第一篇：關(guān)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理有關(guān)設(shè)想

關(guān)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)設(shè)想

根據(jù)公司實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的要求,資產(chǎn)財(cái)務(wù)部結(jié)合工作實(shí)際,圍繞公司集團(tuán)設(shè)立后如何做好財(cái)務(wù)管理工作開(kāi)展了調(diào)研。為加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，本著“安全穩(wěn)健、集中統(tǒng)一、兼顧效率”的原則，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作提出以下幾點(diǎn)設(shè)想,供各位領(lǐng)導(dǎo)決策參考.第一部分 基本情況

集團(tuán)公司成立以前，納入公司財(cái)務(wù)管理的直接核算單位共7家，；集團(tuán)成立后，將增加**公司（下屬8家子公司）**公司以及集團(tuán)本部共約10家新的財(cái)務(wù)核算單位，再加上新設(shè)立的集團(tuán)企業(yè)管理公司、下屬分公司，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的公司將達(dá)到19家。合并后，集團(tuán)總資產(chǎn)約180億元，凈資產(chǎn)約74億元。

第二部分 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理思路

一、實(shí)施計(jì)劃管理：

以預(yù)算管理為主，輔以項(xiàng)目投資控制管理。

（一）預(yù)算管理。

1、內(nèi)容：主要包括年度、半年度預(yù)算，季度、月度資金預(yù)算以及每周用款計(jì)劃。其中：年度預(yù)算、半年度預(yù)算為全面預(yù)算，包括所有資金收支、營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)等考核指標(biāo)，按照國(guó)資委要求，每年三季度可對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行一次調(diào)整；季度、月度預(yù)算和每周用款計(jì)劃主要為大額資金支出計(jì)劃，主要用于資金平衡和調(diào)度。

2、各子公司、集團(tuán)總公司各部門(mén)指定預(yù)算管理員，建立集團(tuán)預(yù)

算管理隊(duì)伍，負(fù)責(zé)預(yù)算編制、上報(bào)、反饋等工作。

3、編制、審批程序：年度全面預(yù)算采取“兩上兩下”編制模式，即“一上”：先由子公司（集團(tuán)本部由各部門(mén)負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部匯總）編制單項(xiàng)預(yù)算（包括項(xiàng)目預(yù)算、薪酬預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算等），報(bào)至集團(tuán)；

“一下”：集團(tuán)相關(guān)部門(mén)按職能分工進(jìn)行審批（如：項(xiàng)目管理部門(mén)、薪酬管理部門(mén)等），核批后下發(fā)至各子公司；

“二上”：子公司根據(jù)單項(xiàng)預(yù)算，做全年財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算并匯總編制全面預(yù)算，報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部；

“二下”：集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行全面審核并報(bào)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，下達(dá)至各子公司，由各子公司分解目標(biāo)并組織實(shí)施。

4、監(jiān)控：各公司每月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況編制監(jiān)控表，向各公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門(mén)進(jìn)行反饋；各子公司領(lǐng)導(dǎo)與集團(tuán)總公司各專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)據(jù)以指導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行。

建議對(duì)管理費(fèi)用分部門(mén)、分子公司下達(dá)單項(xiàng)控制指標(biāo)，分解至季度，財(cái)務(wù)部門(mén)建立費(fèi)用臺(tái)賬，分別記錄部門(mén)、子公司費(fèi)用指標(biāo)使用情況，按季度實(shí)施控制。

預(yù)算原則上不得突破，對(duì)因重大特殊情況超出預(yù)算的支出，采取兩種解決方法解決，一是重大事項(xiàng)申請(qǐng)方式取得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；二是在三季度年度預(yù)算調(diào)整中，說(shuō)明原因提出調(diào)整申請(qǐng)。

5、考核：預(yù)算編制、報(bào)送、執(zhí)行情況納入子公司和各部門(mén)年度考核指標(biāo)；由集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)記錄并報(bào)公司考核部門(mén)，對(duì)預(yù)算編制較好的子公司和部門(mén)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

（二）項(xiàng)目投資控制管理

對(duì)公司重大項(xiàng)目投資進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，為預(yù)算編制提供直接依據(jù)。主要措施是建立工程項(xiàng)目、投資項(xiàng)目臺(tái)賬。按照項(xiàng)目編號(hào)，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目建立一份監(jiān)控表，詳細(xì)記錄立項(xiàng)總投資、合同金額、審計(jì)審價(jià)金額，逐筆登記項(xiàng)目支付金額。項(xiàng)目投資控制由工程管理、投資管理以財(cái)務(wù)部門(mén)共同實(shí)施。

二、資金集中管理

為確保資金安全、提高資金使用效率，對(duì)集團(tuán)下屬子公司采取“收支兩條線(xiàn)”管理辦法，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理。

（一）擬達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài)：

1、“收”：各子公司保留少量存款余額，其余部分于每周最后一個(gè)工作日全部歸集至集團(tuán)公司賬戶(hù)。

2、“支”：每周最后一個(gè)工作日，各子公司報(bào)送下周用款計(jì)劃，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)根據(jù)月度大額資金計(jì)劃，核對(duì)上周資金用款計(jì)劃執(zhí)行情況，于每周一撥付子公司本周所需資金。

