后世界管理科學(xué)之先河。
1、科學(xué)管理的基本思想：
①由勞資對抗轉(zhuǎn)向勞資合作；
②由憑經(jīng)驗行事轉(zhuǎn)向依據(jù)科學(xué)行事； ③由人才第一轉(zhuǎn)向制度第一。
2、科學(xué)管理的主要制度：
? 制定工作定額； ? 挑選和培訓(xùn)工人；
? 工作方法、生產(chǎn)工具標準化； ? 差別計件工資制； ? 計劃與執(zhí)行分離； ? 職能工長制。
3、科學(xué)管理的局限：
①把工人當(dāng)作“經(jīng)濟人”，忽略了工人的社會性、心理性需要；忽略了工人群體之間的關(guān)系；
②研究指導(dǎo)思想上，讓人被動地適應(yīng)機器，而不是把機器設(shè)計的更符合人性的需要。③見物不見人，忽視了人在管理工作中的能動作用。NO.2、法約爾（Henri Fayol，1841-1925），工程師，總經(jīng)理。? 20世紀早期最有影響的管理思想家之一。? 古典管理理論的代表人物?！铩锓s爾的主要管理思想： ① 明確管理的概念，將管理與經(jīng)營區(qū)別開來，明確管理概念。② 總結(jié)14條管理原則。
14條管理原則分別是：分工；權(quán)利與責(zé)任；紀律；統(tǒng)一指揮；同意領(lǐng)導(dǎo)；個人利益服從集體利益；報酬；集中；等級鏈；秩序；公平；人員的穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；人員的團結(jié)。③ 建立理論框架。最早把管理當(dāng)作是一個過程而不僅僅是一套規(guī)則和結(jié)構(gòu)。NO.3、梅奧(George Elton Mayo，1880-1949)，大學(xué)教授。
? 創(chuàng)立人際關(guān)系理論，對20世紀40、50年代的管理理論和實踐產(chǎn)生深遠影響。
1、★★霍桑實驗：
? 驗證泰羅提出的“勞動條件好生產(chǎn)效率高”的論點 ? 照明試驗
? 繼電器室試驗 ? 大規(guī)模訪談計劃
2、★★人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點：
① “社會人”假設(shè)；工人并非單純追求金錢收入，還有社會心理方面的需求，友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。
②“士氣”的概念；士氣對生產(chǎn)效率的影響。③重視非正式組織的作用。
3、人際關(guān)系理論的貢獻：
①糾正了科學(xué)管理忽視人的因素的偏頗，開辟了研究企業(yè)和工作場所中人的行為的新域； ②強調(diào)管理人員必須考慮工作環(huán)境的人性和社會因素。
人際關(guān)系理論的局限：
①忽視了物質(zhì)經(jīng)濟利益對人的行為的影響，夸大了人際關(guān)系、感情等因素的作用。
②把工人的行為心理化，忽視了權(quán)力關(guān)系，把勞資關(guān)系看作是溝通和領(lǐng)導(dǎo)問題，而不是利益協(xié)調(diào)。
NO.4、巴納德（Chester Barnard，1886-1961），總經(jīng)理。
? 對組織理論和領(lǐng)導(dǎo)進行了具有深遠影響的開拓性研究。
1、★★巴納德的主要理論觀點
? 協(xié)作系統(tǒng)的性質(zhì)。
? 組織的基本要素：信息溝通；共同目標；為組織目標做出貢獻的意愿。
? 經(jīng)理的職能：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)；從組織成員那里獲得必要的 服務(wù)；確定組織的目標。
? 效力（達到協(xié)作的目標）和效率（滿足參與者的個人要求）。
四、管理理論的發(fā)展：
①行為科學(xué)學(xué)派②管理科學(xué)學(xué)派③過程管理學(xué)派④系統(tǒng)管理學(xué)派⑤權(quán)變管理學(xué)派
1、行為科學(xué)學(xué)派：
? 行為科學(xué)是指運用自然科學(xué)的實驗和觀察方法，對人（和低等動物）在自然和社會環(huán)境中的行為進行研究的任何學(xué)科。得到公認的行為科學(xué)有心理學(xué)、社會學(xué)、社會人類學(xué)以及在觀點和方法上與之類似的其他學(xué)科的部分。? 對組織中人的行為進行研究的科學(xué)稱為組織行為學(xué)。
2、管理科學(xué)學(xué)派：
? 管理科學(xué)產(chǎn)生的歷史與時代背景：數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)在企業(yè)經(jīng)營管理中的應(yīng)用；系統(tǒng)論、信息論、控制論的發(fā)展；電子計算機的出現(xiàn)和發(fā)展。
? 管理科學(xué)的主要研究領(lǐng)域：運籌學(xué)；生產(chǎn)與作業(yè)管理；信息系統(tǒng)；電子商務(wù)。★★管理科學(xué)學(xué)派的主要特點： ? 1．強調(diào)決策是管理的中心；
? 2．以追求最大經(jīng)濟效益為目標； ? 3．運用數(shù)學(xué)模型； ? 4．使用電子計算機。★★管理科學(xué)的貢獻和局限
? 對管理學(xué)的定量化、數(shù)量化和科學(xué)化做出了貢獻。? 忽視了管理工作的復(fù)雜性、多因素影響等特點。
? 不能很好地解釋和預(yù)測組織中人的行為，有時還受到實際情況難以定量化的限制。
3、管理過程學(xué)派：
一般認為，管理過程學(xué)派源于法約爾。法約爾提出的管理的五個要素，實際上就是管理的五種職能。這五種職能構(gòu)成了一個完整的管理過程，所以把法約爾作為管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人。
管理理論的叢林：
? 1961年，哈羅德·孔茨闡述了管理理論的各種學(xué)派，這些學(xué)派在歷史淵源和理論內(nèi)容上互相影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的“管理理論的叢林”。
? 孔茨承認每個學(xué)派都對有貢獻，但又指出行為學(xué)派和管理科學(xué)學(xué)派只是一種管理方法。他認為過程學(xué)派的方法能夠包含和綜合各種管理理論。
4、管理系統(tǒng)學(xué)派： a、組織是一個由相互聯(lián)系的若干要素所組成的開放系統(tǒng)； b、組織又是更為廣闊的社會系統(tǒng)的一個分系統(tǒng)，它在與環(huán)境的相互影響中取得動態(tài)平衡； c、組織從外界環(huán)境接受能源、信息、物質(zhì)等各種投入，經(jīng)過轉(zhuǎn)換，再以產(chǎn)品或勞務(wù)的形式向外界環(huán)境輸出產(chǎn)品。
? 這種把組織看作是一個開放系統(tǒng)的觀點，為管理者提供了一種思想方法，即把組織的內(nèi)部和外部環(huán)境的各種因素看作是一個有機整體。
? 管理者必須從組織整體出發(fā)，研究組織與環(huán)境之間的關(guān)系，研究組織的各個部分之間的關(guān)系，使組織的各個部分之間以及組織和外界環(huán)境之間保持動態(tài)平衡。
? 卡斯特和羅森茨韋克將組織看作是一個由目標和價值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會心理、管理等五個分系統(tǒng)組成的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。各學(xué)派都是孤立地對組織的各分系統(tǒng)進行研究，缺乏整體研究。
? 必須以整個組織系統(tǒng)作為研究管理的出發(fā)點，綜合運用各種管理理論的知識，研究一切主要的子系統(tǒng)及其相互關(guān)系。
5、權(quán)變管理學(xué)派：
? 管理沒有一套絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，哪種理論和方法有效，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。
? 組織各子系統(tǒng)之間，組織與環(huán)境的主要變量之間存在相互依存、相互影響的關(guān)系。環(huán)境是自變量，組織是因變量。因變量隨自變量的變化而變化。
6、業(yè)務(wù)流程再造： 邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮認為，某些企業(yè)在運作相當(dāng)時期后，必定有一些過時的制度和工序，這些不符合環(huán)境需要的制度和工序不能局部性和分開來處理，因為可能涉及到企業(yè)的基本價值觀和經(jīng)營哲學(xué)，因此必須重新思考，重新設(shè)計，進行徹底的改革，才能有效地提高生產(chǎn)力。
7、全面質(zhì)量管理：
? 強烈地關(guān)注顧客； ? 堅持不斷地改進；
? 改進組織中每項工作的質(zhì)量； ? 精確地度量； ? 向雇員授權(quán)。
8、多元文化與管理：
? 組織成員的背景越來越多元化，組織將由不同性別、民族、種族和國籍的人群組成。人員的多元化必然帶來文化的多元化。文化的多元化既是一種挑戰(zhàn)也是一種資源。? 文化差異對管理者提出了前所未有的挑戰(zhàn)。如果組織能夠管理好文化差異，可以提高組織的績效，建立起競爭優(yōu)勢。
第三章：組織與環(huán)境：
一、組織環(huán)境的性質(zhì)：
1、組織環(huán)境：是指組織外部對組織運行構(gòu)成的影響或潛在影響的各種因素。
組織的管理者識別、理解和把握各種環(huán)境因素的水平，以及他們對環(huán)境因素的變化做出反應(yīng)的能力，是影響組織績效的關(guān)鍵所在。
組織的任務(wù)環(huán)境：由組織環(huán)境中可能影響組織活動的其他特定組織構(gòu)成；
組織的一般環(huán)境：由組織環(huán)境中可能影響組織及其他任務(wù)環(huán)境的非特定的因素構(gòu)成。
任務(wù)環(huán)境直接影響組織的日常經(jīng)營活動和績效，與組織的相關(guān)程度最高。各種力量來源：消費者、競爭者、供應(yīng)商、分銷商和監(jiān)管者。消費者：是指購買組織產(chǎn)品或服務(wù)的個人或組織。
競爭者：是指提供與組織相同或類似產(chǎn)品或服務(wù)的其他組織。（組織要面對行業(yè)內(nèi)的其他競爭者；組織還要面對行業(yè)內(nèi)的新進入者；組織也要面對來自提供替代產(chǎn)品或服務(wù)的組織的競爭。）
供應(yīng)商：是指組織投入原料（如原材料、零部件、機器設(shè)備、資金、人員和信息）的提供者。（供應(yīng)商是否按照組織要求保質(zhì)保量按時的供貨；供應(yīng)商討價還價能力。）
分銷商：是指組織產(chǎn)品或服務(wù)的銷售者。
監(jiān)管者：從中央到地方各級政府中制定和實施影響組織經(jīng)營活動的條規(guī)的特定監(jiān)管機構(gòu)。
2、組織的一般環(huán)境：
政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)。
政治環(huán)境：
? 政治環(huán)境主要來自政界和政府機構(gòu)的領(lǐng)袖的態(tài)度和行為；政府制定的政策；國家頒布的各種法律和法規(guī)。
? 政府促進工商業(yè)發(fā)展的作用：資助；補貼；稅收優(yōu)惠；資助研發(fā)；特別稅率；購買企業(yè)的商品和服務(wù)。
? 政府制約工商業(yè)發(fā)展的作用：制定保護雇員、消費者和社區(qū)利益的法律和法規(guī)；制定產(chǎn)業(yè)政策。經(jīng)濟環(huán)境： 資本、勞動力、價格水平是經(jīng)濟環(huán)境中的三個基本因素。具體是指：資本、勞動力、價格水平、政府的財稅政策、顧客 需要：沒有得到某些滿足的感受。欲望：指具體滿足物的愿望。
需求：對有能力購買并愿意購買的某個具體產(chǎn)品的欲望。社會環(huán)境：社會態(tài)度、信念和價值觀 技術(shù)環(huán)境：
①技術(shù)對提高生產(chǎn)率和人民生活水平的正面影響； ②伴隨技術(shù)開發(fā)所引起的問題。
3、企業(yè)的社會責(zé)任：
? 社會義務(wù)：指企業(yè)在追求經(jīng)濟利益的同時盡了法律所要求的義務(wù)。? 社會響應(yīng)：指企業(yè)響應(yīng)社會公認的價值準則，優(yōu)先處理最受社會關(guān)注的事務(wù)的能力。? 社會責(zé)任：指企業(yè)在追求經(jīng)濟利益的同時也追求有利于社會的長遠目標的義務(wù)，而不僅僅是法律所要求的義務(wù)。社會責(zé)任與社會義務(wù)：
? 社會責(zé)任是工商企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的義務(wù)，不是法律和經(jīng)濟所要求的義務(wù)。
? 社會義務(wù)是指工商企業(yè)盡了法律和經(jīng)濟所要求的義務(wù)，達到了法律的最低要求。企業(yè)追求社會目標僅限于社會目標有利于企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)濟目標的程度。社會責(zé)任與社會響應(yīng)：
? 社會責(zé)任：對企業(yè)來講就是認真地考慮公司的每一項決策對社會的影響。
? 社會響應(yīng)是指企業(yè)以對自己和社會都有利的方式，把公司的經(jīng)營活動、方針政策同社會環(huán)境聯(lián)系起來的能力?；蜻m應(yīng)社會環(huán)境變化的能力。
4、反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的論據(jù)
? 違反利潤最大化的原則 ? 淡化了企業(yè)的使命 ? 有人要付出代價 ? 經(jīng)理的權(quán)力過大
? 經(jīng)理缺乏決定社會事務(wù)的專長
5、道德倫理觀：
? 道德是指規(guī)定行為是非的慣例或準則。? 有三種道德觀：功利觀；權(quán)利觀；公正觀。功利觀：按照結(jié)果判斷是非； ? 有利于提高效率和生產(chǎn)率；
? 會導(dǎo)致資源配置不合理；少數(shù)人的利益被忽視。權(quán)利觀：尊重與保護個人自由和特權(quán)； ? 保護個人的自由和隱私；
? 形成過分墨守規(guī)章的習(xí)慣，阻礙生產(chǎn)力的提高。公正觀：按照社會公正判斷是非； ? 保護利益攸關(guān)者；
? 助長降低風(fēng)險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識。
6、如何改善商業(yè)道德行為 ? ? ? ? ? ? ? 選擇性招聘 制定道德準則 高層的表率作用 有明確和現(xiàn)實目標 道德培訓(xùn)
全面的績效評價 獨立的社會審計
第四章：目 標
1、計劃工作的性質(zhì)：計劃工作是確定組織的目標和選擇實現(xiàn)目標的最佳計劃的決策過程。
2、計劃工作的過程：
? 分析機會 ? 確立目標
? 建立前提條件 ? 制定計劃 ? 編制預(yù)算
3、目標管理的定義：
根據(jù)企業(yè)在一定時期的總方針，確定企業(yè)的總目標；將目標層層分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制訂出各部門、每個人的目標；用總目標指導(dǎo)分目標：用分目標保證總目標，建立一個自上而下層層展開，自下而上層層保證的目標體系，形成一種全員參加、全程管理、全面負責(zé)、全面落實的管理體系。目標管理的過程:1.目標設(shè)置2.目標實施3.目標評估
4、目標管理的特點：
? 1．目標體系 ? 2．自我控制 ? 3．分權(quán)管理 ? 4．成果標準
目標管理是一種依據(jù)目標體系由各個組織成員根據(jù)其工作意愿自我設(shè)置目標，并在實施過程中進行自我控制的管理方法。
目標管理的優(yōu)點：
①促使經(jīng)理去考慮怎樣為目標而進行計劃，而不是僅僅為了安排工作而進行計劃。②有助于明確組織機構(gòu)的作用和職權(quán)關(guān)系。③有助于誘發(fā)人們對自己的工作成效承擔(dān)責(zé)任。
④通過目標管理建立起來的目標體系提供了明確、具體的控制標準。
目標管理的缺點：
①過分強調(diào)結(jié)果可能會產(chǎn)生不道德的行為。②過分強調(diào)短期目標而產(chǎn)生短期行為。③過分強調(diào)定量目標而忽視定性目標。④缺乏靈活性。
⑤需要投入足夠的時間。
5、平衡計分法：是一套考察組織績效的全面評價系統(tǒng)，它調(diào)節(jié)短期目標與長期目標、財務(wù)目標和非財務(wù)目標、股東利益和其他利益相關(guān)者的平衡，從而實現(xiàn)組織的可持續(xù)性發(fā)展。平衡計分法的衡量框架構(gòu)成：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。平衡計分法的步驟：①闡明并詮釋遠景和戰(zhàn)略 ②溝通與連接戰(zhàn)略目標和指標
③計劃、制定目標值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案 ④加強戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)
第五章:計 劃：
1、計劃：計劃是組織為達到預(yù)期目標而擬定的未來的行動方案和行動方針。
2、計劃的前提條件：是指計劃在未來實施時的預(yù)期環(huán)境。（這些前提條件包括會影響計劃運轉(zhuǎn)的將來的和已知條件的假設(shè)或預(yù)測。擬定前提條件就是對組織在計劃實施進程中的內(nèi)外環(huán)境加以認識。）
3、預(yù)測：是指對不確定的或不知道的事件做出敘述。（是計劃的重要的基本假設(shè)和前提。）經(jīng)濟預(yù)測：是對特定時期內(nèi)的經(jīng)濟活動水平或狀況的預(yù)測。（經(jīng)濟預(yù)測對企業(yè)之所以非常重要，是因為企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)或多或少都與經(jīng)濟活動的水平或狀況有關(guān)。）經(jīng)濟預(yù)測有兩種主要方法：1．重要經(jīng)濟指標法2．經(jīng)濟計量模型法 銷售預(yù)測是以產(chǎn)品或價值表示的在一定時期內(nèi)的預(yù)期銷售量。銷售預(yù)測的必要性：一個企業(yè)的存亡與否取決于消費者對其產(chǎn)品或勞務(wù)的持續(xù)穩(wěn)定的需求；銷售預(yù)測是所有其他預(yù)測和計劃的基礎(chǔ)，銷售預(yù)測的方法分為定量技術(shù)和定性技術(shù)兩類。
4、對計劃工作的一些不正確看法：
? 計劃趕不上變化 ? 作計劃浪費時間
? 不作計劃也能完成任務(wù) ? 計劃越多越好
長期計劃有較大彈性，允許管理者從根本上調(diào)整組織的目的和手段，可以在不受固定承諾限制的假定下經(jīng)營；
短期計劃缺乏彈性，組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略都是固定的，管理者僅能影響資源的調(diào)配和應(yīng)用各種技術(shù)完成排定的各項事務(wù)。
戰(zhàn)略計劃是對如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所進行的謀劃，它是組織最基本的計劃，也是制定其他計劃的依據(jù)。
作業(yè)計劃是戰(zhàn)略計劃的實施計劃，其作用是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H的行動，是具體執(zhí)行計劃，是實際執(zhí)行和現(xiàn)場控制的依據(jù)。
整體計劃又稱“主計劃”、“總計劃”，是以整個組織為范圍進行的全面計劃。職能計劃則是以某個部門的業(yè)務(wù)為范圍進行的計劃。
5、戰(zhàn)略作為反映企業(yè)經(jīng)營的一種概括性概念，泛指企業(yè)中帶有全局性、長遠性和根本性的行動謀劃和對策研究。戰(zhàn)略的層次：
? 公司層次：組織將從事什么事業(yè)？ ? 事業(yè)層次：事業(yè)如何在市場上競爭？
? 職能層次：各個職能領(lǐng)域如何支持事業(yè)層次的競爭戰(zhàn)略？ ? 三個層次的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)對增強整體戰(zhàn)略效果具有關(guān)鍵性意義。
6、戰(zhàn)略計劃的過程： ? 確定目標 ? 識別現(xiàn)行戰(zhàn)略 ? 環(huán)境分析 ? 資源分析
? 戰(zhàn)略機會與威脅的識別 ? 確定戰(zhàn)略改變的程度 ? 戰(zhàn)略決策
7、公司層戰(zhàn)略的制定：
? 穩(wěn)定戰(zhàn)略（stability strategy）指維持企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。? 成長戰(zhàn)略（growth strategy）指擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。
? 緊縮戰(zhàn)略（retrenchment strategy）包括放慢企業(yè)發(fā)展的步伐、縮小企業(yè)的規(guī)模、退出某個經(jīng)營領(lǐng)域，也包括通過提高工作效率或降低生產(chǎn)成本改善績效表現(xiàn)。
8、事業(yè)層次戰(zhàn)略的制定：
邁克爾·波特將增加競爭優(yōu)勢的兩種基本形式低成本和差異化，與企業(yè)經(jīng)營范圍進行組合，推導(dǎo)出三種競爭戰(zhàn)略，即：（1）成本掛帥戰(zhàn)略；（2）差異化戰(zhàn)略；
（3）集中戰(zhàn)略（成本集中和差異化集中）。
9、備用計劃：
常備計劃：是為重復(fù)發(fā)生的、經(jīng)常出現(xiàn)的活動制定的行動準則或方針，是建立一致性的行為模型的重要工具。
常備計劃類型：
㈠政策：是指領(lǐng)導(dǎo)組織成員決策的一般準則。政策的來源：來自上級的制定；來自下級的請示；來自有關(guān)人員的領(lǐng)悟；來自外界的影響和壓力
㈡程序：是指指導(dǎo)組織成員按順序、有步驟地處理具體事務(wù)的準則。㈢規(guī)章：是指組織成員在某種情況下是否采取某種行動的準則。（規(guī)章的本質(zhì)在于反映了一種必須或無須采取某種行動的管理決策。）
10、專用計劃：是專門為完成特定目標而制定的計劃，目標達到，計劃也不復(fù)存在。規(guī)劃：是為實施既定的行動方針而設(shè)計的綜合性計劃，它由實施既定的行動方針所必需的目標、政策、程序、規(guī)章、任務(wù)委派、行動步驟、資源分配以及其他要素構(gòu)成。預(yù)算：是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果或資源分配的計劃，也可以看做是數(shù)字化的計劃。
11、計劃的靈活性：
計劃的靈活性原則要求管理者具備的能力：①在不花過多的錢和避免出現(xiàn)矛盾的情況下，能改變原定的計劃，使計劃有回旋的余地；②不管環(huán)境發(fā)生什么變化，甚至原定計劃失誤，還能使計劃沿著既定的目標前進。
計劃的靈活性原則的應(yīng)用在下列情況將受到限制：①情況緊急需要當(dāng)機立斷而無法考慮計劃工作的靈活性；②使計劃具有靈活性可能花錢太多，以致由于靈活性而得到的好處可能補償不了它的費用支出；③根本無法使計劃具有靈活性的情況，或者遇到的困難太大以致使靈活性行不通的情況。
第六章：決 策
1、決策是為達到預(yù)期目標，從若干個行動方針的備選方案中選擇合理方案的分析判斷過程。
（決策不僅僅是做出選擇，而是一個發(fā)現(xiàn)問題、認識問題、解決問題的過程。）
2、決策過程：①發(fā)現(xiàn)與確定問題②制定備選方案③選擇方案④評價方案
3、程序化決策是指對重復(fù)性的日常事件所作的決策，它所要解決的是經(jīng)營活動中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。（程序化決策適合應(yīng)用各種決策模式，因為程序化決策所要解決的問題簡單和確定，可做出準確的預(yù)測或確定事件發(fā)生的概率。）
非程序化決策適于應(yīng)用判斷、直覺和創(chuàng)造力，因為非程序化決策所要解決的問題復(fù)雜和不確定，無法做出準確的預(yù)測或確定概率。（非程序化決策是指對非重復(fù)性的新穎事件所作的決策，它常用來解決以往沒有經(jīng)驗可資依據(jù)的新問題。）
4、計劃工作的格雷沙姆定律：
?
