第一篇：某某公司薪酬體系中存在的問題及對策

某某公司薪酬體系中存在的問題

及解決途徑

摘 要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面臨的問題，并在薪酬管理、績效考核等方面提出了相應對策。

關鍵詞： 薪酬管理 考核 問題 分析

薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的一個過程。一個好的薪酬管理體系，可以對組織發(fā)展起到很好激勵作用，相反,一個不切實際的薪酬體系，不但對組織起不到任何激勵作用，相反，可能變成企業(yè)的另一個“心愁”。因此，組織應該根據(jù)自身所處的內外部環(huán)境，設計合理公平、可行性強的薪酬管理體系，從而使薪酬管理的激勵效用最大化，并讓企業(yè)的薪酬成本—收益比最小化，以保證企業(yè)在激烈的市場爭中穩(wěn)操勝券，立于不敗之地。

某某公司是一家中型民營企業(yè)，公司在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段后正處于快速發(fā)展的成長階段，面對激勵的市場競爭，對人力資源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，卻依然執(zhí)行著公司最初成立時形成的標準，由于薪酬結構不合理、過于僵化，不能科學地體現(xiàn)每個崗位的價值，績效工資沒有與個人的工作績效有機結合，基本上沒有發(fā)揮它的激勵功能。在考核方面，公司雖然有形成一定的考核制度，但這些考核指標本身設計就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很難掌握具體的標準，而且考核只是單向的，缺少溝通和反饋，考核基本上流于形式。由于以上種種原因，公司發(fā)展后逐步暴露出了員工工作積極性不高、互相扯皮、出工不出力、執(zhí)行力下降的問題，嚴重影響了公司的進一步發(fā)展。

隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展、規(guī)范和成熟，客觀上要求企業(yè)必須建立起適應市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。要徹底改變公司目前的困境，必須對公司進行全面改革，重新整理、規(guī)劃人力資源薪酬管理體系，對薪酬制度和考核機制進行重新設計和再造，建立與現(xiàn)代企業(yè)制

— 1 — 度相適應的人力資源管理機制，充分調動一切積極因素，保證企業(yè)健康、持續(xù)快速發(fā)展。

結合公司人力資源的現(xiàn)狀，對公司薪酬方面存在的問題進行如下分析和總結。

一、在薪酬管理體系中存在的主要問題(一)薪酬的不均衡，對內缺乏公平

公司目前的薪酬制度沒有充分體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得的原則。同時，個人職位、能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也沒有在薪酬中體現(xiàn)，不是干好干壞一個樣，就是差距體現(xiàn)太小。部分工作出色人員的工作積極性受到了一定程度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。

(二)薪酬體系結構設計的不合理

公司薪酬制度實行固定統(tǒng)一的崗位技能結構工資制度,員工收入包括“本薪和獎金”兩部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮動的獎金只占有很少的一部分，無法真正拉開工資差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮動獎金比例偏低，造成薪酬制度缺少彈性的問題。再就是，所有的員工薪酬結構模式都一樣，缺乏針對性，尤其對中高層管理人員及部分技術崗位缺失了激勵。

（三）績效薪酬與業(yè)績脫鉤

這是公司目前較為突出且極需解決的問題。主要表現(xiàn)為以下兩方面：

1、績效薪酬差距過小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小。

2、獎金作為浮動薪酬成為一個相對穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了等級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設立的意義，沒有充分發(fā)揮獎金的激勵功能，致使員工態(tài)度比較消極、工作缺乏熱情，長期效益的受損也就理所當然。

（四）考核制度不合理

公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核?？己藘热菀缘?、能、勤、績等定性指標為主，沒有根據(jù)考核職位的不同對考核內容進行細分，內容基本上是整齊劃一，違背了考核的客觀性原則。主要表現(xiàn)在：(1)考核標準不明確或不規(guī)范，如考核指標不能被量化、與崗位脫節(jié)、過于復雜不能被測量等。(2)考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應：對跟自

— 2 — 己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應：不久前發(fā)生的事件影響較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記或忽略了?？己诉^程中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。(3)考核后沒有及時的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導致員工不滿。（4）考核指標和權重設計也不科學，各項考核指標所占的權重基本相同，工作績效考核指標所占權得太小，沒有突出重點，失去了以考核促進目標實現(xiàn)的意義。（5）定性考核標準太多，缺乏對考核指標量、質、期的具體描述和要求，容易在考核標準的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實業(yè)績，導致考核基本流于形式，往往是“雷聲大，雨點小”，考核起不到應有的激勵和促進作用。

二、根據(jù)存在的問題，采取以下途徑解決薪酬問題 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為適應市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，本著高效科學原則，結合企業(yè)特點，進行人力資源管理制度健全和機制創(chuàng)新。

（一）結合薪酬調查，根據(jù)企業(yè)自身特點確定合理的薪資水平為了保證提供有競爭力的薪酬，公司必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，必須進行薪資調查，收集最新的數(shù)據(jù)。公司可以委托專業(yè)咨詢機構或行業(yè)協(xié)會進行調查，并且在對結果進行分析的基礎上結合公司自身特點確定公司總體薪資水平。根據(jù)公司目前的情況，薪資采取中檔水平標準比較合適。

(二)建立并規(guī)范職位評價系統(tǒng)，確保薪酬內部公平

企業(yè)內部不同工作之間的薪酬比較是薪酬內部公平問題。只有公平合理的差距，使薪酬制度發(fā)揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受的作用，才會保障公司持續(xù)快速發(fā)展。

崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。崗位評價過程的需要注意的問題：（1）職

— 3 — 位評價應立足于崗位，職位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務之見比較科學化、規(guī)范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。（2）要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，增強員工接受薪酬差距的心理承受力。（3）應盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權利。（4）崗位評估的結果應該公開，使員工對崗位評估的結果產(chǎn)生認同。

