第一篇：financial girl 組 豐田召回事件案例分析

失控的豐田汽車

劉若思 關(guān)文婷 陳娟 吳悅盈

華南師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院07金融學(xué)

摘要：連日來，豐田召回事件占據(jù)了全球各大媒體的顯著版面。鋪天蓋地的負(fù)面報(bào)道，使豐田汽車公司蒙受鉅額經(jīng)濟(jì)損失之外，更陷入了品質(zhì)和誠信的雙重危機(jī)。到底豐田召回門事件是怎樣的一種概況？ 造成此事件的更深層的原因又是什么呢？接下來，我們將從“以數(shù)量換品質(zhì)致質(zhì)量問題，重產(chǎn)品成本削減輕質(zhì)量，以及豐田的危機(jī)管理能力”這三個(gè)方面對以對“豐田召回事件”進(jìn)行全面分析。最后對整個(gè)案例進(jìn)行總結(jié)，并向豐田提出實(shí)質(zhì)建議。

關(guān)鍵詞：豐田；召回；品質(zhì)；危機(jī)管理；建議

一、案例綜述：

靠著獨(dú)步全球的精益生產(chǎn)方式和供應(yīng)鏈利益一體化的“大豐田戰(zhàn)略”，再加上全球金融危機(jī)對美國汽車業(yè)的沉重打擊，豐田汽車終于在2008年取代美國通用成為全世界汽車制造商的“龍頭老大”，圓了其“百年夢想”。然而，2009年8月發(fā)生在美國的一次導(dǎo)致4人死亡的惡性交通事故使豐田神話蒙上了陰影。由于存在油門踏板與地墊掛連以及油門系統(tǒng)設(shè)計(jì)缺陷等問題，豐田連續(xù)宣布召回在全球發(fā)售的十幾個(gè)旗下品牌的汽車，召回的問題車輛迄今已超過850萬輛，成為有史以來最大的汽車召回案例。接連不斷的召回事件及由此引起的鋪天蓋地的負(fù)面報(bào)道，除使豐田汽車公司蒙受了巨額經(jīng)濟(jì)損失之外，更陷入了前所未有的質(zhì)量和誠信雙重危機(jī)。

豐田召回事件備忘錄

豐田召回并不僅僅出現(xiàn)于今年初的一個(gè)多月里，至少從去年年初開始，召回事件就在全球頻繁發(fā)生—

2009年1月28日，因座椅存在安全隱患，豐田南非召回在2005年6月至2007年4月在南非銷售的51048輛雅力士汽車。

1)2009年4月24日，因制動真空助力器問題，廣汽豐田召回2006年5月15日到2008年3月3日期間生產(chǎn)的凱美瑞，涉及車輛數(shù)量共計(jì)259119輛。

2)2009年6月11日，因碰撞時(shí)側(cè)空氣囊有可能不能正確展開，四川一汽豐田汽車有限公司長春豐越公司，召回2009年4月2日至5月19日期間由一汽豐田生產(chǎn)的部分蘭德酷路澤，涉及的車輛數(shù)量共57輛。

3)2009年8月25日，因車窗問題豐田在全國范圍內(nèi)實(shí)施召回，涉及車輛總計(jì)688314輛。召回車輛涉及凱美瑞、雅力士、卡羅拉和威馳。

4)2009年11月25日，因汽車前排腳墊可能發(fā)生脫落，妨礙油門操作引發(fā)事故，豐田在美國召回380萬輛問題汽車。

5)2009年12月24日，由于燃料中含有的硫磺成分，可能會使發(fā)動機(jī)機(jī)油軟管內(nèi)壁產(chǎn)生裂紋，豐田在中國召回6848輛漢蘭達(dá)、3133輛普瑞維亞、27929輛雷克薩斯ES350、5113輛雷克薩斯R.X350。6)2010年1月21日，豐田汽車北美公司宣布，因車輛油門踏板問題，該公司將在美國市場召回多達(dá)230萬輛的8款問題車輛。

