第一篇：豐田召回事件的啟示

豐田召回事件的啟示

如果說(shuō)2009年全球汽車業(yè)最令人震驚的新聞是百年老店通用汽車公司宣布破產(chǎn)，那么2010年新年伊始，全球汽車?yán)洗笕毡矩S田汽車公司因大規(guī)模汽車召回遭遇滑鐵盧，則再一次在業(yè)界掀起了巨瀾。

豐田陷入信任危機(jī)

1月21日豐田宣布，由于油門踏板存在質(zhì)量問(wèn)題，將在美國(guó)召回230萬(wàn)輛豐田旗下品牌汽車。去年11月，豐田汽車因汽車腳墊問(wèn)題已經(jīng)在全球召回了數(shù)百萬(wàn)輛汽車。像滾雪球一樣，召回牽涉的豐田車型和地區(qū)越來(lái)越多。2月5日，豐田宣布在俄羅斯召回16萬(wàn)輛汽車。2月7日日本《讀賣新聞》報(bào)道稱，豐田已經(jīng)決定在日本市場(chǎng)召回混合動(dòng)力普銳斯車型。另外，豐田將在美國(guó)開始修復(fù)普銳斯車型的剎車問(wèn)題。截至記者發(fā)稿為止，豐田召回的汽車總量已經(jīng)超過(guò)700萬(wàn)輛（不含重復(fù)計(jì)算），成為汽車召回史上規(guī)模最大的一次。

連日來(lái)，豐田召回事件占據(jù)了全球各大媒體的顯著版面。鋪天蓋地的負(fù)面報(bào)道，使豐田汽車公司蒙受巨額經(jīng)濟(jì)損失之外，更陷入了質(zhì)量和誠(chéng)信的雙重危機(jī)。

召回事件使豐田汽車公司和產(chǎn)品陷入了嚴(yán)重的信任危機(jī)，影響了新車銷量。今年1月份，在美國(guó)車市復(fù)蘇的背景下，豐田在美國(guó)銷量同比下降了16%。自爆發(fā)“踏板門”事件以來(lái)，豐田股價(jià)跌幅達(dá)到22%，市值蒸發(fā)400億美元。國(guó)際信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)正在考慮調(diào)低對(duì)豐田的評(píng)級(jí)。

豐田遭受重創(chuàng)讓其他日本汽車制造商憂心忡忡。本田汽車副總裁紺戶光一說(shuō)：“豐田是日本汽車的領(lǐng)跑者，我們擔(dān)心對(duì)日本其他品牌產(chǎn)生影響?！?/p>

其實(shí)，影響的不僅僅是日本產(chǎn)品的品牌，甚至是整個(gè)“日本制造”。

豐田危機(jī)誰(shuí)在受益

美國(guó)被稱作車輪上的國(guó)家，是全世界汽車保有量最多和汽車普及率最高的國(guó)家。贏得美國(guó)汽車市場(chǎng)就贏得了世界市場(chǎng)。多年來(lái)豐田汽車以工藝精良、安全可靠和低油耗征服了美國(guó)消費(fèi)者，贏得了良好的口碑。豐田旗下多款車型一直是美國(guó)車市最暢銷車型。豐田研發(fā)的普瑞斯混合動(dòng)力車，曾被美國(guó)人認(rèn)為是最好的綠色車型。

為了攻克美國(guó)市場(chǎng)，豐田在美國(guó)多個(gè)地方投資建廠，生產(chǎn)和銷售豐田汽車。近幾年，豐田在美國(guó)汽車市場(chǎng)攻城略地，市場(chǎng)份額不斷提高，目前已超過(guò)克萊斯勒和福特，成為美國(guó)第二大汽車制造商。2008年，豐田更是超越美國(guó)通用汽車，坐上了世界第一大汽車制造商的寶座。

樂(lè)極生悲，不管“腳墊門”還是“踏板門”，都起源于美國(guó)。

2009年8月，美國(guó)加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發(fā)生事故導(dǎo)致4人死亡。美國(guó)媒體質(zhì)疑車輛存在質(zhì)量問(wèn)題，窮追不舍進(jìn)行報(bào)道，引起了消費(fèi)者的關(guān)注。之后，美國(guó)公路交通安全局公布數(shù)據(jù)說(shuō)，共收到100多件相關(guān)投訴，其中17件撞車事故導(dǎo)致5人死亡。

在美國(guó)媒體和當(dāng)局以及消費(fèi)者的強(qiáng)大壓力下，豐田公司去年9月底發(fā)表聲明說(shuō)，在美國(guó)銷售的包括凱美瑞、普瑞斯、雷克薩斯在內(nèi)的7款共380多萬(wàn)輛汽車，因駕駛座腳墊卡住油門踏板無(wú)法復(fù)位引發(fā)事故，要求用戶取下腳墊。10月6日，豐田正式向美國(guó)公路交通安全局提交召回報(bào)告。決定對(duì)上述380多萬(wàn)輛汽車進(jìn)行自主修理。

“腳墊門”還未平息，又出現(xiàn)了“踏板門”。幾乎所有重要的美國(guó)媒體上，都可以看到豐田召回的大幅報(bào)道，以及對(duì)豐田“遲鈍”“緩慢”“故意誤導(dǎo)”的批評(píng)。這些報(bào)道加劇了美國(guó)民眾對(duì)豐田的不信任感，導(dǎo)致豐田在美銷售大幅下滑。

美國(guó)運(yùn)輸部長(zhǎng)拉胡德表示，政府部門正在就一系列召回事件對(duì)豐田展開調(diào)查，并考慮給予豐田民事懲罰。美國(guó)國(guó)會(huì)也決定對(duì)豐田展開聽證會(huì)。一些美國(guó)媒體認(rèn)為，隨著聽證會(huì)的召開，豐田負(fù)面消息將會(huì)充斥媒體，勢(shì)必進(jìn)一步打擊豐田的形象，同時(shí)重創(chuàng)“日本制造”。

有分析認(rèn)為，豐田在美國(guó)攻城略地，改寫了美國(guó)車市格局，自然導(dǎo)致美國(guó)朝野上下的不滿和嫉妒。豐田出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后，美國(guó)媒體大肆渲染，美國(guó)本土企業(yè)則趁機(jī)打出豐田車主換美國(guó)品牌汽車給予優(yōu)惠的廣告，美國(guó)國(guó)會(huì)一些議員更是對(duì)豐田極盡討伐之能事。

其實(shí)汽車召回在美國(guó)是家常便飯，去年就實(shí)施了500多次，涉及的汽車品牌既有國(guó)外的也有美國(guó)的。在豐田大規(guī)模召回的同時(shí)，美國(guó)一家本土汽車企業(yè)也宣布召回旗下數(shù)萬(wàn)輛有質(zhì)量問(wèn)題的車輛。這則消息美國(guó)媒體或者一筆帶過(guò)，或者未作報(bào)道。

日本媒體分析說(shuō)，美國(guó)不會(huì)容忍豐田在美國(guó)及全球市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。此外，美國(guó)今年秋季將進(jìn)行中期選舉，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，外國(guó)廠商正在成為攻擊對(duì)象。美國(guó)朝野是在借召回事件“修理”豐田汽車。加拿大媒體的評(píng)論則間接指責(zé)美國(guó)有實(shí)施貿(mào)易保護(hù)主義之嫌。

豐田到底病在哪里

不管是不是美國(guó)借機(jī)“修理”豐田，豐田在美國(guó)銷售的汽車連續(xù)出現(xiàn)缺陷，卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。這些缺陷既有設(shè)計(jì)缺陷也有質(zhì)量缺陷。

經(jīng)過(guò)二戰(zhàn)后幾十年的努力，日本產(chǎn)品甩掉了被戲稱為“東洋貨”的低質(zhì)量帽子，打造了精益求精、以質(zhì)量為生命的“日本制造”。

豐田汽車是“日本制造”最閃亮的一顆明珠。豐田汽車創(chuàng)造了“豐田不敗”的神話。正像那句廣告詞“車到山前必有路，有路必有豐田車”所說(shuō)的那樣，豐田不僅把汽車賣到了世界各個(gè)角落，而且于2008年取代通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。

有評(píng)論說(shuō)，汽車?yán)洗蟛皇悄敲春卯?dāng)?shù)摹Ｍㄓ闷嚠?dāng)了70多年的全球汽車?yán)洗?，最后因?yàn)橄萑胴?cái)政危機(jī)而宣布破產(chǎn)保護(hù)。豐田汽車剛剛當(dāng)上汽車?yán)洗蟛坏揭荒?，就爆發(fā)出這么多的問(wèn)題。病根到底在哪里？

國(guó)內(nèi)外媒體和專家學(xué)者認(rèn)為，豐田汽車之所以大規(guī)模出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，主要有以下幾個(gè)原因：

一是近年來(lái)，豐田醉心于全球擴(kuò)張、以數(shù)量換質(zhì)量的做法，最終讓其付出了代價(jià)。在一系列“召回門”事件之前，豐田高速擴(kuò)張的危機(jī)就已經(jīng)顯現(xiàn)。有數(shù)據(jù)顯示，從2004年至2008年，豐田在日本國(guó)內(nèi)召回?cái)?shù)量比此前5年翻了一番。

二是為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，豐田過(guò)分注重成本削減，導(dǎo)致質(zhì)量難以保證。在汽車生產(chǎn)全球化、部件電子化時(shí)代，為降低成本改善收益，零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn)。豐田不斷壓縮零部件采購(gòu)成本，簡(jiǎn)化零部件設(shè)計(jì)開發(fā)和實(shí)證試驗(yàn)階段，配件質(zhì)量難以保證。