(三)建立健全績效考核體系，確保績效薪酬與業(yè)績考核掛鉤 制定一個完善的績效考核系統(tǒng)，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實現(xiàn)內部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實現(xiàn)報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬會隨之而來。如果公司未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點：(1)能精確的測量業(yè)績；(2)工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；(3)清楚的定義工資和業(yè)績之間的關系，并能將業(yè)績測量的結果與工資結構水平掛鉤；(4)存在改進業(yè)績的機會；(5)部門經(jīng)理人員應由熟練技能設定業(yè)績標準，并操作評估過程，而且經(jīng)理與下屬之間存在相互信任。

此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應該讓員工參與標準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定，從而使組織為其制定的績效目標更可觀，更公正，更具接受性。在標準的制定上應該使指標明確并能被量化，但不易過于復雜，并應體現(xiàn)出崗位特點，應針對不同崗位設立不同標準。指標的選擇是針對企業(yè)的職能及該部門對企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設定的、關鍵的、少而精的指標，可以確立關鍵績效指標體系，將績效管理與員工的業(yè)績結合在一起。需要注意以下幾點：（1）要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確定關鍵驅動因素，然后

— 4 — 細分出子因素，從而確定各個部門的關鍵績效指標，以及各崗位的關鍵績效指標。指標確定要盡可能的予以量化，不能量化的要細化或標準化。對可量化的指標我們可以用數(shù)值來表示，對非量化指標用程度來表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問題。（2）在考核過程中應注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應、暈輪效應等，（3）應注意溝通和反饋，可采用“PDCA”循環(huán)模式，及時發(fā)現(xiàn)評估考核過程中的失誤及時糾正。（4）注意將績效考核的結果應用于多元化報酬結果的制定中，論貢獻確定報酬，避免考核流于形式，形同虛設。

（四）引入監(jiān)督機制和溝通機制，保證薪酬管理系統(tǒng)有效實施 引入監(jiān)督機制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，而員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，因為其利益的相關性，員工會十分負責，而薪酬溝通能更好的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價，實際就是企業(yè)的薪酬制度應透明化。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實際是建立在公平、公正、公開的基礎上，具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，又應該有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內部公平性，減少有限視眼下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。（2）發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程，評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。（3）建立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，及時處理員工投訴。

（五）分層次進行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的— 5 — 同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認可和欣賞。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工應用經(jīng)濟性的薪酬；而對于高層次人才，應該將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時間上，應及時的發(fā)放工資和獎金。適當縮短建立工資的時間，有助于取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵,讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強激勵效果。

參考文獻：

（1）劉雪梅著：《薪酬的演變和發(fā)展及基本理論》，http:// 004km.cn，2006-3-8；

（2）劉軍勝編著:《薪酬管理實務手冊》第二版，機械工業(yè)出版社,2005.1；（3）劉昕著：《薪酬管理》，中國人民大學出版；

（4）尹隆森、孫宗虎編著:《崗位評介與薪酬體系設計實務》，人民郵電出版社，2005版

（5）鄭曉明編著:《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》，機械工業(yè)出版社，2002年版；

（6）李劍鋒、楊海辰編著:《人力資源管理》，經(jīng)濟管理出版社，2004版；（7）曾湘泉編著：《企業(yè)薪酬制度存在的主要問題》，第四屆中日人力資源開發(fā)國際研討會；

（8）蔡而迅著:《論民營企業(yè)的人力資源管理之核心》，《經(jīng)濟師》，2001年第2期；

（9）孫軍正著:《崗位、薪酬、績效三位一體》，《人本》，2006.5第2期。

第二篇：某某公司薪酬體系中存在的問題及對策

某某公司薪酬體系中存在的問題

及解決途徑

摘要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面臨的問題，并在薪

酬管理、績效考核等方面提出了相應對策。

薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的一個過程。一個好的薪酬管理體系，可以對組織發(fā)展起到很好激勵作用，相反,一個不切實際的薪酬體系，不但對組織起不到任何激勵作用，相反，可能變成企業(yè)的另一個“心愁”。因此，組織應該根據(jù)自身所處的內外部環(huán)境，設計合理公平、可行性強的薪酬管理體系，從而使薪酬管理的激勵效用最大化，并讓企業(yè)的薪酬成本—收益比最小化，以保證企業(yè)在激烈的市場爭中穩(wěn)操勝券，立于不敗之地。

某某公司是一家中型民營企業(yè)，公司在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段后正處于快速發(fā)展的成長階段，面對激勵的市場競爭，對人力資源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，卻依然執(zhí)行著公司最初成立時形成的標準，由于薪酬結構不合理、過于僵化，不能科學地體現(xiàn)每個崗位的價值，績效工資沒有與個人的工作績效有機結合，基本上沒有發(fā)揮它的激勵功能。在考核方面，公司雖然有形成一定的考核制度，但這些考核指標本身設計就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很難掌握具體的標準，而且考核只是單向的，缺少溝通和反饋，考核基本上流于形式。由于以上種種原因，公司發(fā)展后逐步暴露出了員工工作積極性不高、互相扯皮、出工不出力、執(zhí)行力下降的問題，嚴重影響了公司的進一步發(fā)展。

隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展、規(guī)范和成熟，客觀上要求企業(yè)必須建立起適應市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。要徹底改變公司目前的困境，必須對公司進行全面改革，重新整理、規(guī)劃人力資源薪酬管理體系，對薪酬制度和考核機制進行重新設計和再造，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人力資源管理機制，充分調動一切積極因素，保證企業(yè)健

康、持續(xù)快速發(fā)展。

結合公司人力資源的現(xiàn)狀，對公司薪酬方面存在的問題進行如下分析和總結。

一、在薪酬管理體系中存在的主要問題

(一)薪酬的不均衡，對內缺乏公平

公司目前的薪酬制度沒有充分體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得的原則。同時，個人職位、能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也沒有在薪酬中體現(xiàn)，不是干好干壞一個樣，就是差距體現(xiàn)太小。部分工作出色人員的工作積極性受到了一定程度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。

(二)薪酬體系結構設計的不合理

公司薪酬制度實行固定統(tǒng)一的崗位技能結構工資制度,員工收入包括“本薪和獎金”兩部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮動的獎金只占有很少的一部分，無法真正拉開工資差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮動獎金比例偏低，造成薪酬制度缺少彈性的問題。再就是，所有的員工薪酬結構模式都一樣，缺乏針對性，尤其對中高層管理人員及部分技術崗位缺失了激勵。