7)2010年1月26日，豐田汽車北美銷售公司宣布，將暫停銷售上周宣布召回的8款車型。而這些車型也將從2月1日開始暫停生產(chǎn)。

8)2010年1月27日，因同樣問題，豐田汽車公司宣布將在歐洲召回問題車輛。據(jù)預(yù)計(jì)，豐田汽車本次歐洲召回車輛數(shù)目約為180萬輛。

9)2010年1月28日，天津一汽豐由汽車有限公司決定對2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛KAV4車輛進(jìn)行召回。豐田中國新聞發(fā)言人牛煜在接受采訪時(shí)表示，自2009年3月份開始上市銷售的國產(chǎn)KAV4將全部召回，并停止對未消除缺陷的KAV4車輛的銷售。

10)2010年2月5日，豐田宣布在俄羅斯召回16萬輛汽車。

11)2010年2月7日，日本《讀賣新聞》報(bào)道稱，豐田已經(jīng)決定在日本市場召回混合動力普銳斯車型。另外，豐田將在美國開始修復(fù)普銳斯車型的剎車問題。

12)2010年2月9日，豐田汽車董事長豐田章男宣布，將在全球范圍內(nèi)召回大約43.7萬輛可能存在剎車失靈隱患的車型，包括2010年款普銳斯混合動力車、雷克薩斯HS250h等4種車型。

至此，豐田已因油門踏板隱患和制動系統(tǒng)問題，在全球范圍召回超過850萬輛汽車，成為汽車召回史上規(guī)模最大的一次。

其實(shí)，“豐田召回門”影響的不僅僅是日本產(chǎn)品的品牌，甚至是整個(gè)“日本制造”。

二、看現(xiàn)象問本質(zhì)----三原因剖析豐田事件本質(zhì)

過去兩年的虧損并未讓人們覺得豐田犯了錯(cuò)，而是歸結(jié)于經(jīng)濟(jì)危機(jī)惹的禍。但眼下頻繁大規(guī)模的召回事件都似乎在證明，豐田犯了錯(cuò)，而且錯(cuò)誤發(fā)生在一個(gè)制造型企業(yè)的命脈上一一產(chǎn)品質(zhì)量。

尤其，“物美價(jià)廉”的產(chǎn)品口碑曾是豐田稱雄全球的利器，“豐田制造”曾一度是全球汽車業(yè)的楷模和學(xué)習(xí)的樣本。上個(gè)世紀(jì)60年代開始豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)方式，對于制造業(yè)而言幾乎有著與福特當(dāng)年發(fā)明流水線生產(chǎn)方式同樣的劃時(shí)代意義。

豐田在接受媒體采訪時(shí)坦陳，此次召回的零部件是因?yàn)樵O(shè)計(jì)和材料問題，而非生產(chǎn)質(zhì)量問題。

但這樣的回答并未阻止業(yè)內(nèi)外去挖掘這個(gè)汽車業(yè)樣本出現(xiàn)問題的深層次原因。不同的是，與過去通用、福特、克萊斯勒等痼疾纏身企業(yè)，可以隨處指摘其錯(cuò)誤不同，豐田的錯(cuò)誤更多地被集中到了三個(gè)方面：違背企業(yè)基因的高速擴(kuò)張，過分注重成本削減以及在深陷信用危機(jī)之時(shí)，應(yīng)對不利。

1、近年來，豐田醉心於全球擴(kuò)張、以數(shù)量換品質(zhì)的做法，最終讓其付出了代價(jià)。

豐田汽車首次在美國出現(xiàn)召回事件數(shù)月后，這家世界最大的汽車公司承認(rèn)，過快擴(kuò)張是此次大規(guī)模召回的重要原因。公司將重新反思之前的發(fā)展戰(zhàn)略。

