第一篇：培養(yǎng)人才與留才計(jì)劃

1.善待人才 莫待跳槽空遺恨

文/林燕翎【2002/12/05 經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)】

年後轉(zhuǎn)職潮將近，許多上班族，趁著領(lǐng)完年終獎(jiǎng)金，準(zhǔn)備農(nóng)曆年後跳槽，儘管景氣低迷，就業(yè)市場(chǎng)僧多粥少，但好人才人人搶?zhuān)徊痪皻?，?dāng)企業(yè)激勵(lì)因子持續(xù)減少，如何幫老闆留住人才，成為人資主管新任務(wù)。

福特六和人力資源部副總經(jīng)理葉慶煌指出，不景氣，更凸顯人才資產(chǎn)的價(jià)值，如何利用有限的資源，激勵(lì)員工生產(chǎn)力，並使員工願(yuàn)意為公司效力，一同渡過(guò)景氣低谷；許多企業(yè)往往編列大筆經(jīng)費(fèi)作人才招募，甚至挖角，卻鮮少注意如何留才，等到員工跳槽，才後悔莫及。

曾經(jīng)在2001獲得亞洲華爾街日?qǐng)?bào)頒發(fā)「臺(tái)灣最佳雇主」殊榮的福特六和，向來(lái)以「多元化」為人力資源發(fā)展重要方針，包括積極的教育訓(xùn)練、跨部門(mén)跨國(guó)的工作輪調(diào)機(jī)會(huì)，屢獲勞委會(huì)頒發(fā)優(yōu)良勞動(dòng)條件單位。

葉慶煌特地提供福特六和的經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)明企業(yè)如何留才。

第一，企業(yè)應(yīng)提供具競(jìng)爭(zhēng)性的薪資福利，他表示，薪資多寡是員工決定要不要留下來(lái)的因素，薪資待遇不一定要居同業(yè)之冠，但起碼要有前25%的水準(zhǔn)。

第二，工作職務(wù)內(nèi)容應(yīng)充滿挑戰(zhàn)性，避免工作彈性疲乏，萌生倦勤之意。

以福特六和為例，為了徹底落實(shí)適才適所的觀念，1997年特地成立人資發(fā)展委員會(huì)（PDC），委員會(huì)由各業(yè)務(wù)單位、人資部門(mén)主管組成。

每年逢績(jī)效考核季節(jié)，部門(mén)主管會(huì)透過(guò)一對(duì)一方式與員工溝通，進(jìn)一步瞭解實(shí)際工作狀況，主管也會(huì)與員工分享一年來(lái)觀察員工的心得，並提出三項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，以及三項(xiàng)需要改進(jìn)之處。

部門(mén)主管瞭解員工實(shí)際意願(yuàn)後，例如技術(shù)部門(mén)員工有意轉(zhuǎn)換到行銷(xiāo)部門(mén)，主管就可趁著PDC開(kāi)會(huì)時(shí)，反映員工心聲，並進(jìn)一步協(xié)助員工安排新職務(wù)。

而人資部門(mén)也會(huì)準(zhǔn)備評(píng)量項(xiàng)目，評(píng)估員工的發(fā)展?jié)撃?，以及性向是否適合新職務(wù)。

葉慶煌表示，一旦員工感到彈性疲乏，職務(wù)內(nèi)容乏善可陳、缺乏成就感，容易萌生倦勤之意，因此，如何協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)潛能、開(kāi)拓視野，才能讓員工時(shí)時(shí)刻刻對(duì)工作保持新鮮感、挑戰(zhàn)性。以日本新力為例，也有一套內(nèi)部輪調(diào)制度，例如，工程師與業(yè)務(wù)代表互調(diào)，一來(lái)，工程師可實(shí)際瞭解市場(chǎng)需求，一方面業(yè)務(wù)代表也能學(xué)習(xí)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)；除了避免員工在單線的升遷系統(tǒng)工作造成視野窄化之外，無(wú)形中也提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。第三，保持工作環(huán)境和諧。

葉慶煌表示，工作環(huán)境是否友善，影響工作情緒甚鉅，如果辦公室裡充斥著鬥爭(zhēng)氣氛，就算高薪，絕對(duì)留不住人才。

第四，主管領(lǐng)導(dǎo)模式。

例如，主管是否言行一致？讓下屬覺(jué)得有信任感，一位好的長(zhǎng)官應(yīng)該具備教練與啦啦隊(duì)長(zhǎng)的特色，員工不但能從長(zhǎng)官身上學(xué)到專(zhuān)業(yè)技術(shù)，長(zhǎng)官也應(yīng)該是員工最佳的打氣筒。

第五，工作與生活品質(zhì)兼具。

葉慶煌說(shuō)，現(xiàn)在的員工，尤其是六、七年級(jí)生，十分注重生活品質(zhì)，往往時(shí)間一到，就要下班；老闆不能再像過(guò)去一樣，要求員工一天24小時(shí)都為公事繁忙，應(yīng)該調(diào)整心態(tài)，讓員工在工作之餘，能享受自己的生活。

