第一篇：集團公司強化財務管理加強財務管理,防范小金庫

集團公司強化財務管理 防范“小金庫”若干規(guī)定

為提升企業(yè)財務管理，加強財務監(jiān)督，防范財務管理中的違紀違規(guī)行為，有效杜絕資金使用的損失浪費，保障國有資產(chǎn)的安全，建立“小金庫”治理長效機制，根據(jù)《中華人民共和國會計法》和《企業(yè)會計準則》等相關法律法規(guī)要求，結(jié)合集團公司實際，制定本規(guī)定。

第一條 公司主要負責人要高度重視財務管理工作，努力學習財務管理知識，熟悉有關法律、法規(guī)與方針、政策；嚴格遵守財經(jīng)紀律，帶頭執(zhí)行好各項制度。

第二條 公司負責人要按照《會計法》的要求管理好本公司的財務工作，及時了解財務收支和資金的使用情況，定期聽取財務人員的工作匯報，發(fā)現(xiàn)問題立即糾正。

第三條 嚴格執(zhí)行企業(yè)重大事項請示與報告制度。第四條 公司負責人和財務管理人員要做到八不準：

1、不準設立賬外賬和私設“小金庫”；

2、不準利用個人或外單位賬戶進行資金周轉(zhuǎn)，造成資金體外循環(huán)或收入不入賬；

3、不準假公濟私，私占私分公款公物；

4、不準擅自為本公司職工購買各種保險；

5、不準公款私存或?qū)⒐罱杞o個人或外單位進行經(jīng)營

金庫”工作領導小組逐一簽訂《“小金庫”專項治理工作承諾書》，承諾不以任何理由批準、同意、授意設立“小金庫”，并明確其責任。公司主要負責人變動的，新任公司主要負責人應與集團公司治理“小金庫”工作領導小組重新簽訂《“小金庫”專項治理工作承諾書》；對前任主要負責人在任期間設立的“小金庫”，發(fā)現(xiàn)后，不制止、不糾正的，視同違反承諾，集團公司將追究其責任。

第十二條 集團公司繼續(xù)設立“小金庫”舉報電話和舉報電子郵箱，多渠道接受廣大干部職工舉報，廣泛接受社會監(jiān)督。

第十三條 本規(guī)定自2010年12月2日起實施。

第二篇：集團公司財務管理

集團公司財務管理初探

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘 要】隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團。如何強化集團公司的財務管理，促進企業(yè) 集團獲取最大的經(jīng)濟效益，是企業(yè)領導者和財務工作者在新的經(jīng)濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務管理的特 征、模式、重點內(nèi)容等方面進行全面闡述。

【關鍵詞】集團公司；財務管理；預算管理；資金管理

隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務為紐帶通過相互參股形成的關聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應及規(guī)模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業(yè)集團、發(fā)展企業(yè)集團，是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團的領導層所面臨的重要課題，而財務管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、集團公司財務管理的特征

1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業(yè)術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，集團公司亦稱集團企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。

2.集團公司財務管理的目標。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財務管理的理論與實踐，最具代表性財務管理目標主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業(yè)價值最大化。

前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價值，企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎上使企業(yè)價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應成為集團公司的財務管理目標。

3.集團公司財務管理的特點。由于集團公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，決定其財務管理有別于一般企業(yè)。其財務管理呈現(xiàn)以下特點：

(1)管理目標的雙重性。集團公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。

(2)產(chǎn)權(quán)關系的復雜化。企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關系，或企業(yè)間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導致集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關系十分復雜。

(3)集團公司職能兩分化。一個以產(chǎn)權(quán)關系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關系為基礎從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標。

(4)財務管理內(nèi)容的決策化。從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務指標、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

(5)投資領域的多元化。企業(yè)集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)營的多種領域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)的增值速度。

二、集團財務的集中管理模式構(gòu)建

傳統(tǒng)的集團財務管理是一個分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財務人員設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表，企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業(yè)更為有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財務信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結(jié)帳后才可得到有關子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經(jīng)營情況和財務狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

互聯(lián)網(wǎng)技術的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財務管理的思想開始出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財務管理流程進行修訂，由集團總部統(tǒng)一設立“一賬式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目，人員權(quán)限、業(yè)務流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結(jié)帳、編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關信息，實時生成合并報表和賬務數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。實行財務管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡頁面數(shù)據(jù)，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。

