第一篇：關(guān)于國有企業(yè)人力資源管理激勵制度的思考

關(guān)于國有企業(yè)人力資源管理激勵制度的思考

摘要：當(dāng)前在許多國有企業(yè)中，其人力資源管理制度都或多或少的存在一定的缺陷，主要體現(xiàn)在管理制度I-以及激勵機制等方面。本文就這個問題展開簡單的探討。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 人力資源 激勵制度

在當(dāng)今人才爭端日益激烈的大環(huán)境下，人才是社會發(fā)展中最寶貴、最重要的戰(zhàn)略資源。對于國有企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)規(guī)范的人力資源管理制度，并通過完善相應(yīng)的激勵制度來改善企業(yè)在人力資源管理方面的不足。而激勵制度制定的出發(fā)點和目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是激發(fā)人的活力，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

一、激勵制度對國有企業(yè)的作用

激勵是提高國有企業(yè)人力資源質(zhì)量的關(guān)鍵，在當(dāng)今的社會中，人力資源已經(jīng)實現(xiàn)了自由的流動，如何吸引人才、留住人才是提高企業(yè)人力資源質(zhì)量的關(guān)鍵。有效的激勵制度起著重要的作用，每個企業(yè)都應(yīng)該非常重視員工對工作的滿意度及不斷調(diào)動其工作積極性，對企業(yè)有重大貢獻的員工應(yīng)給予豐厚的物質(zhì)和精神獎勵，讓員工對企業(yè)有歸屬感、認(rèn)可公司，同時可以吸引更多人才到企業(yè)來。

激勵是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的動力，只有提高了員工的素質(zhì)、特別是員工的創(chuàng)新意志和能力，才能使企業(yè)的產(chǎn)品保持市場競爭力。而做到這一點，則必須對員工進行激勵，使他們充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢和積極性，形成勤奮學(xué)習(xí)、努力研究和創(chuàng)新的企業(yè)文化，一旦形成這種企業(yè)文化氛圍以后，技術(shù)研發(fā)更快，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度加快，企業(yè)的發(fā)展發(fā)展動力則更加充足，使企業(yè)進入一個快遞的發(fā)展進程中去。

二、目前國有企業(yè)人力資源管理激勵制度中存在的問題

1.管理制度不規(guī)范

目前對于很多國有企業(yè)來說其人力資源管理都還沒有達到規(guī)范化的運作階段，造成其管理不規(guī)范的原因有很多，一方面是因為國有企業(yè)中的人力資源受到多頭的限制管理，比如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部是由相應(yīng)的組織部門來管理，而企業(yè)員工又是由人事部門來管理。另一方面在國有企業(yè)當(dāng)中，人力資源的管理上也具有很大的隨意性，企業(yè)在人力資源管理的基礎(chǔ)工作較為薄弱。

2.激勵方式、激勵目標(biāo)單一

就我國目前的形勢來說，大多數(shù)國有企業(yè)的人力資源管理仍屬于比較粗放的管理，激勵的方式過于籠統(tǒng)，無法體現(xiàn)出激勵的具體性，進而影響到激勵的效果。對于相關(guān)的激勵目標(biāo)，實行的是統(tǒng)一目標(biāo)管理，從而直接的抑制人才的發(fā)展，可以說這種激勵目標(biāo)的設(shè)計、制定都非常的不科學(xué)。因為每個人的能力都是有所不同的，而只有不同的、切實的以及具有針對性的激勵目標(biāo)才能夠確保每一個人都獲得發(fā)展。激勵目標(biāo)過于統(tǒng)一，就會使得自身企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，而這種改變是負(fù)面的改變，是不利于國有企業(yè)發(fā)展的改變。

三、做好國有企業(yè)人力資源管理激勵制度的措施

1.完善國有企業(yè)經(jīng)營者的長期激勵機制

要想建立一個對于企業(yè)的長遠發(fā)展有積極的促進意義的激勵機制就需要不斷發(fā)掘經(jīng)營者的長期努力工作的動機，讓他們將自身的利益和企業(yè)的發(fā)展相互聯(lián)系起來，致力于將企業(yè)的物質(zhì)資本和企業(yè)效益促進發(fā)展，讓經(jīng)營者自愿地為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而努力。

2.制定科學(xué)合理的薪酬制度

制定合理的、適合的薪酬系統(tǒng)對于國有企業(yè)員工有著非常重要的激勵作用，既能夠體現(xiàn)出員工在國有企業(yè)中的價值，又能夠促進員工的不斷提高。而國有企業(yè)所制定的薪酬制度，必須符合以下三個要求：第一，就是要將員工的實際薪酬與企業(yè)的績效有機的結(jié)合在一起；第二，就是要合理的、適當(dāng)?shù)睦_薪酬的層次，以激發(fā)員工的上進心。

3.準(zhǔn)確把握激勵的時機

激勵的確可以在任何時候展開，但是國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也必須正確的認(rèn)識到，不同的實際所展開的激勵行為都會收到不同的效果，比如說國有企業(yè)的員工在通過自己的努力之后完成了任務(wù)，那么他就會非常希望能夠獲得企業(yè)及時的肯定以及認(rèn)可，而對于員工來說，企業(yè)給予的激勵越及時，那么所獲得的滿足感就會越強烈，從而就會更好的、更積極的投入工作當(dāng)中。正是因為這樣，國有企業(yè)能不能夠把握好激勵的時機并且展開適當(dāng)?shù)摹⒑侠淼募钍欠浅Ｖ匾摹?/p>

4.構(gòu)建和諧的工作環(huán)境

工作的環(huán)境，是國有企業(yè)員工每天都無法避免的，而環(huán)境這個因素會直接的影響到員TT作的情緒。正是因為這樣，國有企業(yè)必須積極的為員工打造良好的、舒?m的工作環(huán)境，關(guān)注員工的需求，使員工能夠全身心的投入到工作中，使員工在企業(yè)中體現(xiàn)自我價值、加強相互交往，從而增強對企業(yè)的歸屬感和滿足員工自我實現(xiàn)的需要。

總之，面對當(dāng)今人力資源制度方面的缺失，國有企業(yè)要想在激烈的競爭中獲得可持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點來對其人力資源管理部門的結(jié)構(gòu)設(shè)置做出相應(yīng)的調(diào)整，并通過不斷完善其績效考核機制還有員工的職業(yè)發(fā)展機制來建立一套完善的員工考核評價的標(biāo)準(zhǔn)，以此來對員工的工作進行科學(xué)的評價。將員工的個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，以完善自身的人力資源結(jié)構(gòu)，促進自身的發(fā)展。

第二篇：淺談國有企業(yè)人力資源管理

淺談國有企業(yè)人力資源管理

【摘要】分析知識經(jīng)濟條件下人力資源管理新趨勢的基礎(chǔ)上，對我國國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題進行了論述，就如何建立與我國社會主義市場經(jīng)濟體制和國有企業(yè)管理體制相適應(yīng)的人力資源管理新機制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用進行了分析。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源管理；知識經(jīng)濟

