第一篇：制造企業(yè)職位薪酬體系的實(shí)例設(shè)計(jì).

企業(yè)論壇

一、C 公司薪酬管理存在的問(wèn)題 C 公司是廣東省一家生產(chǎn)

五金配件,集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的民營(yíng)企業(yè),現(xiàn)有員工500多人,主要面向廣東及國(guó)際市場(chǎng)銷售五金產(chǎn)品,其產(chǎn)品規(guī)格型號(hào)不多,屬于大批量生產(chǎn)模式。C 公司長(zhǎng)期在廣東地區(qū)一直處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位,但近幾年隨著行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,其地位降到追隨者行列。面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),C 公司經(jīng)過(guò)較深入的調(diào)研,發(fā)現(xiàn)薪酬體系不夠完善合理是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。

通過(guò)實(shí)地調(diào)研訪談、問(wèn)卷調(diào)查以及工資體系數(shù)據(jù)資料分析, C 公司薪酬體系存在以下三個(gè) 比較突出的問(wèn)題:(一績(jī)效工資缺位,對(duì)員工激勵(lì)不足 C 公司的工資由基本工資、崗位工資和績(jī)效工資等三項(xiàng)構(gòu)成?；竟べY和崗位工資分別占工資總額的50%和35%,以固定

工資形式發(fā)放。工資構(gòu)成中沒(méi)有

工齡工資,很多在公司工作多年的員工工資與崗位相同的新進(jìn)員工一致,備感不公。而績(jī)效工資是激勵(lì)薪酬的重要組成部分,是員工與企業(yè)“同呼吸、共命運(yùn)”的重要體現(xiàn)。但在C 公司的主體薪酬結(jié)構(gòu)中,績(jī)效工資只占工資總額的15%左右,更糟糕的是公司沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核,所謂15%的動(dòng)態(tài)工資實(shí)際是固定工資中的一部分,根本起不到應(yīng)有的作用。

(二缺乏有效晉升機(jī)制,骨干員工流失嚴(yán)重

目前C 公司員工只有行政晉升一條通道:普通員工→班組長(zhǎng)→主管→經(jīng)理, 公司職位不

多,晉升機(jī)會(huì)有限,并且晉升時(shí)間比較漫長(zhǎng)。在當(dāng)前的薪酬體系下,行政晉升又基本上是工資增長(zhǎng)的唯一途徑,使能力強(qiáng)而資歷低的核心骨干感到不公平,導(dǎo)致骨干人才流失。

(三沒(méi)有體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征,員工抱怨多 C 公司的薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有體

現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)特征,過(guò)分強(qiáng)調(diào)薪酬體系的簡(jiǎn)單、易操作,所有崗位的薪酬構(gòu)成一樣,各部分比例設(shè)置也一刀切, 與崗位特征不一致, 員工抱怨多,激勵(lì)作用弱化。

二、職位薪酬體系設(shè)計(jì)

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),C 公司提出了低成本發(fā)展戰(zhàn)略作為其基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,但由于原有薪酬體系中績(jī)效工資缺位,薪酬管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫鉤,對(duì)員工行為也缺乏必要的引導(dǎo)和激勵(lì)。因此,薪酬制度的變革是C 公司面臨的一個(gè)重要課題。

(一職位體系的確定結(jié)合C 公司的情況與業(yè)務(wù)特點(diǎn),根據(jù)員工的任職資格,將全部崗位劃分為三個(gè)職位系:管理系、營(yíng)銷系和作業(yè)系。在職位系平臺(tái)的基礎(chǔ)上,將員工分為三層五類,即決策層(A 類、執(zhí)行層(B、C 類和操作層(D、E 類(見(jiàn)表1。任職資格的高低取決于其所具備的條件和能力水平

內(nèi)容摘要本文以廣東省某集團(tuán)公司為例,探討如何設(shè)計(jì)基于職位系的薪酬制度,在分析

其原薪酬體系的基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行再設(shè)計(jì),取得了較好的實(shí)踐效果。

關(guān)鍵詞職位系職位薪酬

制造企業(yè)職位薪酬體系的實(shí)例設(shè)計(jì) ● 方妙英 崗位 因素 壓鑄 鉆床 拋光 沖壓 焊接 烤漆 組裝

技術(shù)含量A C B B A B C 不安全性 A C D A B

B C 工作強(qiáng)度B C A C B B A 不良工作環(huán)境C C A C C A E 合計(jì)分?jǐn)?shù) 32 20 30 23 29 31 21 表2崗位工資制定方法 系類 層級(jí) 管理類 營(yíng)銷類 作業(yè)類 職位系 A 類決策層職位

總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師(教授

B 類部門經(jīng)理級(jí)職位財(cái)務(wù)部經(jīng)理、管理部經(jīng)理等各部門經(jīng)理、注冊(cè)會(huì)計(jì)師、高級(jí)工程師營(yíng)銷經(jīng)理

C 類

主管級(jí)職位各部門主管、工程師、會(huì)計(jì)師營(yíng)銷主管 D 類

組長(zhǎng)級(jí)職位倉(cāng)庫(kù)組長(zhǎng)、保安隊(duì)長(zhǎng)等各部門主管 下屬的班組長(zhǎng)、助理工程師市場(chǎng)稀缺作業(yè)員 E 類 職員及職位

外發(fā)員、報(bào)價(jià)員、會(huì)計(jì)、人事專員、統(tǒng) 計(jì)員、技術(shù)員、生產(chǎn)計(jì)劃員等 業(yè)務(wù)員作業(yè)員 表1 C 公司職種歸類細(xì)分 的高低,任職資格的構(gòu)成要素主要包括任職者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能和績(jī)效要求。

在管理崗位有限的基礎(chǔ)上,為了吸引更多的人才,在將員工分類時(shí)打破傳統(tǒng)的等級(jí)工資制度下只有升官才能升薪的管理,具有技術(shù)職稱的員工都能在本職系內(nèi)得到升薪。員工隨著職稱的提高,相應(yīng)的工資水平也不斷提高。例如,工程師可享受主管級(jí)待遇,高級(jí)工程師則可享受經(jīng)理級(jí)待遇。這樣就可以給具有職業(yè)技術(shù)職稱的員工

提供了與管理人員同等的地位、薪酬和更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),對(duì)他們產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。

(二各職類薪酬結(jié)構(gòu)的確定

依據(jù)權(quán)變理論和馬斯洛的需求層次理論, 針對(duì)三個(gè)職位

系,對(duì)C 公司的薪酬采取分類管理的辦法,即不同類別的員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)形式,使C 公司的薪酬體系對(duì)人力資源管理有較強(qiáng)的針對(duì)性,有效避免公司決策層、執(zhí)行層、操作層等不同層次之間,工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)性質(zhì)本來(lái)縱向不可比,卻采用相同薪酬種類而產(chǎn)生的不公平感。因此,將C 公司的薪酬體系設(shè)計(jì)為崗位績(jī)效工資制和提成工資制兩種。

1.非營(yíng)銷類人員的薪酬結(jié)構(gòu)C 公司屬于傳統(tǒng)的制造型

企業(yè),公司的管理職位系、工程技術(shù)職位系以及作業(yè)職位系的員工較適用于崗位績(jī)效工資制。其構(gòu)成主要包括以下四部分: ①基本工資。根據(jù)員工從事 的工種確定的固定月工資,只要員工每月達(dá)到規(guī)定的出勤天數(shù), 就可以拿到基本工資。用以保障員工的最低生活水平需要,參照當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)規(guī)定確定,約占工資總額的20%。

②崗位工資。公司首先將各

生產(chǎn)作業(yè)崗位按技術(shù)含量、不安全性、工作強(qiáng)度和不良工作環(huán)境四因素,制定A、B、C、D、E 五個(gè)等級(jí), 分別對(duì)應(yīng)10、7、5、3、1分

值,表示優(yōu)到差,得出分值越大,工資標(biāo)準(zhǔn)越高,然后參照同行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)和公司原工資標(biāo)準(zhǔn)制定每個(gè)崗位工資標(biāo)準(zhǔn),占工資總額的40%左右(如表2。

崗位工資實(shí)行一崗多薪,即同一崗位有多個(gè)檔次的工資標(biāo)準(zhǔn),每個(gè)檔次之間拉開(kāi)差距,使員工有升級(jí)加薪的空間。低薪等的上限要比高薪等的下限高,這樣,職位低的員工如果能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好也可能拿到比他的上級(jí)主管還要高的工資。還要注意的

是層級(jí)越高,薪等的寬帶幅度越大。因?yàn)閷蛹?jí)越高,員工的工作能力和績(jī)效對(duì)薪酬的影響越大。

③工齡工資。隨著員工工齡 的增加而增加,是公司對(duì)員工工作經(jīng)驗(yàn)、勞動(dòng)貢獻(xiàn)等積累所給予的補(bǔ)償,對(duì)老員工的一種獎(jiǎng)勵(lì),促使員工安心在公司工作。為了避免對(duì)初進(jìn)公司各方面素質(zhì)較好的員工造成消極影響,使他們誤認(rèn)為想增加工資只有靠熬時(shí)間,工齡工資只占工資總額的3%。

④績(jī)效工資。作為動(dòng)態(tài)工

資,與個(gè)人的績(jī)效和公司效益掛鉤,占工資總額的40%左右?？紤]到不同管理崗位和作業(yè)員崗位差異的懸殊性,為使績(jī)效工資起到應(yīng)有的激勵(lì)作用,針對(duì)不同崗位的員工設(shè)計(jì)兩條不同的績(jī)效工資計(jì)算公式。

第一,C 公司產(chǎn)品規(guī)格少,型號(hào)少,屬于大批量生產(chǎn),因此 企業(yè)論壇 企業(yè)論壇

針對(duì)作業(yè)系中的作業(yè)員,其績(jī)效 工資是在崗位工資以外,員工超 額完成規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)就能得

到更多的工資。確定和計(jì)算方法 如下: 作業(yè)員的績(jī)效工資=總工資× 40%×(1+實(shí)際產(chǎn)量-標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量定額 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量定額 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量定額=(正常作業(yè)時(shí)間-準(zhǔn)備結(jié)束時(shí)間 單件產(chǎn)品時(shí)間 ×(1+休息時(shí)間百分?jǐn)?shù) 休息時(shí)間百分?jǐn)?shù)=(作業(yè)班休息時(shí)間 基本作業(yè)時(shí)間 +輔助作業(yè)時(shí)間×100% C公司領(lǐng)先地位不保的主要

原因是生產(chǎn)效率低下,導(dǎo)致產(chǎn)品成本增大。因此,針對(duì)作業(yè)員設(shè)計(jì)的績(jī)效工資可以將作業(yè)員的經(jīng)濟(jì)效益與生產(chǎn)任務(wù)緊緊連在一起,員工的績(jī)效工資來(lái)自于生產(chǎn)產(chǎn)量,實(shí)際產(chǎn)量越高,績(jī)效工資就越多。由于績(jī)效工資的核算高度透明,員工當(dāng)天就可以算出本人的工資情況,較好地調(diào)動(dòng)了員工的積極性,提高生產(chǎn)效率。

第二,除作業(yè)系中的員工,其余人員績(jī)效工資的計(jì)算都以個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù),并結(jié)合公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),具體計(jì)算方法如下:

績(jī)效工資=崗位工資×績(jī)效系數(shù)×效益系數(shù) 績(jī)效系數(shù)=績(jī)效考核得分/績(jī)效考核總分

其中,績(jī)效系數(shù)是員工履行崗位職責(zé)好壞的標(biāo)志,與績(jī)效考核結(jié)果直接掛鉤。效益系數(shù)根據(jù)公司的效益確定,考慮到不同職位的員工對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響不同,所以其效益系數(shù)浮動(dòng)范圍不一。例如,操作層的員工對(duì)

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接影響有限, 其效益系數(shù)控制在80%— 110%,而決策層的管理人員與公 司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著密切聯(lián)系,所 以其效益系數(shù)在50%—150%。2.營(yíng)銷類人員的薪酬結(jié)構(gòu) 提成工資制適用對(duì)象為公 司的業(yè)務(wù)員,由基本工資和提成 工資兩部分組成。

