第一篇：人力資源管理之激勵

人力資源管理之激勵

汪 洵

一、激勵的內涵

（一）什么是激勵

激勵是人力資源的重要內容，是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。

（二）激勵的三層含義

1、激勵是一種引導、教育和管理活動，是通過外部的刺激、灌輸和影響，把激勵機制的內容轉化為個人的思想和自覺行為。

2、激勵是從人的需要出發(fā)，把人的需要和社會需要相結合和相統(tǒng)一的過程。

3、激勵是通過外部刺激和影響，把原本不屬于個體的思想和行為主體化，以產生超常的作用和力量。

（三）激勵的類型

不同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。

（1）物質激勵與精神激勵

雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。（隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。）

（2）正激勵與負激勵

所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。

所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。

正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。

（3）內激勵與外激勵

所謂內激勵是指由內酬引發(fā)的、源自于工作人員內心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務本身無直接關系的激勵。

——內酬是指工作任務本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現(xiàn)、樂在其中等內酬所引發(fā)的內激勵，會產生一種持久性的作用。

——外酬是指工作任務完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務不是同步的。

（四）激勵的基本原則

1、目標結合原則

在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。

2、物質激勵和精神激勵相結合的原則

物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

3、引導性原則

外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。

4、合理性原則

激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適當?shù)募盍?；其二，獎懲要公平?/p>

5、明確性原則

激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確；

其二，公開；

其三，直觀。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

6、時效性原則

要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

7、正激勵與負激勵相結合的原則

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。

所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。

正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

8、按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

（五）激勵的機制

（1）激勵時機

超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。

激勵如同發(fā)酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據(jù)具體情況進行具體分析。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。

（2）激勵頻率

所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關關系。

一般來說有下列幾種情形：

——對于工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。

——對于任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。

——對于各方面素質較差的工作人員，激勵頻率應該高，對于各方面素質較好的工作人員，激勵頻率應該低。

——在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵頻率應該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵頻率應該低。

（3）激勵程度

所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。

超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。

（4）激勵方向

所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。

比如對一個具有強烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經理人實施正確激勵的關鍵。

二、激勵理論

（一）內容型激勵理論

1、赫茲伯格的雙因素理論：保健因素

激勵因素

保健因素——保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。

當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。

激勵因素——那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。

? 赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格的雙因素理論明確地指出，并不是所有需要的滿足都能夠激發(fā)人的積極性，只有滿足了激勵因素的需要，才能激發(fā)人的積極性。

雙因素理論還指出，不具備保健因素將引起許多不滿，但具備保健因素并不一定能調動積極性；另一方面，具備激勵因素會激發(fā)積極性，但不具備激勵因素也會引起抱怨。

雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著人們物質“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。

2、奧爾德弗的ERG理論

existence生存需要

relatednes關系需要 growth

成長需要

奧爾德弗的ERG理論

ERG理論至少在兩個重要的方面比馬斯洛的需要層級理論更為靈活：

①三個層級的動機在某種程度上可同時被激活；

②ERG很少需要被固定在一個層級序列上。

3、麥克利蘭的成就需要理論

成就需要 權利需要 歸屬需要

追求卓越；

達到標準；

爭取成功的內驅力 控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要 建立友好的和親密的人際關系的愿望

4、弗魯姆的期望理論

? 該理論認為，激發(fā)的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值×效價。? 效價是企業(yè)和團隊的目標達到后，對個人有什么好處或價值，及其價值大小的主觀估計。? 期望值是達到企業(yè)目標的可能性大小，以及企業(yè)目標達到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。

? 這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調整”。

比如，我認為我有能力完成這項任務，完成任務后我估計老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務就是要使這種調整有利于達到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。

第二篇：人力資源管理之有效激勵

目錄

目錄一、二、三、四、案例簡介...........1 案例剖析...........1 理論支持...........2 新邦物流的HR成功管理經驗........3(一)新邦物流用人之觀...............3

(二)新邦物流人才資源解決之道..............31、選聘人——樹苗培植“理論”。.......32、培育人——人才快速復制“理論”。..........43、選用人——人才定格“理論”。.......44、留住人——候鳥選地“理論”。.......4(三)新邦物流未來人力資源管理展望..........4