在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)掌握和運用的各種生產(chǎn)要素中，人作為資本的重要性和作用日益凸顯，成為企業(yè)的核心競爭力所在。美國管理學(xué)教授勞倫斯?克需曼曾經(jīng)說過：“人是一切企業(yè)競爭、發(fā)展的控制因素?！彪S著當(dāng)前企業(yè)對人力資源的利用和開發(fā)，企業(yè)的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。在這樣的背景下，我國國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的主要支柱，要想在激勵的市場競爭中立于不敗之地，必須樹立“以人為本”、全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的管理理念，才能突破傳統(tǒng)的計劃、行政人事管理模式，構(gòu)建新的激勵與約束機制，最太限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。

一、現(xiàn)代人力資源管理含義及發(fā)展趨勢

(一)現(xiàn)代人力資源管理的含義人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展、達成組織目標(biāo)的成員進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人和事的配合，以充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

(二)人力資源管理的發(fā)展趨勢．傳統(tǒng)的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對象，現(xiàn)代人力資源管理則將人看作企業(yè)中最寶貴、最有創(chuàng)造力的資源，既需要管理，更需要開發(fā)。在用人、留人方面處處體現(xiàn)以人為本的管理思想，在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學(xué)的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分的調(diào)動和發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展和變化，企業(yè)人力資源管理也迅速發(fā)生著變化，“以人為本”、全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的理念正逐漸融人到人力資源管理的理論和實踐中。

1．人力資源不再被簡單地視為“勞動力”，而成為企業(yè)中最關(guān)鍵的資本。

傳統(tǒng)的人事管理中的“勞動力”，是在既定的規(guī)則下組合、使用資源，對企業(yè)帶來的價值限定在崗位職責(zé)的范圍之內(nèi)，人的價值僅僅體現(xiàn)在勞動報酬，員工僅僅被看作是生產(chǎn)的“成本”。而在知識經(jīng)濟時代，由于關(guān)鍵資源是知識、技術(shù)和信息，對人力資本的經(jīng)營已經(jīng)成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要手段。

2．人力資源管理趨向于電子信息化。

人力資源管理電子信息化是將先進的技術(shù)力量運用于人力資源管理，為企業(yè)建立人力資源服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)項目，使得管理更加科學(xué)化。組織結(jié)構(gòu)由復(fù)雜向簡單過渡，員工的工作時間更具彈性，工作內(nèi)容有更多的選擇，工作流程越來越簡單，工作標(biāo)準(zhǔn)化將逐漸被更多的員工個性和創(chuàng)造性所代替，以信息網(wǎng)為工具的虛擬化工作呈現(xiàn)不斷增長的趨勢，人力資源管理將有更多的靈活性。

3．注重“以人為本”的人性化管理。

“以人為本”綜合了人性假設(shè)的各種觀點，是最適合現(xiàn)代企業(yè)的一種人力資源管理方法。未來經(jīng)濟的發(fā)展取決于人的智能的開發(fā)，只有通過發(fā)揮人的能動性和創(chuàng)造性，才能開發(fā)人的潛能，從而推動經(jīng)濟的發(fā)展。

因此，現(xiàn)代管理由“規(guī)范管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭嵝怨芾怼?，尊重人、信任人、激勵人，以感情調(diào)動職工的責(zé)任感和參與感，充分了解員工的心理需要、價值觀的變化及自我實現(xiàn)的需要，最充分的調(diào)動所有員工的工作積極性和主動性，以實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

二、國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題

我國國有企業(yè)人力資源存在的問題是舊的計劃經(jīng)濟體制下的人事管理模式在市場經(jīng)濟體制下的不適應(yīng)。傳統(tǒng)的人事管理主要是依據(jù)國家分配計劃或企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)，履行人員錄用、定崗、報酬、調(diào)動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，行業(yè)的開放，以及經(jīng)濟全球化的進程，這一模式將越來越難以適應(yīng)市場競爭的需要。國有企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經(jīng)濟核算來提高人力資源的投入產(chǎn)出率，以人力資源促進企業(yè)發(fā)展，使人力資源真正成為企業(yè)競爭力的不竭源泉。

1．人力資源管理的理念落后。

人力資源管理理念的滯后，直接導(dǎo)致了我國國有企業(yè)人力資源目前所面臨的困境，首先，不能有效吸引和留住人才。除了高收入的壟斷國企能夠吸引一部分人之外(他們的問題是人才得不到持續(xù)的成長和能力的發(fā)揮)，大多數(shù)國有企業(yè)由于收入偏低、機制不活以及缺乏激勵等問題，造成了人才的嚴(yán)重流失，致使企業(yè)的人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人員和科技人員明顯偏少。同時我們還應(yīng)該看到，隨著我國經(jīng)濟體制改革開放的深入發(fā)展，由少數(shù)同企壟斷市場的局面必將打破，那些國企的優(yōu)勢也將不復(fù)存在，如果不及時調(diào)整，屆時將會面臨同樣的人才困境。其次，人力資源的結(jié)構(gòu)失調(diào)。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業(yè)技術(shù)人員不足，高素質(zhì)的拔尖人才更是鳳毛麟角。同時又缺乏流動和優(yōu)勝劣汰，導(dǎo)致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。近年來，國企的人才出多進少，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)有老化的趨勢，企業(yè)人力資源面臨的困境越來越大。

2．缺乏行之有效的薪酬激勵機制。

在國有企業(yè)中，雖然在分配上突破了平均主義的局限，但問題依然存在，主要是物質(zhì)激勵和約束機制不合理，不能充分地體現(xiàn)個人的業(yè)績和貢獻，因而也就不能充分調(diào)動員工的積極性和主動性。在一些壟斷行業(yè)，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高，人浮于事的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。當(dāng)然，也有一些國有企業(yè)過分地強調(diào)個人的業(yè)績，反而導(dǎo)致協(xié)作不足，內(nèi)耗嚴(yán)重，這顯然是業(yè)績指標(biāo)設(shè)置不合理，沒有把團隊協(xié)作考慮在內(nèi)。

3．缺乏完善的人力資源開發(fā)和培養(yǎng)體系。

要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對企業(yè)員工進行有計劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開發(fā)。不少企業(yè)把對員工的培訓(xùn)看成是企業(yè)成本的增加，忽視了培訓(xùn)是企業(yè)實現(xiàn)管理的工具，是促進企業(yè)發(fā)展和實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)的手段。培訓(xùn)不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發(fā)員工的活力，培育員工的忠誠度，從而達到提高企業(yè)績效的總目標(biāo)。因此，國有企業(yè)職工的培訓(xùn)力度不夠，造成了人力資源整體知識的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發(fā)揮。