在高層主管的管理工作當(dāng)中，程序化活動有取代非程序化活動的傾向。
? 如果一位領(lǐng)導(dǎo)人的工作中包含程序化決策和非程序化決策，那么會出現(xiàn)強調(diào)程序化決策而損害非程序化決策的傾向。
? 高層主管應(yīng)當(dāng)主要關(guān)心非程序化決策，授權(quán)中下層主管處理程序化決策。決策的一般模式
? 決策模式是指用于計劃工作的數(shù)學(xué)方程式。? 決策模式的一般形式：
Pij＝f（Ai，Sj）
? 式中Ai代表決策方案，Sj代表自然狀態(tài)，Pij表示i方案在j自然狀態(tài)下的結(jié)果。決策的環(huán)境
? 所有的決策都是在至少有某些不確定因素的環(huán)境下制定的，其程度從相對確定到相對不確定。
? 確定條件：決策者掌握完全的信息。? 不確定條件：決策者不掌握任何信息。? 風(fēng)險條件：決策者掌握部分信息。
5、集體決策：
提高集體決策質(zhì)量的方針：①精心組建決策集體②鼓勵建設(shè)性沖突
③采用先分歧、后一致的分析方法④確保對決策過程的領(lǐng)導(dǎo)、組織的環(huán)境： ? 1．鼓勵學(xué)習(xí)
? 2．鼓勵內(nèi)部競爭
? 3．鼓勵開放自由的溝通 ? 4．容忍失敗 ? 5．支持創(chuàng)造者
7、激發(fā)創(chuàng)造力的技術(shù)：
㈠頭腦風(fēng)暴： 由美國創(chuàng)造工程專家奧斯本發(fā)明。
實際上是一種別開生面的小組暢談會。有助于減輕壓抑，發(fā)揮創(chuàng)造力。
㈡德爾菲技術(shù)：是一種專家集體判斷法，但是并不將專家們集合在一起面對面地發(fā)表意見，以防止相互見面所造成的影響和干擾。可以使參加決策的人獨立性、自由地進行思考，做出判斷。
㈢名義集體技術(shù)：是一種集體討論法。面對面交流。
第七章：組織結(jié)構(gòu)：
1、組織工作：是明確組織成員的職務(wù)以及職務(wù)之間的相互關(guān)系的過程。職務(wù)：是為個人擔(dān)任的任務(wù)而設(shè)計的職位或崗位。
職務(wù)對管理工作的意義：它體現(xiàn)了組織的目標和計劃，體現(xiàn)了主要責(zé)任或有關(guān)業(yè)務(wù)活動的明確概念，體現(xiàn)了處理問題的權(quán)限或職權(quán)范圍，以及體現(xiàn)了執(zhí)行任務(wù)所需的信息和資源。
組織工作的目的：是建立和維持一個適宜的職務(wù)結(jié)構(gòu)，即通過職務(wù)結(jié)構(gòu)和職權(quán)關(guān)系的設(shè)計和保持，使每個人都知道誰應(yīng)該做些什么，以及誰應(yīng)該對哪些后果負責(zé)，排除由于混亂和任務(wù)不明確而給工作造成的障礙，建立一個默契配合的工作環(huán)境。
2、組織工作的效能和效率：
? 如果能促使個人在達到組織目標的過程中做出貢獻，那么該組織結(jié)構(gòu)就是有效能的。
? 如果能促使人們用最小的失誤或資源完成目標，則該組織結(jié)構(gòu)就是有效率的。
3、組織工作的過程：
①任務(wù)分析②職務(wù)設(shè)計③層次/部門劃分④職權(quán)授予⑤協(xié)調(diào)配合⑥配備人員
4、正式組織：正式組織是指在一個正式組織的企業(yè)中有意形成的角色職務(wù)結(jié)構(gòu)。
非正式組織是指并不是由正式組織所建立或所需要的，而是由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個人和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。
※正式組織與非正式組織的區(qū)別：正式組織可以用組織圖來顯示。5 職務(wù)設(shè)計：是將任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任組合成一件完整職務(wù)的方法。
職務(wù)廣度：是指一項職務(wù)包含的任務(wù)的數(shù)量。（廣度大的職務(wù)重復(fù)性低）
職務(wù)深度：是指一項職務(wù)所包含的決策權(quán)的大小。（包括工作的計劃權(quán)、執(zhí)行權(quán)和控制權(quán)）職務(wù)專業(yè)化的基本思想：通過限制一項職務(wù)構(gòu)成的任務(wù)的數(shù)目和任務(wù)的變化，實現(xiàn)最大程度的專門化、最大程度的重復(fù)和最少的訓(xùn)練時間。
6、職務(wù)再設(shè)計是通過改變具體職務(wù)的內(nèi)容，增加工作者的工作經(jīng)驗和提高生產(chǎn)力。
職務(wù)再設(shè)計的方法：
①職務(wù)輪換：是指工作者的活動有所變化，消除工作中的厭惡感。
優(yōu)點：擴大組織成員的視野，使其學(xué)到各種經(jīng)驗，獲得多種技能。
缺點：增加培訓(xùn)費用，工作者換新工作時，該工作的生產(chǎn)效率會降低。
②職務(wù)擴大化：是增加水平方向的工作內(nèi)容，也就是增加職務(wù)中任務(wù)的數(shù)目以及工作周期重復(fù)的頻率。
③職務(wù)豐富化：是讓工作者對其工作擁有較大的控制權(quán)，同時參與某些通常由其管理者承擔(dān)的職責(zé)，如計劃和評估。
※職務(wù)豐富化與職務(wù)擴大化區(qū)別：職務(wù)擴大化只是通過消除單調(diào)乏味的重復(fù)操作的方法來使工作變得更加多樣化，它只是擴大了職務(wù)范圍，增加一些相類似的任務(wù)，沒有增加責(zé)任。職務(wù)豐富化的目的在于把挑戰(zhàn)性、重要性和成就感注入到下級的例行性工作之中，使他們不會對工作產(chǎn)生厭惡感。
7、管理幅度：指一個管理者能夠直接管轄的人員的數(shù)目。
（管理幅度受限制的原因：資源的限制；生理的限制。管理幅度的限制是形成組織層次的主要原因。）
8、影響管理幅度的因素：
①計劃的程度和性質(zhì)②授權(quán)的程度和性質(zhì)③下屬所受教育與訓(xùn)練④信息溝通的方法⑤客觀標準的運用⑥組織變革的速度。
9、管理幅度與組織層次的關(guān)系： ? 組織層次與管理幅度成反比，與組織規(guī)模成正比。
? 在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越寬，組織層次越少。? 在管理幅度一定的情況下，組織規(guī)模越大，組織層次越多。
10、豎直組織結(jié)構(gòu)的特點：管理幅度窄，組織層次多。
優(yōu)點：有利于橫向協(xié)調(diào)，可以向下級提供直接具體的指導(dǎo)、晉升的機會多因而激勵性大； 缺點：信息溝通慢、工作效率低、管理成本高（需要較多管理人員）。扁平組織結(jié)構(gòu)的特點：管理幅度寬，組織層次少。優(yōu)點：信息溝通快、辦事效率高、管理成本低；
缺點：橫向協(xié)調(diào)差、不能向下級提供詳細具體的指導(dǎo)、缺乏激勵性（晉升機會少）?！馄交菏峭ㄟ^減少人員、部門和層次等縮小組織規(guī)模，以達到同時提高組織的效能和效率的目的。
11、部門劃分的方法：
? 按職能劃分部門
? 按流程或設(shè)備劃分部門 ? 按產(chǎn)品劃分部門 ? 按區(qū)域劃分部門 ? 按顧客劃分部門
12、職能結(jié)構(gòu)的特點：①部門之間實行專業(yè)分工②部門之間的關(guān)聯(lián)性較強③管理者的職業(yè)化傾向。
分部結(jié)構(gòu)的特點：①各部門實行自給自足②部門之間關(guān)聯(lián)性弱③管理者“多面手”傾向。
部門劃分方法的選擇考慮的因素：
①業(yè)務(wù)的差異化程度和業(yè)務(wù)量②對效率或反應(yīng)力的要求③任務(wù)的性質(zhì)④環(huán)境的性質(zhì)。
13、項目結(jié)構(gòu)：是那些為環(huán)境所迫需要不斷地創(chuàng)新才能在競爭中生存的組織所采用的一種組織結(jié)構(gòu)。
職能結(jié)構(gòu)：是為執(zhí)行標準化工作而設(shè)計的。分布結(jié)構(gòu)：注重的是最終的產(chǎn)出成果而非創(chuàng)新。項目結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)的異同：
同：需要聘用具有專門知識和技能的成員，然后授予他們足夠的決策權(quán)力。異：項目結(jié)構(gòu)希望專家利用其專門知識和技能解決一些從未接觸過的問題。
職能結(jié)構(gòu)下專家獨自處理問題，項目結(jié)構(gòu)是依賴專家集體的力量。
※ 項目結(jié)構(gòu)是把專家們的知識和技能進行“雜交”，使之能夠產(chǎn)生技術(shù)上的突破，從而達到創(chuàng)新的目的。
※ 采取項目結(jié)構(gòu)的主要影響因素：復(fù)雜和變動的環(huán)境。
14、矩陣結(jié)構(gòu)：是一種兼容了項目結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)特性的混合結(jié)構(gòu)。
優(yōu)點：①它打破了組織中原有的職能部門的界限；
②它打破了組織層級原則和統(tǒng)一指揮原則。
項目管理縮小職權(quán)差距的途徑：①與職能部門的管理者建立并密切關(guān)系，說服他們給予必要的支持和幫助；②要求上級授予自己充分的正式職權(quán)，使職權(quán)與職責(zé)平衡。矩陣結(jié)構(gòu)與項目結(jié)構(gòu)的區(qū)別：項目結(jié)構(gòu)不設(shè)職能部門
矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點：靈活性、適應(yīng)性強，特別是按項目要求把具有各種專才的人員抽調(diào)在一起，可避免各職能部門之間溝通不暢、配合困難的弊端，有利于加快項目的完成。
矩陣結(jié)構(gòu)的缺點：雙重指揮，如果職能部門的管理者與項目組的管理者意見不合，會影響項目組的工作。
矩陣結(jié)構(gòu)主要適用于設(shè)計、研制開發(fā)等需要創(chuàng)新的工作。
15、組織設(shè)計的新形式：
①網(wǎng)絡(luò)組織特點是將組織的業(yè)務(wù)（包括生產(chǎn)、銷售、會計等）通過承包合同交給不同的專門組織去承擔(dān)，組織只保留人數(shù)有限的成員，主要工作是制定政策和協(xié)調(diào)與各承包商的關(guān)系。缺點是：組織對各承包商的控制有限。
②集群組織特點：將組織成員編成20-50人的集群，每個集群包括不同專業(yè)的人才，大家緊密合作，負責(zé)一項業(yè)務(wù)計劃或主要管理一項產(chǎn)品。
③水平化組織是根據(jù)工作流程或經(jīng)營過程（而非職能部門）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，基本的組織單位是過程組，組和組之間環(huán)環(huán)相扣，各自承擔(dān)特定的職責(zé)來完成整個經(jīng)營過程。高層管理主要是協(xié)調(diào)各組的工作，加強他們之間的聯(lián)系而非由上而下地發(fā)號施令。組織的最終目的是通過權(quán)力下放與合理管理安排工作，提高組織的總體效能。第八章：組織關(guān)系：
1、權(quán)力：是指改變個人或團體行為的能力。某一個人或團體有能力影響另一個人或團體的行為，這種能力就是權(quán)力。
2、權(quán)力的基礎(chǔ)：①強制權(quán)②獎賞權(quán)③法定權(quán)④專家權(quán)⑤認同權(quán)
強制權(quán)、獎賞權(quán)和法定權(quán)取決于一個人在組織中的地位。
3、職權(quán)是指以正式職位和對獎懲的控制為基礎(chǔ)的、要求下級服從的權(quán)力。（職權(quán)是人們憑借較高的地位而擁有的權(quán)力。職權(quán)同處在這一地位的具體的人無關(guān)。地位并不是權(quán)力的唯一來源。）
4、職權(quán)的來源：
? 上級授權(quán)說 ? 下級接受說
? 管理者的職權(quán)在組織中并不是絕對的，要達到組織的目標，僅僅擁有職權(quán)是不夠的。
5、直線職能與參謀職能：
直線職能指對完成組織目標負有直接責(zé)任的部門或人員，通常把生產(chǎn)、銷售、財務(wù)劃為直線職能。
參謀職能指提供各種支援，保證直線職能最有效地發(fā)揮作用的部門或人員。通常把人事、采購、會計、維修等劃為參謀職能?！本€職權(quán)指決策權(quán)、指揮權(quán)和命令權(quán)。參謀職權(quán)指建議權(quán)、咨詢權(quán)或服務(wù)權(quán)。
直線職權(quán)是組織的基本職權(quán)；是一種完整的職權(quán)。
參謀職權(quán)是輔助性的職權(quán)；一種有限度的、不完整的職權(quán)。
參謀人員包括個人參謀和專業(yè)參謀兩種類型。個人參謀專為高層管理者提供服務(wù)。專業(yè)參謀為各級直線主管提供專業(yè)性建議與服務(wù)。
使用參謀人員的好處：參謀人員可以提供專門知識和建議；參謀人員可以協(xié)助直線管理者提高效率；可以聽到不同的意見。
使用參謀人員的弊端：削弱直線職權(quán)的危險；缺乏責(zé)任；空想；破壞統(tǒng)一指揮的原則；使管理工作復(fù)雜化。
參謀職權(quán)的類型：①咨詢權(quán)②強制咨詢權(quán)③同意權(quán)④職能職權(quán)
6、指揮體系：直線制：適宜規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一或不需要精細管理的組織。
職能制：可以充分發(fā)揮和利用專業(yè)人才的作用。破壞了統(tǒng)一指揮的原則。直線-職能制：直線管理者行使指揮權(quán)，確保統(tǒng)一指揮。但可在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向直線管理者提供咨詢和建議。
7、有效利用參謀職權(quán)的原則：
①明確職權(quán)關(guān)系
②鼓勵直線人員聽取參謀人員的意見 ③及時向參謀人員提供有關(guān)信息 ④采用完全參謀制度8、9、判斷分權(quán)程度的基礎(chǔ)：
下級決策的數(shù)量 下級決策的范圍 下級決策的重要性
下級的決策是否需要審核
10、集權(quán)的好處：
集中使用資源
強化對組織的控制 統(tǒng)一政策
利用規(guī)模經(jīng)濟的好處
11、集權(quán)的弊端：
降低決策的質(zhì)量和速度 降低組織的應(yīng)變能力
致使高層管理陷入日常管理事務(wù) 降低組織成員的工作熱情
12、分權(quán)的好處：
減輕高層管理的負擔(dān)
鼓勵下級制定決策和承擔(dān)責(zé)任 可以對不同部門的業(yè)績進行比較 促進規(guī)律通才的培養(yǎng)
有助于適應(yīng)快速變化的環(huán)境
13、分權(quán)的弊端：
? 難以實行統(tǒng)一的政策 ? 增加了協(xié)調(diào)的復(fù)雜性 ? 可能導(dǎo)致權(quán)力失控
? 可能受到?jīng)]有合格管理人才的限制 ? 可能受到控制技術(shù)不足的限制 ? 可能得不到規(guī)模經(jīng)濟的好處
14、影響分權(quán)/集權(quán)的因素：
①決策的代價②政策的一致性③組織的規(guī)模④組織的成長⑤管理哲學(xué)⑥人才狀況⑦控制的可能性⑧職能領(lǐng)域⑨組織的動態(tài)特征。
15、授權(quán)就是管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下后（或他人）代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)力。
授權(quán)的要素：①確定預(yù)期結(jié)果②分配任務(wù)（職責(zé)）③授予職權(quán)④要求下級承擔(dān)責(zé)任
16、授權(quán)的原則：
①根據(jù)目標授權(quán)原則②例外原則③統(tǒng)一指揮原則④責(zé)任絕對原則⑤權(quán)責(zé)對等原則。
17、正確的授權(quán)態(tài)度：
① 肯接納下屬的意見②肯放手讓下屬干③允許下屬犯錯誤④充分信任下屬 授權(quán)的好處：
a可以使管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力處理重要的事務(wù)。b可以培養(yǎng)人才。
c可以調(diào)動下級的工作積極性。
格言：判斷一位管理者是否優(yōu)秀，要看他不在場時他的部門是如何運作的。
18、授權(quán)的步驟：
① 決定什么工作需要授權(quán) ②選擇被授權(quán)人 ③交代工作 ④排除被授權(quán)者的工作障礙 ⑤追蹤和控制 ⑥評估績效 ※職權(quán)與職責(zé)對等的原則：
?