三是豐田應(yīng)對(duì)危機(jī)能力差，導(dǎo)致事態(tài)不斷惡化。出現(xiàn)問(wèn)題后豐田不是積極主動(dòng)應(yīng)對(duì)，而是遮遮掩掩，始終處于被迫應(yīng)付狀態(tài)。豐田高層出面表態(tài)不及時(shí)，也成為美國(guó)當(dāng)局和媒體抨擊的重點(diǎn)。

迫于日本國(guó)內(nèi)外的壓力，豐田總裁豐田章男終于在2月5日晚召開新聞發(fā)布會(huì)，首次向消費(fèi)者公開道歉，并決定成立“全球質(zhì)量監(jiān)督安全委員會(huì)”，親自擔(dān)任委員長(zhǎng)，還將聘請(qǐng)來(lái)自外部的專家協(xié)助加強(qiáng)質(zhì)量管理，以此表明改善管理機(jī)制的決心，消除消費(fèi)者的不安和恢復(fù)豐田的信譽(yù)。

中國(guó)車企引以為戒

豐田的精益生產(chǎn)法，是許多中國(guó)汽車企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。豐田的全球汽車地位，也令許多中國(guó)汽車企業(yè)羨慕不已。

2009年，中國(guó)取代日本成為全球最大的汽車生產(chǎn)國(guó)，取代美國(guó)成為全球最大的新車消費(fèi)市場(chǎng)。根據(jù)國(guó)家信息中心的研究，目前中國(guó)汽車消費(fèi)正在進(jìn)入第二輪快速增長(zhǎng)期，未來(lái)15年有望保持兩位數(shù)增長(zhǎng)。

為了爭(zhēng)奪中國(guó)車市快速增長(zhǎng)的大蛋糕，無(wú)論是國(guó)有汽車企業(yè)、民營(yíng)汽車企業(yè)還是合資企業(yè)，都制定了雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，爭(zhēng)當(dāng)業(yè)內(nèi)老大。

中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書長(zhǎng)董揚(yáng)對(duì)新華社記者表示，像豐田這樣一個(gè)以質(zhì)量和技術(shù)見長(zhǎng)、在全球范圍具有良好品牌信譽(yù)的汽車制造商都會(huì)出這種事，國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)更不能對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量掉以輕心。特別是汽車安全，人命關(guān)天，來(lái)不得半點(diǎn)馬虎。

媒體炒作也罷、貿(mào)易保護(hù)主義也罷，豐田自己沒(méi)有把事情做好，不敢面對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，沒(méi)有及時(shí)向消費(fèi)者說(shuō)明，自己把自己一步步推向了四面楚歌的境地，教訓(xùn)非常深刻。

中國(guó)汽車技術(shù)研究中心首席專家黃永和指出，如果一個(gè)汽車企業(yè)只顧盲目擴(kuò)張，只顧追求利潤(rùn)，而不顧產(chǎn)品質(zhì)量，不尊重消費(fèi)者，不僅會(huì)遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓，也會(huì)被市場(chǎng)拋棄。

他認(rèn)為，豐田事件給了國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)一個(gè)警示，必須引以為戒。不管是全球化生產(chǎn)還是規(guī)模化生產(chǎn)，都不能放松質(zhì)量管理，降低成本絕不能偷工減料，擴(kuò)張但不能降低產(chǎn)品質(zhì)量。要以謙卑的態(tài)度尊重消費(fèi)者，永遠(yuǎn)不要忘記消費(fèi)者是企業(yè)的上帝。

第二篇：豐田召回事件的啟示

（一）欲速則不達(dá)

豐田公司最近幾個(gè)月召回了近千萬(wàn)輛汽車，它們都可能存在一個(gè)令人不安的問(wèn)題——油門踏板被卡，“加速失控”是豐田公司對(duì)這個(gè)問(wèn)題的委婉說(shuō)法。不幸的是，這個(gè)詞正好也描述了豐田自身的發(fā)展軌跡。

這家創(chuàng)立于1937年的公司，長(zhǎng)期奉行“為客戶提供更好的產(chǎn)品”，嚴(yán)格執(zhí)行豐田生產(chǎn)方式(TPS)，豐田車也因此成為“品質(zhì)”和“可靠性”的代名詞。

TPS是被稱為“日本復(fù)活之父”和“生產(chǎn)管理教父”的豐田前副社長(zhǎng)大野耐一最早提出的，其基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”，通過(guò)生產(chǎn)的整體化，追求產(chǎn)品制造的合理性以及品質(zhì)至上的成本節(jié)約，并涵蓋其及時(shí)化(JIT)、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理理念。

1995年，第一個(gè)非豐田家族成員奧田碩從豐田達(dá)郎手中接管豐田，豐田的經(jīng)營(yíng)策略開始轉(zhuǎn)變，全球化市場(chǎng)開拓步伐驟然提速，速度和成本被放在了首位。上任伊始，奧田碩就語(yǔ)出驚人：豐田首先要占據(jù)全球汽車市場(chǎng)的10%，到2010年要達(dá)到通用汽車當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)占有率——15%。

2005年2月，著名的“成本殺手”渡邊捷昭被任命為豐田新任社長(zhǎng)。在他領(lǐng)導(dǎo)下的管理層在成本控制方面提出新思路，要求工程師和供應(yīng)商回到汽車開發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本，“擰干毛巾上的最后一滴水?！?/p>

2008年，豐田提前實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，897萬(wàn)輛的全球銷量，超越了美國(guó)通用汽車，躍居世界第一。產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期更是達(dá)到令福特和通用望塵莫及的24個(gè)月，甚至“Ipsum”多用途汽車從宣布開發(fā)到投放市場(chǎng)僅用了15個(gè)月。

正所謂成為蕭何，敗也蕭何。豐田的“凋落”正是始于其銷售量的突破。內(nèi)部資源已跟不上快速擴(kuò)張的步伐，長(zhǎng)期以來(lái)堅(jiān)守的質(zhì)量關(guān)口開始出現(xiàn)裂痕。同時(shí)，受金融危機(jī)影響，2008年豐田在成為全球汽車業(yè)老大的同時(shí)，也陷入虧損泥潭，2008財(cái)年凈虧損高達(dá)45.5億美元，這是該公司71年來(lái)首次虧損，渡邊捷昭因此辭職。

事實(shí)上，早在2007年，渡邊捷昭在豐田獲得創(chuàng)紀(jì)錄利潤(rùn)之后，就曾憂心忡忡地表示，已經(jīng)達(dá)到全球汽車之巔的豐田沾上了許多大企業(yè)病，決策緩慢，成本控制和精益生產(chǎn)管理達(dá)到極致之后，豐田汽車的未來(lái)走向哪里？

其接任者——豐田汽車創(chuàng)始人的嫡孫豐田章男接過(guò)了這一問(wèn)題并給了答案。他一上任就在豐田提出“回歸原點(diǎn)”的革新思路。在就職的記者會(huì)上豐田章男表示，豐田在過(guò)去十年間，全力傾注于成為世界最大的汽車廠商，而忽視了“客戶第一”的豐田核心價(jià)值?！捌髽I(yè)的凋落過(guò)程有五個(gè)階段，我想豐田現(xiàn)在正處于第四階段?！?009年10月，豐田章男在一次演講中如此警示。“我在按動(dòng)汽車?yán)雀嬖V大家車子已經(jīng)開到了懸崖邊上。企業(yè)在凋落的第四階段還有復(fù)活的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于人才(每個(gè)公司職員)，救世主并不是我自己?！?美國(guó)管理學(xué)者吉姆柯林斯(Jim Collins)把企業(yè)凋落的過(guò)程分為五個(gè)階段：第一階段是成功經(jīng)驗(yàn)讓企業(yè)過(guò)于自信；第二階段是無(wú)限制地追求規(guī)模；第三階段是不去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；第四階段是開始仰望救世主的出現(xiàn)；最后一個(gè)階段則是企業(yè)存在價(jià)值的消失。然而，豐田章男的喇叭按得太晚。安全問(wèn)題頻發(fā)，導(dǎo)致豐田在隨后的幾個(gè)月內(nèi)召回汽車數(shù)百萬(wàn)輛，在美銷售2010年1月同比下跌16%，二月下跌9%，股票市值也蒸發(fā)了300多億美元，這個(gè)在全球汽車工業(yè)中占有龍頭地位的跨國(guó)公司，正面臨成立以來(lái)的最大危機(jī)。

2010年2月24日，豐田章男淚灑美國(guó)國(guó)會(huì)聽證會(huì)。在談及豐田為何會(huì)出現(xiàn)如此大規(guī)模安全問(wèn)題時(shí)，豐田章男承認(rèn)近年來(lái)的發(fā)展速度過(guò)快，內(nèi)部資源已跟不上快速擴(kuò)張的速度?！拔覀冏非蟮脑鲩L(zhǎng)超出了我們能夠發(fā)展人才和組織的速度”，“盡管安全問(wèn)題曾經(jīng)是豐田關(guān)注的頭等大事，其次才是質(zhì)量和規(guī)模，但在業(yè)務(wù)擴(kuò)張過(guò)程中，這些輕重緩急變得?混亂起來(lái)?，未來(lái)仍將盡可能快地恢復(fù)傳統(tǒng)理念?！?/p>

但隨著豐田在全世界高速擴(kuò)張，公司元老們漸次退休，公司越來(lái)越依靠大量涌進(jìn)的新人，在海外也越來(lái)越依靠外國(guó)人。這些人員是否能繼承豐田節(jié)儉、嚴(yán)謹(jǐn)和不懈改進(jìn)的企業(yè)文化，將是考驗(yàn)豐田新一代領(lǐng)導(dǎo)者的難題。

（二）傲慢的代價(jià)