4．與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。

我國國有企業(yè)的人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的工作人員設(shè)置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了國有企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。國有企業(yè)人力資源部門雖然在企業(yè)人員的招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力，卻不是以服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，往往是為管理而管理，因人設(shè)崗。事實上，長期以來，我國國有企業(yè)的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質(zhì)的體現(xiàn)。近些年來，一些國有企業(yè)改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內(nèi)涵，但從總的來說，我國國有企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)是由國家統(tǒng)配人力資源，企業(yè)的人事管理簡單化，企業(yè)無須作出人力資源的規(guī)劃。在當(dāng)前市場經(jīng)濟的體制下，企業(yè)雖然有了用工的自主權(quán)，在人力資源的管理上并沒有徹底擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業(yè)人力資源管理規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，對本企業(yè)未來人力資源需求情況心中無數(shù)，缺乏長遠眼光，只是職位發(fā)生空缺了才去招人，沒有人才的儲備，更談不上把人力資源的開發(fā)、管理、利用提到戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃。

三、我國國有企業(yè)人力資源管理的改革思路

(一)樹立“以人為本”的管理理念，加強企業(yè)文化建設(shè)更新用人觀念，確立人力資源是企業(yè)發(fā)展的重要資源。

企業(yè)文化是企業(yè)的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發(fā)展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規(guī)范，是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)理論和管理方式。良好的企業(yè)文化，即以人性化管理為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)企業(yè)價值觀為目的。先進的企業(yè)文化是對職工最好的精神激勵，它是企業(yè)的靈魂所在。企業(yè)要通過培育富有本企業(yè)特點的企業(yè)文化來激勵員工的工作熱情和工作責(zé)任感。職工在這種文化理念影響下，將企業(yè)的昌盛作為共同的目標(biāo)，并且在實際工作中，發(fā)揮良好的團隊精神，使職工之間取長補短，將個人才能體現(xiàn)在集體中，集體又充分發(fā)揮個體優(yōu)勢．讓智慧和學(xué)識在強大的凝聚力下發(fā)揮到極限。在國有企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)將傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文化相結(jié)合，突出“特色”、體現(xiàn)“個性”，借助人力資源管理的觀念和技術(shù)激勵員工，如參觀、學(xué)習(xí)、考察，外出旅游等，通過潛移默化的企業(yè)文化熏陶，培養(yǎng)員工的團隊精神和忘我工作的作風(fēng)、勇于奉獻的工作態(tài)度，達到企業(yè)與員工交心，使員工有歸屬感，企業(yè)有凝聚力，充分發(fā)揮員工的積極性

和創(chuàng)造性，保持企業(yè)的發(fā)展后勁和可持續(xù)發(fā)展的動力。

(二)建立以績效工資為基礎(chǔ)的薪酬制度大幅提高可變薪酬的比重，多作貢獻者多得，少作貢獻者少得，不作貢獻辭退。

當(dāng)然，績效指標(biāo)不能片面化，必須考慮企業(yè)團隊的協(xié)作，也必須考慮個體和全局的關(guān)系，以更好地為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。傳統(tǒng)國企工資制度側(cè)重于強調(diào)職務(wù)等級，低工資，高福利，工資分配形式單一，激勵作用欠佳。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，收入分配制度趨向于采用按勞分配，按生產(chǎn)要素分配的方法，實現(xiàn)分配模式的多元化。主要表現(xiàn)在：第一，強調(diào)在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上制定基本工資，使每一崗位的價值和貢獻大小更加明了；第二，強調(diào)在績效考核的基礎(chǔ)上制定獎金分配方案，使員工的超額勞動得到合理回報；第三，制定經(jīng)營者持股、技術(shù)持股和內(nèi)部員工持股等按生產(chǎn)要素分配方案，實現(xiàn)人力資本收益。

(三)建立以競爭機制為主體的人才使用機制一些國有企業(yè)在人才的選拔任用方面存在標(biāo)準(zhǔn)模糊及決策過程不規(guī)范等問題，限制了企業(yè)員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)長遠發(fā)展。

隨著市場經(jīng)濟規(guī)則的建立和的人力資本價值和地位的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，及時發(fā)現(xiàn)和使用人才。在國有企業(yè)人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現(xiàn)斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利于促進企業(yè)內(nèi)部年輕優(yōu)秀的人才脫穎而出，調(diào)動員工長期沉淀的積極性和工作熱情．使之看到企業(yè)和員工共同發(fā)展的前景。崗位交流，目的是通過多崗位鍛煉和培養(yǎng)人才，提高人才的綜合素質(zhì)，這樣，既有利于豐富人才的工作經(jīng)驗，發(fā)掘人才潛在的能力，又可避免其職業(yè)生涯過程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現(xiàn)象的發(fā)生。

(四)依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對人力資源的需求．根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，分析企業(yè)人力資源的內(nèi)外部的機遇與威脅，制定必要的人力資源管理的政策和措施。

在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃職能是最具有戰(zhàn)略性和應(yīng)變性的職能，它是企業(yè)人力資源管理各職能的聯(lián)系紐帶。要做好人力資源規(guī)劃，首先要了鰓企業(yè)的戰(zhàn)略決策，經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部人力資源的狀況，因為企業(yè)發(fā)展的不同階段對人力資源的配置會提出不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調(diào)查研

究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)人力資源需求與供給的數(shù)量、質(zhì)量、層次結(jié)構(gòu)進行分析和預(yù)測，據(jù)此制訂人力資源管理與開發(fā)的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，并認(rèn)真實施，最后對人力資源計劃的執(zhí)行過程進行考核評價，確保企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、結(jié)語

在21世紀(jì)經(jīng)濟全球化的背景下，人力資源成為企業(yè)發(fā)展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經(jīng)逐漸由功能性部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源工作。人力資源能否為企業(yè)的生存和發(fā)展提供必要的優(yōu)勢，完全取決于企業(yè)對人力資源的管理。隨著我國加入世界貿(mào)易組織，我國的國有企業(yè)也隨之加入到國際的激烈競爭中，國有企業(yè)只有努力建立起一套與我國經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)，有利于國有企業(yè)改革與發(fā)展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀人才，充分調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者、專業(yè)技術(shù)人員和廣大職工積極性的國有企業(yè)人力資源管理新機制，才能實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，才能在日益激烈的競爭中立于不敗之地。

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【7】張震．知識經(jīng)濟時代的企業(yè)人力資源管理商場現(xiàn)代化，2006，(6)．

【8】王淑晶．國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策阱學(xué)術(shù)交流2006，(10)．

【10】項義軍，張旭東．我國國有企業(yè)人力資源管理問題研究哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2007，11