（三）績效薪酬與業(yè)績脫鉤

這是公司目前較為突出且極需解決的問題。主要表現(xiàn)為以下兩方面：

1、績效薪酬差距過小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小。

2、獎金作為浮動薪酬成為一個相對穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了等級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設立的意義，沒有充分發(fā)揮獎金的激勵功能，致使員工態(tài)度比較消極、工作缺乏熱情，長期效益的受損也就理所當然。

（四）考核制度不合理

公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核?？己藘热菀缘?、能、勤、績等定性指標為主，沒有根據(jù)考核職位的不同對考核內容進行細分，內容基本上是整齊劃一，違背了考核的客觀性原則。主要表現(xiàn)在：(1)考核標準不明確或不規(guī)范，如考核指標不能被量化、與崗位脫節(jié)、過于復雜不能被測量等。(2)考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應：對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應：不

久前發(fā)生的事件影響較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記或忽略了。考核過程中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。(3)考核后沒有及時的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導致員工不滿。（4）考核指標和權重設計也不科學，各項考核指標所占的權重基本相同，工作績效考核指標所占權得太小，沒有突出重點，失去了以考核促進目標實現(xiàn)的意義。（5）定性考核標準太多，缺乏對考核指標量、質、期的具體描述和要求，容易在考核標準的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實業(yè)績，導致考核基本流于形式，往往是“雷聲大，雨點小”，考核起不到應有的激勵和促進作用。

二、根據(jù)存在的問題，采取以下途徑解決薪酬問題

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為適應市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，本著高效科學原則，結合企業(yè)特點，進行人力資源管理制度健全和機制創(chuàng)新。

（一）結合薪酬調查，根據(jù)企業(yè)自身特點確定合理的薪資水平為了保證提供有競爭力的薪酬，公司必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，必須進行薪資調查，收集最新的數(shù)據(jù)。公司可以委托專業(yè)咨詢機構或行業(yè)協(xié)會進行調查，并且在對結果進行分析的基礎上結合公司自身特點確定公司總體薪資水平。根據(jù)公司目前的情況，薪資采取中檔水平標準比較合適。

(二)建立并規(guī)范職位評價系統(tǒng)，確保薪酬內部公平

企業(yè)內部不同工作之間的薪酬比較是薪酬內部公平問題。只有公平合理的差距，使薪酬制度發(fā)揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受的作用，才會保障公司持續(xù)快速發(fā)展。

崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。崗位評價過程的需要注意的問題：（1）職位評價應立足于崗位，職位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從

勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務之見比較科學化、規(guī)范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。（2）要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，增強員工接受薪酬差距的心理承受力。（3）應盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權利。（4）崗位評估的結果應該公開，使員工對崗位評估的結果產(chǎn)生認同。

(三)建立健全績效考核體系，確?？冃匠昱c業(yè)績考核掛鉤 制定一個完善的績效考核系統(tǒng)，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實現(xiàn)內部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實現(xiàn)報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬會隨之而來。如果公司未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點：(1)能精確的測量業(yè)績；(2)工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；(3)清楚的定義工資和業(yè)績之間的關系，并能將業(yè)績測量的結果與工資結構水平掛鉤；(4)存在改進業(yè)績的機會；(5)部門經(jīng)理人員應由熟練技能設定業(yè)績標準，并操作評估過程，而且經(jīng)理與下屬之間存在相互信任。

此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應該讓員工參與標準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定，從而使組織為其制定的績效目標更可觀，更公正，更具接受性。在標準的制定上應該使指標明確并能被量化，但不易過于復雜，并應體現(xiàn)出崗位特點，應針對不同崗位設立不同標準。指標的選擇是針對企業(yè)的職能及該部門對企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設定的、關鍵的、少而精的指標，可以確立關鍵績效指標體系，將績效管理與員工的業(yè)績結合在一起。需要注意以下幾點：（1）要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確定關鍵驅動因素，然后細分出子因素，從而確定各個部門的關鍵績效指標，以及各崗位的關

鍵績效指標。指標確定要盡可能的予以量化，不能量化的要細化或標準化。對可量化的指標我們可以用數(shù)值來表示，對非量化指標用程度來表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問題。（2）在考核過程中應注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應、暈輪效應等，（3）應注意溝通和反饋，可采用“PDCA”循環(huán)模式，及時發(fā)現(xiàn)評估考核過程中的失誤及時糾正。（4）注意將績效考核的結果應用于多元化報酬結果的制定中，論貢獻確定報酬，避免考核流于形式，形同虛設。

（四）引入監(jiān)督機制和溝通機制，保證薪酬管理系統(tǒng)有效實施 引入監(jiān)督機制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，而員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，因為其利益的相關性，員工會十分負責，而薪酬溝通能更好的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價，實際就是企業(yè)的薪酬制度應透明化。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實際是建立在公平、公正、公開的基礎上，具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，又應該有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內部公平性，減少有限視眼下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。

（2）發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程，評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。（3）建立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，及時處理員工投訴。

（五）分層次進行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認可和欣賞。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工應用經(jīng)濟性的薪酬；而對于高層次人才，應該將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時間上，應及時的發(fā)放工資和獎金。適當縮短建立工資的時間，有助于取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵,讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強激勵效果。

第三篇：企業(yè)薪酬體系設計中出現(xiàn)的問題及對策

企業(yè)薪酬體系設計中出現(xiàn)的問題及對策

引言：

在01年中國加入世貿組織之后，中國企業(yè)對外迅猛發(fā)展的同時，國外資本迅速進入中國市場，給中國市場帶來了巨大的沖擊。國企私企外企不同的機會讓不少優(yōu)質人才從企業(yè)中流失，員工工作積極性低給企業(yè)的效益帶來了不少的損失。那么基于這種情況下，不少企業(yè)決定從薪酬體系設計下手，改善員工的薪酬待遇來留住這些人才。人力資源專家——華恒智信在薪酬體系設計方面有著多年的關注和研究，下文是華恒智信為某企業(yè)進行的薪酬體系設計項目紀實。

