第一篇：MULTI-PROJECT 項目組織與團隊分析(ppt65-71頁)

案例問題

1． 這個案例所表明的矩陣型組織有哪些優(yōu)點？

答：

? 有效利用資源、職能專業(yè)知識可供所有項目使用，有利于促進學習、交流溝通、注重客戶需求

? 項目能夠成為工作的重點，同時可以分享各個部門的技術(shù)人才資源，減小冗余。? 對客戶的要求和內(nèi)部的要求反應快、靈活。? 有利于公司領(lǐng)導和同事間對項目和人事的信任。

? 當有多個項目同時進行時，公司能夠平衡資源，保證各個項目的順利進行能提高項目之間的靈活性。

2． 這個案例所表明的矩陣型組織有哪些缺點？

? 項目擁有兩個以上的經(jīng)理：項目經(jīng)理和職能經(jīng)理，很難分清楚醒目和只能上的權(quán)利范圍，引起管理上的混亂。

? 沒有明確的負責者，項目的各個方面會受到影響。? 由于資源的共享，會引項目經(jīng)理之間的爭奪。

3．詹妮弗應怎樣解決這一情況？

答：詹妮弗應該講朱莉、杰夫、泰勒叫到一起，開會商量，針對兩個項目，將泰勒的時間精力進行劃分，泰勒經(jīng)繼續(xù)進行原來項目的收尾工作，同時呢，又要抽出一部分時間來接手杰夫的項目，由于新項目的開始階段，工作多為收集信息等任務，泰勒應該將跟多的精力放在原先的項目上，盡早結(jié)題。又因為泰勒已經(jīng)對于原先的項目已經(jīng)厭倦了，同時可以安排一個助手或徒弟交由泰勒來進行教授關(guān)于原先項目的各項任務和技能。這樣泰勒就能慢慢的從上一個項目中脫手，從而將更多的時間和精力放到杰夫的項目中。

4.應該怎樣做以避免或者減少上述情況的發(fā)生？

答：

? 公司在進行項目之前，明確各部門和項目經(jīng)理的職權(quán)范圍。

? 項目進行的過程中明確分工，實行任務責任制，創(chuàng)建良好的監(jiān)管機制。? 公司項目之間、經(jīng)理之間、員工之間應該加強溝通。

? 建立完善的培養(yǎng)機制。成立相應的培訓體制，為公司創(chuàng)造更多的人才，或者更多的從外部引進人才。

? 加強公司的文化建設(shè)，統(tǒng)一公司內(nèi)部人員的文化向?qū)?，減少不必要的各種矛盾和事件。

第二篇：團隊學習與組織學習力

《團隊學習與組織學習力》

針對問題

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“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

為何百年老店如此之少？！為何企業(yè)持續(xù)成功如此不易？！

在這個充滿變化的時代里，怎樣才能避免成為被淘汰的“企業(yè)恐龍”？ 組織也會學習嗎？如何打造學習型組織？工作也是學習，工作之中處處皆是學問??！

學習有用嗎？如何改變“口頭重視，行動輕視”的“偽學習”現(xiàn)象？培訓有效果嗎？企業(yè)培訓該如何做？

怎樣才能將“流水的兵”培育成優(yōu)秀的職業(yè)化員工？

“學習時，都感覺挺好的，覺得有啟發(fā)有幫助，可一回到工作一切又照舊了、、、” “活到老學到老，但怎樣才能學得更好呢？”如何變“要我學”為“我要學”？、、、、、、企業(yè)的競爭是人才的競爭，但人才并非天生的，古語有云“玉不琢，不成器，人不學，不知道”，所以企業(yè)要獲得持久的競爭優(yōu)勢，就必須更快地使員工高效學習，“打敗競爭對手最有效的手段就是比對手學得更快”，學習力就是競爭力。

學習不僅發(fā)生在單個員工層次上，還發(fā)生在員工群體以及整個企業(yè)層次上。企業(yè)通過系統(tǒng)學習，能夠?qū)⑵渌鶎W的知識和技能等保留下來。也就是說，即使企業(yè)的員工甚至是部門都已經(jīng)不復存在，但是他們的知識卻仍然能夠留在企業(yè)之中。