第三篇：人力資源管理中的制度激勵

人力資源管理中的制度激勵

制度激勵的基礎(chǔ)或根本出發(fā)點是經(jīng)濟人理性假定，激勵是針對每個人追求自身預(yù)期收益最大化經(jīng)濟行為，通過規(guī)范的制度安排來引導(dǎo)和約束企業(yè)員工，為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。在人力資源管理實踐中，激勵之所以往往成為“問題”，很多情況下都與制度安排“問題”密切相關(guān)。制度激勵問題的典型表現(xiàn)形態(tài)就是“搭便車”問題與“代理成本”問題，后者解決辦法無外乎在如下四種方法之間做折中選擇：直接監(jiān)督解決法；契約完善解決法；股權(quán)激勵解決法；聲譽機制解決法。通過員工持股計劃（ESOP）、管理者收購（MBO）或經(jīng)理股票期權(quán)（ESO）等股權(quán)激勵途徑和方式，實現(xiàn)人力資本股權(quán)化成為企業(yè)制度激勵的必然選擇。

一.問題的提出

在人力資源管理中，說到“激勵”，人們往往普遍關(guān)注的是管理學(xué)中關(guān)于激勵因素、過程和機制的理論，而對經(jīng)濟學(xué)中關(guān)于激勵的制度屬性和制度安排問題很少注意和研究。其實，制度激勵與管理激勵是人力資源激勵管理的一體兩面，是企業(yè)激勵體系不可或缺的兩個層面，二者在實踐中是辨證地整合在一起的。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，相當(dāng)多的激勵矛盾、沖突和問題都是制度性的。特別是對于正處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)實意義。

所謂制度激勵問題，就是由于制度安排方面的原因，使作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應(yīng)的回報，或者個人不須承擔(dān)其行為的部分或全部后果。制度激勵所要解決的核心問題就是：作為“主代理者”的管理者應(yīng)制定什么樣的制度規(guī)則，才能使組織中的成員即企業(yè)員工的努力與報嘗高度正相關(guān)，使之追求個人預(yù)期利益最大化的自利行為結(jié)果與給定的組織目標(biāo)相一致？

現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的制度激勵問題，是由阿爾欽和德姆塞茨（1972）在其團隊生產(chǎn)理論中正式發(fā)展出來的。他們認(rèn)為，企業(yè)實質(zhì)上是一種“團隊生產(chǎn)”（team production）方式，即一種產(chǎn)出物是由若干集體成員共同努力、協(xié)同生產(chǎn)出來的，任何成員的行為都將影響其他成員的生產(chǎn)率，而每個成員的個人貢獻無法精確分解、觀測和計量，因而也就無法按照每個人的真實貢獻支付報酬。這就導(dǎo)致了兩個層面的制度激勵問題：“搭便車”問題與“代理成本”問題。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，企業(yè)實質(zhì)上是由股東、銀行、員工、客戶及供應(yīng)商等利益相關(guān)者組成的一種社會經(jīng)濟組織?！按畋丬嚒眴栴}（free-rider problem），又稱“偷懶”問題（shirking problem），是指在團隊生產(chǎn)中，由于團隊成員的個人貢獻與所得報酬沒有明確的對應(yīng)關(guān)系，每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會機會主義傾向，團隊成員缺乏努力工作的積極性，這樣就導(dǎo)致團隊工作無效率或低產(chǎn)出。為了避免這種問題，就需要在制度安排上建立相應(yīng)的監(jiān)督機制，讓團隊中的部分成員專門從事監(jiān)督其他成員的工作；而為了使監(jiān)督者真正有“監(jiān)督”的積極性，必須賦予他們一定的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。這樣，在企業(yè)中就形成了作為監(jiān)督者的經(jīng)理人員與作為被監(jiān)督者的一般職工之間的基本管理關(guān)系，以及命令-服從式的科層管理鏈條。沿此思路，激勵問題的解決就有賴于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及其股權(quán)安排和日常監(jiān)督管理的一系列規(guī)章制度。

下面我們重點討論一下關(guān)于“代理成本”這個核心激勵問題及其制度解決思路。

二.代理成本：制度激勵核心問題及其經(jīng)典解決思路

現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，管理人員受社會所有者委托而“代

理”進行經(jīng)營管理，在這種制度安排下就會“代理成本”的激勵問題。“代理成本”是企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的決定因素，它來源于管理者不是企業(yè)完全所有者這樣一個事實。由于管理者不是企業(yè)完全所有者，管理者努力工作可能承擔(dān)全部成本而僅獲得部分好處，如果他不努力工作而增加在職消費卻能獲得全部好處而只承擔(dān)小部分成本；于是，企業(yè)收益價值就小于他是完全所有者時的收益價值，其差額就是“代理成本”。

所以，解決“代理成本”問題的最根本辦法是讓管理者成為完全剩余權(quán)益的擁有者，這樣可以降低甚至消除代理成本。但同時，由于管理者成為完全剩余權(quán)益的擁有者受自身財富限制而往往需要舉債，而這又要發(fā)生“代理成本”，故均衡的所有權(quán)結(jié)構(gòu)是由股權(quán)與債權(quán)的代理成本折中來決定的。但是，讓代理人承擔(dān)全部風(fēng)險并享有全部剩余索取權(quán)，委托人的利益即為零，這在現(xiàn)代公司制下是非現(xiàn)實的，除非資本利率為負(fù)。這等于用取消“代理”制度安排的辦法來解決“代理”問題。

其實，委托-代理關(guān)系是廣泛存在于企業(yè)等社會組織中的一般人際關(guān)系，其實質(zhì)是在契約不完備和信息不對稱情況下的經(jīng)濟行為關(guān)系。所謂“代理成本”，其實就是在契約不完備和信息不對稱情況下，擁有信息劣勢的一方（委托人）不得不為擁有信息優(yōu)勢的一方（代理人）承擔(dān)成本或風(fēng)險。例如，上述“搭便車”問題，也可以看作是在契約不完備和信息不對稱情況下，一部分組織成員不得不為另一部分成員支付成本或承擔(dān)風(fēng)險的問題?？梢?，“代理成本”問題，在廣泛的意義上，就是在契約不完備和信息不對稱情況下的激勵問題，即擁有信息優(yōu)勢的一方（代理人）不以擁有信息劣勢的一方（委托人）利益最大化為目標(biāo)而引發(fā)的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”問題。這正是委托-代理理論所要研究的主題，也現(xiàn)代企業(yè)制度激勵理論的核心。