【客戶評價】

華恒智信的老師很專業(yè)，幫我們設計的薪酬體系非常專業(yè)，并且能夠落地，在盡量節(jié)約人工成本的前提下起到了較好的激勵效果。

——某大型航空公司人力資源經(jīng)理

【客戶行業(yè)】航空行業(yè)

【問題類型】薪酬體系設計

【客戶背景】

某大型航空公司成立于1998年，總部位于北京市，自公司成立以來，該航空公司總體發(fā)展趨勢良好，至2005年，已擁有大型飛機200多架，開設國內、國際航線400余條。目前，該航空公司以建設具有世界航空市場競爭力的現(xiàn)代化國際航空公司為戰(zhàn)略目標，以保證飛行安全，提高服務質量為企業(yè)發(fā)展的核心要求。為實現(xiàn)航空公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展目標，公司不斷強化企業(yè)管理、提高組織績效。

中國入世之后，原來受到管制的民航業(yè)逐步向國外放開，國外航空機構迅速進入國內航空業(yè)。在此過程中，本土化的要求使機務人才的需求大大增加，但是該航空公司的機務人員工作積極性較低，且流失率一直較高。基于這樣的背景，該航空公司領導提出完善薪酬體系的咨詢需求。通過對多家咨詢公司的對比和深入溝通，最終選定與人力資源專家——華恒智信進行合作，希望能借助華恒智信的專業(yè)力量，幫助企業(yè)診斷其薪酬體系的問題并進行改進，以搭建一套科學、合理的薪酬管理體系。

【現(xiàn)狀問題及分析】

機務人員是航空公司飛行安全的主要保障力量，而培養(yǎng)一名優(yōu)秀的機務人員往往需要花費數(shù)年的精力與物力，可見機務人員的流失對航空公司無疑是十分巨大的損失，也直接阻礙和威脅了航空公司的進一步發(fā)展。訪談中，華恒智信顧問專家了解到，大多機務人員離職的原因集中在：外部待遇更好或發(fā)展機會更好的單位吸引、本單位收入不公平。

經(jīng)過對D航空公司實際情況的詳細了解，華恒智信專家團隊認為D航空公司的人力資源管理存在以下問題：

1.薪酬結構模型不夠合理。

該航空公司現(xiàn)行的薪酬結構要素不健全，忽略了與績效直接掛鉤的浮動工資、加班工資、獎金等要素，而通常情況下，這些要素對機務人員能有較強的激勵作用。另外，各要素比率不夠合理，現(xiàn)有的薪酬結構要素比率是以崗位工資為主導來分配的，直接或間接與崗位相關的工資比率占去了整個薪酬的一大半，這種以崗位為導向的分配方式，脫離了機務人員要求以績效論薪酬，以工作價值論薪酬，多勞多得、少勞少得的客觀需求。

2.績效工資與崗位工資剝離

績效工資是對員工業(yè)績表現(xiàn)的一種肯定，而崗位工資是對員工所從事的工作崗位的一種量化描述。將績效工資從崗位工資分離出來的好處包括：一是績效工資由員工業(yè)績決定，崗位工資由員工崗位決定，避免職位和業(yè)績混為一談；二是層級關系中的崗位工資和層級系數(shù)的相對穩(wěn)定周期較強，而績效工資基本上經(jīng)過績效考核而定的，每月都有可能變動，兩者的分開有助于保持兩者的獨立性并便于管理；三是有助于激勵員工，處于低崗位層次的員工，只要工作賣力，績效考核分值高，同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績效工資，從而達到激勵不同崗位員工愛崗敬業(yè)之目的。

3.機務人員報酬低，且不同層級之間的報酬差距小

從該航空公司整個薪酬體系看，機務人員報酬低。特別是技術人員的收入水平相對較低，而且發(fā)展空間較小，這樣打擊了技術人員的積極性，造成技術人員流失的現(xiàn)狀。此外，由于不同技術人員之間的責任風險、技術含量差距是巨大的，因此每一崗級之間的報酬也必然存在差距。崗位等級越高差距應該越大，反之差距應該越小。然而，該航空公司機務人員每一級之間的差距是很小的，也就是說機務人員不同崗級之間的報酬差距很小，這樣就挫傷了高級技術人員的積極性，造成了他們不愿意承擔風險的狀況。

【華恒智信解決方案】

針對該航空公司現(xiàn)有薪酬體系的突出問題，華恒智信專家顧問團隊提出完善薪酬體系的幾大原則：公平性、競爭性、激勵性?；谝陨显瓌t，華恒智信提出“建立崗位工資等級制”的解決方案，以幫助該航空公司完善了薪酬福利制度，建立競爭、激勵、約束機制，激發(fā)企業(yè)活力，力求調動全員勞動積極性，降低人

工成本。

1、薪酬總額測算。薪酬是企業(yè)人工成本的重要組成部分，有效的薪酬預算能幫助企業(yè)控制和評估對人力資源合理的投入和產(chǎn)出，也能幫助企業(yè)有效地控制人力資源支出。鑒于該航空公司的總體薪酬水平偏低，該航空公司高層管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高總額”?；谏钊氲耐獠客行匠暾{研及大量的數(shù)據(jù)分析、測算工作的基礎上，華恒智信顧問專家團隊確定了各崗位工資總額的浮動范圍，幫助企業(yè)有效控制人工成本的同時，通過薪酬結構的設計最大限度的激勵機務人員。

2、優(yōu)化薪酬結構，建立崗位等級工資制。為實現(xiàn)薪酬體系的激勵作用，在原有工資結構的基礎上，引入了績效工資、加班工資、獎金等必要要素。調整后，機務人員的薪酬結構為：工資總額=基本工資+崗位工資+加班工資+績效工資+獎金工資+工齡工資+福利津貼。其中，（1）基本工資按照國家相關規(guī)定的序列要求進行確定；

