第一篇：XXX集團公司財務管理基本制度

XXX集團有限公司財務管理基本制度

第一章 總則

第一條 為適應現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，規(guī)范XXX集團有限公司（以下簡稱集團公司）的財務管理行為，充分發(fā)揮各級財會部門的職能作用，加強財務管理，防范風險，提高經(jīng)濟效益，根據(jù)財政部頒發(fā)的《企業(yè)財務通則》和《軍工科研事業(yè)單位財務制度》等有關法律、法規(guī)，結合集團公司實際情況，制定本規(guī)定。

第二條 本規(guī)定適用于集團公司總部及成員單位（以下簡稱各單位）。

第三條 集團公司財務管理的基本原則是：執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)和財務規(guī)章制度；貫徹軍民融合發(fā)展戰(zhàn)略；堅持勤儉辦軍工事業(yè)的原則；正確處理軍工科研事業(yè)發(fā)展需要和資源配置的關系，社會效益和經(jīng)濟效益的關系，國家、集體和個人三者利益的關系。

第四條 集團公司財務管理的基本任務是：依法籌集和運用各項資金，按照客觀經(jīng)濟規(guī)律的要求，結合各單位內(nèi)部條件和外部經(jīng)濟環(huán)境，對各單位的經(jīng)濟活動進行綜合管理，對資源實行優(yōu)化配置。具體包括：

（一）執(zhí)行國家有關財務與資產(chǎn)管理的各項規(guī)章制度，建立健全內(nèi)部財務管理辦法；

（二）開展財稅政策研究，提供支持措施；

（三）推進全面預算管理，合理配置資源；

（四）加強資金管理，提高資金使用效益；

（五）積極組織收入，降低成本費用；

（六）實行財務監(jiān)督與控制，防范財務風險；

（七）提供會計信息，組織內(nèi)部財務考核和評價。第五條 集團公司財務管理的目標是：通過加強會計基礎管理，建立以業(yè)務預算為基礎、以現(xiàn)金流量為核心的全面預算管理系統(tǒng)、以集約化管理為宗旨的資金運營系統(tǒng)、以戰(zhàn)略成本為導向的成本管理系統(tǒng)，以支撐決策有效性的會計系統(tǒng)、以風險防范為目的的財務監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)集團公司價值的最大化，充分發(fā)揮財務管理的“價值創(chuàng)造、資源配置、決策支撐、風險防范”作用。

第六條 集團公司財務管理要適應“三層架構、兩級經(jīng)營”管控模式要求，實行“預算引領、集中管理、分級核算、過程監(jiān)督、風險控制、績效評價”的財務管理體制。

第七條 集團公司通過財務能力評價工作，深化構建集團公司的財務管理模式，全面提升集團公司的財務管理能力和風險管控水平。

各單位的一切財務活動，應在單位負責人的領導下，由單位財務部門統(tǒng)一管理。

第二章 預算管理

第八條 全面預算管理是預算單位圍繞戰(zhàn)略目標，對未來經(jīng)營活動及其財務結果進行全面預測和籌劃，對各種財務及非財務資源進行分配，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控、分析 與評價，有效組織和協(xié)調(diào)科研生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)責權利相統(tǒng)一，是一種全過程、全方位、全員參與的管理活動。

第九條 集團公司推進建立“以企業(yè)價值最大化為目標、以業(yè)務預算為基礎、以現(xiàn)金流量為核心、以績效考核為手段、以信息化集成管控為平臺”的預算管理模式，整合業(yè)務流、資金流、信息流，推進戰(zhàn)略預算與年度預算、財務預算與業(yè)務預算的深度融合，建成“體系科學、內(nèi)容完整、管理閉環(huán)、規(guī)范高效”的橫向到邊縱向到底的全面預算管理系統(tǒng)。

第十條 集團公司預算管理實行集團公司總預算、各單位預算、各單位控股公司預算三級預算管理體制。

第十一條 各單位應成立相應的預算管理組織機構，明確其職責，落實權責利，各級預算管理的組織機構包括預算管理委員會、預算管理辦公室（含專項預算管理小組）和預算管理責任部門。

第十二條 各單位應當建立綜合性的預算目標體系，在與集團公司和各單位的發(fā)展戰(zhàn)略、專項規(guī)劃、行動計劃相銜接的基礎上，從其所處市場地位、行業(yè)特征、內(nèi)部外部市場環(huán)境、國家政策導向等出發(fā)，確定具體預算目標。

第十三條 各單位應當根據(jù)戰(zhàn)略目標和年度預算編制綱要，本著引領性、真實性、重點性、完整性和人本性原則編制預算，不斷提高預算編制的準確率。

第十四條 預算的內(nèi)容包括財務預算、業(yè)務預算、資本預算和資金預算，各單位的一切收支必須納入預算管理，統(tǒng) 籌做好軍、民、國際業(yè)務等各專項預算的編制，對于未納入年度預算的固定資產(chǎn)投資、對外投資和籌資預算，集團公司原則上不予受理。

第十五條 集團公司負責組織編制集團公司年度總預算和預算調(diào)整方案，負責審批各單位的年度預算和預算調(diào)整方案，并對各級預算單位的預算執(zhí)行情況實施監(jiān)督與考核。

第十六條 預算一經(jīng)批復下達即成為執(zhí)行的依據(jù)，原則上不作調(diào)整，各單位必須認真組織實施，細化分解預算指標，落實責任中心，并建立責權利相結合的預算執(zhí)行責任體系，確保預算的嚴格執(zhí)行。各單位應加強預算支出管理，按照規(guī)定的用途使用資金，不得擅自擴大支出范圍，提高支出標準。各項資金支出按照授權審批程序執(zhí)行。集團公司與各單位應建立預算執(zhí)行、反饋與報告制度，形成月度、季度、年度執(zhí)行分析報告制度。

第十七條 各單位應規(guī)范各項管理基礎工作，建立科學的內(nèi)部預算管理信息系統(tǒng)，加強預算系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的銜接，確保預算信息及時有效的傳遞、共享和使用。

第十八條 各單位應注重推進EVA預算，積極開展項目預算管理，引入預算對標管理機制，提升預算管理水平。

第十九條 各單位應建立責權利相結合的預算管理責任體系，科學編制單位預算，確保預算的嚴格執(zhí)行，建立預算監(jiān)督、分析、考核制度，實行預算的閉環(huán)管理。

第三章 收入管理 第二十條 收入是指企業(yè)在日?；顒又行纬傻摹е滤姓邫嘁嬖黾拥?、與所有者投入資本無關的經(jīng)濟利益的總流入，包括銷售商品收入、提供勞務收入和讓渡資產(chǎn)使用權收入。事業(yè)單位的收入主要包括財政補助收入、事業(yè)收入、上級補助收入、附屬單位上繳收入、經(jīng)營收入、其他收入（包括對外投資收益、利息收入、捐贈收入等）等。

第二十一條 收入的確認采用兩種方法，即收付實現(xiàn)制和權責發(fā)生制。對于企業(yè)形成的收入，原則按照權責發(fā)生制確認。事業(yè)單位的財政補助收入、上級補助收入、附屬單位上繳收入、投資收益的確認采用收付實現(xiàn)制，事業(yè)收入、經(jīng)營收入、捐贈收入和利息收入的確認采用權責發(fā)生制。

第二十二條 各單位應根據(jù)收入的性質(zhì)，按照收入確認的方法，合理地確認和計量各項收入，各單位收入確認方法一經(jīng)確認，不得改變，因特殊原因需要改變的，需經(jīng)過集團公司財務部門批準同意。

第二十三條 集團公司關聯(lián)收入的確認要按照集團公司規(guī)定的方法確認，各成員單位之間簽訂內(nèi)配合同時，供需雙方應將每份合同中主要內(nèi)容形成正式專項文本，供需雙方收入與成本的確認需進行對賬確認。

第二十四條 各單位要積極組織收入，加強對收入管理，各項收入都要全面真實準確地納入核算體系，各項收入都要統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理，務求全面、真實、準確。嚴禁通過虛構交易、循環(huán)交易等方式人為做大收入的行為，對無交易實質(zhì)的“空轉(zhuǎn)”貿(mào)易以及變相融資行為不得按照貿(mào)易業(yè)務確認 收入。

第四章 成本費用管理

第二十五條 集團公司推進建立以戰(zhàn)略成本為導向，以目標成本管理為抓手，以成本控制為重點，目標明確、責任到位、核算清晰、分析科學的覆蓋全價值鏈全生命周期的成本管理系統(tǒng)。