①基本工資。用以確保C公 司業(yè)務(wù)員的基本生活費(fèi)用,從而 使他們感到工作可靠,并對(duì)公司 有信任感。考慮到C公司原薪酬 制度業(yè)務(wù)員的工資100%以固定

工資的形式發(fā)放,不宜將基本工 資定得過(guò)低,以免員工接受不 了,適得其反,這里設(shè)定為工資 總額的50%,保證提成工資的激 勵(lì)效果。

②提成工資,計(jì)算方法如 下: 業(yè)務(wù)員的提成工資=目標(biāo)提 成額×提成實(shí)現(xiàn)率 =(員工標(biāo)準(zhǔn)工資×系數(shù)× 銷售額目標(biāo)達(dá)成率×銷售價(jià)格實(shí) 現(xiàn)率

銷售額目標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際 銷售額÷目標(biāo)銷售額×100% 銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)率=!(實(shí)際銷售價(jià)格×銷量!(目標(biāo)銷售價(jià)格×銷量 ×100% 其中,目標(biāo)提成額由員工標(biāo)

準(zhǔn)工資乘以不同系數(shù)來(lái)確定,標(biāo) 準(zhǔn)工資可以參考業(yè)務(wù)員的市場(chǎng) 工資來(lái)制定,基本工資和提成工 資各占工資總額的50%,因此系 數(shù)為50%。提成實(shí)現(xiàn)率從銷售額 目標(biāo)達(dá)成率和銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)率 兩個(gè)維度來(lái)考慮,這可避免單純 以銷售數(shù)量為唯一考核指標(biāo)的 弊端。

通過(guò)制定提成工資,使現(xiàn)有 的業(yè)務(wù)員經(jīng)過(guò)努力可以拿到比 現(xiàn)在更高的工資,提高他們工作 的積極性,以此擴(kuò)大市場(chǎng)占有 率。

三、企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程 中應(yīng)注意的問(wèn)題(一重新確定公司文化和 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

由于薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整涉及到企

業(yè)文化以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因此,企 業(yè)在決定實(shí)施薪酬變革時(shí),必須 首先審查自己的文化、價(jià)值觀以 及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,看它們與薪酬改革 的理念是否一致。薪酬改革要求 企業(yè)必須形成一種績(jī)效文化、團(tuán) 隊(duì)文化、溝通文化和參與文化。(二千方百計(jì)吸引廣大員 工參與薪酬體系改革 薪酬改革要得到員工的普 遍支持,就必須及時(shí)全面地與員 工溝通,讓員工都能清晰地理解 新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的用意,讓員 工看到自己的未來(lái)發(fā)展方向,鼓 勵(lì)員工工作行為和結(jié)果與企業(yè) 的目標(biāo)保持一致。一些企業(yè)在實(shí) 踐中成立的“薪酬改革項(xiàng)目小 組”的目的就是盡可能地使那些 在薪酬改革過(guò)程中起關(guān)鍵作用 的人員參與進(jìn)來(lái)。除了員工參與之外,進(jìn)行薪 酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí),還需要做好與部 門經(jīng)理、主管級(jí)員工的溝通。由 于這部分員工既是公司管理層 的組成部分,也是受影響的核心 員工。因此,只有讓他們?nèi)娉?分地了解這個(gè)系統(tǒng),才能使其清(下轉(zhuǎn)第92頁(yè)

晰地與部門員工進(jìn)行溝通。

(三注意提高非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整后,非人力資源經(jīng)理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。這就要求非人力資源經(jīng)理人員在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度,能與人力資源部門一起作出對(duì)員工行為、態(tài)度以及工作業(yè)績(jī)可能產(chǎn)生直接影響的關(guān)鍵性決策。如果沒(méi)有一支成熟的管理隊(duì)伍,在實(shí)際薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中必然困難重重。

(四制定配套的員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃 企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的目的是 鼓勵(lì)員工努力提高自身能力,掌 握更多技能,以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 力和適應(yīng)外部環(huán)境的靈活性,鼓

勵(lì)員工創(chuàng)新。為此,企業(yè)在進(jìn)行 薪酬改革的同時(shí),必須就各職位 或各職級(jí)需要具備的能力制定 完善的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃,并積極推 行。只有這樣,才能使員工不斷 獲取新的技能,在報(bào)酬方面得到 應(yīng)有的增長(zhǎng),也只有這樣,企業(yè) 才能從薪酬改革中獲利,獲得一 支真正有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。參考文獻(xiàn): 1.董春艷:《戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)的實(shí) 踐應(yīng)用》,載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》, 2005年第11期。

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(作者單位:東莞理工學(xué)院■責(zé)編一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 工的離職傾向。性別、年齡、教育程度、職位、工作年限對(duì)離職意向無(wú)顯著影響?；橐鰻顩r、月工資收入對(duì)離職意向有顯著影響。收入越高者與收入越低者的離職意向都較低。

(二企業(yè)福利能增強(qiáng)組織保持力,有助于留住知識(shí)型員工首先,企業(yè)福利與員工對(duì)企業(yè)的滿意度呈顯著正相關(guān)聯(lián)系,企業(yè)福利好,員工對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)高。

其次,員工滿意度與離職傾向呈顯著負(fù)相關(guān),說(shuō)明員工滿意度高,離職傾向低,即組織保持力高。

最后,福利滿意度、月工資收入、婚否狀況和工作年限是影響組織保持力的最重要的因素。福利制度的設(shè)計(jì)比工資方式可以產(chǎn)生更好的員工分類效果。

(三不同類型的福利對(duì)組織保持力的影響不同

首先,不同性質(zhì)企業(yè)在貨幣福利與非貨幣福利方面存在差 異,這也是不同性質(zhì)企業(yè)組織保 持力不同的重要原因之一。國(guó)有 企業(yè)的福利滿意度水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高

于美資及其他類型企業(yè),但在員 工保持力方面卻不及美資。究其 因,國(guó)企在非貨幣福利方面與美 資企業(yè)略有差距。初步顯示非貨 幣福利對(duì)組織保持力的影響強(qiáng) 于貨幣福利。企業(yè)規(guī)模對(duì)組織保 持力的影響不明顯。其次,進(jìn)一步的研究顯示, 貨幣福利、非貨幣福利對(duì)離職意 向、留職意向員工的影響不同。福利對(duì)有離職意向的員工有較 大的影響力,非貨幣性福利對(duì)員 工的離職意向有更大的影響力。留職意向員工和離職意向員工 的側(cè)重點(diǎn)不同,能夠增加員工留 職意向的福利項(xiàng)目不一定能降 低員工離職意向。最后,進(jìn)一步驗(yàn)證貨幣福利 與非貨幣福利對(duì)不同意向員工 的影響不同。非貨幣福利對(duì)組織 員工保持力比貨幣福利有更大 的貢獻(xiàn),企業(yè)應(yīng)該在非貨幣福利 方面增加投入以優(yōu)化完善企業(yè) 的軟環(huán)境。但是,需要區(qū)分留職 意向員工與離職意向員工對(duì)福 利方面的不同需求,以便組織合 理安排各項(xiàng)福利。參考文獻(xiàn): 1.德魯克:《21世紀(jì)管理的挑戰(zhàn)》, 生活讀書(shū)新知三聯(lián)書(shū)店,2000年版。2.伍曉奕、汪純孝:《西方企業(yè)員 工福利滿意度研究述評(píng)》,載《外國(guó)經(jīng) 濟(jì)與管理》,2005第5期。3.[美]愛(ài)德華、拉齊爾著,劉昕譯: 《人事管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》,北京大學(xué)出版社, 2000年版。

4.張建琦、汪凡:《民營(yíng)企業(yè)職業(yè) 經(jīng)理人流失原因的實(shí)證研究》,載《管

理世界》,2003年第9期。(作者單位:中山大學(xué)

■責(zé)編一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 社會(huì)調(diào)研

“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”(上接第73頁(yè)

第二篇：中國(guó)聯(lián)通職位薪酬體系設(shè)計(jì)(DOC 14頁(yè))

本實(shí)施細(xì)則依據(jù)集團(tuán)公司《關(guān)于啟動(dòng)職位薪酬體系試點(diǎn)工作的通知》（中國(guó)聯(lián)通〔2009〕81號(hào)）并結(jié)合湖南省分公司的實(shí)際情況制定，適用于公司全體在崗的合同制員工，勞務(wù)派遣員工參照?qǐng)?zhí)行。

一、實(shí)施細(xì)則制定的原則

（一）公平、公開(kāi)、公正原則

統(tǒng)一套改方法和政策，做到政策公平、過(guò)程公開(kāi)、結(jié)果公正，實(shí)現(xiàn)公司崗位序列統(tǒng)一、職位等級(jí)統(tǒng)一和職銜稱謂統(tǒng)一。

（二）向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線傾斜原則

為穩(wěn)定基層員工隊(duì)伍，應(yīng)確保套改后，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線的員工整體薪酬水平不降低。

本實(shí)施細(xì)則依據(jù)集團(tuán)公司《關(guān)于啟動(dòng)職位薪酬體系試點(diǎn)工作的通知》（中國(guó)聯(lián)通〔2009〕81號(hào)）并結(jié)合湖南省分公司的實(shí)際情況制定，適用于公司全體在崗的合同制員工，勞務(wù)派遣員工參照?qǐng)?zhí)行。

一、實(shí)施細(xì)則制定的原則

（一）公平、公開(kāi)、公正原則

統(tǒng)一套改方法和政策，做到政策公平、過(guò)程公開(kāi)、結(jié)果公正，實(shí)現(xiàn)公司崗位序列統(tǒng)一、職位等級(jí)統(tǒng)一和職銜稱謂統(tǒng)一。

（二）向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線傾斜原則

為穩(wěn)定基層員工隊(duì)伍，應(yīng)確保套改后，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線的員工整體薪酬水平不降低。

（三）先套改、后優(yōu)化原則。

為保障新舊職位職位薪酬體系的平穩(wěn)過(guò)渡，本次套改主要依據(jù)原有職位等級(jí)、結(jié)合員工個(gè)人資歷轉(zhuǎn)套。套改后，公司將適時(shí)結(jié)合員工的崗位價(jià)值、工作能力、工作業(yè)績(jī)等因素，開(kāi)展職位薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作。

（四）公司合并期間職位等級(jí)暫不晉升原則

根據(jù)集團(tuán)公司有關(guān)文件精神，在2008年6月20日后原聯(lián)通和原網(wǎng)通提拔任命的干部，本次套改時(shí)按照提拔前的崗位序列和職位等級(jí)參與套改。

二、職位體系

職位體系是包括崗位序列、職位層級(jí)、職位等級(jí)和職銜等要素的職位管理體系。公司統(tǒng)一職位體系橫向劃分為五個(gè)崗位序列、縱向劃分為22個(gè)職位等級(jí)、七個(gè)職位層級(jí)。

職位體系詳見(jiàn)《中國(guó)聯(lián)通職位體系表》（附表一）。

（一）崗位序列

崗位序列是職責(zé)相近、知識(shí)技能要求類似的崗位組合。不同崗位序列分別設(shè)定職銜、任職資格與能力要求，為員工職業(yè)發(fā)展提供多向通道。

全部崗位劃分為銷售與服務(wù)、市場(chǎng)、建設(shè)維護(hù)、支撐和管理五個(gè)序列，其中：

銷售與服務(wù)序列主要包括直接面向客戶銷售產(chǎn)品、提供業(yè)務(wù)咨詢、業(yè)務(wù)受理服務(wù)、進(jìn)行主動(dòng)營(yíng)銷的崗位；市場(chǎng)序列主要包括從事?tīng)I(yíng)銷策劃、品牌管理、產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)分析、渠道管理、資費(fèi)管理、碼號(hào)資源管理、服務(wù)質(zhì)量管理等工作的崗位；建設(shè)維護(hù)序列主要包括從事工程建設(shè)、計(jì)劃規(guī)劃、信息技術(shù)、運(yùn)行維護(hù)、研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)物流等工作的崗位；支撐序列主要包括從事財(cái)務(wù)審計(jì)、戰(zhàn)略管理、人力資源、法律合規(guī)、綜合管理、黨群政工等工作的崗位；管理序列包括公司總部、省、市、縣各級(jí)行政經(jīng)理、黨委書(shū)記崗位。