（2）崗位工資是員工薪酬結構中最基本最重要的單元，是確定其他工資的基礎。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或職務，綜合考慮責任風險、技術含量、工作強度、管理職責、工作環(huán)境等因素進行確定的。項目開展過程中，華恒智信顧問專家團隊基于大量的崗位分析工作，確定了不同類型、不同層級崗位的崗位系數(shù)，并根據(jù)薪酬測算的數(shù)據(jù)，最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的確定，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用。同時，崗位工作作為加班工資的核算依據(jù)。

（3）績效工資根據(jù)公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結果進行浮動，由于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞是決定員工績效工資的變動及如何變動的主要依據(jù)，當經(jīng)營

業(yè)績較好時，員工會加薪，而當企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差時，員工可能會減薪。以這種績效工資的設計方式，將員工個人利益和組織利益進行捆綁，以促進組織效益的進一步提升。

（4）獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個人綜合考評結果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創(chuàng)新獎、特殊貢獻獎等、（5）工齡工資是隨著員工工作年限增長而變動的薪酬結構部分，是對長期工作員工的一種獎勵形式。設計工齡工資的目的是承認員工以往勞動的積累，鼓勵員工長期為企業(yè)工作。

（6）福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資，以及為保障員工生活或工作的福利等，體現(xiàn)航空公司以人為本的管理理念，以增強企業(yè)的凝聚力和員工的工作積極性。

3、建立健全相關的配套機制，保證薪酬管理體系的落地實施。薪酬制度的有效執(zhí)行還需要一系列相關制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關系最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。因此，此次項目中，華恒智信顧問團隊對該公司的薪酬考核體系進行了必要的調整和完善，以促進薪酬管理體系的落地實施。

【華恒智信總結】

在當今世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流中，人力資源的利用與開發(fā)正在被各界有識之士所重視，越來越多的人意識到當代新經(jīng)濟的核心競爭來自于高層次的知識型人力資源競爭。而一個合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、人才知識、業(yè)績貢獻、競爭激勵、企業(yè)效益等要素相結合，有效地激勵了員工，有助于企業(yè)留住核心人

才，保持自己在人才市場中的競爭力。此次薪酬設計咨詢項目中，華恒智信顧問團隊針對該航空公司機務人員薪酬體系中所存在的主要問題，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用和對外部優(yōu)秀人才的吸引作用，進一步促進企業(yè)的發(fā)展。

第四篇：企業(yè)中薪酬管理存在的問題分析及對策

企業(yè)薪酬管理的問題分析及對策

一、引言

我們正處于機遇與挑戰(zhàn)并存的21世紀，在市場經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化日益深入的大背景下，企業(yè)界均認可這樣一個難題：如何保持人才的競爭優(yōu)勢。面對愈演愈烈的人力資源競爭，建立完善的企業(yè)薪酬制度，是當前企業(yè)面臨的一項緊迫任務。但是目前企業(yè)中在薪酬管理方面還存在很多問題，本文分析了薪酬管理中的一些常見問題，進行了一些分析，并就此提出一些對策。

二、薪酬相關概念

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經(jīng)濟上的酬勞或回報。

所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行 確定、分配和調整的過程。

三、薪酬管理中存在的問題

（一）職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足

很多企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。

（二）薪酬制度不完善

首先只有在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，而且既有考核也是偏資歷而輕能力的工作業(yè)績。其次考核過程和機構也沒有做到透明化.從而使得許多人員靠拉幫結派或者走關系上了較高的領導職務。

（三）薪酬體系不健全

現(xiàn)有的薪酬體系主要是以崗位為基礎，沒有和能力及個人的業(yè)績連在一起，造成的結果是很多人為了獲得相對較高的收人，注意力放在如何謀取更高的職務上，從而使自己的工作精力分散。

（四）薪酬的激勵作用難以發(fā)揮

現(xiàn)行的崗位工資標準起點低，而絕對差額小。崗位之間的差距小，使得責任大、貢獻大的關鍵崗位不能多得，不利于關鍵崗位人才的確定。

（五）薪酬設計缺乏戰(zhàn)略思考 薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。

（六）績效評估方面的問題 首先，績效指標效度較低。企業(yè)績效評估指標的設計是否科學合理, 直接關系到評估的準確性和有效性。其次，績效評估方式陳舊、單一。再次，評估人的非專業(yè)化和評估過程的形式化。最后，績效管理功能嚴重缺失。

四、薪酬管理中產(chǎn)生問題的原因分析

（一）沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系 許多員工，尤其是對企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業(yè)技術人員的薪酬能根據(jù)實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。

（二）薪酬管理理念滯后

一些管理者認識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。

（三）現(xiàn)代薪酬管理方法與技術導入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓的偏見，自身素質已經(jīng)明顯不能適應形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術的把握上更顯無奈，急需專業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設計方案。

（四）績效考核的缺失

通過績效評估可實現(xiàn)企業(yè)對員工工作的指導和監(jiān)督，又可通過雙向溝通找出企業(yè)管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)和管理缺陷，從而有效地確定企業(yè)管理改進的方向和措施，進一步規(guī)范企業(yè)管理行為，還可以提升員工工作能力，推動員工職業(yè)生涯重新規(guī)劃，促進員工個人事業(yè)的全面發(fā)展。

五、薪酬管理問題的對策

（一）建立合理的薪酬管理制度 建立完善的薪酬管理制度，有利于企業(yè)各部門和崗位分清職責和權限，各種制度有章可循。獎懲分明，制定公開透明的業(yè)績評價制度，工作評價要科學合理，由此建立起來的報酬制度才能公平合理。

（二）增加薪酬的透明度 公開的薪資信息，不僅使員工了解薪酬制度和計薪標準等內容，更利于他們判斷自身績效與所獲薪酬之間的關系。這種開放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。

（三）充分重視薪酬激勵的重要作用 應根據(jù)企業(yè)內外的特點，建立完善的薪酬管理制度和富有竟爭力的薪酬體系，使其逐步科學化、系統(tǒng)化和規(guī)范化，真正起到調動企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性的作用。

（四）導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則 薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。

（五）建立“以人為本”薪酬體系

領導者必須對下屬進行認真分析、找出差異，從而實施不同的領導方式，才能取得最佳的領導效果。對薪酬系統(tǒng)的設計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。