三、集團公司財務管理的幾個重點問題

集團公司的財務機構(gòu)擔負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，集團公司的財務管理應重點做好以下幾個方面的工作。

(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績等四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取

決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應該從整個集團出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和內(nèi)外環(huán)境進行充分研究的基礎上，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃和長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目標，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，避免短期的經(jīng)營行為。

(二)實施全面預算管理。實行全面預算管理，首先要樹立全面財務預算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念?！叭珕T”是指預算過程的全員發(fā)動，層層分解；“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業(yè)務預算和資本預算；“全程”是指財務預算管理流程的全程化。

在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預算管理，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進行預算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預算管理委員會審批通過。

在預算的執(zhí)行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預算目標的完成。若在預算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據(jù)以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經(jīng)在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

(三)強化集團資金管理。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。健康的資金流對企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風險的目的，因此，資金管理是企業(yè)財務管理的中心。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在集團公司內(nèi)部設立資金結(jié)算中心或成立財務公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

1.資金融通功能。集團公司因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。從企業(yè)集團內(nèi)部來說，由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內(nèi)部，將暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀，還可以提高集團公司的整體經(jīng)濟效益，增強集團的對外籌資能力。

2.會計結(jié)算功能。由于集團內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務公司或資金結(jié)算中心開戶，這樣就可以由財務公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務。

3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業(yè)的財務收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于及時調(diào)控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)的購置和處置，各子公司重大的關聯(lián)交易，集團公司應規(guī)定一定的審批權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限，對所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應作出相關明確規(guī)定。

(四)高度重視投資管理。企業(yè)集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)。在投資管理過程中，應重點管好以下幾個方面。

1.投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發(fā)揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，引導各成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。在研究投資方向時，要準確分析投資環(huán)境，運用科學的投資決策方法，這對減少企業(yè)的投資風險，實現(xiàn)企業(yè)預期投資目標有著極其重要的意義。

2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

3.投資項目的審定。當一個企業(yè)決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關人員(包括財務人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應由集團公司統(tǒng)一規(guī)定，而對于具體的投資項目，應通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進行審定，規(guī)模較大的項目由集團公司審批，規(guī)模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

(五)理順集團產(chǎn)權(quán)關系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產(chǎn)權(quán)關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權(quán)和財務管理目標。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔相關后果。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。

(六)合理分配集團利益。獲取最大的經(jīng)濟利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團的內(nèi)在動力和客觀基礎。而進行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標得以實現(xiàn)，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務管理的又一項重要工作。

集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團公司核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應該為，有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務管理必須制定好明確的收益目標，并且將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預算制定的基礎。

第三篇：淺議集團公司財務管理思路

淺議集團公司財務管理思路

重慶藥品交易所 李艷熊

集團公司財務管理的核心是優(yōu)化配置集團資產(chǎn)，提高資本運營效率。我認為集團公司財務管理可以從“建標準、強預算，控重點、嚴監(jiān)管”等方面入手，以“集團化、公司化、專業(yè)化、精細化”為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，以構(gòu)建集團財務管理體系、探索建立新的預算管理機制、完善內(nèi)控制度建設、加強財務信息化建設幾方面為抓手，確保集團公司生產(chǎn)經(jīng)營與財務管理的有序開展。

一、建標準，完善集團財務內(nèi)控制度體系。

建立健全財務內(nèi)部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎。集團公司應建立預算管理、差旅費、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、存貨、成本費用、暫借款與預付款、會計核算政策、財務報告、內(nèi)部結(jié)算、投融資管理、籌資管理、資金運營管理、重大財務事項等財務內(nèi)控制度，結(jié)合其他關聯(lián)經(jīng)營管理制度，撰寫制度講解說明及流程圖，設計相應表格表單，形成集團財務管理制度匯編，加大制度宣貫力度，建立集團財務制度標準體系。

集團公司制定財務管理制度，成員單位參照執(zhí)行，子公司可結(jié)合自身情況對部分內(nèi)容進行修改，但是框架模式不宜隨便變動，以便保持集團公司財務制度一致性。特別是會計核算政策、會計信息質(zhì)量、財務報表等內(nèi)容應高度統(tǒng)一。