在走向第一的過(guò)程中，傲慢也成為常態(tài)，大野十條訓(xùn)誡的最后一條（即客戶投訴是企業(yè)成功的最好契機(jī)，不要抱怨，不要逃避，深入思考，積極應(yīng)對(duì)）被豐田領(lǐng)導(dǎo)人丟在腦后。

根據(jù)某些統(tǒng)計(jì)，油門故障可能最早在2002年就已經(jīng)暴露。但其市場(chǎng)營(yíng)銷部門多年來(lái)一直拒絕承認(rèn)豐田汽車可能存在缺陷。非但沒(méi)有盡早承認(rèn)問(wèn)題，反而試圖四處推卸責(zé)任——腳墊、供應(yīng)商、乃至駕駛員本人。在日本“造物”(monozukuri)文化的精神家園名古屋市，豐田公司的工程師們就是無(wú)法認(rèn)識(shí)到他們?cè)斐龅钠嚮蛟S并不那么完美。事實(shí)上，汽車缺陷的嚴(yán)重性，與其商業(yè)后果乃至實(shí)際賠償之間，不一定成正比，奧迪在80年代中期就沮喪地明白了這一點(diǎn)。1986年，原因不明的突然加速導(dǎo)致奧迪銷量迅速下降。而一段后來(lái)證明被人動(dòng)了手腳的電視報(bào)道（哥倫比亞廣播公司播放了奧迪汽車自發(fā)加速的鏡頭，卻忽略了警方報(bào)告中那名婦女承認(rèn)操作失誤的部分），給那場(chǎng)恐慌又添了一把火。后來(lái)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，突然加速的原因在于沒(méi)開過(guò)歐洲豪華車的司機(jī)們誤踩了油門踏板，這才給奧迪洗脫了罪名。然而，損害已經(jīng)造成，奧迪在美國(guó)的銷售量下降了80%，幾乎就要被趕出美國(guó)市場(chǎng)。

豐田此次的召回事件，同樣源起于一起加速引發(fā)的交通事故。2009年8月28日，在美國(guó)加州圣迭戈的高速公路上，一輛雷克薩斯ES350轎車突然加速導(dǎo)致四人死亡。這一事故在美國(guó)被報(bào)道后，豐田質(zhì)量問(wèn)題引起廣泛關(guān)注。

2009年11月25日，在美國(guó)政府施壓下，豐田首次決定在美國(guó)召回426萬(wàn)輛汽車。2010年1月21日，由于一些車輛的油門可能被卡住，造成嚴(yán)重安全隱患，豐田北美公司宣布在美國(guó)市場(chǎng)召回230萬(wàn)輛問(wèn)題車輛，涉及凱美瑞、卡羅拉、RAV4、漢蘭達(dá)等八款車型。1月27日，豐田再次宣布將從美國(guó)市場(chǎng)上追加召回109萬(wàn)輛油門踏板和腳墊存在問(wèn)題的車輛。

1月28日，豐田宣布同步在歐洲召回相同問(wèn)題的車輛約200萬(wàn)輛。1月28日下午，豐田宣布在華銷售的車型當(dāng)中，天津一汽豐田汽車有限公司2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4采用了同樣的問(wèn)題踏板，將于2月28日正式召回。至此，豐田2009年以來(lái)全球召回汽車總數(shù)近800萬(wàn)輛，成為汽車工業(yè)史上最大規(guī)模召回事件之一，召回成本近20億美元。

顧客永遠(yuǎn)是正確的，即使是在他犯錯(cuò)的時(shí)候，但處于巔峰時(shí)期的豐田顯然沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。公眾或許會(huì)諒解無(wú)心之失，但不會(huì)諒解他們眼中的自滿情緒或安全上的無(wú)能。與20億美元的召回成本相比，名譽(yù)受損和銷售損失帶來(lái)的影響可能要高得多。正如豐田章男在美國(guó)聽證會(huì)上所說(shuō)，“我吸取的最大教訓(xùn)是，應(yīng)更加重視消費(fèi)者的觀點(diǎn)與立場(chǎng)……我們將確保以更及時(shí)的方式從世界各地收集信息?！钡@一認(rèn)識(shí)，無(wú)疑來(lái)得太晚。

（三）危機(jī)應(yīng)對(duì)遲緩

安全恐慌一旦開始就會(huì)自行膨脹，只有公司果斷行動(dòng)才能扭轉(zhuǎn)這一勢(shì)頭。但豐田在應(yīng)對(duì)整場(chǎng)危機(jī)方面的表現(xiàn)堪稱拙劣，最高管理層遲遲未能做出有力回應(yīng)。

豐田愚笨的公關(guān)反應(yīng)在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇接近了高潮：豐田章男躲開一名電視工作者的注意，乘坐一輛奧迪逃離現(xiàn)場(chǎng)。緊隨其后的便是災(zāi)難性的新聞發(fā)布會(huì)。在飽受指責(zé)之際，豐田不僅未能提出有效的解決措施，還上調(diào)了利潤(rùn)預(yù)期。消費(fèi)者怒了，政府也怒了。

2月2日，美國(guó)交通部長(zhǎng)拉胡德嚴(yán)詞批評(píng)豐田反應(yīng)過(guò)于遲鈍?！半m然豐田目前采取了負(fù)責(zé)任的行動(dòng)，但很不幸的是，他們是在我們作出巨大的努力以后才采取行動(dòng)”。據(jù)悉，2009年12月運(yùn)輸部官員曾前往日本提醒豐田管理層應(yīng)盡的法律義務(wù)，之后又于今年1月在運(yùn)輸部總部舉行會(huì)議，堅(jiān)決要求豐田處理油門踏板的問(wèn)題。拉胡德當(dāng)日建議“豐田車主們停駛自己的汽車，”雖然幾小時(shí)后又委婉地收回自己的話，但期間豐田市值已經(jīng)減少了近40億美元。

對(duì)豐田反應(yīng)遲鈍不滿的不僅僅是美國(guó)政府，日本國(guó)土交通大臣前原誠(chéng)司公開批評(píng)豐田“沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待剎車設(shè)計(jì)問(wèn)題”、“沒(méi)有從消費(fèi)者的角度出發(fā)”、“反映不夠迅速”，同時(shí)認(rèn)為“豐田此前的含糊其詞是一個(gè)恥辱”。

在巨大的壓力下，豐田終于決定“壯士斷腕”，宣布不惜代價(jià)，從海外大規(guī)模召回2009年上市的主力車型普銳斯。此前，豐田公司一直宣稱新款普瑞斯的剎車不存在缺陷，只是剎車時(shí)與其他車感覺不同，主張進(jìn)行自主修理。豐田章男也在“問(wèn)題車”出現(xiàn)半年多之后，幡然醒悟，于2月5日首次出面公開道歉，2月9日再次發(fā)表致歉聲明。2月17日，豐田章男召開了第三次新聞發(fā)布會(huì)，宣布將成立由社長(zhǎng)本人直屬的全球質(zhì)量特別委員會(huì)，認(rèn)真對(duì)待客戶投訴。次日，豐田章男收到美國(guó)國(guó)會(huì)的邀請(qǐng)函，決定更改一天前不會(huì)出席的決定，親赴美國(guó)出席24日的聽證會(huì)。3月1日，豐田章男從美國(guó)直飛北京，向中國(guó)消費(fèi)者致歉，希望通過(guò)親自闡述對(duì)策來(lái)展現(xiàn)重視中國(guó)市場(chǎng)的姿態(tài)，盡快挽回消費(fèi)者的信任。當(dāng)被問(wèn)及豐田是否會(huì)下調(diào)中國(guó)市場(chǎng)80萬(wàn)輛的銷售目標(biāo)時(shí)，豐田章男表示，目前還沒(méi)有調(diào)整這一計(jì)劃。但事實(shí)上，1月豐田在華汽車銷量同比下跌16%，召回事件帶來(lái)的影響已十分明顯?；蛟S，只是溫和的中國(guó)政府和不健全的立法給了豐田在這個(gè)最大的新興汽車市場(chǎng)繼續(xù)增長(zhǎng)的信心。

（四）暴露我國(guó)監(jiān)管體系缺陷

與美國(guó)政府頻頻施壓相比，中國(guó)質(zhì)檢總局僅僅于2月26日就“豐田汽車公司部分車型缺陷發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)警示通告”，外界對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相當(dāng)滯后的反應(yīng)提出了質(zhì)疑。對(duì)此，國(guó)家質(zhì)檢總局缺陷產(chǎn)品管理中心回應(yīng)稱，我國(guó)汽車召回實(shí)施5年多來(lái)，已先后受理近60家國(guó)內(nèi)外汽車制造商的212次主動(dòng)召回，召回車輛321萬(wàn)余輛，為社會(huì)挽回直接經(jīng)濟(jì)損失近30億元。但關(guān)于國(guó)內(nèi)是否有豐田車主投訴等信息只字未提。

3月8日，來(lái)自廣州的申請(qǐng)人劉文俊專程趕到國(guó)家質(zhì)檢總局，按照《中華人民共和國(guó)政府信息公開條例》的規(guī)定，向該局提交了《政府信息公開申請(qǐng)表》，要求公開包括豐田在內(nèi)的汽車產(chǎn)品質(zhì)量投訴的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、調(diào)查結(jié)果和處理方法。質(zhì)檢總局當(dāng)場(chǎng)受理了他的申請(qǐng)。