（六）完善績效評估體系

績效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性所以要建立公開民主的多重評估體制。

六、結束語

薪酬對我們來講永遠捉摸不定，正因如此，在中國大地上經(jīng)營的企業(yè)，不論是民營、國企，還是外資企業(yè)，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在如今變化莫測的時代，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)。本文通過探討我國國有企業(yè)薪酬管理存在的一系列問題, 提出了改革和完善我國國有企業(yè)薪酬管理的觀點和看法, 希望能對我國國有企業(yè)薪酬管理改革的進一步發(fā)展做出有益的指導。

第五篇：產(chǎn)險公司財務管理中存在的問題及對策

長沙保險職業(yè)學院侯旭華／撰稿

【摘要】本文針對目前產(chǎn)險公司財務管理中存在的問題，提出了一系列改進措施。近幾年來，產(chǎn)險公司在執(zhí)行國家財經(jīng)紀律方面力度不斷加強，但公司由于內部控制制度不健全、會計信息系統(tǒng)不完善，仍然存在核算混亂，財務管理弱化等問題，很有改進的必要。

一、產(chǎn)險公司財務管理中存在的問題

（一）現(xiàn)金管理松散。大量的現(xiàn)金流轉是保險公司的一大特色，因此，現(xiàn)金管理是保險公司財務管理的一個重要內容。按照現(xiàn)金管理規(guī)定。超過一定數(shù)額的現(xiàn)金開支，應采用轉賬結算。而目前產(chǎn)險公司現(xiàn)金的實際流通量遠遠超過現(xiàn)金管理規(guī)定。支付賠款、手續(xù)費及購置各種辦公用品等大量使用現(xiàn)金，甚至一些基層單位每月發(fā)放給職工的工資、勞動保護費、福利費等也不去銀行提現(xiàn)，而直接從現(xiàn)收保費中坐支，從而逃避了銀行等有關部門對現(xiàn)金的有效監(jiān)督。有的基層公司也沒有做到對現(xiàn)金日記賬的日清月結，從而無法對現(xiàn)金庫存量實行有效控制，給經(jīng)營管理帶來很多漏洞?，F(xiàn)金的收付實務手續(xù)不規(guī)范，轉訖、現(xiàn)訖混為一談。思想上懈怠，認為反正錢已入了保險公司賬戶，管它是現(xiàn)金還是轉賬，造成在賬面上很難精確地反映業(yè)務的真實情況，也造成會計上的某些數(shù)據(jù)不實。財務印章故意模糊不清，以便日后偷懶合并記賬，造成財務會計數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)不符。還有的付款時。先付款后蓋章，而收款時，先蓋章后收款，甚至有些會計人員不要求收款人親自簽章，對外來原始憑證不問不看，審查不嚴，只要領導簽字，一路綠燈放行，造成會計的監(jiān)督職能失去效用。

（二）應收保費長期掛賬或不入賬。有些公司以發(fā)展業(yè)務為借口，或為了完成上級公司下達的指標，承保原欠費業(yè)務，為此而承擔保險責任，導致日后發(fā)生保險糾紛，因已簽發(fā)保險合同而使保險公司在訴訟中處于不利地位。在某些公司保單發(fā)出去后，已收回多少保費，還有多少是應收保費，應收保費能否如期繳納，即期、逾期應收保費各有多少。對此財務、業(yè)務相互推諉，誰也說不清，搞不明。還有的基層公司應收保費不入賬，不反映，以逃避上級公司對應收保費的考核，獲得上級公司獎勵，給保險公司日后帶來隱患，也給不法分子以可乘之機。收繳的保費長時間不入賬，等查到了才上交，查不到就自己花了或飽入私囊，也有的形成了單位“ 小金庫”。對一些長期欠交保費又出險的保戶，以賠款抵還應收保費，公司為此墊付了費用，增加了賠付率，而且滋長了保戶拖欠保費的心理，造成應收保費難以收回的惡性循環(huán)。（三）代理手續(xù)費支付混亂。按照保險公司財務制度規(guī)定，代理手續(xù)費支付總額最高不得突破實收保費的#$。而有的公司為了招攬業(yè)務，蓄意提高手續(xù)費標準；有的公司內部業(yè)務人員收來的保費也按%$提取手續(xù)費，一方面作為職工的獎金；一方面作為業(yè)務招待費；有的公司打擦球，自展業(yè)務和代辦業(yè)務都提手續(xù)費，只是計提手續(xù)費的自展業(yè)務控制在總業(yè)務量的“ 靈活”比例之內；也有的公司業(yè)務人員與營銷員相互串通，以營銷員名義計提手續(xù)費，損害公司利益；還有的經(jīng)營單位將應付給代理人或代理單位的手續(xù)費截留，供自己單位使用。（四）上假保費、假賠款。隨著考核力度的加大，一些基層公司為了追逐指標、任務的完成，不惜以各種方式虛增保費，比如以借款、集資方式投保、以實物抵交保費、以賠款和提取手續(xù)費方式提取資金后轉入保費賬戶、虛構保險標的進行虛假承保，采取寅吃卯糧的辦法將次年保費轉入當年，完成任務后在次年又沖回；有些公司為了達到逃避稅收、形成小金庫、賬外賬或支付非法的保險費回扣等目的，人為減記保費收入，比如通過撕單、埋單、制作鴛鴦單形成體外循環(huán)，應收保費不入賬或少入賬，將當年的保費收入遞延至次年反映，通過批單或者賬務處理進行退費，采取兩套保費收據(jù)系統(tǒng)與兩套業(yè)務處理系統(tǒng)；還有些公司為了追求費用，虛列費用較高險種的保費收入，導致險種之間保費收入不真實。賠款水份大。很多公司出于不同的動機通

過制造假賠案或壓賠案、將當年賠款支出調節(jié)到未達賬項等諸多方式增加或減少賠款；理賠時缺乏控制手段，造假騙

賠、損小報大，非保險責任通融賠付、人情賠款時有發(fā)生。有的甚至在賠案中擴大賠款金額，利用保戶提供的已加蓋投保人公章的空白《賠款通知書》，在客戶聯(lián)和記賬聯(lián)填寫不同的賠付金額，再