美國時(shí)間2010年2月24日下午2時(shí)，豐田汽車總裁豐田章男在出席美國國會監(jiān)督與政府改革委員會聽證會時(shí)做出表示，作為豐田汽車總裁，自己將為豐田汽車此次召回事件負(fù)全責(zé)。在對 豐田質(zhì)量控制理念做了簡單描述之后，他重點(diǎn)講述了豐田此次召回事件的原因，以及將要采取的措施。

豐田章男表示，近幾年公司的快速擴(kuò)張，致使沒有時(shí)間停下腳步，發(fā)現(xiàn)自己存在的問題和缺陷。他一直希望豐田遵循安全、質(zhì)量和產(chǎn)量的幾個(gè)重要原則，但是過去幾年，公司業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)展，“使這些重要原則出現(xiàn)了混淆”，從而使得豐田汽車“聽從客戶意見以打造優(yōu)質(zhì)汽車的基本立場有所動搖”。

2008年，豐田汽車超過美國通用汽車，成為全球最大汽車公司。但是自2010年1月開始蔓延全球的豐田召回事件，涉及的車輛約為800萬輛，超過了豐田2009年781萬輛的全球銷量。

盡管豐田章男辯解說，作為豐田汽車創(chuàng)始人的孫子，自2009年6月執(zhí)掌豐田汽車以來，他重視質(zhì)量優(yōu)于重視數(shù)量。不過，此次大規(guī)模召回事件涉及的許多車輛，生產(chǎn)日期卻是在豐田章男任內(nèi)。2009年6月以來，僅在中國市場，豐田汽車召回就超過了四次，規(guī)模最大的一次涉及車輛達(dá)69萬輛。“每一輛豐田汽車上面，都刻著我的姓氏?！必S田章男說，他將對召回事件負(fù)全責(zé)，并致力于重建客戶對于豐田品牌的信任。而未來豐田汽車將會在三個(gè)方面做出改變，一是成立由社長直接管轄的“全球質(zhì)量特別委員會”。從汽車的設(shè)計(jì)、制造、銷售、售后服務(wù)等工序進(jìn)行匯總并加以改善。二是加強(qiáng)對顧客車輛進(jìn)行實(shí)地技術(shù)調(diào)查的體制，更直接、更迅速準(zhǔn)確地把顧客的聲音傳達(dá)到公司的質(zhì)量本部、開發(fā)本部。三是加強(qiáng)質(zhì)量管理方面的人才培養(yǎng)。豐田章男承諾，未來將確保管理團(tuán)隊(duì)的所有成員成為“試車手”，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題所在。

此外，中國為豐田銷售的主要市場之一。今后在中國生產(chǎn)的豐田汽車，在相關(guān)車型改款的時(shí)候，將結(jié)合改款按順序搭載剎車優(yōu)先系統(tǒng)，以加強(qiáng)對消費(fèi)者安全的保護(hù)。

2、為了提高競爭力，豐田過分注重成本削減，導(dǎo)致品質(zhì)難以保證。

在汽車生產(chǎn)全球化、部件電子化時(shí)代，為降低成本改善收益，零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn)。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設(shè)計(jì)開發(fā)和實(shí)證試驗(yàn)階段，配件品質(zhì)難以保證。

因?yàn)槟K是外購件，豐田在購買模塊之后，潤滑脂已經(jīng)涂抹在上面，并非豐田自己加工所致。，因此豐田汽車此次召回的問題應(yīng)該是零部件供應(yīng)商的問題。但是，這也從另一個(gè)側(cè)面說明，豐田存在產(chǎn)品外檢標(biāo)準(zhǔn)不明確的情況，而這次召回的駕駛員側(cè)的電動車窗主控開關(guān)控制模塊即由豐田體系內(nèi)供應(yīng)商生產(chǎn)。

在世界汽車范圍內(nèi)，體系內(nèi)供應(yīng)商曾創(chuàng)造了豐田強(qiáng)大的競爭力。而現(xiàn)在，它卻成為豐田質(zhì)量之殤。