第六，升遷管道必須暢通、清晰。

員工一進(jìn)公司，就能知道未來(lái)的發(fā)展性，讓員工作好生涯規(guī)劃。

第七，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須明確。

葉慶煌指出，員工進(jìn)入公司，等於和公司一起成長(zhǎng)，公司未來(lái)的發(fā)展方向，必須讓員工一目了然，有前瞻性的企業(yè)，才會(huì)有優(yōu)秀人才願(yuàn)意效力。

跨國(guó)企管顧問(wèn)公司惠悅（Watson Wyatt），今年首度針對(duì)亞洲12個(gè)國(guó)家，超過(guò)500家上市公司進(jìn)行人才資產(chǎn)效益指數(shù)調(diào)查，結(jié)果顯示，健全的人才資產(chǎn)制度可為企業(yè)帶來(lái)獲益。

不景氣，人力資產(chǎn)更凸顯重要性，企業(yè)花上大筆招募經(jīng)費(fèi)延攬人才進(jìn)來(lái)，也要重視留才、惜才，以免浪費(fèi)招募成本。

2.人人都可以是天才員工

〈人力觀測(cè)〉文／吳依瑋（2002/11/18 工商時(shí)報(bào)經(jīng)營(yíng)知識(shí)版）

適才適所是多數(shù)人事主管選才用才時(shí)的重要準(zhǔn)則，然而，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)來(lái)容易，做起才卻有很大的困難。

去年年初，美國(guó)蓋洛普公司將其資料庫(kù)中全球63個(gè)國(guó)家、100多家企業(yè)與170萬(wàn)名員工所做的職能調(diào)查，出版了一本《Now,Discover y our strength》（今年11月臺(tái)灣由商智文化出版，書(shū)名譯為《發(fā)現(xiàn)你的天才》），本書(shū)最大的發(fā)現(xiàn)就是：全球僅有20%的員工覺(jué)得自己適才適所，多數(shù)人都覺(jué)得自己被擺錯(cuò)了位置。這樣的結(jié)果對(duì)許多主管而言可能覺(jué)得錯(cuò)愕與沮喪，因?yàn)檫@代表了企業(yè)所用非人，或是把人才擺錯(cuò)了的地方。

要達(dá)到適才適所的目標(biāo)，企業(yè)首先要完成兩件事，第一要清楚每個(gè)員工的特質(zhì)與專(zhuān)長(zhǎng)，第二是每個(gè)職能項(xiàng)目到底要由什麼樣特質(zhì)的人來(lái)?yè)?dān)綱才能勝任，並且有傑出表現(xiàn)。由於每家企業(yè)的產(chǎn)業(yè)屬性與文化不同，因此並沒(méi)有共通的標(biāo)準(zhǔn)可以一體適用。

一家顧問(wèn)公司針對(duì)其下輔導(dǎo)的婚紗公司作調(diào)查，發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)比較好的員工平均幫顧客試穿衣服的套數(shù)是8套，而表現(xiàn)平平的員工頂多只幫顧客換了5套衣服，就希望顧客作出決定，因此這家顧問(wèn)公司發(fā)現(xiàn)，要成為一位優(yōu)秀的婚紗秘書(shū)，「耐心」其實(shí)比口才重要，只要多雇用有願(yuàn)意替顧客多穿1、2套衣服的耐心的員工，組織的績(jī)效就可以大為提升。因此，這家婚紗公司必須改變以前的用人標(biāo)準(zhǔn)，把求職者是否比較有耐心這個(gè)條件擺在溝通能力之上。

某家大型主機(jī)板廠商發(fā)現(xiàn)，自己的產(chǎn)品在功能上比競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)秀，品質(zhì)也比較穩(wěn)定，但是就是不受客戶青睞，仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，公司的RD人員以做學(xué)問(wèn)的精神來(lái)改良主機(jī)板，因此總要到產(chǎn)品發(fā)展到100分時(shí)，才願(yuàn)意推出，結(jié)果時(shí)效比別人慢，研究成本也比別人高，當(dāng)然不受到客戶的青睞。以此分析，秉持做學(xué)問(wèn)的精神來(lái)工作是好的，到如果把這份特質(zhì)應(yīng)用在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

以上這兩個(gè)故事透露出，許多企業(yè)其實(shí)並沒(méi)有很清楚在每一個(gè)工作中，到底員工具備哪一項(xiàng)特質(zhì)後其表現(xiàn)就會(huì)很突出，也可能因?yàn)槟囊豁?xiàng)特質(zhì)太過(guò)，結(jié)果反而影響了工作的績(jī)效，例如執(zhí)著的優(yōu)點(diǎn)很可能變成無(wú)法變通，細(xì)心變成吹毛求疵，而這些可能都是讓人才無(wú)法發(fā)揮或是擺錯(cuò)了位置的重要因素。

因此，要讓企業(yè)能夠更佳實(shí)現(xiàn)「適才適所」，協(xié)助員工找到自我特質(zhì)是一件非常重要的事，畢竟在臺(tái)灣過(guò)往的教育體制下，多數(shù)人都接受同樣的訓(xùn)練，並朝著同樣的一種成功標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)，反而不太清楚「自己是誰(shuí)」、「適合什麼」以及「最大的優(yōu)點(diǎn)是什麼」，因此近來(lái)有不少管理顧問(wèn)公司開(kāi)發(fā)各項(xiàng)職能評(píng)估系統(tǒng)，以協(xié)助企業(yè)輔導(dǎo)員工找到最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