銷售與服務(wù)、市場(chǎng)、建設(shè)維護(hù)、支撐序列統(tǒng)稱為專業(yè)序列。

員工根據(jù)任職崗位進(jìn)入相應(yīng)序列。

（二）職位等級(jí)、職位層級(jí)

職位等級(jí)是根據(jù)員工所承擔(dān)的崗位職責(zé)及履行職責(zé)的程度賦予員工的職位級(jí)別。公司共設(shè)22個(gè)職位等級(jí)，劃分為七個(gè)職位層級(jí)，詳見(jiàn)《中國(guó)聯(lián)通職位體系表》（附表一）

（三）職銜

職銜按照不同序列、不同職位層級(jí)分別規(guī)定。管理序列職銜詳見(jiàn)《管理序列職銜規(guī)定》（附表二），專業(yè)序列職銜詳見(jiàn)《中國(guó)聯(lián)通職位體系表》（附表一）。員工根據(jù)其所在序列與職位層級(jí)，獲得相應(yīng)職銜。

三、薪酬體系

員工薪酬主要包括崗位工資、綜合補(bǔ)貼和績(jī)效工資。其中崗位工資和綜合補(bǔ)貼屬于固定薪酬，績(jī)效工資屬于變動(dòng)薪酬。

（一）崗位工資

崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位工資系數(shù)×地區(qū)系數(shù)

1.崗位工資基數(shù)由集團(tuán)公司確定，并根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策和公司經(jīng)營(yíng)效益動(dòng)態(tài)調(diào)整，目前暫定為1000元。

2.每一職位等級(jí)劃分A、B、C、D、E、F、G共 7個(gè)薪檔，每個(gè)薪檔均對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位工資系數(shù)，（《崗位工資系數(shù)表》詳見(jiàn)附表三）。

3.省公司依據(jù)各分公司業(yè)務(wù)收入規(guī)模、結(jié)合分公司所在地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平核定各分公司（單位）的地區(qū)系數(shù)如下：

地區(qū)分類 一類 二類 三類 四類

分公司名稱 省公司、長(zhǎng)沙 株洲、湘潭、衡陽(yáng)、郴州、岳陽(yáng)、常德 婁底、邵陽(yáng)、懷化、永州、益陽(yáng) 張家界、吉首

地區(qū)系數(shù) 1.11 1.08 1.05 1.02

（二）綜合補(bǔ)貼

根據(jù)集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，確定各職位等級(jí)對(duì)應(yīng)的綜合補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)如下：

職位等級(jí) 1-4級(jí) 5-7級(jí) 8級(jí)及以上

綜合補(bǔ)貼 240元 360元 400元

（三）績(jī)效工資

各單位在核定的工資總額范圍內(nèi)，除去固定薪酬（崗位工資+綜合補(bǔ)貼）部分，作為績(jī)效工資發(fā)放?？?jī)效工資由人力資源部核算到部門，員工績(jī)效工資的核發(fā)模型如下：

員工績(jī)效工資=員工績(jī)效工資基數(shù)×部門核發(fā)比例×崗位系數(shù)×員工月度績(jī)效考核得分/100+部門內(nèi)部績(jī)效工資總量平衡調(diào)節(jié)因素

員工績(jī)效工資基數(shù)依據(jù)員工的崗位序列和職位等級(jí)（任職崗位）確定，具體見(jiàn)下表：

表一：專業(yè)序列員工績(jī)效工資基數(shù)表

職位等級(jí) 1級(jí) 2級(jí) 3級(jí) 4級(jí) 5級(jí) 6級(jí) 7級(jí) 8級(jí) 9級(jí)

績(jī)

效

工

資

基數(shù) 400 450 520 650 750 900 1100 1300 1450

職位等級(jí)

10級(jí)

11級(jí)

12級(jí)

13級(jí) 14級(jí) 15級(jí) 16級(jí) 17級(jí) 18級(jí)

績(jī)

效

工

資

基數(shù) 1600 1950 2300 2500 2800 3500 3800 4100 4400

表二：管理序列（含二級(jí)部門負(fù)責(zé)人）員工績(jī)效工資基數(shù)表

崗位名稱 績(jī)效工資基數(shù)

市州分公司、省公司部門總經(jīng)理（含主持工作副職）3500元

市州分公司、省公司部門副總經(jīng)理 2800元

縣級(jí)分公司總經(jīng)理、市公司部門經(jīng)理（含主持工作副職）2300元

縣級(jí)分公司副總經(jīng)理、市公司部門副經(jīng)理 1950元

縣級(jí)分公司、市公司二級(jí)部門臨時(shí)負(fù)責(zé)人 1600元

部門核發(fā)比例為人力資源部每月依據(jù)除去固定薪酬部分后，核發(fā)至各部門可使用的績(jī)效工資總額與該部門員工績(jī)效工資基數(shù)之和的比值。

崗位系數(shù)由各部門負(fù)責(zé)人考慮員工承擔(dān)責(zé)任的大小、工作任務(wù)的飽滿程度等因素，以半年或?yàn)閱挝缓硕?。?biāo)準(zhǔn)值為1.0，最高不超過(guò)2.0，下不保底。

員工月度績(jī)效考核得分由部門負(fù)責(zé)人依據(jù)員工完成的工作績(jī)效和工作態(tài)度等因素，以百分制形式按月評(píng)定，最高不得超過(guò)100分。

部門內(nèi)部績(jī)效工資總量平衡調(diào)節(jié)因素是指員工在按崗位系數(shù)、月度績(jī)效考核得分計(jì)算當(dāng)月績(jī)效工資后，為保障部門內(nèi)部績(jī)效總額不突破、不結(jié)留而設(shè)置的調(diào)節(jié)措施，具體計(jì)算公式由各級(jí)人力資源部自行確定。

四、原網(wǎng)通人員的過(guò)渡性套改規(guī)則

（一）過(guò)渡性套改原則

1.過(guò)渡性套改是指原網(wǎng)通人員為與原聯(lián)通人員統(tǒng)一參與新職位薪酬體系套改，而先進(jìn)行的一項(xiàng)過(guò)渡性、轉(zhuǎn)換性工作。

2.過(guò)渡性套改應(yīng)保障原網(wǎng)通員工與原聯(lián)通合同制員工在參與統(tǒng)一套改前后，雙方在各職位層級(jí)的結(jié)構(gòu)和比例大體相當(dāng)。

3.過(guò)渡性套改分管理人員和非管理人員兩類進(jìn)行，均以原網(wǎng)通員工的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，從高到低排序，對(duì)照原聯(lián)通合同制員工各職位層級(jí)結(jié)構(gòu)，依次由高到低對(duì)應(yīng)套入十崗50級(jí)薪酬體系。

（二）管理人員的過(guò)渡性套改規(guī)則

管理人員依據(jù)《原網(wǎng)通管理人員過(guò)渡性套改對(duì)應(yīng)表》（附表四）進(jìn)行過(guò)渡性套改，明確相應(yīng)的職位層級(jí)（即幾崗）。其中原崗位工資標(biāo)準(zhǔn)低于1600元/月的原網(wǎng)通管理（主管、副主管）人員，比照原聯(lián)通市級(jí)分公司二級(jí)部門臨時(shí)負(fù)責(zé)人的政策，按照非管理序列人員參與過(guò)渡性套改。該類人員在籌備期結(jié)束、正式任命時(shí)，按新的任職崗位和級(jí)別套入。

原聯(lián)通二級(jí)部門臨時(shí)負(fù)責(zé)人是指原在非管理序列崗位工作，后因工作需要，臨時(shí)負(fù)責(zé)二級(jí)部門工作、履行相關(guān)管理職責(zé)，但未任命職務(wù)、未納入管理序列的人員。

（三）非管理人員的過(guò)渡性套改規(guī)則

非管理人員依據(jù)《原網(wǎng)通非管理人員過(guò)渡性套改對(duì)應(yīng)表》（附表五）進(jìn)行過(guò)渡性套改，取得相應(yīng)的職位層級(jí)（即幾崗）和職位等級(jí)（即幾級(jí)）。

五、新職位薪酬體系的統(tǒng)一套改辦法

（一）員工崗位序列的確定

依據(jù)員工現(xiàn)從事的崗位或在原聯(lián)通職位體系（十崗50級(jí)體系）中所處的崗位序列分別套入新職位體系中的管理序列和專業(yè)序列（銷售與服務(wù)、市場(chǎng)、建設(shè)維護(hù)、支撐）。

（二）員工職位等級(jí)和薪檔的確定

員工依據(jù)所在的崗位序列，分別對(duì)照管理序列和專業(yè)序列套改規(guī)則，分別進(jìn)入管理序列和專業(yè)序列的相應(yīng)職位等級(jí)、崗位工資薪檔。

本次套改原則上只啟用A-D前4個(gè)薪檔，其中專業(yè)序列職位等級(jí)第13級(jí)及以上本次只啟用A檔。

1.管理序列員工進(jìn)級(jí)進(jìn)檔規(guī)則

在公司籌備工作完成以前，全部管理人員暫按在原聯(lián)通十崗體系中的職位等級(jí)（原網(wǎng)通人員以過(guò)渡性套改結(jié)果為準(zhǔn)）參加套改；在公司籌備工作完成后，全部管理人員都將根據(jù)新任命或定崗的情況，重新套入管理序列或?qū)I(yè)序列，確定相應(yīng)的職位等級(jí)。

（1）管理序列員工所在市分、縣分和部門的分類

a.14個(gè)市州分公司依據(jù)業(yè)務(wù)收入規(guī)模分為大中型和小型分公司三類，小型市州分公司為吉首、張家界，其余為大中型市分。（今后大中小型市分的類別按省公司綜合部的劃分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整）

b.90個(gè)縣級(jí)分公司依據(jù)業(yè)務(wù)收入規(guī)模分為大型、中型和小型分公司三類，各30個(gè)，具體的分類名單見(jiàn)：《縣級(jí)分公司分類表》附表六。（今后大中小型縣分的類別按省公司綜合部的劃分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整）

c.省分和市分部門分為前臺(tái)、后臺(tái)和職能部門三類，具體部門分類名單以省公司綜合部有關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置文件規(guī)定為準(zhǔn)。

（2）管理序列員工進(jìn)級(jí)規(guī)則

管理序列員工依據(jù)工作單位或部門的分類情況、個(gè)人任職年限等因素，對(duì)照《管理人員進(jìn)級(jí)和薪檔調(diào)整規(guī)則》（附表七）確定具體的職位等級(jí)。

（3）管理序列員工進(jìn)檔規(guī)則

a、管理序列員工原則上依據(jù)任本職級(jí)的年限，對(duì)照下表套入A-D檔。

薪檔 A B C D

任現(xiàn)職級(jí)年限 不足3年 3-6年（不含）6-9年（不含）9年及以上

b、管理序列員工中，任正職人員，凡因任正職時(shí)間較短不能進(jìn)入本職級(jí)較高職位等級(jí)的，其原先任同職級(jí)副職的年限本次套改可合并計(jì)算、作為進(jìn)檔的依據(jù)。

c、所有因特殊調(diào)整需要上調(diào)或下調(diào)薪檔的，均在正常進(jìn)檔的基礎(chǔ)上調(diào)整。

d.前后臺(tái)部門、大中型市縣分的正職中，個(gè)別因任正職時(shí)間短而進(jìn)入較低職位等級(jí)的，如合并計(jì)算其副職任職時(shí)間在9年及以上的，則本次套改可進(jìn)入E

檔。

（3）管理序列員工任職年限計(jì)算規(guī)則：

a.任職年限均計(jì)算至2008年12月31日，以滿半年以上為限四舍五入、累計(jì)計(jì)算。最早從1998年1月1日起算起。任職中斷24個(gè)月及以上的，以前的任職時(shí)間不再累計(jì)計(jì)算。

b.任高級(jí)別的年限可計(jì)算為任低級(jí)別的任職年限。

c.所有任職級(jí)別、任職年限的確認(rèn)，均以有效任命文件，或其他有效書(shū)面檔案材料和證明為準(zhǔn)，否則不予確認(rèn)。

d.進(jìn)入公司前在郵電行業(yè)的任職年限，在符合上述計(jì)算規(guī)則的前提下，可合并計(jì)算。

2.專業(yè)序列員工進(jìn)級(jí)進(jìn)檔規(guī)則

（1）進(jìn)級(jí)規(guī)則

專業(yè)序列員工依據(jù)在十崗50級(jí)薪酬體系中所處的崗、級(jí)情況，對(duì)照下表套入新薪酬體系中相應(yīng)的職位等級(jí)：

原有崗級(jí) 對(duì)應(yīng)崗

位等級(jí) 原有崗級(jí) 對(duì)應(yīng)崗

位等級(jí)