分別開出支票納入自己的小金庫，在財務上形成巨大的漏洞。蘊藏著經(jīng)營風險。

（五）退保程序不規(guī)范。有些公司返還保戶退費時，沒有及時收回保險單正本，退費業(yè)務批單也沒有及時交業(yè)務部門，以至于保戶將未收回的保險單向業(yè)務部門騙賠，造成重復退費。

（六）單證管理不嚴。有些公司有價單證和重要空白憑證保管不嚴，管理不善。利用這些遺失單證進行保險欺詐時，才發(fā)現(xiàn)疏漏。倘若這時某一環(huán)節(jié)馬虎大意，就會讓不法分子得逞，給公司造成損失。

（七）費用超支、成本不實。有的公司錢已經(jīng)花了，但當時沒有費用指標就采用壓發(fā)票、不入賬等方式，待上級部門批準費用指標，再入賬反映。各項費用串戶使用，逃避相關財務指標的約束。比如，將超標準的業(yè)務招待費轉為會議費，職工福利費轉入勞動保護費；甚至在賠案中以查勘費的名義大量列支經(jīng)營費用。有的賠案僅數(shù)百元，而所列的查勘費卻高達幾千元。在費用支出中不乏有假發(fā)票，如有些費用支出以假發(fā)票在防預費、修理費中列支。還有些公司利用“ 其他應收款”賬戶進行費用掛賬，以待攤、預提名義調節(jié)費用支出；將本期應計入當期損益的費用轉入“ 長期待攤費用”。成本反映不實，該計提的不提，該折舊的不折，該計入成本的不計，而計入其它項目，不真實地反映成本，使保險的效益指標失真。

二、加強產(chǎn)險公司財務管理的具體對策

（一）加強領導認識，提高會計人員素質。保險公司財務管理弱化，會計風險的產(chǎn)生，其行為主體是人，它包括公司領導和會計經(jīng)辦人員。根據(jù)新《會計法》，單位負責人是本單位會計行為的責任主體。因此，各公司領導對此應有一個全新的認識，要以身作則，帶頭執(zhí)法，不得干預、阻撓會計人員依法履行職責，更不能授意、指使、強化會計人員違法辦理會計事項。另外，會計人員也要加強思想和業(yè)務培訓教育，加強法規(guī)法紀觀念，提高業(yè)務素質。公司可每年制定學習輪訓計劃，加強業(yè)務技能培訓，舉行業(yè)務知識、法律法規(guī)、崗位技能競賽，減少會計處理的技術錯誤，提高自身風險防范能力。

（二）嚴格按照現(xiàn)金管理制度辦事。收到的現(xiàn)金及時送存銀行，嚴格按照收支兩條線分別核算。嚴禁坐支現(xiàn)金，如遇特殊情況需坐支的報經(jīng)開戶行批準。對現(xiàn)金日記賬要做到日清月結，出納應登記手工現(xiàn)金、銀行存款日記賬，并做到日清月結。登記出納賬%含手工賬和電腦&收款要注明某月某日收某某單位或個人某某款項，應逐筆登記，嚴禁匯總登記。發(fā)現(xiàn)差錯要認真核對，找出原因，以達到賬實，賬賬相符。嚴格按實務規(guī)范要求操作收付工作。印鑒要清晰明了，印、證、押要三分管，賬款%物&要分管并換人復核；該現(xiàn)收就記現(xiàn)收，該轉賬就記轉賬。對于外來原始憑證要認真審核，對重要單證要仔細詢問，充分發(fā)揮會計的監(jiān)督作用。

（三）加強對應收保費的控制。應收保費應嚴格按權責發(fā)生制原則入賬，并按時計提壞賬準備。在實務中收到分期保費時可將分期付款協(xié)議書，保單復印件一并入賬，以明確應收保費的金額。對于即期應收保費要派人及時催收，必要時訴諸于法律或債務重組方式盡量降低壞賬風險；對于逾期的應收保費決不能放棄，不能破罐子破摔，一甩了之，聽之任之。而應采取激勵政策，充分調動員工的積極性，盡量減少壞賬損失。

（四）建立健全核保核賠制度，嚴格核保核賠權限。各級公司要加強核保工作，凡通過保險合同收取的保費必須真

實’不得收取有價證券抵交，不得以代保管存單、空轉、調賬、重復計算來虛增保費收入；保費收據(jù)填寫要規(guī)范，保費收入企財、家財、貨運險要注明收某某保戶多少保費，機動車險要在摘要中注明車號或新車，分期交費的在摘要中注明是第幾次交款。保費收據(jù)后面要附保險單副本或復印件，預約統(tǒng)保的貨運險要附統(tǒng)保協(xié)議，分期收款的每次交款都要有保單復印件。對收取的保費資金要定期和不定期的進行核查和監(jiān)督。檢查保費收入是否合理、合法、合規(guī)和足額，有無隨意降低費率和和擴大保險責任。對本單位使用的保險單證和保費收據(jù)要定期與業(yè)務部門進行核對，看編號是否相符，金額是否一致，對使用完的保費收據(jù)要及時收回銷號。加強核賠工作，嚴禁不按條款規(guī)定提前支付賠款，嚴禁人情賠款嚴禁無賠款退費。對越權核賠、一案多結、人情賠款、多賠、騙賠、假賠和未

經(jīng)上級公司批準的通融賠付，各計財部門加強監(jiān)督，有權拒絕支付賠償資金，并及時上報主管部門，知情不報者負有連帶責任。預付賠款只限于責任明確，損失基本查清的財產(chǎn)險、運工險、貨運險賠付案，且預付金額不超過全案估損金額的$"(。預付賠款前由保戶提出申請，支公司核實，報分公司審批后方可支付，否則財會部門有權拒絕。預付賠款原則上不