本課程以提升企業(yè)的績效和競爭力為目的，從學習力要素著眼，從學習理論著手，打造強大的組織學習力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠的智力支持。課程收益

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掌握學習力三要素 了解三種學習理論

了解個人學習力的五種表現(xiàn) 掌握企業(yè)培訓四理念 掌握高效訓練五原則

掌握高成效培訓程序的六步驟 掌握員工開發(fā)的四種辦法 了解離場測試與上場試練 掌握組織學習的三個基礎(chǔ)和方法 掌握學習型組織建設(shè)的六步驟

? 掌握學習型組織的五項修煉

課程綱要

? 引言：學習力就是競爭力

? 玉不琢，不成器

? 學習力的本質(zhì)

? 學習力三要素

? “樹根”理論

? 人人需要學習

? 三種學習理論

? 學習理論的六種應用

? 工作學習化和學習工作化

? 個人學習力的五種表現(xiàn)

? 高成效培訓的“四五六法則”

? 學而不厭，誨人不倦

? 企業(yè)培訓四理念

? 高效訓練五原則

? 高成效培訓程序的六步驟

? 未雨綢繆，育人有法（該節(jié)準備做調(diào)整為：團隊學習與知識管理）

? 員工開發(fā)的四種辦法

? 職業(yè)管理和開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)

? 后備人才和人才梯隊

? 離場測試與上場試練

? 組織也要學習

? 組織學習的三個基礎(chǔ)

? 三種組織學習方法

? 創(chuàng)建知識管理系統(tǒng)與平臺

? 營造組織學習文化

? 構(gòu)建學習型組織

? 學習型組織的內(nèi)涵

? 五要素與九特點

? 學習型組織建設(shè)的六步驟

? 學習型組織的五項修煉

培訓對象

? 組織中的管理人員

培訓時間

第三篇：虛擬團隊組織與管理的典型問題分析（模版）

虛擬團隊組織與管理的典型問題分析

一、引言

虛擬團隊是繼虛擬企業(yè)、虛擬組織概念后產(chǎn)生的一種“以項目為中心”的動態(tài)、柔性、高效協(xié)作的人力資源組織模式，被譽為21世紀的人力資源組織模式。虛擬團隊由任務驅(qū)動的成員組成，團隊成員在時間和空間上具有各自的獨立性；團隊內(nèi)部通常采用面對面交流和基于信息通訊技術(shù)（ICT）的交流相結(jié)合的模式進行溝通；團隊成員是具有極高專業(yè)知識水平的專家，利用自身知識相互協(xié)作，解決項目中的問題。然而，組建了虛擬團隊并不就意味著獲得競爭優(yōu)勢和成功；相反，虛擬團隊的成功比傳統(tǒng)面對面團隊的成功更加困難。Michael指出，虛擬團隊的失敗率大概為20%～50%，虛擬團隊要想充分發(fā)揮自身的“虛擬”優(yōu)勢并贏得成功，需要關(guān)注更多的問題。

由于實際環(huán)境的千差萬別，虛擬團隊在運行中面臨諸多的潛在危機，如溝通媒體技術(shù)問題、團隊信任問題、文化差異和沖突問題等。因此，有必要對虛擬團隊的本質(zhì)特征和運行機制進行深入研究，探索虛擬團隊組織與管理所面臨的典型問題，以便根據(jù)項目的實際情況和外部環(huán)境尋找相應的組織管理模式，揚長避短，充分發(fā)揮虛擬團隊的優(yōu)勢。