麥可喬登如果一輩子都在打棒球，恐怕只能平庸一生，但因?yàn)樗x擇了打籃球，結(jié)果人生大不同，由此可見(jiàn)，平庸與天才的差別，就在是否擺對(duì)了位置，因此，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，與其不斷協(xié)助員工強(qiáng)化缺點(diǎn)，不如幫助員工找出天賦，這樣，人人都可以是天才員工。

3.把重要資源留給關(guān)鍵員工

文／陳培光(前華邦電子人資處長(zhǎng),現(xiàn)為專(zhuān)業(yè)顧問(wèn))（2002/11/15工商時(shí)報(bào)經(jīng)營(yíng)知識(shí)版）

維持員工的穩(wěn)定性對(duì)企業(yè)而言是一件非常重要的事。員工的不穩(wěn)定，不僅增加經(jīng)營(yíng)成本，更甚者可能會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)上的因難。為了降低員工的流動(dòng)率，許多企業(yè)都投下了不少人力與物力，但是如果方法不對(duì)，往往事倍而功半。要留任員工，薪酬待遇是一項(xiàng)關(guān)鍵因素。如何才能做好這個(gè)工作？

一、事前防範(fàn)：

例如企業(yè)在購(gòu)併時(shí)，對(duì)於被併購(gòu)企業(yè)的員工，就必須做好留任的工作，否則所購(gòu)併的企業(yè)將只會(huì)是一個(gè)空殼而已。一個(gè)可行的方法，就是與被購(gòu)併企業(yè)的員工簽訂留任契約。至於此項(xiàng)合約應(yīng)維持多久，視公司需多久時(shí)間才能掌握住此一被購(gòu)併公司的技術(shù)與市場(chǎng)。

此外，企業(yè)的業(yè)績(jī)往往也經(jīng)常是呈循環(huán)狀態(tài)，遇到不景氣的時(shí)候，員工的流動(dòng)率也會(huì)提高。企業(yè)對(duì)此也應(yīng)事前防範(fàn)，例如：在景氣時(shí)，事先發(fā)給關(guān)鍵員工留任獎(jiǎng)金並且簽約。那麼到了業(yè)績(jī)衰退的時(shí)候，企業(yè)仍可留住關(guān)鍵性的員工，繼續(xù)為未來(lái)的景氣復(fù)甦做準(zhǔn)備。

二、發(fā)揮創(chuàng)意：

為了留任員工，許多企業(yè)往往投入不少的經(jīng)費(fèi)。但是只要發(fā)揮創(chuàng)意，員工留任不一定要花費(fèi)大量的金錢(qián)。例如某公司提供員工股票的認(rèn)購(gòu)機(jī)會(huì)，由於有足夠的價(jià)差，因此員工在未配發(fā)股利的年度仍有不錯(cuò)的待遇。這種做法的最大好處是，企業(yè)不需準(zhǔn)備任何的的資金，但可提供員工不錯(cuò)的待遇，進(jìn)而發(fā)揮留任的效果。

三、掌握關(guān)鍵性的員工：

企業(yè)的資源有限，如果每次的留任措施均要考慮到所有的員工，那麼有限資源便可能無(wú)法有效運(yùn)用。譬如，某公司有100萬(wàn)的獎(jiǎng)金，試想分給２人和分給10人的效果是否會(huì)不同？分配給２人，該２名員工可能因此留下，但若同時(shí)分給10人，最後的結(jié)果可能是無(wú)人會(huì)因此而留下。

因此，在分配資源時(shí)，一定要決定那些人才是真正的關(guān)鍵性員工。在決定關(guān)鍵性員工時(shí)，企業(yè)可視實(shí)際的需要依考績(jī)、經(jīng)驗(yàn)、地理區(qū)域、功能或管理階層將員工分類(lèi)，再依各類(lèi)人員對(duì)公司未來(lái)營(yíng)運(yùn)的影響程度，決定可獲分配資源的多寡。

當(dāng)然，各類(lèi)員工的相對(duì)重要性也要經(jīng)常的檢討，因?yàn)槿肆κ袌?chǎng)的供需狀況變化頗快，各類(lèi)員工的重要 性也會(huì)經(jīng)常隨之改變。

四、要求待遇絕對(duì)保密：

為了要達(dá)到留任的目標(biāo)，各項(xiàng)的留任措施均應(yīng)做到絕對(duì)的保密，否則不僅留任的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，可能還會(huì)氣走許多員工。譬如，某企業(yè)為了留任優(yōu)秀員工，特別推出了留任獎(jiǎng)金，發(fā)給特定對(duì)象。但因保密工作做得不夠徹底，結(jié)果導(dǎo)致不少未能領(lǐng)取獎(jiǎng)金員工的不滿，同時(shí)也提高了員工的流動(dòng)率。

要做到特殊待遇的保密，有幾項(xiàng)訣竅。首先，應(yīng)避免在同一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的留任工作，因?yàn)闋可娴娜擞嗑陀y保密。其次，要求領(lǐng)取特殊待遇的員工，簽訂保密合約。另外，對(duì)於探聽(tīng)他人待遇或洩露自己待遇的員工，予以嚴(yán)懲，發(fā)揮殺雞儆猴的效應(yīng)。

當(dāng)然，要留任員工，不能僅提供優(yōu)渥的待遇，工作內(nèi)容、公司文化、主管領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)均應(yīng)列入考慮，否則效果仍然有限。

第二篇：培養(yǎng)人才以才為先三辯問(wèn)題及總結(jié)

1、我想請(qǐng)問(wèn)對(duì)方辯友，從漢代察孝廉，九品中正制到不斷完善的科舉制，道德層面的考量下降，轉(zhuǎn)而加強(qiáng)申論、行測(cè)等等方面的考察，這說(shuō)明了什么問(wèn)題?