得跨使用，確需跨的，應在決算報告中說明。賠款收據(jù)要填寫規(guī)范，行政、企事業(yè)單位賠款收據(jù)必須加蓋公

章，個人賠款要注明身份證或其他證件號碼。賠款支出企財、家財、貨運險要注明賠付某某保戶多少賠款，機動車險要注明賠付車輛牌照號碼。不能以種種借口推諉搪塞，不執(zhí)行核賠制度。加大處罰力度，發(fā)現(xiàn)越權違規(guī)者應嚴肅處理。

（五）代理手續(xù)費的支付要嚴格管理。支付手續(xù)費必須由業(yè)務部門按規(guī)定的比例計算，經(jīng)有關人員簽章審批后才能支付，公司直銷保險業(yè)務不得支付代理手續(xù)費。嚴禁公司內部業(yè)務人員計提手續(xù)費，不能搞花樣，加強內審監(jiān)控。不得擅自提高或變相提高代辦手續(xù)費標準，也不得擴大支付代辦手續(xù)費范圍。除個人代理外，不得以現(xiàn)金方式支付手續(xù)費。代理手續(xù)費必須據(jù)實列支，年終有支付對象的才能計提應付手續(xù)費，嚴禁超范圍計提手續(xù)費和亂支亂用手續(xù)費。手續(xù)費支出應附列明代理險種、保單號碼、保費收入、手續(xù)費率、手續(xù)費支出額、代扣個人所得稅以及代理簽名等項目的清單。此外，財政部應盡快出臺有關代理手續(xù)費支付標準的規(guī)定，制定合理有差別的保險代理人手續(xù)費比例。手續(xù)費支付混亂，究其原因在于)(的手續(xù)費比例偏低，難以支撐一個保險代理公司的存續(xù)，特別是對專業(yè)代理來說可以說養(yǎng)不活。從本質上講，手續(xù)費支付是一種企業(yè)行為，市場行為，具體比例手續(xù)費比例應由公司自行確定，財政部門和保險監(jiān)管部門都無權干預。新《保險法》將保險費率的確定權交給了公司，這無疑向保險

市場化邁開了一步，再將手續(xù)費比例的確定權交給公司，可以說是治理保險市場次序的又一重大舉措。

（六）退費退保要嚴格按實務流程操作。退保戶儲金、退保費要嚴格進行退費

批單審核，保戶必須將保費收據(jù)、保險單正本退回。如保戶已入賬的，其財務部門必須出具入賬證明，并注明其會計憑證年月、號碼，如遺失一種或兩種憑證的必須有村級以上單位開具的證明，并申明原收據(jù)保單作廢。付款時對方應開具收據(jù)或收條，嚴禁以業(yè)務批單代收據(jù)。退費后財務部門應及時將蓋有財務印章的業(yè)務留存聯(lián)及時送交業(yè)務部門，并粘附于保單后面，以防日后遺忘。收回保單正本要求保戶寫出書面證明，以示其已收到退費，并

對該退保保單，不再有效予以確認。

（七）強化單證管理。為了規(guī)范單證的使用手續(xù)，提高單證的利用率，應按照單證的不同性質和用途實行歸口管理，財務處理中心負責有價單證及財務部門其他單證的管理；業(yè)務發(fā)展中心負責承保收費業(yè)務所需各種普通單證的管理；業(yè)務處理中心負責定理賠業(yè)務所需普通單證的管理。各歸口部門和支公司要指定一名專兼&職人員負責單證的保管和發(fā)放，并將單證名單報分公司計財部備案。單證必須專庫%柜&保管存放，從上級公司購回的單證應及時清點入庫%柜&，登記入賬，并按 單證的不同規(guī)格、類別、架號存放有序。對有價單證嚴禁在未入庫和登記入賬前領用，避免單證遺失。單證管理人員對庫存單證特別是有價單證要經(jīng)常進行檢查和核對，確保單證的安全和完整。各級公司均要建立單證入庫、領用、發(fā)出、銷號制度，設置備查賬，完備領發(fā)、收回、銷號簽字手續(xù)，以明確責任。作廢單證要加蓋“ 作廢”印章，全套留存妥善保管，不得私自保留、遺棄或自行銷毀。對保費收據(jù)的領用，實行“ 當年有效、跨年作廢、年末回收、統(tǒng)一銷號”的管理辦法。各支公司領用保費收據(jù)時，由財務處理中心在保費收據(jù)上加蓋“ ** 有效”的章戳，年末不論領用的收據(jù)是否用完，一律上交財務處理中心回收銷號，統(tǒng)一作廢處理。

（八）加大對成本、費用支出的監(jiān)控，嚴格權限管理。費用支出計劃一旦確定，不得隨意變動。建立比較完善的經(jīng)營授權制度，每筆業(yè)務都應有一系列內部相互聯(lián)系的授權批準程序，如大額支票的簽發(fā)、大額現(xiàn)金和費用的支付，都要明確各級審批的權限；決策層應有一定的透明度，對重大項

目的決策不能搞“ 一把手”、“ 一支筆”，要實行“ 事前聯(lián)簽”制度，以防止出現(xiàn)重大疏漏；對由“ 一把手”經(jīng)手或涉及其本人的消費性開支，實行“ 事后合簽”制度，防止出現(xiàn)關鍵控制點的失控。特殊

情況需要經(jīng)理集體研究決定。對經(jīng)營保險業(yè)務過程中所需的營業(yè)費用，分三種情況管理和支付：第一，固定費用支付。如職工工資、獎金按分公司目標管理責任制辦法測算，本著按勞取酬，獎勤罰懶的原則發(fā)放；職工福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費按工資總額的規(guī)定比例提取使用；第二，專項費用支付。壞賬準備金、投資風險準備金和貸款呆賬準備金按保險公司財務制度規(guī)定比例分別提取，由省公司統(tǒng)一管理；第三，特殊費用支付。業(yè)務宣傳費、業(yè)務招待費和防預費，各公司使用額度應根據(jù)分公司當年下達的控制使用比例及計算口徑，按財政部規(guī)定的開支范圍支付；第四，其它費用支付。對于伸縮性較大，不易掌握的費用，各公司按照有關規(guī)定，本著節(jié)約和量力而行的原則，在不突破目標責任制規(guī)定費用總額的前提下，結合本單位實際，制定具體管理辦法。__