二、虛擬團隊的基本概念

迄今為止，學術(shù)界對虛擬團隊還沒有一個統(tǒng)一的定義，例如：Grenier & Metes認為，虛擬團隊常常是面向具體項目的團隊，其成員分布在不同地點，而且可能來自不同的組織；Kristof et al． 指出，虛擬團隊是自我管理的知識型團隊，由分散在各地的專家組成，團隊的形成和解散都是為了完成具體的組織目標；Townsend et al． 認為，虛擬團隊是地域和（或）組織分散的群體，他們利用遠程通信技術(shù)和信息技術(shù)結(jié)合的方式來共同工作，以完成任務或目標。盡管學術(shù)界對虛擬團隊的定義不盡相同，但對其典型特征的描述是一致的，可以歸納為以下幾個方面：（1）以項目為中心；（2）成員具有互相依賴的任務、為共享的目標分擔責任、共同對團隊結(jié)果負責；（3）成員通常是跨地域和（或）跨組織分布的；（4）成員更多地是分散工作而不是同處一地；（5）團隊溝通主要依靠技術(shù)而不是面對面交流；

（6）團隊共同解決問題和作決策；（7）團隊成員通常少于20人。

本文認為，虛擬團隊是一種“以項目為中心”的臨時性團隊，其團隊成員為了實現(xiàn)共同目標而進行跨邊界（時間、地點、組織）的互動；虛擬團隊實質(zhì)上是虛擬項目團隊。虛擬團隊區(qū)別于傳統(tǒng)團隊的本質(zhì)特征體現(xiàn)在“內(nèi)”、“外”兩個方面：（1）“內(nèi)隱”本質(zhì)特征，指虛擬團隊是一種“以項目為中心”的人力資源組織方式，虛擬團隊依托項目進行人員組合和資源配置，是一種項目型組織；（2）“外顯”本質(zhì)特征，指虛擬團隊區(qū)別于傳統(tǒng)團隊的典型特征是團隊成員跨邊界（時間、地點、組織）的互動。

三、虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊的行為差異分析

1． 虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊的差異維度。與傳統(tǒng)團隊相比，虛擬團隊能夠在多個維度上產(chǎn)生差異，如成員穩(wěn)定性、團隊邊界明確性、運作過程的時間量級、行為的規(guī)律性、決策權(quán)、組織復雜性和文化差異性等。

除以上所概括的差異維度之外，在實際運作中，虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊還存在一些其它方面的差異，主要體現(xiàn)在：（1）團隊構(gòu)建方式上，傳統(tǒng)團隊的組建是基于組織內(nèi)部所擁有的人力資源，而虛擬團隊采取雇用（不受地域限制的）專長和能力的方式；（2）管理方式上，傳統(tǒng)團隊采用基于科層組織的職能管理，而虛擬團隊多采用自我管理的方式；（3）薪酬體系方面，傳統(tǒng)團隊采用的是基于技術(shù)、知識的薪酬體系，而虛擬團隊成員的薪酬將依據(jù)團隊在組織中的勝任程度和個人在團隊中的勝任程度來確定。

2． 虛擬團隊的優(yōu)勢。與傳統(tǒng)團隊相比較，虛擬團隊具有明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：高生產(chǎn)效率、快速響應客戶需求、高度靈活性、成本優(yōu)勢、人力資本優(yōu)勢、社會資本優(yōu)勢以及智力資本優(yōu)勢等。

（1）高生產(chǎn)效率。許多研究證實，虛擬團隊采用的遠程辦公可以有更高的效率，遠程工作者的生產(chǎn)效率能夠提高15%～80%，平均值達到30%。Haywood的研究表明，在虛擬項目團隊中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因為他們之間更多地采用結(jié)構(gòu)化溝通的方式，并且受到的干擾更少。

（2）快速響應客戶需求。采用虛擬團隊方式，許多組織將自己的雇員派遣到客戶所在地，而不是呆在公司的辦公室，這樣，客戶就能夠更快捷地獲得公司為他們提供的技術(shù)服務和項目支持。例如，在1995年，施樂（Xerox）公司關(guān)閉了其在英國沃爾瑟姆福雷斯特和曼切斯特的辦公室，將5 500名銷售和技術(shù)支持人員的工作地點安置在客戶所在地區(qū)。通過采取這樣的措施，施樂公司使雇員們在客戶地區(qū)投入了更多的精力，并且讓他們能夠更快地對客戶需求作出響應。