第二十六條 各單位應做好成本費用管理的各項基礎工作，主要包括：

（一）建立和健全有關成本費用管理的規(guī)章制度及組織機構和責任體系；

（二）明確成本費用預測、決策、預算、核算、控制、監(jiān)督、分析和考核等關鍵環(huán)節(jié)的控制流程；

（三）建立和健全有關成本核算的原始記錄；

（四）制訂科學合理的原材料、能源、費用、勞動等消耗定額及質(zhì)量標準；

（五）制定科學的內(nèi)部結算價格和內(nèi)部結算制度；

（六）確定項目和產(chǎn)品目標成本。

第二十七條 集團公司按照集團業(yè)態(tài)特點，開展成本分類管控，運用量本利分析等方法，開展目標成本管控。

第二十八條 各單位應結合本單位實際情況，按項目論證環(huán)節(jié)、項目方案環(huán)節(jié)、項目工程設計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)、實驗環(huán)節(jié)和產(chǎn)品交付與售后環(huán)節(jié)制定產(chǎn)品成本費用關鍵控制點，切實加強項目產(chǎn)品成本費用的管理和控 制。

第二十九條 各單位應當按照權責發(fā)生制的原則進行課題和項目成本核算，并按照成本項目歸集各項費用，不得以計劃成本、估計成本、定額成本代替實際成本。

第三十條 各單位必須按照規(guī)定嚴格劃分成本費用的界限。包括成本、費用與非成本、費用支出的界限；本期成本、費用和下期成本、費用的界限；在產(chǎn)品成本與產(chǎn)成品成本的界限；各科研項目及各產(chǎn)品之間的界限，不得相互擠占。成本費用核算的方法采用完全成本法和制造成本法。其中科研、技術性服務、其他業(yè)務項目采用完全成本法進行成本核算，產(chǎn)品采用制造成本法核算。

第三十一條 各單位應建立、完善費用管控體系，加強會議費、業(yè)務招待費、出國經(jīng)費等重點費用的管控，加強工資總額管理，嚴格按照集團公司下達的工資預算數(shù)控制人工成本的支出。

第三十二條 集團級重大項目集團公司應建立內(nèi)部報價、審價、競價等定價支撐機制，各單位按照報價要求，規(guī)范報價，并適時建立重大項目成本信息庫。各單位要根據(jù)本單位實際建立制度重大項目定價與成本控制機制。

第三十三條 各單位應建立成本費用的監(jiān)督、分析、內(nèi)部報告、考核和后評價制度，確定專門部門或?qū)Ｈ碎_展成本費用的監(jiān)督、分析、內(nèi)部報告、考核和后評價。

第五章

資金管理 第三十四條 建立以資金預算為抓手、以資金集中為基礎、以財務公司、投資公司、上市公司為主要平臺的資金統(tǒng)一收支、融資靈活多樣、金融價值創(chuàng)造的集團化資金經(jīng)營系統(tǒng),支持和保障集團公司主業(yè)發(fā)展,實現(xiàn)資本增值的目標。

第三十五條 完善資金預算管理體系，優(yōu)化資金統(tǒng)籌配置。建立健全資金預算組織體系,優(yōu)化資金預算管理流程,加強資金預算的過程管控, 加強資金預算的分析,完善資金預算的考評體系。

第三十六條 集團公司開展全級次資金集中管理，各級單位須在財務公司開設銀行賬戶，進行資金結算業(yè)務。

第三十七條 規(guī)范集團全級次銀行賬戶分級管理，各單位銀行賬戶統(tǒng)一實行賬戶庫管理，使用集團公司銀行賬戶管理系統(tǒng)根據(jù)管理規(guī)定開設銀行賬戶，嚴格執(zhí)行銀行賬戶的設立、變更、撤銷的審批備案程序。事業(yè)單位還應根據(jù)財政部相關規(guī)定履行相應的審批備案程序。

第三十八條 開展資金計劃管理，實施以業(yè)務為基礎、以分級管理為模式的全級次資金計劃管理體系建設。各級單位應保證資金計劃的合規(guī)性、真實性、完整性和準確性，資金的支出、調(diào)度應嚴格執(zhí)行已核定的資金計劃，并保證資金計劃執(zhí)行率。

第三十九條 加強大額資金計劃管理，嚴格執(zhí)行大額資金的審批程序，涉及“三重一大”的大額資金支出，上報資金計劃前必須履行本單位的“三重一大”決策程序。

第四十條 加強資金籌集管理，建立完備的資金保障體 系和滿足事業(yè)發(fā)展需要的資源配置機制。集團公司實施全級次的籌資預算審批制。各級單位須嚴格執(zhí)行集團公司籌資預算批復，不得私自突破、挪用籌資額度或改變用途，不經(jīng)集團公司批準不得以任何形式想其他單位（包括下屬控股公司）提供借款。

第四十一條 嚴格按照國家和部門相關規(guī)定實施專項經(jīng)費管理，保證專款專用，不得挪用、擠占，提高經(jīng)費使用效益。

第四十二條 除集團公司金融平臺外，各單位原則上不得從事各種形式的理財及其他風險較高的金融投資業(yè)務和金融衍生業(yè)務，特殊情況需報集團公司審批后執(zhí)行。

第四十三條 各單位原則上不得為集團合并范圍外的單位提供債務融資擔保，為集團公司內(nèi)部單位提供債務融資擔保的，必須遵循“有利于主業(yè)發(fā)展、風險可控”的原則，嚴格按照集團公司擔保管理相關規(guī)定報集團公司審批備案。

第六章 資產(chǎn)管理

第四十四條 各單位應當根據(jù)風險與收益均衡等原則和經(jīng)營需要，確定合理的資產(chǎn)結構，并實施資產(chǎn)結構動態(tài)管理。

第四十五條 各單位要加強應收賬款和存貨的管理。建立信用管理制度和應收賬款催收制度，采取有效措施，及時組織催收，避免相關損失。建立健全存貨管理制度，規(guī)范存貨采購審批、執(zhí)行程序，根據(jù)合同的約定以及內(nèi)部審批制度支付貨款。第四十六條 各單位應當建立固定資產(chǎn)購建、使用、處置制度。購建重要的固定資產(chǎn)、進行重大技術改造，應當經(jīng)過可行性研究，按照內(nèi)部審批制度履行財務決策程序，落實決策和執(zhí)行責任。各單位在建工程項目交付使用后，應當在一個年度內(nèi)辦理竣工決算。固定資產(chǎn)折舊辦法一經(jīng)選用，不得隨意變更。

第四十七條 各單位對外投資應當遵守法律、行政法規(guī)和國家有關政策的規(guī)定，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，進行財務可行性研究，明確投資效益，按照內(nèi)部審批制度履行批準程序，落實決策和執(zhí)行的責任，實施財務監(jiān)督。

第四十八條 各單位通過自創(chuàng)、購買、接受投資等方式取得的無形資產(chǎn)，應當依法明確權屬，落實有關經(jīng)營、管理的財務責任。無形資產(chǎn)出現(xiàn)轉(zhuǎn)讓、租賃、質(zhì)押、授權經(jīng)營、連鎖經(jīng)營、對外投資等情形時，應當簽訂書面合同，明確雙方的權利義務，合理確定交易價格。

第四十九條 各單位以出售、抵押、置換、報廢等方式處理資產(chǎn)時，應當按照國家有關規(guī)定和企業(yè)內(nèi)部財務管理制度規(guī)定的權限和程序進行。資產(chǎn)發(fā)生的損失，應當及時予以核實、查清責任，追償損失，按照規(guī)定程序處理。

第五十條 各單位在資產(chǎn)管理中應按照規(guī)定做好產(chǎn)權登記、資產(chǎn)評估等基礎資產(chǎn)管理工作。

第七章 負債管理

第五十一條 各單位應當控制負債規(guī)模，集團公司對資 產(chǎn)負債率超過70%的單位進行預警，責成該單位完善負債比例。應當建立健全財務風險控制機制，規(guī)范和加強借入款項管理，嚴格執(zhí)行審批程序，不得違反規(guī)定舉借債務。

第五十二條 各單位應優(yōu)化負債結構，使其財務狀況結構合理。

第五十三條 各成員單位應當對所辦控股公司的負債情況進行監(jiān)控，對負債率超過警戒線的提出預警。

第八章 權益管理

第五十四條 各單位年度凈利潤，除法律、行政法規(guī)另有規(guī)定外，按照以下順序分配：彌補以前年度虧損、提取法定公積金、提取任意公積金、向投資者分配利潤。事業(yè)單位在結轉(zhuǎn)和結余的管理，應當按照《軍工科研事業(yè)單位的財務制度》的規(guī)定執(zhí)行。

第五十五條 各單位發(fā)生的年度經(jīng)營虧損，依照稅法的規(guī)定彌補。稅法規(guī)定年限內(nèi)的稅前利潤不足彌補的，用以后年度的稅后利潤彌補，或者經(jīng)投資者審議后用盈余公積彌補。