五、總結...............4I

人力資源管理之有效激勵

一、案例簡介

在獵人聽到獵狗說自己是為食物而跑，而兔子是為生命而跑的時候，獵人想出了多買幾條獵狗讓他們互相競爭，憑它們捕捉到獵物的數(shù)量來給予食物，以此來提高它們捕捉獵物的效率的想法。起初是有一定的效果，獵人得到的獵物有所增加。但是沒多少時間又出現(xiàn)了獵狗們只捉小的兔子，理由是小兔子比大兔子好捉。

為此獵人又想出了按獵物總重量來分配食物的辦法，但效果持續(xù)沒多久又出現(xiàn)了問題，獵狗覺得等它們老了不能捕捉到獵物了就不能得到食物了，于是失去了捕捉獵物的動力。

獵人又想出了應對策略，獵狗只要捕捉到的獵物達到一定的數(shù)量與重量后即使捉不到獵物也能得到食物，保證其生存。然而后來獵狗又有了想法，它們認為如果自己給自己捕捉獵物它們可以得到更多的食物，因此他們離開了獵人自力更生去了。

二、案例剖析

首先，對于獵狗第一次的懈怠不積極捕捉獵物，以至于連兔子也跑不過，對于獵狗與兔子來說，他們跑的動機不同，兔子為了性命而跑，獵狗只是只是為了一頓飯。在企業(yè)里，如果員工工作的動機也僅僅是公司給的那點基本工資，那他們也會像獵狗一樣缺少“捕獵”的動力。獵人多買來幾條獵狗讓他們競爭，捉到的有的吃，捉不到的沒得吃，在企業(yè)里，這就是內部競爭，通過讓員工之間互相競爭，業(yè)績高的給予獎勵，業(yè)績差的給予懲罰，以此來激勵員工，提高他們的工作效率。

之后獵狗的第二次偷懶，是因為獵人給他們的標準不精確，只說了數(shù)量而忽略了質量。就像企業(yè)里只要求員工完成多少的工作量而忽略的員工對工作的完成質量，就算做的多了但對企業(yè)實際上的貢獻還是少的。另外也可以說是企業(yè)給員工的目標沒有明確，給員工的目標只是工作量，自然的員工就會偷工減料或者想法設法的找簡單的做，相應的工作效率就會降低。

對此獵人的辦法是把獵狗捕獵的目標定位成獵物重量，這樣明確了目標之后獵狗捕捉到的獵物量有所提高。企業(yè)中，明確員工的工作目標，綜合考評員工的工作量和工作質量，以此來決定對其的獎懲。但是，時間久了獵狗又有了新的想法，它們開始考慮等它們老了捕捉不到獵物的時候怎么辦，就如員工，在工作之初，只是追求當前的待遇，但慢慢的他們會越來越關注等他們退休之后的待遇。如果沒有好的待遇，他們就會缺乏工作的動力和激情。獵人決定統(tǒng)計獵狗捕捉獵物的數(shù)量，制定標準，等數(shù)量達到這個標準獵狗就可以得到“長期的骨頭”。企

業(yè)里，給予員工良好穩(wěn)定的退休待遇，才能更好的留住員工，更有效的激勵他們的工作熱情。

獵狗經過長時間的為獵人捕獵之后，掌握的捕獵的技巧，積累了捕獵的經驗，它們開始有了新的想法，它們認為如果不再為獵人捕捉獵物而是為自己工作，它們可以得到更多的食物。離開的獵狗讓獵人得到的獵物變少，同時離開的獵狗還開始和獵人搶奪獵物，使得獵人的獵物更加的有限。在企業(yè)中，如果員工得到的收益與他們預想的不符，他們會產生不滿足敢，甚至產生抱怨，動搖對企業(yè)的忠誠度，最終離開，或自立公司，或加人這個公司的競爭對手，從而讓公司失去人才資源的同時還增加的競爭程度，公司之前對它們的培養(yǎng)現(xiàn)在都變成了對手的競爭優(yōu)勢。