（3）高度靈活性。虛擬團隊讓組織能夠根據(jù)實際需要來組建團隊，并能針對具體問題或者項目的需求而動態(tài)變化（如成員的進入與退出），一旦項目完成，虛擬團隊解散。因此，它是一種臨時性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性。另一方面，虛擬團隊的靈活性還體現(xiàn)在成員的工作方式上，團隊成員的工作模式從傳統(tǒng)的辦公室工作走向虛擬工作，如遠程辦公、旅館辦公、家庭辦公以及完全流動工作模式等。

（4）成本優(yōu)勢。虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條

件，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。在此基礎(chǔ)上，組織可以大力精簡機構(gòu)，重新設(shè)計組織構(gòu)架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。此外，團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而降低了管理成本。

項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

（5）人力資本優(yōu)勢?，F(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用大大縮短了世界各地的距離，跨地域分布不再成為直接影響人們工作與生活的障礙，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。虛擬團隊可以動態(tài)地集聚和利用分散在世界各地的人才資源，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題，“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加了。

?。?）社會資本優(yōu)勢。人與人之間的關(guān)系形成社會資本。采用虛擬團隊方式，人們可以通過水平式的、緊密的社會網(wǎng)絡來獲得財富。一方面，成員可以與組織外部成員共同協(xié)作而不需同處一地，為建立更多的社會關(guān)系提供了機會。另一方面，在建立良好社會關(guān)系的基礎(chǔ)上，人們可以通過降低交易成本和增加合作機會而獲益。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

（7）智力資本優(yōu)勢。虛擬團隊集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們在各自的領(lǐng)域內(nèi)都具有知識結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，眾多單項優(yōu)勢的聯(lián)合，必然形成強大的智力優(yōu)勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術(shù)手段共享等，優(yōu)秀成員的經(jīng)驗、靈感能夠很快在數(shù)字化網(wǎng)絡內(nèi)得以推廣，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和有效合作。網(wǎng)絡內(nèi)良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統(tǒng)的集體智慧，轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。

本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

3． 虛擬團隊的劣勢。作為一種新型的組織形式，虛擬團隊具有其自身獨特的優(yōu)勢，才能得到學術(shù)界和企業(yè)界的首肯，并在實踐中取得成效。但是，虛擬團隊不是萬能的，在欣賞它的優(yōu)勢的同時，也要注意到它內(nèi)在的弊端，并采取有針對性的管理對策和控制措施，只有這樣，才能更有效地發(fā)揮虛擬團隊的自身優(yōu)勢。

虛擬團隊的劣勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：管理難度大、蘊涵高風險、跨邊界問題以及受技術(shù)條件限制。

（1）管理難度大。在虛擬團隊中，由于組織成員之間的交流主要是針對業(yè)務上的需要，業(yè)務之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對稱的狀態(tài)，這就為管理工作帶來很大的難度。另一方面，虛擬團隊的管理者只能通過流動性觀察進行管理，所以比管理實體團隊面臨更多的困難。虛擬團隊的管理者需要對績效測評、培訓和指導新進入成員、明確成員的工作現(xiàn)狀、以及與虛擬雇員溝通等問題給予高度關(guān)注，通過制定項目計劃、業(yè)績標準和報告體系對團隊進程進行跟蹤，以幫助實現(xiàn)對異地員工和團隊的有效管理。

（2）蘊涵高風險。組建虛擬團隊就意味著面對更高的風險性。首先，市場機會的不確定性、組織的復雜性和管理的復雜性使得虛擬團隊面臨的風險增加；其次，虛擬團隊的“動態(tài)性”和“臨時性”可能導致核心能力的外泄和喪失，當前的合作伙伴可能隨著虛擬團隊的解散而成為競爭對手，在虛擬團隊協(xié)作中，技術(shù)/知識產(chǎn)權(quán)外泄風險大大增加；第三，信息不對稱使道德風險難以避免，諸如虛報信息、欺騙等各種敗德行為也會在虛擬團隊中出現(xiàn)；最后，虛擬團隊還可能帶來一些經(jīng)營和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團隊整體目標的實現(xiàn)。