據(jù)悉，這次豐田召回之所以最先發(fā)生在美國(guó)，是因?yàn)橹鞴懿块T對(duì)收集到的車主投訴信息進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)豐田的相關(guān)投訴比較突出，從而提高了警惕并進(jìn)行調(diào)查取證，最終迫使豐田采取大范圍的召回措施。可是在中國(guó)，消費(fèi)者對(duì)汽車產(chǎn)品的投訴統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和調(diào)查結(jié)論，暫時(shí)未見公開。按照《中華人民共和國(guó)政府信息公開條例》第二十四條規(guī)定，對(duì)于不能當(dāng)場(chǎng)答復(fù)的申請(qǐng)，行政機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)自收到申請(qǐng)之日起15個(gè)工作日內(nèi)予以答復(fù)。希望質(zhì)檢總局能像如數(shù)家珍般地列舉5年來(lái)的召回?cái)?shù)據(jù)一樣，給公眾一個(gè)答案。與質(zhì)檢總局列舉的成績(jī)相比，2009年中國(guó)汽車召回?cái)?shù)量占總保有量的比例約為美國(guó)的一個(gè)零頭。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2009年中國(guó)汽車保有量已達(dá)7619萬(wàn)輛，當(dāng)年共召回汽車135萬(wàn)輛，僅占汽車保有量的1.77%，即每100輛車中不足2輛被召回。美國(guó)每100輛汽車中約10輛召回，召回比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)。同時(shí)，中國(guó)車主們難以和海外消費(fèi)者享受同等待遇。2009年中國(guó)汽車召回案約為56次起，其中半數(shù)為海外汽車企業(yè)召回的進(jìn)口車。這些召回案多是沾了海外汽車消費(fèi)者的光，但無(wú)論召回?cái)?shù)量、時(shí)間還是補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)均低于海外。通常某一類車型在海外召回多時(shí)后，中國(guó)合資企業(yè)或進(jìn)口汽車企業(yè)才宣布召回中國(guó)相關(guān)進(jìn)口車。

其中的原因，當(dāng)然不會(huì)是在中國(guó)銷售的汽車質(zhì)量更好，而主要是由中國(guó)汽車安全監(jiān)管體系和法律的不完善所造成的。

早在2007年，國(guó)家質(zhì)檢總局就已經(jīng)完成了《缺陷產(chǎn)品召回管理?xiàng)l例》（簡(jiǎn)稱《條例》）的初稿起草工作，并開始征求企業(yè)和相關(guān)政府部門的意見。當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)《條例》最快2008年便可出臺(tái)。2008年，三鹿事件曝光后，《條例》被列入國(guó)務(wù)院立法計(jì)劃。當(dāng)年9月，國(guó)家質(zhì)檢總局召開《條例》立法聽證會(huì)。2009年4月8日，國(guó)務(wù)院法制辦公布了《條例(送審稿)》全文，宣布在5月26日之前公開征求社會(huì)意見，有消息稱將于2009年內(nèi)頒布實(shí)施。但此后，《條例》的出臺(tái)再無(wú)進(jìn)展。目前，主要法規(guī)依據(jù)仍是2004年10月1日，國(guó)家四部委聯(lián)合發(fā)布的《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》。而根據(jù)該規(guī)定，制造商故意隱瞞車輛缺陷的嚴(yán)重性時(shí)，最高罰款金額不超過(guò)3萬(wàn)元。相比之下，《條例》的處罰力度有所加強(qiáng)，規(guī)定“生產(chǎn)廠家在確認(rèn)產(chǎn)品存在缺陷卻不主動(dòng)召回時(shí)，可處以20萬(wàn)元以上50萬(wàn)元以下罰款”。與豐田在美國(guó)可能面臨的高達(dá)1640萬(wàn)美元的罰款相比，國(guó)內(nèi)的違規(guī)成本如此之低，也難怪汽車廠商們對(duì)召回不積極了。

相比之下，歐美國(guó)家的汽車召回立法已然相當(dāng)成熟。豐田宣布召回后，美國(guó)隨即啟動(dòng)了國(guó)家公路交通安全局的調(diào)查和國(guó)會(huì)的3場(chǎng)聽證會(huì)。美國(guó)參議院商務(wù)委員會(huì)主席洛克菲勒更是表示，除了現(xiàn)有的美國(guó)聯(lián)邦法律中對(duì)缺陷車輛召回的規(guī)定，其還將起草一份“全面”立法，以解決工業(yè)中不斷出現(xiàn)的安全問(wèn)題。

作為全球最大的汽車生產(chǎn)和消費(fèi)國(guó)，我國(guó)對(duì)缺陷汽車的召回仍停留在《管理規(guī)定》階段，缺乏立法護(hù)航。這不僅與中國(guó)的市場(chǎng)地位不符，對(duì)于汽車業(yè)的發(fā)展也相當(dāng)不利。希望隨著豐田召回事件的擴(kuò)大，有關(guān)部門能夠看到召回立法出臺(tái)的迫切性，加快相關(guān)法律的完善。

第三篇：豐田召回事件

案例介紹

2006年4月，因?yàn)橐黄S田工廠的空氣濕度與日本有很大不同，上市僅兩個(gè)月的一汽豐田銳志轎車普遍出現(xiàn)發(fā)動(dòng)機(jī)油底殼機(jī)油滲 透現(xiàn)象。同年6月，豐田對(duì)故障車輛免費(fèi)檢修，并將其保修期延長(zhǎng) 一倍，以此來(lái)安撫憤怒的銳志車主。

2008年12月，豐田因電動(dòng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)（EPS）存在缺陷可能導(dǎo)致轉(zhuǎn) 向控制失靈，召回了12萬(wàn)輛汽車，包括2004年至2006年期間生 產(chǎn)的銳志、皇冠轎車。

2008年10月，因手動(dòng)變速器存在安全隱患，豐田召回8萬(wàn)輛車。

2009年4月，廣汽豐田因剎車系統(tǒng)缺陷召回26萬(wàn)輛凱美瑞。

天津一汽豐田在提交給質(zhì)檢總局的召回報(bào)告中披露，召回的原因與美國(guó)情況相同，車輛由于油門踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動(dòng)面經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間使用，在低溫的條件下使用暖風(fēng)（A/C除外）時(shí)，在滑動(dòng)面發(fā)生結(jié)露，使摩擦增大，使用油門踏板時(shí)有阻滯，可能影響車輛的加減速。極端情況下，油門踏板松開時(shí)會(huì)發(fā)生卡滯，車輛不能及時(shí)減速，影響行車安全。

豐田自己也承認(rèn)質(zhì)量有問(wèn)題。豐田社長(zhǎng)豐田章男近日提出“質(zhì)量比數(shù)量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15%市場(chǎng)份額地目標(biāo)，從而退出全球銷量第一的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。案例背景

豐田汽車公司（トヨタ自動(dòng)車株式會(huì)社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。

自2004年7月至2009年8月，豐田在中國(guó)共有24次召回，涉及車輛近120萬(wàn)輛。而同期豐田在中國(guó)市場(chǎng)售出的汽車也不過(guò)是130多萬(wàn)輛，也就是說(shuō)，豐田在中國(guó)平均每賣出10輛汽車，就有9輛存在隱患需要召回。如此頻繁地大批量召回，讓豐田質(zhì)量大打折扣。在一項(xiàng)“你是否還會(huì)購(gòu)買豐田汽車”的網(wǎng)上調(diào)查中，共有1萬(wàn)多名網(wǎng)友參與，其中有73%的網(wǎng)友表示不會(huì)購(gòu)買。豐田汽車銷量亦逐年下降。

討論與分析

從2007年9月至2月9日，豐田公司因質(zhì)量緣故共從全球召回 1170.6534萬(wàn)臺(tái)汽車。據(jù)分析，此次召回事件約使豐田公司損失 75億美元。對(duì)于此次事件，法國(guó)主流媒體認(rèn)為其主要原因是壓縮 成本。然而，豐田公司沒(méi)有明確回應(yīng)。

一、豐田汽車召回事件與成本控制的關(guān)系研究

一般而言，汽車鋼材總消耗約占全部原材料的70%?？紤]到近幾 年鋼材價(jià)格的實(shí)際變化，本文用“單位成本增長(zhǎng)率-鋼材價(jià)格增長(zhǎng) 率”來(lái)反映“成本壓縮程度”。當(dāng)該差值<0時(shí)，說(shuō)明企業(yè)在壓縮 成本，差值越小，表面壓縮程度越大；當(dāng)該差值>0或=0時(shí)。說(shuō) 明企業(yè)未壓縮成本。

表1中“鋼材價(jià)格”是用我國(guó)數(shù)據(jù)來(lái)替代豐田公司鋼材原料價(jià)格，考慮鋼材屬于壟斷行業(yè)，其價(jià)格受區(qū)域影響不大，且僅用以進(jìn)行 相關(guān)性分析，故本文認(rèn)為這種替換誤差是可接受的。運(yùn)用 SPSS17.0對(duì)2007-2008財(cái)年“成本壓縮程度”與“汽車召回?cái)?shù)量 ”進(jìn)行向關(guān)性分析，得二者相關(guān)系數(shù)是-1.000（見表2），這說(shuō)明 了豐田公司此次大規(guī)模汽車召回主要是因?yàn)檫^(guò)度的成本壓縮。然 而，對(duì)2007-2009財(cái)年“成本壓縮程度”與“汽車召回?cái)?shù)量”進(jìn) 行向關(guān)性分析，發(fā)現(xiàn)二者不具有相關(guān)性，如表二所示。