從獵狗的角度來看，獵狗最終覺得如果自己捕捉獵物自己吃可以獲得更多，但是它忽略了如果這樣那它就不再是獵狗而是野狗，捕捉獵物的同時極有可能自己也成為獵物，并且在它老的不能在捕捉到獵物的時候只能被自然淘汰。另外，作為獵狗時，它們至少有骨頭吃，但作為野狗，雖然會有肉吃，但很多情況下甚至連骨頭都沒得吃。這條路并不是所有獵狗都有勇氣去走的。同樣，不愿做別人的員工而是想自己做自己事業(yè)，也是要比做他人員工需要承擔更大的風險，不是每個人都能有這樣的膽魄。就算不是自己創(chuàng)業(yè)，而是加入其他的公司，但是作為一個從競爭對手那來的員工，公司未必會有多大的重用，至少一開始沒有。同時作為一個新人，陌生的工作環(huán)境也是一個障礙。同事之間的溝通，業(yè)務的處理流程，公司的不成文規(guī)定，等等的一切都需要時間來熟悉。所以，若是能給與員工足夠的能符合他們能力待遇，他們也還是未必會去自己“找肉吃”的。就像獵人，在這個獵狗很多都開始離開的時候，如果獵人能想出讓獵狗滿足的辦法，比如不在只是給獵狗骨頭，而是同時的分享獵物，給獵狗一定的數(shù)量肉，并且隨著時間增長，貢獻變大，可以慢慢的獲得越來越多的肉，這樣就可以長時間的留住獵狗。對于公司來說，那些對于公司來說價值高的重要的員工，有愛想留住他們，并且讓他們繼續(xù)努力的為公司工作，就要和他們分享收益，讓他們的收入與公司的盈利息息相關，并且慢慢的增加他們的分紅比例，那么時間越長他們越不會離開，并且越加積極的工作。

三、理論支持

從管理學理論來看這個案例，管理學的五個職能：計劃與決策、組織、領導、控制、創(chuàng)新，在這里體現(xiàn)的是管理的控制職能。對于公司人員的控制，是一種管理的藝術，也是管理的一大難題。尤其是現(xiàn)在社會上企業(yè)競爭激烈，對于人才的爭奪更是嚴重。做好人員控制，更好的留住人才，這是企業(yè)發(fā)展的一大前提。同時，如何激發(fā)員工的工作積極性，也是員工控制的一大內容。

從激勵理論角度來看，從頭到尾，獵人就是在對獵狗進行激勵。在激勵理論中的需要層次理論，從生理、安全、社交或情感、尊重、自我實現(xiàn)五個方面的需要，由淺到深，滿足人員的需求，讓他們感到滿足，從而認真工作，對企業(yè)忠誠。而激勵的最佳手段就是給予員工自我實現(xiàn)的機會和感覺，讓他們感受到自己的價值，這樣他們即使工資稍微不如自己所想，但同樣會認真的工作，因為他得到了

肯定，得到了價值的自我實現(xiàn)。從激勵的雙因素理論來看，激勵因素是激發(fā)員工工作積極性的途徑，而保健因素則是保證人員不流失的手段。像獵人多買狗、按貢獻分配食物就是屬于激勵因素，而獵人對捕獵打到標準的給予“長期的骨頭”這就是屬于保健因素。有效的結合激勵和保健因素，激發(fā)積極性，做好人才保留，為公司的長遠發(fā)展打下基礎。

四、新邦物流的HR成功管理經驗

力資源管理貫穿在任何一個企業(yè)的團隊管理中，每個團隊主管為了使自己的團隊能夠取得最佳的成績，都進行著相關的人力資源管理實踐。

物流是社會經濟得以有效運轉的重要載體，進入新世紀以來，我國物流行業(yè)總體規(guī)?？焖僭鲩L，2008年物流行業(yè)增加值占全部服務業(yè)增加值的16.5％，社會物流總額達89.9萬億元，比2000年增長了4.2倍。但是與發(fā)達國家相比，我國物流行業(yè)的總體水平仍然偏低，還存在一些突出問題，例如全社會物流運行效率偏低，物流技術、人才培養(yǎng)和物流標準不能完全滿足需要，物流服務的組織化和集約化程度不高等，這些問題都與物流行業(yè)人力資源管理密切相關。

下面從新邦物流的HR管理來看看物流行業(yè)的HR管理。

(一)新邦物流用人之觀

在新邦，“適應公司，勝任本職”就是人才。在新邦，整個用人機制，沒有地域局限、沒有學歷要求、沒有時間限制、沒有背景約束，只講能力大小，只講企業(yè)忠誠，只講工作效能。在新邦人才無地域之分，無國籍之別。只要符合“適應新邦，勝任本職”就是公司所需之才，所用之才！新邦物流管理人才的選拔標準：“有才有德，破格重用；有德無才，培養(yǎng)錄用，有才無德，限制使用；無才無德，堅決不用。”新邦物流人才的道德觀：“忠誠于職業(yè)，忠守于職業(yè)道德而非某一個人?！?/p>

