第一篇：建立集團財務中心方案

重慶廣達XX實業(yè)（集團）有限公司 建立財務管理中心的初步方案

隨著企業(yè)經(jīng)濟轉型、企業(yè)改制并逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來，企業(yè)的管理者充分認識到企業(yè)管理潛在的巨大作用，并從各個方面進行了實踐，逐漸將重點集中在經(jīng)濟管理、財務管理、人力資源管理等方面。實踐證明，通過成功實施企業(yè)管理，提高了公司的競爭力，擴大了收益。越來越多的企業(yè)加入到加強企業(yè)管理的浪潮中來，現(xiàn)在，結合本公司的實際情況，成立集團財務管理中心的目的，是將集團財務集中統(tǒng)一管理，達到控制資金流向、利于資金的統(tǒng)籌安排、利于企業(yè)集團集中財力、減少內部的資金積壓、盤活沉淀資金、提升資金使用效益、減低銀行貸款和貸款利息、利于減少資金的體外循環(huán)、加快資金的周轉，現(xiàn)就建立集團財務管理中心提出初步方案如下：

一、財務管理中心的作用

公司將側重于企業(yè)集團內部全過程、全員性財務管理的探索，希望通過具體措施使財務管理中心具有更強的可操作性，從而促進企業(yè)集團整體管理水平的提高。建立企業(yè)集團財務中心的核心，是企業(yè)集團總公司對下屬公司財務的集中管理。企業(yè)集團財務管理有一個共同的特點：企業(yè)內部財務控制以及企業(yè)財務信息的實時監(jiān)控，要求集團企業(yè)的財務負責人或企業(yè)的決策層能實時了解整個企業(yè)當前的財務狀況。與此同時，加強企業(yè)的預算管理和資金管理，也是集團企業(yè)財務管理的兩個重點。

二、建立集團財務管理中心的意義

企業(yè)集團下屬公司與集團公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權力。而企業(yè)集團公司對下屬全資公司實施有效管理的一個基本前提是，集團公司對下屬公司具有控股權。集團公司利用自身的資本優(yōu)勢，通過資本杠桿確保了對下屬公司的有效控制，順理成章地將下屬公司的財務管理納入企業(yè)集團統(tǒng)一；但在現(xiàn)實管理中，企業(yè)集團往往存在著這樣一系列問題：首先，集團成員單位各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團成員單位之間的調動困難，資源不能優(yōu)化配置；最后，集團內部資源配置上的重復浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮。組建企業(yè)集團的宗旨也就是實現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業(yè)簡單地捆綁在一起的話，企業(yè)集團就失去了存在的意義。建立集團財務管理中心正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實現(xiàn)集團整體利益和各子公司利益的最大化，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團的資源優(yōu)化配置，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團“1＋1＋1＞3”的整合協(xié)同效益。

三、企業(yè)集團財務管理中心的基本內容

第一、集中，包括財務管理的集中和數(shù)據(jù)的集中。建立企業(yè)集團財務管理中心，首先集團子公司財務的集中管理并不排斥子公司的獨立核算，子公司在集團公司審定的決策范圍內，自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權。企業(yè)集團財務決策管理過程通常涉及幾個不同層面上的決策主體或財務機構，集團公司董事會——集團（財務管理中心）應明確規(guī)定各層面的財務權限和責任，包括他 們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現(xiàn)企業(yè)內部管理制度化和程序化。

第二、企業(yè)強化管理的手段就是加強財務預算的管理。財務預算管理主要包括預算的編報、預算的執(zhí)行和預算的分析三個環(huán)節(jié)。預算的編制可以分為兩個類型，一個是由集團公司編制后再下發(fā)到各個子公司，由下屬公司細化預算、統(tǒng)一執(zhí)行；另一種是由下屬公司做一個粗略的預算報告上報到集團公司，由集團公司審批后，再下發(fā)預算方案，由下屬公司執(zhí)行。不管是由集團公司編制還是下屬公司編制，在各下屬公司都需要細化預算，這個環(huán)節(jié)不可忽略。預算的控制是在集團公司的下級單位完成的。預算的前提是核算，預算和核算這兩個步驟是緊密結合在一起的。對于預算的分析，首先是純粹的預算數(shù)據(jù)的分析，它可能包括一年度或半年度的預算。第二個分析內容是預算情況的分析。第三種分析是對預算的進度進行跟蹤分析。

第三、集團各子公司利益分配，按各公司股權進行分配。第四、建立集中的資金管理系統(tǒng)。

資金是企業(yè)的命脈，資金流轉的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉中的轉化形式。一個成功的企業(yè)集團，作為決策層或者管理層，必須控制整個企業(yè)資金的流動和投資情況。這就要求財務管理系統(tǒng)幫助企業(yè)解決這樣的問題，有一點就是對資金實時監(jiān)控和管理。包括現(xiàn)金管理系統(tǒng)、籌資管理系統(tǒng)、投資控制系統(tǒng)等內容。