職權(quán)是執(zhí)行任務(wù)時的自決權(quán)，職責(zé)是完成任務(wù)的義務(wù)，因此，職權(quán)應(yīng)該與職責(zé)相符。? 職責(zé)不能大于也不能小于職權(quán)，反之，職權(quán)不能大于也不能小于職責(zé)?！酱傧录壥跈?quán)的方法；
? 領(lǐng)導(dǎo)帶頭
? 擴大管理幅度，強制授權(quán) ? 將授權(quán)與晉升掛鉤，強制授權(quán) ? 實行目標責(zé)任制 ? 制定職位說明書
19、配合實際上就是協(xié)調(diào)，是協(xié)調(diào)在組織工作中的反映。
? 配合的程度取決于各項活動之間的相互依存程度。不同人員或群體之間的聯(lián)系越是密切，配合問題發(fā)生的可能性越大。
? 各個部門之間的相互依存關(guān)系：聯(lián)營式；連續(xù)式；互惠式。20、協(xié)調(diào)與配合的方法：
①規(guī)章和程序②指揮鏈③組織結(jié)構(gòu)④聯(lián)絡(luò)員⑤協(xié)調(diào)員⑥委員會⑦非正式溝通
21、配合的原則：
1．依存性原則2．差異性原則3．預(yù)期性原則4．專業(yè)化原則
22、影響協(xié)調(diào)與配合的影響因素：
①部門之間的依存方式②部門之間的差異③環(huán)境的性質(zhì)④任務(wù)的性質(zhì)⑤分權(quán)的程度 第九章：任 用
1、任用：是對管理者進行有效地配備、考評和培養(yǎng)，以充實組織結(jié)構(gòu)中的管理職務(wù)。
2、管理職務(wù)設(shè)計：①職務(wù)范圍要適當(dāng)②工作量要飽滿，職務(wù)內(nèi)容要有挑戰(zhàn)性
③根據(jù)任務(wù)設(shè)計職務(wù)④兼顧多方面的要求。
管理職務(wù)的評價：①排隊法②職務(wù)因素法
管理人員的選拔：①面試②測驗③評價中心
管理人員的考評方法：①傳統(tǒng)的品質(zhì)考評②目標考評③管理原理考評④全方位考評
管理人員的在職培養(yǎng)：
①有計劃的提升②職務(wù)亂換③設(shè)置助理職位④臨時提升⑤參加委員會⑥輔導(dǎo)
管理人員的其他培養(yǎng)方法：敏感訓(xùn)練；報告會；大學(xué)管理課程；商業(yè)游戲；電子學(xué)習(xí)。第十章：激 勵
1、個人行為的影響因素：感知；個人因素；工作群體和動機。
感知的曲解：①選擇性感知②定型化③光環(huán)效應(yīng)④投射
個人因素：人格；自我觀念；能力
2、沙因的人性假設(shè)理論的內(nèi)容：①理性經(jīng)濟人②社會人③自我實現(xiàn)人④復(fù)雜人
孔茨人性假設(shè)的看法：
①人起著不同作用②沒有一般人③個人的尊嚴是重要的④把人作為整體來考慮
3、激勵就是激發(fā)動機，或者說是調(diào)動員工努力工作的積極性。激勵是一系列的連鎖反應(yīng)。這個連鎖反應(yīng)是：感覺到有需要，由此產(chǎn)生要求或要達到的目標，然后造成緊張感（即未滿足的欲望），于是引起行動以達到目標，最后是要求得到了滿足。古典激勵理論：
? 胡蘿卜加大棒：指運用獎勵和懲罰兩種手段去誘發(fā)人的行為。
? 作為激勵因素的金錢：①金錢的激勵作用因人而異②金錢不僅是一種激勵因素也是吸引和留住人才的手段③平均主義的做法會削弱金錢的激勵作用。
如何讓金錢激勵作用更有效：金錢刺激與個人的工作表現(xiàn)或績效掛鉤，使金錢的分配能夠反映每個人的工作績效；金錢分配應(yīng)該拉開檔次。
雙因素理論：赫茨伯格（美）
? 保健因素：對員工并不能起激勵作用，但非有不可，否則會產(chǎn)生不滿。? 職務(wù)內(nèi)容因素：這類因素有產(chǎn)生滿足感的潛在能力，是真正的激勵因素。
? 管理人員應(yīng)先向職工提供保健因素，消除不滿，然后再提供激勵因素，增加他們對工作的滿意感。在缺少保健因素的情況下，激勵因素的作用也不會很大
成就需要理論：麥克萊蘭（美）
? 權(quán)力的需要 ? 歸屬的需要 ? 成就的需要
? 成就需要高的人要比那些不高的人上進得更快些。
? 歸屬需要高的管理人員對協(xié)調(diào)個人活動和與人共事方面很重要。
需要層次理論：馬斯洛（美）
馬斯洛與赫茨伯格的激勵理論的比較：
期望理論：
兩個前提：①人們會主觀地決定各種行動所期望的結(jié)果的價值，所以，每個人對結(jié)果的期望各有偏好；②任何對行為激勵的解釋，不但要考慮人們所要完成的目標，也要考慮人們?yōu)榈玫狡玫慕Y(jié)果所采取的行動。
期望模型三因素：努力—績效預(yù)期；績效—結(jié)果預(yù)期；效價
期望模型：
※期望模式：
弗魯姆將上述關(guān)系簡化為下列公式：
M=E×ΣIV 在上式中，M代表激勵，E代表期望，I代表關(guān)聯(lián)性，V代表效價。上述公式有時也被簡寫為：
M=E×V 動力=效價×期望率 期望理論應(yīng)用舉例：
王志剛是一家通訊公司的工程師，上級領(lǐng)導(dǎo)準備交給他一項科研項目。王志剛完成任務(wù)的可能性為80%，完成這項任務(wù)對王志剛有兩個好處，一是可以得到加薪，可能性為100%，重要性為5；二是有可能被提拔為研究室主任，可能性為70%，重要性為10。請問王志剛完成任務(wù)的激勵性有多大？
答案：M= 0.8×[(1×5)+(0.7 × 10)] = 9.6 強化理論：
? 強化理論認為，要改變?nèi)说男袨楸仨毟淖兤湫袨榈慕Y(jié)果。這是因為，人的行為在很大程度上取決于行為所產(chǎn)生的結(jié)果。
? 那些能產(chǎn)生積極或令人滿意的結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)；那些會導(dǎo)致消極或令人不滿意的結(jié)果的行為，以后再得到重復(fù)的可能性很少。
強化原則：
? 要設(shè)立一個目標體系； ? 要及時反饋和及時強化；
? 要使獎酬成為真正的強化因素； ? 要多用不定期獎勵； ? 獎懲結(jié)合，以獎為主；
? 因人制宜采取不同的強化模式。
公平理論：個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平是重要的激勵因素。
目標設(shè)定理論：
目標通過四個途徑提高效率：
①設(shè)定困難的目標是的人更加努力工作；
②設(shè)定目標使得下級清楚上級對他們的要求，把精力和時間用在正確的方向上； ③設(shè)定目標可以延長下級的工作持久力，進而改善他們的工作表現(xiàn)； ④目標使得人更仔細地完成工作的方法，在工作進行前作出詳細的計劃。設(shè)定目標注意的問題：
①困難適中②目標明確③及時反饋④必須讓下級投入到實現(xiàn)目標的努力中。
第十一章：領(lǐng) 導(dǎo)
1、領(lǐng)導(dǎo)：是對他人施加影響、激勵和鼓勵，并引導(dǎo)他人的活動朝著有利于共同目標實現(xiàn)的方向發(fā)展的過程。（領(lǐng)導(dǎo)就是管理者對下屬施加影響，使下屬心甘情愿地、滿腔熱忱地、滿懷信心地位實現(xiàn)組織目標努力的過程。）
領(lǐng)導(dǎo)的影響力來源：強制權(quán)；獎賞權(quán)；法定權(quán)；專家權(quán)和認同權(quán)。
2、領(lǐng)導(dǎo)的作用：
領(lǐng)導(dǎo)工作在組織中起著協(xié)調(diào)個人需要和組織要求的作用。一方面有周密計劃、精心設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)和有效的控制體系；另一方面，組織的成員有被人了解和激勵的需要，有為實現(xiàn)組織的目標盡其所能作出共享的需要。
3、領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)：①影響力②激勵能力③鼓舞能力④營造氣氛的能力。
領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)：①智慧②管理才干③創(chuàng)造力④自信心⑤自我性。
4、領(lǐng)導(dǎo)研究的行為理論：
利克特的管理方式：
① 壓榨-權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)： 領(lǐng)導(dǎo)者非常專制，對下屬很少信任；
② 開明-權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬抱有一種屈尊就教式的信任和信心； ③ 協(xié)商式：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬抱有相當(dāng)大的單非十足的信心和信賴。④ 參與式：領(lǐng)導(dǎo)對下屬在一切事務(wù)上抱有充分的信心和信賴。（利克特認為最有效）
管理方格論： 羅伯特.布萊特和簡.穆頓提出。
① 對生產(chǎn)最大關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)是：9.1 ② 對人最大關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)是：1.9 ③ 對生產(chǎn)和人都不關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)是：1.1 ④ 對生產(chǎn)和人都關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)是：5.5 ⑤ 對生產(chǎn)和人極為關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)是：9.9
5、領(lǐng)導(dǎo)研究的情境理論：
菲德勒的有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型：
影響領(lǐng)導(dǎo)者能否有效地進行領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境因素有：
① 職位權(quán)力：是指領(lǐng)導(dǎo)人的職位權(quán)力在什么程度上使群體成員遵從他的指揮； ② 任務(wù)結(jié)構(gòu)：是指任務(wù)能給明確闡述清楚，并將任務(wù)交給下屬負責(zé)的程度。③ 上下級關(guān)系。
領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬最有利的情況：領(lǐng)導(dǎo)者深受下屬喜愛；領(lǐng)導(dǎo)者擁有有力的權(quán)力地位；所要完成的工具具有高度組織性。領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬最不利的情況：領(lǐng)導(dǎo)者不受愛戴；沒有權(quán)力地位；面臨缺乏組織性的工作。
6、領(lǐng)導(dǎo)制度：
①首長負責(zé)制：決策權(quán)和指揮權(quán)集中，實行一元化管理。
優(yōu)點：決策迅速；指揮靈敏；責(zé)任明確；工作效率高。
缺點：風(fēng)險大（決策失誤，損失巨大）；責(zé)任重。②集體領(lǐng)導(dǎo)下的首長負責(zé)制：決策權(quán)和指揮權(quán)分離。
優(yōu)點：集思廣益
缺點：責(zé)任不明確；責(zé)權(quán)不平衡。
③集體領(lǐng)導(dǎo)制：委員會制的集體領(lǐng)導(dǎo)制度，決策權(quán)和指揮權(quán)集中于委員會。
第十二章：溝 通
1、溝通：是人與人之間交流思想、觀點、意見、態(tài)度以及交換情報資料的過程。（溝通的重點在于：信息的交換和信息含義的傳送）
2、溝通的過程：
①發(fā)送信息②傳送信息③接收信息④排出干擾⑤反饋
3、組織溝通：
組織中信息溝通流向：向下溝通；向上溝通；橫向溝通和斜向溝通。
組織中溝通媒介：
①書面形式:備忘錄、報告書等。
優(yōu)點：發(fā)生爭執(zhí)時有據(jù)可查；長期保存；可供反復(fù)推敲和研究 缺點：時效性不高；易導(dǎo)致歧義；易被忽略。②口頭形式：口頭形式的溝通。
優(yōu)點：迅速交流得到反饋信息；有助于了解情況；下屬覺得受到重視，積極性增強 缺點：容易以訛傳訛；花時間；時間安排不便 ③非語言形式：手勢、面部表情、身體姿勢等方式
4、非正式溝通：通過非正式溝通的組織關(guān)系進行的溝通。
非正式溝通的特點：①信息傳遞速度非常快；②溝通的信息會被嚴重扭曲。
5、組織中的溝通網(wǎng)絡(luò)：是指由若干環(huán)節(jié)的溝通路徑所組成的總體結(jié)構(gòu)。
①鏈式②輪式③Y式④環(huán)式⑤全通道式
6、溝通的障礙：
①組織的層次②專業(yè)化③地位差異④信息超負荷。
7、與個人有關(guān)的溝通障礙：
①缺乏準備②未經(jīng)澄清的假設(shè)③語意曲解④表達不清⑤自衛(wèi)性過濾
⑥不善于聆聽與過早判斷⑦猜忌、威脅和恐懼的氣氛⑧缺乏適應(yīng)變化的時間。
8、改善溝通的途徑：
①改善聆聽②改善面對面的溝通③改善溝通媒介的選擇④改善書面溝通
第二篇：管理學(xué)概論復(fù)習(xí)重點
1、管理的概念：是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責(zé)任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。
特征：
1、管理是人類有意識有目的的活動。
2、管理應(yīng)當(dāng)是有效的。
3、管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。
4、協(xié)調(diào)是運用各種管理職能的過程。
2、（選擇填空）管理原理的特征：客觀性、概括性、穩(wěn)定性、系統(tǒng)性
基本原理：系統(tǒng)原理、人本原理、責(zé)任原理、效益原理
3、（選擇填空）管理的基本方法有哪幾個：
法律方法、行政方法、經(jīng)濟方法、教育方法、技術(shù)方法
4、決策的定義：管理者識別并解決問題以及利用機會過程。
決策的原則：滿意原則而不是最優(yōu)原則。
決策的依據(jù)：信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平
5、決策的類型：
1、長期決策和短期決策
2、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策
3、從決策主體看，集體決策與個人決策
4、從起點看，初始決策與追蹤決策
5、從涉及的問題看，程序化決策與非程序化決策
6、從環(huán)境可控程度看，確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策
6、決策的特點：目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態(tài)性
7、決策的過程：
1、診斷問題，識別問題
2、識別目標
3、擬定備選方案
4、評估備選方案
5、做出決定
6、選擇實施戰(zhàn)略
7、監(jiān)督和評估
影響因素：環(huán)境、過去決策、對風(fēng)險態(tài)度、倫理、組織文化、時間
8、（選擇填空）決策的方法：
（一）集體決策方法:
1、頭腦風(fēng)暴法
2、名義小組技術(shù)
3、德爾菲技術(shù)
（二）有關(guān)活動方向的決策方法：
1、經(jīng)營單位組合分析法
2、政策指導(dǎo)矩陣
（三）有關(guān)活動方案的決策方法：
1、確定型決策方法
2、風(fēng)險型決策方法
3、非確定型決策方法
9、計劃的概念： 名詞上：計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。
動詞上：計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預(yù)先進行的行動安排。
內(nèi)容：(5W1H)what—做什么？目標與內(nèi)容
why—為什么做？原因
who—誰去做？人員
where—何地做？地點
when—何時做？時間 how—怎樣做？方式、手段
10、計劃與決策的關(guān)系：
1、決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。
2、在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時候甚至是不可交織在一起的。
11、計劃的層次體系圖會畫
12、計劃的編制過程：
1、確定目標：是決策工作的主要任務(wù)
2、認清現(xiàn)在：認識現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑
3、研究過去
4、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件
5、擬定和選擇可行性行動計劃：擬定、評估、選定
6、制訂主要計劃：將計劃用文字形式正式的表達出來
7、制訂派生計劃
8、制訂預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化
13、目標管理的基本思想：
1、企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。
2、目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會共同起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任來指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻的準則。
3、每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是上企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻
4、管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。
5、企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。
14、目標的性質(zhì)：層次性、目標網(wǎng)絡(luò)、多樣性、可考核性、可接受性、挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性
15、目標管理的過程：
1、制定目標
2、明確組織的作用
3、執(zhí)行目標
4、成果評價
5、實行獎懲
6、制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)
16、滾動計劃法概念：即根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修改未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。
17、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：即把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。
18、企業(yè)資源計劃（ERP）：是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理原理，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。
四個階段：1960年開環(huán)的物料需求計劃（MRP）—1970年閉環(huán)的物料需求計劃（MRP）—1980年制造資源計劃（MRPⅡ）—1990年企業(yè)資源計劃（ERP）
19、管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的，這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。
管理層次（自己了解，與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比）
形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)（太多 p285）20、組織設(shè)計原則：
1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。
2、全責(zé)對等的原則。
3、命令統(tǒng)一的原則。
基本任務(wù)：
1、職務(wù)設(shè)計與分析
2、部門劃分
3、機構(gòu)的形成
21、職能部門化：
依據(jù)：根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門
優(yōu)點：
1、專業(yè)化分工，使各部門管理人員專心研究產(chǎn)品的開發(fā)和制造，或積極努力地探索和開發(fā)市場，或分析和評估資金的運作。
2、有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性。
3、有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高。
缺點：
1、不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
2、缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。
3、可能使本來相互依存的部門之間的活動的不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)。
22、產(chǎn)品部門化：職能部門內(nèi)部，不同的工作人員按產(chǎn)品的類別來劃分工作任務(wù)，然后隨著產(chǎn)品需求和生產(chǎn)量的發(fā)展再采取產(chǎn)品部門化的形式。
優(yōu)勢：
1、能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。
2、有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。
3、有利于促進企業(yè)內(nèi)部競爭。
4、有利于高層管理人才的培養(yǎng)。
缺點：
1、需要較多具有總經(jīng)理那樣能力的人去管理各部門。
2、各部門主管可能過分強調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。
3、產(chǎn)品部門某些職能管理機構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導(dǎo)致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力。
23、區(qū)域部門化：是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。
優(yōu)點：可以更好的針對各地區(qū)的勞動者和消費者的行為特點來組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動。
24、矩陣組織：是一種由橫縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。橫向是只能系統(tǒng)，縱向是專門為完成某項專門任務(wù)的而組成的項目系統(tǒng)。
優(yōu)點：