(二)新邦物流人才資源解決之道

1、選聘人——樹苗培植“理論”。

新邦物流在選騁人才方面，如同園圃選種樹苗一般，根據(jù)不同的需求選擇不同大小、不同年限的樹苗作為培植對象，即“多渠道、廣選種”。比如對一個新開部門經理，選聘的方法有幾種：可能是自己培養(yǎng)的人員去擔任，也可能就在當?shù)卣衅敢幻浝眈R上任用，更有可能提前招聘到一名可做經理的人員培養(yǎng)一段時間再任用。

2、培育人——人才快速復制“理論”。

新邦物流在人才培養(yǎng)方面，強調的是一種人才快速復制理論，即快速地按自己的人才模板進行人才復制，以滿足公司快速擴張的需要，為此，公司在軟硬件方面都加大了投入，在夏茅建立培訓中心，數(shù)間教室可同時開課，每間教室都配備電腦及固定式投影儀，同時裝置單機板開單系統(tǒng)的電腦，新員工不需到營業(yè)部即可完全學到那些在營業(yè)部才學到的實操技能。主要是以下四個方面：自我獨立培養(yǎng)人才、院企合作培養(yǎng)人才、外部引進再培養(yǎng)人才、部門訂單式培養(yǎng)人才。

3、選用人——人才定格“理論”。

新邦物流在選用人才方面按自己的定格來進行篩選，不同的人才在新邦都會找到最適合自己的定格，在自己的定格里將自己的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。每個員工都有自己的優(yōu)勢與弱勢，新邦用人盡力用人之長，避其之短，使其在自己的工作崗位發(fā)揮到最佳狀態(tài)。

4、留住人——候鳥選地“理論”。

各類人才能否在某一企業(yè)長外服務，關鍵在乎該企業(yè)能否適于其置身。這正如候鳥總要找到適合它置身的地域一樣。為此，新邦物流從各方面入手，盡力打造適于各類人才“置身”的環(huán)境。首先，在薪酬福利方面，新邦物流推出了一個系列的福利制度，如配房配車計劃，小孩學費補助計劃，學車補助計劃等；另外，在用人理念方面，推行“唯才是用”，且用人用長處，讓每個人的能力發(fā)揮盡致；在企業(yè)文化方面，推行“敬”的文化，上下級之間，同事之間，主客之間都以“敬”字為先；再者，在制度化建設方面，公司實行“六大制度體系”，使各項事務能“照章辦事”。

(三)新邦物流未來人力資源管理展望

隨著物流業(yè)的發(fā)展，新邦物流在未來的五年內也會處于快速發(fā)展的時期，營業(yè)網點會不斷地延伸，市場領域會不斷地細化，為此，公司人力資源部會根據(jù)市場的變化、社會環(huán)境、公司戰(zhàn)略等一系列因素而不斷地調整人力資源管理思路，讓人力資源管理緊跟公司發(fā)展的步伐，讓人力資源管理促使公司發(fā)展的效益最大化。

五、總結

社會進步迅速，同樣的管理技術的更新也迅猛發(fā)展，以往的管理經驗已經不能再完全適應當今快速發(fā)展的企業(yè)，照搬照抄是行不通的。同樣的，生活水品也隨著社會進步而進步，人們的想法和需求也在不斷改變，想的自然也越來越

多，所以人力資源管理也越顯困難。在這樣的形勢下，借鑒以往成功的HR管理經驗，結合企業(yè)自身實際狀況，制定好適用的HR管理機制，才能有效的激勵員工，同時防止人才流失。

第三篇：人力資源管理與激勵（范文模版）

人力資源管理與激勵

[摘 要]人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，本文著重從激勵的概念以及激勵理論對人力資源的啟示，來論述激勵機制在企業(yè)管理中的作用，在企業(yè)中的建立及運用，從而調動員工的積極性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)健康發(fā)展。

[關鍵詞] 人力資源；激勵理論；激勵機制

隨著知識經濟的發(fā)展，人力資源特別是高素質人才在企業(yè)中的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質資源。而激勵是人力資源管理的重要內容。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工個人努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。因此，運用好激勵機制也就成為企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、激勵理論對人力資源管理的啟示