1、現(xiàn)金管理系統(tǒng)

繼續(xù)完善內部管理制度是集團下屬公司實施現(xiàn)金控制的有 效手段。以監(jiān)督資金流向。集團下屬公司間的資金余缺統(tǒng)一由內部銀行進行有償調劑和調度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

2、籌融資管理系統(tǒng)

在集權管理模式下，集團公司和各下屬公司的對外籌資，由集團公司統(tǒng)一對外籌措，各下屬公司無權對外籌資?；I資控制系統(tǒng)的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。

3、投資控制系統(tǒng)

在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風險控制。企業(yè)應當對投資活動有慎重的態(tài)度、嚴格的管理程序，加大現(xiàn)金流的分析、預測，做好現(xiàn)金流入流出的預測，不僅要編制投資回收預測，而且要編制現(xiàn)金回收預測，充分考慮投資過程的風險。規(guī)范并完善企業(yè)集團的財務報告和內部審計制度企業(yè)集團的管理活動，實質上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。對企業(yè)集團而言，財務報告無疑是最為核心的信息報告載體和來源途徑。企業(yè)集團要實現(xiàn)財務的集中控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息報告規(guī)范，包括財務信息質量標準、財務信息報告標準、財務信息報告內容結構、財務信息報告組織程序等內容。

四、內部審計系統(tǒng)

內部審計在企業(yè)集團治理結構中有著不可替代的作用，現(xiàn)行由督查辦負責該項工作。具體方法包括：（1）加強企業(yè)集團整體的內部審計規(guī)章制度的建設；（2）以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡；（3）定期或不定期地對各子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善下屬公司的內部控制制度；（4）對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等開展單項審計；（5）實行離任審計制度，審查和評價下屬公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況。

五、充分利用好國家的各項政策

當前，國家經(jīng)濟處于轉型期，為了促進經(jīng)濟轉型，國家和地方出臺了很多優(yōu)惠政策和條款，企業(yè)集團應當抓住機會，采取合理合法的方式，充分利用優(yōu)惠政策，采取節(jié)稅措施，降低企業(yè)稅負，增強企業(yè)集團發(fā)展后勁?，F(xiàn)在，各種經(jīng)濟類法律、法規(guī)更新很快，企業(yè)集團一是注意收集、研究各項政策規(guī)定，充分利用政策賦予企業(yè)的權利，并指導具體核算的人員進行日常工作，避免因政策理解錯誤導致的企業(yè)損失。二是積極推行“合理化建議”活動和“信息共享”活動，充分發(fā)揮職工的聰明才智，調動全體職工參加財務管理的積極性，使財務管理能夠長期有效的進行。三是逐漸壓縮中間管理層，推行“扁平式”管理模式，克服官僚主義，提高工作效率。四是搞好人工成本的控制，在現(xiàn)實情況下，行業(yè)、部門間的收入差距很大，企業(yè)集團內工資剛性很強，為了發(fā)揮工資制度應有的激勵與約束作用，企業(yè)集團應當制定比較科學的工資體系，以效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，在工資分配上更注重對企業(yè)集團的貢獻方面，建立健全科學的工作業(yè)績評價制度，使職工的收入與對企業(yè)集團的貢獻相配比，充分調動職工的積極性；建立科學的評價制度，也能使職工更客觀的認識自己的能力，有利于平靜心態(tài)，將更多精力投入到工作中去，另外，企 業(yè)集團應當制定工資增長制度，將工資增長與企業(yè)盈利相聯(lián)系，避免在經(jīng)濟形勢惡化時，職工工作量增加而收入不增加引起的心態(tài)波動；控制人工成本，必須與職工進行廣泛的接觸和深入的交流、溝通。

財務管理中心的重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所認同，相信通過加強財務管理中心的作用，必會增加企業(yè)的競爭能力，提高企業(yè)抵抗市場風險的能力，擴大企業(yè)盈利。

六、集團公司財務管理中心分為財務一部（外賬）、財務二部（內賬）、資金管理中心、投融資部：

1、財務一部 對外根據(jù)會計法和相關會計法規(guī)以及本公司的具體財務制度要求，編制會計憑證，保證會計憑證的真實性和準確性；按照規(guī)定的時間，編制月度和年度財務報表，并根據(jù)具體情況，完成各項統(tǒng)計明細表；根據(jù)稅務的相關要求，完成個人所得稅，營業(yè)稅及企業(yè)所得稅等各項稅種的申報和繳納；每周五與出納核對現(xiàn)金和銀行存款的相關賬目，確保每周資金余額表的準確性；根據(jù)每月實際支付的工程款，完成項目工程支付明細表，定期與工程部門的相關人員進行核對；按時打印會計憑證，財務報表和納稅申報資料，整理后裝訂成冊，歸檔備查。保證會計資料的完整性；配合完成公司年度審計工作，提供審計需要的各項財務資料；按照規(guī)定的時間，完成年度所得稅匯算工作，提交相關的資料給稅務部門；完成領導交辦的其他事項，并協(xié)助財務經(jīng)理的有關工作。