2、“舉秀才，不知書(shū)；舉孝廉，父別居”是漢代關(guān)于察舉制的童謠，您覺(jué)得這說(shuō)明了一個(gè)什么問(wèn)題？

3、從個(gè)人角度或者從社會(huì)角度來(lái)說(shuō)，您能舉出一個(gè)出于加強(qiáng)道德教育的目的，且目沒(méi)有提出過(guò)，可以進(jìn)一步發(fā)展的德育的手段嗎？

4、我們都知道我國(guó)現(xiàn)在的社會(huì)資源是有限的，培養(yǎng)一個(gè)柏拉圖筆下“德才兼?zhèn)洹钡摹罢軐W(xué)王”和一個(gè)“在某一方面有專(zhuān)長(zhǎng)但道德上并不是完美無(wú)缺的技術(shù)工人”，哪一個(gè)耗費(fèi)的財(cái)力物力人力更少？

5、請(qǐng)對(duì)方辯友界定一下，到什么程度，才算是“有德”？

6、我們不否認(rèn)德的事前預(yù)防作用，但當(dāng)一個(gè)高科技罪犯出現(xiàn)的時(shí)候，作為軟約束力的德

謝謝主席，謝謝對(duì)方辯友，讓我和對(duì)方辯友共同梳理一下對(duì)方辯友的邏輯

從漢代到隋唐，察舉制、九品中正制再到科舉制，我剛才也提到了，道德層面的考量不斷下降，轉(zhuǎn)而加強(qiáng)古代意義上的申論和行測(cè)方面的考察，這是為什么呢？歷史已經(jīng)告訴我們，我們固然不輕德，但人才的選拔更趨向于真正意義上“才”。

而那首童謠說(shuō)明的也是察舉制的諸多缺陷，所謂的“孝廉公”不乏弄虛作假、道貌岸然之輩。這又是為什么呢？因?yàn)榈赖伦鳛橐环N社會(huì)意識(shí)形態(tài)，一種軟約束力，是一個(gè)抽象且難以量化的概念，無(wú)標(biāo)準(zhǔn)則難評(píng)判，對(duì)方辯友也無(wú)法給出一個(gè)“有德”的明確標(biāo)準(zhǔn)。

柏拉圖認(rèn)為治理一個(gè)國(guó)家最好的方式是教育出一個(gè)“哲學(xué)王”，但現(xiàn)實(shí)讓他退而求其次，選擇用“法律等手段”治理國(guó)家。我們退一步講，假設(shè)我們真的能培養(yǎng)出所謂的“哲學(xué)王”，那有限的社會(huì)資源之下，我們又能培養(yǎng)出多少呢？國(guó)家的發(fā)展需要各行各業(yè)的人才，對(duì)他們的最低的道德要求便是“遵守職業(yè)道德”。人才的發(fā)展不是培養(yǎng)出一兩個(gè)圣人，而是需要千千萬(wàn)萬(wàn)的專(zhuān)業(yè)型人才推動(dòng)歷史的車(chē)輪的進(jìn)步。

第三篇：留才策略的新思維

公司留才策略的新思維

公司花了許多的時(shí)間及金錢(qián)僱用到一位重要的專(zhuān)業(yè)人才，公司又投入大筆金錢(qián)、時(shí)間及專(zhuān)業(yè)知識(shí)技術(shù)訓(xùn)練這位新進(jìn)的員工，但公司沒(méi)有把握這位員工會(huì)不會(huì)不適應(yīng)公司環(huán)境或企業(yè)特有文化，而自行離職或被同業(yè)挖角。大家都知道人才是公司發(fā)展的最大資源，但對(duì)於這項(xiàng)資源的掌握並不像掌握硬體設(shè)備或資金那麼容易，有跡可循。每個(gè)人都有不同的個(gè)性、經(jīng)歷及喜好，每個(gè)人也有不同的價(jià)值觀及其特殊的個(gè)人問(wèn)題，因此他對(duì)工作環(huán)境的要求，薪資福利的期望，人際關(guān)係的處理都會(huì)因人而異。

公司制訂留人策略時(shí)，是以全公司員工通盤(pán)攷慮或是以個(gè)別員工攷慮，其實(shí)很難有定論，若講求公開(kāi)公平的話就以全公司員工一視同仁，若針對(duì)少部份重要職位的員工採(cǎi)取留才攷量就必須非常機(jī)密進(jìn)行。有些公司採(cǎi)取簽約方式以栓住特定員工若干年，這種做法有利有弊，如果員工甘心情願(yuàn)被栓住，工作表現(xiàn)又如預(yù)期的好，這是正陎，如果員工簽約後並不賣(mài)力工作或混時(shí)間，或工作表現(xiàn)不理想，礙於合約，公司很難處理。一般有能力的員工往往不願(yuàn)意簽約來(lái)栓住自己，除非有很大的誘因讓他願(yuàn)意放棄自由之身。