解決“代理成本”問題的最直觀辦法，就是由委托人對代理人進行直接監(jiān)督，通過懲罰或獎勵的辦法加以解決。但應(yīng)該注意到的是，這里發(fā)生的“監(jiān)督成本”只不過是“代理成本”的另一種說法。一方面，因存在委托人與代理人之間的信息不對稱，直接監(jiān)督盡管能約束代理人行為上的偏差，但不能從根本上解決“積極性”問題，從而不可能完全消除代理成本；另一方面，委托人可能因監(jiān)督成本太高而“得不償失”，還不如不監(jiān)督為好。通常這種激勵措施只能應(yīng)用于代理人行為結(jié)果易于判斷的簡單情況，如工頭監(jiān)督體力勞動者的場合。但現(xiàn)代經(jīng)濟社會中的大多數(shù)經(jīng)濟關(guān)系是在“契約不完備”和“信息不對稱”的情況下發(fā)生的。因此，代理成本問題的解決最終還要“從實際出發(fā)”，從委托-代理關(guān)系發(fā)生的這樣兩方面約束條件考慮對策。

關(guān)于代理成本問題最直接的應(yīng)對辦法就是所謂“契約解決法”，就是針對“契約不完備”的情況，通過完善契約條款，如在契約增加盡可能詳盡的“應(yīng)變條款”，把各種可能發(fā)生情況及其各方在這些情況下應(yīng)該做些什么，都事先預(yù)料到、規(guī)定好，以此化解激勵矛盾和沖突。但是由于“信息不對稱”及其引發(fā)的“逆向選擇”問題，注定了任何契約在本質(zhì)上都是“不完備”的；因此，這種想通過事前完善契約的“契約解決法”只能是相對有效的。

而從企業(yè)所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)的歷史演變角度來看，代理問題是由剩余所有權(quán)和控制權(quán)的所謂“兩權(quán)分離”引起的。因此此問題的一個自然回應(yīng)思路就是利用“合久必分，分久必合”的歷史辯證法去解決問題，這就是所謂“股權(quán)解決法”或“股權(quán)激勵”——主要是針對“信息不對稱”的情況，明智地承認(rèn)“契約不完備”的事實，賦予代理人部分剩余索取權(quán)，使之承擔(dān)部分風(fēng)險，將剩余收益與經(jīng)營績效掛鉤，以解決管理者的“積極性”問題。這種“股權(quán)激勵”措施是目前絕大多數(shù)公司對經(jīng)理人員和職業(yè)技術(shù)人員進行激勵的普遍做法，只是剩余索取權(quán)的具體分配比例有大有小。在構(gòu)建代理人收入結(jié)構(gòu)模型時，為減少代理人的“機會主義”行為，風(fēng)險收入是一個不

可或缺的控制變量。

當(dāng)然，解決“代理成本”問題，實現(xiàn)“激勵相融”，僅有對代理人收入結(jié)構(gòu)的技術(shù)設(shè)計是不夠的，如何改善委托人與代理人之間的信息不對稱以減少因此而來的激勵偏差，也是應(yīng)該注意研究的問題。

三.股權(quán)激勵：人力資本股權(quán)化的制度邏輯和安排

按照現(xiàn)代企業(yè)的契約理論，股權(quán)激勵的核心問題企業(yè)所有權(quán)安排，它可以表述為，企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體之間的分配及兩權(quán)對應(yīng)關(guān)系的處置和決定。

經(jīng)濟學(xué)理論可以證明：一個“最優(yōu)所有權(quán)安排”，即最大化企業(yè)預(yù)期總收益的所有權(quán)安排，定是一種剩余索取權(quán)和控制權(quán)在實際操作的意義上實現(xiàn)盡可能對應(yīng)的狀態(tài)，誰、在多大程度上擁有企業(yè)的控制權(quán)，相應(yīng)地，誰、就應(yīng)該在多大程度上獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)，剩余索取權(quán)（控制權(quán)）跟著控制權(quán)（剩余索取權(quán)）走。至于這種對應(yīng)在利益相關(guān)者主體之間究竟如何配置，則要取決于當(dāng)事人在既定的契約條件下所擁有的談判能力，包括：資本所有者投入要素的資產(chǎn)專用性，當(dāng)事人行為后果的可監(jiān)測性，契約者承擔(dān)風(fēng)險、進行創(chuàng)新的能力，私人信息的價格顯示機制，資本要素市場的供求狀況等等一系列因素。換句話說，企業(yè)所有權(quán)安排并不存在唯一或單一的不變成式，而是隨不同的契約條件在當(dāng)事人互動博弈過程中不斷變遷，且可有多樣化優(yōu)化選擇的方向；對應(yīng)于不同的所有權(quán)依存狀態(tài)，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)也表現(xiàn)為一種“共同參與、相機治理”的狀態(tài)。

如果把企業(yè)成員擴及為“利益相關(guān)者”，即簽訂企業(yè)這種特殊契約的各方當(dāng)事人，可以分為兩大類：一類是人力資本要素所有者，包括工人、經(jīng)理和企業(yè)家等，當(dāng)然，他們也可以同時是非人力資本所有者；另一類是純粹提供非人力資本要素且與非人力資本的具體支配使用權(quán)相對脫離開來的，主要指股東和企業(yè)債權(quán)人，也包括重要供應(yīng)商和主體客戶。這樣，企業(yè)可以看作是人力資本所有者與非人力資本所有者所訂立的一種不完全契約（周其仁，1996）。

既然人力資本所有者和非人力資本所有者都是企業(yè)契約的當(dāng)事人，那么對于具有“不完備性”的企業(yè)契約的執(zhí)行所帶來的風(fēng)險，自然既要由非人力資本所有者又要由人力資本所有者來承擔(dān)。因此，無論企業(yè)所有權(quán)安排的最終結(jié)果如何，從契約自由平等的根本原則和事前的應(yīng)然權(quán)利要求來看，人力資本與非人力資本所有者都有平等的權(quán)利要求參與剩余索取權(quán)和控制權(quán)的分配。在絕對的意義上，因為無論人力資本還是非人力資本的所有者，都要在契約形成以后的相當(dāng)長時期，或多或少地承擔(dān)不確定性帶來的風(fēng)險；因而對于每個人力資本或非人力資本的所有者來說，其契約收益都有一個除去固定收入的剩余收益部分，所不同的是不同成員之間收益的固定部分和剩余部分各自大小及其相互比例會有所差別，而不是絕對地誰拿固定收入誰拿剩余收益的區(qū)別；相應(yīng)地，對于人力資本和非人力資本所有者來說，其為應(yīng)變契約的“不完備性”而采取的對策，或者對于采取何種這樣的對策所擁有的發(fā)言權(quán)或投票權(quán)，即企業(yè)控制權(quán)的擁有，也只有形式和大小的不同，而非絕對有無的問題。

就公司制股權(quán)性質(zhì)和要求來說，只要所有權(quán)主體將其資本要素投入公司而具有不可收回性，并能以投入數(shù)額為限承擔(dān)責(zé)任和取得收益回報，那么，無論其投入的是非人力資本還是人力資本要素，都可以“股份化”為股權(quán)形式擁有剩余索取權(quán)和相應(yīng)的控制權(quán)。