2、財務二部 對內根據(jù)公司實際情況每月編制會計憑證，保證會計憑證的真實性和準確性；根據(jù)每月實際支付的工程進度款，完成項目工程支付明細表，定期與工程部門的相關人員進行核對；按時打印會計憑證，財務報表和納稅申報資料，整理后裝訂成冊，歸檔備查。保證會計資料的完整性；配合完成公司年度審計工作，提供審計需要的各項財務資料；每月到各項目核對賬目，確保各項目與公司的往來賬目清楚、準確，并按規(guī)定時間根據(jù)公司領導要求編制財務報表完成各項統(tǒng)計明細表，并報送各股東；

3、出納資金管理中心,即集團出納統(tǒng)一。按照國家和公司的現(xiàn)金管理和銀行結算制度的規(guī)定，辦理現(xiàn)金收支和銀行結算業(yè)務，確保資金的安全性和收支的準確性；定期查看公司現(xiàn)金的余額，根據(jù)具體情況提取備用金，或將多余的現(xiàn)金送存銀行；根據(jù)審核無誤的現(xiàn)金和銀行存款收付憑證，序時逐筆登記現(xiàn)金明細賬和銀行存款明細賬，做到日清月結；每周五與主辦會計核對現(xiàn)金和銀行存款的相關賬目，完成周資金余額表，并保證報表的真實性和完整性；保管庫存現(xiàn)金和各種有價證券，保管有關印鑒，空白支票和收據(jù)等，確保其安全性；定期完成庫存現(xiàn)金的盤點工作；完成領導交辦的其他事項。

4、投融資部 根據(jù)公司不同階段的融資計劃，負責融資前期的協(xié)調洽談工作，并最終確定融資銀行；按照融資銀行的具體要求，準備融資的基礎資料，制定具體的融資方案，完成銀行所需的相關報表；實地勘察抵押物，并協(xié)助完成各項評估報告；處 理融資的各項事宜，負責融資相關手續(xù)的辦理，并做好融資過程中的協(xié)調工作；負責公司項目的經(jīng)濟分析報告；制定公司年度融資計劃，核算融資利息的支付，制定本金償還的具體方案；制定公司具體理財計劃，并全面負責公司的理財工作；完成領導交辦的其他事項，并協(xié)助財務經(jīng)理的有關工作。

2014.5.14

資產(chǎn)財務部

第二篇：集團財務中心機構設置方案

集團財務中心機構設置方案：

1、基本原則

財務管理總原則：“統(tǒng)一管理財務人員、統(tǒng)一管理資金、盈虧分開核算、財務分級控制”

2、集團的財務管理實行“有分，有統(tǒng)，有集中”的管理體系、具體內容包括“三分、三統(tǒng)、一集中”。

3、基本內容{“三分、三統(tǒng)、一集中”}

1、三分：盈虧分別核算、機構分別設置，財務分級控制。

盈虧分別核算：集團公司所屬于子公司（含全資子公司，控股子公司）以企業(yè)效益最大化為原則，實行獨立核算，編制會計報表。結算類會計業(yè)務通過會計系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)的方式，實現(xiàn)會計信息交流，資源共享。

機構分別設置：集團所屬全資子公司、控股公司的財務部，由集團財務中心根據(jù)其經(jīng)營規(guī)模、工作需要、業(yè)務性質等情況設置和規(guī)定、實行屬地辦公，各級財務部門是上級財務部門委派所在的財務機構，不得隨意撤并或分設。

財務分級控制：集團設置財務中心，集團公司所屬的全資子公司，控股公司設置財務部，實行層層控制，分級管理。各級財務部門的主要職責是：與生產(chǎn)經(jīng)營密切聯(lián)系，有利于企業(yè)財務管理和控制財?shù)呢攧展芾順I(yè)務，下放到企業(yè)實行屬地辦公，就地管理。強化所屬于單位的預算管理、資產(chǎn)管理、存貨管理、細化成本核算、搞好成本控制、突出基層財務管理和控制職能。

2“三統(tǒng)”：統(tǒng)一管理財務人員、統(tǒng)一管理資金、統(tǒng)一制定財務管理制度。

“統(tǒng)一管理財務人員”：

1、集團財務中心負責人由集團董事長任命，并向集團董事會負責。

2、集團各成員企業(yè)及其下屬企業(yè)財務人員由集團財務中心、集團勞資處統(tǒng)一招聘、委派、調用，其人事關系在集團財務中心；

3、財務人員工資、福利及相關費用由所在企業(yè)負擔，集團公司統(tǒng)一計收發(fā)放；

4、財務人員繼續(xù)教育和專業(yè)培訓由財務中心統(tǒng)一組織。“統(tǒng)一管理資金”：

1、集團公司所屬全資子公司、控股公司的資金管控等由集團財務中心集中管理，包括銀行及賬戶管理，資金籌措（含融資形式、品種、方式、利率成本等）、使用或調度（包括貸款銀行、規(guī)模分配、還款計劃、存款分布）

