第一篇：ISO9000與組織結構設計與分析

ISO9000與組織結構設計與分析

一、與組織相關的主要概念

組織與組織結構

1.組織是指職責、權限和相互關系得到安排的一組人員及設施（GB/T19000—ISO9000）組織意味著一個正式的有意形成的職務結構或職位結構。

2.組織結構是指人員的職責、權限和相互關系的安排（GB/T11000—ISO9000）將組織工作作為一種過程形式時，必須考慮下列的因素：

a.組織結構必須反映目標和計劃，目標和計劃是組織活動的目的b.組織結構必須反映出組織管理可使用的權力的范圍

c.組織結構必須反映它的環(huán)境，并隨著環(huán)境的變化而變化

d.組織中人員是基本要素，組織結構中業(yè)務活動的劃分和權限的設置必須考慮人員的數(shù)量和習慣，這不是說組織的結構的設計要圍繞著人，但配備什么樣的人是一個重要的考慮因素。

1.分工

分工是指為達到所需的目標，劃分任務和勞動的各種方式，對組織結構設計時的分工形式，對工作效率及效果會產生影響。

2.工作、職位與部門

1.工作（job）是由組織為達到目標必須完成的若干任務組成。

2.職位（posting）是一個人完成的任務和職責的集合。

3.部門（Department）是指在一個組織中，一個管理人員有權執(zhí)行所規(guī)定的活動的一個明確區(qū)分的范圍、部分或分支機構，

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構設計范文

一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構理論概述

1.企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的整體動態(tài)謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略由企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢所采取的行動構成，涉及企業(yè)與環(huán)境的關系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。當前，經濟全球化加劇，宏觀環(huán)境多變復雜，戰(zhàn)略管理的指導性與前瞻性尤為重要。開發(fā)有助于企業(yè)在任何情況下都能保持繁榮興旺的組織能力成為企業(yè)的戰(zhàn)略需求。

2.企業(yè)組織結構

企業(yè)組織結構是指企業(yè)作為一個系統(tǒng)的結構，是企業(yè)內部所有關系的總和，它決定著企業(yè)的運行效率。企業(yè)結構包括企業(yè)治理結構、企業(yè)組織結構和企業(yè)流程結構。企業(yè)治理結構體現(xiàn)企業(yè)中的決策權力制衡關系，決定著企業(yè)決策的科學性和決策水平；企業(yè)組織結構是企業(yè)決策的執(zhí)行載體，決定著企業(yè)決策執(zhí)行的及時性和有效性；企業(yè)業(yè)務流程是指存在于企業(yè)系統(tǒng)中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質流等流動規(guī)程，通過它們將企業(yè)連接成一個有機的整體，其暢通性與動態(tài)性是企業(yè)結構關系合理性的綜合體現(xiàn)。

3.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構理論發(fā)展

20世紀60年代，錢德勒的《戰(zhàn)略與結構》一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結構適配戰(zhàn)略的思想。在戰(zhàn)略實施上，要求企業(yè)組織結構與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。

20世紀80年代初,以波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特的競爭戰(zhàn)略理論認為產業(yè)結構是決定企業(yè)盈利能力的關鍵因素，價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源。企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產業(yè)中的五種作用力量, 以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位,獲取市場競爭優(yōu)勢，可以通過價值鏈活動和價值鏈關系的調整來實施其基本戰(zhàn)略。

20世紀90年代中期網絡化數(shù)字時代開始后，無形資產推動了財富的創(chuàng)造。企業(yè)的競爭主要是人才的競爭。在競爭中獲勝的企業(yè)，是那些能夠通過動員勞動力、資本與智力并將他們變?yōu)槟苴A利的制度性技能、知識產權、網絡與品牌來提高其員工人均利潤的企業(yè)。因此今天的企業(yè)面臨重新設計，從企業(yè)的構建為了調動其勞動力和資本轉為調動導致員工人均利潤增長的無形資產。組織結構設計必須能夠調動智力以及勞動力和資本，有效果、高效率地創(chuàng)造和交換寶貴的無形資產，通過重塑組織以調動勞動力的腦力和開發(fā)未充分利用的人才、知識、關系和技能。

綜合上述理論我們發(fā)現(xiàn)組織結構設計的如下發(fā)展軌跡：關注企業(yè)內部，強調戰(zhàn)略是一個計劃、分析的過程；關注企業(yè)外部，強調產業(yè)結構的分析；關注企業(yè)內部，強調核心能力的構建、維護與產業(yè)環(huán)境分析相結合；關注企業(yè)外部，強調企業(yè)間的合作,創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)有機群體。從競爭的性質看,競爭的程度遵循著由弱到強, 直至對抗, 然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡；從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看,從追求有形產品、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形未來、內在、持久的競爭優(yōu)勢的追求。從戰(zhàn)略管理的范式來看, 戰(zhàn)略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。

二、如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的有效結合1、企業(yè)戰(zhàn)略對組織結構的影響

⑴ 不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經營規(guī)模因而也有著不同的結構。

起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產廠家或銷售者，執(zhí)行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結構，其特點是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時改變經營策略，結構的變動也很簡單。

第二階段：隨著規(guī)模擴大，各單位間的協(xié)調及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調和技術管理作用的職能組織結構便應運而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產品和服務單一集中的企業(yè)。