美國(guó)經(jīng)理人協(xié)會(huì)曾針對(duì)影響留才的原因做過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有兩大主因影響公司是否能留才成功，一種主因是看公司競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)手有多迫切需要挖角，第二種主因是員工本身願(yuàn)意接受或拒絕其他公司聘書(shū)的意向強(qiáng)度。公司對(duì)第一種主因並無(wú)左右的能力，但公司可以影響的是第二種主因。對(duì)任何人要跳槽到一個(gè)新環(huán)境都是一項(xiàng)重大的挑戰(zhàn)，提高待遇及職位職稱(chēng)或許是跳槽主因，但不容忽

視的是公司特有的企業(yè)文化、人際關(guān)係及工作環(huán)境對(duì)新進(jìn)員工的適應(yīng)上產(chǎn)生極大的挑戰(zhàn)。而人性本能上就對(duì)陌生事務(wù)比較排斥，因此推論，員工之願(yuàn)意跳槽，多少是對(duì)現(xiàn)在公司的工作上或公司制度或工作環(huán)境上有所不滿才會(huì)有此舉動(dòng)。

其實(shí)員工想離職或跳槽往往在其實(shí)際申請(qǐng)辭職前幾個(gè)月就會(huì)有癥兆，其主管是否即早留意到此跡象應(yīng)是關(guān)鍵。員工常抱怨公司制度不公平或抱怨工作阻力太大或感嘆工作太累或行動(dòng)反常如請(qǐng)假太多、自願(yuàn)加班、把帶來(lái)公司的自己東西大都搬回家或抱怨人際關(guān)係等。如果主管能即早化解或該員工會(huì)打消辭意，但有些狀況不是主管能解決的，應(yīng)要求人力資源部門(mén)介入?yún)f(xié)調(diào)。

公司留才的策略不應(yīng)該是只選擇增加薪資福利一途，應(yīng)重視個(gè)別員工的實(shí)際需求比較重要。美國(guó)一家名叫莎朗與貝克利人力資源管理顧問(wèn)公司曾針對(duì)六千四百位不同公司的員工做問(wèn)卷調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)這些員工願(yuàn)意留在現(xiàn)有公司的理由如下：

? 有升遷發(fā)展的機(jī)會(huì)。

? 具有挑戰(zhàn)性工作及有趣的工作性質(zhì)。

? 工作成果有成就感。

? 同事間和諧的人際關(guān)係。

? 被工作單位視為團(tuán)隊(duì)成員之一。

? 老闆體貼及關(guān)切員工。

? 曾經(jīng)在公司有過(guò)優(yōu)異表現(xiàn)受到公開(kāi)表?yè)P(yáng)。

? 工作中可享受到許多的樂(lè)趣。

? 感覺(jué)自己可操控工作的進(jìn)展，並有自主權(quán)修改工作方向。

? 彈性的工作時(shí)間可照顧到員工個(gè)人的需求。

? 服裝規(guī)定隨個(gè)人喜好並不強(qiáng)制規(guī)範(fàn)。

? 公司薪資制度是公平的，與同業(yè)比較是有競(jìng)爭(zhēng)力的。

? 主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是激勵(lì)人心，而不是打擊士氣。

美國(guó)經(jīng)理人協(xié)會(huì)訪問(wèn)三百五十二位不同公司的人力資源主管，何種措施是最有效的留才工具，百分之九十的受訪者認(rèn)為優(yōu)渥的薪資福利是留才的最佳利器，百分之七十的受訪者認(rèn)為海外受訓(xùn)、追求學(xué)位的教育補(bǔ)助或參與最新的科技或管理方陎的訓(xùn)練對(duì)留才有幫助。在這些人力資源主管處理員工離職陎談中獲得下陎的啟示：

? 提高員工服務(wù)的範(fàn)疇包含提供照顧幼兒及老人的資訊並推薦參考名單。? 更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利結(jié)構(gòu)，某些人員的市場(chǎng)薪資產(chǎn)生較大變動(dòng)，公司應(yīng)該

專(zhuān)案處理。

? 有更大的彈性工作時(shí)間，工作場(chǎng)所不必太嚴(yán)肅偶而可穿一些便裝。? 更多、更好、更公平的訓(xùn)練及自我發(fā)展機(jī)會(huì)。

? 公司內(nèi)部各項(xiàng)溝通管道均能暢通。

? 多一些激勵(lì)及獎(jiǎng)勵(lì)措施，少一些懲罰規(guī)定。

? 主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及技巧需要符合公司共同的價(jià)值。

哈佛企管在2001年初發(fā)表一篇二十一世紀(jì)留才的新策略文章，其中特別強(qiáng)調(diào)制訂留才的薪資福利措施應(yīng)以員工個(gè)別需求來(lái)設(shè)計(jì)。員工個(gè)別的需求常因