2、結算類會計業(yè)務通過會計系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)的方式，實現(xiàn)會計信息交流、資源共享。

“統(tǒng)一制定財務管理制度”：

1、集團財務中心依據(jù)國家的法律、法規(guī)和集團實際情況，制定統(tǒng)一的內部財務會計制度和費用支出標準

2、控股公司的財務會計制度和費用核算標準及實施細則等，在不違反合資公司章程原則下，應執(zhí)行集團統(tǒng)一規(guī)定

3、如果控股公司合同或章程與本規(guī)定有出入的，可在集團原則的基礎上做調整，但要上報集團財務中心備案審批，可執(zhí)行差異化政策。

“一集中”：會計數(shù)據(jù)集中對外報送

可以通過網(wǎng)絡系統(tǒng)實現(xiàn)信息交流，將各成員企業(yè)會計數(shù)據(jù)集中到財務中心，實現(xiàn)資源共享，統(tǒng)一對外報送。

第三篇：集團財務中心職能與職責

集團財務運管部職能與職責

一、集團財務運管部職能

財務運管部的職能為，集團公司財務戰(zhàn)略規(guī)劃職能、資金管理職能、資產(chǎn)管理職能、財務預算、計劃與分析職能、財務監(jiān)督與考核職能、會計核算、報告與財務信息披露職能，組織并負責集團公司的財務管理、預算管理、會計工作管理等方面的工作，參與集團公司績效管理、投資管理、預算管理等重要經(jīng)營問題的研究、分析、論證。

以財權集中，統(tǒng)一組織協(xié)調為原則，集團總部以服務和管理支持為主，分/子公司以執(zhí)行和實際操作為主。多級管理、分級核算的分工體現(xiàn)協(xié)同效應的財務管控模式 具體的職能表現(xiàn)為：

1．為集團公司財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度（財務組織制度、財務核算制度、財務決策制度、預算責任制度、財務高層人員委派制度、經(jīng)營績效激勵制度等）、重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持，發(fā)揮咨詢參謀作用；

2．在集團公司總裁的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內負責財務戰(zhàn)略、財務政策的組織與實施工作，并對組織與實施的效果負責；

3．在集團公司總裁直接領導下的集團各財務職能部門，從財務角度協(xié)助執(zhí)行總裁高效率完成集團經(jīng)營目標。實施全面預算控制，對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督與考核；

4．保障集團公司財務戰(zhàn)略、財務政策的有效實施，負責集團全面預算的編制、實施與監(jiān)控； 5．規(guī)劃集團的最佳資本結構，確保母公司對子公司的控制權，滿足戰(zhàn)略預算對資本的需要，并規(guī)劃其資本來源渠道和投資方式；

6．協(xié)調集團內外部各利益相關者間的財務關系；

7．檢查、監(jiān)督各級分/子公司財務機構對財務戰(zhàn)略、財務政策、基本財務制度、財務預算等的貫徹實施情況，建立績效衡量的標準化制度并實施業(yè)績考核；

8．強化財務風險的監(jiān)測與危機預警功能，建立財務風險監(jiān)測與危機預警體系；

二、集團財務運管部職責

1.建立財權集中，統(tǒng)一組織協(xié)調為原則，集團總部以服務和管理支持為主，分/子公司以執(zhí)行和實際操作為主。多級管理、分級核算的分工體現(xiàn)協(xié)同效應的財務管控模式；

2.加強集團資金管理，以集團資金結算中心為依托，以收、支兩條線，統(tǒng)一管控各分/子公司銀行賬戶為手段。合理分配資金,加強結算內控管理、客戶信用管理，提高銀行信貸能力與資金使用效益,為集團重大項目提供充足的資金支持；

3.建立并完善全集團統(tǒng)一的各項財務制度、作業(yè)流程、業(yè)績考核方案以及財務各崗位工作職責。使集團財務工作統(tǒng)一化、標準化，明確崗位職責，加強財務日常工作業(yè)績考核評價管理； 4.建立并完善財務以及業(yè)務信息化系統(tǒng)。達到“統(tǒng)一計算機平臺，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一信息及業(yè)務編碼，統(tǒng)一監(jiān)督”的財務與業(yè)務一體化的要求，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，全面控制各分/子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少分/子公司的經(jīng)營風險，向管理者提供時時的、多角度的財務數(shù)據(jù)分析；

5.推行全面預算管理，監(jiān)督反饋預算執(zhí)行情況。實行各分/子公司以及集團派出機構財務負責人委派制、財務體系集團總部統(tǒng)一垂直管理以及財務人員資格管理制度。將集團以及各分/子公司經(jīng)營管理目標化、責任化，集團財務管理標準化，加強部門以及分/子公司業(yè)績考核，積極調動集團各單位主觀能動性；