第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關多元化。此時的企業(yè)已具有了相當?shù)囊?guī)模和多種經營體，組織結構呈半自治狀態(tài)。這種半獨立的分支機構又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。在這種結構中，各經營體是一種半獨立的分支機構，具有相對獨立的自主權。

第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關多元化。此時企業(yè)往往采取獨立經營體與職能部門共存的結構或集團型組織結構。這種組織結構的特點是各經營體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨立運作。

⑵ 企業(yè)戰(zhàn)略影響結構的兩個方面

一是不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務和部門的設計。二是戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調整。

2、組織結構對戰(zhàn)略的限制作用

在實際的企業(yè)經營管理中，組織結構并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過來，組織結構還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實施起著限制作用。

3、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構有效結合的措施

⑴ 對于各種組織結構類型的優(yōu)缺點進行認真地分析比較，然后根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點選擇一種最合適的組織結構類型與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

⑵ 對企業(yè)的價值鏈進行認真地考察分析。指出在企業(yè)戰(zhàn)略中具有關鍵戰(zhàn)略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業(yè)組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

⑶ 對企業(yè)的價值鏈進行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務對企業(yè)戰(zhàn)略實施意義不大的活動和能力，是否應采取外購的方式從企業(yè)外部獲得。以在降低組織運作成本的同時使企業(yè)的組織結構更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。

⑷ 如果企業(yè)的一項具有關鍵戰(zhàn)略意義的核心業(yè)務不能夠安排在一個組織單位內完成，那么需要加強分管這項業(yè)務不同方面的幾個組織單位間的溝通和聯(lián)系。在這種情況下企業(yè)通常需要設立一個戰(zhàn)略管理單位，對這幾個組織單位的業(yè)務活動進行統(tǒng)一管理，以促使企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施。

⑸ 當企業(yè)出現(xiàn)經營管理問題，組織績效下降，需要制定新戰(zhàn)略并改變組織結構與之相適。

三、海爾企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構

海爾集團是在原青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的以家電為主，集科研、生產、貿易及金融各領域為一體的國際化企業(yè)。為了營造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的機制，保持企業(yè)的高效運作和對市場的快速反應能力，其組織形式始終處于有序的非平衡狀態(tài)。下面以海爾在不同的發(fā)展戰(zhàn)略下，組織結構的調整來分析海爾戰(zhàn)略化發(fā)展中組織結構所發(fā)揮的作用。

1.名牌戰(zhàn)略（1984－1988）

當時國內仍是短缺的計劃經濟時代，海爾經過調研確立了專業(yè)化名牌發(fā)展的道路。當時海爾只是專心于冰箱一種產品的生產，所以在組織結構上只需劃分職能，采取垂直式集權領導的組織結構。

2.名牌戰(zhàn)略（1988－1991）

逐步向市場經濟過渡，質量、服務、價格等市場要素逐漸培育成形。海爾把戰(zhàn)略重點從注重質量轉向培養(yǎng)服務意識和市場信譽上，成功走完了名牌戰(zhàn)略階段。

其中，海爾的OEC管理模式發(fā)揮了重要作用。日事日畢，日清日高對以質取勝的海爾順利實現(xiàn)名牌戰(zhàn)略有巨大推動作用。

3.多元化發(fā)展戰(zhàn)略（1991－1995）

改革開放、掀起了建設市場經濟的熱潮。海爾集團正式成立，并于1992年初次在白色家電圈作多元化嘗試，生產冰柜、空調、洗衣機，開始超常規(guī)發(fā)展。

企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，不免會出現(xiàn)人浮于事，效率低下的大企業(yè)病。海爾在1993年進行“權力分散化”，在原直線職能制基礎上，推進事業(yè)部制，總部集中籌劃集團發(fā)展目標，集團下屬是事業(yè)部，已經形成規(guī)模效益且管理機制較完善的稱為事業(yè)本部，未達到標準的稱為事業(yè)發(fā)展部，對各事業(yè)部兼并的企業(yè)，集團有最終決策權。這樣海爾扁平型的組織結構特征，適應了規(guī)模擴張和多元化經營的要求，調動了集團管理人員和職工的積極性。

4.全球營銷網絡布局（1995－1999）

全球化、新經濟是這個時段的顯著特征。海爾堅定多元化發(fā)展道路并制定了挺進世界500強的發(fā)展目標。雖然海爾組織結構整體上是分權化、扁平式的，但對于冰箱本部而言，仍是集權式直線職能型。這種結構對于餐飲，冰箱、小家電等多種產品齊頭并進的快速擴張形勢則顯得缺乏效率。

海爾集團于1996年開始實行事業(yè)本部制，1997年又在事業(yè)本部基礎上，采取了“細胞分裂”方式，使整個組織結構形成四個層次：集團總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，生產工廠是成本中心。這種組織管理模式稱為“聯(lián)合艦隊模式”。海爾把這種組織模式延伸到營銷體系中，既發(fā)揮了各本部銷售公司和進出口公司的戰(zhàn)斗力，又能進行整體進攻，很好配合全球營銷網絡中多元化發(fā)展的要求。