第五十六條 集團公司應按照國家規(guī)定要求上交國有資本收益，各單位應按照集團公司收益上繳規(guī)定上交本單位的收益，對于于弄虛作假、逃避上繳收益責任的單位，一經(jīng)查出，追究該單位負責人和相關人員的責任，并收繳隱瞞收益。

第九章 會計信息管理 第五十七條 集團公司會計信息管理以提供真實可靠、完整準確、快速有效的財務信息服務為標準，以精細化核算為基礎，以信息化為手段，以提供決策支持為目的，全面建設全級次互聯(lián)互通、財務業(yè)務一體化、高度共享的財務會計信息系統(tǒng)，推動管理會計深度應用，決策能力全面提升。

第五十八條 各單位要按照會計準則及集團公司統(tǒng)一的會計核算標準、會計政策和核算辦法進行會計核算工作，確保會計信息真實、可靠。事業(yè)單位要根據(jù)《軍工科研事業(yè)單位會計制度》進行核算，并做好報表轉(zhuǎn)換工作。

第五十九條 各單位要按規(guī)定及時客觀反映本單位的經(jīng)營情況，及時對外提供財務會計報告，并向集團公司報送相關報告，會計信息報告分定期報告和不定期報告。定期報告包括月報、季報、年度決算報表和財務情況說明書。不定期報告包括各類報表和財務情況說明書。各單位影響財務狀況的重大事項需及時上報集團公司。

第六十條 各單位要根據(jù)本單位的業(yè)務特點和管理模式，劃小核算單元，增加數(shù)據(jù)采集點，推行會計信息精益管理，為單位內(nèi)部責任中心的業(yè)績評價提供依據(jù)，滿足本單位經(jīng)營管理層的決策需求。

第六十一條 各單位要全面推進財務信息化建設，建立財務共享中心，建立覆蓋全級次的財務會計信息系統(tǒng)，為決策提供全方位數(shù)據(jù)分析支撐。

第六十二條 各單位應建立健全內(nèi)部財務會計信息化管理制度，確保軟件、硬件等管理分工科學明確。第六十三條 各單位要深化財務績效分析與評價體系建設，以業(yè)務活動為主線，提高價值鏈財務分析能力，推動管理會計深度應用全面提高決策科學性與管理有效性。

第六十四條 集團公司對各單位的快報和決算報表質(zhì)量實行評比制度，對評比優(yōu)秀單位進行通報表揚。

第十章 財務監(jiān)督與控制

第六十五條 集團公司建立以財務風險防范為導向的財務監(jiān)督體系，以內(nèi)控體系建設為基礎、以信息化為支撐，以風險防范為目的，構建體系完善、運營高效、監(jiān)督有力、控制有效的財務風險管理體系。

第六十六條 各單位必須按照《會計法》和相關內(nèi)控制度的要求建立財務管理內(nèi)控制度體系，不斷完善內(nèi)控流程與制度體系，與其他管理系統(tǒng)有機融合。開展全面風險財務體系建設，建立縱向跨單位層級、橫向跨管理部門的財務風險信息平臺，防范重大財務風險。

第六十七條 各單位要建立財務權限指引，根據(jù)職責分工，明確各崗位辦理財務業(yè)務的權限范圍、審批程序和相應責任等內(nèi)容。

第六十八條 集團公司各成員單位應設置總會計師（或委派財務總監(jiān)），協(xié)助院所長（總經(jīng)理）工作。各成員單位對外投資的控股公司必須實行財務總監(jiān)委派制度，確保投資資產(chǎn)的權益。

第六十九條 各單位會計機構負責人（含財務處長、財 務部門經(jīng)理等）的聘任（任命）、解聘（免職）必須征得集團公司財務部書面同意，任命或解聘文件報集團公司財務部備案。

第七十條 各單位總會計師和單位會計機構負責人應定期向集團公司匯報單位財務工作情況。對會計機構負責人的考核由各單位組織，集團公司財務部組織抽查。

第七十一條 院所長（企業(yè)董事會或經(jīng)理）辦公會研究、審議資產(chǎn)與財務管理事項，必須做出會議紀要，未設置總會計師（或未委派財務總監(jiān)）的單位，單位會計機構負責人必須出席或列席會議。

第七十二條 集團公司建立財務風險指標預警機制。根據(jù)各經(jīng)營管理層級風險偏好，設置指標預警及紅線值域邊界，建立財務風險事件預警報告路徑和應急、反饋處置機制。

第七十三條 集團公司建立財務監(jiān)督檢查機制。對各單位的重要經(jīng)營環(huán)節(jié)、領域、項目開展定期和不定期財務監(jiān)督和檢查，提出財務監(jiān)督意見書，防范重大財務風險發(fā)生。

第七十四條 各單位應當依法接受上級主管部門的財務監(jiān)督和審計機關的財務審計，不得有抗拒監(jiān)督與審計的行為。

第七十五條 集團公司對單位違法、違規(guī)行為進行處罰時，對負有直接責任的主管人員和其他人員將按照干部管理權限，給予紀律處分，構成犯罪的，移交司法機關依法追究刑事責任。

第十一章 境外財務管理

第七十六條 境外投資企業(yè)（項目）履行內(nèi)部決策時應當關注以下財務問題：

（一）境外投資的財務可行性；

（二）增加、減少、清算境外投資等重大方案涉及的財務收益和風險等問題；

（三）境外投資企業(yè)（項目）財務負責人的勝任能力、職業(yè)操守和任職時間等；

（三）境外投資企業(yè)（項目）的績效；

（四）境外投資企業(yè)（項目）的稅收合規(guī)及稅收風險管理；

（五）其他重大風險。

第七十七條 境外投資企業(yè)（項目）要積極開展財務盡職調(diào)查與財務可行性研究分析：

（一）財務盡職調(diào)查應當重點關注：一是目標企業(yè)（項目）所在國（地區(qū)）的宏觀經(jīng)濟風險，包括經(jīng)濟增長前景、金融環(huán)境、外商投資和稅收政策穩(wěn)定性、物價波動等；二是目標企業(yè)（項目）存在的財務風險，包括收入和盈利大幅波動或不可持續(xù)、大額資產(chǎn)減值風險、或有負責、大額營運資金補充需求、高負債投資項目等；

（二）開展財務可行性研究，應當結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略，對關鍵商品價格利率、匯率、稅率等因素變動影響境外投資企業(yè)（項目）盈利情況進行敏感分析，評估相關財務分析，提出應對措施。第七十八條 境外投資企業(yè)（項目）要加強境外投資運營財務管理：

（一）應當將境外企業(yè)（項目）納入全面預算管理體系；

（二）根據(jù)當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)的方式，界定重大財務事項范圍，明確財務授權審批和財務風險管控要求；

（三）應當建立健全境外企業(yè)（項目）臺賬；

（四）應當加強資金管控，有條件的可實行資金集中統(tǒng)一管理，建立健全銀行賬戶管理制度、資金往來聯(lián)簽制度；

（五）應當建立健全成本費用管理制度，強化預算控制；

（六）境外國家（地區(qū)）法律法規(guī)無禁止規(guī)定的，境外企業(yè)（項目）納入本企業(yè)財務管理信息化系統(tǒng)管理。

第七十九條 境外投資企業(yè)（項目）要加強境外投資財務監(jiān)督及評價管理：

（一）應當建立健全境外投資的內(nèi)部財務監(jiān)督制度；

（二）除特殊情況外，對連續(xù)三年累計虧損金額較大或者當年發(fā)生嚴重虧損等重大風險事業(yè)的境外投資企業(yè)（項目）進行實地檢查或?qū)徲?；財務負責人任職沒有明確規(guī)定且超過5年的，應對財務管理情況進行實地監(jiān)督檢查；

（三）應當建立健全境外投資績效評價制度，形成績效評價報告。

第十二章 附則

第八十條 本辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行，原《XXX集團公司財務管理規(guī)定》（XXX[XX]XXX號）同時廢止。第八十一條 國家法律、法規(guī)有其他規(guī)定的，從其規(guī)定。

第八十二條 本辦法由集團公司財務部負責解釋。

第二篇：集團公司財務管理

集團公司財務管理初探

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘 要】隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團。如何強化集團公司的財務管理，促進企業(yè) 集團獲取最大的經(jīng)濟效益，是企業(yè)領導者和財務工作者在新的經(jīng)濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務管理的特 征、模式、重點內(nèi)容等方面進行全面闡述。

【關鍵詞】集團公司；財務管理；預算管理；資金管理

隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務為紐帶通過相互參股形成的關聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應及規(guī)模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業(yè)集團、發(fā)展企業(yè)集團，是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團的領導層所面臨的重要課題，而財務管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、集團公司財務管理的特征