6.在財務信息化平臺上加強集團財務數(shù)據(jù)分析，提高風險預警能力。合理籌劃公司稅負，協(xié)調、統(tǒng)一對外關系，降低公司稅務風險；

（一）集團帳務管理職能

主要負責集團財務會計管理體系的運行管理工作,從事財務會計業(yè)務、財務人員管理等工作，優(yōu)化企業(yè)集團財務會計；統(tǒng)一制定集團子公司的會計制度、核算方式、財務政策；調用、監(jiān)控各分/子公司提交的會計資料及其他相關資料，按時編制企業(yè)集團合并會計報表；適時監(jiān)督集團內部各成員企業(yè)的財務會計工作；統(tǒng)一管理、調度財務人員，承擔財務人員后續(xù)教育、業(yè)務指導、財務人員績效考評等工作。

（二）集團帳務管理職責

一、財務管理

1、會計核算、財務預算的編制和財務報表的匯總、審核；確保財務信息的準確、及時；

2、進行稅務規(guī)劃，審核制定公司內部的稅務安排使在合法合規(guī)的前提下，減少公司稅收負擔；

3、組織對集團公司財務指標進行分析與評估，為公司的相關決策提供支持，并為規(guī)劃、績效考核等工作的進行提供事實依據(jù)；

4、組織集團公司對外投資的財務可行性研究及收益分析；

5、組織制定集團公司資金運作與調配流程與規(guī)范，制定融、籌資方案并監(jiān)督執(zhí)行；

6、與財政、稅務、銀行、審計等外部機構建立多樣的融資渠道，提高融資能力，確保公司財務管理工作的順利進行；

二、預算管理

1、擬定財務預算的規(guī)程及制度；

2、負責集團公司財務預算編制、匯總；

3、負責對集團公司的財務預算落實和指標完成狀況進行跟蹤，評價和分析，進行專題調研和檢查，向集團高層領導和成員企業(yè)提出預警信息和調整建議；

三、會計管理

1、對集團本部財務人員和全資公司財務經(jīng)理的人員招聘、辭退有主要建議權；考核、獎懲和晉升有決策權；

2、對財務管理事務，有權要求集團本部相關人員和外派管理人員予以配合；

3、制定和完善部門內部工作計劃、管理制度、業(yè)務流程、財務預算等，確保與各相關部門工作協(xié)調、規(guī)范；

4、負責下屬主管的業(yè)績考核，并根據(jù)考核結果和實際工作表現(xiàn)實施溝通、培訓、獎懲和工作調整，建立有效的激勵約束機制

（三）集團資金管理工作職能

統(tǒng)一管理集團銀行帳戶,做好資金計劃，合理分配資金，提高資金使用效益，為集團重大項目提供充足的資金支持:根據(jù)集團內部各單位資金計劃，合理分配資金；審批分/子公司對外部單位的付款限額；負責集團內部往來結算管理、集團流動資金管理工作；負責集團公司內部各單位流動資金存量、應收賬款總量的控制管理工作。配合集團的戰(zhàn)略目標，制定及完善集團及各分/子公司稅費管理政策及相關制度，促進集團的稅收支出最小化、合理化，降低稅負風險；根據(jù)公司各項收入情況，編制集團以及各分/子公司的納稅計劃、費用計提計劃；研究國家的稅法、費用征管規(guī)定，跟蹤了解最新稅法制度的變動情況,運用稅法知識最合理的減少稅收支出；正確處理集團以及各分/子公司與稅務、工商、社保等政府機構的征繳關系；督導各分/子公司各項稅金、費用的計提與繳納；

（四）集團資金管理職責

負責集團本部及全資子公司的資金調配、計劃制訂及資金運作；集團財務中心設立資金運管部，承辦集團公司集中資金的具體收支結算和管理工作；資金管理以資金運管部為主管部門、各子公司財務機構為執(zhí)行部門，分別依據(jù)各自權限，參與資金集中。

1、資金集中管理、資金預算、銀行賬戶管理、現(xiàn)金集中管理、授信融資管理、資金分析報告

2、負責集團公司以及各子公司資金管理制度、資金管理機構的建設，推動集團公司資金的集中管理與有效運作

3、及時監(jiān)控子公司資金流動情況，特別是資金流出情況，發(fā)現(xiàn)問題及時報告。

4、負責對各子公司資金管理工作進行指導、檢查，監(jiān)督與考評。

5、審查、匯總資金收支預算，準確預測集團公司總體資金需求，及時提出籌資或還款意見。

6、對賬戶的開立進行管理，對賬戶的使用進行授權，利用銀企直連的資金結算系統(tǒng)、集團網(wǎng)銀監(jiān)控系統(tǒng)以及其他手段進行全過程控制，促進資金集中。

7、對各子公司本部利用資金結算系統(tǒng)對其下屬成員單位現(xiàn)金集中管理。

8、對各子公司有借款需求時，首先依靠集團內部資金調劑，如內部資金不能調劑或者不能滿足全部需求，向董事長匯報。

9、及時提供資金分析報告，主要內容包括：資金的流入、流出與存量情況，變動趨勢及規(guī)律；獲取銀行授信額度及銀行授信額度使用情況；銀行賬戶管理情況；資金異常情況分析說明；其他需要報告的事項。