四(13-15)14 八（30-35）7

四(16-18)13 八（36-39）6

五(16-19)12 九（36-39）5

五(20-23)、六（21-23）11 九（40-42）4

六（24-28）10 九（43-45）、十（41-42）3

七（26-29）9 十（43-45）2

七（30-33）8 十（46-50）1

（2）進(jìn)檔規(guī)則

專業(yè)序列員工依據(jù)在公司連續(xù)服務(wù)年限，對(duì)照下表套入A-D崗位工資薪檔：

薪檔 A B C D

本企業(yè)連續(xù)服務(wù)年限 不足3年 3-6年（不含）6-9年（不含）9年及以上

本企業(yè)連續(xù)服務(wù)年限的定義及計(jì)算規(guī)則：

a.本企業(yè)連續(xù)服務(wù)年限是指員工在聯(lián)通公司（含國(guó)信公司）、網(wǎng)通公司（含小網(wǎng)通、吉通）工作的時(shí)間。在上述公司以勞務(wù)派遣或其他書(shū)面協(xié)議用工的時(shí)間，如時(shí)間連續(xù)，則本次套改可視同本企業(yè)服務(wù)年限、合并計(jì)算。

b.曾因辭職等個(gè)人原因離開(kāi)公司的，以最近一次辦理錄用手續(xù)時(shí)間開(kāi)始計(jì)算本企業(yè)連續(xù)服務(wù)年限。

c.本企業(yè)連續(xù)服務(wù)年限計(jì)算至2008年12月31日，滿半年以上四舍五入計(jì)算。

d.由政府相關(guān)部門直接分配至公司的轉(zhuǎn)業(yè)干部、復(fù)員退伍軍人的軍齡可合并計(jì)算。

e.長(zhǎng)期病休員工的本企業(yè)連續(xù)服務(wù)年限計(jì)算至其長(zhǎng)期病休開(kāi)始時(shí)止。

（3）特殊調(diào)整

a.駕駛員崗位員工，如依據(jù)專業(yè)序列進(jìn)級(jí)規(guī)則套入職位等級(jí)在第5級(jí)以上的，封頂至第5職位等級(jí)。

b.少數(shù)在應(yīng)社會(huì)化管理的崗位上（如保安、廚師、保潔員等）工作的人員，如依據(jù)專業(yè)序列進(jìn)級(jí)規(guī)則套入職位等級(jí)在第3級(jí)以上的，封頂至第3職位等級(jí)。

c.上述所有因封頂而被下降等級(jí)的，如下降一級(jí)，則薪檔進(jìn)入相應(yīng)封頂?shù)燃?jí)的D檔；如下降兩級(jí)及以上的，則薪檔可進(jìn)入相應(yīng)封頂?shù)燃?jí)的E檔。

d.進(jìn)入專業(yè)序列第13、14職位等級(jí)的，其薪檔統(tǒng)一進(jìn)入A檔。

（三）職位層級(jí)、職銜的確定

員工依據(jù)所在崗位序列和套入的職位等級(jí)，對(duì)照《中國(guó)聯(lián)通職位體系表》確定相應(yīng)的職位層級(jí)和職銜。其中專業(yè)序列的職銜名稱可以依據(jù)員工所在的具體序列名稱命名，也可以依據(jù)員工所在的崗位名稱命名。如高級(jí)市場(chǎng)策劃經(jīng)理、人力

資源主管等。

（四）月度績(jī)效工資基數(shù)

員工依據(jù)所在崗位序列和套入的職位等級(jí)，對(duì)照《績(jī)效工資基數(shù)表》確定相應(yīng)的績(jī)效工資基數(shù)。

六、套改工作進(jìn)度安排

（一）宣傳、動(dòng)員階段

1.時(shí)間：3月1日—3月5日

2.主要內(nèi)容：

（1）省公司下發(fā)職位薪酬體系實(shí)施細(xì)則文件

（2）省公司召開(kāi)全省干部動(dòng)員電視電話會(huì)議

（3）各單位召開(kāi)全體員工動(dòng)員會(huì)議進(jìn)行宣貫、學(xué)習(xí)

（4）在公司辦公系統(tǒng)中公布相關(guān)宣傳資料

（二）套改審批階段(3月10日前)

（1）各單位上報(bào)職位薪酬體系套改匯總審批表（電子版）

（2）各單位上報(bào)職位薪酬體系套改匯總審批表（紙質(zhì)版）

（3）各單位上報(bào)職位薪酬體系套改個(gè)人審批表（紙質(zhì)版）

（4）省公司審批

（三）實(shí)施操作階段（3月20日前）

（1）各單位通電子郵件或短信方式，告知員工套改結(jié)果。

（2）結(jié)算元月和2月份預(yù)發(fā)工資。

（3）依據(jù)套改結(jié)果和考核情況核算發(fā)放三月份員工工資。

（四）優(yōu)化調(diào)整階段

近年來(lái)公司的員工職位薪酬結(jié)構(gòu)積累了些結(jié)構(gòu)性矛盾，本次職位薪酬套改也只是完成新舊職位薪酬體系之間的轉(zhuǎn)換工作，公司將在職位薪酬套改完成后，適時(shí)開(kāi)展職位薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作。初步計(jì)劃在7-8月實(shí)施，職位薪酬優(yōu)化調(diào)整人員的范圍控制在總?cè)藬?shù)的20%以內(nèi)。

七、套改相關(guān)工作要求

1.長(zhǎng)期病休員工的套改結(jié)果僅作為檔案工資保存，其實(shí)發(fā)薪酬標(biāo)準(zhǔn)不變。

2.實(shí)行計(jì)件工資制的崗位，由相關(guān)單位或部門依據(jù)本實(shí)施細(xì)則重新調(diào)整計(jì)件工資核算辦法，最遲在3月中旬前完成，確保3月底按新的計(jì)件工資核算辦法發(fā)放計(jì)件員工的薪酬。

3.本實(shí)施細(xì)則自2009年1月1日起執(zhí)行，由省公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

第三篇：企業(yè)績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)

企業(yè)績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)

聲明：以上發(fā)布的培訓(xùn)信息絕對(duì)真實(shí)，只為有需求的朋友提供公開(kāi)課程培訓(xùn)。(有些課程可根椐企業(yè)需要做內(nèi)部培訓(xùn))，只是培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)收取相應(yīng)培訓(xùn)費(fèi)用，認(rèn)證費(fèi)用，不會(huì)再向朋友收取費(fèi)用。請(qǐng)各位培訓(xùn)朋友注意識(shí)別，謹(jǐn)防上當(dāng)受騙!如有不誠(chéng)者，請(qǐng)勿聯(lián)系。

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中層經(jīng)理全面管理技能實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練(3天)

【培訓(xùn)時(shí)間】11月19-21日、12月16-18日 上海、11月5-7日、12月10-12日 深圳、12月3-5日、XX年1月14-16日 北京

(廣州、深圳、上海、北京四地循環(huán)開(kāi)課)

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【培訓(xùn)費(fèi)用】3600元/三天(含三天中餐、指定教材、茶點(diǎn))

【授課方式】?jī)?nèi)容講述、案例分析、游戲互動(dòng)、討論點(diǎn)評(píng)、情景演練

【培訓(xùn)對(duì)象】企業(yè)副總、各部門經(jīng)理、主管、各級(jí)中層管理人員、新提拔的、從專業(yè)人才轉(zhuǎn)型到管理的、晉升到高層管理以及其它預(yù)備管理人員

【聯(lián)系QQ】QQ:1392350188、253117209、1194379213

引言

→ 中層是企業(yè)的“中堅(jiān)”，如何才能真正的成為企業(yè)的中堅(jiān)力量?→ 中層的成長(zhǎng)是最“堅(jiān)難”的，如何才能快速的成長(zhǎng)?→ 管理需要理論、方法、經(jīng)驗(yàn)，如何更好的融合、領(lǐng)悟提高?→ 西方管理注重制度、東方管理注重人性，如何協(xié)調(diào)平衡?

【課程收益】

→ 全面、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)管理的全過(guò)程，統(tǒng)一觀念、達(dá)成共識(shí)、激發(fā)活力;

→ 良好的處理與上級(jí)、下屬、其它部門之間的協(xié)同合作關(guān)系，處理好工作與人際關(guān)系，最大限度地發(fā)揮綜合實(shí)力;

→ 深入理解領(lǐng)導(dǎo)的管理魅力，快速提高下屬的能力，更好的完成工作目標(biāo);

→ 學(xué)會(huì)應(yīng)用主要的管理工具(頭腦風(fēng)暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建設(shè)高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)、積極、高效、全力配合、發(fā)揮全部的團(tuán)隊(duì)潛力;

→ 全面激勵(lì)管理，讓下屬在工作中發(fā)揮更高的工作積極性和工作熱情。

→ 管理越來(lái)越難了，員工太現(xiàn)實(shí)，在工資、獎(jiǎng)金限定的情況下如何才能讓他們更努力的工作。

【課程特色】

→ 理論聯(lián)系實(shí)踐：再好的理論，不能實(shí)際應(yīng)用，對(duì)企業(yè)沒(méi)有任何作用。本次培訓(xùn)是在訓(xùn)專家實(shí)踐工作的基礎(chǔ)上，再次上升到理論指導(dǎo)的高度上;→ 操作性強(qiáng)：在深入理解的基礎(chǔ)上，提煉、總結(jié)、歸納大量的管理工具性的

→ 生動(dòng)活波：理論分析、案例討論、實(shí)例分析、角色扮演、培訓(xùn)游戲、故事描述等靈活多樣的培訓(xùn)形式，在輕松愉快的環(huán)境中得到提升。

【課程大綱】

第一章、什么是管理

→ 管理的實(shí)質(zhì)是什么;→ 管理的目的是讓別人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心態(tài)

→ 如何才能快速的提高下屬的工作績(jī)效?→ 如何讓下屬在主動(dòng)積極，而不是被動(dòng)消極?

→ 如何讓下屬在工作中全力以赴，而不是全力應(yīng)付?→ 如何讓下屬在工作中全力想辦法，而不是推卸責(zé)任

→ 合理完善的制度建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期、持續(xù)的的工作;→ 能不能找到一個(gè)立桿見(jiàn)影的方法? 現(xiàn)在改變馬上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多樣性

第四章、什么樣的管理是最適合企業(yè)的管理

→ 管理的方法和技術(shù)多種多樣，什么樣的模式才是最適合企業(yè)發(fā)展的?

→ 只有找到最適合我們企業(yè)發(fā)展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、組織、領(lǐng)導(dǎo)三者的相互關(guān)系和異同

→ 管理者、領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該做哪些事?不應(yīng)該做哪些事?

→ 制度化管理與人性化管理如何結(jié)合?→ 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者每天的工作內(nèi)容有什么不同?→ 組織的目的是什么

第六章、管理角色的認(rèn)知

→ 每天領(lǐng)導(dǎo)的工作緊張、忙碌、而下屬倒是有時(shí)間看報(bào)紙、喝咖啡

→ 上級(jí)經(jīng)常做了過(guò)多下屬應(yīng)該做的事情→ 自己的事情又沒(méi)有時(shí)間做好 導(dǎo)致工作績(jī)效不好、目標(biāo)無(wú)法完成 理解分析 韓非子 ： 下君盡已之能

→中君盡人之力;→上君盡人之智

第七章、領(lǐng)導(dǎo)力提升的技巧

分析討論：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)

一、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的來(lái)源

領(lǐng)導(dǎo)力的八個(gè)素質(zhì)特征

1、誠(chéng)信(是建立信任關(guān)系的出發(fā)點(diǎn));

2、專業(yè)能力(主要是方向和決策，是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ));

3、關(guān)心、幫助下屬(從工作、生活體現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)力的源泉);

4、寬嚴(yán)相濟(jì)(一張一弛、文武之道是領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)現(xiàn)的手段);

5、分享成功與失敗(是領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)果保證);

6、學(xué)習(xí)提高(是領(lǐng)導(dǎo)力長(zhǎng)遠(yuǎn)體現(xiàn)的根本);

7、精力和熱情(是激發(fā)下屬的發(fā)動(dòng)機(jī));

8、堅(jiān)持(是完成工作目標(biāo)的基石)

二、領(lǐng)導(dǎo)方式

三、情境領(lǐng)導(dǎo)與四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

→ 根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的具體情況決定不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;→ 告知式 推銷式 參與式 授權(quán)式;→ 案例分析：

四、如何培養(yǎng)下屬

→ 在優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)眼中下屬個(gè)個(gè)都是人才，在平庸領(lǐng)導(dǎo)眼中下屬個(gè)個(gè)都是笨蛋

→ 培養(yǎng)下屬的最高原則是任用下屬的優(yōu)點(diǎn)，而不是發(fā)現(xiàn)下屬的缺點(diǎn)→ 如何才能知人善用，如何才能人盡其才?