5.國際化發(fā)展（1999年以后）

海爾集團堅持全面實施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。

海爾為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略就必須適應多變的市場及“新經濟”興起后網絡銷售的挑戰(zhàn)，為此海爾提出三個方向的轉移：一是市場方向的轉移，從國內市場向國外市場轉移；二是產業(yè)方向轉移，從制造業(yè)向服務業(yè)轉移；三是管理方向轉移，從直線職能型管理徹底向業(yè)務流程再造（BPR）的市場鏈轉移。即形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R＆D－研發(fā),HR－人力資源開發(fā),CR－客戶管理)和保證訂單實施完成的基礎支持流程3T(TCM－全面預算,TPM－全面設備管理,TQM－全面質量管理)。同時為應對網絡經濟和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現(xiàn)。

這種企業(yè)組織結構實現(xiàn)了企業(yè)內部和外部網絡相連，使企業(yè)形成一個開放的系統(tǒng)。將外部市場的壓力傳遞給每一個員工，使他們把壓力變成動力，最大限度地追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標：質量零缺陷，服務零距離，流動資金零占用。

四、海爾組織結構創(chuàng)新的啟示與思考

海爾集團國際化歷程，實質上是對組織結構不斷選擇的過程。此過程不僅從實踐角度證明了組織結構的合理選擇對企業(yè)國際化經營產生的積極影響，也為我國其它企業(yè)組織結構的選擇提供了有益啟示：

1、組織結構不只是消極適應經營戰(zhàn)略，組織結構的發(fā)展能對企業(yè)的國際化經營產生積極影響。

2、組織結構的調整不可能一勞永逸，需要動態(tài)化。張瑞敏把組織的有序平衡結構轉向有序非平衡結構，使其運作模式不斷創(chuàng)新正是如此。

3、組織結構適當虛擬化，有利于企業(yè)整合外部資源，彌補自身不足。海爾在建立和發(fā)展國際化經營組織結構中，已經借鑒了西方跨國公司組建虛擬企業(yè)的經驗。

4、集權與分權授權的矛盾可以調和，關鍵要把握好兩者結合的“度”。海爾在處理集團總部與各事業(yè)本部的關系中推行“聯(lián)合艦隊模式”，最終實現(xiàn)整體大于部分之和的市場效應。但在權力分散后，必須解決好兩個問題：一是責、權、利問題，二是各獨立公司一把手的素質問題。

5、組織結構的調整和創(chuàng)新，必須保持和發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢。海爾不斷強化創(chuàng)新及速度優(yōu)勢，對其內部組織結構進行一次又一次的調整和創(chuàng)新。

6、專業(yè)化與多元化。多元化和專業(yè)化實際上都有風險，關鍵要看自身的能力，或者說關鍵看品牌和市場發(fā)育度。

7、大與強。只有“強”才能良性地發(fā)展“大”，要多強的人才做多大的規(guī)?！说乃刭|和管理水平提高在前，規(guī)模擴張隨后，效率強，規(guī)模才能夠大。做大是手段，求強是目的，在沒有強大人才和管理支撐下，盲目擴張是致命的。

8、后張瑞敏時代。海爾企業(yè)靠建立一流的快速適應市場變化的管理體制和系統(tǒng)化的國際運作來實現(xiàn)海爾的再發(fā)展。后張瑞敏時代海爾的組織結構仍應以信息化、虛擬化、扁平化的有序非平衡結構為基準，不斷創(chuàng)新實現(xiàn)由強做大，由大變強的國際戰(zhàn)略。

在海爾組織結構的變遷時，強調了有序的非平衡結構。整個企業(yè)組織結構的變化緣自企業(yè)組織創(chuàng)新的觀點，就是企業(yè)要建立一個有序的非平衡結構。總之，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結

構的有效結合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當?shù)膽?zhàn)略以達到其目標，同時建立適當?shù)慕M織結構以貫徹其戰(zhàn)略。但是，在目前實際的經營管理中，戰(zhàn)略與組織結構的不協(xié)調仍然是限制許多企業(yè)發(fā)展的重要因素。

第三篇：項目組織結構設計與選擇

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項目組織結構設計與選擇

項目組織結構設計與選擇

項目組織結構類型有許多，常見的有工作隊式、部門控制式、項目型、矩陣型和直線職能型。各種類型的組織結構適應不同的公司規(guī)模及項目需要。

（一）項目組織的概念

項目組織是為完成項目而建立的組織，一般也稱為項目班子、項目管理班子、項目組等。一些大中型項目，如建筑施工項目的項目組織目前在我國叫項目經理部，由于項目管理工作量很大，因此，項目組織專門履行管理功能，具體的技術工作由他人或其他組織承擔。而有些項目，例如軟件開發(fā)項目或某些科學研究項目，由于管理工作量不大，沒有必要單獨設立履行管理職責的班子，因此，其具體技術性工作和管理職能均由項目組織成員承擔。這樣的項目組織負責人除了管理之外，也要承擔具體的系統(tǒng)設計，程序編制或研究工作。

項目組織的具體職責、組織結構、人員構成和人數(shù)配備等會因項目性質、復雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短等有所不同。