二、強預算，推行集團全面預算管理。

集團公司全年預算管理的核心是預算范圍內(nèi)子公司自主運營，預算外集團審批。全面預算管理的主要內(nèi)容是建立預算管理機構(gòu)、發(fā)布預算相關制度、做好預算管理培訓、科學合理編制預算、下達分子公司預算指標、集團預算管控等。

集團及其成員單位應成立財務預算管理委員會，由企業(yè)一把手任主任，牽頭制定財務預算，分子公司與企業(yè)內(nèi)設部門負責人為成員，做到企業(yè)全員預算管理。制定《成本費用管理辦法》規(guī)范日常業(yè)務，明確集團及分子公司成本費用具體項目，開展成本費用全口徑管控。按照符合市場化定價與成本補償機制相結(jié)合的原則制定《集團公司成員單位內(nèi)部結(jié)算管理辦法》，規(guī)范集團成員單位關聯(lián)交易行為。

集團公司每年定期召開集團預算工作會，做好預算工作部署與培訓。預算編制采取分子公司（內(nèi)設部門）編報、財務匯總、預算委員會召開質(zhì)詢會并最終審定的方式，在次年初完成當年預算編制工作。建立以利潤為導向、成本與收入掛鉤的預算管理機制，并定期通報分析預算執(zhí)行情況，執(zhí)行情況納入目標任務進行考核。

集團提出子公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，子公司自行擬定全面預算，包括經(jīng)營預算、投融資預算、籌資預算與財務預算等。在集團公司全面預算指標確定后，及時下達分子公司財務預算，預算范圍內(nèi)所有經(jīng)營工作子公司自主決定，預算外事項報集團審批，有效推動分子公司經(jīng)濟運行發(fā)展。

三、控重點，開展集團資金集中管理。

集團公司成員單位有多有少，每個單位資金規(guī)模有大有小，部分企業(yè)資金充足，部分企業(yè)資金缺口大，需要開展融資業(yè)務，集團公司采取資金集中管理，既能增大資金池規(guī)模，又可緩解部分成員單位資金缺口，降低集團融資成本，做到集團資金效益最大化?；I資與投融資在一定范圍內(nèi)集權(quán)，可以有效調(diào)配集團資源，提升資本運營效率。

資金集團管理需要做好資金計劃，提高資金運營效率。成員單位每月及時編制資金收支計劃，科學合理進行資金運營，切實提高資金收益。資金收支計劃主要內(nèi)容為每天預測結(jié)算資金收支情況，各分子公司及職能部門每月報送資金收支預算。資金運營步驟主要為專人搜集理財產(chǎn)品信息，根據(jù)資金預測情況做好配置與頭寸調(diào)撥，并擬定理財方案，按照公司投資管理辦法審批程序辦理投資。

四、嚴監(jiān)管，建立集團財務監(jiān)督管理機制。

嚴監(jiān)管主要從財務巡查以及開展財務績效評價幾方面開展。一是做好集團財務績效評價，激勵實現(xiàn)經(jīng)營目標。參考其他先進單位的財務績效評價體系，提出集團對分子公司的績效評價方案，選擇資本利潤率、資產(chǎn)利潤率、成本收入比、保值增值率、利潤增長率、經(jīng)濟利潤率等方面的財務績效指標計算評價得分，同時配合完成集團績效考核，激勵分子公司為實現(xiàn)經(jīng)營目標而努力工作。

二是建立財務巡查機制，夯實會計基礎工作。保證集團經(jīng)濟活動正常所采取的必要管理措施。集團財務部擬不定期組織集團內(nèi)財務人員，對財務部及各分子公司財務人員的工作進行交叉檢查。通過不定期財務巡查，監(jiān)督各級財務人員的日常工作，同時稽查、評價財務人員工作效率，及時發(fā)展各級公司財務工作中存在的問題并提出管理建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。

五、加強財務信息化管理，提高財務活動效率。

要做好企業(yè)集團集中化財務管理，提高財務信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術，使用先進的財務管理軟件，實現(xiàn)集團各子公司、分公司之間財務信息傳遞的真實性和及時性，提高財務活動的效率，降低內(nèi)控制度實施的成本。如果子公司財務核算軟件與集團不相同，即使軟件相同但是未實現(xiàn)實時對接，集團無法及時知曉子公司財務狀況，也不便于管理。