另一方面，豐田的全球化戰(zhàn)略是降低其品質(zhì)的主要原因，但豐田TPS(精益生產(chǎn)方式)不能解決全球化所帶來的問題。為了降低生產(chǎn)成本，不光是豐田汽車，全球主要汽車制造商的許多零件生產(chǎn)或者車型組裝都是在海外進(jìn)行的。在這種背景下，品質(zhì)管理的難度增加。美國汽車咨詢公司總裁說，豐田正在重演通用汽車當(dāng)年經(jīng)歷的質(zhì)量缺陷、過度擴(kuò)張以及新車推出過于頻繁等問題?！度A爾街日報(bào)》評論說，實(shí)際上，從2004年到2008年，日本國內(nèi)汽車召回?cái)?shù)量比此前5年翻了一番，豐田近年來應(yīng)對衰退和通脹不顧一切壓縮成本，是主要誘因之一。據(jù)悉，日本汽車廠商在上世紀(jì)70年代，針對零部件供應(yīng)商的管理體系革命，則是希望供應(yīng)商不斷提高質(zhì)量、降低成本、縮短交貨時(shí)間，而這種建立在汽車廠商“精益生產(chǎn)”方式基礎(chǔ)上的“緊密的供應(yīng)商管理體系”，確實(shí)對于供應(yīng)商管理和技術(shù)方面的支持、提升供應(yīng)商忠誠度和生產(chǎn)率都有極大的促進(jìn)作用。然而這種伙伴式的合作關(guān)系也意味著汽車廠商要承受龐大的成本壓力，同時(shí)會妨礙采購過程最優(yōu)化。

豐田是一個(gè)體系，體系內(nèi)供應(yīng)商將豐田作為其主要客戶，又多為豐田控股，這就導(dǎo)致這家全球最大的汽車制造商，必然要想方設(shè)法保證其體系內(nèi)供應(yīng)商贏利。在市場競爭相對不很充分，而整車?yán)麧欇^高的年代，體系內(nèi)供應(yīng)商可以通過維持零部件的高額利潤來保證贏利，隨著整車?yán)麧櫩臻g的壓榨，零部件供應(yīng)商只有擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)才能實(shí)現(xiàn)贏利。

整車制造商與零部件之間的捆綁，使得兩者之間只能相互依存。只有豐田汽車規(guī)模不斷擴(kuò)張，零部件供應(yīng)商才能獲取合理的利潤。業(yè)界認(rèn)為，這就是豐田前十年不斷擴(kuò)張的背后原因之一。

根據(jù)豐田汽車中國公司公布的信息，本次涉及召回的汽車是這兩家汽車制造商的關(guān)鍵性產(chǎn)品，其中凱美瑞轎車的召回?cái)?shù)量達(dá)到38.47萬輛，卡羅拉為24.53萬輛。

在對零部件的管理方面，豐田汽車已經(jīng)形成了一套完整的流程，豐田汽車因之成為包括MIT等研究的對象，但本次問題恰恰出現(xiàn)在這里。以天津一汽豐田為例，它有專門的外檢部門用來監(jiān)測外購零部件的質(zhì)量，一般通過抽檢的方式完成，然后根據(jù)批次抽檢的好壞來作為評價(jià)該零部件質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，抽檢的比例按照國家或企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，一般企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格于國家標(biāo)準(zhǔn)，通過抽檢的零部件才能進(jìn)入豐田的材料庫。

其次，除了外檢之外，一汽豐田每年還有針對零部件供應(yīng)商的耐久試驗(yàn)，根據(jù)不同零部件的國家標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)提交企業(yè)認(rèn)可的第三方以及零部件企業(yè)自身的自檢報(bào)告。這次出現(xiàn)的潤滑脂的問題，很有可能存在標(biāo)準(zhǔn)不明確的情況，由于此前沒有發(fā)生過類似情況，因此該項(xiàng)目項(xiàng)檢測在豐田的“潛在失效模式”上顯示的重視等級很低，于是產(chǎn)生了疏忽。