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項目組織可以是另外一個組織的下屬單位或機構，也可以是單獨的一個組織。例如某企業(yè)的新產品開發(fā)項目組織是一個隸屬于該企業(yè)的組織。而某水電站項目組則是水電開發(fā)有限責任公司，本身是一個法人企業(yè)，負責該水電站的資金籌集、建設、建成投產后的經營、償還貸款和水庫上游地區(qū)的開發(fā)管理。項目組織的一般職責是項目規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。項目組織要對項目的范圍、費用、時間、質量、采購、風險、人力資源和溝通等多方面進行管理。

（二）項目管理組織機構設置原則

1.目的性原則

項目組織機構設置的根本目的，是為了產生組織功能實現(xiàn)項目目標。從這一根本目的出發(fā)，就應因目標設事，因事設崗，因職責定權力。

2.精于高效

大多數(shù)項目組織是一個臨時性組織，項目結束后就要解散，因此，項目組織應精干高效，力求一專多能，一人多職，應著眼于使用和學習鍛煉相結合，以提高人員素質。

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3.項目組織與企業(yè)組織一體化原則

項目組織往往是企業(yè)組織的有機組成部分，企業(yè)是它的母體，項目組織是由企業(yè)組建的，項目管理人員來自企業(yè)，項目組織解體后，其人員仍回企業(yè)，所以項目的組織形式與企業(yè)的組織形式密切有關。

（三）項目組織結構的類型

項目組織結構類型有許多，常見的有工作隊式、部門控制式、項目型、矩陣型和直線職能型。

1．工作隊式項目組織

1）特征：

（1)項目經理在企業(yè)內抽調職能部門的人員組成管理機構

（2)項目管理班子成員在項目工作過程中，由項目經理領導，原單位領導只負責業(yè)務指導，不能干預其工作或調回人員。

（3)項目結束后機構撤消，所有人員仍回原在部門。

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2）適用范圍：適用于大型項目，工期要求緊，要求多工種、多部門密切配合的項目。

3）優(yōu)點：

（1)能發(fā)揮各方面專家的特長和作用

（2)各專業(yè)人才集中辦公，減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。

（3)項目經理權力集中，受干擾少，決策及時，指揮靈便

（4)不打亂企業(yè)的原有結構

4）缺點

（1)各類人員來自不同部門，具有不同的專業(yè)背景，配合不熟悉。

（2)各類人員在同一時期內所擔負的管理工作任務可能有很大差別，很容易產生忙閑不均。

（3)成員離開原單位，需要重新適應環(huán)境，也容易產生臨時觀點。

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2．部門控制式

1）特征：按職能原則建立項目組織，把項目委托給某一職能部門，由職能部門主管負責，在本單位選人組成項目組織。

2）適用范圍

一般適用于小型的，專業(yè)性較強，不需涉及眾多部門的項目。

3）優(yōu)點：

（1)人事關系容易協(xié)調。

（2)從接受任務到組織運轉，啟動時間短。

（3)職能專一，關系簡單。

4）缺點：不適應大項目需要

3．項目型

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1）特征：企業(yè)中所有人都是按項目劃分，幾乎不再存在職能部門。項目型組織結構圖如圖3所示

在項目型組織里，每個項目就如同一個微型公司那樣運作，完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務，專職的項目經理對項目組擁有完全的項目權力和行政權力。

2）優(yōu)點：項目型組織的設置能迅速有效地對項目目標和各戶的需要做出反應。

3）缺點：資源不能共享，成本高，項目組織之間缺乏信息交流。

4）適用范圍

項目型組織結構適用于同時進行多個項目，但不生產標準產品的企業(yè)。常見于一些涉及大型項目的公司，如建筑業(yè)，航空航天業(yè)等。

4．矩陣型組織

1）特征

（1)項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又

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發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。

（2)專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業(yè)務指導的責任。項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經理對項目的結果負責，而職能經理則負責為項目的成功提供所需資源。矩陣型組織結構如圖4所示

2）適用范圍：適用于同時承擔多個項目的企業(yè)。

3）優(yōu)點：

（1）將職能與任務很好結合在一起，既可滿足對專業(yè)技術的要求，又可滿足對每一項目任務快速反應的要求

（2）充分利用人力及物力資源。

（3）促進學習、交流知識。

4）缺點：

（1）雙重領導。

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（2）各項目間、項目與職能部門間容易發(fā)生矛盾。

（1）項目組成員不易管理

1．直線職能型

這是一種傳統(tǒng)式的組織結構形式，我國目前傳統(tǒng)企業(yè)常采用直線職能型進行項目工作。直線職能型組織是一種層次型的組織結構，按專業(yè)化的原則設置一系列職能部門，這種項目的組織是按照職能部門組成的，將項目按職能分為不同的子項目，如，當進行新產品開發(fā)項目時，項目前期論證作為·論證項目·由計劃部門負責，產品設計工作作為·設計項目·由設計或技術部門完成，生產產品作為·生產項目·由生產部門完成，銷售產品作為·銷售項目·由銷售部門完成。其優(yōu)點與部門控制式組織結構相同，缺點是項目時間長，各部門協(xié)調困難。

（四）項目組織結構的設計與選擇

前面介紹的是項目組織經常采用的幾種組織結構形式，除了這幾種常見的組織結構之外，還可能存在其他組織結構形式。通過前面的介紹，大家可以看出，每一種組織結構形式都有其優(yōu)點、缺點和適用條件，沒有一種萬能的，最好的組織結構形式。對不同的項目，應根據(jù)項目