上述不一致不僅說(shuō)明了豐田公司召回事件的主要原因 是其過(guò)度壓低成本，而且也說(shuō)明了這種過(guò)度壓低行為很快就給公 司帶來(lái)巨大損失。需要解釋的是，表1中的“總成本”是豐田公司 每財(cái)年全部費(fèi)用，包括已售產(chǎn)品成本、融資業(yè)務(wù)成本、銷售費(fèi)用、總務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用等。既然總成本包含全部成本費(fèi)用，那么 自然也包含為每財(cái)年召回汽車修復(fù)賠償?shù)荣M(fèi)用。由表1可知，豐田 公司在2009財(cái)年共召回815.9084萬(wàn)臺(tái)汽車。如此多的問(wèn)題汽車，別的暫不說(shuō)，單單修復(fù)就是一筆巨大費(fèi)用，故而2009財(cái)年豐田汽 車的單位成本增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其主要原材料鋼材價(jià)格增長(zhǎng)率，這就造成豐田公司2009財(cái)年汽車成本壓縮程度減少的假相。這種 情形在豐田汽車歷史上是出現(xiàn)過(guò)的。從表1可知，2004財(cái)年豐田 成本巨大壓縮程度，換來(lái)了2005財(cái)年于9月7日、10月19日和12 月9日三次汽車召回，共計(jì)224.8351萬(wàn)臺(tái)。

二、豐田汽車召回事件引起的成本控制反思

要保證產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品單位成本必然存在底線，即產(chǎn)品質(zhì)量合格時(shí)的最低單位成本，可簡(jiǎn)稱為“合格成本”。在實(shí)際環(huán)境中，產(chǎn)品合格成本是非常難以控制的，故而，企業(yè)通常會(huì)借助最佳質(zhì)量成本模式（見圖1）促使產(chǎn)品質(zhì)量和成本處于一個(gè)合適的水平。豐田公司就是忽視了此模式，一味壓縮產(chǎn)品成本使得汽車合格率降低，雖然產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、鑒定成本和預(yù)防成本有所降低，但事故成本卻大大增加了，故才有大規(guī)模汽車召回及其巨大經(jīng)濟(jì)損失。

由圖1知，企業(yè)若想有最大利潤(rùn)，惟有將合格率牢牢地控制在“最佳質(zhì)量水平”這點(diǎn)上，這在實(shí)際環(huán)境中顯然是不可能的。因此，實(shí)際中企業(yè)應(yīng)該將產(chǎn)品合格率控制在一個(gè)區(qū)間上（如圖2中的區(qū)間[B,C]）。然而即便是一區(qū)間，企業(yè)同樣也不易一直做到。因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)品合格率到達(dá)區(qū)間上限C點(diǎn)時(shí)，成本最小化理念會(huì)迫使企業(yè)再將成本壓向最佳質(zhì)量水平這個(gè)危險(xiǎn)點(diǎn)，這正如豐田前總裁渡邊捷昭所言的“擠掉毛巾上的最后一滴水”。若企業(yè)技術(shù)管控水平高，當(dāng)然也應(yīng)該進(jìn)一步縮小[B,C]區(qū)間，以實(shí)現(xiàn)總成本最小化。可是，又有多少企業(yè)生產(chǎn)者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢？即便是以精益生產(chǎn)著稱的豐田公司，也被成本至上理念逼到了危險(xiǎn)的邊緣，這正如豐田現(xiàn)任總裁豐田章男所言的“車子已經(jīng)開到了懸崖邊上”了。不過(guò)，筆者認(rèn)為，一味壓低成本，追求最低成本的豐田公司，不是現(xiàn)在才把車子開到懸崖邊上，而是一直就行駛在成本質(zhì)量的懸崖邊上。只不過(guò)，此次距離懸崖邊更近了，更感覺到了懸崖邊的危險(xiǎn)了。啟示 啟示之一

公關(guān)問(wèn)題---危機(jī)管理

自1970年代以來(lái)，日本汽車業(yè)一向以高技術(shù)含量和高品質(zhì)在全世界享有聲譽(yù)，其品牌號(hào)召力這一最大財(cái)富目前正在因豐田“召回門”而遭受重創(chuàng)，如果處理不當(dāng)，豐田甚至是整個(gè)日本汽車業(yè)有可能會(huì)就此失去優(yōu)勢(shì)。就這次豐田所面對(duì)的“召回”危機(jī)而言，其危機(jī)應(yīng)對(duì)措施違背了危機(jī)管理中的六大基本原則：

1、事先預(yù)測(cè)(forecast)原則，因?yàn)樨S田公司事前對(duì)此次“召回”危機(jī)的演變和發(fā)展預(yù)料不足，導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生的時(shí)候事態(tài)迅速惡化；

2、迅速反應(yīng)(fast)原則，即產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題浮出水平之后反應(yīng)遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對(duì)而坐失危機(jī)之初的應(yīng)對(duì)良機(jī)；

3、尊重事實(shí)(fact)原則，在普銳斯出現(xiàn)剎車失靈問(wèn)題時(shí)，豐田的解釋與現(xiàn)實(shí)距離很大，無(wú)法令人信服，犯錯(cuò)并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯(cuò)了

卻不敢承認(rèn)；

4、承擔(dān)責(zé)任(face)原則，危機(jī)之初的豐田公司漠視消費(fèi)者的安全考慮而一味推卸責(zé)任，在美國(guó)聽證會(huì)和豐田章男來(lái)華道歉之前，消費(fèi)者沒(méi)有感受到豐田方面的誠(chéng)意，使其歷經(jīng)數(shù)十年積累的信譽(yù)度一落千丈，幾乎毀于一旦；

5、坦誠(chéng)溝通(frank)原則，豐田公司在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后企圖隱瞞事實(shí)，態(tài)度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過(guò)狡辯以推卸責(zé)任，其表現(xiàn)出的社會(huì)責(zé)任感和倫理的缺失嚴(yán)重毒化了危機(jī)處理的氛圍和環(huán)境，使得危機(jī)處理過(guò)程失控；

6、靈活變通(flexible)原則，正是由于豐田公司對(duì)這次危機(jī)處理的不當(dāng)，而導(dǎo)致危機(jī)本身的升級(jí)和轉(zhuǎn)化：從產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放莆C(jī)，從豐田公司的危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)檠昙叭毡酒嚇I(yè)甚至整個(gè)日本制造業(yè)的信譽(yù)危機(jī) 啟示之二

召回制度

近日，豐田汽車公司因油門踏板踩放不順的潛在問(wèn)題，決定擴(kuò)大在美國(guó)市場(chǎng)上召回范圍，使在北美的豐田汽車召回?cái)?shù)量上升到590萬(wàn)輛。豐田公司也將召回在中國(guó)市場(chǎng)銷售的豐田進(jìn)口車4萬(wàn)輛和國(guó)產(chǎn)車7.5萬(wàn)輛。同時(shí)，也在考慮召回歐洲市場(chǎng)上近200萬(wàn)輛豐田汽車。這樣，卷入“踏板門”而召回的豐田汽車數(shù)量將達(dá)800萬(wàn)輛之巨，是有史以來(lái)最大規(guī)模的一次汽車產(chǎn)品缺陷召回事件。這樣大規(guī)模的召回，成本就是天文數(shù)字，正值豐田攀上全球產(chǎn)銷第一的至尊地位卻遭遇消化不良之時(shí)，對(duì)豐田的打擊可謂雪上加霜。但豐田還是在“主動(dòng)召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”。這看似費(fèi)解，實(shí)則來(lái)源于法律制度壓力。

中國(guó)汽車消費(fèi)者大概不會(huì)忘記，2002年5月，日本豐田汽車公司決定召回200萬(wàn)輛存在點(diǎn)火器隱患的汽車，但令中國(guó)消費(fèi)者沮喪的是，召回并不包括中國(guó)市場(chǎng)。令中國(guó)消費(fèi)者受歧視的主因是中國(guó)當(dāng)時(shí)并沒(méi)有制訂汽車召回的有關(guān)法律。而據(jù)信，中國(guó)推出汽車召回制度的阻力正源自國(guó)內(nèi)的汽車廠商而非外國(guó)汽車公司。國(guó)內(nèi)汽車廠商認(rèn)為，召回制度會(huì)一棍子打死中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)。

這種未經(jīng)證實(shí)的擔(dān)憂，使中華民族汽車免去了“召回成本”之重。但多年下來(lái)，中國(guó)品牌汽車非但沒(méi)有“強(qiáng)”起來(lái)，反而紛紛伏倒在有“召回成本”之累的外國(guó)品牌車之下。所以，真正奪命的不是召回制度，而是沒(méi)有召回制度。

美國(guó)的汽車召回制度歷史悠久，起始于上世紀(jì)60年代的《國(guó)家交通及機(jī)動(dòng)車安全法》，美國(guó)甚至制訂《大氣清潔法》，把不符合環(huán)保條件的汽車也納入召回范圍。真正讓美國(guó)召回制度運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，依托的是基礎(chǔ)法律制度，其中就有產(chǎn)品侵權(quán)責(zé)任法。美國(guó)曾有個(gè)著名判例，加州居民拉蒙·羅莫夫婦一家駕駛福特車出車禍導(dǎo)致三死三傷，后查明事故主因就是福特汽車產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，由于初審法庭查明福特早已知悉此類隱患而未召回，就痛下殺手，在作出500萬(wàn)美元傷亡賠償?shù)幕A(chǔ)下，判令福特2.9億美元的天價(jià)懲罰性賠償。

依據(jù)“風(fēng)險(xiǎn)核算”法，如果投放于市場(chǎng)的有缺陷產(chǎn)品可能產(chǎn)生的產(chǎn)品責(zé)任的總量遠(yuǎn)小于召回成本，車企就會(huì)坐視消費(fèi)者有可能車毀人亡的悲劇發(fā)生，會(huì)以“大不了賠點(diǎn)錢”的想法蒙混過(guò)關(guān)。所以，產(chǎn)品侵權(quán)責(zé)任法不配套，行政處罰以及刑事責(zé)任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責(zé)任，對(duì)拒不召回或隱匿召回的，除對(duì)法人處以上億日元的罰金外，對(duì)個(gè)人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