擬建議集團統(tǒng)一使用相同版本的網(wǎng)絡版財務核算軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數(shù)據(jù)庫，通過一個數(shù)據(jù)庫集中各子公司的所有財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)。獨立核算的分子公司財務人員按照集團統(tǒng)一核算政策、相同核算科目下進行會計核算，非獨立核算的分公司由集團財務部代理或自行參照執(zhí)行。運用集團化的財務軟件，實現(xiàn)會計核算和財務管理的集中，可以更好地加強對子公司的監(jiān)控，提高財務管理的效率。

六、加強財務人員管理，提升財務人員專業(yè)水平。

財務人員管理實行財務委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種管理制度。

集團財務部負責對集團財務人員進行業(yè)務指導，確保分子公司的會計核算信息客觀真實；做好集團內(nèi)財務人員人才儲備工作，對分子公司實行財務委派制度；結(jié)合集團工作與國家財經(jīng)政策、會計制度的變更，不定期組織財務人員培訓及外出考察，建立一支高效、專業(yè)的學習型財務團隊。

第四篇：集團公司的財務管理

隨著我國會計電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財務軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計核算水平得到了很大的提高，但在財務管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經(jīng)濟體制，在理論上財務與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務管理沒有形成一套有機的體系。面對當前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財務管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團公司的發(fā)展，對財務管理水平提出了更高的要求。

一、集團公司及其在中國的發(fā)展背景

在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業(yè)術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（Mor ganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國經(jīng)濟發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團，2005年世界500強中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個居民區(qū)開設了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業(yè)實現(xiàn)零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發(fā)展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟的脊梁。但我們應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務管理水平相當薄弱。

二、集團公司財務管理現(xiàn)狀分析

集團公司的財務管理戰(zhàn)略和財務管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務管理是集團公司的主要職能，它適應、服務于總體戰(zhàn)略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團資源集約較差，效率不高。

集團公司下屬各企業(yè)設置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準確信和及時性難以保障。

多個法人的設立必然需要設置多套帳務報表，實行層層合并，最終報表的產(chǎn)生需要較長的時間，而且會產(chǎn)生會計核算不準，報表不真實等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱斀翊蟛糠旨瘓F公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財務管理功能需要進一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務管理手段。

4、國際化的要求難以達到。

WTO的加入，國內(nèi)競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務管理應從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經(jīng)營風險的加大，必然要對財務管理水平提出更高的要求。

三、網(wǎng)絡化是提高集團公司財務管理水平的有效手段

面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財務管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務管理的這一系列的變革離開計算機網(wǎng)絡技術是很難實現(xiàn)的，應用計算機網(wǎng)絡技術可使財務管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網(wǎng)絡化極大地提高了財務管理水平和企業(yè)基礎管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅實地基礎。

1、項目實施以前的財務管理模式。

a、從財務組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財務部———區(qū)域財務部———中國區(qū)財務部三級管理A公司在中國的所有業(yè)務。

b、從職能分工看，門店財務經(jīng)理需要負責一家門店的所有財務工作，包括資金管理、供應商發(fā)票的核對、單證結(jié)算付款、財務核算、稅務、財務分析等工作，因此，財務人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財務經(jīng)理主要是負責區(qū)域內(nèi)各門店報表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報表合并，生成中國區(qū)的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報表在下月底可以產(chǎn)生，集團總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件（各區(qū)域的財務軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網(wǎng)絡化后的財務管理模式

a、從財務組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國區(qū)財務部各主要部門———門店或城市單證等直接對應部門的二級管理A公司在中國的所有業(yè)務。

b、從職能分工看，門店財務經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務監(jiān)控（businesscontroller），主要負責分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財務管理的分析報告；中國區(qū)財務部各專業(yè)部門直接負責相應的會計核算、資金管理、業(yè)務監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團總部直接通過網(wǎng)絡從系統(tǒng)中得到相應的報表，從各專業(yè)部門得到相應的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報表，通過網(wǎng)絡在第二天傳遞到相應的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報表、中國區(qū)報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關鍵需要各級財務憑證及時輸入系統(tǒng)。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。

3、網(wǎng)絡化實施后，財務管理的提升效應

a、財務數(shù)據(jù)更加準確、即時。運用網(wǎng)絡化的系統(tǒng)之前，每月的財務數(shù)據(jù)至少需要1-2周時間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應的管理報表。實施網(wǎng)絡化管理后，在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準確性。

b、財務人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網(wǎng)絡化后，業(yè)務系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動導入財務系統(tǒng)，憑證、報表由系統(tǒng)直接生成，可以相應減少30%以上的財務人員。