激勵理論可分為：內在激勵理論、過程激勵理論以及外在激勵理論。內在激勵理論主要考慮的是導致一個人的動機和行為產生的那些內在需求是什么，其中最典型的代表就是馬斯洛的需求層次論。過程激勵理論所強調的是人與環(huán)境之間的互動，最典型的代表是期望理論；而外在激勵理論所關注的則是通過了解一些環(huán)境變量來預測人在工作中的行為，最典型的代表是學習理論。從這些基本原理，我們不難得到以下三方面啟示：第一，人會有各種各樣的需要，并且這種需要會隨著時代的變遷以及個人所處的生命周期的不同階段而發(fā)生變化。為此企業(yè)必須隨時注意了解和掌握在自己的員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況，并在一定的前提下通過管理實踐、政策等等去調整，盡量去滿足他們的各種個性化需要。第二，人的行為是由他們的需要、動機及其所導致的態(tài)度所決定的。而一個人的需要、動機和態(tài)度又不一定是對企業(yè)有利的，所以員工的需要獲得滿足并不一定能夠導致組織目標的實現(xiàn)，或者況“滿意的員工并不一定就是高生產率的員工”。第三，人的行為是可以塑造的。有意義的目標確實能夠對員工的行為產生引導和指引作用，從而強化他們的努力程度。因此，企業(yè)只有建立起完善的績效管理體系，通過確定富有挑戰(zhàn)的績效目標，制定客觀、準確的績效評價系統(tǒng)，提供及時的績效反饋意見，為員工提供績效改善的機會和條件，才能確保員工業(yè)績的不斷改善和企業(yè)競爭力的不斷提升。

二、合理的激勵機制相結合1．物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立，“金錢萬能”的思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到。職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。美國管理學家皮特(Tom Peters)就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！币虼耍髽I(yè)必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正調動廣大員工的積極性。

2．制定精確、公平的激勵機制激勵機制首先要體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格制度的執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能，最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。

3．多種激勵機制的綜合運用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在其適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予其更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的積極性。此外，現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用得比較普遍，這是一種比較好的方法，在西方的企業(yè)中普遍采用。事實上激勵的方式多種多樣，要想方設法采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度。創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定會激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

三、考慮員工的個體差異，注重軟環(huán)境投入

現(xiàn)代企業(yè)競爭日趨激烈，只有有效開發(fā)人力資源，并合理、科學地管理人力資源，企業(yè)才會蓬勃發(fā)展。企業(yè)在制定激勵機制時，一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。在現(xiàn)代社會，企業(yè)員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入到員工中，平等對話，并經常組織集體活動，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人?？傊?，管理者要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業(yè)的工作中得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵。近年來國家出臺的對管理者(企業(yè)家)的年薪制就是要充分調動管理者(企業(yè)家)工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

科學技術的迅速發(fā)展，已經把世界經濟的競爭從物質資源競爭推向人力資源的競爭，人力資源的開發(fā)、利用和管理將是人類社會經濟發(fā)展的關鍵制約因素。筆者認為，應對我國企業(yè)人力資源管理中存在的問題進行分析，來不斷研究、完善人力資源會計，大膽嘗試運用多種計量方法和假設條件，建立企業(yè)人力資源報告體系，反映企業(yè)人力資源相關信息。并且，按照市場經濟交易原則擬定企業(yè)收入分配制度，按照知識經濟對人才的要求，開發(fā)人力資源。運用人力資源理論，用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感積極性。

第四篇：公共部門人力資源管理激勵方法探討[范文]

公共部門人力資源管理激勵方法探討。

如何有效激勵公共部門人力資源是公共部門人力資源管理的重要問題，因為這直接關系到公共部門人力資源的管理效率和管理效果。根據(jù)當前我國公共部門的人力資源的特點和管理現(xiàn)狀，筆者認為應從以下幾個方面展開激勵：

（一）健全薪酬制度和社會保障制度，為公共部門的人員激勵奠定物質基礎。物質基礎是人賴以生存和發(fā)展的根本，如果缺乏以物質基礎為后盾而大談如何進行有效激勵都是不現(xiàn)實的，其所實施的激勵方法所產生的效果也不具有長遠的現(xiàn)實意義。具體到公共部門人力資源這個具體也不例外。要對公共部門的人力資源進行有效激勵，首先就要健全薪酬制度和社會保障制度，只有這樣才能使公共部門的工作人員在物質條件得到基本滿足的情況下進行有效工作。就我國當前公共部門的工作人員的薪酬和社會保障來說，制度是很不健全的。一方面人員的薪酬水平比較低，幾乎很難以對其產生激勵作用，另一方面隱形薪酬的模糊化，導致不同部門的工作人員收入差距較大。同時，這也在一定程度上對權錢交易、滋生腐敗起到了推波助瀾的作用，直接導致公共部門產出效率低下，社會現(xiàn)象收到嚴重損害。所以，對公共部門的人力資源的有效激勵必須建立在物質保障基礎上，建立健全的薪酬制度和社會保障制度。