我國(guó)于2004年才開始在小范圍汽車種類上施行召回制度，到2009年才基本擴(kuò)大到所有機(jī)動(dòng)車上。由于侵權(quán)責(zé)任法以及懲罰性賠償金制度的不完善，中國(guó)車企在“主動(dòng)召回”的態(tài)度上還得向外國(guó)品牌學(xué)習(xí)。市場(chǎng)營(yíng)銷人士發(fā)現(xiàn)，召回并沒(méi)有根本性摧毀品牌力量，反而是在“所有產(chǎn)品都不可能是十完十美”的假定下，那種勇于自改，敢于向生命負(fù)責(zé)的行為，最終會(huì)贏得市場(chǎng)高度支持。

文獻(xiàn)：http://baike.baidu.com/view/3231696.htm

第四篇：豐田汽車召回事件給我們的啟示

豐田汽車召回事件給我們的啟示

2009年10月5日以來(lái)，豐田開始陷入大規(guī)模召回泥潭，至今已超過(guò)850萬(wàn)輛： 2009年8月，美國(guó)加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發(fā)生事故導(dǎo)致４人死亡。美國(guó)媒體質(zhì)疑車輛存在質(zhì)量問(wèn)題，窮追不舍進(jìn)行報(bào)道，引起了消費(fèi)者的關(guān)注。之后，美國(guó)公路交通安全局公布數(shù)據(jù)說(shuō)，共收到１００多件相關(guān)投訴，其中１７件撞車事故導(dǎo)致５人死亡。在美國(guó)媒體和當(dāng)局以及消費(fèi)者的強(qiáng)大壓力下，豐田公司去年９月底發(fā)表聲明說(shuō)，在美國(guó)銷售的包括凱美瑞、普銳斯、雷克薩斯在內(nèi)的７款共３８０多萬(wàn)輛汽車，因駕駛座腳墊卡住油門踏板無(wú)法復(fù)位引發(fā)事故，要求用戶取下腳墊。

09年10月5日，豐田告知美國(guó)國(guó)家公路交通安全管理局，將召回7款汽車。兩次共計(jì)召回汽車 5,750,000輛。

2010年1月21日，豐田汽車公司宣布，其將會(huì)召回９款汽車，以解決油門踏板會(huì)變得難以踩下、復(fù)位緩慢或在極少情況下會(huì)卡住的問(wèn)題。此次召回4,450,000輛。其中中國(guó)地區(qū)75,552輛。

2010年2月9日，由于剎車系統(tǒng)存在缺陷，豐田汽車公司宣布召回新款普銳斯等4款混合動(dòng)力車，此次在全球召回的數(shù)量約達(dá)43.7萬(wàn)輛。

以上三項(xiàng)共計(jì)1063.7萬(wàn)，考慮到約有210萬(wàn)輛車同時(shí)存在腳墊和油門踏板問(wèn)題，因而實(shí)際召回總量853.7萬(wàn)輛。涉及18款汽車，其中有7款同時(shí)存在腳墊和油門踏板問(wèn)題。

由于一連串的質(zhì)量問(wèn)題而激烈動(dòng)蕩的豐田汽車公司，其實(shí)是先于國(guó)際規(guī)格自行構(gòu)筑起質(zhì)量管理體系的、日本制造業(yè)提高品質(zhì)的領(lǐng)軍企業(yè)。這樣一家領(lǐng)先的企業(yè)，為什么會(huì)發(fā)生導(dǎo)致大量召回的問(wèn)題呢？這不能不引起我們的深思!反思豐田的教訓(xùn)，我們能從中收獲許多......1、質(zhì)量是品牌的基石。

一直以來(lái)，“精益生產(chǎn)”是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場(chǎng)制約的產(chǎn)物，它是從豐田幾代人共同努力直到60年代才逐步完善而形成的成果，至今依然是其他公司學(xué)習(xí)的榜樣。精益生產(chǎn)可以說(shuō)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式?！熬嫔a(chǎn)”既吻一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無(wú)止境的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種境界。

豐田是依靠質(zhì)量起家的，但這次吃虧也是忽略了質(zhì)量。質(zhì)量是我們的生命，是品牌的基石，沒(méi)有好的質(zhì)量就沒(méi)有一切。在豐田高速擴(kuò)張戰(zhàn)略下，豐田過(guò)于追求研發(fā)速度和成本控制，從而忽略了技術(shù)儲(chǔ)備和質(zhì)量控制。對(duì)我們而言，任何時(shí)候都不能放松質(zhì)量這根弦。降低成本絕不能偷工減料，擴(kuò)張但不能降低產(chǎn)品質(zhì)量。任何的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)都不能以犧牲質(zhì)量為前提。質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量無(wú)小事，必須將質(zhì)量至上的理念落到實(shí)處。豐田召回事件告訴我們，一個(gè)居世界500強(qiáng)前10位的企業(yè)，因?yàn)橐粋€(gè)設(shè)計(jì)或生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的失誤、一個(gè)零部件的質(zhì)量缺欠，就在轉(zhuǎn)瞬間給整個(gè)企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)，有可能嚴(yán)重?fù)p壞多年建樹的市場(chǎng)信譽(yù)和企業(yè)形象。

中國(guó)汽車已進(jìn)入年銷售一千萬(wàn)輛的時(shí)代。我們民族的汽車產(chǎn)業(yè)想要得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，想要走向世界，必須將質(zhì)量至上的理念落到實(shí)處，以如履薄冰的心態(tài)，把好質(zhì)量管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，確保萬(wàn)無(wú)一失，切實(shí)把質(zhì)量管理提升到一個(gè)新水平。特別是要強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)商和承包商的管理，加強(qiáng)第三方的監(jiān)管，避免發(fā)生類似豐田那樣的質(zhì)量事故。

2、客戶滿意是我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

1995年奧田碩擔(dān)任豐田董事社長(zhǎng)，豐田的經(jīng)營(yíng)策略開始轉(zhuǎn)變，豐田家族低調(diào)、保守、謹(jǐn)小慎微的行事作風(fēng)被徹底拋棄，全球化市場(chǎng)的開拓步伐驟然提速。然而，豐田沉浸于市場(chǎng)的擴(kuò)張，卻忽視了客戶的生命安全。從腳墊門到剎車踏板門，故障的根本原因都與豐田汽車未配備剎車優(yōu)先功能有關(guān)。奔馳、寶馬、大眾等德國(guó)汽車巨頭都已經(jīng)采用了這一系統(tǒng)，而豐田沒(méi)有裝，可能是出于成本控制的考慮，也可能是對(duì)相關(guān)故障發(fā)生的概率評(píng)估失誤，但最根本的是沒(méi)有把客戶的安全放在首位，把客戶滿意放在首位。

有客戶就沒(méi)有我們存在的價(jià)值。讓客戶滿意的前提就是提供讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。要從用戶的角度而不是我們自身的角度來(lái)判斷質(zhì)量問(wèn)題。要以謙卑的態(tài)度尊重消費(fèi)者，永遠(yuǎn)不要忘記消費(fèi)者是企業(yè)的上帝。而豐田此次的召回事件，給它自身帶來(lái)了嚴(yán)重的信任危機(jī)。

3、保持科學(xué)的采購(gòu)體系。

為了跟上擴(kuò)張速度，豐田不斷縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間，同時(shí)引入了頗具爭(zhēng)議的零部件通用化生產(chǎn)模式，即在不同級(jí)別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商以節(jié)約制造成本。這為后來(lái)出現(xiàn)一個(gè)部件有問(wèn)題就影響一系列車型的情況埋下伏筆，過(guò)快擴(kuò)張和精細(xì)化生產(chǎn)模式的摒棄，使得“豐田質(zhì)量”淪為昨日神話。

自70年代起，豐田與零部件廠商確立的不斷提高質(zhì)量、降低成本、縮短交貨時(shí)間“緊密供應(yīng)商管理體系”也值得商榷?！熬o密供應(yīng)商管理體系”是一種所謂“金字塔”型的體系，是以業(yè)務(wù)層層轉(zhuǎn)包為基礎(chǔ)，整車廠和零部件企業(yè)之間關(guān)系密切，整車廠只與一級(jí)供應(yīng)商有配套的關(guān)系。一級(jí)配套商數(shù)量少，只有十幾家或幾十家，具有產(chǎn)品開發(fā)能力，是總成系統(tǒng)、模塊供應(yīng)商；一級(jí)與二級(jí)之間有協(xié)作配套關(guān)系，二級(jí)與三級(jí)之間也有協(xié)作配套關(guān)系，一般有四級(jí)甚至五級(jí)協(xié)作配套關(guān)系。廠家數(shù)量逐級(jí)增多，最終形成“金字塔”型整零關(guān)系。豐田的這種配套結(jié)構(gòu)體系在瞬息萬(wàn)變的世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流中，已顯得不合時(shí)宜，正在受到三方面的挑戰(zhàn)：（1）與供應(yīng)商的配套過(guò)于緊密容易產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)；（2）隨著供應(yīng)商資源趨于多樣化，全球化，建立一個(gè)透明、公正、全面的供應(yīng)體系將有利于成本的進(jìn)一步降低，過(guò)分密切的關(guān)系可能會(huì)妨礙采購(gòu)過(guò)程的最優(yōu)化；（3）這種配套體系在一定程度上不僅錯(cuò)失了供應(yīng)商平等貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，而且打擊了外部供應(yīng)商改進(jìn)的積極性。2009年國(guó)內(nèi)共有32家國(guó)內(nèi)外汽車廠商實(shí)施了召回，召回?cái)?shù)量最多的是廣汽豐田和天津一汽豐田，前者召回了666622輛凱美瑞和雅力士，后者召回了280811輛威馳和卡羅拉，其原因均是供應(yīng)商零部件的設(shè)計(jì)問(wèn)題造成的。