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具體目標、任務條件、項目環(huán)境等因素進行分析、比較，設計或選擇最合適的組織結構形式。一般來說，部門控制式的組織結構適用于項目規(guī)模小、專業(yè)面窄、以技術為重點的項目；如果一個組織經常有多個類似的、大型的、重要的、復雜的項目，應采用項目式的組織結構；如果一個組織經常有多個內容差別較大、技術復雜、要求利用多個職能部門資源時，比較適合選擇矩陣式組織結構。如果要完成一個大型的、重要的、復雜的要求利用多個職能部門資源的項目則可采用工作隊式。下面通過一個例子來說明選擇適當組織結構的過程。

例：某家計算機公司計劃設計、生產和銷售一種多任務的便攜式個人電腦，設想該種電腦的定位應為：配置包括32位處理器、32兆以上內存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1。5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作系統(tǒng)設計上也能達到當前的先進水平，這個項目預計持續(xù)18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。

根據(jù)這一項目的目標，可列出項目的關鍵任務以及相應的組織單元

項目的關鍵任務--相應的組織單元

描述產品需求--市場部、研發(fā)部

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演講稿 工作總結 調研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

設計硬件，做初步測試--技術部

籌備硬件生產--生產部

建造生產線--生產部

進行小批量生產及質量測試--生產部、質量部

設計、編寫和測試應用軟件--軟件開發(fā)部

編寫所有文檔資料，包括用戶手冊--軟件開發(fā)部、生產部、技術部

建立服務、維修體系--市場部

制定營銷計劃--市場部

推銷--市場部

準備促銷演示--市場部

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我們可將項目的關鍵任務概括為：

1）設計、生產、測試硬件

2）設計、編制、測試軟件

3）建立服務、維修體系

4）營銷策劃，包括演示宣傳等

要完成以上任務，需要涉及公司的六個部門，可以看出，該項目不適合采用部門控制式，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理；同時該公司并不存在多個類似的項目，因此，也不需采用項目式；可考慮采用矩陣式或工作隊式。由于該項目是該公司投資最大的項目，是非常重要的一個項目，且內容復雜、涉及專業(yè)面廣，需要盡量縮短項目完成時間，使新品計算機盡快投放市場，綜合分析項目要求，采用工作隊式應是最好的。該公司應任命某個副總經理任該項目經理，從軟件開發(fā)部、生產部、技術部、市場部、質量部、研發(fā)部抽調若干骨干力量組成項目組，集中人力、物力、財力完成該項目。

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第四篇：組織變革組織結構設計案例分析

晾衣理論：先抓住衣領 某企業(yè)組織架構與人事調整案例

企業(yè)組織架構調整是一項理論與實踐高度統(tǒng)一的工作，對于企業(yè)組織架構調整的一般原理和原則，大家都比較熟悉。但是對于某一具體企業(yè)來說，如何運用這些原理和原則？理論如何與實踐相結合，以設計出適合自己企業(yè)的組織架構？在組織架構調整過程中，應注意哪些事項，以保證組織架構的順利運作？以下我們幫助某制造企業(yè)客戶進行組織架構調整的案例：

背景：

位于內地的某機械公司是一家傳統(tǒng)國有企業(yè)，公司的規(guī)模和技術處于國內領先地位，但由于經營不善，2000年公司被迫進行了破產重組，任命了王總擔任新的公司董事長兼總經理。王總上任后一方面加強了公司的市場營銷工作，另一方面也進行了一些適應市場的內部管理改革，經營狀況逐漸好轉。2002年，公司順利實現(xiàn)贏利，并取得了較快發(fā)展速度，到2004年底，公司員工1800多人，年銷售額5億多元，利潤3600萬元。

隨著公司的發(fā)展，王總意識到一方面市場競爭越來越激烈，特別是外資企業(yè)越來越重視中國市場，使得公司的技術優(yōu)勢蕩然無存，反而變成了劣勢；另一方面隨著國家整個制造業(yè)的快速發(fā)展，對機械的需求也必將大量增加，公司同時又面臨著一個快速發(fā)展的機遇期。

在內部管理方面，公司雖然經過了資產重組和減員整頓，但由于公司的組織架構沒有進行大的調整，也沒有進行科學的定崗定編，因此仍然存在著機構林立、人浮于事、效率低下的情況，加上員工絕大部分還是原來留下來的，員工觀念普遍跟不上企業(yè)發(fā)展要求。

根據(jù)對公司情況的分析，王總決定從內部管理抓起，首先對公司的組織架構進行重新設計和調整。考慮到公司內部缺乏專業(yè)的人力資源管理人才，而組織架構的調整又涉及到復雜的人事變動和利益調整，公司決定聘請專業(yè)顧問來指導進行。2005年初，公司聘請柏明頓公司咨詢顧問進行該項目的咨詢，對公司的組織架構體系進行了重新設計和調整。

如何做好組織管理診斷

由于某機械公司的總經理只是根據(jù)企業(yè)管理中存在的一些問題和現(xiàn)象，認為需要進行組織架構的調整，但對于調整的方向、應該如何進行調整、調整的幅度應該有多大，卻不是很清晰，所以我們首先對該公司進行了組織診斷。