C、資金運用更加有效；施行網(wǎng)絡化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設的網(wǎng)絡銀行帳號內(nèi)，由集團統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現(xiàn)網(wǎng)絡化財務管理的可行性分析

網(wǎng)絡化是提升集團公司財務管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團公司內(nèi)部計算機應用已得到普及，實施網(wǎng)絡化財務管理，提升集團公司財務管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網(wǎng)絡化財務管理提供了數(shù)據(jù)準備

財務與會計二者聯(lián)系緊密，財務管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會計核算，同樣，網(wǎng)絡化財務管理系統(tǒng)中的大部分數(shù)據(jù)來自于會計電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會計電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會計電算化系統(tǒng)共享。會計電算化系統(tǒng)的成功運用為網(wǎng)絡化財務管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡化財務管理提供了基礎保障。

2、會計電算化為網(wǎng)絡化財務管理奠定了應用基礎。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領域之一。會計電算化系統(tǒng)的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認識到了計算機的作用。同時還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計算機技術，又熟悉經(jīng)濟管理專業(yè)知識的人才，并使他們在計算機管理領域積累了豐富的實踐經(jīng)驗。

3、計算機網(wǎng)絡技術的發(fā)展為解決網(wǎng)絡化財務管理提供了技術基礎。多數(shù)財務管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計算機網(wǎng)絡技術擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務管理者建立決策時的信息。

4、市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的國際化對集團公司的財務管理提出了更高的要求，需要財務管理網(wǎng)絡化。為適應市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，集團公司財務管理將出現(xiàn)下列趨勢：

a、財務預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務預測將得到廣泛應用。沒有快速、及時、準確的數(shù)據(jù)支持，預測將成為空談，因此，網(wǎng)絡化是財務預測準確的技術保障。

b、財務決策數(shù)量化。集團公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預測、控制將運用數(shù)學模型；投資決策中的風險測定及最優(yōu)方案確定將運用計量模型和經(jīng)濟數(shù)學方法。

c、注重財務風險和投資風險分析。將風險因素作為企業(yè)財務決策的主要參數(shù)，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現(xiàn)代財務管理發(fā)展趨勢看，財務管理過程實質(zhì)上是一個處理財務信息的過程，信息是現(xiàn)代財務管理的基礎，財務管理中信息處理的正確、及時以及財務人員具有的信息處理能力決定著財務管理的能力和效率。使領導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡技術為主要手段的網(wǎng)絡化財務管理，就成為財務管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實選擇。

五、網(wǎng)絡化財務管理帶來的積極效應

1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實現(xiàn)整個公司集中記賬，集中資金調(diào)配。

由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠，集團可以通過網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)實現(xiàn)遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個有機的整體，并基于網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)提供的信息對資金進行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團財務資源的聚合效應。

2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監(jiān)管。

集團財務監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況；同時各分、子公司或機構(gòu)的財務人員也可以通過集團的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團對分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。

3、智能化的決策支持。

以現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡技術為主要手段的網(wǎng)絡化財務管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導公司對數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進行觀察和分析。領導簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴展性與業(yè)務關聯(lián)。

集團財務管理屬于集團核心業(yè)務結(jié)構(gòu)，這一特點決定集團財務管理系統(tǒng)的高度開放性，財務模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過IN TERNET/INTRANET在各個不同的業(yè)務部門與業(yè)務環(huán)節(jié)之間建立起關聯(lián)的業(yè)務流，從而實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)共享，提高信息價值。

當然，實施網(wǎng)絡化的財務管理需要作很多的基礎工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計科目反映的業(yè)務，建立集團內(nèi)標準的管理報表；其次，要對外部的供應商、集團內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡化的財務管理只能是空中樓閣！

第五篇：財務管理與防范

集團型企業(yè)的財務風險管理與防范

一、企業(yè)集團財務風險的來源

財務風險是指公司在各項財務活動中由于各種難以預料和無法控制的因素，使公司在一定時期、一定范圍內(nèi)所獲取的最終財務成果與預期的經(jīng)營目標發(fā)生偏差，從而形成的使公司蒙受經(jīng)濟損失的可能性。為了使企業(yè)能充分利用各種有利因素進行經(jīng)營發(fā)展，合理控制和預防財務風險，首先須清晰地識別和理解財務風險的來源。一般而言，可以從企業(yè)集團內(nèi)外部兩方面分析。