從豐田的報(bào)告來看，豐田汽車的這次召回一方面可能是設(shè)計(jì)缺陷的問題，因?yàn)槟K在設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)該考慮到潤滑脂過多情況的發(fā)生；另一方面也可能是裝備過程中的問題。總而言之，豐田汽車作為整車廠在零部件質(zhì)量控制方面存在缺陷。

由于豐田體系內(nèi)供應(yīng)商多為豐田控股，而體系內(nèi)供應(yīng)商又將豐田作為主要的客戶，這就導(dǎo)致豐田必然要想方設(shè)法保證其體系內(nèi)供應(yīng)商贏利，在市場競爭相對不很充分，而整車?yán)麧欇^高的年代，體系內(nèi)供應(yīng)商可以通過維持零部件的高額利潤來保證贏利，而隨著整車?yán)麧櫩臻g的壓榨，零部件供應(yīng)商只有擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)才能實(shí)現(xiàn)贏利。

3、豐田應(yīng)對危機(jī)能力差，導(dǎo)致事態(tài)不斷惡化

身陷危機(jī)豐田應(yīng)對不力。從最初的召回事件開始顯現(xiàn)危機(jī)萌芽，到事態(tài)發(fā)展成燎原之勢。

面臨危機(jī)，豐田進(jìn)行危機(jī)管理大致可分為五個(gè)階段：

階段一：判斷失誤，欲蓋彌彰。在此次召回危機(jī)發(fā)生前，豐田公司對不斷增多的消費(fèi)者投訴采取了“大事化小、小事化了”的態(tài)度。早在2004年，引爆這次“召回門”的行駛中突然加速導(dǎo)致交通事故的問題就已出現(xiàn)，美國汽車保險(xiǎn)巨頭州立農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)公司在當(dāng)年2月就向美國公路交通安全監(jiān)管部門提交了相關(guān)報(bào)告。而一名曾經(jīng)與死神擦肩而過的女車主，在此次聽證會上哭訴她在2006年遭遇到這個(gè)問題，但投訴無果。站在消費(fèi)者角度上，“息事寧人”并不是受損失的消費(fèi)者們希望得到的結(jié)果；從危機(jī)管理角度來看，在危機(jī)初期“控制危機(jī)信息流”確是企業(yè)應(yīng)當(dāng)做到 的，但豐田忽視了質(zhì)量問題帶來的危機(jī)預(yù)警，以致在事件初期對事態(tài)作出了錯(cuò)誤的判斷。

階段二：反應(yīng)遲緩，陷于被動。公關(guān)反應(yīng)滯后導(dǎo)致相當(dāng)被動。危機(jī)事件一旦被媒體聚焦，成為一個(gè)全球性事件，就很難消除其產(chǎn)生的惡劣影響。去年11月，豐田在美國的召回已構(gòu)成其當(dāng)時(shí)在北美最大規(guī)模的召回案；直到今年1月連續(xù)出 現(xiàn)召回的幾天里，豐田汽車仍沒有發(fā)表任何的公開聲明，僅在報(bào)紙上刊登了公開的召回消息，以致當(dāng)事件愈演愈烈之時(shí)，已無力將嚴(yán)重的事態(tài)挽回，錯(cuò)失了將危機(jī)傳播的信息流、影響流控制在最低范圍內(nèi)的良機(jī)。