1、培養(yǎng)下屬有什么好處;

2、培養(yǎng)下屬的顧慮;

3、培養(yǎng)下屬的方法;

4、培養(yǎng)下屬的原則;→ 案例分析：如何理解因材施教的培養(yǎng)原則?

五、授權(quán)管理

→ 沒(méi)有授權(quán) 就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的良好工作績(jī)效

1、為什么要授權(quán);

2、授權(quán)管理的誤區(qū)是什么;

3、授權(quán)管理的原則;

4、授權(quán)管理的方法

第八章、管理溝通與關(guān)系協(xié)調(diào)

→ 管理溝通的技巧是中層管理人員最關(guān)鍵也是最重要的工作能力→ 沒(méi)有良好順暢的溝通 就沒(méi)有良好的工作結(jié)果

一、什么是溝通 ?

→ 溝通不是簡(jiǎn)單的講話，溝通是相互的理解;→ 有效溝通的三個(gè)基本原則是什么?→ 站在對(duì)方的立場(chǎng)上原則時(shí)間及時(shí)性原則主動(dòng)性原則

二、溝通的特性

→ 雙向反饋是溝通的基礎(chǔ);→ 不同文化、不同民族、不同方向的溝通模式不同;

→ 美國(guó)式的溝通是什么模式?→ 日本式的溝通是什么模式?→ 中國(guó)式的溝通是什么模式?

→ 與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的溝通是什么模式?→ 與下屬的溝通是什么模式?→ 溝通的效果比有道理重要

三、管理溝通的種類及形式

→ 管理溝通不局限于語(yǔ)言、非語(yǔ)言的溝通具有更重要的作用;→ 非語(yǔ)言的溝通方式會(huì)更直接、更快速、更難以作假;→ 案例分析、討論錄像分析

四、溝通的步驟

五、不同溝通風(fēng)格的管理者分析與應(yīng)對(duì)

→ 每個(gè)人都有不同的性格，決定他的行為方式和作事原則

→ 學(xué)會(huì)了解自己、認(rèn)識(shí)別人的性格，做到知已知人，才能更好的溝通協(xié)調(diào)→ 有方向、講方法與對(duì)方溝通協(xié)調(diào)

1.分析型人的特征與溝通技巧;2.支配型人的特征與溝通技巧;3.表達(dá)型人的特征與溝通技巧;4.和藹型人的特征與溝通技巧;→ 案例分析：分析曹操、劉備、孫權(quán)的個(gè)性與溝通技巧

六、溝通的方向

→ 管理者與上級(jí)、同級(jí)、下屬溝通的技巧

1、溝通的原則;

2、溝通的方法;

3、溝通的障礙

→ 案例討論：對(duì)上級(jí)的工作有不同的意見(jiàn)你應(yīng)該怎么辦?→ 案例討論：上級(jí)對(duì)你的報(bào)告有反對(duì)意見(jiàn) 你怎么辦?

⊙ 如何「處理下級(jí)越級(jí)向你匯報(bào)」?⊙ 如何「處理部屬的過(guò)失行為」?

⊙ 如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況」?⊙ 如何「面對(duì)有能力但不聽(tīng)話的部屬」?

第九章、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

一、什么是團(tuán)隊(duì)

1、認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)(1+1=?);

2、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別;

3、團(tuán)隊(duì)行為曲線;→ 討論：請(qǐng)分析團(tuán)隊(duì)與群體之間最大的區(qū)別是什么?

二、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征

1、明確的目標(biāo)(目標(biāo)從哪里來(lái)?企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)如何統(tǒng)一?)

2、相互信任(信任的基礎(chǔ)是什么?如何建立?)

3、關(guān)心、幫助每個(gè)人(從哪些方面著手才是最有效的?)

4、溝通良好(如何才能有效的溝通?)

5、分工與授權(quán)(在具體工作中如何操作?)

6、合理的激勵(lì)(沒(méi)有足夠的條件怎么辦?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么辦?)

8、融洽的團(tuán)隊(duì)氣氛(用什么方法培養(yǎng)良好的工作氣氛?)

→ 案例分析、討論：大雁的故事給我們什么啟示?

三、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的成員

1、如何選擇團(tuán)隊(duì)的成員;

2、團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系如何協(xié)調(diào);

3、如何解決成員的沖突;→ 案例分析、討論：團(tuán)隊(duì)的成員能力不足應(yīng)該如何處理

四、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的流程及階段

1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的流程;

2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的階段

第十章、激勵(lì)管理 低效率靠管理，高效率靠激勵(lì)

一、激勵(lì)的誤區(qū);

二、激勵(lì)的四原則

→ 公平原則、系統(tǒng)原則、時(shí)機(jī)原則、清晰原則

三、激勵(lì)的方法

1、信任認(rèn)可-表?yè)P(yáng)-賞識(shí)(如何培養(yǎng)對(duì)工作的成就感?)

2、承擔(dān)責(zé)任(為什么要為下屬承擔(dān)責(zé)任)

3、關(guān)心、幫助團(tuán)隊(duì)成員(工作與生活如何協(xié)調(diào)?)

4、薪水與升遷(物質(zhì)基礎(chǔ)還要有保障)

5、工作興趣(如何才能把工作當(dāng)成是一種興趣?)

6、合理的制度(公平、公正、公開(kāi))

7、工作氣氛(是一種軟化劑)

8、企業(yè)目標(biāo)與使命(最終的解決方案)

第十一章、時(shí)間管理

一、為什么要管理時(shí)間

1、從企業(yè)來(lái)說(shuō)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然;

2、從個(gè)人來(lái)說(shuō) 個(gè)體生命的有限性

二、時(shí)間管理的目標(biāo)：

三、時(shí)間管理的三個(gè)原則

第一原則：目標(biāo)管理原則;第二原則：抓住重點(diǎn)原則 “80、20”法則運(yùn)用;第三原則：工作優(yōu)先級(jí)綜合分析

四、時(shí)間管理的22個(gè)策略

第十二章、目標(biāo)與計(jì)劃管理

一、目標(biāo)管理的重要性;

二、目標(biāo)管理在企業(yè)的應(yīng)用;

三、如何制定正確的企業(yè)目標(biāo);

四、目標(biāo)與計(jì)劃的具體操作;

五、目標(biāo)與計(jì)劃的控制

1、資源管理;

2、分工協(xié)作;

3、目標(biāo)修正;

4、總結(jié)提高

【講師介紹】---李革增

實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)專家;清華大學(xué)、北京大學(xué)特聘培訓(xùn)講師;深圳管理咨詢協(xié)會(huì)管理專家;外商投資協(xié)會(huì)培訓(xùn)專家;中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)顧問(wèn);香港光華管理學(xué)院客座教授;美國(guó)AITA認(rèn)證國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師;歐洲SKp機(jī)構(gòu)高級(jí)管理顧問(wèn);企業(yè)家協(xié)會(huì)特聘培訓(xùn)講師;多年從事企業(yè)高層管理與咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，在德隆集團(tuán)、深高速、美國(guó)“MOTHERS”、眾人行管理咨詢等大型集團(tuán)公司及管理顧問(wèn)公司歷任培訓(xùn)經(jīng)理、行政總監(jiān)、營(yíng)銷總

第四篇：企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 學(xué)會(huì)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路； ● 明確薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉員工的薪酬結(jié)構(gòu)； ● 了解薪酬設(shè)計(jì)的導(dǎo)向； ● 掌握企業(yè)薪酬發(fā)放管理的技巧。

企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路

一、薪酬的認(rèn)知

1.薪酬的作用

對(duì)于企業(yè)而言，薪酬的作用是吸引并留住對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展有用的人才。

從財(cái)務(wù)的角度看，薪酬就是人力資源成本；從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對(duì)員工的激勵(lì)作用；從管理學(xué)上看，薪酬是保健因素，只有其數(shù)量發(fā)生變化時(shí)才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好；從企業(yè)的角度考慮，薪酬是成本，希望成本越低越好。

所以，作為夾在員工和企業(yè)所有者之間的人力資源部門，如果單純從任何一方考慮是無(wú)法解答任何問(wèn)題的，看待企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的問(wèn)題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對(duì)員工產(chǎn)生更大的激勵(lì)效果，進(jìn)行制造薪酬激勵(lì)性的探索。

2.不同階段企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)

在企業(yè)的不同階段，需要人力資源部門進(jìn)行思考探索的角度是不同的。

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)

在快速成長(zhǎng)或是出于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中，最重要的問(wèn)題是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專多能”，身兼數(shù)職。

發(fā)展階段的企業(yè)

對(duì)于發(fā)展階段的企業(yè)而言，對(duì)人的需求不一樣就要求企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)也需要做相應(yīng)的思考。從人力資源的角度，要清楚地鑒定與判斷企業(yè)未來(lái)五年之內(nèi)需要的人才，同時(shí)進(jìn)行薪酬分配時(shí)要向這些人傾斜。

發(fā)展成熟的企業(yè)

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段時(shí)，則應(yīng)該換一個(gè)角度進(jìn)行思考，這時(shí)人力資源管理面臨著最大挑戰(zhàn)。因?yàn)閷?duì)于成熟企業(yè)而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當(dāng)員工在企業(yè)中能夠很正常地運(yùn)作、扮演其崗位職責(zé)賦予的責(zé)任時(shí)，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態(tài)之下，人力資源管理的重點(diǎn)或挑戰(zhàn)在于人員的穩(wěn)定。否則，人員過(guò)多流失將使整個(gè)組織效率受到嚴(yán)重影響。同時(shí)，人力資源管理還應(yīng)對(duì)一個(gè)員工做出清晰地鑒定——這名員工是否符合企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，是否是可用之才。

3.激勵(lì)性薪酬

企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該落在建立激勵(lì)性的薪酬體系上。

激勵(lì)的來(lái)源

激勵(lì)來(lái)源于差異化。當(dāng)員工的薪酬由固定向變化過(guò)渡、由平均向差異化過(guò)渡時(shí)，激勵(lì)效果就會(huì)產(chǎn)生。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系時(shí)，應(yīng)從差異化方面入手。

差異化是強(qiáng)制性制造出來(lái)的。例如，企業(yè)在進(jìn)行薪酬評(píng)定時(shí)，被劃入優(yōu)秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質(zhì)上沒(méi)有絕對(duì)差別，這種員工間級(jí)別的劃分是為了制造差異化而人為地、強(qiáng)制性地劃分的，從而產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)性。如果當(dāng)員工的固定工資成為福利性質(zhì)時(shí)，薪酬對(duì)他的激勵(lì)性就變得很小，同時(shí)他的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)將會(huì)日益淡薄，在決策處理等問(wèn)題上會(huì)產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。

【案例】

韋爾奇的工資構(gòu)成

1998年時(shí)，在杰克·韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬(wàn)美金、年終獎(jiǎng)金720萬(wàn)美金、股權(quán)收益2.6億。他的年終獎(jiǎng)金和股權(quán)收益，即浮動(dòng)工資與他的固定工資的比例是1%比99%。這樣的結(jié)構(gòu)比例提升了薪酬的激勵(lì)性，同時(shí)，使得他在做任何決策時(shí)，都時(shí)刻意識(shí)到自己對(duì)公司負(fù)有的責(zé)任。否則，金錢的損失額度將會(huì)非常之大。