（一）來源于企業(yè)內(nèi)部的財務風險，主要表現(xiàn)為以下幾種：

1．管理人員責任心不強、風險意識低帶來的財務風險。例如：集團內(nèi)某公司營銷經(jīng)理曾經(jīng)為了做成業(yè)務，答應客戶業(yè)務尚未發(fā)生（需要在后面幾個月分批發(fā)貨）的情況下先開具增值稅發(fā)票；又如某公司采購人員向A公司采購貨物并付款，由A公司的供貨方B公司直接開票給本公司的情況等，給企業(yè)帶來較大的財務風險。

2．信息不對稱帶來的財務風險，這個風險經(jīng)常體現(xiàn)在投資項目的決策過程中。例如：曾經(jīng)發(fā)生過某個投資項目，由于投資人員急于做成項目，客觀上變成先形成傾向性意見，再形成盡職調(diào)查材料與投資決策分析報告，差點釀成大錯，幸虧在決策環(huán)節(jié)被制止。

3．投資過度、重投資不重管理帶來的財務風險，這個風險往往出現(xiàn)在為了擴大規(guī)模，注重外延式擴張而忽視內(nèi)涵式增長，過度依賴以前的經(jīng)驗，高估企業(yè)跨行業(yè)、跨地域管理能力的情形下發(fā)生，這方面我們個別公司也繳了學費，教訓值得吸取。

4．財務人員業(yè)務不熟練，執(zhí)行制度不到位帶來的財務風險。例如：審計發(fā)現(xiàn)個別公司存在部分票據(jù)背

書不連續(xù)現(xiàn)象，背書單位抬頭不寫，承兌匯票入賬沒有收據(jù)記賬聯(lián)附件等現(xiàn)象，有的公司已經(jīng)發(fā)生過這方面的損失。

（二）來源于企業(yè)外部的財務風險，主要分為以下幾種：

1．宏觀經(jīng)濟環(huán)境帶來的財務風險。自2008年美國次貸危機以來，目前國際經(jīng)濟尚處于弱勢復蘇的過程中；國內(nèi)的進出口差額進一步縮小、投資增速繼續(xù)下降，消費拉動也不足，我國政府對經(jīng)濟增長的預期底線也在降低。2014年一季度的GDP同比增長已經(jīng)降低到7.4%。如果不能認清宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，適應變化，擁抱變化，那么對企業(yè)帶來的風險將是致命的。

2．市場經(jīng)營環(huán)境帶來的財務風險。例如：民爆產(chǎn)品的定價及憑照能力均需接受行業(yè)主管部門的指導，如果這種指導的體系發(fā)生變化，對企業(yè)而言的影響不言而喻。

3．國內(nèi)、國際政治經(jīng)濟環(huán)境帶來的財務風險。例如盾安環(huán)境曾經(jīng)面對的“反傾銷”風險，如果企業(yè)不積極面對，將丟失相應的產(chǎn)品與市場，從而給企業(yè)帶來重大損失。

4．外部擔保帶來的財務風險。尤其是這幾年“長三角”區(qū)域，原來給浙江民營企業(yè)帶來活力的金融創(chuàng)新“聯(lián)保”制度，在這幾年經(jīng)濟下行的形勢里已經(jīng)變成浙江民營企業(yè)的“枷鎖”，因為擔保圈**繼而被拖累導致資金鏈斷裂倒閉的民營企業(yè)比比皆是