具體地說，對于非人力資本來說，如果其所有者不愿承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的“應(yīng)有”風(fēng)險，將其資本要素投入企業(yè)還要求按期收回，那么他就可以得到較固定(相對說來風(fēng)險較小)的債券收入(利息)，雖然在有關(guān)債務(wù)安全的決策上他也擁有一定的控制權(quán)；如果其所有者愿承擔(dān)企業(yè)“應(yīng)有”風(fēng)險，將其資本要素投入企業(yè)后就不能要求退還，那么他就作為股東擁有較大的企業(yè)控制權(quán)，取得較大的剩余收入即風(fēng)險較大的股息紅利收入。這就是說，非人力資本可以是股份資本，也可以是非股份資本，可以具有股份性也可以是非股份性的。

同樣，對于人力資本來說，如果其在企業(yè)中的重要性較小、專用性不大(即具有較強的通用性)，從而具有較大的流動性即可以方便地將其投入從企業(yè)中抽走，那么其所有者就可以得到較固定(相對說來風(fēng)險較小)的工薪收入，雖然在有關(guān)工薪支付等決策上他也擁有一定的發(fā)言權(quán)或投票權(quán)；如果其在企業(yè)中舉足輕重，具有較強的專用性和團隊性，以致很難將其投入從企業(yè)中抽走，或要流動就要付出高昂的成本或代價，甚至一旦離開企業(yè)其價值就會蕩然無存，那么其所有者就要擁有較大的企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)，以股權(quán)形式取得風(fēng)險收益。也就是說，人力資本可以是非股份性的，也可以股份化為股份資本形式。

現(xiàn)代股份公司制度的最大優(yōu)越性和特色，正如張維迎（1996）所言，就在于解決了“能”(人力資本)和“財”(非人力資本)在社會大眾之間分布不對稱的問題，它既為那些“有財無能”(即有財務(wù)等非人力資本而無企業(yè)家才能等人力資本)的人創(chuàng)造了賺取收益的機會，又為那些“有能無財”(即有企業(yè)家才能等人力資本而無財務(wù)等非人力資本)的人提供了從事經(jīng)營管理職業(yè)和其他工作的機會。這就是說，股份公司制度在內(nèi)在邏輯上允許一些企業(yè)成員“出錢不出力”的同時也默認(rèn)一些企業(yè)成員即人力資本所有者“出力不出錢”，二者都是“合法”的。

在西方市場經(jīng)濟國家中，企業(yè)家年薪收入一般包括基本薪水和紅利報酬兩部分，既擁有薪水、獎金較固定的收入，又擁有利潤分成和股票期權(quán)等剩余收入；同時，60年代以來許多公司大力推行利潤分享和雇員持股計劃，使企業(yè)職工成為企業(yè)所有者。雖然企業(yè)內(nèi)部成員擁有股份并不是以其人力資本直接作資入股的，但許多企業(yè)確實是以優(yōu)惠價格或其他優(yōu)惠形式把股份“送”給企業(yè)經(jīng)營者或職工的；這種優(yōu)惠或無償送股憑的是什么? 其實質(zhì)就是默認(rèn)“出力不出錢 ”，將人力資本部分“股份化”。此外，80年代以來，歐美企業(yè)界風(fēng)起云涌的并購浪潮中出現(xiàn)的管理者收購（MB0），國際一流的大型跨國公司普遍推行的經(jīng)理股票期權(quán)計劃，都顯示通過“人力資本股權(quán)化”實行股權(quán)激勵成為企業(yè)人力資源管理的一個基本趨勢。

其實，實行股權(quán)激勵，人力資本產(chǎn)權(quán)在現(xiàn)代公司制中處于越來越重要的主權(quán)地位，具有很寬廣、深刻的歷史背景：新技術(shù)革命突飛猛進，知識經(jīng)濟初現(xiàn)端倪，人力資源、特別是知識工人專業(yè)化的人力資本越來越成為稀缺要素，成為決定企業(yè)市場競爭成敗的戰(zhàn)略性要素；同時，人才評估等社會信息顯示系統(tǒng)在技術(shù)上也日趨成熟，專業(yè)化人力資本顯示機制日益完善；加之，隨著產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟民主化運動的推進，嚴(yán)格的反歧視、平等就業(yè)、勞動保障方面的法規(guī)紛紛出臺，以及工會高度組織化的外部壓力不斷加劇，這就使得企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)問題和人力資本運營在現(xiàn)代公司制下比過去任何時候都更加復(fù)雜化、更加重要、更加具有戰(zhàn)略意義。

由于以上所述原因，在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，人力資本所有者扮演著比非人力資本所有者更直接、更重要、更主體性和更本位性的角色，因而也具有更需要在制度安排上加以維護和保障的權(quán)能和權(quán)益。既然人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本由于其資產(chǎn)專用性和團隊性而不能輕易退出企業(yè)，既然人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本所有者具有“親臨其境”直接進行企業(yè)財富生產(chǎn)和價值創(chuàng)造的特殊重要性，那么，人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本分享企業(yè)剩余和企業(yè)控制權(quán)，就既是必然合理的又是現(xiàn)實可能的；而“資合”性質(zhì)的公司制下，企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)就具體體現(xiàn)為股權(quán)，一切權(quán)能和權(quán)益都要體現(xiàn)為股權(quán)并最終通過股權(quán)來實現(xiàn)，因此，為了維護和保障人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。

當(dāng)代西方市場經(jīng)濟國家廣泛開展的員工持股和經(jīng)理人員期股權(quán)實踐，正是這種理論邏輯統(tǒng)一于歷史現(xiàn)實的產(chǎn)物?，F(xiàn)代管理學(xué)在“人力資源管理”名義下發(fā)明的各種“人本型”戰(zhàn)略管理、權(quán)變管理理論與方法，實際上也是對這種企業(yè)制度新變革中人力資本股權(quán)化趨勢在企業(yè)運營管理層面的具體回應(yīng)。

四.“精神”激勵：內(nèi)隱契約及聲譽解決機制

關(guān)于“代理成本”這個制度激勵問題，從精神層面來看，通過改善所謂“內(nèi)隱契約”及“聲譽機制”也可以有效解決代理人的“積極性”問題。

在企業(yè)組織的形成過程中，除了有形的、法定的或外現(xiàn)的契約關(guān)系外，還存在無形的、非正規(guī)的或內(nèi)隱的契約關(guān)系，這種契約關(guān)系對于企業(yè)制度激勵的有效性具有特殊重要的意義。而企業(yè)作為一種不同于一般市場契約的特別“不完全”合約，其特別之處恰在于此；正是由于存在大量無形的、非正規(guī)的或內(nèi)隱的契約關(guān)系，才使企業(yè)合約具有特殊的“不完全性”。