1、有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要集中各種專門知識和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)
2、項目小組集中各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀念和設(shè)想的產(chǎn)生。
3、可以促進各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通。
缺點：項目組織的成員是根據(jù)工作的進展情況臨時從各部門抽調(diào)，其隸屬關(guān)系不變，從而不僅可以使他們產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責(zé)任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能無所適從。
25、權(quán)力的性質(zhì)和特征：p310 絕對集權(quán)：意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個主管手中，組織活動的所以決策均由主管作出，主管直接面對所有執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構(gòu)。
絕對分權(quán)：意味著全部權(quán)力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然是多余的，一個統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。
第十章 人員配備
1.人員配備：人員配備是為每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜?，也就是說，首先要滿足組織的需要；同時，人員配備也是為每個人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，因此要考慮滿足組織成員個人的特點、愛好和需要。
2.人員配備的任務(wù)：
人員配備的任務(wù)可以從組織和個人這兩個不同的角度去考察。（1）從組織需要的角度去考察：
①要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)。②為組織發(fā)展準備干部力量。③維持成員對組織的忠誠。
（2）從組織成員配備的角度去考察：
①通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用。②通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。
3.人員配備的工作內(nèi)容和程序：（1）確定人員需要量。（2）選配人員。
（3）制定和實施人員培訓(xùn)計劃。
4.人員配備的原則：（1）因事?lián)袢嗽瓌t。（2）因材器使的原則。（3）人事動態(tài)平衡的原則。
5.管理人員選聘的標準：（1）管理的欲望。
（2）正直、誠信的品質(zhì)。（3）冒險的精神。（4）決策的能力。（5）溝通的技巧。
6.管理人員的選聘程序和方法：（1）公開招聘。（2）粗選。
（3）對粗選合格者進行知識與能力的考核：
①智力與知識測驗。②競聘演講與答辯。③案例分析與候選人實際能力考核：“處理公文測驗”，“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”。④民意測驗。⑤選定管理人員。
7.外部招聘的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：
①被聘干部具有“外來優(yōu)勢”。
②有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。③能夠為組織帶來新鮮空氣。缺點：
①外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一段時期的適應(yīng)才能進行有效的工作。
②組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解。
③外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。
8.內(nèi)部提升的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：
①利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性。②有利于吸引外部人才。
③有利于保證選聘工作的正確性。④有利于使被聘者迅速展開工作。缺點：
①引起同事的不滿。
②可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。
第十一章 組織力量的整合
1.正式組織和非正式組織的區(qū)別：
正式組織的活動以成本和效率為主要標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動中的表現(xiàn)予以正式的物質(zhì)與精神的獎勵或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。因此，維系正式組織的，主要是理性的原則。而非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標準。它要求其成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則。因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。
2.非正式組織的積極作用及不利影響： 積極作用：
①可以滿足職工的需要。
②人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。
③非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工作之余的、非工作性的關(guān)系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的。
④非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的。就像對環(huán)境的評價會影響個人的行為一樣，社會的認可或拒絕也會左右非正式組織的行為。不利影響：
①非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。
②非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。③非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。
3.直線關(guān)系與參謀關(guān)系：
直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。
4.委員會的存在理由：
（1）綜合各種意見，提高決策的正確性。
①集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。
②委員會工作可以綜合各種不同的專門知識。
③集體討論，可以互相啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想以及決策的質(zhì)量。（2）協(xié)調(diào)各種智能，加強部門間的合作。（3）代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻。（4）組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。
第十二章 組織變革與組織文化
1.組織變革：
組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。
2.組織變革的動因：（1）外部環(huán)境因素：
①整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。②科技進步的影響。③資源變化的影響。④競爭觀念的改變。（2）內(nèi)部環(huán)境因素：
①組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求。②保障信息暢通的要求。③克服組織低效率的要求。④快速決策的要求。
⑤提高組織整體管理水平的要求。
3.組織文化：
組織文化是被組織成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念，思維方式、行為準則等群體意識的總稱。
組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。
4.組織文化的特征：（1）超個體的獨特性。（2）相對穩(wěn)定性。（3）融合繼承性。（4）發(fā)展性。
第十三章 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者 1.領(lǐng)導(dǎo)：
領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。
2.領(lǐng)導(dǎo)的三要素：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。
（2）領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。
（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。
3.領(lǐng)導(dǎo)的作用：（1）指揮作用。（2）協(xié)調(diào)作用。（3）激勵作用。
4.領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)：（1）思想素質(zhì)
（2）業(yè)務(wù)素質(zhì)：應(yīng)具有管理現(xiàn)代企業(yè)的知識和技能。
業(yè)務(wù)知識：
①應(yīng)懂得市場經(jīng)濟的基本原理。
②應(yīng)懂得管理的基本原理、方法和各項專業(yè)管理的基本知識。③應(yīng)懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)自然科學(xué)、技術(shù)科學(xué)的基本知識。
④應(yīng)懂得政治思想工作、心理學(xué)、人才學(xué)、行為科學(xué)、社會科學(xué)等方面的知識。⑤應(yīng)能熟練應(yīng)用計算機、信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，及時了解和處理有關(guān)信息。業(yè)務(wù)技能：
①較強的分析、判斷和概括能力。②決策能力。
③組織、指揮和控制的能力。
④溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力。⑤不斷探索和創(chuàng)新的能力。⑥知人善任的能力。
5.領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論（坦南鮑姆和施密特）：
七種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式： ①經(jīng)理作出并宣布決策。②經(jīng)理“銷售”決策。
③經(jīng)理提出計劃并允許提出問題。④經(jīng)理提出可以修改的暫定計劃。
⑤經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策。⑥經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策。
⑦經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。坦南鮑姆和施密特認為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒有絕對的標準，成功的經(jīng)理不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當(dāng)行動的人。當(dāng)需要果斷指揮時，他善于指揮；當(dāng)需要職工參與決策時，他能提供這種可能。
6.管理方格理論（布萊克和穆頓）：
五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式： ①9.1型方式（任務(wù)型）。②1.9型（鄉(xiāng)村俱樂部型）。③5.5型（中庸之道型）。④1.1型（貧乏型）。⑤9.9型（團隊型）。
作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，既要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當(dāng)利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。
7.權(quán)變理論（菲德勒）：
權(quán)變理論認為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物。
8.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：
（1）做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作。
（2）善于同下屬交談，傾聽下屬的意見。
①即使你不相信對方的話，或者對談的問題毫無興趣，在對方說話時，也必須悉心傾聽，善加分析。
②要仔細觀察對方說話時的神態(tài)，捉摸對方?jīng)]有說出的意思。
③談話一經(jīng)開始，就要讓對方把話說完，不要隨意插話，打斷對方的思路，岔開對方的話題，也不要迫不及待地解釋、質(zhì)問和申辯。
④如果你希望對某一點多了解一些，可以將對方的意見改成疑問句簡單重復(fù)一遍，“是這樣嗎？”“為什么？”這一問將鼓勵對方作進一步的解釋和說明。
⑤如果對方誠懇地希望聽到你的意見，你必須抓住要領(lǐng)，態(tài)度誠懇地就實質(zhì)性問題作出簡明扼要的回答，幫助他撥開心靈上的云霧，解開思想上的疙瘩。
⑥領(lǐng)導(dǎo)者必須控制自己的情緒，不能感情用事。（3）爭取眾人的信任和合作。
①平易近人。②信任對方。③關(guān)心他人。④一視同仁。
（4）做自己時間的主人。
①記錄自己的時間消耗。②學(xué)會合理地使用時間。③提高開會的效率。
第十四章 激勵
1.激勵的過程：P425
2.力場理論（盧因）： 把人看作是在一個力場上活動的，力場內(nèi)并存著驅(qū)動力和遏制力，人的行為便是場內(nèi)諸力作用的產(chǎn)物。
領(lǐng)導(dǎo)者對在“力場”中活動的職工行為的引導(dǎo)，就是要借助各種激勵方式，減少遏制力，增強驅(qū)動力，提高職工的工作效率，從而改善企業(yè)經(jīng)營的效率。
3.需要層次理論（馬斯洛）： 基本論點：
（1）人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿足的需要不再能起激勵作用。
（2）人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現(xiàn)。馬斯洛將需要劃分為五級：
（1）生理的需要。（2）安全的需要。（3）社交的需要。（4）尊重的需要。（5）自我實現(xiàn)的需要。
4.期望理論（V·弗魯姆）：
只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。
5.公平理論（亞當(dāng)斯）：
主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。
6.強化理論（斯金納）：
人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。
7.激勵模式（波特和勞勒）：
（1）個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響。
（2）個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務(wù)的了解和理解程度的影響。
（3）個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達到的工作績效為價指標準，盡量剔除主觀評估因素。
（4）個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。
（5）個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。
8.激勵的方法：
（1）委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。
①工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好。②工作的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。
（2）正確評價工作成果，合理給予報酬，形成良性循環(huán)。（3）掌握批評武器，化消極為積極。
①明確批評目的。②了解錯誤的事實。③注意批評方法。④注意批評的效果。
（4）加強教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強進取精神。
第三篇：管院出題老師邵沖管理學(xué)教學(xué)大綱
管理學(xué)原理教學(xué)大綱
課程名稱：管理學(xué)原理（Principles of Management）課程類別：專業(yè)基礎(chǔ)課（必修）
編
號：14102013 計劃學(xué)時：42 授課對象：本科
專
業(yè)：管理學(xué)院各專業(yè) 編
寫：邵沖
修訂日期：2008年8月31日
課程性質(zhì)與教學(xué)目的
本課程是工商管理專業(yè)的基礎(chǔ)課程。本課程的教學(xué)目的是使學(xué)生初步具備運用現(xiàn)代管理知識觀察、分析和解決工商企業(yè)管理問題的意識和能力，并為進一步學(xué)習(xí)其它管理課程打好理論基礎(chǔ)。通過本課程的教學(xué)，要求學(xué)生牢固掌握管理學(xué)的基本概念、原理和方法，掌握在不同情景下靈活運用所學(xué)知識解決實際管理問題的基本技巧，了解國內(nèi)外管理思想的最新發(fā)展動態(tài)。
教學(xué)方式與方法
以課堂講授為主，根據(jù)教學(xué)需要安排一些討論和案例分析。鼓勵獨立思考，鼓勵提問和發(fā)言，鼓勵師生之間和同學(xué)之間探討問題，鼓勵調(diào)查研究。
教材與閱讀書目
1.邵沖編著．管理學(xué)概論（第3版）．廣州：中山大學(xué)出版社，2005 2.（英）斯圖爾特·克雷納．管理必讀50種．?？冢汉Ｄ铣霭嫔纾?999 3.（美）邁克爾·麥特森、約翰·伊萬舍維奇編．管理與組織行為經(jīng)典文選（第7版）．北京：機械工業(yè)出版社，2000 4.（美）肯·艾佛遜．實話實說．廣州：廣東經(jīng)濟出版社，1998 導(dǎo)言（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求：
1.一般掌握管理的科學(xué)性與藝術(shù)性
2.一般掌握管理學(xué)的學(xué)科性質(zhì)
3.一般掌握管理學(xué)的研究對象
4.一般掌握管理學(xué)的學(xué)科體系課程內(nèi)容： 1.管理是科學(xué)也是藝術(shù)（1/3學(xué)時）
2.管理學(xué)的研究對象（1/3學(xué)時）3.管理學(xué)的學(xué)科體系（1/3學(xué)時）導(dǎo)言閱讀材料： 1.烏家培：經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)的關(guān)系，《管理科學(xué)學(xué)報》第3卷第2期（2000年6月），82～83頁。
2.續(xù)增：“管理學(xué)的屬性與學(xué)科定位”，《清華管理評論》2000年第5期。
3.孫繼偉：“經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)的區(qū)別”，《經(jīng)濟學(xué)家》，1998.3，22～25頁。
課程目的與教學(xué)基本要求：
1.第1章 管理學(xué)基礎(chǔ)（2學(xué)時）
牢固掌握組織的必要性
2.牢固掌握組織績效、效力、能率等概念 3.牢固掌握管理的必要性和重要性
4.一般掌握管理者的不同類型
5.一般掌握管理者的任
6.牢固掌握管理工作的性質(zhì)
7.一般掌握管理過程的四項主要職能
8.一般掌握管理者應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧? 9.牢固掌握管理績效、效能、效率等概念
課程內(nèi)容：
1.1為什么需要組織
1.1.1組織的概念和特征 1.1.2組織的形成與作用
1.1.3組織的績效 1.2為什么需要管理
1.2.1管理的產(chǎn)生
1.2.2管理的性質(zhì)
1.2.3管理的范圍
1.2.4管理的作用 1.3誰是管理者
1.3.1管理者的類型
1.3.2管理的任務(wù)
1.3.3管理的績效
1.4管理者做什么
1.4.1管理職能分析
1.4.2管理角色分析
作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第16～17頁）案例分析：新上任的車間主任（教材第17～18頁）第1章閱讀材料：
1.王淑英：“對馬克思主義管理二重性理論的再認識”。
第2章 管理思想（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求：
1.一般了解管理思想發(fā)展遲緩的原因 2.一般掌握泰勒科學(xué)管理的主要思想及對管理思想發(fā)展的主要貢獻
3.一般掌握法約爾的主要管理思想及對管理思想發(fā)展的主要貢獻 4.一般掌握梅奧的主要管理思想及對管理思想發(fā)展的主要貢獻 5.一般掌握巴納德的主要管理思想及對管理思想發(fā)展的主要貢獻 6.一般了解戰(zhàn)后5個主要管理學(xué)派的基本思想，它們的主要貢獻和局限性
7.一般了解管理理論發(fā)展的動態(tài)融合趨勢 課程內(nèi)容：
2.1管理思想發(fā)展緩慢的原因
2.1.1管理思想發(fā)展緩慢的原因
2.1.2科學(xué)管理的先驅(qū)者 2.1.3建立管理理論需要解決的三個問題
2.2管理理論的創(chuàng)立
2.1.1泰勒的科學(xué)管理思想
2.2.2法約爾的一般管理理論
2.2.3梅奧的人際關(guān)系學(xué)說
2.2.4巴納德的協(xié)作社會系統(tǒng)理論
2.3管理理論的發(fā)展
2.3.1行為學(xué)派
2.3.2定量學(xué)派
2.3.3過程學(xué)派 2.3.4系統(tǒng)學(xué)派
2.3.5權(quán)變學(xué)派
2.4管理思想的發(fā)展趨勢 2.4.1組織與環(huán)境
2.4.2全球化和管理
2.4.3業(yè)務(wù)流程再造 2.4.4全面質(zhì)量管理 2.4.5多元文化與管理
作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第37頁）案例分析：輪盤的比喻（教材第38～40頁）閱讀材料：