二、企業(yè)集團財務風險管理與防范的措施

企業(yè)集團如何來管理與防范財務風險呢？依筆者的工作經(jīng)驗，認為主要有以下幾項措施：

（一）建立有效的公司治理機制并嚴格執(zhí)行。公司治理是指通過公司所建立制度來協(xié)調(diào)公司與所有利

益相關者（包括股東、董事會、監(jiān)事會、管理層等）之間的責任、權(quán)利、利益關系，也包含了公司所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡，以確保公司管理層為了維護公司各方面的利益而能夠合理準確地進行決策。從盾安集團的實際情況來看，集團從2000年即完成了一些公司的股份制改造，以及2004年盾安環(huán)境登陸深圳中小板上市等，集團一直堅持按照上市公司的有關標準來規(guī)范公司治理。從各產(chǎn)業(yè)集團層面來說，盾安集團從2005年起就要求各個板塊（產(chǎn)業(yè)集團）制訂《公司法人治理綱要》，綱要明確了股東會，董事會，監(jiān)事會，經(jīng)營班子的責任，權(quán)利與義務，并以表格（現(xiàn)在演化成責任手冊）的方式集中明確了發(fā)展戰(zhàn)略與預算類、財務資金類（包括資本性項目購建與處置，對外投資、資金融通、擔保、公益捐贈）、企管與人力資源類、企業(yè)文化與企劃管理類、經(jīng)營合同類、產(chǎn)品開發(fā)技改類、危機管理類、特殊事項類等的審批權(quán)限與程序。

（二）發(fā)揮內(nèi)部審計與財務管控有機結(jié)合，進一步加強內(nèi)部控制制度建設，建立阻斷財務風險的“防火墻”，防范企業(yè)內(nèi)部的財務風險。安然、環(huán)球電訊等公司丑聞曝光以后，美國頒布了著名的“薩班斯-奧克斯利”法案；我國在中航油事件之后，為規(guī)范控制企業(yè)經(jīng)營風險、財務風險，參考美國反欺詐財務報告委員會（簡稱COSO）所做的《企業(yè)風險管理—整合框架》和國際會計準則，財政部等五部委聯(lián)合制定并頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》以及18項應用指引，包括企業(yè)層面的5個控制準則，業(yè)務控制活動類9個準則，業(yè)務控制手段類4個準則等。這些準則涵蓋了從公司治理到業(yè)務運營，再到內(nèi)控的評價和審計，從內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等方面，為控制企業(yè)集團經(jīng)營風險、財務風險提供了規(guī)范。從盾安集團的實際情況看，集團公司，各產(chǎn)業(yè)集團都設立了相應的監(jiān)察、內(nèi)控（審計）等部門，制訂了相關的工作標準，實際運作中也取得了相應效果。但也有一些需要完善的地方，突出表現(xiàn)在下屬公司的整改效果不明顯、審計人員缺少交叉審計，未從多角度來發(fā)現(xiàn)問題等等。

（三）不斷完善全面預算管理工作。當今的市場經(jīng)濟變化無常，競爭激烈，而全面預算管理則是企業(yè)在活動規(guī)劃中為控制企業(yè)財務風險所實施的有效方法。全面預算管理根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定，通過對資源的統(tǒng)一控制與配置，有效地降低企業(yè)財務風險。盾安集團自2000年推行全面預算管理制度以來，通過不斷地在“執(zhí)行中完善，完善后執(zhí)行”的循環(huán)，有效地控制了企業(yè)在快速發(fā)展過程中的財務風險。下一步，隨著計算機系統(tǒng)管理的普及，將通過上市公司來進行試點，將全面預算功能與ERP系統(tǒng)進行有機結(jié)合，從面使全面預算管理更具剛性，使每一個預算責任主體有明確的收支計劃和目標，從而起到了促進和約束的雙重效力。

（四）完善財務風險預警系統(tǒng)，控制內(nèi)部企業(yè)及外部擔保單位風險。財務風險預警系統(tǒng)是以企業(yè)的財務報表、全面預算與方針目標考核指標及其他相關財會信息為基礎，利用財會、金融、企業(yè)管理等理論，運用數(shù)學模型方法，設置并觀察一系列敏感性預警財務指標的變化，對企業(yè)集團下屬各公司及外部擔保單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動和財務活動進行及時監(jiān)督跟蹤和分析，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)活動中潛在的財務風險，該預警系統(tǒng)將對決策層示警，使其能夠在風險爆發(fā)前采取有效的防范措施來應對風險。

（五）加強對各級管理人員的培訓，不斷提高各級管理人員的素質(zhì)，將各級管理人員培訓成“四高”人才。針對不同層次的管理人員，以調(diào)研的具體需求為基礎，以盾安商學院為主要平臺，開發(fā)適配相應層次管理人員的課程，從宏觀經(jīng)濟形勢分析到微觀具體事項處理，列入到培訓課程體系，使我們的管理人員既能低頭拉車，埋頭苦干，又能抬頭看路，客觀分析形勢，適合企業(yè)發(fā)展的需要