10、負責定期或不定期對各子公司資金管理進行檢查、監(jiān)督、評價和報告。

（五）集團審計職能 集團公司為了有效實施管理控制，而通過審計來監(jiān)督較公司管理者和員工的職責履行情況，并借助審計來發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效果性和效率性。通過審計檢查內部控制系統(tǒng)和風險管理過程的設計合理性、有效性、客觀性并作出評價和不斷完善，是企業(yè)管理的全過程。通過審計，也是檢查、評價內部控制系統(tǒng)和風險管理過程，查錯防弊要依靠審計職能的有效實施來完成，提高公司管理效率和增加價值。

1、檢查和評價內部控制系統(tǒng)和風險管理過程的設計是否合理、健全，運行是否正常、有效，特別關注無故超越控制和風險管理的事項，對存在的缺陷，提供完善和改進的咨詢服務；

2、檢查和評價各經(jīng)營單位和員工對公司內部規(guī)章制度以及國家法律制度的遵循情況，并注重查錯防弊；

3、關注各項經(jīng)營活動的效率性和效果性，為提高各部門和企業(yè)整體經(jīng)營活動的效果性和效率性“出謀劃策”；

4、按管理者的要求，提供一些臨時的、專項的咨詢服務

（六）審計、稽核職責

審計、稽核工作范圍涉及企業(yè)的各項經(jīng)濟活動，稽核工作應依據(jù)國家的財經(jīng)法律、法規(guī)，根據(jù)本公司制定的內部財務管理制度進行。（稽核部門將按照現(xiàn)有的斯瑞集團和公司及事業(yè)部的規(guī)章制度和管理規(guī)定，主要加強對材料、勞務隊伍采購招標、分供合同評審簽訂、成本費用核銷、資金支付管理、分供結算等業(yè)務嚴密性、合規(guī)性、真實性的檢查。）具體體現(xiàn)為：

1、檢查管理者對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各項目標的貫徹、執(zhí)行情況，包括戰(zhàn)略類型的選擇，戰(zhàn)略的具體實施，戰(zhàn)略目標的實施結果，以及評價管理者的管理能力；

2、檢查和評價管理者履行職責的合法合規(guī)性，包括對國家和行業(yè)的各項法律、法規(guī)、規(guī)章和行業(yè)標準規(guī)范的遵循情況，以及對企業(yè)制定的各項政策、制度、程序的遵循情況；

3、檢查企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量情況，審核企業(yè)編制的對內、對外財務報告的合法性、公允性，以及財務信息對外披露形式的恰當性；

4、檢查和評價企業(yè)內部控制系統(tǒng)的健全性、有效性，風險管理過程的客觀性、合理性，發(fā)現(xiàn)并預防各種形式的錯誤和舞弊，并提出進一步改進的咨詢建議；

5、評價企業(yè)董事會制定的經(jīng)理人員的業(yè)績考核標準，提供反映經(jīng)理人員業(yè)績的相關信息，以供董事會對其作出業(yè)績考核；

第四篇：財務集團

財務公司管理制度

集團財務公司管理的宗旨是：強化財務管理職能，健全財務制度，規(guī)范財務行為，嚴明財務法紀，充分調動集團公司個成員單位兩個方面的積極性，通過預算管理手段，科學、合理、高效的運作資金，實施目標成本管理，實現(xiàn)增收節(jié)支，提高經(jīng)濟效益之目的。

集團財務管理的總體思路是：加強財務公司管理職能，全集團財務運作突出兩個重點，以比價采購、工程招標、預算控制、費用包干、考核盈虧為主要工作內容，實現(xiàn)財務工作由“核算型”向“管理型”轉變。

一、人員方面

各全資、控股子公司的財務人員統(tǒng)歸財務公司領導，財務會計人員的工資、福利由財務公司統(tǒng)一核定，財務人員的培訓、聘用、崗位調配統(tǒng)歸財務公司進行安排。各財務機構負責人的任免統(tǒng)一由財務公司在廣泛征求各公司負責人意見的基礎上統(tǒng)一呈報集團公司董事會審批，財務公司派出機構的人員一律實行輪換制，原則上兩年輪換一次。

二、制度方面

集團公司及所屬全資、控股企業(yè)的內部財務管理制度、政策，統(tǒng)一由財務公司制訂，其各自的核算形式和方法由財務公司統(tǒng)一確定，各公司依據(jù)財務公司制度可制訂本企業(yè)實施細則，但須上報審批后方可實施。財務公司統(tǒng)一對各子公司財務制度的執(zhí)行情況進行檢查考

核。

三、機構方面

集團所屬全資、控股公司的財務機構統(tǒng)屬財務公司派出機構。財務公司根據(jù)各公司的經(jīng)營規(guī)模及核算需要，確定其機構設置、人員編制及核算形式。