1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業(yè)術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，集團公司亦稱集團企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務上的控制權，而且擁有經(jīng)營上的控制權，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權。

2.集團公司財務管理的目標。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財務管理的理論與實踐，最具代表性財務管理目標主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業(yè)價值最大化。

前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價值，企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎上使企業(yè)價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應成為集團公司的財務管理目標。

3.集團公司財務管理的特點。由于集團公司組織結構的特殊性，決定其財務管理有別于一般企業(yè)。其財務管理呈現(xiàn)以下特點：

(1)管理目標的雙重性。集團公司既是股東授權的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。

(2)產(chǎn)權關系的復雜化。企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關系，或企業(yè)間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權關系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導致集團內(nèi)部的產(chǎn)權關系十分復雜。

(3)集團公司職能兩分化。一個以產(chǎn)權關系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標。

(4)財務管理內(nèi)容的決策化。從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務指標、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結構、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

(5)投資領域的多元化。企業(yè)集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)營的多種領域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)的增值速度。

二、集團財務的集中管理模式構建

傳統(tǒng)的集團財務管理是一個分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財務人員設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向上級單位遞送書面報表，企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業(yè)更為有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財務信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結帳后才可得到有關子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經(jīng)營情況和財務狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

互聯(lián)網(wǎng)技術的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財務管理的思想開始出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財務管理流程進行修訂，由集團總部統(tǒng)一設立“一賬式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目，人員權限、業(yè)務流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結帳、編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關信息，實時生成合并報表和賬務數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。實行財務管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡頁面數(shù)據(jù)，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。

三、集團公司財務管理的幾個重點問題

集團公司的財務機構擔負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結構的最優(yōu)化，集團公司的財務管理應重點做好以下幾個方面的工作。

(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績等四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取

決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應該從整個集團出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和內(nèi)外環(huán)境進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃和長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目標，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，避免短期的經(jīng)營行為。

(二)實施全面預算管理。實行全面預算管理，首先要樹立全面財務預算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念?！叭珕T”是指預算過程的全員發(fā)動，層層分解；“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業(yè)務預算和資本預算；“全程”是指財務預算管理流程的全程化。

在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預算管理，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進行預算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預算管理委員會審批通過。

在預算的執(zhí)行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預算目標的完成。若在預算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據(jù)以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經(jīng)在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

(三)強化集團資金管理。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。健康的資金流對企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風險的目的，因此，資金管理是企業(yè)財務管理的中心。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在集團公司內(nèi)部設立資金結算中心或成立財務公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

1.資金融通功能。集團公司因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。從企業(yè)集團內(nèi)部來說，由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內(nèi)部，將暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀，還可以提高集團公司的整體經(jīng)濟效益，增強集團的對外籌資能力。

2.會計結算功能。由于集團內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務公司或資金結算中心開戶，這樣就可以由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結算業(yè)務。

3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業(yè)的財務收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于及時調(diào)控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)的購置和處置，各子公司重大的關聯(lián)交易，集團公司應規(guī)定一定的審批權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務作出規(guī)定，加以限制或明確審批權限，對所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應作出相關明確規(guī)定。

(四)高度重視投資管理。企業(yè)集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構。在投資管理過程中，應重點管好以下幾個方面。

1.投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發(fā)揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，引導各成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。在研究投資方向時，要準確分析投資環(huán)境，運用科學的投資決策方法，這對減少企業(yè)的投資風險，實現(xiàn)企業(yè)預期投資目標有著極其重要的意義。

2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

3.投資項目的審定。當一個企業(yè)決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關人員(包括財務人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應由集團公司統(tǒng)一規(guī)定，而對于具體的投資項目，應通過規(guī)定不同的審批權限進行審定，規(guī)模較大的項目由集團公司審批，規(guī)模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

(五)理順集團產(chǎn)權關系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產(chǎn)權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權和財務管理目標。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔相關后果。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)結構、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權。

(六)合理分配集團利益。獲取最大的經(jīng)濟利益是企業(yè)間相互結合的根本目的，也是建立企業(yè)集團的內(nèi)在動力和客觀基礎。而進行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標得以實現(xiàn)，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務管理的又一項重要工作。

集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團公司核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應該為，有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務管理必須制定好明確的收益目標，并且將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預算制定的基礎。

第三篇：淺議集團公司財務管理思路

淺議集團公司財務管理思路

重慶藥品交易所 李艷熊

集團公司財務管理的核心是優(yōu)化配置集團資產(chǎn)，提高資本運營效率。我認為集團公司財務管理可以從“建標準、強預算，控重點、嚴監(jiān)管”等方面入手，以“集團化、公司化、專業(yè)化、精細化”為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，以構建集團財務管理體系、探索建立新的預算管理機制、完善內(nèi)控制度建設、加強財務信息化建設幾方面為抓手，確保集團公司生產(chǎn)經(jīng)營與財務管理的有序開展。

一、建標準，完善集團財務內(nèi)控制度體系。

建立健全財務內(nèi)部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎。集團公司應建立預算管理、差旅費、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、存貨、成本費用、暫借款與預付款、會計核算政策、財務報告、內(nèi)部結算、投融資管理、籌資管理、資金運營管理、重大財務事項等財務內(nèi)控制度，結合其他關聯(lián)經(jīng)營管理制度，撰寫制度講解說明及流程圖，設計相應表格表單，形成集團財務管理制度匯編，加大制度宣貫力度，建立集團財務制度標準體系。

集團公司制定財務管理制度，成員單位參照執(zhí)行，子公司可結合自身情況對部分內(nèi)容進行修改，但是框架模式不宜隨便變動，以便保持集團公司財務制度一致性。特別是會計核算政策、會計信息質(zhì)量、財務報表等內(nèi)容應高度統(tǒng)一。

二、強預算，推行集團全面預算管理。

集團公司全年預算管理的核心是預算范圍內(nèi)子公司自主運營，預算外集團審批。全面預算管理的主要內(nèi)容是建立預算管理機構、發(fā)布預算相關制度、做好預算管理培訓、科學合理編制預算、下達分子公司預算指標、集團預算管控等。

集團及其成員單位應成立財務預算管理委員會，由企業(yè)一把手任主任，牽頭制定財務預算，分子公司與企業(yè)內(nèi)設部門負責人為成員，做到企業(yè)全員預算管理。制定《成本費用管理辦法》規(guī)范日常業(yè)務，明確集團及分子公司成本費用具體項目，開展成本費用全口徑管控。按照符合市場化定價與成本補償機制相結合的原則制定《集團公司成員單位內(nèi)部結算管理辦法》，規(guī)范集團成員單位關聯(lián)交易行為。

集團公司每年定期召開集團預算工作會，做好預算工作部署與培訓。預算編制采取分子公司（內(nèi)設部門）編報、財務匯總、預算委員會召開質(zhì)詢會并最終審定的方式，在次年初完成當年預算編制工作。建立以利潤為導向、成本與收入掛鉤的預算管理機制，并定期通報分析預算執(zhí)行情況，執(zhí)行情況納入目標任務進行考核。

集團提出子公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，子公司自行擬定全面預算，包括經(jīng)營預算、投融資預算、籌資預算與財務預算等。在集團公司全面預算指標確定后，及時下達分子公司財務預算，預算范圍內(nèi)所有經(jīng)營工作子公司自主決定，預算外事項報集團審批，有效推動分子公司經(jīng)濟運行發(fā)展。

三、控重點，開展集團資金集中管理。

集團公司成員單位有多有少，每個單位資金規(guī)模有大有小，部分企業(yè)資金充足，部分企業(yè)資金缺口大，需要開展融資業(yè)務，集團公司采取資金集中管理，既能增大資金池規(guī)模，又可緩解部分成員單位資金缺口，降低集團融資成本，做到集團資金效益最大化?；I資與投融資在一定范圍內(nèi)集權，可以有效調(diào)配集團資源，提升資本運營效率。

資金集團管理需要做好資金計劃，提高資金運營效率。成員單位每月及時編制資金收支計劃，科學合理進行資金運營，切實提高資金收益。資金收支計劃主要內(nèi)容為每天預測結算資金收支情況，各分子公司及職能部門每月報送資金收支預算。資金運營步驟主要為專人搜集理財產(chǎn)品信息，根據(jù)資金預測情況做好配置與頭寸調(diào)撥，并擬定理財方案，按照公司投資管理辦法審批程序辦理投資。

四、嚴監(jiān)管，建立集團財務監(jiān)督管理機制。

嚴監(jiān)管主要從財務巡查以及開展財務績效評價幾方面開展。一是做好集團財務績效評價，激勵實現(xiàn)經(jīng)營目標。參考其他先進單位的財務績效評價體系，提出集團對分子公司的績效評價方案，選擇資本利潤率、資產(chǎn)利潤率、成本收入比、保值增值率、利潤增長率、經(jīng)濟利潤率等方面的財務績效指標計算評價得分，同時配合完成集團績效考核，激勵分子公司為實現(xiàn)經(jīng)營目標而努力工作。