1.（美）哈羅德·孔茨：“再論管理理論叢林”，毛蘊詩譯，《外國經(jīng)濟管理》1981年第5、6期。
2.張玉利：“經(jīng)濟發(fā)展和文化演進是走出管理叢林的燈塔”，《科學(xué)管理研究》1993年2期，第37～45頁。
3.劉寶宏：“管理理論學(xué)派紛爭的原因探悉”，《經(jīng)濟管理》2004年第19期。
第3章 組織與環(huán)境（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求：
1.牢固掌握環(huán)境、一般環(huán)境、任務(wù)環(huán)境的概念 2.牢固掌握任務(wù)環(huán)境的主要構(gòu)成因素 3.牢固掌握一般環(huán)境的主要構(gòu)成因素 4.一般掌握組織與環(huán)境的相互關(guān)系 5.一般掌握社會責(zé)任、社會響應(yīng)和社會義務(wù)等概念 6.一般掌握反對和支持企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由
7.牢固掌握道德的功利觀、權(quán)利觀和公正觀的含義 8.一般了解提高企業(yè)道德水平的途徑 課程內(nèi)容：
3.1組織環(huán)境的性質(zhì) 3.2組織的任務(wù)環(huán)境
3.2.1消費者
3.3.2競爭者 3.2.3供應(yīng)商
3.2.4分銷商
3.2.5監(jiān)管者
3.3組織的一般環(huán)境
3.3.1政治環(huán)境 3.3.2經(jīng)濟環(huán)境
3.3.3社會環(huán)境
3.3.4技術(shù)環(huán)境
3.4組織與環(huán)境的關(guān)系
3.4.1環(huán)境對組織的影響
3.4.2組織對環(huán)境的反應(yīng) 3.5社會責(zé)任與管理道德
3.5.1社會義務(wù)、社會響應(yīng)和社會責(zé)任
3.5.2企業(yè)是否應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任 3.5.3社會責(zé)任與利益相關(guān)者
3.5.4管理道德觀
3.5.5道德行為的改善 作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第58頁）案例分析：奧蘭有限公司（教材第59～60頁）第3章閱讀材料： 1.S·普拉卡什·賽提：“經(jīng)濟全球化與跨國公司——在上海外國語大學(xué)的講演”（節(jié)選）。2.李東生：“經(jīng)濟全球化與中國企業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)——2003年9月19日的演講”。3.李仲生：“人口老齡化與經(jīng)濟發(fā)展”，《人民日報》2004年11月16日第14版。4.劉吉：“企業(yè)家和政治的關(guān)系——2003年12月7日在中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上的演講”。5.劉裕國：“麻雀成為國家級保護動物 專家揭露‘消亡’謎底”。6.程必忠：“沃爾瑪股東行賄？”，21世紀經(jīng)濟報道，2003.12.17。
第4章 目標（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求：
1.一般掌握計劃工作的性質(zhì)和過程 2.一般掌握宗旨、使命和愿景的含義 3.一般掌握使命陳述的內(nèi)容構(gòu)成和確定 4.牢固掌握目標的基本原理 5.一般掌握目標設(shè)立的傳統(tǒng)方法的特點和局限性 6.牢固掌握目標管理的過程、特點和優(yōu)缺點 7.一般了解平衡計分卡的構(gòu)成和管理過程
8.一般了解平衡計分卡的價值 課程內(nèi)容：
4.1計劃工作的性質(zhì)和過程
4.1.1計劃工作的性質(zhì)
4.1.2計劃工作的過程 4.2組織的宗旨和使命
4.2.1什么是組織的宗旨和使命 4.2.2如何陳述組織的使命 4.2.3如何確定組織的使命
4.3目標的基本原理
4.3.1目標的作用
4.3.2目標的焦點
4.3.3目標的多樣性
4.3.4目標網(wǎng)絡(luò)
4.4目標設(shè)立與目標管理
4.4.1傳統(tǒng)的目標設(shè)立過程
4.4.2什么是目標管理
4.4.3目標管理的過程 4.4.4目標管理的特點
4.4.5對目標管理的評價
4.5平衡計分卡
4.5.1為什么需要平衡計分卡
4.5.2平衡計分卡的構(gòu)成 4.5.3平衡積分卡管理過程
4.5.4平衡計分卡的價值 作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第80～81頁）案例分析：寶利大酒店（教材第81～82頁）第4章閱讀材料：
第5章 計劃（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求： 1.一般掌握計劃的必要性 2.一般掌握計劃的前提條件 3.一般掌握如何確定計劃的期限 4.一般掌握公司戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的概念 5.一般了解SWOT在戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用 6.牢固掌握持續(xù)性計劃的性質(zhì)和類型 7.牢固掌握一次性計劃的性質(zhì)和類型 8.一般掌握保持計劃的靈活性和彈性的方法
課程內(nèi)容：
5.1計劃的必要性 5.2計劃的前提條件
5.2.1什么是預(yù)測
5.2.2經(jīng)濟預(yù)測
5.2.3銷售預(yù)測 5.3計劃的期限
5.3.1如何確定計劃的期限 5.3.2長期計劃和短期計劃
5.3.3滾動計劃 5.4戰(zhàn)略計
5.4.1戰(zhàn)略的性質(zhì)與層次
5.4.2公司戰(zhàn)略
5.4.3SWOT分析與公司戰(zhàn)略選擇
5.4.4事業(yè)戰(zhàn)略
5.4.5職能戰(zhàn)略 5.5持續(xù)性計劃
5.5.1持續(xù)性計劃的性質(zhì)
5.5.2持續(xù)性計劃的類型
5.5.3持續(xù)性計劃的運用
5.6一次性計劃
5.6.1一次性計劃的性質(zhì)
5.6.2一次性計劃的類型
5.6.3計劃的靈活性
5.6.4備用計劃
作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第101頁）案例分析：蘇星公司（教材第101～103頁）第5章閱讀材料：
1.趙振宇：“從程序設(shè)置看過程和結(jié)果——在華中科技大學(xué)的講演”（節(jié)選）。
第6章 決策（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求： 1.牢固掌握決策制定的性質(zhì) 2.牢固掌握決策過程的主要步驟
3.一般掌握合理決策和有限合理決策的概念 4.一般掌握程序化和非程序化決策的概念
5.一般掌握確定決策、不確定決策和風(fēng)險決策的概念 6.一般掌握支付矩陣和決策樹兩種決策方法 7.一般掌握效用理論及其對決策的意義
8.一般掌握集體決策的好處和局限性
9.一般了解提高集體決策有效性的途徑 10一般了解創(chuàng)造力在決策過程中的作用
11.一般了解集體決策的三種技術(shù) 課程內(nèi)容： 6.1決策過程
6.1.1決策過程的基本階段
6.1.2決策的合理性
6.2組織決策
6.2.1程序化決策和非程序化決策
6.2.2計劃工作的格雷沙姆定律 6.3不確定情況下的決策方法
6.3.1決策模式的一般形式 6.3.2支付矩陣
6.3.3決策樹
6.3.4效用理論
6.4集體決策
6.4.1集體決策與個人決策的比較
6.4.2集體決策的有利因素與不利因素 6.4.3提高集體決策質(zhì)量的方針
6.5決策與創(chuàng)造力
6.5.1組織成員的個人創(chuàng)造力 6.5.2組織的創(chuàng)造性環(huán)境
6.5.3激發(fā)創(chuàng)造力的技術(shù)
作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第124頁）案例分析：濱城制鞋廠（教材第125～127頁）第6章閱讀材料： 1.奚愷元：“前景理論——在復(fù)旦大學(xué)和中歐工商學(xué)院的演講”（節(jié)選）。
第7章 組織結(jié)構(gòu)（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求：
1.一般掌握組織工作的性質(zhì)和過程
2.一般掌握正式組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正式化和集中度等概念 3.一般掌握正式組織和非正式組織的聯(lián)系與區(qū)別 4.牢固掌握職務(wù)深度、職務(wù)廣度的概念
5.一般了解職務(wù)設(shè)計的主要方法 6.一般掌握管理幅度有限的原因
7.牢固掌握影響管理幅度的因素 8.一般掌握組織層次形成的原因
9.一般了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的扁平化趨勢 10.牢固掌握部門劃分的五種方法
11.一般掌握職能結(jié)構(gòu)和分部結(jié)構(gòu)的特點 12.一般掌握項目結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)的特點
課程內(nèi)容：
7.1組織工作的性質(zhì)和過程
7.1.1組織工作的性質(zhì)7.1.2組織工作的過程 7.2正式組織與非正式組織
7.2.1正式組織
7.2.2非正式組織 7.3職務(wù)設(shè)計
7.3.1職務(wù)廣度和深度7.3.2職務(wù)專業(yè)化7.3.3職務(wù)輪換、職務(wù)擴大化和職務(wù)豐富化 7.4管理幅度與組織層次
7.4.1管理幅度的起因7.4.2管理幅度的影響因素 7.4.3扁平結(jié)構(gòu)與陡峭結(jié)構(gòu)7.4.4組織結(jié)構(gòu)的扁平化
7.5部門劃分
7.5.1部門劃分的方法7.5.2職能結(jié)構(gòu)的特點7.5.3分部結(jié)構(gòu)的特點7.5.4部門劃分方法的選擇 7.6項目結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)7.6.1項目結(jié)構(gòu)7.6.2矩陣結(jié)構(gòu)7.6.3組織設(shè)計的新形式 作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第148頁）
案例分析：金氏建設(shè)發(fā)展有限公司（教材第148～149頁）
第8章 組織關(guān)系（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求：
1.一般掌握權(quán)力和職權(quán)的聯(lián)系和區(qū)別 2.一般掌握職權(quán)來源的兩種觀點及其對管理者行使職權(quán)的意義 3.一般掌握直線與參謀概念的含義 4.牢固掌握指揮系統(tǒng)的三種類型和每種類型的優(yōu)缺點 5.牢固掌握參謀職權(quán)的四種類型 6.牢固掌握分權(quán)/集權(quán)的性質(zhì)
7.一般掌握判斷分權(quán)程度的基礎(chǔ) 8.一般掌握分權(quán)/集權(quán)的影響因素 9.牢固掌握授權(quán)的性質(zhì)和原則 10一般掌握協(xié)調(diào)配合的七種方法
課程內(nèi)容： 8.1職權(quán)
8.1.1職權(quán)的性質(zhì) 8.1.2職權(quán)的來源 8.2職權(quán)的類型
8.2.1直線職權(quán)與參謀職權(quán)的性質(zhì)8.2.2指揮系統(tǒng)
8.2.3參謀人員及其職權(quán)
8.3分權(quán)/集權(quán)
8.3.1分權(quán)/集權(quán)的性質(zhì)
8.3.2分權(quán)/集權(quán)程度的判斷基礎(chǔ) 8.3.3分權(quán)/集權(quán)的影響因素
8.3.4分權(quán)與集權(quán)的平衡 8.4授權(quán)
8.4.1授權(quán)的性質(zhì)8.4.2授權(quán)的原則8.4.3授權(quán)的藝術(shù)
8.4.4授權(quán)的步驟
8.5協(xié)調(diào)與配合
8.5.1協(xié)調(diào)與配合的性質(zhì)8.5.2協(xié)調(diào)與配合的方法8.5.3協(xié)調(diào)與配合方法的選擇 作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第171頁）
案例分析：利得工業(yè)清潔公司（教材第171～172頁）
第9章 任用（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求： 1.一般掌握任用工作的性質(zhì) 2.一般了解管理職務(wù)研究在任用工作中的作用 3.一般了解職務(wù)設(shè)計的基本準則
4.一般了解職務(wù)評價的三種方法 5.一般掌握管理者的三種技能 6.一般掌握內(nèi)部提升和外部招聘兩種政策的利弊 7.一般掌握招聘、選拔、安置、提升的概念
8.一般了解選拔的三種方法
9.一般了解彼得原理及其對選拔的意義 10.一般了解三種評價方法的利弊
11.一般了解培養(yǎng)管理者的過程和方法
課程內(nèi)容：
9.1任用工作的性質(zhì) 9.2管理職務(wù)研究
9.2.1管理職務(wù)分析9.2.2管理職務(wù)設(shè)計9.2.3管理職務(wù)評價 9.3管理人員的配備
9.3.1管理人員的需要分析
9.32管理人員的技能與素質(zhì)要求 9.3.3管理人員的招聘
9.3.4管理人員的選拔 9.35彼得原理
9.3.6盧桑斯的研究 9.4管理人員的評價
9.4.1傳統(tǒng)的品質(zhì)評價法9.4.2目標評價法
9.4.3孔茨建議的評價法
9.4.4全方位評價法
9.4.5評價的目的和用途 9.5管理人員的培養(yǎng)
9.5.1管理人員的培養(yǎng)過程 9.5.2管理人員的在職培養(yǎng) 9.5.3管理人員的其他培養(yǎng)方法
作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第191頁）案例分析：李德林（教材第191～193頁）
第10章 激勵（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求：
1.一般掌握個人行為的四項影響因素 2.一般掌握人性假設(shè)的三種主要理論 3.一般掌握需要層次理論、雙因素理論和成就需要理論 4.一般掌握期望理論、公平理論、目標設(shè)定理論和強化理論
5.牢固掌握四種主要的激勵因素 課程內(nèi)容：
10.1個人行為的影響因素 10.1.1認知 10.1.2個人因素 10.1.3工作群體 10.1.4動機
10.2人性假設(shè)理論
10.2.1麥格雷戈的X理論和Y理論 10.2.2沙因的人性假設(shè)理論 10.2.3孔茨對人的本性的看法 10.3激勵的需要理論 10.3.1需要層次論 10.3.2雙因素理論 10.3.3激勵需要理論 10.4激勵的認知過程理論 10.4.1期望理論 10.4.2公平理論 10.4.3目標設(shè)定理論 10.4.4強化理論 10.5激勵因素 10.5.1金錢刺激 10.5.2正強化 10.5.3參與管理 10.5.4職務(wù)豐富化
作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第213頁）案例分析：童友玩具廠（教材第213～215頁）
第11章 領(lǐng)導(dǎo)（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求： 1.一般掌握領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用
2.一般了解構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的要素 3.一般掌握領(lǐng)導(dǎo)研究的品質(zhì)論方法及其局限性 4.一般掌握領(lǐng)導(dǎo)行為理論的三種理論
5.一般掌握領(lǐng)導(dǎo)情景理論的三種理論 6.一般了解領(lǐng)導(dǎo)理論的最新觀點
7.理解領(lǐng)導(dǎo)制度設(shè)計的三種形式及其優(yōu)缺點
8.一般了解廠長負責(zé)制
9.一般掌握委員會的性質(zhì)、功能、權(quán)力和地位 課程內(nèi)容：
11.1領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)與作用 11.1.1領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì) 11.1.2領(lǐng)導(dǎo)的作用 11.1.3領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)
11.2領(lǐng)導(dǎo)研究的品質(zhì)理論 11.2.1斯托格迪爾的研究 11.2.2吉塞利的研究 11.3領(lǐng)導(dǎo)研究的行為理論
11.3.1以運用職權(quán)為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 11.3.2利克特的管理方式 11.3.3管理方格圖理論 11.4領(lǐng)導(dǎo)研究的情境理論
11.4.1菲德勒的有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式 11.4.2赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型 11.4.3途徑-目標理論 11.5領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點
11.5.1個人魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 11.5.2轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論 11.6領(lǐng)導(dǎo)制度
11.6.1領(lǐng)導(dǎo)制度的三種類型
11.6.2委員會管理與個人管理的比較 11.6.3廠長負責(zé)制 11.6.4委員會
作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第236頁）
案例分析：紅旗輕工設(shè)計院（教材第236～237頁）第11章閱讀材料：
1.詹姆斯·柯林斯：“明星與領(lǐng)導(dǎo)力——為什么明星式的領(lǐng)導(dǎo)對組織有害”。2.羅慧蘭：“女性性別優(yōu)勢與管理風(fēng)格”，《中華女子學(xué)院學(xué)報》2001年第3期。
第12章 溝通（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求： 1.一般掌握溝通的性質(zhì)和目的 2.牢固掌握溝通的過程及其影響因素
3.一般掌握溝通的信息流向，并能說明每種信息流向的作用 4.一般掌握溝通的信息媒介，并說明每種信息媒介的優(yōu)缺點 5.一般掌握正式溝通和非正式溝通，并說明各自的特點 6.一般掌握各種信息溝通網(wǎng)絡(luò)，并說明每種網(wǎng)絡(luò)的特點 7.一般掌握改善溝通的措施
8.一般了解指揮的性質(zhì)和發(fā)布命令的方式 課程內(nèi)容：
12.1信息溝通的性質(zhì)和過程 12.1.1信息溝通的性質(zhì)與目的 12.1.2信息溝通的過程 12.2組織中的信息溝通 12.2.1組織中的信息流向 12.2.2組織中的信息溝通媒介 12.2.3組織中的信息溝通渠道 12.2.4組織中的信息溝通網(wǎng)絡(luò) 12.3信息溝通的障礙
12.3.1與組織有關(guān)的溝通障礙
12.3.2與個人有關(guān)的溝通障礙 12.4改善信息溝通的途徑 12.4.1信息溝通檢查
12.4.2信息溝通的改善建議 12.5指揮
12.5.1指揮的性質(zhì) 12.5.2命令的發(fā)布方式
作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第255～256頁）案例分析：迷你企業(yè)（教材第256～257頁）
第13章 控制基礎(chǔ)（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求： 1.一般掌握控制工作的性質(zhì)
2.牢固掌握控制的過程 3.牢固掌握控制的三種類型 4.一般掌握開放系統(tǒng)和封閉系統(tǒng)的控制體系 5.一般掌握控制過程與人的行為的關(guān)系 6.闡述控制對人的行為可能產(chǎn)生的消極作用
7.一般掌握導(dǎo)致產(chǎn)生消極控制行為的原因
8.一般掌握誘發(fā)對控制的積極行為的方法
9.一般掌握組織控制的三種策略 課程內(nèi)容：
13.1控制工作的性質(zhì) 13.2控制的過程 13.2.1確定標準 13.2.2衡量績效
13.2.3比較績效與標準 13.2.4采取糾正措施 13.3控制的類型 13.3.1預(yù)先控制 13.3.2同步控制 13.3.3事后控制
13.4開放系統(tǒng)和封閉系統(tǒng)的控制體系 13.4.1開放系統(tǒng)的控制體系 13.4.2封閉系統(tǒng)的控制體系 13.5控制過程對人的行為的影響 13.5.1控制的消極行為反應(yīng) 13.5.2抵制控制的原因
13.5.3誘發(fā)對控制的積極行為 13.6控制的策略
作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第275頁）
案例分析：宏橋金屬零件廠（教材第275～277頁）
第14章 控制技術(shù)（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求：
1.一般掌握預(yù)算的性質(zhì)、種類和方法
2.一般了解預(yù)算工作中的可能存在的危險傾向 3.一般了解資產(chǎn)負債表和損益表在組織整體控制中的作用 4.一般了解審計在組織控制中的作用和主要形式 5.一般了解責(zé)任中心的性質(zhì)和類型 6.一般了解費用中心、利潤中心和投資中心的績效衡量方式 7.一般了解程序控制在控制中的作用
8.一般了解信息系統(tǒng)在控制中的作用 課程內(nèi)容： 14.1預(yù)算控制
14.1.1預(yù)算的性質(zhì) 14.1.2預(yù)算的種類
14.1.3預(yù)算工作中的危險傾向 14.1.4預(yù)算編制方法 14.2財務(wù)控制
14.2.1資產(chǎn)負債表 14.2.2損益表 14.3審計控制
14.3.1外部審計與內(nèi)部審計 14.3.2經(jīng)營審計 14.3.3管理審計 14.4責(zé)任中心
14.4.1責(zé)任中心的性質(zhì) 14.4.2責(zé)任中心的類型 14.4.3費用中心的控制 14.4.4利潤中心的控制 14.4.5投資中心的控制 14.5程序控制
14.5.1程序控制失靈的原因 14.5.2改進程序控制的準則 14.6信息控制