3、實(shí)行資金內(nèi)部計(jì)價(jià)。收至集團(tuán)賬戶(hù)的資金，以銀行同期存款利率，實(shí)行內(nèi)部計(jì)價(jià)，由集團(tuán)公司向子公司支付資金占用費(fèi)；子公司出現(xiàn)臨時(shí)性資金缺口，可向集團(tuán)公司申請(qǐng)借用，以銀行同期貸款利率計(jì)價(jià)，子公司向集團(tuán)公司支付資金占用費(fèi)。

（二）實(shí)施步驟：

1、集團(tuán)公司根據(jù)子公司業(yè)務(wù)規(guī)模和資金特點(diǎn)，核定其保留日常備用資金限額。

2、各公司除貸款專(zhuān)戶(hù)、納稅專(zhuān)戶(hù)以及代發(fā)工資戶(hù)外，只保留一個(gè)資金結(jié)算戶(hù)，用于與集團(tuán)公司賬戶(hù)的資金歸集和撥付。

3、各子公司與集團(tuán)公司簽訂資金管理協(xié)議，明確上述事項(xiàng)，確

保資金集中管理的合法性。

（三）優(yōu)劣分析及對(duì)策：

優(yōu)勢(shì)：一是提高了資金的安全度；二是由集團(tuán)統(tǒng)一安排存款、統(tǒng)一對(duì)外融資，提高銀企談判地位；三是通過(guò)集團(tuán)公司往來(lái)，各公司可以靈活調(diào)劑余缺，提高資金使用效率；四是集團(tuán)公司集中各子公司沉淀資金，可以開(kāi)展定期存款，提高利息收入。

不足及擬采取的對(duì)策：集團(tuán)與子公司之間頻繁調(diào)撥資金、工作量較大、在一定程度上影響資金調(diào)撥效率，建議采取以下措施予以彌補(bǔ)：一是集團(tuán)設(shè)資金管理崗位，專(zhuān)人負(fù)責(zé)；二是將有關(guān)流程文件納入公司OA系統(tǒng)，提高審批效率；三是集團(tuán)和子公司資金結(jié)算賬戶(hù)開(kāi)立在同一家銀行，并開(kāi)通網(wǎng)上銀行轉(zhuǎn)賬功能，以提高資金撥付效率。

三、財(cái)務(wù)審批管理

財(cái)務(wù)審批是對(duì)子公司監(jiān)控的主要手段，結(jié)合以上兩項(xiàng)管理措施，集團(tuán)公司對(duì)子公司的監(jiān)控主要通過(guò)以下幾種方式開(kāi)展：一是規(guī)定必須報(bào)集團(tuán)公司審批的重大事項(xiàng)；二是項(xiàng)目資金和費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)主要通過(guò)詳細(xì)的預(yù)算和單項(xiàng)預(yù)算來(lái)實(shí)現(xiàn)；三是對(duì)大額資金流量通過(guò)資金集中管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。其余部分由各公司法人、負(fù)責(zé)人為最終審批人。

（一）集團(tuán)公司所有支付由董事長(zhǎng)最終審批：

（二）子公司重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一審批：

1、各子公司年度預(yù)算、預(yù)算外變動(dòng)事項(xiàng)（如追加預(yù)算、預(yù)算項(xiàng)目變動(dòng)）等；

2、各子公司所有對(duì)外投融資、對(duì)外擔(dān)保；

3、各子公司內(nèi)部建筑維修、車(chē)輛設(shè)備購(gòu)置、技術(shù)改造等超過(guò)5萬(wàn)元以上的項(xiàng)目；

4、子公司單筆項(xiàng)目資金超過(guò)500萬(wàn)元、單筆費(fèi)用超過(guò)5萬(wàn)元的付款；

第二篇：財(cái)務(wù)管理設(shè)想

華山集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理設(shè)想

公司為擁有多個(gè)業(yè)態(tài)的集合體，財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)加強(qiáng)資金的集中控制、統(tǒng)籌調(diào)配，建立以核心企業(yè)為主體的財(cái)務(wù)管理體系，防范公司資金風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)，以控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為根本，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)資源的有效配置。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系初步設(shè)計(jì)有以下幾方面：

一、財(cái)務(wù)人員委派制：集團(tuán)公司總部向所屬企業(yè)統(tǒng)一委派財(cái)務(wù)人員，并對(duì)他們的任免、調(diào)遣、考核、獎(jiǎng)懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種財(cái)務(wù)管控人事安排；

二、建立“會(huì)計(jì)核算中心”：具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)核算與管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面：制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度；建立健全集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)管理制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)各子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作及制度的執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)合并報(bào)表、財(cái)務(wù)分析、稅收籌劃工作等；指導(dǎo)、協(xié)助和監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作；

三、建立“資金結(jié)算中心”：集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，所有的收入上繳總部，所有的支出都由總部來(lái)計(jì)劃撥付。對(duì)集團(tuán)整體資金進(jìn)行規(guī)劃，歸集成員企業(yè)的各項(xiàng)收入；統(tǒng)一撥付成員企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)所需的資金并監(jiān)控其流向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，研究如何減低籌資成本，提高資金使用效率；