二是建立財務巡查機制，夯實會計基礎工作。保證集團經(jīng)濟活動正常所采取的必要管理措施。集團財務部擬不定期組織集團內(nèi)財務人員，對財務部及各分子公司財務人員的工作進行交叉檢查。通過不定期財務巡查，監(jiān)督各級財務人員的日常工作，同時稽查、評價財務人員工作效率，及時發(fā)展各級公司財務工作中存在的問題并提出管理建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。

五、加強財務信息化管理，提高財務活動效率。

要做好企業(yè)集團集中化財務管理，提高財務信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術，使用先進的財務管理軟件，實現(xiàn)集團各子公司、分公司之間財務信息傳遞的真實性和及時性，提高財務活動的效率，降低內(nèi)控制度實施的成本。如果子公司財務核算軟件與集團不相同，即使軟件相同但是未實現(xiàn)實時對接，集團無法及時知曉子公司財務狀況，也不便于管理。

擬建議集團統(tǒng)一使用相同版本的網(wǎng)絡版財務核算軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數(shù)據(jù)庫，通過一個數(shù)據(jù)庫集中各子公司的所有財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)。獨立核算的分子公司財務人員按照集團統(tǒng)一核算政策、相同核算科目下進行會計核算，非獨立核算的分公司由集團財務部代理或自行參照執(zhí)行。運用集團化的財務軟件，實現(xiàn)會計核算和財務管理的集中，可以更好地加強對子公司的監(jiān)控，提高財務管理的效率。

六、加強財務人員管理，提升財務人員專業(yè)水平。

財務人員管理實行財務委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種管理制度。

集團財務部負責對集團財務人員進行業(yè)務指導，確保分子公司的會計核算信息客觀真實；做好集團內(nèi)財務人員人才儲備工作，對分子公司實行財務委派制度；結合集團工作與國家財經(jīng)政策、會計制度的變更，不定期組織財務人員培訓及外出考察，建立一支高效、專業(yè)的學習型財務團隊。

第四篇：集團公司的財務管理

隨著我國會計電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財務軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計核算水平得到了很大的提高，但在財務管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經(jīng)濟體制，在理論上財務與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務管理沒有形成一套有機的體系。面對當前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財務管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團公司的發(fā)展，對財務管理水平提出了更高的要求。

一、集團公司及其在中國的發(fā)展背景

在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業(yè)術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（Mor ganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機構，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國經(jīng)濟發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團，2005年世界500強中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個居民區(qū)開設了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業(yè)實現(xiàn)零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發(fā)展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟的脊梁。但我們應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務管理水平相當薄弱。

二、集團公司財務管理現(xiàn)狀分析

集團公司的財務管理戰(zhàn)略和財務管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務管理是集團公司的主要職能，它適應、服務于總體戰(zhàn)略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團資源集約較差，效率不高。

集團公司下屬各企業(yè)設置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準確信和及時性難以保障。

多個法人的設立必然需要設置多套帳務報表，實行層層合并，最終報表的產(chǎn)生需要較長的時間，而且會產(chǎn)生會計核算不準，報表不真實等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱斀翊蟛糠旨瘓F公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財務管理功能需要進一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務管理手段。

4、國際化的要求難以達到。

WTO的加入，國內(nèi)競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務管理應從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經(jīng)營風險的加大，必然要對財務管理水平提出更高的要求。

三、網(wǎng)絡化是提高集團公司財務管理水平的有效手段

面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財務管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務管理的這一系列的變革離開計算機網(wǎng)絡技術是很難實現(xiàn)的，應用計算機網(wǎng)絡技術可使財務管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網(wǎng)絡化極大地提高了財務管理水平和企業(yè)基礎管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅實地基礎。

1、項目實施以前的財務管理模式。

a、從財務組織結構看，主要通過門店財務部———區(qū)域財務部———中國區(qū)財務部三級管理A公司在中國的所有業(yè)務。

b、從職能分工看，門店財務經(jīng)理需要負責一家門店的所有財務工作，包括資金管理、供應商發(fā)票的核對、單證結算付款、財務核算、稅務、財務分析等工作，因此，財務人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財務經(jīng)理主要是負責區(qū)域內(nèi)各門店報表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報表合并，生成中國區(qū)的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結束，區(qū)域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報表在下月底可以產(chǎn)生，集團總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件（各區(qū)域的財務軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網(wǎng)絡化后的財務管理模式

a、從財務組織結構看，主要通過中國區(qū)財務部各主要部門———門店或城市單證等直接對應部門的二級管理A公司在中國的所有業(yè)務。

b、從職能分工看，門店財務經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務監(jiān)控（businesscontroller），主要負責分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財務管理的分析報告；中國區(qū)財務部各專業(yè)部門直接負責相應的會計核算、資金管理、業(yè)務監(jiān)控及結算等工作；集團總部直接通過網(wǎng)絡從系統(tǒng)中得到相應的報表，從各專業(yè)部門得到相應的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報表，通過網(wǎng)絡在第二天傳遞到相應的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報表、中國區(qū)報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關鍵需要各級財務憑證及時輸入系統(tǒng)。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。

3、網(wǎng)絡化實施后，財務管理的提升效應

a、財務數(shù)據(jù)更加準確、即時。運用網(wǎng)絡化的系統(tǒng)之前，每月的財務數(shù)據(jù)至少需要1-2周時間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應的管理報表。實施網(wǎng)絡化管理后，在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準確性。

b、財務人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網(wǎng)絡化后，業(yè)務系統(tǒng)、結算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動導入財務系統(tǒng)，憑證、報表由系統(tǒng)直接生成，可以相應減少30%以上的財務人員。

C、資金運用更加有效；施行網(wǎng)絡化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設的網(wǎng)絡銀行帳號內(nèi)，由集團統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現(xiàn)網(wǎng)絡化財務管理的可行性分析

網(wǎng)絡化是提升集團公司財務管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團公司內(nèi)部計算機應用已得到普及，實施網(wǎng)絡化財務管理，提升集團公司財務管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網(wǎng)絡化財務管理提供了數(shù)據(jù)準備

財務與會計二者聯(lián)系緊密，財務管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會計核算，同樣，網(wǎng)絡化財務管理系統(tǒng)中的大部分數(shù)據(jù)來自于會計電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會計電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會計電算化系統(tǒng)共享。會計電算化系統(tǒng)的成功運用為網(wǎng)絡化財務管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡化財務管理提供了基礎保障。

2、會計電算化為網(wǎng)絡化財務管理奠定了應用基礎。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領域之一。會計電算化系統(tǒng)的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認識到了計算機的作用。同時還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計算機技術，又熟悉經(jīng)濟管理專業(yè)知識的人才，并使他們在計算機管理領域積累了豐富的實踐經(jīng)驗。

3、計算機網(wǎng)絡技術的發(fā)展為解決網(wǎng)絡化財務管理提供了技術基礎。多數(shù)財務管理問題屬于非結構化決策問題，計算機網(wǎng)絡技術擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務管理者建立決策時的信息。

4、市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的國際化對集團公司的財務管理提出了更高的要求，需要財務管理網(wǎng)絡化。為適應市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，集團公司財務管理將出現(xiàn)下列趨勢：

a、財務預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務預測將得到廣泛應用。沒有快速、及時、準確的數(shù)據(jù)支持，預測將成為空談，因此，網(wǎng)絡化是財務預測準確的技術保障。

b、財務決策數(shù)量化。集團公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結構的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預測、控制將運用數(shù)學模型；投資決策中的風險測定及最優(yōu)方案確定將運用計量模型和經(jīng)濟數(shù)學方法。

c、注重財務風險和投資風險分析。將風險因素作為企業(yè)財務決策的主要參數(shù)，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現(xiàn)代財務管理發(fā)展趨勢看，財務管理過程實質(zhì)上是一個處理財務信息的過程，信息是現(xiàn)代財務管理的基礎，財務管理中信息處理的正確、及時以及財務人員具有的信息處理能力決定著財務管理的能力和效率。使領導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡技術為主要手段的網(wǎng)絡化財務管理，就成為財務管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實選擇。

五、網(wǎng)絡化財務管理帶來的積極效應

1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實現(xiàn)整個公司集中記賬，集中資金調(diào)配。

由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠，集團可以通過網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)實現(xiàn)遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個有機的整體，并基于網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)提供的信息對資金進行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團財務資源的聚合效應。

2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監(jiān)管。

集團財務監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權并實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況；同時各分、子公司或機構的財務人員也可以通過集團的授權，查看權限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團對分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。