（二）進行有效的精神激勵。這里講的精神激勵主要是指通過公共組織授予各種榮譽稱號和在公共部門體系樹立榜樣，使工作人員在心理上和精神上有一種滿足感和不斷自我發(fā)展的需求。我們應重視物質激勵，但更應重視精神激勵的作用。根據(jù)馬斯洛的層次需求理論，人是有被尊重的需要要求的，這種需要既包括自我尊重方面，如獨立、自由、自信、成就等，也包括社會尊重方面，如名譽、地位、社會認可、被他人尊敬等等。向工作人員授予榮譽稱號，在組織中樹立榜樣，既是公共組織對其工作成果的認可，同時也能滿足其社會尊重的需要。讓其在需求得到滿足的基礎上產生更高的需求，從而產生自我激勵。人們在滿足了基本的物質需求以后，精神上的需求就變得

更為迫切，此時在精神方面的激勵往往會取得意想不到的效果。正因如此，現(xiàn)代的人力資源管理中極為重視精神激勵因素。在進行對公共部門人員激勵是也應抓住精神激勵這一重要激勵因素。

（三）健全公共部門的績效管理制度。績效管理就是指通過對組織成員的工作行為和工作結果進行評估，依據(jù)評估結果展開懲罰、培訓與開發(fā)等一系列活動的全過程。將公共部門與私人部門比較，我們不難發(fā)現(xiàn)公共部門內部缺一種競爭機制，或者說競爭的激烈程度沒有私人部門高，這就必然導致一部分公共部門的工作人員的潛能未得到有效的刺激和開發(fā)。通過健全績效管理制度，對公共部門及其工作人員開展績效評估，從而在公共部門之間和部門內部人員之間引入競爭機制，讓其在競爭環(huán)境的壓力下不斷地進行自我學習，自我發(fā)展，提高工作技能和工作效率。這也有利于帶動整個公共部門全體的運轉效率提高，國際競爭的實力增強。同時，另一方面通過績效管理，可以明確了解部門內部的人力資源素質和能力狀況，以便為人力資源的培訓和開發(fā)提供科學依據(jù)?？偟恼f來，健全公共部門績效管理制度，在公共部門引入競爭機制進行人員管理，其實質就是通過競爭壓力手段和競爭環(huán)境來激勵公共部門人員的潛力，推動其職業(yè)生涯發(fā)展。但，這里要強調的是，進行績效管理并不單純是對人員進行獎懲，而且也包括對人員進行培訓和開發(fā)。如果過多的注重于獎勵和懲罰，而不注意人力資源的培訓于開發(fā)，不僅不利于構建和諧的組織環(huán)境，也不利于部門人員整體素質的提高，其所發(fā)揮的激勵作用也是十分有限的。

(四)正確處理任務績效與周邊績效的關系，明確公共責任，保證績效管理的公正性?？冃Ч芾淼囊粋€最基本的要求就是必須公平公正。若是缺乏了公共這一重要要素，那實施績效管理起不到任何激勵作用，反而會使組織環(huán)境惡化。為此，鮑曼（Boman）和摩托威德羅(Motowidlo)為保證績效管理的公正性，提出了正確處理任務績效和周邊績效的新理念。工作行為分類的一種重要方法就是依據(jù)行為事件對組織目標的完成是做出了貢獻還是阻礙了目標的達成。鮑曼（Boman）和摩托威德羅(Motowidlo)依據(jù)此基礎將績效區(qū)分為任務績