14.6.1控制對信息的要求 14.6.2管理信息系統(tǒng)
14.6.3控制系統(tǒng)的設(shè)計準則
作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第296頁）
案例分析：中南航空公司（見教材第295～297頁）
第15章 內(nèi)化控制（2學(xué)時）
課程目的與教學(xué)基本要求： 1.一般掌握賦權(quán)的性質(zhì)和原則 2.一般掌握組織文化的作用 3.一般了解組織文化的構(gòu)成要素 4.一般了解價值觀的基本原則 5.一般了解組織文化的四種基本類型 6.一般了解如何通過目標和自我控制進行管理 7.一般了解如何通過團隊建設(shè)進行管理 8.一般了解如何通過參與進行管理
課程內(nèi)容： 15.1賦權(quán)
15.1.1為什么要賦權(quán) 15.1.2賦權(quán)的性質(zhì) 15.1.3賦權(quán)的原則 15.2組織文化
15.2.1組織文化的性質(zhì)
15.2.2組織文化的構(gòu)成因素 15.2.3組織文化的基本價值觀 15.2.4組織文化的類型 15.3目標與自我管理
15.3.1目標管理概念的提出 15.3.2目標管理的理論基礎(chǔ)
15.3.3如何通過目標和自我控制進行管理 15.4自我管理團隊 15.4.1什么是團隊 15.4.2自我管理團隊 15.5參與管理
15.5.1什么是參與管理
15.5.2參與管理如何影響組織效率 15.5.3高度參與型組織
15.5.4如何建立高度參與型組織
作業(yè)：理論與實踐互動練習(xí)（教材第313頁）
案例分析：網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司（教材第314～315頁）第15章閱讀材料： 1.曹偉容：“管理新概念：賦權(quán)管理”，粵港信息日報。
第四篇：管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)重點
管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)重點
考綱：
名詞解釋（5個 十分）單項選擇（20個 20分）簡答（6個 40分）論述（2個 30分）
1.管理的概念：
管理就是由一個或多個的人協(xié)調(diào)他人的活動，以達到組織的目標。2.管理的職能：
計劃與決策（決定組織的目標以及如何最好的實現(xiàn)目標）組織（組織活動和資源以促進目標的達成）
領(lǐng)導(dǎo)（指揮員工并將其引導(dǎo)向有利于組織目標實現(xiàn)的方向）控制（監(jiān)督和調(diào)整組織的活動以有利于目標的實現(xiàn)）3.管理者的技能：
技術(shù)技能（與從事工作或行業(yè)有關(guān)的專業(yè)知識和專業(yè)技能）人際技能（與他人相處、溝通和交流的能力）概念技能（歸納、總結(jié)、和抽象思維的能力）4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性：
管理的效率（組織資源優(yōu)化利用的程度——是否正確的做事）
管理的有效性（組織資源用于實現(xiàn)組織目標的程度——是否做正確的事）5.科學(xué)管理理論
（1）代表人物：弗雷德里克.泰羅（2）主要管理思想：
科學(xué)管理的根本目的是：提高工作效率，發(fā)展生產(chǎn)力
提高工作效率的重要手段：用科學(xué)的管理方法（泰羅的管理制度）代替舊的經(jīng)驗式管理
實施科學(xué)管理的核心：是要求勞資雙方在思想觀念上來一次徹底的變革（3）泰羅管理制度：（科、制、科、刺、管）科學(xué)的制定工作定額
制定并實施標準化的工作方法 科學(xué)的選擇并培訓(xùn)工人
刺激性的報酬制度——差別計件工資制 管理職能與操作職能相分離
6.法約爾的十四條原則（分、權(quán)、紀、統(tǒng)、統(tǒng)；個、報、集、等、秩；分、權(quán)、主、集）
分工、權(quán)威、紀律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一行動；
個人服從集體、報酬公平、集權(quán)、等級鏈、秩序； 平等、人員穩(wěn)定、主動性、集體精神
7.霍桑實驗的結(jié)論：（工、存、提、要）
工人是社會人（作為復(fù)雜的社會系統(tǒng)成員、金錢并不是刺激積極性的唯一的動力，社會和心理因素等方面構(gòu)成的動力，如安全感、歸屬感、相互尊重和友情，對勞動生產(chǎn)率有極大的影響）
存在“非正式組織”（工人中的非正式組織具有特殊的感情傾向和領(lǐng)袖人物，以一種默契左右著工人的行為）
提倡新型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（新型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是通過滿足工人的合理需要，加強正式組織內(nèi)部的經(jīng)濟需要與非正式組織的社會需求之間的平衡，從而鼓舞工人的“士氣”，達到提高生產(chǎn)效率的目的）
要關(guān)心工人（管理人員應(yīng)該設(shè)身處地的關(guān)心下屬，溝通感情，讓工人能心情舒暢的工作、提高生產(chǎn)效率）附：霍桑實驗的意義：
為管理學(xué)者揭示了一個很重要的研究方向：組織中人的因素可能產(chǎn)生積極作用也可能相反
霍桑實驗第一次把工業(yè)中的人際關(guān)系問題提到首要位置，并且提醒人們在處理管理問題時要注意人際關(guān)系的因素，這無疑對管理學(xué)理論的發(fā)展產(chǎn)生了重大意義 8.需要層次理論：（生、安、社、自、自）
生理的需要（人類維護自身生存的最基本的要求）
安全的需要（包括心理、勞動、職業(yè)、環(huán)境、經(jīng)濟等方面的要求，如希望解除生病、失業(yè)、破產(chǎn)、意外災(zāi)難及養(yǎng)老等經(jīng)濟生活的擔(dān)憂。）
社交的需要（包括社交和歸屬的欲望，希望得到別人的安慰和支持，離群獨居會感到痛苦）
自尊的需要（尊重需要包括對成就或自我價值的個人感情，也包括別人對自己的賞識或尊重。如成就、聲望、地位和晉升機會）
自我實現(xiàn)的需要（自我實現(xiàn)需要的目標是自我完成，或者是實現(xiàn)一個人的潛能，實現(xiàn)個人理想、抱負，做一些自己認為有意義的事情）9.社會系統(tǒng)學(xué)派的主要觀點： 代表人物：徹斯特.巴納德
正式組織的協(xié)作基礎(chǔ)是：成員協(xié)作的意愿、共同的目標和信息聯(lián)系
經(jīng)理人員的職能是：選拔并用好人員、建立組織的目標、建立和維護組織的信息系統(tǒng)
10.決策理論學(xué)派的主要觀點： 代表人物：赫伯特.西蒙
決策工作貫穿于管理的全過程，管理即決策 決策有程序化和非程序化之分
人是有限理性的，決策的標準不是最優(yōu)而是滿意 11.權(quán)變理論學(xué)派的主要觀點： 代表人物：弗里德.菲得勒
不存在一成不變、普遍適用的管理理論和方法
有效的管理方式應(yīng)與具體的環(huán)境相適應(yīng)，隨著環(huán)境的變化而調(diào)整 附：管理科學(xué)學(xué)派的主要觀點： 代表人物：斯賓塞.布法 組織是“經(jīng)濟人”
管理的問題可以用數(shù)學(xué)模型來刻畫，且存在最優(yōu)解 計算機是重要的工具
12.組織的任務(wù)（行業(yè)）環(huán)境
行業(yè)現(xiàn)有的競爭者（同業(yè)競爭的態(tài)勢和程度、自身的行業(yè)地位）
行業(yè)潛在的進入者（進入壁壘的大?。阂?guī)模經(jīng)濟的大小、技術(shù)壁壘、政策壁壘）替代品的生產(chǎn)者（新技術(shù)、新材料的發(fā)明；替代品的出現(xiàn)；產(chǎn)品被替代程度）產(chǎn)品和服務(wù)的用戶（用戶討價還價的能力：用戶的集中程度、發(fā)展新用戶的難度）生產(chǎn)資料的供應(yīng)商（供應(yīng)商討價還價的能力：供應(yīng)商的競爭程度、選擇新供應(yīng)商的難度）
13.計劃的目的與作用（方向、風(fēng)險、效率、標準）為組織行動提供方向
減少未預(yù)測變化的影響——降低風(fēng)險
減少浪費和冗余——優(yōu)化資源的利用并提高工作效率 為控制工作提供標準
14.影響計劃制定的因素：（目標、環(huán)境、資源、時間）
目標的確定（戰(zhàn)略目標的確定、目標的層次分解：子目標的確定）
環(huán)境的復(fù)雜與變化（信息的不充分和不確定、人的有限理性：影響對問題的分析和判斷）
資源的限制（人、財、物各項資源都是有限的）時間的限制（計劃周期的長短、計劃工作的時限）
15.（決策）按所面臨環(huán)境的不確定性劃分：（知道那些屬于哪類）確定性（環(huán)境是穩(wěn)定的或變化不大。企業(yè)組織中確定狀態(tài)下的生產(chǎn)計劃、分配方案、庫存計劃等決策）
風(fēng)險型（概率確定型，能夠確定為各種自然狀態(tài)的概率。當(dāng)決策問題的一方為自然狀態(tài)且自然狀態(tài)所發(fā)生的概率能確定）
完全不確定型（概率不確定型，不能確定各種自然狀態(tài)的概率。當(dāng)決策的一方為自然狀態(tài)，且自然狀態(tài)所發(fā)生的概率不能確定）
16.影響決策的因素：（環(huán)境、文化背景和組織文化、經(jīng)驗、能力、風(fēng)險態(tài)度、認知和價值觀、時間）環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性
決策者的文化背景和組織文化 過去的經(jīng)驗 決策者的能力
決策者的風(fēng)險態(tài)度 認知觀和價值觀 時間的限制
17.組織工作的本質(zhì)：
以合理的方式對各項活動和資源進行組合安排的過程 工作設(shè)計 工作分配
權(quán)力、責(zé)任分配 人員配備
18.組織類型按組織的靈活性劃分：（掌握二者區(qū)別）（工作分工和角色、部門劃分和規(guī)章制度、上級對下級、基層人員自主權(quán)）
（1）機械型組織（組織的工作分工和角色都比較明確，部門劃分和各種規(guī)章制度比較嚴格。上級對下屬實行嚴密的監(jiān)督，強調(diào)嚴格的紀律和命令。基層人員擁有較少的自主權(quán)，主要聽從上級的命令，按照規(guī)章制度行事，以確保組織的運作有序和高效率。例如麥當(dāng)勞）
（2）有機型組織（組織的工作分工和部門劃分以及管理制度具有一定的靈活性，易于隨時調(diào)整。權(quán)力被下放、分散到中層和基層管理者手中，以鼓勵他們承擔(dān)責(zé)任。基層人員擁有較多的自主權(quán)，以及時地應(yīng)對環(huán)境的變化，從而確保組織適應(yīng)環(huán)境的能力。）
19.組織設(shè)計的原則：
因事與因人設(shè)計相結(jié)合（職位的設(shè)立必須與具體的工作相對應(yīng)，但也要考慮人的特點和人與工作的相適應(yīng)）
責(zé)權(quán)對等（權(quán)力必須有對相應(yīng)的責(zé)任的約束）
命令統(tǒng)一（一個下級只能接受來自一個上級的命令和指揮）20.組織設(shè)計的依據(jù)： 組織的環(huán)境 組織的規(guī)模 組織的發(fā)展階段 組織的技術(shù) 組織的戰(zhàn)略 附：
（1）對于多變的環(huán)境，組織應(yīng)更具靈活性和柔性，即有機型組織 對于穩(wěn)定的環(huán)境，組織應(yīng)更規(guī)范和更具有剛性，即機械型的組織（2）技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系（單件小批量，大批大量，連續(xù)生產(chǎn)）
（管理層次、高層管理幅度、基層管理幅度、經(jīng)理人員的比例、技術(shù)人員的數(shù)量、規(guī)范化程序、集權(quán)程度（基層自主性）、書面溝通的數(shù)量、結(jié)構(gòu)類型）（3）戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響（保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略）
（集權(quán)與分權(quán)、計劃管理、高層管理人員構(gòu)成、信息溝通）
不同組織結(jié)構(gòu)具有不同的組織功能，不同的組織戰(zhàn)略要求組織要具有不同的功能和不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計，并需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和組織安排來支撐。
組織的設(shè)計要為組織戰(zhàn)略的實施服務(wù)，必須服從組織所選擇戰(zhàn)略的需要。設(shè)計適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)，是戰(zhàn)略實施和實現(xiàn)組織目標的前提。組織的設(shè)計要為組織戰(zhàn)略的實施服務(wù)，必須服從組織所選擇戰(zhàn)略的需要。設(shè)計適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)，是戰(zhàn)略實施和實現(xiàn)組織目標的前提。21.部門化：（概念）
定義：將組織的活動或人員劃分為可管理的部門 職能部門化（按活動的相似性劃分）
產(chǎn)品部門化（將有關(guān)同一產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動放在同一個部門中管理）區(qū)域部門化（將不同區(qū)域的活動放在不同部門管理）22.管理層次和管理幅度：（概念）管理層次（組織中權(quán)利等級的層級數(shù)）
管理幅度（向一級主管直接匯報的下級人數(shù)）附：影響管理幅度的因素 上下級的工作能力
工作的內(nèi)容和性質(zhì)（主管所處管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、下屬的工作難度）
工作條件（助手、輔助辦公手段）工作環(huán)境（工作環(huán)境的穩(wěn)定性）
23.基本的組織結(jié)構(gòu)：（各自的優(yōu)缺點）職能式結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 矩陣式結(jié)構(gòu)
（1）職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 優(yōu)點：
實現(xiàn)管理的專業(yè)化 維護組織的統(tǒng)一性 缺點：
各部門的貢獻不易區(qū)分 部門間難以協(xié)調(diào)（2）事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：
有利于組織活動的調(diào)整 有利于促進組織內(nèi)部的競爭 缺點：
不利于統(tǒng)一指揮
過分的分權(quán)可能導(dǎo)致難以控制（3）矩陣式結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：
增加了組織的靈活性
提高了組織人力資源的有效利用 缺點：
違反了組織命令統(tǒng)一的原則
24.人員選聘的來源：（各自優(yōu)缺點）外部招聘（由外部的人才市場選聘合適的人員，配備在需要的崗位上）內(nèi)部提升（從組織內(nèi)部選拔合適的員工，安排在需要的崗位上）（1）外部招聘 優(yōu)點：
為組織帶來新的沖擊、新的理念、方法、經(jīng)驗，有利于提高組織活力 缺點：
選錯人的幾率高
對組織不熟悉，需要有適應(yīng)期 對內(nèi)部成員的打擊（2）內(nèi)部提升 優(yōu)點：
提高正確選擇的概率
較短的適應(yīng)期，有利于工作的迅速開展 增加了組織成員的發(fā)展空間，鼓舞士氣 缺點：
近親繁殖，不利于組織的創(chuàng)新與保持活力
25.人員考評的目的和作用：（確定報酬、人事調(diào)整、人員培訓(xùn)、內(nèi)部溝通）為確定報酬提供依據(jù) 為人事調(diào)整提供依據(jù)
為人員培訓(xùn)提供依據(jù)（通過考評可以了解哪些人員在哪些方面不滿足要求，從而知道哪些人在哪些方面需要培訓(xùn)和改進）
促進組織內(nèi)部的溝通（考評的結(jié)果可以使組織了解自己的成員，同時也使成員了解自己可組織的要求，從而促進了信息的溝通）26.培訓(xùn)的目的和作用：
傳遞信息（通過培訓(xùn)可以傳遞組織對成員的要求，使其了解什么才是合格的成員）改變態(tài)度（培訓(xùn)不僅使成員增加知識、提高技能，更重要的是改變工作行為和態(tài)度）更新知識 發(fā)展能力
27.領(lǐng)導(dǎo)的影響力：（區(qū)別）（1）職位影響力
由于擁有職位所賦予的強制性權(quán)利而可以影響他人的能力 法定權(quán)力、獎勵權(quán)力、強制權(quán)力、專家全力（2）非職位影響力——個人影響力
與職位無關(guān)，在群體內(nèi)自然形成的可以影響他人的能力 28.影響職位權(quán)力和非職位權(quán)力的因素（1）影響職位權(quán)力的因素
傳統(tǒng)因素（下級要服從上級的觀念）
職位因素（職位權(quán)力的強制性產(chǎn)生的敬畏感）資歷因素（管理者的資歷和經(jīng)歷所形成的權(quán)威）
（2）影響非職位權(quán)力的因素（品、才、知、感、作）品德因素（領(lǐng)導(dǎo)者的品格、道德）才能因素（領(lǐng)導(dǎo)者的能力、才干）知識因素（領(lǐng)導(dǎo)者的知識和專長）感情因素（領(lǐng)導(dǎo)者與他人的人際關(guān)系）作風(fēng)因素（領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）29.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別
管理者擁有職位所賦予的合法的強制性權(quán)力，可以對下屬進行命令、指揮并影響其行為
領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力更多的是建立在個人影響力和模范作用的基礎(chǔ)之上。領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有正式的職位和職位所賦予的合法權(quán)力，其主要依靠個人影響力影響他人 管理者不等同于領(lǐng)導(dǎo)者，一個領(lǐng)導(dǎo)者也不一定是管理者 一個合格的管理者應(yīng)該同時是一個領(lǐng)導(dǎo)者 30.管理方格 兩個維度
形成不同的組合——領(lǐng)導(dǎo)方式 五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：（1）1.1型—貧乏型管理 最差
（2）9.1型—任務(wù)型管理 士氣低落，獨裁式領(lǐng)導(dǎo)（3）1.9型—俱樂部型管理
紀律松散、效率低下，放任式領(lǐng)導(dǎo)（4）5.5型—中間型管理
沒有全部投入，只求兩方面都過得去（5）9.9型—群體合作型管理
努力使部下個人利益的滿足與企業(yè)目標的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來，因而士氣旺盛、關(guān)系和諧、工作出色，是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式 31.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的生命周期理論：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)隨著下屬的不同和變化，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式（2）下屬的成熟度：能力和工作意愿 沒有能力也沒有意愿工作 有意愿但沒有能力
有能力但不愿被指揮工作 有能力并且愿意工作
（3）命令型（高工作低關(guān)系）—>說服型（高工作高關(guān)系）—>參與型（低工作高關(guān)系）—>授權(quán)型（低工作低關(guān)系）
32.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的菲得勒的權(quán)變模型（1）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（任務(wù)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向）（2）LPC問卷關(guān)于最不喜歡的同事的問卷（3）情景因素：
上下級關(guān)系（領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系）——是否相互信任、相互尊重、相互喜歡 任務(wù)結(jié)構(gòu)——下屬的職責(zé)是否明確劃分并被理解 職位權(quán)力（領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的職權(quán)和組織支持）——權(quán)力的強調(diào)（4）中間以人為中心，兩邊以工作為中心的指令性（5）基本的解釋：
有利的環(huán)境可以促進任務(wù)完成，但改善環(huán)境是一個長期的過程。當(dāng)環(huán)境不利時，難以通過在短期內(nèi)改變環(huán)境，來促進工作和目標的完成。33.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的路徑目標理論（1）路徑目標領(lǐng)導(dǎo)過程：
辨別下屬的需要——設(shè)置合適的目標——與目標相關(guān)的獎勵——對下屬提供實現(xiàn)目標的協(xié)助——下屬滿意、受到激勵、接受領(lǐng)導(dǎo)——產(chǎn)生有效的工作績效——員工與組織都實現(xiàn)自己的目標（2）理論框架
目標的設(shè)置——領(lǐng)導(dǎo)要為下屬設(shè)立合適的目標
路徑的改善——領(lǐng)導(dǎo)要為下屬實現(xiàn)目標提供必要的指導(dǎo)和支持 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇——根據(jù)下屬的特點，要運用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式（3）可行的領(lǐng)導(dǎo)行為：
指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（讓下屬知道期望他們的是什么，完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體的指導(dǎo)）
支持型領(lǐng)導(dǎo)（關(guān)心下屬的需要，營造愉快的工作環(huán)境）
成就取向型領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平）參與型領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同嗟商，在決策前充分考慮下屬的建議）（4）權(quán)變因素