隨著企業(yè)發(fā)展的不斷變化，在財(cái)務(wù)管理模式上根據(jù)公司的需要, 其控制方式、重點(diǎn)等也要相應(yīng)變化。

2014年7月10日

第三篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理初探

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】

【摘 要】隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團(tuán)。如何強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè) 集團(tuán)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和財(cái)務(wù)工作者在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下面臨的新課題。本文從集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特 征、模式、重點(diǎn)內(nèi)容等方面進(jìn)行全面闡述。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；預(yù)算管理；資金管理

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，我國(guó)企業(yè)通過(guò)重組、聯(lián)合、并購(gòu)等資本運(yùn)作形式組建企業(yè)集團(tuán)的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的大型或特大型企業(yè)集團(tuán)。其中有由原行政管理部門(mén)改制而成的松散型企業(yè)集團(tuán)，也有以資本為紐帶通過(guò)投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過(guò)相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團(tuán)擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類(lèi)行業(yè)和經(jīng)濟(jì)類(lèi)型，發(fā)揮了企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，在這些集團(tuán)公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復(fù)投資，資金運(yùn)營(yíng)效率低等問(wèn)題。因此，如何管理好企業(yè)集團(tuán)、發(fā)展企業(yè)集團(tuán)，是現(xiàn)階段我國(guó)政府及企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層所面臨的重要課題，而財(cái)務(wù)管理問(wèn)題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特征

1.集團(tuán)公司的定義。在美國(guó)，集團(tuán)公司只是一個(gè)商業(yè)術(shù)語(yǔ)，而非法律術(shù)語(yǔ)，一個(gè)集團(tuán)公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國(guó)的“集團(tuán)公司”一般是控股公司。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)或花旗集團(tuán)時(shí)，通常指所有公司在一個(gè)控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說(shuō)這些公司松散地、通過(guò)交叉持股而相互聯(lián)系。在我國(guó)，集團(tuán)公司是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，集團(tuán)公司亦稱(chēng)集團(tuán)企業(yè)，是在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)、股份經(jīng)濟(jì)日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來(lái)的。企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)聯(lián)合的高級(jí)形態(tài)，是由若干個(gè)企業(yè)組成的多功能經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)也稱(chēng)為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團(tuán)公司，集團(tuán)公司不但擁有子公司在財(cái)務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營(yíng)上的控制權(quán)，并對(duì)重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。

2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理論與實(shí)踐，最具代表性財(cái)務(wù)管理目標(biāo)主要有以下幾種提法：⑴利潤(rùn)最大化；⑵資本利潤(rùn)率最大化；⑶每股市價(jià)最大化；⑷股東財(cái)富最大化；⑸企業(yè)價(jià)值最大化。

前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性，沒(méi)有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值，企業(yè)價(jià)值最大化是指通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，充分考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價(jià)值達(dá)到最大化。因此，集團(tuán)總體價(jià)值最大化應(yīng)成為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

3.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)。由于集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，決定其財(cái)務(wù)管理有別于一般企業(yè)。其財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：

(1)管理目標(biāo)的雙重性。集團(tuán)公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營(yíng)者，要最大限度地創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)總體價(jià)值的最大化”；同時(shí)集團(tuán)公司又是其子公司的投資者，還要指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)最大化”。

(2)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化。企業(yè)集團(tuán)通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系，或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過(guò)控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)，而且不同的企業(yè)集團(tuán)可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

(3)集團(tuán)公司職能兩分化。一個(gè)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡(jiǎn)單的商品經(jīng)營(yíng)，它更重要的職能在于通過(guò)控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)和管理，推動(dòng)其屬下各子公司的商品經(jīng)營(yíng)，使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)并迅速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總價(jià)值最大化的目標(biāo)。

(4)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的決策化。從集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)指標(biāo)、審計(jì)監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；使集團(tuán)公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團(tuán)公司投資、籌資等重大事項(xiàng)的決策中心。

(5)投資領(lǐng)域的多元化。企業(yè)集團(tuán)可憑借其實(shí)力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過(guò)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的多種領(lǐng)域，在增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力的同時(shí)，提高了抵御不同市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而可以加速整個(gè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資產(chǎn)的增值速度。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理模式構(gòu)建