項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

（3）跨邊界問題。虛擬團隊成員跨邊界（地域、組織和文化）的問題會給團隊內(nèi)部管理帶來更大的困難。首先，跨地域分布使得虛擬團隊的溝通多為電子方式（如E-mail、留言板等），在異步傳遞信息的情況下，很可能會出現(xiàn)信息反饋不及時，從而影響工作進展和決策行為。其次，成員具有不同的文化背景、宗教信仰和風俗習慣等，這可以表現(xiàn)在語言、社會化過程以及對信息的感知等方面，文化“噪聲”會影響溝通的有效性，甚至造成誤解和沖突，從而影響項目目標的順利實現(xiàn)。最后，虛擬團隊成員對于團隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因為跨組織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關(guān)系和社會資本的形成。

（4）受技術(shù)條件限制。虛擬團隊的溝通離不開技術(shù)手段的支持，由此產(chǎn)生的首要問題就是有些成員可能不會使用這些溝通工具，如不會收發(fā)E-mail，不會利用群件系統(tǒng)等等。另一方面，信息通訊技術(shù)（ICT）硬件設(shè)施是虛擬團隊運行的基礎(chǔ)，通訊設(shè)備一旦出現(xiàn)故障，如停電、機器損壞、線路斷裂等等，溝通就會被完全中斷，從而影響虛擬團隊的正常運轉(zhuǎn)。

四、虛擬團隊管理的典型問題

在對虛擬團隊的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢與劣勢等問題進行深入分析的基礎(chǔ)上，本文認為，虛擬團隊管理中面臨的主要問題是：

1． 溝通問題。成員間的有效溝通是團隊效率的保證。由于虛擬團隊成員來自不同的地區(qū)，地域分割使得虛擬團隊的日常運作離不開信息技術(shù)與遠程通信技術(shù)的支持，虛擬團隊成員很少有面對面交流的機會，主要依靠E-mail、視頻會議系統(tǒng)和基于Internet的協(xié)作技術(shù)來支持工作，成員之間的交流缺乏相互接觸時所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達的意見、觀點、態(tài)度等，跨地域分布帶來的信息缺乏、感知障礙和溝通問題，都會影響虛擬團隊的協(xié)作績效。因此，虛擬團隊成員必須尋求運用多種電子溝通工具來克服跨地域、跨時區(qū)的溝通障礙，并且能夠在不同的任務條件和環(huán)境下選擇合適的溝通媒體技術(shù)，以達到提高溝通績效的目的。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

2． 信任問題。信任的建立和維系是虛擬團隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團隊運

作的基礎(chǔ)。然而，由于虛擬團隊成員缺少面對面交流的機會，信任關(guān)系既難以建立又容易失去，當別人不在自己的視線范圍內(nèi)的時候，相互猜疑、虛擬欺?┑任侍飧菀撞淮送猓檳饌哦郵且恢至偈斃醞哦櫻嬖誚洗蟮牟蝗范ㄐ裕庵植蝗范ㄐ栽醬螅稍敝淶男湃味染馱降?；最后｜葯夝偱队謱戞栽懩信息矚g猿莆侍饈溝玫賴路縵漳巖員苊猓傭跋旌獻骰鋨櫓淶南嗷バ湃喂叵?。諒T┒際切檳饌哦庸芾硭媼俚男攣侍夂吞粽劍綰慰朔廡├眩諦檳饌哦又杏行Ы⒑臀敵湃喂叵擔畬笙薅鵲胤⒒油哦擁男вΓ切檳饌哦庸芾硇枰餼齙撓忠恢匾翁狻?nbsp;