1.全面掌握經營與管理現(xiàn)狀

我們用了四周的時間，以訪談、查閱資料、調查問卷等形式對機械公司的經營環(huán)境、戰(zhàn)略、技術特點、規(guī)模、發(fā)展階段和人力資源狀況等狀況進行了深入調查，發(fā)現(xiàn)公司存在如下情況：

1.1企業(yè)外部環(huán)境

如前所述，公司面臨的環(huán)境是既有機遇，也有挑戰(zhàn)：一方面市場需求在進一步擴大，作為國內該行業(yè)的市場領導者，利用技術、質量和規(guī)模方面的優(yōu)勢，有可能抓住機遇，獲得較快發(fā)展；另一方面，同行業(yè)一些大型的國外公司由于非?？春脟鴥仁袌?，紛紛進入中國，他們擁有技術、資金、管理和人才方面的優(yōu)勢，使公司面臨著巨大的競爭壓力。(和國際企業(yè)相比，公司在成本、市場和售后服務方面，目前也有一定的優(yōu)勢。)

1.2企業(yè)戰(zhàn)略

短期戰(zhàn)略是利用成本、技術和市場領先地位，進一步擴大地域市場和增加銷售額，擴大企業(yè)規(guī)模；長期戰(zhàn)略是提高產品研發(fā)能力，生產更多的滿足客戶個性化需求的產品推向市場，以鞏固國內市場，逐步進入國際市場，參與國際競爭。

1.3產品技術特點

公司的產品具有單品價值高、小批量生產、生產周期長、客戶對產品的個性化需求程度高；生產工序多、工藝技術復雜、對工人的技能要求高；生產設備投資大等特點。

1.4公司規(guī)模

從規(guī)模和發(fā)展階段來說，公司目前正處于一個擴大規(guī)模增長的階段。

1.5人力資源狀況

目前公司擁有一批技術、生產和管理人才，基本能滿足生產需要，其中有一批技術熟練的生產工人，更是其他同業(yè)公司不具備的人才優(yōu)勢。但面對市場競爭的加劇和技術的更新?lián)Q代，加上地處內陸，優(yōu)秀人才流失、人才觀念落后等原因，公司現(xiàn)有的研發(fā)人才、銷售人才和中高層管理人才無法滿足公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要。

2.發(fā)現(xiàn)存在的關鍵問題

根據(jù)對公司情況的了解，以及與相關人員的求證，我們對公司現(xiàn)有的組織架構(見圖一)進行了診斷分析，認為現(xiàn)有架構主要存在以下問題：

圖一 ： 某機械公司原有組織架構圖

2.1公司的行政系統(tǒng)機構龐大，還存在傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”的情況，不符合目標中心原則，使得公司高層領導花大量時間在非企業(yè)管理的職能上；

2.2公司的黨委系統(tǒng)和行政系統(tǒng)部門過多，具體職能過少，存在嚴重的人浮于事、效率低下的情況

2.3公司的黨委系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)存在著雙道命令系統(tǒng)，不符合指揮統(tǒng)一原則，兩個系統(tǒng)之間存在職能不清的情況，經常出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象

2.4公司的銷售系統(tǒng)由于管理費用較大，且實現(xiàn)了和其它系統(tǒng)不一樣的績效考核制度和薪酬制度，所以員工之間存在一定的不公平感，表現(xiàn)在工作上，是系統(tǒng)之間配合較差，出現(xiàn)問題時互相推諉情況較多。另外由于很多銷售問題的決策所要求的時效性強，而相關的決策往往要等到公司總經理辦公會才能做出，因而經常因決策效率低而影響市場反應速度。

2.5在生產系統(tǒng)，公司目前的產品客戶返修率和零件返修率(從裝配車間往前一工序的返修比例)都比較高。經過了解，一是因為公司除了OQC是專職人員外，IQC和IPQC都是由采購人員、車間技術人員或工人兼職承擔的，因此很多的品質檢驗職能沒有得到執(zhí)行；二是公司沒有專職的QC工程師，而產品本身的技術特點又決定了，要有比較好的QC工程體系，才能保證公司的產品質量。

2.6在現(xiàn)有的架構中，采購職能是由計劃物控部下面的采購科來承擔，由于產品特點決定了采購人員必須要有較高的專業(yè)性，加上公司業(yè)務的不斷擴大，現(xiàn)有的采購物品的質量、及時交貨率、采購成本的控制等方面存在較多的問題，無法滿足產品生產的要求。

2.7在生產系統(tǒng)中，還有一個比較突出的矛盾：由于公司的工藝部與生產部的車間技術員都有承擔現(xiàn)場工藝技術服務的職能，在工作中經常出現(xiàn)互相推諉和指責的問題，而由于兩個部門分屬不同的系統(tǒng)，工作協(xié)調也比困難。

2.8公司的研發(fā)系統(tǒng)實行了研發(fā)項目管理制，將研發(fā)技術人員劃分為幾個研發(fā)部，在職能方面沒有分工，都可以參加競標的形式，獲得獨立承擔公司研發(fā)項目的機會。但由于在項目管理方面執(zhí)行能力較差，另外公司研發(fā)技術人員數(shù)量不足，導致：一實際工作中仍然還是由上級領導來指定項目承擔者；二各研發(fā)部之間對立情緒較大，在項目配合方面更是無法做好；三由于有的研發(fā)部門沒有項目可做，嚴重影響了部分技術人員的積極性；四由于每一個研發(fā)部都是由不同專業(yè)的人才組成的，部門內部人員相互之間無法進行技術交流，更無法進行技術人才的培養(yǎng)。