傳統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是一個(gè)分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財(cái)務(wù)人員設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向上級(jí)單位遞送書(shū)面報(bào)表，企業(yè)最高管理層在會(huì)計(jì)期末經(jīng)過(guò)合并報(bào)表，得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會(huì)計(jì)假設(shè)——會(huì)計(jì)主體、會(huì)計(jì)分期、貨幣計(jì)量、持續(xù)經(jīng)營(yíng)，以反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營(yíng)信息為中心，通過(guò)合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況的了解，除此在報(bào)表之外，對(duì)集團(tuán)企業(yè)更為有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)信息不能清楚地得到，降低了財(cái)務(wù)信息的完整性和價(jià)值。在這種模式下，只有到會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)情況的報(bào)表，也才能匯總得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，而市場(chǎng)情況瞬息萬(wàn)變，要求集團(tuán)總部隨時(shí)做出決策，并實(shí)施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對(duì)集團(tuán)總部的決策起到有效的支持作用。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財(cái)務(wù)管理的思想開(kāi)始出現(xiàn)，要求對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行修訂，由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會(huì)計(jì)帳簿，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目，人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級(jí)公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫(kù)，并由集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)帳、編制會(huì)計(jì)報(bào)表。這種模式的改變實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)集中核算，使集團(tuán)公司能夠?qū)崟r(shí)查詢(xún)與處理相關(guān)信息，實(shí)時(shí)生成合并報(bào)表和賬務(wù)數(shù)據(jù)，并能實(shí)現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析。實(shí)行財(cái)務(wù)管理信息化管理，使會(huì)計(jì)信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級(jí)軟盤(pán)數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)頁(yè)面數(shù)據(jù)，增強(qiáng)了會(huì)計(jì)信息的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，極大地提高了工作效率和集團(tuán)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的幾個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、分配和運(yùn)用的重任。為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面的工作。

(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過(guò)程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施戰(zhàn)略部署和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)等四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取

決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)出發(fā)，在對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)狀況和內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開(kāi)展具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，避免短期的經(jīng)營(yíng)行為。

(二)實(shí)施全面預(yù)算管理。實(shí)行全面預(yù)算管理，首先要樹(shù)立全面財(cái)務(wù)預(yù)算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念?！叭珕T”是指預(yù)算過(guò)程的全員發(fā)動(dòng)，層層分解；“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；“全程”是指財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程的全程化。

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團(tuán)公司董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司，然后，各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會(huì)審批通過(guò)。

在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，集團(tuán)的各級(jí)預(yù)算部門(mén)可通過(guò)建立嚴(yán)格的工作制度和實(shí)施適當(dāng)?shù)募?lì)措施來(lái)保證各級(jí)預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團(tuán)公司的預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會(huì)還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。上海寶鋼集團(tuán)和深圳華為集團(tuán)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

(三)強(qiáng)化集團(tuán)資金管理。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動(dòng)中才能體現(xiàn)其價(jià)值。健康的資金流對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計(jì)劃開(kāi)始，到對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)和投資活動(dòng)的資金運(yùn)作進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，以達(dá)到加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)的目的，因此，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見(jiàn)的是在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心或成立財(cái)務(wù)公司。無(wú)論是哪種方式，都具有以下功能：

1.資金融通功能。集團(tuán)公司因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的融資能力，在向銀行借款時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場(chǎng)上尋求資金，通常會(huì)取得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團(tuán)內(nèi)部，將暫時(shí)閑置的資金可以?xún)?yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀，還可以提高集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)集團(tuán)的對(duì)外籌資能力。

2.會(huì)計(jì)結(jié)算功能。由于集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心開(kāi)戶(hù)，這樣就可以由財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個(gè)戶(hù)頭對(duì)銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。

3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團(tuán)公司能夠有效地控制各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支，及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于及時(shí)調(diào)控。一般對(duì)于大額的資金支付，尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的購(gòu)置和處置，各子公司重大的關(guān)聯(lián)交易，集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)定一定的審批權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團(tuán)公司還應(yīng)對(duì)一些諸如對(duì)外投資、外匯買(mǎi)賣(mài)、境外付款、貸款擔(dān)保和財(cái)產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限，對(duì)所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財(cái)活動(dòng)(主要指證券類(lèi)投資、基金類(lèi)投資)等，集團(tuán)公司也應(yīng)作出相關(guān)明確規(guī)定。

(四)高度重視投資管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對(duì)長(zhǎng)期投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭(zhēng)以有限的資本形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)。在投資管理過(guò)程中，應(yīng)重點(diǎn)管好以下幾個(gè)方面。

1.投資方向的引導(dǎo)。作為集團(tuán)公司管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)各成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。在研究投資方向時(shí)，要準(zhǔn)確分析投資環(huán)境，運(yùn)用科學(xué)的投資決策方法，這對(duì)減少企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期投資目標(biāo)有著極其重要的意義。

2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長(zhǎng)短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會(huì)為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對(duì)投資規(guī)模進(jìn)行全面而長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

3.投資項(xiàng)目的審定。當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定對(duì)某些項(xiàng)目進(jìn)行投資時(shí)，必須堅(jiān)持對(duì)這些投資項(xiàng)目的可行性分析。對(duì)投資項(xiàng)目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團(tuán)必須組織有關(guān)人員(包括財(cái)務(wù)人員)認(rèn)真地對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，以便正確評(píng)定不同項(xiàng)目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項(xiàng)目的可行性關(guān)系。因此，對(duì)于投資項(xiàng)目的可行性研究方法以及決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定，而對(duì)于具體的投資項(xiàng)目，應(yīng)通過(guò)規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定，規(guī)模較大的項(xiàng)目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較小的項(xiàng)目由子公司按投資決策程序辦理。

(五)理順集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會(huì)成員、委任高級(jí)管理人員的權(quán)利。子公司作為一個(gè)在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨(dú)立的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會(huì)的決議開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司在子公司具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個(gè)對(duì)子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動(dòng)方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。