3． 文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將一個團隊成員區(qū)別于另一個團隊成員?！痹谔摂M團隊中，文化對于團隊成員個體對信息感知和處理有很大影響，在交流過程中，團隊成員往往會根據(jù)自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會帶來溝通中對信息的歪曲和誤解。盡管虛擬團隊中的文化差異給解決問題提供了多角度的思考，但它給成員間的溝通帶來的影響是顯而易見的。對虛擬團隊的管理需要對文化差異問題進行協(xié)調(diào)，以保證組織目標的順利實現(xiàn)。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

五、結(jié)束語

研究表明，虛擬團隊的成功應用有助于降低生產(chǎn)成本、縮短制造周期、提高決策和解決問題的能力，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢；然而，虛擬團隊跨邊界（時間、地點、組織）互動的本質(zhì)特征，使得它比傳統(tǒng)團隊面臨更多的困難與挑戰(zhàn)。因此，識別虛擬團隊組織與管理中的典型問題并采取針對性策略，具有重要的現(xiàn)實意義。本文通過研究虛擬團隊的內(nèi)涵和本質(zhì)特征，與傳統(tǒng)團隊的行為差異進行對比分析，識別了虛擬團隊組織與管理中面臨的三個典型問題：溝通、信任和跨文化管理。在虛擬團隊運作中，對這三個方面給予應有的關(guān)注，將有助于改善虛擬團隊績效、提高項目成功的可能性。

第四篇：項目三：團隊項目STP分析與策劃

項目三：團隊項目STP分析與策劃

一、訓練內(nèi)容

團隊項目的市場細分、目標市場選擇、市場定位與策劃。

二、訓練目的各團隊成員通過充分的交流合作、合理分工、互相討論和互相啟發(fā)，探索完成本團隊

所承擔的具體項目的營銷戰(zhàn)略STP分析與策劃，從而深入理解營銷戰(zhàn)略STP分析與策劃的內(nèi)容與重點，初步掌握針對具體項目的營銷戰(zhàn)略STP分析與策劃的基本流程、方法和技巧。

三、訓練的具體任務

1、完成本團隊項目的市場分析和細分。

2、完成本團隊項目的目標市場的選擇和確定。

3、完成本團隊項目的市場定位，并選擇和確定初步的營銷策略。

四、訓練的步驟及要求

1、明確分工。

2、理解營銷戰(zhàn)略STP分析與策劃的基本流程、方法和技巧。

3、了解所選擇項目的市場、行業(yè)背景等情況。

4、討論、分析項目。

5、歸納總結(jié)。

6、確定思路、步驟。

7、形成框架內(nèi)容。

8、選擇重點。

9、各團隊代表面向全班同學介紹本團隊項目的營銷戰(zhàn)略STP分析與策劃思路（每組4~5

分鐘）。

10、將本團隊項目的營銷戰(zhàn)略STP分析與策劃的內(nèi)容寫成書面報告（800字以上），并

提交一份給教師。

五、評價與總結(jié)

1、團隊自評。

2、團隊成果展示介紹（包括團隊成員的工作態(tài)度、團隊合作程度、工作流程和對成果

質(zhì)量的評價）。

3、團隊間互評。

4、教師總評。

5、個人子項目任務教師評價（打分）。

根據(jù)各團隊成果優(yōu)缺點，有針對性地點評，啟發(fā)學生的創(chuàng)新思維；對各團隊普遍存在的問題進行重點分析；針對各團隊具體項目的策劃提出要重點注意的問題。

第五篇：幼兒園組織文化建設(shè)與團隊建設(shè)

第九章輔導：

幼兒園組織文化建設(shè)與團隊建設(shè)

重點掌握：

一、幼兒園組織文化的概念、特征、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容

1、幼兒園組織文化的概念

2、幼兒園組織文化的特征

3、幼兒園組織文化的結(jié)構(gòu)

4、幼兒園組織文化的內(nèi)容

二、幼兒園組織文化建設(shè)的原則、方法

1、幼兒園組織文化的原則

2、幼兒園組織文化的方法

三、幼兒園保教隊伍建設(shè)

1、保教人員的任職條件

2、保教人員的選聘與任用

四、幼兒園領(lǐng)導班子建設(shè)

1、園長的任職條件與崗位條件

2、園長的地位與職責