可見(jiàn)，企業(yè)要想使薪酬起到有效的激勵(lì)作用，人力資源部門在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，就應(yīng)該注重薪酬體系的變動(dòng)層面。

如何增長(zhǎng)薪酬的激勵(lì)性

企業(yè)要想增長(zhǎng)薪酬的激勵(lì)性，需要從兩個(gè)方面入手：

第一，在個(gè)人收入層面上做出變化與動(dòng)態(tài)，即使員工個(gè)人的收入變得不再固定和穩(wěn)定； 第二，在群體收入層面上做出差異。

因此，在增加薪酬的激勵(lì)性時(shí)，要有兩個(gè)重要的思路：制造個(gè)體收入的動(dòng)態(tài)變化，制造群體收入的差異化。

4.員工薪酬基本結(jié)構(gòu)

企業(yè)要想建立激勵(lì)性的薪酬體系，需要從以下方面入手：

基本工資 基本工資，是薪酬體系中一個(gè)相對(duì)固定的部分，在對(duì)員工進(jìn)行招聘時(shí)起到吸引人才的主要作用。企業(yè)在制定基本工資時(shí)，不應(yīng)將基本工資制定得過(guò)低，因?yàn)槠髽I(yè)即使有較高的浮動(dòng)工資仍不能給員工以安全感。

浮動(dòng)工資

浮動(dòng)工資，就是在月度、季度以及薪酬體系中會(huì)發(fā)生變化的部分。浮動(dòng)工資的主要作用就在于，對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)性。一般來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在很多組織將過(guò)多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對(duì)浮動(dòng)變化工資的操作。

【案例】

某企業(yè)的薪酬對(duì)員工的影響

有一位創(chuàng)業(yè)成功的老板，在最初開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，憑借個(gè)人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼?，F(xiàn)在，他功成名就，非常富有，但是當(dāng)年與他一同創(chuàng)業(yè)打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場(chǎng)所，同時(shí)給他們?cè)鲩L(zhǎng)70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高。在進(jìn)行這一系列提升之后，員工的工作狀態(tài)都有了質(zhì)的變化，從原本的相對(duì)懈怠變得更加積極，并且又召入了很多優(yōu)秀員工，使整個(gè)公司充滿活力。這位老板覺(jué)得自己的投入非常值得，很是欣喜。

但是，大約不足半年，該企業(yè)的老員工又恢復(fù)了提升工資福利之前的工作狀態(tài)。

由此可見(jiàn)，在沒(méi)有激勵(lì)性的情況下，員工的工作積極性會(huì)較大幅地降低。所以，人力資源部門在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，不應(yīng)忽視對(duì)浮動(dòng)變化工資的操作，應(yīng)將重點(diǎn)放在激勵(lì)性的薪酬體系上。

員工福利

員工福利，是作為公司、企業(yè)的員工所能享受的相關(guān)福利。員工福利在招聘和挽留人才時(shí)，都能起到較為重要的作用。

長(zhǎng)期激勵(lì)

長(zhǎng)期激勵(lì)，并不只能以股權(quán)、期權(quán)的形式在股份制企業(yè)或是上市公司實(shí)行，非上市公司也可以實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)，例如使用現(xiàn)金進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。

企業(yè)在招聘時(shí)，尤其是在對(duì)高層的聘用方面，長(zhǎng)期激勵(lì)能起到一定作用，在激勵(lì)方面也發(fā)揮了較大作用。企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行挽留時(shí)，長(zhǎng)期激勵(lì)可被視為一個(gè)“金手銬”——當(dāng)員工自己選擇離開(kāi)時(shí)，需要面對(duì)一定的損失，鑒于這種情況，一些員工可能會(huì)對(duì)去留問(wèn)題更加謹(jǐn)慎。

二、水平管理 薪酬體系設(shè)計(jì)的總原則：公平且富有競(jìng)爭(zhēng)性。

企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，需要注意兩個(gè)重要問(wèn)題：內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性。這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對(duì)這樣的目標(biāo)展開(kāi)的。

1.內(nèi)部的公平性

內(nèi)部公平性，就是通過(guò)內(nèi)部崗位分析，設(shè)計(jì)薪資序列，保證內(nèi)部公平性。

關(guān)注的問(wèn)題

內(nèi)部的公平性主要關(guān)注的問(wèn)題包括：

第一，在公司內(nèi)部，對(duì)員工的薪酬進(jìn)行分配的方法和依據(jù)原則；

第二，公司內(nèi)部各部門之間的收入水平是否合理，如公司內(nèi)部經(jīng)理級(jí)別、人力財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售或后勤經(jīng)理誰(shuí)的崗位工資更高。

對(duì)于崗位工資等問(wèn)題的判斷依據(jù)，涉及到“崗位價(jià)值”的概念。

崗位價(jià)值評(píng)估

崗位價(jià)值評(píng)估是整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)上的技術(shù)難點(diǎn)。目前，在國(guó)際或國(guó)內(nèi)，開(kāi)發(fā)了大量針對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估的評(píng)價(jià)工具，但事實(shí)上仍很難保證其真正意義上的公平性，只能在評(píng)估程序上做到一定的公平。

三個(gè)維度。具體來(lái)說(shuō)，崗位價(jià)值評(píng)估有三個(gè)維度：投入、過(guò)程、產(chǎn)出。

對(duì)員工的能力要求。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)崗位對(duì)員工的能力要求包括三個(gè)方面：知識(shí)能力，是指勝任工作所必須具備的知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)的總和；解決問(wèn)題的能力，是指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問(wèn)題的能力，甚至能提出創(chuàng)新解決辦法；應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力，是指該職位的行動(dòng)后果對(duì)公司將會(huì)產(chǎn)生的影響程度。

要點(diǎn)提示

崗位對(duì)員工的能力要求一般包括： ① 知識(shí)能力； ② 解決問(wèn)題的能力； ③ 應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力。

2.外部的競(jìng)爭(zhēng)性

外部競(jìng)爭(zhēng)性，就是通過(guò)薪資調(diào)查，使薪資在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。也就是在同地區(qū)、同行業(yè)、規(guī)模大致相同的一些企業(yè)中，對(duì)經(jīng)理、員工、高管等所拿到的薪酬進(jìn)行高低比較。

外部市場(chǎng)調(diào)研 外部市場(chǎng)調(diào)研是容易被一些企業(yè)忽視的問(wèn)題，因?yàn)閷?duì)于一部分企業(yè)而言，人力資源成本是固定的，即使自己的員工收入低于外部其他企業(yè)，外部調(diào)研也不會(huì)對(duì)其產(chǎn)生有效的幫助。但是，外部市場(chǎng)調(diào)研可以培養(yǎng)內(nèi)部員工的忠誠(chéng)度與自豪感。

例如，華為公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)需贅言，因此，進(jìn)入這樣的公司會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的自豪感。再如，某全球跨國(guó)公司每年進(jìn)行兩次薪酬調(diào)研，隨后企業(yè)會(huì)就調(diào)研結(jié)果與員工進(jìn)行充分、有效地溝通，通過(guò)溝通，使其員工意識(shí)到自己的薪酬在整個(gè)業(yè)界中都處于中等偏上的位置，由此讓員工產(chǎn)生一種自豪感。

因此，具備相應(yīng)條件的企業(yè)都應(yīng)做好外部市場(chǎng)調(diào)研，將有益于培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度與自豪感的信息與員工分享。

平均工資

平均工資可稱為五四分類。如圖1所示，如果黑色曲線代表一個(gè)行業(yè)的平均薪資水平，低于黑色曲線，則表示該公司的薪資水平低于行業(yè)平均水平，也就將有可能喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)出現(xiàn)人員流失現(xiàn)象。

圖1 公司與行業(yè)薪資水平對(duì)照?qǐng)D

圖1是在理想狀態(tài)下繪制出的曲線圖，然而在實(shí)際情況中，該曲線一般是不光滑的，這在一定程度上體現(xiàn)出企業(yè)在薪酬分配方式制定時(shí)的指導(dǎo)思想：對(duì)于高層員工或核心骨干，會(huì)將其薪資水平保持在高于行業(yè)水平的狀態(tài)；對(duì)于替換性較高的普通員工，其薪資水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企業(yè)，特別是競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的企業(yè)，基本工資大致都保持在黑色曲線附近，目的是不增加過(guò)多的人力資源成本和通過(guò)獎(jiǎng)金的方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。

3.薪酬空間 現(xiàn)代企業(yè)中，在針對(duì)崗位設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，常涉及“薪酬空間”的概念。當(dāng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位的薪酬水平被確定之后，在這個(gè)水平的上下可以進(jìn)行一定延伸，這樣形成了薪酬空間。

薪酬空間體現(xiàn)的是一種變化，員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會(huì)不斷變化的，這樣的變化空間本身就代表了一種激勵(lì)。

一般來(lái)說(shuō)，崗位評(píng)估定義了崗位的薪酬空間范圍，單個(gè)員工的薪酬定位需要考慮其工作績(jī)效、個(gè)人能力等。

4.3P模型

3P模型是指，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，需要根據(jù)崗位確定員工的薪酬空間，根據(jù)個(gè)人能力確定標(biāo)準(zhǔn)崗位工資，根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)確定員工實(shí)際的收入。

考慮因素

設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，需要考慮四方面的因素： 第一，崗位； 第二，個(gè)人業(yè)績(jī)； 第三，能力（資質(zhì)）； 第四，市場(chǎng)。

因此，一個(gè)企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)會(huì)被進(jìn)行較復(fù)雜地分類。例如：以崗位價(jià)值導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為職能工資制度；以市場(chǎng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為業(yè)績(jī)導(dǎo)向工資制度；以資質(zhì)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為技能等級(jí)工資制度；以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為談判公司制度，或稱年薪制。

常見(jiàn)生產(chǎn)型企業(yè)薪酬方案

在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該針對(duì)不同的工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)多種薪酬方案。一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)制造型企業(yè)主要有五套薪酬方案：

第一，談判年薪制，如針對(duì)核心管理團(tuán)隊(duì)可以采用該工資制度；

第二，職能工資制，如針對(duì)職能部門、后期服務(wù)部門等可以采用該工作制度； 第三，業(yè)績(jī)提成制，如在一些化工企業(yè)可以采用該工資制度； 第四，計(jì)時(shí)計(jì)件制，如針對(duì)一線員工可以采用該工資制度； 第五，技能等級(jí)制，如針對(duì)技術(shù)部門可以采用該工資制度。

三、結(jié)構(gòu)管理

薪酬的結(jié)構(gòu)管理關(guān)注的是一種結(jié)構(gòu)，即固定工資與浮動(dòng)工資的比例大小。其中，浮動(dòng)比例越大，薪酬對(duì)員工的激勵(lì)性越強(qiáng)；浮動(dòng)比例越小，薪酬對(duì)員工的激勵(lì)性越弱。

1.薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的模型

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)主要的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式主要有：高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型、高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型

薪酬來(lái)源。在以高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要來(lái)自績(jī)效工資、加班工資。特點(diǎn)。績(jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。在這一薪酬體系中，懶惰的、沒(méi)有積極性的員工會(huì)被逐漸淘汰。例如：在保險(xiǎn)行業(yè)、直銷行業(yè)等，使用的就是高彈性薪酬體系，員工有時(shí)甚至沒(méi)有底薪，收入純粹是其銷售提成。在這類行業(yè)的員工一般都有非常執(zhí)著的精神，做業(yè)務(wù)時(shí)不會(huì)半途放棄。所以，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部缺乏積極性時(shí)，可能是系統(tǒng)或機(jī)制出現(xiàn)問(wèn)題，需要從這些方面進(jìn)行解決。

優(yōu)點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，員工的心態(tài)完全依賴其工作業(yè)績(jī)。

缺點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是，會(huì)導(dǎo)致員工收入波動(dòng)較大，員工缺乏安全感和保障。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時(shí)候，就不需要考慮高彈性的薪酬模型。

高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型

薪酬來(lái)源。在以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險(xiǎn)。特點(diǎn)?；拘匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分，績(jī)效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。