四、財務公司的職責

1.負責制訂和修訂集團公司的財務管理制度

2.負責集團的財務核算和會計報表的編報

3.負責集團各項費用收支計劃的編制、審核、核算和管理

4.負責集團公司稅務政策的研究，納稅工作的管理與協(xié)調

5.負責集團公司企業(yè)財會電算化的開發(fā)、應由和日常管理

6.負責集團公司及成員企業(yè)基礎核算和財務管理制度的執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查

7.負責對集團財務公司人員的管理、培訓、評價和考核

8.負責編制集團公司合并會計報表，對內，對外提供會計信息資料

9.負責集團公司固定資產(chǎn)、在建工程、低值易耗品、撥付所屬資金的日常核算工作

10.參與投資項目的考察和可行性論證，提出投資分析意見

11.跟蹤監(jiān)控項目投資過程，掌握工程進度、工程質量，控制資金使用度，參與工程項目完工驗收，并納入正常投資管理

12.實施成本管理工程，進行成本預測、控制、否決，實現(xiàn)內部利潤

13.負責測算成員企業(yè)應交集團公司的利潤工作

后附預算管理辦法、財務會計制度

第五篇：集團財務一體化管理方案概要

集團財務一體化管理方案介紹

集團一體化管理方案包括三部分內容:會計核算一體化、預算管理一體化和資金管理一體化。資金管理一體化是集團化財務管理的核心和目標，會計核算一體化、預算管理一體化是實現(xiàn)資金管理一體化的基礎。

一、集團會計核算一體化管理：

（一）集團前期會計核算分散化存在的問題

1.在財務分散核算模式下各個分子公司每月只能提供靜態(tài)報表數(shù)據(jù)，即資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表，集團公司對子公司的經(jīng)營狀況、財務狀況不能動態(tài)掌握，影響了集團對子公司管理和經(jīng)營狀況的判斷。

2.在分散核算模式下集團公司和子公司財務核算口徑不一致，財務報表編制不統(tǒng)一、編制過程復雜、報送不及時。

3.在分散管理模式下，集團公司無法及時、準確地獲得子公司資金情況信息，影響集團資金優(yōu)化配置，形成資金閑置或短缺。

（二）集團會計核算一體化范圍

包括集團下屬100%控股子公司，分公司。

（三）集團會計核算一體化措施 集團會計核算一體化的是在包括網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫、財務核算軟件平臺等要素的IT環(huán)境下，集團統(tǒng)一使用金蝶K3軟件，統(tǒng)一會計報表格式，統(tǒng)一會計科目設置，使集團和子公司的財務會計核算、財務管理、財務監(jiān)督充分融合，實時掌握分、子公司經(jīng)濟業(yè)務，真正發(fā)揮集團財務監(jiān)督職能。具體包括：

1.集團財務部為集團財務數(shù)據(jù)處理中心，通過遠程中間層服務器傳輸，從系統(tǒng)客戶端實現(xiàn)對子公司實時、動態(tài)的財務監(jiān)督。通過對子公司的財務核算進行遠程監(jiān)控，實現(xiàn)了對子公司經(jīng)濟業(yè)務的動態(tài)掌握，能實時、高效的生成會計信息，了解子公司可能存在的財務風險，為集團高層經(jīng)營決策提供支持。

2.從集團公司和子公司組織機構、人員情況、會計科目設置、核算項目等基礎資料著手，建立統(tǒng)一的集團會計政策體系，準確、及時、完整地編制集團公司的合并報表及其它經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，真實反映集團的財務狀況、經(jīng)營成果。通過統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一費用明細科目、統(tǒng)一報表設置，滿足集團與子公司對外財務報告的需要，滿足集團與子公司分部門、分項目、分人員進行各種財務數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計的需要，同時也實現(xiàn)分子公司在每月7日前上交財務報表，為集團編制合并報表奠定基礎。

3.通過對子公司資金狀況的實時監(jiān)督，使集團對分子公司的資金管理變得高度透明化，可實現(xiàn)動態(tài)的、實時的資金上劃和下?lián)艿墓芾砟Ｊ?，及時根據(jù)子公司的資金使用計劃進行資金撥付，同時完成了合理有效的資金配置。

（四）集團實行會計核算一體化進程

。。。

（五）統(tǒng)一會計報表和會計科目：（見附件）

二、集團預算管理一體化：

集團公司實行“統(tǒng)一管理，分級負責”的預算控制體系。

（一）預算方案由董事會負責制訂，股東會審議批準。

（二）各個職能部門主要職責:集團各個分、子公司作為預算指標審核和過程監(jiān)控的實施主體，要積極配合集團財務部做好集團預算的基礎數(shù)據(jù)提供、協(xié)調、分析、監(jiān)控等工作；職能部門負責人對本部門預算執(zhí)行結果及預算管理工作承擔相應責任，分、子公司總經(jīng)理對本公司預算執(zhí)行結果及預算管理工作承擔相應責任。