環(huán)境的權(quán)變因素（任務(wù)結(jié)構(gòu)——工作任務(wù)劃分的明確程度；正式權(quán)力系統(tǒng)——權(quán)力關(guān)系明確和層級分明的程度；工作群體——是否存在激烈的內(nèi)部沖突）
下屬的權(quán)變因素（控制點——內(nèi)控和外控；接受他人影響的意愿；自我認知的工作能力）
（5）理論的引申假設(shè)
與具有高度結(jié)構(gòu)化和安排好的任務(wù)相比，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的滿意度。
當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)會帶來員工的高績效和高滿意度。
組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)性行為。
當(dāng)工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突時，指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的員工滿意度。內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。外控型下屬對指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。
當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就取向型領(lǐng)導(dǎo)會提高下屬的期望水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作業(yè)績。34.理論的核心和關(guān)鍵點
領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬理清路程中的各種路障和危險，從而使下屬更順利的完成工作 35.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點（1）魅力領(lǐng)導(dǎo)論
該理論將領(lǐng)導(dǎo)者的成功，歸因為其所具有的領(lǐng)袖氣質(zhì)和個性特征。House認為，魅力領(lǐng)導(dǎo)有3各重要特征：高度自信、支配他人的 傾向、堅定不移的信念。關(guān)鍵特點：
自信：領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對他們的判斷和能力充滿信心。遠見：有理想的目標，對未來充滿希望。
清楚表述目標的能力：明確地陳述目標，并使他人明白。對目標的堅定信念：具有奉獻精神，敢于冒險和自我犧牲。不循規(guī)蹈矩：行為新穎，反傳統(tǒng)，反規(guī)范。
變革的代言人：激進變革的代言人，不是傳統(tǒng)和現(xiàn)狀的衛(wèi)道士
環(huán)境的敏感性：能夠?qū)Νh(huán)境的制約和變革所需的資源進行現(xiàn)實的評估。（2）交易型領(lǐng)導(dǎo)
交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵下屬向著既定的目標活動。領(lǐng)導(dǎo)者的獎勵是下屬的服從的交換條件。
權(quán)變獎勵：努力與獎勵交換原則，良好的績效是獎勵的前提，承認成就。通過例外管理（主動）：監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)不合規(guī)范與標準的行為，并加以改正。通過例外管理（被動）：只有在沒有達到標準時，才進行干預(yù)。自由放任：放棄責(zé)任，回避決策。（3）變革型領(lǐng)導(dǎo)
變革型領(lǐng)導(dǎo)者是鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身的利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠的影響。
變革型領(lǐng)導(dǎo)者與交易型領(lǐng)導(dǎo)者有本質(zhì)的區(qū)別，交易型領(lǐng)導(dǎo)者聚焦于領(lǐng)導(dǎo)的管理方面，業(yè)績監(jiān)控、糾正錯誤和獎勵等。變革型領(lǐng)導(dǎo)則是要將追隨者從自我中心的個體變成忠于群體的成員，激發(fā)其取得超出預(yù)期的成績。
領(lǐng)袖魅力：提供遠景和使命，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任。
感召力（愿景激勵）：對追隨者寄予很高期望，激勵他們投身于實現(xiàn)組織愿景的事業(yè)中去。領(lǐng)導(dǎo)者利用信條和情緒感染力來凝聚組織成員，以取得比個人利益更大的成就。
智力激發(fā)： 激發(fā)追隨者創(chuàng)造和革新的意識，對已有的信念和價值觀提出質(zhì)疑，支持 嘗試新理論、新方法來解決組織的問題。
個別化關(guān)懷：關(guān)注每一個人的需要，針對每個人的不同情況，給予培訓(xùn)、指導(dǎo)和建議。
36.激勵理論
（1）需要層次理論 同8.（2）雙因素理論
保健因素（外在因素）：不滿意—>非不滿意 ；個人生活、人際關(guān)系、工作環(huán)境、工資薪水、公司政策、管理監(jiān)督
激勵因素（內(nèi)在因素）：非滿意—>滿意 ；工作本身、責(zé)任、成就、承認、發(fā)展機會 37.期望理論
（1）激勵力=效價×期望
效價：（某種需要的心理價值）個人對自己所采取的行動將會達到的某一成果或目標的估價（有正值有負值）
期望：（某種需要得以滿足的可能性）某一特定行動導(dǎo)致預(yù)期結(jié)果（或目標）的可能性大?。ɑ蚪懈怕剩ń橛?~1之間）（2）理論解析
付出的努力是否能有良好的績效； 良好的績效是否能得到應(yīng)有的獎勵；
得到的獎勵是否符合和滿足自己的需要； 38.正式溝通與非正式溝通：（概念）
正式溝通（通過組織正式設(shè)計的方式和渠道進行的信息交流）非正式溝通（依賴于私人間的關(guān)系所進行的信息交流）39.（1）正式溝通的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：
溝通方式比較規(guī)范、有保證、約束力強、形式嚴肅、易于保密等，可以使信息溝通保持權(quán)威性。缺點：
中間環(huán)節(jié)多、傳播路線刻板、缺乏靈活性、溝通速度較慢、信息易損耗和失真等等。（2）非正式溝通的優(yōu)缺點 優(yōu)點：
溝通形式不拘，信息傳遞直接明了，溝通速度很快，容易及時了解正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞” 缺點：
溝通過程難以控制，信息常常不完整，可能導(dǎo)致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定等。
40.有效溝通的障礙&41.有效溝通的管理 選擇性接收——學(xué)會傾聽 溝通的技巧——了解對方
溝通者間信任程度——建立彼此平等、信任的關(guān)系 溝通者間的相似程度——溝通的制度化 溝通者間職位的差別——減少溝通的層次 信息傳遞的鏈條——多渠道溝通 42.有效控制的原則 及時性 準確性
經(jīng)濟性（收益和投入之間進行比較）標準合理 重點控制
強調(diào)例外（控制反?，F(xiàn)象，有效而不忙碌）43.組織變革的原因 競爭環(huán)境的變化
社會文化因素的變化 政府管制的變化 技術(shù)的變化 戰(zhàn)略目標的變化
44.組織變革的內(nèi)容：
組織結(jié)構(gòu)——權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、部門調(diào)整 工作任務(wù)——工作的重新設(shè)計
管理和運行技術(shù)——工作過程、工作方法、生產(chǎn)技術(shù) 人員——態(tài)度、期望、認知、行為 45.組織變革的阻力（1）來自個人的阻力 認知、觀念和習(xí)慣
對未知的恐懼和不確定性風(fēng)險 利益的調(diào)整
（2）來自組織的阻力 權(quán)力的重新劃分 資源的重新分配
原有結(jié)構(gòu)和關(guān)系的打破 46.組織診斷
（1）組織需要變革的征兆 決策失誤——坐失良機
溝通不暢——不協(xié)調(diào)、人事糾紛
業(yè)績不佳——無效率、得不到正常發(fā)揮 缺乏創(chuàng)新與活力——組織停滯不前（2）診斷重點 組織目標 組織結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)方式 控制系統(tǒng) 權(quán)力關(guān)系 集權(quán)與分權(quán)
47.組織發(fā)展（概念）
通過系統(tǒng)地運用行為科學(xué)技術(shù)，有計劃地、整體范圍地促進組織的健康和運作效率 1.管理的概念： 2.管理的職能 3.管理者的技能
4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性 5.科學(xué)管理理論（1）代表人物（2）主要管理思想（3）泰羅管理制度 6.法約爾的十四條原則 7.霍桑試驗的結(jié)論 霍桑實驗的意義 8.需要層次理論 9.社會系統(tǒng)學(xué)派（1）代表人物（2）觀點 10.決策理論學(xué)派（1）代表人物（2）觀點 11.權(quán)變理論學(xué)派（1）代表人物（2）主要觀點 附：管理科學(xué)學(xué)派（1）代表人物（2）觀點
12.組織的任務(wù)（行業(yè)）環(huán)境 13.計劃的目的與作用 14.影響計劃制定的因素
15.（決策）按所面臨環(huán)境的不確定性劃分 16.影響決策的因素 17.組織工作的本質(zhì)
18.組織類型按組織的靈活性分為 19.組織設(shè)計的原則 20.組織設(shè)計的依據(jù) 附：
（1）多變的環(huán)境、穩(wěn)定的環(huán)境
（2）技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系
（單件小批量，大批大量，連續(xù)生產(chǎn)）
（管理層次、高層管理幅度、基層管理幅度、經(jīng)理人員的比例、技術(shù)人員的數(shù)量、規(guī)范化程序、集權(quán)程度（基層自主性）、書面溝通的數(shù)量、結(jié)構(gòu)類型）
（3）戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響（保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略）
（集權(quán)與分權(quán)、計劃管理、高層管理人員構(gòu)成、信息溝通）巴拉巴拉
21.部門化概念及分類 22.管理層次和管理幅度 附：影響管理幅度的因素
23.基本的組織結(jié)構(gòu)及各自優(yōu)缺點 24.人員選聘的來源及各自優(yōu)缺點 25.人員考評的目的和作用 26.培訓(xùn)的目的和作用 27.領(lǐng)導(dǎo)的影響力及區(qū)別
28.影響職位影響力和非職位影響力的因素 29.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別 30.管理方格
31.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的生命周期理論
32.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的菲得勒的權(quán)變模型 33.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的路徑目標理論（1）過程
（2）理論框架
（3）可行的領(lǐng)導(dǎo)行為（4）權(quán)變因素
（5）理論的引申假設(shè) 34.理論的核心和關(guān)鍵點 35.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點 36.激勵理論（1）（2）
37.期望理論及理論解析
38.正式溝通與非正式溝通的概念
39.正式溝通與非正式溝通各自的優(yōu)缺點 40.41.有效溝通的障礙及管理 41.42.有效控制的原則 43.組織變革的原因 44.組織變革的內(nèi)容 45.組織變革的阻力 46.組織診斷
（1）組織需要變革的征兆（2）診斷重點 47.組織發(fā)展
第五篇：管理學(xué)概論
管理學(xué)概論
課程內(nèi)容: 導(dǎo)論——管理概念、職能，管理學(xué)內(nèi)容、特點及教學(xué)方法，管理者的角色和技能；中外管理思想與理論發(fā)展；道德與社會責(zé)任
決策——概念、類型、過程、方法；計劃——計劃分類、過程，戰(zhàn)略性計劃，目標管理 組織——結(jié)構(gòu)設(shè)計，人力資源管理，變革與文化；領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)概念、理論，激勵，溝通 控制——控制概念、過程、類型、方法；管理創(chuàng)新——創(chuàng)新概念、過程與組織
第一章 導(dǎo)論
第一節(jié)管理的概念與作用 管理的概念：
1.什么是組織：是由兩人以上組成的有一定活動目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。
組織的要素：兩人以上；目標；結(jié)構(gòu)
自從出現(xiàn)人群組織，管理就產(chǎn)生了。管理是人類活動中最重要的活動之一。
2.什么是管理：管理是在特定的環(huán)境下的社會組織中的管理者通過計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制等職能的發(fā)揮來有效地協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)動的資源，以實現(xiàn)預(yù)期組織目標的過程。
(一)*“管理是人類在改造世界過程中，為達到一定＿＿＿而進行的＿＿＿人與自然、人與人之間關(guān)系的實踐活動?！?* “管理就是決策。”（西蒙）
*“通過其他人來完成工作的（藝術(shù)）?！保ì旣悺づ量恕じＨR特）*“管理就是實行計劃、（組織）、指揮、（協(xié)調(diào)）和控制。”（法約爾）
*“管理就是設(shè)計和保持一種良好____，使人們在群體里____地完成既定的____?！保状模?/p>
（二）“管理這一術(shù)語指的是和其他人一起并且通過其他人來切實____地完成活動的過程。*”（斯蒂芬·P·羅賓斯等）
* “管理是由一個或多個人來____他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而 進行的各種活動。”（小詹姆斯·唐納利等）
* “通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來（協(xié)調(diào)）人力、物力和財力等資源，以期 更好地達成組織（目標）的過程?！保ㄐ靽A等）
管理定義的含義：
管理的環(huán)境：條件；限制 管理的載體：社會組織 管理的目標： 管理的手段：配置和使用資源
管理的過程：活動（職能）管理的本質(zhì)與核心：協(xié)調(diào)
3.管理工作：獨立進行，有別于作業(yè)工作，又為作業(yè)工作提供服務(wù)
作業(yè)工作：直接面向生產(chǎn)對象，科研對象，服務(wù)對象的工作（從本質(zhì)上來講，是通過協(xié)調(diào)他人的努力并同他人一道實現(xiàn)組織的目標）
管理人員的工作，從本質(zhì)上說，是通過（協(xié)調(diào)）他人的努力并同他人一道實現(xiàn)組織的目標。
4.管理的應(yīng)用范圍：
“管理是由心智所驅(qū)使的唯一無處不在的人類活動?！薄骶S.B.赫爾茨
管理普遍適用于任何類型的組織：營利性組織——工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)等；非營利性組織———政府、軍隊、學(xué)校等。修身、齊家、治國、平天下 5.管理的作用：
（一）*在人類歷史上，還很少有什么事比（管理）的出現(xiàn)和發(fā)展更為迅猛，對人類具有更為重大更為激烈的影響?！说谩さ卖斂?/p>
（二）*“日本人能出人頭地的一個主要原因即在于他們的（管理）技能”—理查德.帕斯卡爾和安東尼阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》
*美國前國防部長麥克納馬拉曾說：“美國經(jīng)濟的領(lǐng)先地位三分靠技術(shù)、七分靠（管理）?！?*美國銀行曾在其出版物《小型企業(yè)通訊》中指出：“最終分析表明，90%以上的失敗企業(yè)，是由于管理無能和缺乏經(jīng)驗?！?/p>
（三）*先進的管理和先進的科學(xué)技術(shù)——推動現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展的“兩個車輪” *管理——工業(yè)化的催化劑和經(jīng)濟發(fā)展的原動力
*朱镕基：“對管理的重要性，宣傳得還太少，要大力宣傳加強企業(yè)的經(jīng)營管理，要大力提 倡振興中國的管理科學(xué)，要總結(jié)中國管理實踐的經(jīng)驗?！?/p>
第二節(jié)管理的職能
1.管理的四種基本職能：
計劃：規(guī)定了（方向）和任務(wù)，對組織（）活動進行的一種預(yù)先籌劃
組織：規(guī)定了任務(wù)由誰去完成，誰向誰報告，為執(zhí)行計劃形成并維持合理的分工（）關(guān)系
領(lǐng)導(dǎo)：調(diào)動積極性、創(chuàng)造性，指揮、（）和激勵組織成員努力工作 控制——保證目標和任務(wù)的實現(xiàn)，確立目標、衡量（）、糾正計劃執(zhí)行中的偏差
2.管理職能之間的關(guān)系：決策，協(xié)調(diào)，創(chuàng)新處于核心地位，控制，計劃，領(lǐng)導(dǎo)，組織環(huán)繞
第三節(jié)管理學(xué)的內(nèi)容、特點與學(xué)習(xí)方法
1.為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)？
管理在社會生產(chǎn)生活中的地位和作用：
樹立管理意識；培養(yǎng)管理觀念；獲取管理知識；提高管理能力 2.管理學(xué)的內(nèi)容與特點：
管理學(xué)：是一門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和方法的科學(xué)。
研究對象：管理活動中共性的普遍的管理原理和管理方法
特點：一般性、綜合性(管理學(xué)涉及的學(xué)科領(lǐng)域：哲學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)、社會學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、歷史、生理學(xué)、倫理學(xué)、數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、運籌學(xué)、系統(tǒng)論、會計學(xué)、工藝學(xué)、計算機科學(xué)、教育學(xué)、法學(xué)??)、歷史性與實踐性、科學(xué)性與____性(有效的管理者＝理論掌握＋技巧運用;管理的科學(xué)性：已形成一套理論知識體系，為指導(dǎo)管理實踐提供了原理、原則、方法。管理的（）性：不僅是一種知識，更是一種實踐。涉及人的因素。)、管理的二重性(管理的二重性:生 產(chǎn) 過 程;生產(chǎn)力生產(chǎn)關(guān)系;自然屬性社會屬性;管理的一般職能與管理的特 殊職能；管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；社資相同，社資不同
自然屬性：與生產(chǎn)力發(fā)展水平相關(guān)，社會屬性：與生產(chǎn)關(guān)系、社會文化相關(guān))、不精確性、軟科學(xué)性
3.如何學(xué)好管理學(xué)？
思維方法：理論聯(lián)系實際的方法；從本身、當(dāng)下做起
第四節(jié)管理者的分類、角色、技能與培養(yǎng)
1.誰是管理者？
*管理者(Manager)：負責(zé)掌管組織（資源）的使用和（協(xié)調(diào)）他人的活動以達到組織（目標）的人。
*在一個現(xiàn)代組織里，每一個知識工作者如果能 夠由于他們的職位和知識，對組織負有貢獻的責(zé)任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)性地影響該組織經(jīng)營及達成成果的能力者，即為管理人員?！说谩·德魯克
2.管理者的分類：
高層管理者；中層管理者；基層管理者 后勤；研發(fā)；生產(chǎn)；營銷；財務(wù)；人力；資源 2.管理者的角色理論（明茨伯格）： 三個方面，10種角色描述
人際關(guān)系 ： 代表人角色，領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色（象征性首腦，履行例行的社會法律義務(wù)；指導(dǎo)并激勵人們努力達到共同目標；建立維護外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)）
信息傳遞：監(jiān)督者，傳播者，發(fā)言人（尋找、獲得、篩選內(nèi)外信息；傳遞、共享內(nèi)外信息； 向內(nèi)外發(fā)布組織信息）
決策制定：企業(yè)家，混亂駕馭者，資源分配者，談判者(尋求問題和機會，發(fā)起變革和方案策劃；處理重大意外**，排除和化解矛盾；配組織的各種資源；企業(yè)內(nèi)、外部重要談判中代表)3.管理者的素質(zhì)要求：品德，知識水平，能力
4.管理者的技能要求：
技術(shù)技能：指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、技術(shù)、知識和方法完成組織任務(wù)的能力。人際技能：指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能：又稱決策技能，是指綜觀（組織）、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與（）因素間相互影響和作用關(guān)系的能力。
5.管理者層次與技能要求：
高層管理者，中層管理者，基層管理者（人際技能，技術(shù)技能，概念技能）
6.管理者的培養(yǎng)：美國哈佛商學(xué)院（HBS）是制造“職業(yè)老板”的工廠，美國500家 大財團中，近2/3的決策經(jīng)理畢業(yè)于HBS??
哈佛商學(xué)院院長麥克阿瑟訓(xùn)辭：人的一生只做一個企業(yè)經(jīng)理、銀行家、學(xué)者、企業(yè) 家，掙許多錢是不夠的。除了事業(yè)上成功之外，你們還應(yīng)設(shè)法幫助許許多多被生活遺棄的善良人。
哈佛大學(xué)校訓(xùn)：為增長智慧走進來，為更好地為祖國和同胞服務(wù)走出去。管理者的培養(yǎng)：有效的管理者=理論掌握+技巧運用+思想化
管理者的培養(yǎng)方法：理論知識的學(xué)習(xí)，管理技能訓(xùn)練，實踐鍛煉，生活中體會??