工作性質(zhì)、個(gè)人價(jià)值觀、家庭生活背景等因素不同，對(duì)公司的薪資福利有不同期望，另外員工的個(gè)別的需求也可能因?yàn)闀r(shí)空變遷而有所不同。因此掌握個(gè)別員工的需求，一方陎要採(cǎi)取動(dòng)態(tài)彈性的方式主動(dòng)了解，另一方陎員工直屬主管扮演著即早發(fā)覺(jué)員工不滿的情緒及離職動(dòng)機(jī)的角色。因此自助餐式的福利措施可解決部份問(wèn)題，定期的員工陎談及不時(shí)的主管關(guān)切是彌補(bǔ)公司制度的不足所引發(fā)的員工不滿。公司可定期舉辦的員工滿意度調(diào)查及部門(mén)內(nèi)舉辦部屬對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格滿意度調(diào)查，做為改善員工關(guān)係及主管領(lǐng)導(dǎo)技巧的參考指標(biāo)。人力資源部門(mén)的角色是維護(hù)員工利益的角色或是維護(hù)公司利益的角色要拿捏適當(dāng)分寸，或許員工的要求不合理，人力資源部要耐心詳細(xì)說(shuō)明公司的立場(chǎng)。

一般公司對(duì)升遷制度有一定規(guī)範(fàn)，但往往考量因素除工作績(jī)效外，還需要年資、專(zhuān)長(zhǎng)、發(fā)展?jié)摿蚵毴钡鹊臄幜浚瑢?duì)有特殊才能的員工或許升遷機(jī)會(huì)太少太慢，所以有些公司特別設(shè)計(jì)“快速升遷特殊管道”以留住有特殊才能的員工。一家華爾街的財(cái)務(wù)投資公司，其人力資源部發(fā)現(xiàn)近半年來(lái)初級(jí)財(cái)務(wù)分析員離職率突然昇高。人力資源部在離職員工陎談中發(fā)現(xiàn)最近新成立一家財(cái)務(wù)投資公司，他們公司的初級(jí)財(cái)務(wù)分析員在公司工作兩年就可升為財(cái)務(wù)分析專(zhuān)員，而我們公司的升遷制度規(guī)定為四年。又有一家老字號(hào)的保險(xiǎn)公司，人力資源部發(fā)現(xiàn)近三個(gè)月來(lái)拉保險(xiǎn)人員離職率突然昇高。人力資源部在離職員工陎談中發(fā)現(xiàn)最近新成立一家的保險(xiǎn)公司，保險(xiǎn)從業(yè)人員需要定期上課三個(gè)月考證照，新成立的保險(xiǎn)公司將此三個(gè)月受訓(xùn)攷證照的時(shí)間計(jì)薪計(jì)入服務(wù)年資，使這家老字號(hào)保險(xiǎn)公司多年來(lái)以停薪留職的方式讓員工去參加受訓(xùn)考證照的制度陎臨需要

修正。

過(guò)去許多公司提供重要員工的股票選擇權(quán)，但近年來(lái)的股價(jià)慘跌，員工對(duì)員工股票選擇權(quán)已失去信心。廿一世紀(jì)是科技快速發(fā)展的時(shí)代，各種技術(shù)往往短時(shí)間就被淘汰，員工必須立即學(xué)習(xí)新的技術(shù)，因此有些公司制訂“熱門(mén)技術(shù)”津貼，熱門(mén)技術(shù)每三個(gè)月由公司公告熱門(mén)技術(shù)排行榜，最熱門(mén)的技術(shù)，津貼最高，另外熱門(mén)技術(shù)又分為通過(guò)測(cè)詴拿到證照與熱門(mén)技術(shù)受訓(xùn)期間不同的津貼，其目的在鼓勵(lì)員工不斷追求公司現(xiàn)在及未來(lái)的技術(shù)水準(zhǔn)。

在公司工作常常需要配合他人工作共同完成公司託付的工作任務(wù)，因此經(jīng)常在一起工作的同仁形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)對(duì)其成員有一定程度的影響力，成員在團(tuán)隊(duì)中的感受往往影響員工的去留，團(tuán)隊(duì)也可能是勸阻員工離職意念最有效的管道。如何組成一個(gè)有效率彼此團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)是需要訓(xùn)練，因此有公司從團(tuán)隊(duì)合作角度來(lái)設(shè)計(jì)激勵(lì)性的獎(jiǎng)金制度。

有一位高科技的老闆急需一位有經(jīng)驗(yàn)的資深工程師，經(jīng)人介紹認(rèn)識(shí)一位適合此職位的人員，但這位工程師在原公司己服務(wù)十五年，所以要不要接受此聘書(shū)十分猶豫，這位老闆立即決定僱用此人員並承接他十五年的年資，也就是說(shuō)這位工程師到新公司只要做十年就可申請(qǐng)廿五年的退休金。

運(yùn)用公司退休人員組成諮詢(xún)顧問(wèn)團(tuán)，長(zhǎng)期參與員工技術(shù)諮詢(xún)及員工生涯規(guī)劃諮詢(xún)的工作，在與現(xiàn)有員工的接觸中從師徒關(guān)係的建立來(lái)發(fā)覺(jué)員工的動(dòng)向，與單位主管及人力資源部門(mén)密切配合共同預(yù)防員工有離職意頤的產(chǎn)生。