對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量的監(jiān)控是我們質(zhì)量控制的重點(diǎn)，不僅要對(duì)一級(jí)供應(yīng)商，而且要從制度上保證一級(jí)供應(yīng)商對(duì)二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商的控制。只有具備了科學(xué)的采購(gòu)體系，我們才能從源頭上解決好質(zhì)量上的缺陷。

4、必須始終堅(jiān)持積極穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)策略以及人才培養(yǎng)機(jī)制。

長(zhǎng)期以來(lái)，豐田以精益生產(chǎn)管理聞名于世，在全球消費(fèi)者心中也樹立了良好的質(zhì)量口碑，但這次大批召回事件嚴(yán)重動(dòng)搖了對(duì)豐田的信心。豐田出了問(wèn)題正是其背離了精益管理的精髓。

另外，人才的培養(yǎng)更是不容忽視。在構(gòu)成豐田生產(chǎn)方式的諸要素中，人無(wú)疑是最重要的因素。只有在員工的操作能力和處理能力不斷提升，工作積極性和主動(dòng)性得到鼓勵(lì)的情況下，豐田生產(chǎn)方式的效能才能充分體現(xiàn)，“持續(xù)改善”和“精益生產(chǎn)”才能得以實(shí)現(xiàn)。因此，豐田生產(chǎn)方式根植于以人為本的理念和特定的企業(yè)文化之中，是難以簡(jiǎn)單移植的。在豐田公司最近幾年的海外擴(kuò)張過(guò)程中，由于企業(yè)發(fā)展速度過(guò)快，超過(guò)了人才培養(yǎng)、人才成長(zhǎng)的速度，隨著海外工廠的紛紛投產(chǎn)，在當(dāng)?shù)卣惺盏拇笈聠T工并沒(méi)有得到充分的培訓(xùn)，建立在員工主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題之上的“持續(xù)改善”難以實(shí)現(xiàn)，這些無(wú)疑為產(chǎn)品質(zhì)量的下降埋下了伏筆。

像豐田這樣具有70多年歷史積淀的公司，在實(shí)施快速擴(kuò)張戰(zhàn)略中，尚出現(xiàn)了管理失控的局面，大傷了公司元?dú)狻Ｈ魏纹髽I(yè)都希望擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，中國(guó)企業(yè)追趕世界、擴(kuò)大市場(chǎng)的急切心情可以理解，但做大必須先做強(qiáng)，沒(méi)有對(duì)技術(shù)、管理的嚴(yán)格要求，就沒(méi)有最優(yōu)等的質(zhì)量，就有可能釀成同樣的悲劇。我們的汽車企業(yè)必須正確處理好發(fā)展速度、質(zhì)量和效益的關(guān)系，適當(dāng)把握好發(fā)展節(jié)奏和力度，加快推進(jìn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。特別是在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的過(guò)程中，要努力做到管控到位、人才和技術(shù)超前儲(chǔ)備，切實(shí)防范安全、環(huán)保、質(zhì)量、穩(wěn)定以及法律等方面的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

5、要有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，面對(duì)危機(jī)要快速應(yīng)變。

這幾年，豐田高速發(fā)展，2008年成為行業(yè)老大，同時(shí)，它的危機(jī)意識(shí)弱了，應(yīng)對(duì)危機(jī)能力差，導(dǎo)致事態(tài)不斷惡化。出現(xiàn)問(wèn)題后豐田不是積極主動(dòng)應(yīng)對(duì)，而是遮遮掩掩，始終處于被迫應(yīng)付狀態(tài)。豐田高層出面表態(tài)不及時(shí)，也成為美國(guó)當(dāng)局和媒體抨擊的重點(diǎn)。直到２月５日，豐田總裁豐田章男才召開新聞發(fā)布會(huì)，首次向消費(fèi)者公開道歉，并決定成立“全球質(zhì)量監(jiān)督安全委員會(huì)”，親自擔(dān)任委員長(zhǎng)。豐田在這次召回事件中的危機(jī)管理，遭到各方的詬病，這反映出豐田公司漠視消費(fèi)者投訴，對(duì)危機(jī)缺乏充分的認(rèn)知，應(yīng)急管理滯后、反應(yīng)速度遲緩等問(wèn)題。我們的民族企業(yè)必須從中吸取教訓(xùn)，遇到公關(guān)危機(jī)事件，尤其是涉及海外的重大突發(fā)事件，必須爭(zhēng)取主動(dòng)，在第一時(shí)間作出快速反應(yīng)，敢于直面問(wèn)題，勇于承擔(dān)責(zé)任，善于化解危機(jī)，正確引導(dǎo)國(guó)內(nèi)外輿論，及時(shí)消除不良影響；同時(shí)，必須進(jìn)一步完善企業(yè)應(yīng)急管理體系，根據(jù)危機(jī)的性質(zhì)和影響程度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估，確定相應(yīng)級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)出面，采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。

這也啟示我們，時(shí)時(shí)刻刻保持憂患意識(shí)是必要的，尤其是在企業(yè)處于高速發(fā)展的時(shí)候，不能因?yàn)橐稽c(diǎn)成績(jī)而忽略了可能存在的危機(jī)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任何一個(gè)小問(wèn)題會(huì)無(wú)限放大，就有可能讓一個(gè)企業(yè)轟然倒地，對(duì)此，我們一定要有清醒的認(rèn)識(shí)；同時(shí)，在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)要快速反應(yīng)，將負(fù)面影響降至最低。

6、要有社會(huì)責(zé)任意識(shí)，勇于承擔(dān)責(zé)任。

豐田在出現(xiàn)危機(jī)后，不是積極主動(dòng)應(yīng)對(duì)，而是遮遮掩掩，始終處于被迫應(yīng)付狀態(tài)。一把手豐田章男直到豐田成為全球眾矢之的，事件越演越烈難以收?qǐng)觯踔劣绊懙焦妼?duì)日本貨的信任時(shí)，才露面公開賠禮道歉。豐田章男此時(shí)這種迫于形勢(shì)的直接簡(jiǎn)單露面，更引起人們的氣憤。豐田車的質(zhì)量和設(shè)計(jì)缺陷，造成了許多消費(fèi)者的生命的損失，造成了人們心理上的恐慌，豐田此次的危機(jī)，不僅僅是對(duì)豐田自身的巨大打擊，它同時(shí)引發(fā)了人們對(duì)整個(gè)汽車行業(yè)的信任危機(jī)，對(duì)整個(gè)汽車行業(yè)帶來(lái)了負(fù)面的影響，更是對(duì)整個(gè)汽車行業(yè)的巨大打擊。而豐田對(duì)整個(gè)事件的處理，顯然沒(méi)有承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，沒(méi)有對(duì)消費(fèi)者一個(gè)滿意的交代，也沒(méi)有給整個(gè)汽車行業(yè)一個(gè)交代。它的行為很難配得上一家國(guó)際化大企業(yè)的地位。

一個(gè)企業(yè)不能僅以利潤(rùn)最大化為自己惟一的目標(biāo)，更應(yīng)該有社會(huì)責(zé)任意識(shí)，勇于承擔(dān)責(zé)任。

中國(guó)汽車工業(yè)正加速全球化進(jìn)程，我國(guó)汽車工業(yè)也正在以積極的姿態(tài)融入國(guó)際市場(chǎng)，融入世界汽車工業(yè)已經(jīng)成為中國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展的總體趨勢(shì)。我們民族的汽車企業(yè)也必將走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。在面對(duì)紛繁復(fù)雜的國(guó)際市場(chǎng)，我們的民族企業(yè)如何站穩(wěn)腳跟，需要我們結(jié)合自身的實(shí)際，探索一條適合自身發(fā)展的道路。面對(duì)危機(jī)，豐田的前車之鑒歷歷在目，我們同樣應(yīng)該深刻的反思，勿蹈豐田之覆轍。我相信，我們的民族企業(yè)一定可以越走越遠(yuǎn)，中國(guó)的汽車工業(yè)也會(huì)越發(fā)的強(qiáng)大！

2010年6月16日

第五篇：對(duì)豐田召回事件分析專題

對(duì)豐田召回事件分析

豐田的“召回門”事件。無(wú)論是媒體，還是消費(fèi)者都將輿論的矛頭指向豐田，密切關(guān)注其一舉一動(dòng)，觀望其面對(duì)危機(jī)的態(tài)度和行為。

通過(guò)媒體報(bào)道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對(duì)措施，甚至公司總裁在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽證會(huì)上掉著眼淚表示對(duì)此事件負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國(guó)向中國(guó)消費(fèi)者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒(méi)有因此而改變對(duì)豐田的指責(zé)，“道歉來(lái)得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負(fù)面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。

有人說(shuō)，此次“召回”事件的原由是豐田公司低成本擴(kuò)張；有人說(shuō)，此次事件的本質(zhì)是美日兩國(guó)貿(mào)易保護(hù)戰(zhàn)；也有人斷言，這是北美和亞洲之間的一次經(jīng)濟(jì)較量。作為營(yíng)銷人員，筆者不去分析這次危機(jī)事件背后的擴(kuò)張情況以及國(guó)與國(guó)之間摩擦與沖突，只是從品牌管理的角度談?wù)勎C(jī)公關(guān)應(yīng)該要注意什么。

“誠(chéng)實(shí)”、“敢于負(fù)責(zé)任”是危機(jī)公關(guān)最重要的兩個(gè)態(tài)度。那么，當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)到底如何端正自己的態(tài)度，又如何在良好的態(tài)度下開展相應(yīng)的挽救措施？我認(rèn)為，至少在以下5個(gè)方面做好相關(guān)工作。