(六)合理分配集團(tuán)利益。獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在動(dòng)力和客觀基礎(chǔ)。而進(jìn)行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并保證集團(tuán)公司利益最大化，也是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的又一項(xiàng)重要工作。

集團(tuán)公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團(tuán)公司核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤(rùn)的劃分。其原則應(yīng)該為，有助于調(diào)動(dòng)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性，同時(shí)又要保證集團(tuán)公司稅負(fù)最低、效益最大。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理必須制定好明確的收益目標(biāo)，并且將收益目標(biāo)合理分解，層層落實(shí)到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計(jì)劃和預(yù)算制定的基礎(chǔ)。

第四篇：淺議集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理思路

淺議集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理思路

重慶藥品交易所 李艷熊

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心是優(yōu)化配置集團(tuán)資產(chǎn)，提高資本運(yùn)營(yíng)效率。我認(rèn)為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理可以從“建標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)預(yù)算，控重點(diǎn)、嚴(yán)監(jiān)管”等方面入手，以“集團(tuán)化、公司化、專(zhuān)業(yè)化、精細(xì)化”為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，以構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系、探索建立新的預(yù)算管理機(jī)制、完善內(nèi)控制度建設(shè)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)幾方面為抓手，確保集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理的有序開(kāi)展。

一、建標(biāo)準(zhǔn)，完善集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度體系。

建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，是有效實(shí)行財(cái)務(wù)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。集團(tuán)公司應(yīng)建立預(yù)算管理、差旅費(fèi)、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、存貨、成本費(fèi)用、暫借款與預(yù)付款、會(huì)計(jì)核算政策、財(cái)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部結(jié)算、投融資管理、籌資管理、資金運(yùn)營(yíng)管理、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)等財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，結(jié)合其他關(guān)聯(lián)經(jīng)營(yíng)管理制度，撰寫(xiě)制度講解說(shuō)明及流程圖，設(shè)計(jì)相應(yīng)表格表單，形成集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度匯編，加大制度宣貫力度，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)體系。

集團(tuán)公司制定財(cái)務(wù)管理制度，成員單位參照?qǐng)?zhí)行，子公司可結(jié)合自身情況對(duì)部分內(nèi)容進(jìn)行修改，但是框架模式不宜隨便變動(dòng)，以便保持集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度一致性。特別是會(huì)計(jì)核算政策、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、財(cái)務(wù)報(bào)表等內(nèi)容應(yīng)高度統(tǒng)一。

二、強(qiáng)預(yù)算，推行集團(tuán)全面預(yù)算管理。

集團(tuán)公司全年預(yù)算管理的核心是預(yù)算范圍內(nèi)子公司自主運(yùn)營(yíng)，預(yù)算外集團(tuán)審批。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容是建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、發(fā)布預(yù)算相關(guān)制度、做好預(yù)算管理培訓(xùn)、科學(xué)合理編制預(yù)算、下達(dá)分子公司預(yù)算指標(biāo)、集團(tuán)預(yù)算管控等。

集團(tuán)及其成員單位應(yīng)成立財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)，由企業(yè)一把手任主任，牽頭制定財(cái)務(wù)預(yù)算，分子公司與企業(yè)內(nèi)設(shè)部門(mén)負(fù)責(zé)人為成員，做到企業(yè)全員預(yù)算管理。制定《成本費(fèi)用管理辦法》規(guī)范日常業(yè)務(wù)，明確集團(tuán)及分子公司成本費(fèi)用具體項(xiàng)目，開(kāi)展成本費(fèi)用全口徑管控。按照符合市場(chǎng)化定價(jià)與成本補(bǔ)償機(jī)制相結(jié)合的原則制定《集團(tuán)公司成員單位內(nèi)部結(jié)算管理辦法》，規(guī)范集團(tuán)成員單位關(guān)聯(lián)交易行為。

集團(tuán)公司每年定期召開(kāi)集團(tuán)預(yù)算工作會(huì)，做好預(yù)算工作部署與培訓(xùn)。預(yù)算編制采取分子公司（內(nèi)設(shè)部門(mén)）編報(bào)、財(cái)務(wù)匯總、預(yù)算委員會(huì)召開(kāi)質(zhì)詢(xún)會(huì)并最終審定的方式，在次年初完成當(dāng)年預(yù)算編制工作。建立以利潤(rùn)為導(dǎo)向、成本與收入掛鉤的預(yù)算管理機(jī)制，并定期通報(bào)分析預(yù)算執(zhí)行情況，執(zhí)行情況納入目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行考核。

集團(tuán)提出子公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，子公司自行擬定全面預(yù)算，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投融資預(yù)算、籌資預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算等。在集團(tuán)公司全面預(yù)算指標(biāo)確定后，及時(shí)下達(dá)分子公司財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算范圍內(nèi)所有經(jīng)營(yíng)工作子公司自主決定，預(yù)算外事項(xiàng)報(bào)集團(tuán)審批，有效推動(dòng)分子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行發(fā)展。