內(nèi)隱契約之所以能夠?qū)嶋H形成并發(fā)揮防范“機會主義”、降低“代理成本”的重要作用，主要原因是存在一種“聲譽”激勵機制。關(guān)于“聲譽”（reputation）的精神激勵作用，管理學(xué)家、心理學(xué)家及行為科學(xué)家早就關(guān)注并作過詳盡研究；經(jīng)濟學(xué)關(guān)于“聲譽”激勵機制的正面研究，則是近20年來隨著博弈論的興起并將之應(yīng)用于解析代理成本問題才開始的。

經(jīng)濟學(xué)從自己最大化理性假定出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)成員的良好“聲譽”是長期動態(tài)重復(fù)博弈的結(jié)果。在多次重復(fù)博弈的情況下，委托-代理關(guān)系即使沒有正式契約維系，當(dāng)事人僅僅出于自己長期利益的考慮，也會看重并追求“聲譽”等隱性制度激勵及約束因素。聲譽機制就是建立在長期信任基礎(chǔ)上的委托-代理關(guān)系，是有助于降低代理成本的一種精神激勵機制。

克瑞普斯等人(Kreps & Wilson，1982；Milgrom & Roberts，1982)提出的“聲譽模型”，很好地解釋了靜態(tài)博奔中的“囚徒困境”難題。當(dāng)只進行一次性交易時，理性的參與者往往會采取“機會主義”行為，通過欺詐等“非名譽”手段來追求自身收益最大化，其結(jié)果只能是“非合作博弈均衡”。但當(dāng)重復(fù)多次交易時，為了獲取長期利益，參與者通常需要建立自己的“聲譽”，一定時期內(nèi)“合作博弈均衡”就能夠?qū)崿F(xiàn)。

法瑪(Fama，1980)的研究表明，在競爭性經(jīng)理市場上，經(jīng)理人員的市場價值決定于其“聲譽”即過去的經(jīng)營業(yè)績；從長期看，經(jīng)理人員必須對自己的行為負(fù)完全責(zé)任，即使沒有顯性激勵機制，他們也會積極努力工作；因為，這樣做可以改進其在經(jīng)理市場上的“聲譽”，從而提高未來的收入。霍姆斯特姆(Holmstrom，1982)將法瑪上述思想模型化為“代理人市場-聲譽模型”。聲譽機制的激勵約束作用在于：經(jīng)理的“聲譽”即過去的工作績效是顯示其人力資本的一種信號，“聲譽”好者人們對他的預(yù)期就好，其內(nèi)部提升或被其他企業(yè)重用的機率就大；相反，“聲譽”差者人們對他的預(yù)期就差，其內(nèi)部提升或被其他企業(yè)重用的機率就小。因此，在聲譽機制激勵下，經(jīng)理人員懈于經(jīng)營將意味著斷送其職業(yè)生涯、人生前程和市場價值。當(dāng)然，隨著職業(yè)生涯臨近完結(jié)，“聲譽”的未來貼現(xiàn)減少，聲譽機制的激勵約束作用也就隨之減弱。目前普遍存在的國有企業(yè)經(jīng)營者“59現(xiàn)象”很能說明這個原理，為發(fā)揮聲譽的激勵作用，退休制度安排很有學(xué)問可講。

應(yīng)該看到，聲譽機制只是這個制度激勵體系中的一個子系統(tǒng)，其能夠有效解決激勵問題是有條件限制的：（1）機會主義行為對當(dāng)事人來說“不值得”；（2）由于信息顯示或監(jiān)督機制較完備，機會主義行為被發(fā)現(xiàn)的可能性很大，并且被發(fā)現(xiàn)后的懲罰力度足夠地大；（3）委托-代理關(guān)系是長期的、多次的重復(fù)博弈，代理人要具有足夠長的未來預(yù)期；（4）“聲譽”在制度的宏觀環(huán)境中有質(zhì)量保證，即在反映代理人工作績效時具有“真實性”，不含“水分”。

五.小結(jié)

企業(yè)激勵制度是嚴(yán)格完整的體系。制度激勵的基礎(chǔ)或根本出發(fā)點是經(jīng)濟人理性假定，激勵是針對每個人追求自身預(yù)期收益最大化經(jīng)濟行為，通過規(guī)范的制度安排來引導(dǎo)和約束企業(yè)員工，為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。在人力資源管理實踐中，激勵之所以往往成為“問題”，很多情況下都與制度安排“問題”密切相關(guān)。制度激勵問題，就是指由于制度安排方面的原因，使作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應(yīng)的回報，或者個人不須承擔(dān)其行為的部分或全部后果。其典型表現(xiàn)形態(tài)就是“搭便車”問題與“代理成本”問題。

經(jīng)濟學(xué)關(guān)于企業(yè)制度激勵問題的理論解析是圍繞與“產(chǎn)權(quán)安排”相關(guān)的委托-代理關(guān)系展開的，所以，“代理成本”問題是更具一般性或普適性的制度激勵問題。代理成本問題的實質(zhì)，是在契約不完備和信息不對稱情況下的激勵問題，即擁有信息優(yōu)勢的一方（代理人）不以擁有信息劣勢的一方（委托人）利益最大化為目標(biāo)而引發(fā)的道德風(fēng)險和逆向選擇問題?！按沓杀尽眴栴}解決辦法無外乎在如下四種方法之間做折中選擇：1）直接監(jiān)督解決法；2）契約完善解決法；3）股權(quán)激勵解決法；4）聲譽機制解決法。

“天下之事，合久必分，分久必合”。在企業(yè)所有權(quán)制度安排和治理結(jié)構(gòu)的歷史演變方面來看，這也真理。從兩權(quán)分離引出“代理成本”問題，由于代理成本的存在才使所有權(quán)與控制權(quán)的“分離”有了不可逾越的限度，一點兩權(quán)分離超過這個限度，那么通過員工持股計劃（ESOP）、管理者收購（MBO）或經(jīng)理股票期權(quán)（ESO）等股權(quán)激勵途徑和方式，實現(xiàn)人力資本股權(quán)化以弘揚人力資本產(chǎn)權(quán)的應(yīng)有權(quán)能和權(quán)益，就成為企業(yè)制度變遷和制度激勵的必然選擇。這對于處于轉(zhuǎn)型期的我國企業(yè)改革和發(fā)展、特別是人力資源管理具有重要指引意義。

第四篇：人力資源管理論文：關(guān)于國有企業(yè)激勵機制的思考

人力資源管理論文：關(guān)于國有企業(yè)激勵機制的思考

[摘要]激勵本是心理學(xué)的一個術(shù)語,指激發(fā)人的行為的心理過程。任何一個企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機,使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。健全國有企業(yè)激勵機制,提高生產(chǎn)效率是深化我國國有企業(yè)改革,轉(zhuǎn)換國有企業(yè)管理機制的一項重要任務(wù),在某種程度上可以說激勵機制運用的好壞、健全程度的高低是決定國有企業(yè)興衰的一個重要因素。本人結(jié)合工作中的一些體會,對如何健全國有企業(yè)激勵機制談?wù)勛约旱膸c思考。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè) 激勵機制 管理