第二章 管理思想與理論發(fā)展
第一節(jié)西方管理思想與理論的發(fā)展
早期管理思想：早期管理思想—工業(yè)革命前: 古巴比倫《漢莫拉比法典》 古埃及：中央集權(quán)的專制政權(quán) 古羅馬：《十二銅表法》 古希臘：蘇格拉底，色諾芬《家庭經(jīng)濟》；柏拉圖《理想國》 歐洲文藝復(fù)興時期：莫爾《烏托邦》，馬基雅維利《君主論》 早期管理思想—工業(yè)革命后: 亞當(dāng)·斯密的(勞動分工觀點)和經(jīng)濟人觀點 小瓦特和博爾頓的(科學(xué))管理制度 馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和(管理)權(quán)的分離 歐文的人事管理
巴貝奇的(作業(yè))研究和報酬制度 湯尼的(收益)分享制度
哈爾西的獎金方案
古典管理理論：1.科學(xué)管理理論： 科學(xué)管理理論
1．內(nèi)容：（1）工作（定額）原理（2）標準化原理（3）（能力）與工作相適應(yīng)原理（4）差別計件工資制（5）（計劃職能）和執(zhí)行職能相分離 科學(xué)管理的關(guān)鍵：泰勒認為: 科學(xué)管理不同于追求效率的運動，??雇主和工人之間都必需進行一場（）。這場偉大的革命就是雙方把注意力從（）剩余的問題上移開，轉(zhuǎn)向（）剩余上，以友好合作和互相幫助來代替對抗和斗爭，共同使剩余額猛增，以致工人工資和制造商的利潤都大大增加。
2.科學(xué)管理理論的傳播與發(fā)展：卡爾·巴思；亨利·勞倫斯·甘特；吉爾布雷斯夫婦；莫里斯·庫克；亨利·福特
3.對泰勒科學(xué)管理理論的評價
貢獻：科學(xué)實踐精神；效率優(yōu)化思想和科學(xué)方法 局限：“（經(jīng)紀人）”假設(shè)；僅重技術(shù)因素，忽視（心理）因素；僅個別具體作業(yè)效率問題，忽視整體
組織管理學(xué)理論：管理職能和整個組織結(jié)構(gòu) 1.企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構(gòu)
企業(yè)的六種基本（）活動：技術(shù)商業(yè)財務(wù)會計安全管理 2.管理者應(yīng)具備的品質(zhì)和能力：身體智力道德知識經(jīng)驗 3.管理工作的五大職能：計劃組織指揮（領(lǐng)導(dǎo)）控制
4.一般管理的14條原則：勞動分工；權(quán)力與（責(zé)任）；集權(quán)分權(quán)適度；紀律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；報酬合理；等級鏈與跳板；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；集體精神 5.對法約爾一般管理理論的評價
貢獻：為管理學(xué)提供了科學(xué)的理論構(gòu)架；強調(diào)管理的一般性；實用的管理原則；提出管理知識可以教育
局限：管理原則缺乏彈性；未考察組織與（）的關(guān)系
理想行政組織理論
1.理性-合法的（權(quán)威）是理想組織形式的基礎(chǔ) 2.特征：明確的（分工）；（嚴格）的層級制；正式選拔人員；職業(yè)化管理者；正式程序、（）和制度；非人格性、理性準則
理想行政組織理論 紀律性；能夠取得高（）；理性；精確性；穩(wěn)定性；可靠性
對韋伯的“行政組織理論”的審視
貢獻：提供了正式組織原型和很好的指導(dǎo)原則；分工、管理者（職業(yè)）化升遷、人員選拔等思想
局限性：未必適合于非常規(guī)的靈活組織活動；等級森嚴，機構(gòu)缺乏（）；可能妨礙人員潛能及創(chuàng)造性的發(fā)揮；非人格化特征，忽視人的（）因素
社會系統(tǒng)理論巴納德 組織是一個合作系統(tǒng)，“組織是兩人或兩人以上有意識加以（協(xié)調(diào)）的活動或效力系統(tǒng)?！?組織存在的三個基本條件：明確的目標；（協(xié)作）的意愿；良好的（溝通）組織效力與組織效率原則
行為管理理論：人際關(guān)系理論主要內(nèi)容 梅奧，《工業(yè)文明的人類問題》
工人是“（社會人）”，而非“（經(jīng)紀人）”；存在（非正式）組織；共同的感情、規(guī)范和傾向 生產(chǎn)效率主要取決于（工人的態(tài)度）與人際關(guān)系 滿意感 —>士氣—>生產(chǎn)效率 人際關(guān)系理論的貢獻
1.教育管理者和監(jiān)督者改變（）和監(jiān)督方式 2.提倡參與決策，改善人際關(guān)系，提高士氣 3.加強意見（）
4.面談和調(diào)解制度 5.改變干部的標準
6.重視、利用和倡導(dǎo)各種（）組織 人際關(guān)系理論的局限性
1.過分強調(diào)（非正式）組織的作用
2.過多強調(diào)感情的作用
3.過分否定（）報酬、工作條件、外部監(jiān)督 等影響
行為科學(xué)學(xué)派
在人際關(guān)系理論基礎(chǔ)上發(fā)展
應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)知識來研究人類行為（）的綜合性學(xué)科。
代表人物：亞布拉罕·馬斯洛；弗雷德里克·赫茲伯格；維克托·弗魯姆等
數(shù)量管理理論：1.運籌學(xué)2.系統(tǒng)分析3.決策科學(xué)化也稱“定量管理學(xué)派”
核心是把運籌學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、系統(tǒng)分析和電子計算機技術(shù)等用于管理決策和提高組織（）。特點：科學(xué)化；最優(yōu)化；簡捷化 應(yīng)用：運營/作業(yè)管理；管理信息系統(tǒng)MIS；決策支持系統(tǒng)DSS；企業(yè)資源計劃ERP
系統(tǒng)管理理論：（系統(tǒng)：有若干相互依存的部分以一定形式組合而成的有機整體）運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和（模式）進行分析的理論。
.開放性.整體性.層次性.動態(tài)性
權(quán)變管理理論：.研究組織與（環(huán)境）的關(guān)系，確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。強調(diào)隨機制宜、隨機應(yīng)變。.權(quán)變變量：（環(huán)境）的不確定性等；組織規(guī)模；任務(wù)/技術(shù)的性質(zhì)；（個體）差異；職位和權(quán)力
第二節(jié)
中國古代管理思想
1.中國古代的管理實踐：商鞅變法；萬里長城；文景之治； “一舉三得”重建皇宮（北宋丁謂）；都江堰等大型工程 2.中國傳統(tǒng)文化的基本特征：入世精神；倫理中心；重（義）輕利；中庸之道；重視名節(jié) 勤儉傳統(tǒng)；廉潔意識；任人唯（賢）；辯證思維；家庭觀念 核心：仁
3.中國古代管理思想：以（人）為本；天時地利人（和）；修身齊家治國；義利兩全，富民強國；窮究事理，先（）后事；事在四方，要在中央；不諂不瀆，上下同（）；知人善任，賞罰嚴明；剛（柔）并濟，德刑并用；孝悌為仁之本 *有子曰：“其為人也孝弟，而好犯上者，鮮矣；不好犯上，而好作亂者，未
之有也。君子務(wù)本，本立而道生。孝弟也者，其為仁之本與（歟）！”——《論語·學(xué)而篇》
第三節(jié)
當(dāng)代管理理論新發(fā)展
1.全面質(zhì)量管理：由顧客（需求）和（期望）驅(qū)動企業(yè)持續(xù)；不斷改善的管理理念；關(guān)注顧客注重持續(xù)改善；關(guān)注流程；（精確）測量；授權(quán)于（員工）
2.學(xué)習(xí)型組織：發(fā)展形成了持續(xù)的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和（變革）能力的組織。即具有自我學(xué)習(xí)能力以快速適應(yīng)（）變化，進行 自我調(diào)整的柔性組織。五項修煉：（系統(tǒng)）思考；自我超越；改善（心智）模式；建立共同愿景；團隊學(xué)習(xí)
3.精益思想：精益生產(chǎn)方式(Lean Production)，即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起（利益共享）共享的合作伙伴關(guān)系，進而組成一個企業(yè)的（供應(yīng)）鏈。
精益思想：根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照（價值）流組織全部生產(chǎn)活動，消除muda，使保留下來的、創(chuàng)造（價值）的各個活動流動起來。
4.企業(yè)流程再造：所謂企業(yè)流程再造是指“針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的（基本）問題進行反思，并對它進行（徹底）的重新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、（服務(wù)）和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展?！?/p>
5.核心能力理論
資源基礎(chǔ)理論，認為企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該建立在企業(yè)的核心資源（有價值、（稀缺的）、不完全模仿和不完全替代上）。
核心能力：組織內(nèi)的集體知識和集體（學(xué)習(xí)），尤其是（協(xié)調(diào)）不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。
第三章 企業(yè)道德與社會責(zé)任
第一節(jié)道德與崇尚道德的管理
1.概述：道德通常是指那些用來明辨(是非)的規(guī)則或原則。
道德在本質(zhì)上是規(guī)則或原則，這些規(guī)則或原則旨在幫助有關(guān)主體判斷某種行為是正確的或錯誤的，或這種行為是否為組織所接受。組織的道德標準要與(社會)的道德標準兼容。2.四種道德觀 功利觀
觀點：決策要完全依據(jù)其(后果)或(結(jié)果)做出。其目標是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益。
評價：.一方面，功利主義對(效率)和生產(chǎn)率有促進作用，并符合（利潤)最大化的目標。另一方面，它會造成(資源)配置的扭曲。導(dǎo)致一些(利益)相關(guān)者的權(quán)利被忽視。權(quán)利觀
觀點：決策要在尊重和保護個人基本權(quán)利（如隱私權(quán)、言論自由權(quán)和游行自由權(quán)等）的前提下做出。
評價：保護了個人的基本權(quán)利。在組織中會產(chǎn)生對(生產(chǎn)率)和(效率)不利的工作氛圍。公平觀
觀點：管理者按公平的原則行事。
評價：它保護了(弱勢)群體的利益?？赡懿焕谂囵B(yǎng)員工的風(fēng)險意識和(創(chuàng)新)精神。綜合觀
觀點：主張把(實證)和規(guī)范兩種方法并入到商業(yè)道德中綜合了兩種“契約”：適用于社會公眾的一般契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序；適用于特定社團里的成員的特殊契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是(可接受)的。
評價：商業(yè)道德觀與其他三種的區(qū)別在于，它要求管理者考察各行業(yè)和各公司(現(xiàn)有)的道德準則，從而決定什么是對的、什么是錯的。3.崇尚道德的管理的特征：把遵守道德規(guī)范看作(責(zé)任)；以(社會)利益為中心；以組織的(價值觀)為行為導(dǎo)向；自律；超越(法律)；重視利益相關(guān)者利益；重視人為()遵守道德規(guī)范不僅是獲利的手段，更是組織的(一項責(zé)任)，組織所推崇的，并為全體成員所認同的()；不僅從組織自身角度，更從(社會)整體角度考慮問題，組織與利益相關(guān)者是相互依賴的；不僅把人看作手段，更是(目的)，組織行為(目的)是為了人；超越了(法律)的要求，能讓組織取得卓越的成就；能夠自律，對行為進行自我調(diào)節(jié)
第二節(jié)
管理者道德行為的影響因素
1.道德發(fā)展階段：
道德發(fā)展的三個層次：
最低層次——前慣例層次：個人只有在其(利益)受到影響的情況下才會做出道德判斷。中間層次——慣例層次：道德判斷的標準是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的(期望)。最高層次——原則層次：個人試圖在組織或社會的(權(quán)威)之外建立道德準則。層次
階段
前慣例層次：決策的依據(jù)是本人(利益)，這種(利益)是由不同行為方式帶來的獎賞和懲
罰決定的。
1.遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰。
2.只在符合你的直接(利益)時才遵守規(guī)則。
慣例層次：受他人(期望)的影響。包括對法律的遵守，對重要人物(期望)的反應(yīng)，以及對(他人)的一般感覺。
3.做你周圍的人所期望的事。
4.通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序。
原則層次：受個人用來辨別是非的道德準則的影響。這些準則可以與社會的規(guī)則或法律一致，也可以與社會的規(guī)則或法律不一致。
5.尊重他人的(權(quán)利)。在自身價值觀和權(quán)利的選擇上，置多數(shù)人的意見于不顧。6.遵守自己選擇的道德準則，即使這些準則是違背法律的。
2.道德發(fā)展階段
有關(guān)道德發(fā)展階段研究表明：（1）人們(漸進)地通過這六個階段，而不能跨越。（2）道德發(fā)展可能中斷，可能停留于任何一個階段。（3）多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第(四)階段。
2.個人特征：
自我強度：度量一個人的（信念）強度，一個人的自我強度越高，克制沖動并遵守其(信念)的可能性越(大)。自我強度(高)的管理者道德判斷和道德行為會更加一致。
控制中心：度量人們在多大程度上是自己命運的主宰，具有（內(nèi)在）控制中心的人認為他們控制著自己的命運，而具有（外在）控制中心的人則認為命運由運氣和機會決定。具有（內(nèi)在）控制中心的人更可能對后果負責(zé)，并依賴自己。（）的是非標準指導(dǎo)行為。具有（內(nèi)在）控制中心的管理者的道德判斷和道德行為更加一致。
3.結(jié)構(gòu)變量：好的組織結(jié)構(gòu)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生。模糊程度最（低），并時刻提醒管理者什么是“道德”的結(jié)構(gòu)有可能促進道德行為的產(chǎn)生。正式（規(guī)章制度）可以降低模糊程度。
4.組織文化：組織文化的內(nèi)容和（強度）也會影響道德行為。
最有可能產(chǎn)生高道德標準的組織文化是那種有較（強）控制能力，以及具有承受風(fēng)險和（沖突）能力的組織文化。在弱組織文化中，管理者可能以（亞文化）準則作為行動指南。
5.問題強度
（1）決定問題強度的影響因素：
（2）某種道德行為造成的傷害（或利益）有多大？
（3）有多少人認為這種行為是邪惡的（或善良的）？
（4）行為實際發(fā)生并造成實際傷害（或帶來實際利益的（可能）性有多大？（5）行為后果的出現(xiàn)需要多長（時間）？（6）你覺得行為的受害者（或受益者）與你（在社會上、心理上或身體上）挨得多近？（7）道德行為對有關(guān)人員的影響的（集中）程度如何？ 問題強度（續(xù)）：行為造成的傷害越（大），越（多）的人認為行為是邪惡的，行為發(fā)生并造成實際傷害的可能性越（高），行為的后果越（早）出現(xiàn)，觀測者感到行為的受害者與自己挨得越（近），行為的后果越（集中），問題的強度就越大。這六個因素決定了道德問題的重要性，道德問題越（重要），管理者越有可能采取道德行為。
第三節(jié)
提升員工道德修養(yǎng)的途徑
確立道德（準則）；招聘道德素質(zhì)高的員工；建立正式的保護機制；設(shè)定工作目標； 對員工進行（道德）教育；對績效進行（全面）評估
第四節(jié)
社會責(zé)任與利潤取向
1.社會責(zé)任的定義：如果一個企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和（經(jīng)濟）上的義務(wù)還承擔(dān)了“追求對社會有利的（長期）目標”的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會責(zé)任的。社會責(zé)任的定義（續(xù)）
社會義務(wù)：企業(yè)參與社會活動的基礎(chǔ)。
社會（反應(yīng)）：企業(yè)適應(yīng)不斷變化的社會環(huán)境的能力。
社會責(zé)任：受（道德）力量的驅(qū)動，去做對社會有利的事而不去做對社會不利的事。
2.兩種社會責(zé)任觀
古典觀：以弗里德曼為代表。主張企業(yè)只應(yīng)對（股東）負責(zé)，企業(yè)只要使（股東）的的利益得到了滿足，就是具有社 會責(zé)任的表現(xiàn)，至于其他人的利益，則不是企業(yè)要管和所能管的。
社會經(jīng)濟觀：他們主張企業(yè)要對包括（股東）在內(nèi)的所有利益相關(guān)者（如消費者、供應(yīng)商、債權(quán)人、員工、所在的社區(qū)乃至政府等）負責(zé)。
3.兩種社會責(zé)任觀對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的觀點比較
古典觀（1）
社會經(jīng)濟觀（2）
利潤：（1）一些社會活動白白消耗企業(yè)的資源；目標的多元化會沖淡企業(yè)的基本目標——提高（生產(chǎn)率）因而生產(chǎn)率減少利潤（2）企業(yè)參與社會活動會使：（1）自身的社會形象得到提升；（2）與社區(qū)、政府的關(guān)系更加融洽因而增加利潤，特別是增加長期利潤
股東利益：（1）企業(yè)參與社會活動實際上是管理者拿股東的錢為自己撈取名聲等方面的好處因而不符合股東利益
（2）承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)通常被認為其風(fēng)險低且（透明度）度高，其股票因符合股東利益而受到廣大投資者的歡迎
權(quán)力：（1）企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任會使其本已十分強大的權(quán)力更加強大（2）企業(yè)在社會中的地位與所擁有的權(quán)力均是有限的，企業(yè)必須遵守法律、接受社會輿論的監(jiān)督 責(zé)任：（1）從事社會活動是（政治家）的責(zé)任，企業(yè)家不 能“越俎代庖”
（2）企業(yè)在社會上有一定的權(quán)力，根據(jù)權(quán)責(zé)對等的原則，它應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任
社會基礎(chǔ)：（1）公眾在社會責(zé)任問題上意見不統(tǒng)一，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任缺乏一定的社會基礎(chǔ)（2）企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任并不缺乏社會基礎(chǔ)，近年來輿 論對企業(yè)追求社會目標的呼聲很高
資源：（1）企業(yè)不具備/擁有承擔(dān)社會責(zé)任所需的資 源，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的視角和能力基本上是經(jīng)濟方面的，不適合處理（社會）問題
（2）企業(yè)擁有承擔(dān)社會責(zé)任所需的資源，如企業(yè)擁有 財力資源、技術(shù)專家和管理才能，可以為那些需要援助的（公共）工程和慈善事業(yè)提供支持
4.社會責(zé)任與利潤取向
古典觀：企業(yè)社會責(zé)任的范圍相當(dāng)狹窄，企業(yè)只需并且只能對（股東）承擔(dān)責(zé)任。如果一個企業(yè)最大限度地滿足了（股東）的利益，那它就是盡了最大的社會責(zé)任。如果一個企業(yè)從事一些社會活動，或為社會利益著想而把資源從企業(yè)中轉(zhuǎn)移出去，則它不僅損害了（股東）的利益，而且更為嚴重的是，損害了其他社會群體的利益。企業(yè)的社會責(zé)任指的就是利潤取向，企業(yè)的唯一目標是追逐利潤，使（股東）的利益達到最大，在這樣做的過程中就自然給社會帶來最大的（福利）。
社會經(jīng)濟觀：企業(yè)社會責(zé)任的范圍很廣，它包括了所有的利益相關(guān)者，企業(yè)不僅要對（股東）負責(zé)，還要對其他利益相關(guān)者負責(zé)。對非股東的利益相關(guān)者負責(zé)通常給股東的利益帶來不利的影響。企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進行一些社會責(zé)任活動相當(dāng)于（投資）。
“大多數(shù)研究表明，在公司的社會參與與經(jīng)營業(yè)績之間有著(正)的相關(guān)關(guān)系?！?“??沒有確鑿的證據(jù)表明，公司的社會責(zé)任行動會顯著損害其(長期)經(jīng)營業(yè)績?！?/p>
5.我們的論證表明，利潤取向的企業(yè)要承擔(dān)一些力所能及的社會責(zé)任： 古典觀：企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標的過程中就在承擔(dān)著社會責(zé)任，從而企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向是完全一致的。社會經(jīng)濟觀：承擔(dān)社會責(zé)任或許會使企業(yè)的短期利益受到損害，但換來的卻是比所損害的短期利益更多的（長期）利益，從而企業(yè)的社會責(zé)任行為與其利潤取向（相容）。
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