效和周邊績效。周邊績效是指通過工作所處的社會、組織以及心理背景的支持為組織目標做出貢獻的影響性因素。組織當中的個體終究是組織這個整體的個體，組織成員的行為方式和工作效果必將要受到組織中其他成員和組織環(huán)境等各個方面因素的干擾。因此，公共組織應當對組織成員的績效進行全面的衡量，既考慮到組織的任務績效，又要對組織的周邊績效進行有效分析。周邊績效雖然沒有直接對組織目標的實現(xiàn)做出貢獻。但是，我們要看到其為組織目標的實現(xiàn)提供了必須的組織、社會和心理環(huán)境。如幫助他人，遵守法律法規(guī)，認可組織文化等，這些都有助于組織氛圍更為融洽，個體與團隊的工作更為協(xié)調。正確處理二者之間的關系，一方面要考慮到周邊績效對任務績效的積極作用，另一方面又要考慮其對任務績效的消極作用。公共部門不能求全責備，過多的要求任務績效的提高，而忽視周邊績效水平的改善。在對公職人員進行績效評估就要全面考慮到影響績效水平的因素，查找相關的原因所在，明確公共責任。只有這樣才能使公共部門的績效管理產生實際性的效果。

公共部門的人力資源管理的效果直接關系到整個公共部門在社會公眾的威信和形象，也關系著我國參與21世紀以人才為中心的科技競爭的實力和水平。我們應當不斷研究新方法和新理念，對我國公共部門的人力資源的潛能進行有效開發(fā)，提高整個公共部門的從業(yè)人員的整體素質和服務能力，更大程度上滿足公眾對公共服務產品的需求。

第五篇：淺談人力資源管理的有效激勵

淺談人力資源管理的有效激勵

摘要：從人力資源管理有效性的角度來看如何有效地激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內容，本文從多側面分析如何在人力資源管理中提高對員工的有效激勵。

關鍵詞：人力資源管理；有效激勵

從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產率及經濟效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內容，建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。

一、有效激勵機制的作用

激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設立“合理化建設獎”這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優(yōu)異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。

二、影響有效激勵的因素

1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現(xiàn)組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。

2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當?shù)臅r候就會產生公平感。公平的激勵機制是實現(xiàn)有效激勵的保證。

3.對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性。要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。

4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應該適當調整激勵機制使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。

5.對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成是單純的生產要素和經濟人，而應該把人看成是社會人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關注個人的感覺，不關注個人的情感對工作的影響，不關注作為社會人的需求和目標，單純?yōu)榱思疃?，因此，激勵的效果往往不夠理想?/p>

6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統(tǒng)的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。

三、實現(xiàn)有效激勵的途徑

1.做好激勵的需求分析

需求是激勵工作的出發(fā)點和目標，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受到某種激發(fā)和誘導而產生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當單位的領導需要員工實現(xiàn)某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調動員工的積極性。在采取激勵措施前應先做好單位和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導需求。根據(jù)單位的需求，設置激勵的目標；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現(xiàn)有效激勵。

2.建立綜合系統(tǒng)激勵機制

（1）建立相互協(xié)調的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過員工參與管理增強激勵效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。

（2）選擇激勵方法應與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應。例如，如果單位是扁平的組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業(yè)形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應該把物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢，增強激勵的效果。

3.使用多途徑的激勵手段

（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結合起來，意在以工資杠桿調動員工的積極性。在運用此激勵手段時應注意以下幾方面：第一是確保組織內部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績，以達到激勵員工的目的；第三應考慮下列因素：工作危險性、職務高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。

（2）股權激勵。股權激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權結構，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。

（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動創(chuàng)造的價值，更好地完成群體目標。其主要方式有學習培訓、參與決策，競賽評比等。學習培訓要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領導者吸引員工參與決策，可以實現(xiàn)決策的民主化，科學化；而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通過競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情，增強員工的集體榮譽感和責任心。

（4）目標激勵。目標激勵是指通過設置適當?shù)哪繕?，鼓舞和激發(fā)人的正確的動機和行為，達到充分調動人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設置目標的時候必須注意設置總目標與階段性目標相結合，這樣可以有效地調動員工的積極性。

（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認同感。

4.把握好有效激勵的原則

（1）綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設置激勵時，管理者既要有戰(zhàn)略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應了員工的發(fā)展需要。

（2）設置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法，并顧及到應付各種不確定情況，使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時情況靈活機動地設置激勵措施。

（3）建立與激勵相應的約束機制。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機制，才能從規(guī)章制度上保證二者的統(tǒng)一。

（4）注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應該選擇經濟有效的激勵手段，把握好成本與收益的關系。在考慮人員激勵時，要分析好成本和收益的關系，爭取用最小的成本取得最大的收益。