優(yōu)點(diǎn)。高穩(wěn)定性的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是，員工收入波動(dòng)小，給與員工較強(qiáng)的安全感。缺點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是，缺乏激勵(lì)性，容易導(dǎo)致員工的惰性。

一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時(shí)候，應(yīng)該使用以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。

2.薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展階段適應(yīng)

企業(yè)在選擇薪酬體系導(dǎo)向時(shí)，應(yīng)該對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段的情況、需求和對(duì)未來(lái)發(fā)展方向的定位十分明確，從而能選擇最適合的薪酬體系導(dǎo)向。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的薪酬的組合主要有基本工資、浮動(dòng)工資、福利等組成。當(dāng)企業(yè)在不同的階段時(shí)，選擇的結(jié)構(gòu)模式需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。如圖所2示。

圖2 薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段報(bào)酬組合

創(chuàng)業(yè)階段

企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，薪酬體系中的基本工資低、浮動(dòng)工資高、福利低，這是一個(gè)高激勵(lì)的薪酬模式。

成長(zhǎng)階段

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段時(shí)，員工的基本工資應(yīng)該具備一定的外部競(jìng)爭(zhēng)力，即高于同行業(yè)的平均收入水平。因?yàn)樵谶@個(gè)階段，企業(yè)員工的穩(wěn)定性是非常重要的。進(jìn)入成長(zhǎng)階段的企業(yè)擁有一批產(chǎn)業(yè)工人——在前期創(chuàng)業(yè)時(shí)進(jìn)入企業(yè)的大批工作人員，這是該階段的企業(yè)所具有的一個(gè)很大的特點(diǎn)，而這批產(chǎn)業(yè)工人會(huì)成為同行競(jìng)爭(zhēng)者的挖掘?qū)ο蟆Ｒ虼耍髽I(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該保證有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資，同時(shí)仍能保持高激勵(lì)的導(dǎo)向。

穩(wěn)定階段

企業(yè)處于穩(wěn)定階段的薪酬策略與創(chuàng)業(yè)階段的策略相反。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定階段時(shí)，人力資源部門在設(shè)計(jì)薪酬策略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工的穩(wěn)定性，即設(shè)計(jì)出高基本工資、低浮動(dòng)工資、高福利的薪酬體系。

曾有美國(guó)學(xué)者進(jìn)行研究得出：在一個(gè)成熟的企業(yè)內(nèi)部，員工流失的成本是該員工基本工資的19倍，這些成本包括重新招聘員工的招聘成本，培訓(xùn)員工過(guò)程中的隱形成本，新員工出現(xiàn)一些差錯(cuò)時(shí)的補(bǔ)救成本等。因此，在企業(yè)處于穩(wěn)定階段時(shí)，員工流失所造成的損失將是非常大的。穩(wěn)定階段的企業(yè)各項(xiàng)流程制度、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)是非常清晰的，每位員工只需要專注于屬于自己的一部分固定工作內(nèi)容。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的文化、溝通等內(nèi)容，都需要員工有一定的適應(yīng)周期，組織內(nèi)部越復(fù)雜，員工所需要的適應(yīng)周期越長(zhǎng)，替換成本越高。在國(guó)內(nèi)一部分處于穩(wěn)定階段的外資企業(yè)、獨(dú)資企業(yè)中，對(duì)于能力欠缺的員工多采用培訓(xùn)訓(xùn)練的方式幫助其提升，而不是隨意進(jìn)行替換。總之，企業(yè)必須根據(jù)不同階段的發(fā)展情況制定薪酬策略、獎(jiǎng)勵(lì)人員的計(jì)劃。例如，年終雙薪這樣的薪酬體制并不是每個(gè)企業(yè)都適合，高穩(wěn)定性的企業(yè)正在將年終雙薪變成一種福利、保障。

3.薪酬體系向核心員工傾斜

企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，需要關(guān)注核心員工。由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小及工作性質(zhì)是不同的，所采取的薪酬政策也應(yīng)該有所區(qū)別，不能一概而論。

基本原則

企業(yè)薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的最大化。薪酬體系的主要目的是吸引并留住對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展有用的核心人才，所以這些人才成為企業(yè)招工的對(duì)象。

結(jié)構(gòu)分配

在固定工資與浮動(dòng)工資的比例方面，員工級(jí)別越高、職務(wù)對(duì)企業(yè)最終業(yè)績(jī)影響越大，則浮動(dòng)工資的比例越大；員工職位對(duì)企業(yè)最終業(yè)績(jī)影響越大，則浮動(dòng)工資比例越大。

管理員工的薪酬體系

一般來(lái)說(shuō)，管理人員的薪酬體系包括三部分內(nèi)容： 短期激勵(lì)。如基本工資、績(jī)效工資。中期激勵(lì)。如季度獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)金。

長(zhǎng)期激勵(lì)。如企業(yè)核心人員的中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃、核心人員的期權(quán)制。

公司應(yīng)該注重中長(zhǎng)期激勵(lì)的重要性，這樣可以避免內(nèi)部核心管理人才的流失。實(shí)行期權(quán)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)的核心是，除了使員工利益與企業(yè)利益保持一致外，還需要使員工意識(shí)到自己離開(kāi)的成本。

4.中長(zhǎng)期激勵(lì)

企業(yè)實(shí)行中長(zhǎng)期激勵(lì)時(shí)，重點(diǎn)是采用現(xiàn)金激勵(lì)的辦法進(jìn)行中長(zhǎng)期激勵(lì)。例如：在公司中，某個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)基金在當(dāng)年是不兌現(xiàn)的，而是三年之后兌現(xiàn)，但該團(tuán)隊(duì)必須在三年之內(nèi)都保證一定的增長(zhǎng)成績(jī)，都符合要求后，公司才會(huì)將獎(jiǎng)金一并分給該團(tuán)隊(duì)，然后在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部再做劃分，否則就將該獎(jiǎng)金入財(cái)務(wù)賬。這就是利用現(xiàn)金進(jìn)行中長(zhǎng)期激勵(lì)的方案之一。

總體來(lái)說(shuō)，對(duì)于中高層，長(zhǎng)期激勵(lì)方式主要有三種類型：

股票類

股票類激勵(lì)，是給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買公司股票的權(quán)利。公司可為雇員提供貸款，允許雇員分期返還，甚至?xí)峁┵?gòu)買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長(zhǎng)期持股無(wú)效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。

很多企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)性計(jì)劃時(shí)，會(huì)采取一些變通方法。例如，概貌方法，即第二年發(fā)第一年的薪酬，第三年發(fā)第二年的薪酬，這種方法限制程度相對(duì)較輕。通常而言，股權(quán)激勵(lì)的一般路徑為：先進(jìn)行現(xiàn)金激勵(lì)、再進(jìn)行崗位股激勵(lì)、再進(jìn)行分紅權(quán)激勵(lì)，最后進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

現(xiàn)金激勵(lì)。例如，公司將一部分資金提出，投放到二級(jí)市場(chǎng)買入股票，這些股票會(huì)在三年之后發(fā)給員工，但員工必須滿足公司每年要求的增長(zhǎng)幅度，假如有一次沒(méi)有完成任務(wù)，則錢回到公司財(cái)務(wù)中。這叫做限制性的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

【案例】

某企業(yè)的現(xiàn)金激勵(lì)

曾有一個(gè)公司，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后的第一年招收了很多新人。但到第三年時(shí)，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻繁挖該公司的核心，使其出現(xiàn)了中層骨干大量流失的現(xiàn)象。于是，這家公司對(duì)此做出了一個(gè)現(xiàn)金激勵(lì)方案：通過(guò)董事長(zhǎng)簽名信的方式告知員工董事會(huì)將進(jìn)行一個(gè)中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。

計(jì)劃內(nèi)容：即日起，在公司再工作滿12個(gè)月，即可以獲得除工資以外的一筆收入，這筆收入將是員工年薪的1.5倍。隨后該通知又對(duì)激勵(lì)計(jì)劃的分配方案進(jìn)行詳細(xì)闡述：每次分配中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的25%，三個(gè)月分配一次，因此，員工再繼續(xù)工作兩年，就可以獲得這批激勵(lì)計(jì)劃的薪酬。

上述案例中，該企業(yè)的激勵(lì)是一種利潤(rùn)分享類的現(xiàn)金激勵(lì)方式，如此，員工在進(jìn)行仔細(xì)思考后，會(huì)選擇繼續(xù)留在該公司。

崗位股。崗位股即跟崗位不跟員工的一種分紅方式。也就是員工沒(méi)有股權(quán)，每個(gè)崗位有固定的股權(quán)，不隨人員變動(dòng)而變動(dòng)。在大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)中，基本采用先進(jìn)行現(xiàn)金激勵(lì)，再進(jìn)行崗位股激勵(lì)的方式。

分紅激勵(lì)。在崗位股激勵(lì)方式結(jié)束后，進(jìn)行“跟人不跟崗”的分紅激勵(lì)法，這種股權(quán)激勵(lì)法以個(gè)人為單位，不隨崗位變動(dòng)而變動(dòng)。

在崗位股、“跟人不跟崗”的分紅兩種激勵(lì)方式完成之后，才在正真意義上進(jìn)入股權(quán)激勵(lì)。

股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)意味著員工有話語(yǔ)權(quán)、有股權(quán)，而非僅僅是分紅權(quán)。

這種按部就班的激勵(lì)方式意在避免兩個(gè)問(wèn)題：第一，一些員工在拿到股權(quán)后被證明個(gè)人能力并不能滿足相應(yīng)崗位；第二，員工在拿到股權(quán)、分紅后，自立門戶變成直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

期權(quán)類

股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。

這一類長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購(gòu)等。

利潤(rùn)分享類 利潤(rùn)分享計(jì)劃是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)在其稅前利潤(rùn)中提取一小部分放在一個(gè)獎(jiǎng)金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。通常一年實(shí)施一次。

利潤(rùn)分享計(jì)劃在企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。

四、發(fā)放管理

通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)都不太重視薪酬的發(fā)放管理，實(shí)際上它是相當(dāng)重要的。薪酬發(fā)放管理的基本原則是：加大違約或流失人員的違約或流失成本。

1.遞延發(fā)放的管理技巧

現(xiàn)代很多企業(yè)在每年年末時(shí)都會(huì)面對(duì)大批員工流失的情況，相應(yīng)地出現(xiàn)了“招工潮”，這使得招收新員工的難度增大。因此，在一些大型企業(yè)中，為了防止員工流失，開(kāi)始實(shí)行對(duì)年終獎(jiǎng)金的遞延發(fā)放，即將員工獎(jiǎng)金分批發(fā)放。這種獎(jiǎng)金發(fā)放的體制就加大了違約人員的違約成本，可以在一定程度上減少人員流失。

2.員工個(gè)體工資調(diào)整的影響因素

員工工資的個(gè)體調(diào)整因素一般有兩個(gè)：任職資格和工作業(yè)績(jī)。在薪酬區(qū)間中，橫向提升關(guān)注的是任職資格；縱向的提升關(guān)注的是員工的績(jī)效，績(jī)效決定了變化的區(qū)間。

第五篇：：制造工廠薪酬設(shè)計(jì)

制造工廠工人薪酬設(shè)計(jì)

—以深圳盛和興實(shí)業(yè)有限公司為例

摘要：本文運(yùn)用理論聯(lián)系實(shí)際的方法,通過(guò)對(duì)深圳盛和興實(shí)業(yè)有限公司現(xiàn)有普通員工薪酬設(shè)計(jì)的分析，找出造成公司人才流失問(wèn)題的原因，通過(guò)對(duì)比分析，提出合理的公平的有激勵(lì)作用的薪酬結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵字：制造工廠，薪酬設(shè)計(jì)，對(duì)比分析

1.問(wèn)題的提出

1.1公司背景

盛和興實(shí)業(yè)(深圳)有限公司屬臺(tái)資企業(yè),公司占地面積52000平方米,目前在職人數(shù)2600余人,主要生產(chǎn)旅行箱,旅行包.產(chǎn)品全部遠(yuǎn)銷歐美地區(qū).公司成立至今已有18年,在臺(tái)灣泰國(guó)都有兄弟公司,公司2002年進(jìn)入深圳。

1.2薪酬設(shè)計(jì)

薪酬設(shè)計(jì)是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。何為薪酬，薪酬是指員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。