3、智能化的決策支持。

以現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡技術為主要手段的網(wǎng)絡化財務管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導公司對數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進行觀察和分析。領導簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴展性與業(yè)務關聯(lián)。

集團財務管理屬于集團核心業(yè)務結構，這一特點決定集團財務管理系統(tǒng)的高度開放性，財務模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過IN TERNET/INTRANET在各個不同的業(yè)務部門與業(yè)務環(huán)節(jié)之間建立起關聯(lián)的業(yè)務流，從而實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)共享，提高信息價值。

當然，實施網(wǎng)絡化的財務管理需要作很多的基礎工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計科目反映的業(yè)務，建立集團內(nèi)標準的管理報表；其次，要對外部的供應商、集團內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡化的財務管理只能是空中樓閣！

第五篇：集團公司財務管理難點及解決方案初探

集團公司財務管理難點及解決方案初探

一、緒論

隨著社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的不斷深入，我國陸續(xù)出現(xiàn)了很多集團公司。這種新型的企業(yè)組織結構形成的目的是在市場經(jīng)濟的競爭中盡可能地占據(jù)優(yōu)勢。配合集團公司的戰(zhàn)略目標，整和集團資源、優(yōu)化業(yè)務流程，達到財務管理戰(zhàn)略目標的同時推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的迅速實現(xiàn)是集團財務管理的努力方向。集團公司與一般企業(yè)相比較，有其自身的特殊性，其財務管理的方式、方法以及階段性目標都與一般企業(yè)不同，怎樣克服集團企業(yè)財務管理難點，實現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略目標是本文擬探討的內(nèi)容。

二、集團公司的特點及其財務管理的目標

1、集團公司的特點

企業(yè)集團的組建宗旨是發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)生產(chǎn)資料、財務資源、人力資源、技術資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)整個集團價值的最大化。為了實現(xiàn)這一宗旨，集團公司表現(xiàn)出以下特點。

（1）跨實體與資本紐帶

集團公司絕大多數(shù)采用的是股權滲透的方式組建而成，母公司依據(jù)其所持有股權的多少對成員企業(yè)產(chǎn)生不同影響。常見的集團公司資本滲透形式有所有子公司被同一個母公司控股、部分子公司被同一母公司間接控股、被同一母公司控股的子公司之間互相持股等等，不管哪種持股方式，最終股權的持有多少會決定集團公司是否參與經(jīng)營管理和決策以及在決策中的權重。同時，集團公司的成員企業(yè)都是具有獨立法人資格的個體，按照公司法自主經(jīng)營、獨立承擔法律責任。雖然總公司或核心企業(yè)對下屬企業(yè)根據(jù)股權的大小具有相應經(jīng)營決策權限，但成員企業(yè)的日常管理仍是自主的，且有一定的獨立性。

（2）成員企業(yè)地理分布廣闊

資本的逐利特性使其載體——企業(yè)在任何一個角落都可能設立并存在，只要這個地方的法律、法規(guī)允許。集團公司更是如此，為了獲取地區(qū)差異利益或當?shù)厥袌觯瘓F公司會想方設法在包括核心企業(yè)所在地在內(nèi)的任何能夠引起資本興趣的地區(qū)或國度設立子公司或者分公司并展開業(yè)務，迅速占領該地區(qū)的市場、獲取在該地區(qū)的相關行業(yè)利潤。

（3）跨行業(yè)

隨著發(fā)展，集團公司已經(jīng)不能滿足來自于某個單一行業(yè)的利潤，為了更好地規(guī)避競爭風險，獲取更大的利潤，集團公司根據(jù)自身戰(zhàn)略采取多元化擴張的形式，涉足兩個或者多個行業(yè)，這些行業(yè)可能有一定的關聯(lián)性也可能根本風馬牛不相及。從世界500強的集團公司看，大多涉及多個行業(yè)，構建的是多行業(yè)的航空母艦。

2、集團公司財務管理的目標

同其他企業(yè)一樣，集團公司管理決策層需要站在集團公司全局的高度，做出符合集團公司效益最大化的決策。為此，作為集團公司戰(zhàn)略主要構成的財務管理管理戰(zhàn)略目標應當包括以下部分：提供及時、準確的財務數(shù)據(jù)；提供具有深度的分析報告，支持正確決策；整合集團資源，使資源總體效能最大化；幫助業(yè)務部門整合業(yè)務操作流程，使操作成本效益最大化；維護并優(yōu)化集團資源，確保資源效益的可持續(xù)性。

三、集團公司財務管理面臨的難點

現(xiàn)代市場經(jīng)濟瞬息萬變的環(huán)境要求集團公司對任何一個市場的變化迅速作出反應，尤其是對可能影響到整個集團公司經(jīng)營方向、當期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大性變化，集團管理決策層更將慎重對待、及時根據(jù)內(nèi)部的狀況、整個集團的優(yōu)勢劣勢作出適合的決策，這種決策一定要有科學的數(shù)據(jù)作為支持。然而集團公司由于自身組建宗旨、管理特點等導致許多難點阻礙集團管理層及時獲得科學的數(shù)據(jù)，主要體現(xiàn)在以下方面。

1、財務信息反饋不及時

集團公司各成員公司與母公司大多不在同一個地區(qū)，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的財務信息報送方式，這樣在財務報表完成報送時間方面就存在很大的差異，容易出現(xiàn)部分成員公司報送不及時的情況，使管理高層無法及時掌握整個集團公司的經(jīng)營情況并作出相應的決策；另一方面，由于各個成員公司根據(jù)當?shù)毓芾韺拥男枰獢M定財務信息報送時間，這些時間并不統(tǒng)一，報送時間參差不齊；任一公司的任何環(huán)節(jié)出問題，集團公司決策層往往在兩三個月后才知道當月的經(jīng)營業(yè)績、財務狀況；從而導致集團公司決策層根本無法在某個月的某個時點獲取截止到當時整個集團的營運策略的執(zhí)行結果。

2、財務信息不準確

目前大多數(shù)集團成員公司的財務團隊包括財務負責人在人事管理上隸屬于成員公司，直接對成員公司的總經(jīng)理負責。集團公司的組建多數(shù)自市場競爭出發(fā)，所以母公司在對子公司的管理上仍然寄希望于子公司的總經(jīng)理一人，所有績效考核指標的責任人都是子公司總經(jīng)理，同時由于采用市場擴張戰(zhàn)略，部分總公司對子公司所在的市場寄予了過高的希望。子公司由于績效考核等原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響。另一方面，即使是沒有管理者的操縱，各個成員公司財務會計人員的素質(zhì)尤其是財務負責人的專業(yè)知識、管理能力存在較大差異，在建立的報表體系方面也存在信息準確性方面的差異。對同一個財務指標，不同的成員企業(yè)有不同的計算方式，甚至同一個企業(yè)在不同的時期采用不同的公式進行計算，導致不同企業(yè)間信息不可比、不同期間的信息不可比。

3、資金管理分散

一些企業(yè)集團從短期市場競爭出發(fā)側(cè)重于驅(qū)動子公司進行市場占領，而疏于對子公司其他方面的控制尤其是資金的監(jiān)管和利用效率的挖掘，從而難以從集團的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，對成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。

4、總公司對成員公司財務管理難深入

集團成員公司分布廣闊，總公司對其日常經(jīng)營管理因為人力等因素鞭長莫及，而子公司有時也樂得逍遙，看重銷售份額的增長而疏于公司治理。當然有的子公司主觀上是希望將公司治理好，但卻苦于自身的經(jīng)驗不足，而且有時會“只緣生在此山中”無法發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)營過程中存在的風險和不足。

母公司成員企業(yè)制定的績效指標，大多傾向于當期的業(yè)績而忽略了內(nèi)部控制。沒有完善的內(nèi)部控制，也許在短期內(nèi)因為市場等因素可以取得較好的利潤，但從長期來看，決策的整個執(zhí)行過程便超出了母公司財務管理的視野，游離于母公司的財務控制之外，經(jīng)營過程每個環(huán)節(jié)都可能隱藏著極大的隱患，甚至可能違反了地方或國家法律法規(guī)，不僅無法讓資產(chǎn)保值增值，還有可能面臨違法的處罰。

許多國內(nèi)集團公司對子公司的內(nèi)部控制的檢查僅僅限于一年一度的外部會計師事務所審計。鑒于社會審計的主要功能是簽證，尤其是在時間有限、審計成本有限的情況下，這種審計在很大程度上對內(nèi)部控制的評估不可能十分深入，也不可能對內(nèi)部控制流程的細節(jié)作出合理的改善建議。