三、控重點(diǎn)，開(kāi)展集團(tuán)資金集中管理。

集團(tuán)公司成員單位有多有少，每個(gè)單位資金規(guī)模有大有小，部分企業(yè)資金充足，部分企業(yè)資金缺口大，需要開(kāi)展融資業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司采取資金集中管理，既能增大資金池規(guī)模，又可緩解部分成員單位資金缺口，降低集團(tuán)融資成本，做到集團(tuán)資金效益最大化?；I資與投融資在一定范圍內(nèi)集權(quán)，可以有效調(diào)配集團(tuán)資源，提升資本運(yùn)營(yíng)效率。

資金集團(tuán)管理需要做好資金計(jì)劃，提高資金運(yùn)營(yíng)效率。成員單位每月及時(shí)編制資金收支計(jì)劃，科學(xué)合理進(jìn)行資金運(yùn)營(yíng)，切實(shí)提高資金收益。資金收支計(jì)劃主要內(nèi)容為每天預(yù)測(cè)結(jié)算資金收支情況，各分子公司及職能部門(mén)每月報(bào)送資金收支預(yù)算。資金運(yùn)營(yíng)步驟主要為專(zhuān)人搜集理財(cái)產(chǎn)品信息，根據(jù)資金預(yù)測(cè)情況做好配置與頭寸調(diào)撥，并擬定理財(cái)方案，按照公司投資管理辦法審批程序辦理投資。

四、嚴(yán)監(jiān)管，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制。

嚴(yán)監(jiān)管主要從財(cái)務(wù)巡查以及開(kāi)展財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)幾方面開(kāi)展。一是做好集團(tuán)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)，激勵(lì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。參考其他先進(jìn)單位的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，提出集團(tuán)對(duì)分子公司的績(jī)效評(píng)價(jià)方案，選擇資本利潤(rùn)率、資產(chǎn)利潤(rùn)率、成本收入比、保值增值率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)率等方面的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)計(jì)算評(píng)價(jià)得分，同時(shí)配合完成集團(tuán)績(jī)效考核，激勵(lì)分子公司為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力工作。

二是建立財(cái)務(wù)巡查機(jī)制，夯實(shí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)正常所采取的必要管理措施。集團(tuán)財(cái)務(wù)部擬不定期組織集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)部及各分子公司財(cái)務(wù)人員的工作進(jìn)行交叉檢查。通過(guò)不定期財(cái)務(wù)巡查，監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)人員的日常工作，同時(shí)稽查、評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)人員工作效率，及時(shí)發(fā)展各級(jí)公司財(cái)務(wù)工作中存在的問(wèn)題并提出管理建議，以推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。

五、加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化管理，提高財(cái)務(wù)活動(dòng)效率。

要做好企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理，提高財(cái)務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各子公司、分公司之間財(cái)務(wù)信息傳遞的真實(shí)性和及時(shí)性，提高財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率，降低內(nèi)控制度實(shí)施的成本。如果子公司財(cái)務(wù)核算軟件與集團(tuán)不相同，即使軟件相同但是未實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)對(duì)接，集團(tuán)無(wú)法及時(shí)知曉子公司財(cái)務(wù)狀況，也不便于管理。

擬建議集團(tuán)統(tǒng)一使用相同版本的網(wǎng)絡(luò)版財(cái)務(wù)核算軟件，全集團(tuán)所有會(huì)計(jì)賬套都集中在一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)集中各子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。獨(dú)立核算的分子公司財(cái)務(wù)人員按照集團(tuán)統(tǒng)一核算政策、相同核算科目下進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，非獨(dú)立核算的分公司由集團(tuán)財(cái)務(wù)部代理或自行參照?qǐng)?zhí)行。運(yùn)用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的集中，可以更好地加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控，提高財(cái)務(wù)管理的效率。

六、加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員管理，提升財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)水平。

財(cái)務(wù)人員管理實(shí)行財(cái)務(wù)委派制度是加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會(huì)計(jì)人員，并對(duì)委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎(jiǎng)懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，確保分子公司的會(huì)計(jì)核算信息客觀真實(shí)；做好集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)人員人才儲(chǔ)備工作，對(duì)分子公司實(shí)行財(cái)務(wù)委派制度；結(jié)合集團(tuán)工作與國(guó)家財(cái)經(jīng)政策、會(huì)計(jì)制度的變更，不定期組織財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)及外出考察，建立一支高效、專(zhuān)業(yè)的學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

第五篇：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理

隨著我國(guó)會(huì)計(jì)電算化工作的發(fā)展，國(guó)內(nèi)各種優(yōu)秀的財(cái)務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會(huì)計(jì)核算水平得到了很大的提高，但在財(cái)務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因?yàn)殚L(zhǎng)久以來(lái)，我國(guó)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在理論上財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)不分，在實(shí)踐中，大部分財(cái)會(huì)人員財(cái)務(wù)管理方面的知識(shí)水平不夠，意識(shí)不強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理沒(méi)有形成一套有機(jī)的體系。面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團(tuán)公司的發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出了更高的要求。