盛和興公司普通工人薪酬結(jié)構(gòu)有二種第一種是：薪酬＝基本工資（900）+加班工資+崗位津貼+全勤獎(jiǎng)；第二種是計(jì)件工資，在計(jì)件工資超計(jì)時(shí)工資時(shí)采用計(jì)件工資，這樣看上去很合理的薪酬設(shè)計(jì)，但是人才的流失卻非常的嚴(yán)重，每到月末辭職的工人很多，每個(gè)月月初現(xiàn)有工人很難滿足生產(chǎn)的需求，而且一時(shí)間要招聘這么多的技術(shù)工人對(duì)人力資源部門來(lái)說(shuō)也非常的困難，那么對(duì)于制造工廠來(lái)說(shuō)什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)才是合理的？怎么才能留住真正的技術(shù)人員？

2.文獻(xiàn)綜述

黃毅等人運(yùn)用全面薪酬理論和寬帶薪酬理論, 吸收其他先進(jìn)的薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)和方法, 設(shè)計(jì)了一套與K 公司相符合, 并適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的薪酬方案。任志強(qiáng)、陳愷認(rèn)為企業(yè)的管理機(jī)制、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、給員工成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)、內(nèi)部企業(yè)文化氛圍等也是吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵因子，薪酬不是起決定性的因素。企業(yè)還應(yīng)該學(xué)會(huì)平衡實(shí)際薪酬、行業(yè)市場(chǎng)平均薪酬及企業(yè)人力資源成本三者間的關(guān)系，關(guān)鍵要提高[1]

企業(yè)工藝技術(shù)及裝備水平，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。只有精簡(jiǎn)編制、精干人員才是真正的人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，員工薪酬管理是一項(xiàng)重要的內(nèi)容。企業(yè)管理者樹(shù)立和貫徹薪酬設(shè)計(jì)與管理的“權(quán)變”、“公平”、“制度”與“整體”理念，不僅是準(zhǔn)確把握薪酬的本質(zhì)，選擇合理的薪酬策略，建立科學(xué)合理的薪酬制度，使薪酬真正成為引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的前提條件；也是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)薪酬觀念，有效實(shí)施薪酬管理，避免各種認(rèn)識(shí)與實(shí)踐誤區(qū)的根本要求。束莊健、阮文彪利用動(dòng)態(tài)博弈模型，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的閑暇理論，分析了企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)對(duì)員工勞動(dòng)[3][2]力供給、企業(yè)產(chǎn)出以及企業(yè)收益的影響，提出了企業(yè)薪酬不僅要建立最低生活保障制度、體現(xiàn)公平性，還要注重激勵(lì)方式的多樣性以及更新設(shè)計(jì)理念。許嘉平提出薪酬政策的制定本質(zhì)上是一個(gè)不同利益方之間的博弈過(guò)程。企業(yè)與企業(yè)之間為爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才而推出不同的薪酬策略;企業(yè)與員工之間為實(shí)現(xiàn)各自利益最大化而選取不同的策略;員工與員工之間為了共同的利益或個(gè)人的利益而選取聯(lián)合或分裂策略。郭志剛等人在基于交換關(guān)系的視角對(duì)薪酬設(shè)計(jì)進(jìn)行了解釋，并提出企業(yè)與雇員之間本質(zhì)上是一種交換關(guān)系，交換的對(duì)象主要體現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)因素和社會(huì)因素。從行為科為，科學(xué)管理的方面分析探討了企業(yè)薪酬的內(nèi)涵、歷史變遷，提出了企業(yè)如何加強(qiáng)薪酬管理的原則。孫群義、胡宗萬(wàn)將不同的國(guó)家不同的人群進(jìn)行了橫向和縱向的比較。鄧雪等人對(duì)寬帶薪酬進(jìn)行了論述，并將寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬制度進(jìn)行比較，并提出基于寬帶的薪酬體系設(shè)計(jì)的流程和實(shí)施寬帶薪酬需要注意的幾個(gè)問(wèn)題。

[9][8][7][6][5][4]1964年亞當(dāng)斯和雅各布森提出公平理論，公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。[10]

3.問(wèn)題的分析與假設(shè)

薪酬是是人力資源管理中一種重要的物質(zhì)激勵(lì)。薪酬作為一種安全保障和工作回報(bào)是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的動(dòng)因。[11]由此企業(yè)制定公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)于員工的激勵(lì)，對(duì)于技術(shù)員工人才流失問(wèn)題的解決，對(duì)于人才的招聘，具有深遠(yuǎn)的意義。

在實(shí)際的調(diào)查研究中深圳盛和興公司技術(shù)員工大都以第一種形式拿工資，也就是薪酬＝基本工資+加班費(fèi)+崗位津貼+全勤獎(jiǎng)。對(duì)于體力勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)這樣的薪

酬設(shè)計(jì)就毫無(wú)意義，絲毫沒(méi)有激勵(lì)的作用，也不能將優(yōu)秀技工和劣質(zhì)技工區(qū)分開(kāi)來(lái)，建立在這種平均主義的“大鍋飯”制度下，員工的積極性受挫。經(jīng)調(diào)查分析造成此問(wèn)題的原因主要有：

①．計(jì)件工資太低。員工經(jīng)過(guò)努力按照計(jì)件工資也只能拿到與第一種方式計(jì)酬的工資或比第一種方式計(jì)酬稍微多一點(diǎn)的工資，那么就存在這樣的問(wèn)題，既然經(jīng)過(guò)努力也只能拿到與第一種計(jì)酬差不多的工資，這樣肯定會(huì)影響員工的積極性。

②．單位內(nèi)部公平問(wèn)題，在薪酬分配中員工關(guān)心的不公是自己的工資水平，更關(guān)心的是與他人工資之間的比較，[10]認(rèn)為同樣的工作應(yīng)該得到同樣的報(bào)酬，那么在盛和興公司以現(xiàn)在的薪酬設(shè)計(jì)就存在這樣的問(wèn)題，做的工作比別人多得到的勞動(dòng)報(bào)酬卻是一樣的，導(dǎo)致許多員工互相攀比，消極怠工。由此對(duì)薪酬產(chǎn)生的不公平感，員工通常采用降低努力水平與企業(yè)“扯平”，不利于組織目標(biāo)的實(shí)施。

③．公司內(nèi)部沒(méi)有職位提升發(fā)展空間。盛和興公司的技術(shù)員工包括高級(jí)工，中級(jí)工和初級(jí)工，這些工種大都都是招聘當(dāng)初就確定的，企業(yè)內(nèi)部提升的機(jī)會(huì)較少，比如說(shuō)公司某個(gè)月由于定單的變化需要高級(jí)工5名，那么很大的可能就是通過(guò)人力資源部門通過(guò)招聘5名高級(jí)工填補(bǔ)空缺，而三種工種之間的薪酬差別很大。

④．外部公平性問(wèn)題，員工拿到工資不僅會(huì)與自己的同事相比，而且還會(huì)跟別的廠同樣工種員工工資進(jìn)行比較，因?yàn)樾匠晔莻€(gè)人成就和得到社會(huì)承認(rèn)的象征。當(dāng)員工認(rèn)為他的工資與外部同行、同地區(qū)的人員工資相差很大時(shí)，他們的不滿意情緒就會(huì)由然而生。[11]

4.問(wèn)題的研究解決

薪酬作為一種制造工廠最為有效的物質(zhì)激勵(lì)手段，薪酬設(shè)計(jì)理應(yīng)成為制造工廠重視的因素，針對(duì)盛和興公司現(xiàn)有薪酬設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，解決的辦法有，提高效率，兼顧公平。由于企業(yè)每一個(gè)工種生產(chǎn)的東西大多類似，根據(jù)公司每一工種的人數(shù)，然后每個(gè)月的這一工種所生產(chǎn)產(chǎn)品的總和除以這一層次員工的數(shù)量，得到一個(gè)平均數(shù)，然后將每個(gè)員工的計(jì)件數(shù)與此平均數(shù)進(jìn)行比較，多勞多得，少勞少得，同時(shí)保證最低的工資水平，以保證員工的基本生活需求，對(duì)于高于計(jì)件數(shù)不同階段的數(shù)量可以采取不同的激勵(lì)工資，比如說(shuō)1月份公司初級(jí)工生產(chǎn)的產(chǎn)

品平均數(shù)量為1000件，那么1000-1200件每件0.5元，1200-1400每件1元?? 這樣就能起到一定的激勵(lì)作用，做得多的多拿工資做得少的只能滿足基本的生活需求，對(duì)于低于每個(gè)月平均數(shù)量20%到80%的員工，班長(zhǎng)做工作，幫他們分析原因，以鼓勵(lì)為主，最后的20%非但工資比別人低，而且要加以警告。這樣就解決了計(jì)件工資太低和單位內(nèi)部公平問(wèn)題。

對(duì)于高級(jí)工種和中級(jí)工種人員的需求，更多的可以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)完成，這樣雖然增加了培訓(xùn)的成本，但是這樣降低了招聘的成本，而且培訓(xùn)的成本比招聘的成本要低，更重要的是通過(guò)這樣的方式能更加激勵(lì)企業(yè)員工向上爬，給每一個(gè)員工有發(fā)展的空間比如說(shuō)企業(yè)規(guī)定每個(gè)季度初級(jí)員工的前20名員工有機(jī)會(huì)接受企業(yè)中級(jí)工種員工的培訓(xùn)，中級(jí)工種前20名員工有接受企業(yè)高級(jí)員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，而高級(jí)員工則有季度獎(jiǎng)，并頒發(fā)證書(shū)，這樣一來(lái)不僅解決了企業(yè)內(nèi)部員工流失嚴(yán)重的問(wèn)題，而且對(duì)每一個(gè)員工來(lái)說(shuō)在企業(yè)上班都是一種機(jī)會(huì)。

第三從表面上做文章，通過(guò)對(duì)比和盛和興公司處于同一地區(qū)的另一箱包廠，深圳上野有限公司采用的是完全計(jì)件工資，工資表面上看起來(lái)很高，但是通過(guò)調(diào)查公司食堂伙食在差不多的情況下，比盛和興公司食堂要高1倍左右，但是他們的工資高，那么盛和興公司也可以采取這樣的方式提高表面的工資最大的滿足員工的攀比心理和虛榮心。

5.本文存在的問(wèn)題

本文問(wèn)題的解決方案都是基于假設(shè)的基礎(chǔ)上，缺少數(shù)據(jù)的支持，下一步的工作就是取得數(shù)據(jù)和更多理論的支持。

參考文獻(xiàn)

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Social Psychology, 1964, 69(1): 19-25.[11] 于淑霞，曹艷.如何加強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作用[J].國(guó)土資源高等職業(yè)教育研究, 2006(04).點(diǎn)評(píng)：這是一篇課程論文，感覺(jué)寫得不錯(cuò)。

問(wèn)題提出→文獻(xiàn)綜述→問(wèn)題分析與假設(shè)→問(wèn)題研究→本文的不足。思路清晰、環(huán)環(huán)相扣，符合做學(xué)問(wèn)的規(guī)范。

論文從××公司的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題（高離職率）出發(fā)，揭示出薪酬機(jī)制的問(wèn)題。然后閱讀文獻(xiàn)尋找理論依據(jù)，得到寬帶薪酬、晉升空間、公平理論等理論根據(jù)。接著利用這些工具剖析××公司的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，提出理論假設(shè)（相當(dāng)于病因診斷）。此后，提出針對(duì)該公司的解決方案（開(kāi)出藥方）。最后客觀評(píng)價(jià)自己的研究。

寫研究論文像不像醫(yī)生看病呀？

1張三來(lái)了說(shuō)“我牙疼”，“好，我看看”，排除了蛀牙，基本判斷是上火。

2.看書(shū)，查找關(guān)于上火的各門派的理論。

3.用理論分析張三的個(gè)案，判定其可能的病因

4.開(kāi)出藥方。

5.做出預(yù)后分析：此藥按理說(shuō)應(yīng)該是有效的，但也不能打保票，萬(wàn)一不奏效有可能是什么原因等等。

你們經(jīng)常需要寫課程論文，按照這種套路就可以了。

此文并不完美，請(qǐng)?zhí)舫雒　?/p>