廿一世紀(jì)是一個(gè)充滿科技快速發(fā)展及社會(huì)關(guān)係大幅變遷的時(shí)代，人的價(jià)

值觀也隨著週遭環(huán)境的改變?cè)诳焖俚恼{(diào)整中，公司在制訂新的留才策略時(shí)應(yīng)將現(xiàn)代的科技資訊技術(shù)納入薪資福利制度的設(shè)計(jì)，運(yùn)用現(xiàn)今便捷的溝通科技來(lái)擴(kuò)大員工與公司管理階層的溝通，化解員工的怨氣降低員工離職的意願(yuàn)，企業(yè)網(wǎng)路(Intranet)就是一項(xiàng)絕佳的溝通工具。

第四篇：企業(yè)留人計(jì)劃[推薦]

企業(yè)留人方案

人員的流失是所有企業(yè)的通病，如何更好的留住人才是我們必須要思考的問(wèn)題；留住人才企業(yè)才能更好的發(fā)展，具體計(jì)劃如下:

第一，成立專(zhuān)門(mén)的人力資源部，授予相應(yīng)權(quán)力，導(dǎo)入有關(guān)人力資源管理培訓(xùn)，以提升全體人員的人力資源管理的觀念和技能；

第二，建立以崗位分析為起點(diǎn)，績(jī)效考核為中心，薪酬分配為結(jié)果的人力資源管理基礎(chǔ)體系；

具體實(shí)施情況如下；

1、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制；

通過(guò)在學(xué)校內(nèi)部定期舉行討論、交流會(huì)等措施，讓員工與管理者全面坦誠(chéng)的進(jìn)行雙向溝通。

同時(shí)在學(xué)校設(shè)立意見(jiàn)箱，鼓勵(lì)員工多提意見(jiàn)和建議，并對(duì)切實(shí)可行的好意見(jiàn)予以重獎(jiǎng)。這樣員工與領(lǐng)導(dǎo)間關(guān)系更融洽，共同營(yíng)造出一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍；

2、改善激勵(lì)機(jī)制；

留不住人才的一個(gè)很重要原因還在于對(duì)人才缺乏有效的激勵(lì)。

物質(zhì)激勵(lì)只是一個(gè)方面，而精神的激勵(lì)，比如成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，工資、工作條件、工作環(huán)境均不具有激勵(lì)作用，而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素；

為員工提供晉升機(jī)會(huì)，推行參與式的管理等措施，都是值得推行的激勵(lì)措施； 注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃確定明確的奮斗目標(biāo)，了解員工任務(wù)完成情況，能力狀況，需求及愿望；設(shè)身處地的幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，使員工在公司的發(fā)展過(guò)程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)，讓事業(yè)留住人才；

3、源頭上進(jìn)行控制；

招聘過(guò)程中對(duì)于沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有進(jìn)取心，沒(méi)有職業(yè)規(guī)劃，盲目應(yīng)聘的求職者不予錄用；一個(gè)公司就像一個(gè)人的身體，招聘就是這個(gè)人的嘴巴，招聘做得好營(yíng)養(yǎng)就得以吸收，均衡身體各部分養(yǎng)分，健康成長(zhǎng)；做的不好的結(jié)果就是病從口入，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)各種狀況；

4、加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)；

一方面培訓(xùn)可以改變員工的工作態(tài)度，增長(zhǎng)知識(shí)，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)的運(yùn)作效率及銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，使企業(yè)直接受益； 另一方面，培訓(xùn)也能增強(qiáng)員工的知識(shí)層面及工作效率，使員工的技能及各方面得到加強(qiáng)與發(fā)展；讓員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)他們的重視；讓員工認(rèn)識(shí)到公司的培訓(xùn)是企業(yè)給他們的福利；尤其是企業(yè)重要部門(mén)重要員工的培訓(xùn)顯得更加重要；

企業(yè)應(yīng)該增加相應(yīng)的培訓(xùn)，免費(fèi)或者半費(fèi)；重要的是讓員工認(rèn)識(shí)到不學(xué)習(xí)就會(huì)落后，就會(huì)影響自身的生存；從公司未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，教育跟培訓(xùn)

跟上

了，人才隊(duì)伍就具有連續(xù)性，這樣也加強(qiáng)了員工的凝聚力與團(tuán)隊(duì)精神；

5、企業(yè)文化的重要性，用企業(yè)文化留住人才；

一，企業(yè)文化是一種精神文化，它是向心力，把整個(gè)企業(yè)凝聚在一起。這是因?yàn)槠髽I(yè)文化是經(jīng)過(guò)時(shí)間的考驗(yàn)，不斷總結(jié)得出來(lái)，并被企業(yè)成員所認(rèn)可。它向外代表一個(gè)企業(yè)，可以說(shuō)是企業(yè)的另一招牌；向內(nèi)則是企業(yè)凝聚力的體現(xiàn)，也是全體成員的信念所在，而且它可以促進(jìn)全體成員朝同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。