一、及時(shí)而誠(chéng)懇的表態(tài)

很多危機(jī)公關(guān)的書會(huì)告訴你，如何評(píng)估危機(jī)的性質(zhì)，又如何保護(hù)企業(yè)的利益，說(shuō)得頭頭是道。然而，令人遺憾的是，恰恰這種看似理性的“道理”和“方法”害了不少企業(yè)，最終讓危機(jī)快速惡化，難以控制。

就拿豐田這次“召回”事件來(lái)說(shuō)，我相信在其總裁豐田章男等高管周圍不缺世界一流的公關(guān)公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”。但事實(shí)又如何呢？當(dāng)事件處于萌芽期的時(shí)候，豐田公司并沒(méi)有及時(shí)向公眾積極表態(tài)，更沒(méi)有及時(shí)采取行動(dòng)，剛開始還不太承認(rèn)自己的汽車有問(wèn)題。更不可思議的是，據(jù)有關(guān)媒體透露，當(dāng)初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國(guó)國(guó)會(huì)”。這些行為對(duì)危機(jī)事件而言是幼稚的，按理說(shuō)是不應(yīng)該出現(xiàn)的。

當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，尤其事件還處于萌芽狀態(tài)時(shí)，應(yīng)及時(shí)而誠(chéng)懇的表態(tài)，勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，而不能“走一步看一步”。因?yàn)?，危機(jī)事件的惡化往往是爆炸式的，是情緒化的，如果你采用“走一步看一步”的觀望行為，往往跟不上事態(tài)的發(fā)展，最終招致更大的災(zāi)難。

二、快速而誠(chéng)實(shí)的行動(dòng)

快速，就是反應(yīng)速度，更重要的是危機(jī)事件前期的反應(yīng)速度。當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，反應(yīng)速度一定要快捷，在第一時(shí)間做好最壞的打算，并為其開展相關(guān)處理措施。

在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本應(yīng)該避免一場(chǎng)大難，但行動(dòng)太慢而招致了滅頂之災(zāi)。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現(xiàn)出了非凡的速度，讓很多國(guó)際公司都嘆為觀止。他們看到事態(tài)不妙，幾乎在一夜之間在全國(guó)最權(quán)威的媒體上發(fā)布相關(guān)通

告，并把自己對(duì)事件的態(tài)度及整改措施公布給社會(huì)公眾，得到了很好的效果。即便蒙牛董事長(zhǎng)牛根生的“萬(wàn)言書”并沒(méi)有帶來(lái)正面效果，但總體上還是讓公眾看到了蒙牛“誠(chéng)實(shí)”。

然而，豐田在此事件中，行動(dòng)不算快捷，無(wú)論是美國(guó)公眾，還是中國(guó)消費(fèi)者，都覺得豐田的道歉來(lái)得太晚，整改措施也出臺(tái)得不夠及時(shí)。

更值得一提的是，豐田章男來(lái)京的說(shuō)明會(huì)，在“誠(chéng)實(shí)”上仍然有疑點(diǎn)。說(shuō)明會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，雖然到場(chǎng)的數(shù)百位記者都在不停地舉手爭(zhēng)取提問(wèn)機(jī)會(huì)，但現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)話筒卻很巧妙地傳遞到了一個(gè)又一個(gè)溫和、簡(jiǎn)單的問(wèn)題上，引起了在場(chǎng)媒體的強(qiáng)烈不滿，不少人覺得這場(chǎng)會(huì)議記者提問(wèn)是事前安排好的。筆者也在網(wǎng)上看了說(shuō)明會(huì)的全部錄像，也有同樣的感覺。先是長(zhǎng)春的記者提問(wèn)，后來(lái)是天津的記者提問(wèn)（注：長(zhǎng)春和天津是豐田公司的生產(chǎn)基地），總共7個(gè)記者的提問(wèn)似乎都有故意的安排，一線的、權(quán)威的媒體連一次提問(wèn)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。這也許是公關(guān)公司的“高明”之處，但這種“高明”無(wú)疑在“誠(chéng)實(shí)”上給豐田丟分。

三、切莫與公眾辯論

當(dāng)危機(jī)事件爆發(fā)時(shí)，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬(wàn)不要因?yàn)樽约河欣矶c公眾講理或辯論。

在“5.12大地震”的捐款活動(dòng)中，萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石為什么受到公眾那么大的批評(píng)和指責(zé)？主要原因就在老人家通過(guò)媒體和自己的博客，試圖與公眾進(jìn)行辯論，想通過(guò)“講理”來(lái)“說(shuō)服”公眾。但事實(shí)已經(jīng)證明，這種辯論反而引發(fā)了公眾的憤怒，一件本應(yīng)該可以避免的危機(jī)瞬間被放大。

當(dāng)公眾情緒失控的時(shí)候，當(dāng)所有人認(rèn)為“你有事”的時(shí)候，任何辯解都是無(wú)濟(jì)于事的，如果你要走“辯解”路線，反而會(huì)火上澆油，讓事態(tài)進(jìn)一步惡化。

豐田在此事件中，其實(shí)也不同程度地犯了這種錯(cuò)誤。當(dāng)初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因?yàn)槟_墊和踏板問(wèn)題，與電子控制系統(tǒng)無(wú)關(guān)。也許他們的解釋真的符合事實(shí)，但這種辯解起作用了嗎？事實(shí)告訴我們，不僅沒(méi)有，反而讓事態(tài)快速惡化了?，F(xiàn)在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？

四、一律一視同仁

在一家通信企業(yè)的咨詢項(xiàng)目中，筆者看到，該企業(yè)把“客戶投訴”按照渠道的級(jí)別來(lái)確定響應(yīng)速度。筆者對(duì)此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。

企業(yè)一定要搞清楚，什么事情是可以區(qū)別對(duì)待的，而什么事情必須是一視同仁的。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

根據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，豐田在同樣的汽車召回上，美國(guó)車主的待遇與中國(guó)車主完全不同。在美國(guó)，豐田將提供“上門召回”的服務(wù)，并對(duì)親自駕車返廠召回的消費(fèi)者補(bǔ)貼交通費(fèi)用，并在汽車修理期間，提供同型號(hào)車輛使用。而在中國(guó)，他們并沒(méi)有實(shí)施這種待遇。這種“區(qū)別對(duì)待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場(chǎng)。

在類似“區(qū)別對(duì)待”方面，豐田幾乎處處犯錯(cuò)。在豐田章男的中國(guó)說(shuō)明會(huì)上，有記者問(wèn)“是否豐田在海外的產(chǎn)品質(zhì)量不如日本本土產(chǎn)品質(zhì)量好而造成召回”時(shí)，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。他說(shuō)：“可以這樣說(shuō)，汽車是由道路創(chuàng)造出來(lái)的，這句話怎么理解？即使同樣一款車，在不同國(guó)家和不同使用環(huán)境中，由于道路情況不一樣，使用情況也是不一樣的。舉個(gè)例子，像一道菜的口味一樣，同樣是麻婆豆腐這樣一道菜，在美國(guó)、在中國(guó)及不同的國(guó)家都會(huì)有不同的地方?！边@就是這位跨國(guó)公司總裁在處理危機(jī)事件中的表現(xiàn)。

五、及時(shí)通報(bào)處理事件的進(jìn)程

在危機(jī)事件中，通報(bào)結(jié)果并不是說(shuō)把事情全部處理完畢之后開一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)就完了，而是對(duì)處理的每個(gè)階段性成果都應(yīng)該進(jìn)行通報(bào)，讓公眾看到企業(yè)對(duì)此事件的處理進(jìn)程。

豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環(huán)節(jié)都要保證透明。筆者認(rèn)為這種態(tài)度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問(wèn)題的所有環(huán)節(jié)并及時(shí)被公眾知曉才行。

在這一點(diǎn)，肯德基和高露潔曾經(jīng)做得相對(duì)較好。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機(jī)時(shí)，他們對(duì)事件的處理方式非常及時(shí)而透明，并且每當(dāng)處理一件事情后都通過(guò)各種渠道向公眾公布結(jié)果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關(guān)效果。高露潔也表現(xiàn)不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進(jìn)程及時(shí)予以通報(bào)，甚至當(dāng)時(shí)的電視廣告全部換成通報(bào)信息的渠道，把及時(shí)通報(bào)做到極致。后來(lái)，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過(guò)電視廣告向公眾及時(shí)通報(bào)相關(guān)處理進(jìn)程，同樣得到了良好的效果。

因此，筆者覺得，危機(jī)事件并可怕，可怕的是當(dāng)企業(yè)處理事件時(shí)過(guò)多追求“利益”、過(guò)多強(qiáng)調(diào)“方法”而忽略了“態(tài)度”。

大家都知道一句名言：態(tài)度決定命運(yùn)。對(duì)危機(jī)事件來(lái)說(shuō)，這句話再也貼切不過(guò)了。在危機(jī)事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過(guò)關(guān)，方法就算有所欠缺也會(huì)挽回?fù)p失；而態(tài)度不好，再好的方法也會(huì)無(wú)濟(jì)于事。因此，筆者希望，在此“危機(jī)四伏”的年代，我們的企業(yè)一定要秉承一種積極的、負(fù)責(zé)任的理念，并保持良好而誠(chéng)懇的態(tài)度將理念落實(shí)到實(shí)處，無(wú)論遇到什么事件，都要把“誠(chéng)實(shí)”、“負(fù)責(zé)”的態(tài)度放在首位，真正經(jīng)得起社會(huì)公眾的考驗(yàn)，變“危機(jī)”為“機(jī)會(huì)”，進(jìn)而贏得消費(fèi)者更高的忠誠(chéng)。