2.9公司各部門存在著大量的副職崗位和秘書崗位，部門領導基本上都是“脫產干部”

如何提出改善對策

1.根據(jù)我們對公司的診斷，我們出具了詳細的《組織診斷報告》遞交給公司領導層，并就報告內容與他們進行溝通和修改，最終取得了一致意見。

2.在診斷分析的基礎上，我們設計了公司的組織架構調整方案，主要思路如下：(見圖二)

圖二 ： 某機械公司調整后組織架構圖

2.1根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)基本職能為研發(fā)、制造與銷售三大職能，將企業(yè)現(xiàn)有的附屬學校、醫(yī)院、食堂和保安管理等非基本職能從公司剝離出來，組成單獨的子公司—后勤服務公司，直接由董事會領導。既有助于公司的基本職能的執(zhí)行，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，又能促進后勤服務職能的獨立經營、自負盈虧和人員精簡等。

2.2將原來的黨委系統(tǒng)與行政系統(tǒng)進行整合，原有的黨委系統(tǒng)主要以矩陣制結構的架構形式存在，由各級人員兼任黨內各種職務，日常辦事機構統(tǒng)一整合到黨務辦公室，這樣保證了指揮的統(tǒng)一性，又保證了工作量的均衡。

2.3根據(jù)銷售系統(tǒng)存在的問題，需要提高決策效率和獨立性，改變其他系統(tǒng)在薪酬上的不公平感，因此將原銷售系統(tǒng)獨立組建銷售公司，將財務權力下放，對銷售公司進行獨立核算、自負盈虧，由董事會直接管理和考核。

2.4針對產品質量問題較多的情況，為了加強質量管理，提高質量意識，將質量部從生產系統(tǒng)中獨立出來，設立質量總監(jiān)領導下的獨立品管系統(tǒng)。

2.5為了加強采購管理，將采購職能從生產部獨立出來，提高組織層級，成立采購部，直接受制造總監(jiān)領導。

2.6由于車間生產對工藝技術現(xiàn)場服務要求較高，將原來的工藝部從技術系統(tǒng)劃到生產系統(tǒng)，與設備部合并成為工藝設備部，同時將各車間的技術服務人員也統(tǒng)一整合到工藝生產部來，由工藝部全權負責車間技術服務。這樣既改變了過去職能不清，互相推諉的情況，又有利于各制造車間集中精力進行生產調度和管理，促進了制造車間職能的專業(yè)化和單一化。

2.7根據(jù)研發(fā)部存在的問題情況，采用矩陣制架構形式，將各研發(fā)部合并成一個部，下設按專業(yè)分工的幾個研究室。這樣在研發(fā)職能上是用項目管理委員會領導下的項目管理方式，有利于充分發(fā)揮技術人員的積極性，在日常管理上則以專業(yè)研究室方式進行，有利于技術交流和專業(yè)技術人才的培養(yǎng)。

如何實施改善對策

我們首先對公司中層以上干部進行了組織設計原理和操作方法的培訓，然后將初步架構設計方案、包括初步的中高層人員的調整和調配等內容與公司領導層反復溝通和修改，形成一致意見后，再擴大到中層以上干的討論，以求證其可行性。

1.充分討論新架構的合理性與可行性

1.1按照新的組織架構進行中層以上人員的確定和人事調整 1.2對各部門職能進行描述

1.3與擬定的新的部門負責人進行部門職能的討論 1.4進行公司各主要工作流程的整改和討論

1.5確定各部門職能文件，并按新的職能與原承擔部門進行交接

2.定崗定編與人員到位

2.1確定各部門內部分工和工作流程

2.2按照工作流程、權限劃分等內容進行各部門的崗位設置 2.3確定各崗位人員編制 2.4各崗位人事調整和人員到位

2.5對各崗位工作進行工作分析，編制崗位說明書，討論確定各崗位說明書

3.規(guī)范整改和人員培訓

在各崗位人員到位后，組織架構調整已經基本到位，但還有兩項必須進行的工作：一由于架構調整和流程的改變，需要對過去的組織制度規(guī)范進行重新修訂，因為有不少的制度都起了變化，有的甚至是根本性的改變。二由于有許多人員是到新的崗位工作，或者增加了新的工作職能，所以有必要讓他們接受相關的崗位技能和適應性培訓。

4.試運行與修訂

接下來，公司進入了三個月以上的試運行階段，主要是看：一企業(yè)各主要職能是否得到有效的執(zhí)行；二各種工作業(yè)務流程是否順暢有序；三工作效率是否有所改善；四原有的主要組織問題是否有所改善；五決策的效率和權限的分配是否合理；六協(xié)調、監(jiān)控是否到位等方面