一、既要重視物質(zhì)激勵,又要重視精神激勵

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負(fù)激勵,如罰款等。物質(zhì)激勵是激勵的主要模式,也是目前我國國有企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立,“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來,有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中,耗費不少,而預(yù)期的目的并未達到。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要。因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面:

1.創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

2.制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性,也就是做到工作細化,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3.綜合運用多種激勵機制。國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制,例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性;其次可以運用參與激勵,通過參與,形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感,可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多,其中,職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式,起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象,因此仍有待進一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在國有企業(yè)中采用的比較普遍,這是一種比較有效的方法,在西方的企業(yè)中也普遍采用。事實上激勵的方式多種多樣,主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式,并且制定出相應(yīng)的制度,創(chuàng)建合理的企業(yè)文化,這樣綜合運用不同種類的激勵方式,就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性,使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

二、建立和實施多渠道、多層次激勵機制

聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示,其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方,聯(lián)想集團始終認(rèn)為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng),要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制,對于上世紀(jì)80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足;而進入上世紀(jì)90年代以后,新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈,并有很強的自我意識,從這些特點出發(fā),聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案,那就是多一點空間、多一點辦法。其次是要想辦法了解員工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的,總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合,從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的,是根據(jù)不同的工作、不同的人,不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終,這種方式值得我們國有企業(yè)學(xué)習(xí)和推廣。

三、尊重員工個體差異,推行差別激勵

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。我們國有企業(yè)也應(yīng)根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

四、規(guī)范管理層行為,發(fā)揮模范激勵作用

在國有企業(yè),管理層的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要,首先是管理層要做到自身廉潔,不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經(jīng)常與員工進行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的成績要盡量表揚,在企業(yè)中建立以人為本的管理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是每一個管理者都要為員工做出榜樣,即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識,培養(yǎng)下屬對自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)管理層要發(fā)揮自身的模范作用,注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn),在內(nèi)心對企業(yè)管理者認(rèn)可和尊敬。當(dāng)然在激勵中也不能忘記對企業(yè)層的激勵,近年來國家出臺對國有企業(yè)的年薪制就是要充分調(diào)動管理層工作的積極性,進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

管理是科學(xué),更是一門藝術(shù)。員工的激勵需要運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度去調(diào)動人的情感和積極性的。國有企業(yè)無論什么行業(yè),無論什么規(guī)模,要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此國有企業(yè)一

定要重視對員工的激勵,根據(jù)實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適應(yīng)國有特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

第五篇：人力資源管理與激勵（范文模版）

人力資源管理與激勵

[摘 要]人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，本文著重從激勵的概念以及激勵理論對人力資源的啟示，來論述激勵機制在企業(yè)管理中的作用，在企業(yè)中的建立及運用，從而調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 人力資源；激勵理論；激勵機制

隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源特別是高素質(zhì)人才在企業(yè)中的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質(zhì)資源。而激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工個人努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。因此，運用好激勵機制也就成為企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、激勵理論對人力資源管理的啟示

激勵理論可分為：內(nèi)在激勵理論、過程激勵理論以及外在激勵理論。內(nèi)在激勵理論主要考慮的是導(dǎo)致一個人的動機和行為產(chǎn)生的那些內(nèi)在需求是什么，其中最典型的代表就是馬斯洛的需求層次論。過程激勵理論所強調(diào)的是人與環(huán)境之間的互動，最典型的代表是期望理論；而外在激勵理論所關(guān)注的則是通過了解一些環(huán)境變量來預(yù)測人在工作中的行為，最典型的代表是學(xué)習(xí)理論。從這些基本原理，我們不難得到以下三方面啟示：第一，人會有各種各樣的需要，并且這種需要會隨著時代的變遷以及個人所處的生命周期的不同階段而發(fā)生變化。為此企業(yè)必須隨時注意了解和掌握在自己的員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況，并在一定的前提下通過管理實踐、政策等等去調(diào)整，盡量去滿足他們的各種個性化需要。第二，人的行為是由他們的需要、動機及其所導(dǎo)致的態(tài)度所決定的。而一個人的需要、動機和態(tài)度又不一定是對企業(yè)有利的，所以員工的需要獲得滿足并不一定能夠?qū)е陆M織目標(biāo)的實現(xiàn)，或者況“滿意的員工并不一定就是高生產(chǎn)率的員工”。第三，人的行為是可以塑造的。有意義的目標(biāo)確實能夠?qū)T工的行為產(chǎn)生引導(dǎo)和指引作用，從而強化他們的努力程度。因此，企業(yè)只有建立起完善的績效管理體系，通過確定富有挑戰(zhàn)的績效目標(biāo)，制定客觀、準(zhǔn)確的績效評價系統(tǒng)，提供及時的績效反饋意見，為員工提供績效改善的機會和條件，才能確保員工業(yè)績的不斷改善和企業(yè)競爭力的不斷提升。

二、合理的激勵機制相結(jié)合1．物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢萬能”的思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到。職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。美國管理學(xué)家皮特(Tom Peters)就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。”因此，企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正調(diào)動廣大員工的積極性。

2．制定精確、公平的激勵機制激勵機制首先要體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格制度的執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能，最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3．多種激勵機制的綜合運用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在其適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予其更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的積極性。此外，現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用得比較普遍，這是一種比較好的方法，在西方的企業(yè)中普遍采用。事實上激勵的方式多種多樣，要想方設(shè)法采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度。創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定會激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

三、考慮員工的個體差異，注重軟環(huán)境投入

現(xiàn)代企業(yè)競爭日趨激烈，只有有效開發(fā)人力資源，并合理、科學(xué)地管理人力資源，企業(yè)才會蓬勃發(fā)展。企業(yè)在制定激勵機制時，一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。在現(xiàn)代社會，企業(yè)員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應(yīng)經(jīng)常深入到員工中，平等對話，并經(jīng)常組織集體活動，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。總之，管理者要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業(yè)的工作中得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵。近年來國家出臺的對管理者(企業(yè)家)的年薪制就是要充分調(diào)動管理者(企業(yè)家)工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，已經(jīng)把世界經(jīng)濟的競爭從物質(zhì)資源競爭推向人力資源的競爭，人力資源的開發(fā)、利用和管理將是人類社會經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。筆者認(rèn)為，應(yīng)對我國企業(yè)人力資源管理中存在的問題進行分析，來不斷研究、完善人力資源會計，大膽嘗試運用多種計量方法和假設(shè)條件，建立企業(yè)人力資源報告體系，反映企業(yè)人力資源相關(guān)信息。并且，按照市場經(jīng)濟交易原則擬定企業(yè)收入分配制度，按照知識經(jīng)濟對人才的要求，開發(fā)人力資源。運用人力資源理論，用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感積極性。