四、解決方案

作為企業(yè)管理的重要組成部分，集團公司的財務管理戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營戰(zhàn)略，以創(chuàng)造價值為導向是集團財務管理的宗旨。整合分離的法人實體、共享資源和服務，是集團財務管理必然的選擇。集團公司財務管理的整合只有既集中又適度分權才能符合集團公司的特點要求，在人員管理、經(jīng)營信息匯集、資金統(tǒng)籌方面集中管理，對各個事業(yè)部（Business Division）或成員企業(yè)在預算框架內(nèi)的資源配置、處理權力則完全交給相應的CEO和CFO，具體的方案有以下六個方面。

1、財務負責人委派制

一個好的團隊帶頭人，可以讓這個團隊產(chǎn)生源源不斷地活力、呈現(xiàn)無限生機、創(chuàng)造巨大效益。作為經(jīng)營決策核心組成部分的財務負責人的潛能過去常常被忽略，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的深入，人們普遍認識到了財務管理尤其是財務負責人在企業(yè)戰(zhàn)略擬定、執(zhí)行以及目標實現(xiàn)的過程中的重要作用。成員企業(yè)財務負責人委派制是指財務負責人代表企業(yè)產(chǎn)權所有者監(jiān)督其所屬單位資產(chǎn)經(jīng)營和財務狀況的制度，是現(xiàn)階段比較適合集團公司財務管理的一種高管人事管理模式并被很多跨國集團采用。圖1是一個比較適合我國集團公司的財務管理組織架構。

集團財務部由集團CFO領導，負責整個集團財務工作的組織、計劃與實施；負責成員企業(yè)財務負責人的甑選、委派、評估、考核與后續(xù)培訓。被選中的財務負責人必須有過硬的業(yè)務素質(zhì),具備擔當起公司領導參謀的能力；善于通過溝通將財務管理措施落到實處。各成員企業(yè)的財務負責人隸屬于集團財務部。這種組織架構改變了以前子公司總經(jīng)理全權領導財務的模式，從根本上決定了子公司財務團隊負責的對象是集團財務部而不是子公司總經(jīng)理，從企業(yè)內(nèi)部控制方面看，也讓子公司總經(jīng)理的經(jīng)營行為處于集團財務監(jiān)督之下。

當然采用這種模式的集團公司在子公司財務負責人的職責方面也特強調(diào)與子公司總經(jīng)理“業(yè)務伙伴”（Business Partner）的職能。瑞樂醫(yī)療設備（廈門）有限公司財務負責人領導的財務機構除了完成集團母公司規(guī)定的核算、監(jiān)督的職責同時，還必須協(xié)助子公司總經(jīng)理達成當期甚至中長期的利潤目標、資產(chǎn)保值增值目標以及企業(yè)的其他發(fā)展目標。財務負責人就子公司的發(fā)展規(guī)劃、財務戰(zhàn)略、財務部門的架構等根據(jù)集團財務部的要求與總經(jīng)理協(xié)商，在日常工作中與子公司總經(jīng)理互相支持、互相監(jiān)督，確保子公司健康良好地發(fā)展。

從行政級別設置上，子公司財務負責人應該比總經(jīng)理低半個級別但高于其他副總經(jīng)理。集團委派的財務負責人既直接向集團財務部負責，也接受子公司總經(jīng)理的行政考核。委派的財務負責人的主要職責是執(zhí)行集團的財務戰(zhàn)略并達到預期目標，所以集團財務部的考評所占權重應該不低于80%，而子公司總經(jīng)理的考評權重則不超過20%為宜，當然，也可以根據(jù)所在子公司在整個集團當期或中長期戰(zhàn)略的位置適當調(diào)整這種比例，為了確保總公司對子公司的控制，集團財務部對子公司財務負責人的考評不能低于60%。

2、統(tǒng)一會計制度

按照會計工作內(nèi)容，會計制度包含會計核算制度、會計分析制度和會計監(jiān)督制度，會計核算制度是整個會計制度的基礎。我國會計準則對所有的行業(yè)的不同類型的經(jīng)濟業(yè)務的會計處理作了原則性的規(guī)定，對部分業(yè)務的會計處理方法準則給企業(yè)提供了兩個甚至兩個以上的選擇。同時我國新的會計準則在發(fā)展與制定過程中參考了國際會計準則(IAS)和國際財務報告準則（IFRS），而且采用趨同的原則建立的，甚至包括美國會計準則委員會（FASB）也正在致力于美國通用會計準則（USGAAP）與國際會計準則趨同，所以基于我國會計準則的會計制度與其他國家和地區(qū)的政府要求不會有根本性的沖突，給集團公司建立統(tǒng)一的會計制度奠定了基礎。

集團公司對所有相類似的經(jīng)濟業(yè)務統(tǒng)一規(guī)定反映在指定的會計科目，而不管該業(yè)務發(fā)生的地區(qū)、所屬企業(yè)。這樣不僅有利于財務分析人員輕松發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟業(yè)務內(nèi)容，更有助于集團決策團隊透過財務數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)真是管理業(yè)績、隱藏的管理問題以及與集團戰(zhàn)略目標的差異，以便及時調(diào)整方案。

在會計制度中除了諸如銷售收入的確認、資產(chǎn)的構成要素等一般性規(guī)則的確定，更重要的是對哪些在準則中沒有具體確定操作步驟需要各企業(yè)相關財務人員根據(jù)自身的專業(yè)經(jīng)驗和實際情況作出判斷，如非市場普遍的設備、建筑物的減值與否的判斷、減值多少的計算，衍生金融工具的計量與估值等，集團公司應當根據(jù)實際情況在準則的基礎上規(guī)定具體詳細的操作步驟，建立統(tǒng)一的估值模型，確保集團內(nèi)任何財務人員對同一項業(yè)務交易作出的財務判斷是一樣的。另外，對一些模棱兩可的費用的歸屬，也要明確具體的科目，以便信息的可比性，才有利于財務分析的順利進行。

對于那些非常龐大而且擁有多個業(yè)務不相關的事業(yè)部（Business Division）的集團公司，可以按事業(yè)部統(tǒng)一會計制度，避免整個集團統(tǒng)一會計制度可能造成的成本浪費。

3、信息系統(tǒng)平臺的應用

集團公司的特點是成員企業(yè)眾多、地理分布廣闊、業(yè)務涉及行業(yè)多樣，而財務管理的基本目標之一是及時取得反映整個公司經(jīng)營結果的財務數(shù)據(jù)、財務報表以及分析報告。互聯(lián)網(wǎng)絡的飛速發(fā)展給企業(yè)信息及時傳遞提供了技術支持，各種信息管理系統(tǒng)的出現(xiàn)尤其是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的實施不僅可以及時獲取信息，而且還在一定程度上幫助企業(yè)改善業(yè)務流程，提升管理效率。集團公司可以根據(jù)實際情況采用整個集團使用同一ERP系統(tǒng)的方式也可以采用各個事業(yè)部成員企業(yè)采用相同的ERP系統(tǒng)的方式，其選擇應當遵循效益—成本原則。

在ERP的財務模塊實施過程中可以根據(jù)集團的實際情況采用“一賬式”或“分賬式”，但在財務報告部分必須統(tǒng)籌設計，使各個子公司有一定的操作空間又確保數(shù)據(jù)合并容易操作。以整合集團資源、降低財務費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效為指導思想，實施可控制的標準化和規(guī)范化的會計流程，規(guī)范會計核算，忠實記錄企業(yè)各項業(yè)務活動，真實反應企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果，保證在集團公司范圍內(nèi)各單位財務業(yè)務處理的規(guī)范和統(tǒng)一，為集團范圍內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核提供翔實可靠的數(shù)據(jù)支持。

對于采用不同事業(yè)部不同ERP系統(tǒng)模式的集團公司，應當在原來ERP的基礎上增加統(tǒng)一的報表、決策支持系統(tǒng)，將所有事業(yè)部及各成員企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務信息進行整合。同時在數(shù)據(jù)傳輸上最好采用實時反映的方式，為了節(jié)約網(wǎng)絡資源，對于報表、圖表、報告的生成應當在各個終端實現(xiàn)。這樣一方面實現(xiàn)了集團決策層、事業(yè)部及成員企業(yè)管理層對數(shù)據(jù)分析結果的不同需求定制不同的報表、圖表等，同時避免網(wǎng)絡資源的浪費，對于整個網(wǎng)絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性也大有裨益。