（三）集團財務部的主要職責：在董事長的領導下，具體負責組織集團的預算編制、審查、匯總、上報、下達、報告等工作，跟蹤監(jiān)督預算執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，督促集團內各分子公司和職能部門完成預算。

（四）各個分子公司總經(jīng)理負責組織、管理本單位預算管理工作，并接受集團公司的監(jiān)督、檢查和考核。分、子公司負責人對本單位預算的日?？刂坪蛨?zhí)行結果承擔責任。

（五）預算管理以現(xiàn)金流控制為核心，以實現(xiàn)目標利潤為重點，以業(yè)務計劃、財務計劃、資金計劃為基礎。預算以預算報告的形式反映，預算報告包括預算報表，預算編制說明書，指標測算基礎，指標分解落實情況，以及相應的執(zhí)行控制措施等：

1.業(yè)務計劃包括研發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、銷售計劃等。業(yè)務計劃主要依據(jù)計劃市場情況、目標利潤及生產(chǎn)經(jīng)營工作總體情況進行編制。

2.財務計劃以業(yè)務計劃為依據(jù)進行編制，主要以預計損益表、銷售計劃、銷售成本計劃、期間費用計劃以及其他業(yè)務和營業(yè)外收支計劃，現(xiàn)金流量計劃等。

（六）預算編制的基本程序 1.下達目標。2.編制上報。3.初步審核匯總。

4.審議批準。

5.下達執(zhí)行。

（七）預算的執(zhí)行與控制 1.各預算單位都必須按照預算開展各項生產(chǎn)經(jīng)營和財務收支活動。同時，各分子公司還要根據(jù)時間進度，將預算細分為月度預算，以分期預算目標的落實來確保預算目標的實現(xiàn)。同時滿足集團按照子公司月度資金需求撥付資金要求。

2.對于收入類項目，按照應收盡收的原則均衡地組織預算收入。對于支出類成本費用和資金項目，要按照“先有預算，后有支出”的原則進行控制。

3.建立預算執(zhí)行情況內部報告制度，集團公司各部門和各分子公司以季度為單位及時向本公司董事長報告預算執(zhí)行情況、執(zhí)行差異及其對單位預算目標的影響。

4.部門預算指標及預算管理情況作為集團公司對各部門績效考核的一項主要內容。

（八）預算的分析

1．建立預算執(zhí)行情況分析制度。各預算部門都應當建立月度預算執(zhí)行分析制度。月度預算執(zhí)行情況分析說明作為分、子公司財務情況說明書的一部分直接并入月度財務會計報告中上報集團財務部。2．預算終了，各預算單位應對預算執(zhí)行情況及時進行全面總結分析，形成預算執(zhí)行情況報告。3．建立預算執(zhí)行情況審計制度。集團財務部每半年組織一次對各預算部門預算執(zhí)行情況的檢查，對發(fā)現(xiàn)的各類違規(guī)、違紀行為將給予相應的處罰，對預算控制中的薄弱環(huán)節(jié)，應當告知責任部門。相關部門應當及時查明原因，采取措施加以糾正和完善。

（九）預算考核

三、集團資金一體化管理方案：

（一）集團資金分散管理中存在的問題

1.資金分散，資金使用效率低。

目前集團總部缺乏對資金的統(tǒng)一管理和籌劃，子公司存在資金閑置現(xiàn)象；各分子公司對自有資金自主支配使用，與集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標不能保持高度一致，導致集團融資成本高，資金使用效率低。

2.忽視應收賬款管理，影響企業(yè)效益。

目前子公司業(yè)務部門應收賬款的回收力度不夠，大量應收賬款長期掛賬。影響子公司的資金回流，日常經(jīng)營資金壓力較大。

3.收入、成本預算與實際業(yè)務脫節(jié)，預算編制與實際經(jīng)營差異較大，難以進行資金預算控制。

（二）集團資金集中管理的必要性 1．集團企業(yè)集合各子公司的資金，并通過集中管理、統(tǒng)一調度、靈活分配，可以在各個分子公司需要資金時以較低的成本、更高的質量，及時取得資金。

2．集團在發(fā)現(xiàn)有利的投資機會時，發(fā)揮整體資金優(yōu)勢，有效利用子公司資金渠道，解決或部分解決投資所需資金問題。

3．集團能夠提高資金使用效率，降低整體資金成本。對集團內企業(yè)的資金進行適度的統(tǒng)一調配和集中管理，能夠降低集團公司的現(xiàn)金資產(chǎn)存量，減少銀行貸款總量，從而提高集團公司內部資金的使用效率，降低資金成本。

4．集團通過集中資金管理逐步有效的提高對子公司的財務計劃預算機制的管理。有利于各子公司合理規(guī)劃財務收支，保障經(jīng)營活動有序進行；有利于集團規(guī)范企業(yè)資金使用行為，掌握資金流向，實現(xiàn)財務協(xié)同效應。

5.加強集團資金集中管理，有利于強化集團公司的財務控制力度。實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性、完整性。

（三）集團資金管理草案：