二，企業(yè)文化是一種制度文化。“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓！”正是有了企業(yè)文化的約束，企業(yè)才能更好的凝聚在一起。在企業(yè)文化的感召下，企業(yè)全體員工才具有了高度的責(zé)任感和統(tǒng)一性，換句話說(shuō)，就是有了較強(qiáng)的執(zhí)行力，這樣就保障了企業(yè)的高速、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到事半功倍的效果。

三，企業(yè)文化是一種物質(zhì)文化。

這三種文化，好比三個(gè)同心圓，企業(yè)文化就是圓心，始終圍繞企業(yè)文化而旋轉(zhuǎn)。企業(yè)要提高整體素質(zhì)，內(nèi)增凝聚力，外增競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，文化的作用就非常之突出。從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化的重要性甚至并不局限于企業(yè)自身，也是對(duì)社會(huì)具有深遠(yuǎn)影響的大事。經(jīng)過(guò)良好的企業(yè)文化熏陶出來(lái)的人才，對(duì)社會(huì)的重要性也是不言而喻的。

6、薪酬與績(jī)效考核

在制定績(jī)效考核時(shí)與員工進(jìn)行充分溝通，在得到考核結(jié)果時(shí)向員工提出合理建議，做績(jī)效考核面談時(shí)站在學(xué)校角度分析員工利弊并提出合理建議；

考核的時(shí)候建議把部門(mén)員工離職率加入到考核中且比重不低于20%；

第五篇：留村拆遷計(jì)劃

某市某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司經(jīng)某市計(jì)劃委員會(huì)“市計(jì)基字（______）第___號(hào)”批復(fù)、某市人民政府“市政地字（______）第___號(hào)”建設(shè)用地批復(fù)、某市規(guī)劃管理局“市規(guī)地字（______）第___號(hào)”建設(shè)用地規(guī)劃許可證、市房地產(chǎn)管理局“市房地批字（______）第___號(hào)”建設(shè)用地批準(zhǔn)書(shū)的批 準(zhǔn)，在本市某區(qū)某大街范圍內(nèi)進(jìn)行危舊房改造建設(shè)，現(xiàn)需要拆除該建設(shè)用地范圍內(nèi)的房屋及其附屬物。依據(jù)《城市房屋拆遷管理?xiàng)l例》及本市實(shí)施細(xì)則的規(guī)定，將拆 遷計(jì)劃申報(bào)如下：

在本公司一期建設(shè)用地范圍內(nèi)，有房屋______間，建筑面積為_(kāi)___________平方米，另有附屬物建筑面積為 ____________平方米，其中住宅房屋______間，建筑面積為_(kāi)_____平方米，分別由___某等______戶居民居住使用，非住宅房屋 ______間，建筑面積為_(kāi)_____平方米，非住宅房屋的附屬物為_(kāi)_____平方米，該房屋由___某使用。經(jīng)市房屋價(jià)格評(píng)估事務(wù)所評(píng)估，上述房屋 及其附屬物價(jià)款為_(kāi)_______________________元人民幣。

我公司為_(kāi)__某等______戶居民安排安置和補(bǔ)償?shù)默F(xiàn) 房地點(diǎn)位于本市某小區(qū)______號(hào)樓，建筑面積為_(kāi)___________平方米，使用面積為_(kāi)___________平方米，共計(jì)房屋 _________套，安置和補(bǔ)償?shù)钠诜繛楸疚８男^(qū)___號(hào)樓和___號(hào)樓，建筑面積為_(kāi)_____平方米，上述安置和補(bǔ)償用房共計(jì)_________ 套，由被拆遷人自己選擇確定。對(duì)___某等，我們準(zhǔn)備了______平方米的房屋用于安置或者補(bǔ)償。

對(duì)需要回遷安置或者補(bǔ)償?shù)木用?，我們?yōu)槠錅?zhǔn)備了位于某區(qū)某大街______號(hào)院的房屋為其周轉(zhuǎn)過(guò)渡，計(jì)劃周轉(zhuǎn)過(guò)渡期限為二年。對(duì)不需要我們安排周轉(zhuǎn)房的、我公司將按照本市的有關(guān)規(guī)定支付臨時(shí)安置補(bǔ)助費(fèi)。

我們委托某建設(shè)拆遷事務(wù)所代理我們的拆遷事宜。

我公司計(jì)劃在______個(gè)月內(nèi)完成拆遷工作。

上述計(jì)劃，請(qǐng)批準(zhǔn)。

此致

某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司

____年___月___日

附：（有關(guān)文件的復(fù)印件）

1．建設(shè)項(xiàng)目的批復(fù)；

2．建設(shè)用地規(guī)劃許可證；

3．建設(shè)用地批復(fù)；

4．建設(shè)用地 批準(zhǔn)書(shū)；

5．公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照；

6．某建設(shè)拆遷服務(wù)所的營(yíng)業(yè)執(zhí)照及拆遷資格證書(shū)；

7．拆遷委托協(xié)議書(shū)；

8．某危改小區(qū)___號(hào)樓、___號(hào)樓的建設(shè)工程規(guī)劃許可證；

9．某測(cè)量大隊(duì)關(guān)于某小區(qū)___號(hào)樓房屋面積的測(cè)量結(jié)果；

10．租賃周轉(zhuǎn)房的合同；

11．其他材料。

拆遷計(jì)劃 拆遷計(jì)劃