4、建立內(nèi)部銀行，實行收支兩條線

現(xiàn)金流量是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展看，集團公司的資金管理趨向高度集中是歷史的必然。而且，大多數(shù)商業(yè)經(jīng)濟學家認為，公司的現(xiàn)金持有量不應高于其安全運營所需的要求。集團公司管理的整合效益在于資源的集中和優(yōu)化，現(xiàn)金的管理尤其如此，建立內(nèi)部銀行是實現(xiàn)集團資金有效管理的重要途徑之一。所有成員企業(yè)的銀行戶頭分成收入和支出兩大類，由集團公司與銀行簽訂協(xié)議，凡是收入類的銀行戶頭內(nèi)金額超過一定數(shù)額的存款則自動轉(zhuǎn)到集團公司指定的內(nèi)部銀行戶頭，即成員企業(yè)不直接使用自己的收入；成員企業(yè)每季度提出資金使用計劃，集團公司根據(jù)審批后的計劃從內(nèi)部銀行戶頭按月或旬將資金劃入企業(yè)的支出賬戶。集團公司對所有收入向企業(yè)計提利息收入，對所有支持金額向企業(yè)計提利息費用，二者的差異作為考核成員企業(yè)資金管理效率的指標之一，而且是成員企業(yè)的利息收益，這樣可以充分將資金盈余企業(yè)的資金調(diào)撥給資金緊張的企業(yè)，確保經(jīng)營業(yè)務的正常進。

內(nèi)部銀行制度的運行有利于全面掌握整個集團的資金運營情況，及時調(diào)劑余缺，大大提高資金的利用率和收益率，發(fā)揮好“蓄水池”的作用；內(nèi)部銀行體系的建立，加大了集團對子公司的監(jiān)督力度，消除各子公司費用開支的隨意性，解決子公司在各銀行開戶帶來的弊端；內(nèi)部銀行同時引入信貸管理機制，設定利率，盈余的資金可以取得利息收入，充分調(diào)動了成員企業(yè)合理資金管理的能動性；最后，內(nèi)部銀行制度

下如果整個集團有了超額資金盈余，總部可以將計劃中的并購等投資、擴張戰(zhàn)略提前實施、或者在原有計劃上新增好的投資項目，而不必等到財政結束股利分配后得到現(xiàn)金卻錯過了市場機會。

5、建立全面預算制度、授權審批制度

幾乎所有的集團公司從地理上分布十分廣闊、業(yè)務上涉及多個行業(yè)，全部集中在集團決策層管理顯然是不現(xiàn)實的，而且也會事倍功半。相反地，將具體的管理權限按層次下放到各個層面（事業(yè)部、子公司）的CEO領導的管理層卻可能達到較佳的效果，而集團管理決策層只需要為各個成員企業(yè)設立全面的預算，然后定期將企業(yè)實際的經(jīng)營業(yè)績與預算進行比較，發(fā)現(xiàn)問題并及時幫助企業(yè)管理層最終達到預算目標；或者根據(jù)實際情況適當調(diào)整相關企業(yè)目標并同時對相應資源進行調(diào)配，確保整個集團達成最終的預算目標。這一點我們可以借鑒管理經(jīng)驗已經(jīng)高度發(fā)展的西方跨國集團的經(jīng)驗。

所有世界500強跨國集團企業(yè)，都建立了自己的預算制度，CEO和CFO負責所管理事業(yè)部（Business Division）企業(yè)的預算編制，預算范圍包括銷售、成本、費用、稅金、利潤、資本投入、資金流量、籌資計劃、盈余資金的保值安排等等財務相關的內(nèi)容，同時，考慮到企業(yè)的長期可持續(xù)性發(fā)展，預算還要包括許多非財務相關內(nèi)容如人員流動率、品質(zhì)目標、環(huán)境保護、員工安全甚至社區(qū)責任等。企業(yè)CEO和CFO與所有的部門經(jīng)理討論完預算后再送達上層CEO和CFO審議，上層CEO和CFO在將同意的預算送再上層審批，直至到達集團管理高層或者集團董事會，在這個過程中，各個層面的經(jīng)理人都必須參與其中而且會有多輪的討論，一旦上層批準的預算與本企業(yè)的預算不符，企業(yè)必須重新按批準的預算進行資源分配、目標劃分。一般地，跨國公司大多在當年的八月份左右開始次年的預算，中間會有多輪的跨層次的溝通，目的就是確定真正適合該企業(yè)/事業(yè)部的經(jīng)營目標——既富有挑戰(zhàn)性又是通過努力可以實現(xiàn)的。部分跨國公司甚至在編制當年預算的同時被要求編制未來3—5年的發(fā)展規(guī)劃。這樣一來，雖然集團公司管理高層成員不用親臨現(xiàn)場，成員企業(yè)卻仍然按照這個決策層的要求去完成既定的目標。作為業(yè)務分部或者成員企業(yè)的管理層，也在預算范圍內(nèi)擁有資源的調(diào)配權利，以便更加靈活地處理企業(yè)在經(jīng)營中遇到的各種問題。

總之，全面預算管理的推動有利于提升戰(zhàn)略管理能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、集團的資源配置能力和集團的風險管理能力。在預算指定過程中運用SWOT分析對企業(yè)內(nèi)部資源進行了充足的了解對外部機會與威脅作了合理的評估；在預算執(zhí)行過程中不斷地將實際與目標進行匹配、比較，各成員企業(yè)乃至整個集團根據(jù)外部環(huán)境的變化對執(zhí)行方案作必要的調(diào)整，最終達到預算目標，既實現(xiàn)了當期經(jīng)營業(yè)績又使財務結構、資本結構等更趨合理，有利于集團公司健康發(fā)展，實現(xiàn)公司價值最大化的財務管理目標。

6、設立營運審計部門并不定期對各個營業(yè)循環(huán)進行審計

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，各個國家對企業(yè)在發(fā)展中所應承擔的對外財務報告數(shù)據(jù)真實性在內(nèi)責任的要求越來越嚴厲，美國國會在安然事件后通過嚴厲的薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act），其中對上市公司CEO和CFO對向外公布的財務報告、財務報表所有數(shù)據(jù)的真實性應承擔的責任作了嚴格的規(guī)定，要求CEO和CFO對公布的財務報告中所有數(shù)據(jù)、表述的真實性宣誓負責，一旦發(fā)現(xiàn)對外公布的財務報表、財務報告存在虛假信息就構成欺詐，CEO和CFO可能面臨最高500萬美元罰金或20年監(jiān)禁的處罰。而確保數(shù)據(jù)真實性的手段就是內(nèi)部控制，薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）404條款以及美國證券交易委員會（SEC）要求公眾公司的管理層評估和報告公司最近的財務報告的內(nèi)部控制的有效性。其他國家在保證會計信息的真實性方面也發(fā)布了相應的規(guī)定或者法律。我國于2008年發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求企業(yè)從內(nèi)部控制入手提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。各企業(yè)尤其是集團企業(yè)都設立有相應的內(nèi)部控制制度，對每一個可能涉及權力、利益的環(huán)節(jié)的具體操作作了詳細的規(guī)定。

確保內(nèi)部控制得以正確實施的手段就是內(nèi)部營運審計，營運審計以財務數(shù)據(jù)為基礎延伸到企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，一方面確認當前的營運循環(huán)流程是否被完全執(zhí)行、執(zhí)行的過程中可能包含的數(shù)據(jù)真實性風險及其他風險的評估，另一方面在這個過程中發(fā)現(xiàn)既定流程不合理的地方以及更好的操作。這種審計不再只

是關注財務數(shù)據(jù)，而是將更多注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境上，通過流程分析、績效分析、操作環(huán)節(jié)跟蹤等深入了解子公司經(jīng)營環(huán)境，了解內(nèi)部控制情況，從風險評估和改善入手，找出有風險和需要改善的流程、環(huán)節(jié)。

集團公司可以設立獨立的審計機構也可以在CFO下設審計部門，無論哪種組織架構必須保證審計工作執(zhí)行的獨立性、全面性，審計結果真實性、代表性。

內(nèi)部經(jīng)營審計最好采用循環(huán)審計的形式，不定期對成員企業(yè)的所有經(jīng)營業(yè)務操作進行風險評估，確保每個成員企業(yè)每個財政最少一次接受這種評估。內(nèi)部經(jīng)營審計部門在進行當次審計時，必須確保上次審計發(fā)現(xiàn)的存在風險的項目已經(jīng)得到改善，重點關注上次審計中發(fā)現(xiàn)的高風險項目的改進計劃是否完全實施、實施的過程中是否帶來新的風險。

五、結論

綜上所述，集團公司的財務管理必須結合集團的實際情況，克服分布廣闊、成員眾多、行業(yè)多樣等難點，借助現(xiàn)代信息技術，在確保財務信息準確、及時的基礎上，實行集中控制、分層管理，從人員到財務流程的全面控制又確保企業(yè)經(jīng)營管理對市場反應的靈活性，最終實現(xiàn)整個集團公司資產(chǎn)回報的優(yōu)化、經(jīng)營業(yè)績的提高以及可持續(xù)性地保持集團公司的價值最大化。