一、集團(tuán)公司及其在中國(guó)的發(fā)展背景

在美國(guó)，集團(tuán)公司（groupcompany）只是一個(gè)商業(yè)術(shù)語(yǔ)，而非法律術(shù)語(yǔ)，一個(gè)集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國(guó)的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（Mor ganStanleyGroup）或花旗集團(tuán)（CityGroup）時(shí)，通常指所有公司在一個(gè)控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說(shuō)這些公司松散地、通過(guò)交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國(guó)，集團(tuán)公司是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國(guó)有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機(jī)構(gòu)，如中國(guó)電信由電信局改制而來(lái)、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國(guó)集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過(guò)了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實(shí)踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國(guó)有集團(tuán)公司向國(guó)有控股、民營(yíng)、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會(huì)出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，2005年世界500強(qiáng)中國(guó)企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時(shí)，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨(dú)斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個(gè)居民區(qū)開(kāi)設(shè)了第一家真正意義上的超級(jí)市場(chǎng)，到2004年，全國(guó)百家連鎖企業(yè)的門(mén)店總數(shù)達(dá)到30416個(gè)，基本遍布全國(guó)的各個(gè)大中城市，百家連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)零售4968億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9.3%.根據(jù)某國(guó)際知名咨詢(xún)公司的分析預(yù)測(cè)，到2010年，中國(guó)零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷(xiāo)售額將占社會(huì)食品銷(xiāo)售總額的25%左右。

隨著社會(huì)的發(fā)展，集團(tuán)公司將會(huì)不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，是名副其實(shí)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國(guó)集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財(cái)務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理尚處于初級(jí)水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團(tuán)資源集約較差，效率不高。

集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級(jí)獨(dú)立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開(kāi)戶(hù)，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報(bào)表的準(zhǔn)確信和及時(shí)性難以保障。

多個(gè)法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報(bào)表，實(shí)行層層合并，最終報(bào)表的產(chǎn)生需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而且會(huì)產(chǎn)生會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)等問(wèn)題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)信息化的時(shí)代，從過(guò)去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財(cái)務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時(shí)間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱?dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動(dòng)狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財(cái)務(wù)管理功能需要進(jìn)一步完善。

會(huì)計(jì)電算化解決的都是會(huì)計(jì)核算問(wèn)題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會(huì)計(jì)核算信息，且都不具備財(cái)務(wù)管理所需要的事先預(yù)測(cè)、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財(cái)會(huì)人員忙于做賬，無(wú)暇顧及監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況。集團(tuán)公司缺乏健全、有效的財(cái)務(wù)管理手段。

4、國(guó)際化的要求難以達(dá)到。

WTO的加入，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，資本市場(chǎng)的多元化，使我們?cè)絹?lái)越多的集團(tuán)公司主動(dòng)地或被動(dòng)地走向了國(guó)際，參與全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財(cái)務(wù)管理應(yīng)從國(guó)際化的角度來(lái)審視自己。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大，必然要對(duì)財(cái)務(wù)管理水平提出更高的要求。

三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平的有效手段

面對(duì)當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的這一系列的變革離開(kāi)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財(cái)務(wù)管理從空間、時(shí)間和效率三個(gè)方面能滿(mǎn)足財(cái)務(wù)管理的要求。

A公司是一家國(guó)際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，到2004年底，在中國(guó)擁有大型綜合超市60多家，是中國(guó)大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開(kāi)始在中國(guó)實(shí)施其全球ERP項(xiàng)目，有效地整合了A公司在中國(guó)的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財(cái)務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)地基礎(chǔ)。

1、項(xiàng)目實(shí)施以前的財(cái)務(wù)管理模式。

a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過(guò)門(mén)店財(cái)務(wù)部———區(qū)域財(cái)務(wù)部———中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部三級(jí)管理A公司在中國(guó)的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門(mén)店財(cái)務(wù)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一家門(mén)店的所有財(cái)務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對(duì)、單證結(jié)算付款、財(cái)務(wù)核算、稅務(wù)、財(cái)務(wù)分析等工作，因此，財(cái)務(wù)人員也較多，一般每家門(mén)店需要15人以上；區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各門(mén)店報(bào)表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營(yíng)情況提供分析報(bào)告；中國(guó)區(qū)需要將各區(qū)域報(bào)表合并，生成中國(guó)區(qū)的合并報(bào)表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團(tuán)總部。c、從時(shí)間上看，基本上門(mén)店報(bào)表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時(shí)間匯總、檢查；中國(guó)區(qū)同樣至少需要一周時(shí)間進(jìn)行合并、平衡；一般情況下，中國(guó)區(qū)的報(bào)表在下月底可以產(chǎn)生，集團(tuán)總部的報(bào)表則需要在一個(gè)月以后。

d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門(mén)店的所有憑證需要手工輸入財(cái)務(wù)軟件（各區(qū)域的財(cái)務(wù)軟件各不相同），門(mén)店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國(guó)區(qū)之間的報(bào)表則全部通過(guò)手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后的財(cái)務(wù)管理模式

a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過(guò)中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部各主要部門(mén)———門(mén)店或城市單證等直接對(duì)應(yīng)部門(mén)的二級(jí)管理A公司在中國(guó)的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門(mén)店財(cái)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負(fù)責(zé)分析門(mén)店的經(jīng)營(yíng)情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門(mén)店管理層提供財(cái)務(wù)管理的分析報(bào)告；中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部各專(zhuān)業(yè)部門(mén)直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團(tuán)總部直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報(bào)表，從各專(zhuān)業(yè)部門(mén)得到相應(yīng)的分析報(bào)告。