來判定組織架構調設計和調整是否合理，必要時及時對組織架構作出修正。

5.特別提出新架構運行注意事項

5.1組織架構的調整，實質也是組織架構的重新設計過程，甚至比新辦企業(yè)的架構設計更復雜，所以最好能由相關的專業(yè)顧問或公司參與指導。

5.2要靈活運用組織設計原則，不要生搬硬套地設計出所謂最新型組織架構，那無疑是畫地為牢。只有對公司情況詳盡了解之后，結合公司現(xiàn)有資源狀況，適應企業(yè)的本身特點和一些良好的傳統(tǒng)習慣設計出來的架構，才是適合于組織的架構。

5.3要重視解決原有組織架構下企業(yè)的各系統(tǒng)的主要問題，思考這些問題與架構的關聯(lián)度，有些問題盡管不是因為組織架構設置的不合理產生的，但組織架構的調整會有助于發(fā)現(xiàn)這些問題，加上同時進行的流程和規(guī)范整改等措施，能促進這些問題得到較好的解決。

5.4組織架構的設計應該和職能重組、流程和規(guī)范整改、權限劃分、人員崗位調整、崗位培訓、績效考核制度和薪酬制度調整等行為相結合，才能確保組織架構調整到位并有效運行，否則有可能引起一些沖突，或者產生這種組織架構不適合本企業(yè)的判定。

5.5在組織架構調整過程中，要循序漸進，不能急于求成，要做好企業(yè)內部各級人員之間的充分溝通，同時要做好各階段輿論宣傳，為人員調崗和精簡機構作好準備。當然也不能拖得太久，因為沒有任何一種架構是只有優(yōu)點，沒有缺點，只要經過利弊分析，確認利大于弊，就應努力排除架構調整過程中的阻力，大膽地進行嘗試。

5.6新設計的架構要有一定的張力和可調整性，也就是既要考慮短期的戰(zhàn)略目標規(guī)模，又要考慮不遠的將來的企業(yè)規(guī)模和戰(zhàn)略。比如對于一個企業(yè)銷售額快速增長的企業(yè)，則在銷售服務部門的人員編制部門設置方面就要有預見性地考慮，不能因精簡人員，而讓熟悉公司業(yè)務的銷售人才離職了，在很短時間內卻又要補充相關人員。

5.7組織架構的調整，也是一次很好的觀念轉變的時機。一方面顧問師會在項目進行的各階段對公司進行導入培訓；另一方面通過全員對調整過程的參與，往往能改變和提高員工對人力資源管理的認識、對企業(yè)戰(zhàn)略的理解、對部門協(xié)調的重要性的理解等方面的觀念。

5.8注重對新架構實行后的組織問題跟蹤，收集相關數(shù)據(jù)，區(qū)分哪些屬于過渡性問題，哪些是架構設置不合理造成的，以便及時作出調整和解決。

第五篇：3.2.1.2公司組織結構設計與組織管理規(guī)程

公司組織結構設計與管理作業(yè)規(guī)程

1.0 目的在公司目標或戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中，組織結構起著很重要的作用，組織結構設計的內容、程序、原則等對組織的發(fā)展至關重要。通過本規(guī)程規(guī)范本公司組織結構設計作業(yè)。2.0 適用范圍

本規(guī)程適用于公司各組織結構的設置、變更作業(yè)。

3.0 職責

公司人力資源部門負責本制度的執(zhí)行，修正。

4.0 內容

4.1 工作目標及工作事項

通過對公司的各要素進行有效排列、組合，明確各管理層次，增強企業(yè)協(xié)調性，發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，達到人力資源有效利用的最佳效果。主要包括兩方面的事項：

4.2.1組織結構設計：確定企業(yè)發(fā)展目標，主營業(yè)務；分析企業(yè)主導業(yè)務流程；確定管理

層次與管理幅度；劃分職能部門及其協(xié)作關系；組織結構設計與變革。

4.2.2編制職位說明書：進行工作分析；各部門職位設置；職位說明書編寫與管理。

4.2 組織結構設計知識準備

4.2.1組織結構設計的概念

主要的組織結構類型有：直線制、職能制、直線職能制和事業(yè)部制等。

所謂組織結構設計，就是為了保證組織目標的實現(xiàn)，使組織現(xiàn)有的資源能最大限度的發(fā)揮作用，對組織內各個要素的職務范圍、權利、責任、架構進行確立、調整的過程。對這一概念的理解我們可以從以下方面去理解：①組織結構設計存在的目的，是為了保證組織的目標的實現(xiàn)，使現(xiàn)在的組織要素組合起來能發(fā)揮發(fā)揮1+1>2的整體效應；②組織結構設計其實是對組織的各個要素重新進行安排的過程，是對各個要素的位置進行優(yōu)化安排的過程；③組織結構設計能使現(xiàn)有的人力、物力資源發(fā)揮最大限度的作用。

4.2.2組織結構設計應遵循的原則

4.3組織結構設計工作流程

4.4組織結構管理流程 見附表流程圖

4.5部門職責說明書

一個完整的部門職責范圍說明主要包括： ? 部門名稱。

? 部門編號。

? 下屬部門或管理崗位。

? 主要職責：核心職能；次要職責 ? 內部關系。? 外部關系

4.6公司每應根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略及經營狀況檢視組織結構的合理行，視情況進行調整。5.0相關文件 6.0相關記錄

6.1部門職責說明書模板

已再審，常忠華 程平張洪成 2010-3-22