c、從時(shí)間上看，門(mén)店報(bào)表在月底關(guān)賬后即可直接通過(guò)系統(tǒng)生成報(bào)表，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)；各區(qū)域報(bào)表、中國(guó)區(qū)報(bào)表、集團(tuán)報(bào)表理論上是可以與門(mén)店報(bào)表同時(shí)生成，關(guān)鍵需要各級(jí)財(cái)務(wù)憑證及時(shí)輸入系統(tǒng)。

d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動(dòng)生成，各系統(tǒng)之間通過(guò)接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。

3、網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施后，財(cái)務(wù)管理的提升效應(yīng)

a、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、即時(shí)。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時(shí)間才能匯總到中國(guó)區(qū)總部，到全球總部基本需要1個(gè)多月，因?yàn)樾枰獙訉訁R總，生成相應(yīng)的管理報(bào)表。實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級(jí)財(cái)務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級(jí)部門(mén)需要的報(bào)表，同時(shí)，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

b、財(cái)務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡(jiǎn)；實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過(guò)接口自動(dòng)導(dǎo)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，憑證、報(bào)表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財(cái)務(wù)人員。

C、資金運(yùn)用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團(tuán)大部分的對(duì)外付款集中在總部，同時(shí)，各企業(yè)的資金基本集中在總部開(kāi)設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號(hào)內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時(shí)也增強(qiáng)了資金的安全性。

四、實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的可行性分析

網(wǎng)絡(luò)化是提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)應(yīng)用已得到普及，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平是可行的。這是因?yàn)椋?/p>

1、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)二者聯(lián)系緊密，財(cái)務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來(lái)自于會(huì)計(jì)核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)自于會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)共享。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的成功運(yùn)用為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供了直接來(lái)源，為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。

2、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)電算化是我國(guó)計(jì)算機(jī)運(yùn)用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的運(yùn)用，一方面使人們消除了對(duì)計(jì)算機(jī)的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到了計(jì)算機(jī)的作用。同時(shí)還培養(yǎng)了越來(lái)越多的既熟悉電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟(jì)管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人才，并使他們?cè)谟?jì)算機(jī)管理領(lǐng)域積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

3、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問(wèn)題，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財(cái)務(wù)管理者建立決策時(shí)的信息。

4、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求，需要財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢(shì)：

a、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)將廣泛得到運(yùn)用。預(yù)測(cè)是集團(tuán)公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的日益復(fù)雜，資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)將得到廣泛應(yīng)用。沒(méi)有快速、及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測(cè)將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確的技術(shù)保障。

b、財(cái)務(wù)決策數(shù)量化。集團(tuán)公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測(cè)、控制將運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)定及最優(yōu)方案確定將運(yùn)用計(jì)量模型和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。

c、注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)分析。將風(fēng)險(xiǎn)因素作為企業(yè)財(cái)務(wù)決策的主要參數(shù)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)程度做出比較準(zhǔn)確的計(jì)量和評(píng)估。從現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢(shì)看，財(cái)務(wù)管理過(guò)程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)處理財(cái)務(wù)信息的過(guò)程，信息是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理中信息處理的正確、及時(shí)以及財(cái)務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財(cái)務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導(dǎo)可以直接對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，就成為財(cái)務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實(shí)選擇。

五、網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理帶來(lái)的積極效應(yīng)

1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司集中記賬，集中資金調(diào)配。

由于集團(tuán)總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠(yuǎn)，集團(tuán)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程報(bào)表、遠(yuǎn)程報(bào)賬、遠(yuǎn)程查賬和遠(yuǎn)程審計(jì)等各項(xiàng)功能，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)可以對(duì)所有的子公司實(shí)現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個(gè)有機(jī)的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的聚合效應(yīng)。

2、幫助集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)各分、子公司的監(jiān)管。

集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團(tuán)財(cái)務(wù)部電腦前就可以實(shí)時(shí)地了解到所屬各分公司的財(cái)務(wù)狀況；同時(shí)各分、子公司或機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員也可以通過(guò)集團(tuán)的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團(tuán)對(duì)分公司的監(jiān)控變得簡(jiǎn)單易行，分公司也可在第一時(shí)間獲得需要的財(cái)務(wù)信息。

3、智能化的決策支持。

以現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過(guò)程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)公司對(duì)數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進(jìn)行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過(guò)程，從而更好的進(jìn)行日常決策，自動(dòng)化程度大大提高。

4、良好的外擴(kuò)展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點(diǎn)決定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的高度開(kāi)放性，財(cái)務(wù)模塊、采購(gòu)模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營(yíng)模塊高度整合在一起，并通過(guò)IN TERNET/INTRANET在各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價(jià)值。

當(dāng)然，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團(tuán)公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的管理報(bào)表；其次，要對(duì)外部的供應(yīng)商、集團(tuán)內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒(méi)有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理只能是空中樓閣！