階段三：態(tài)度反復(fù)，誠意不足。1月29日美國國會宣布對豐田汽車的召回展 開調(diào)查，豐田才改變其遲緩的反應(yīng)。當(dāng)天，豐田章男在瑞士達(dá)沃斯論壇上被日本媒體攔截，發(fā)表了致歉聲明。1月31日，美國的主流報(bào)紙上首次出現(xiàn)豐田汽車的 召回公關(guān)廣告，“一個(gè)暫時(shí)的停頓，只為將您放在第一位”。豐田章男在2月5日向用戶鞠躬道歉，但豐田公司高管在新聞發(fā)布會上和接受媒體記者采訪時(shí)，均無認(rèn)錯(cuò)態(tài)度。接下來的2月17日，豐田暗示不出席美國國會的聽證會，但是美國政 府以及媒體轟炸式的報(bào)道使豐田汽車感覺到了問題的嚴(yán)重性，迫使豐田章男轉(zhuǎn)變態(tài)度，在翌日表示將出席聽證會。

階段四：聽證出庭，主動出擊。聽證會后，豐田展開了密集的公關(guān)準(zhǔn)備，改變了早期的不作為，全力運(yùn)作。除廣告攻勢，豐田還主動在權(quán)威媒體上發(fā)表自己的觀點(diǎn)，爭取消費(fèi)者的好感。又聘請權(quán)威的第三方機(jī)構(gòu)檢測有爭議的電子元件。在政治氣氛越來越不利之際，大量招募說客，發(fā)動經(jīng)銷商等利益相關(guān)者，游說國會議員。豐田章男于2月22日向美國《華爾街日報(bào)》(網(wǎng)絡(luò)版)投稿，稱希望在出 席美國國會聽證會時(shí)，當(dāng)面告訴美國國會和民眾，豐田有決心通過制造世界最安全的汽車向顧客做出正確的事。但是，在聽證會之后，豐田能否從容應(yīng)對即將到來的包括民事、刑事在內(nèi)的訴訟浪潮目前仍不得而知。

階段五：中國公關(guān)，質(zhì)疑猶存。3月1日，在中國質(zhì)檢總局發(fā)出對豐田汽車的風(fēng)險(xiǎn)警示之際，剛剛結(jié)束美國國會聽證的豐田章男沒有按原計(jì)劃返回日本，而是直接乘飛機(jī)到北京，主動召開說明會，并向中國用戶道歉。這或許表明豐田已吸取教訓(xùn)，希望及早著手應(yīng)對危機(jī)，以免在中國市場再次陷入被動局面。豐田同時(shí)宣布在中國市場召回7.5萬輛RAV4。中國市場召回車輛不及美國市場零頭，而且對美國和中國召回車主的補(bǔ)償相差甚遠(yuǎn)，這使消費(fèi)者對豐田存在中國市場歧視的質(zhì)疑浮出水面。

豐田作為世界汽車行業(yè)的巨子，其危機(jī)管理能力同樣處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。豐田正是在戰(zhàn)勝多次危機(jī)挑戰(zhàn)中成長的，過去20年中也曾宣布過召回，每一次都能在低調(diào)中將問題解決。具有豐富危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)的豐田，此次的表現(xiàn)為何如此令人失望？經(jīng)過分析，我們認(rèn)為原因主要有以下三點(diǎn)：

第一，全球化的擴(kuò)張帶來了質(zhì)量上的跟進(jìn)不足。為了應(yīng)對汽車市場的全球化，豐田近年來連續(xù)拓展在海外的生產(chǎn)和銷售事業(yè)。為減低生產(chǎn)成本，許多零件生產(chǎn)或者車型組裝都在海外進(jìn)行。豐田只把生產(chǎn)技術(shù)移植到海外企業(yè)中，相應(yīng)的管理方法卻沒被一并移植。一直位居世界汽車業(yè)前列的豐田“老大”觀念很重，危機(jī)感缺失，導(dǎo)致其對海外企業(yè)、零配件合作企業(yè)的管理不足；同時(shí)，技術(shù)出口始終占據(jù)豐田產(chǎn)品國際化的優(yōu)先地位，致使產(chǎn)品與技術(shù)實(shí)現(xiàn)銜接過程中的人為因素被忽視。以致質(zhì)量問題出現(xiàn)后，豐田所有海外企業(yè)的反應(yīng)都比其國內(nèi)企業(yè)慢。此外，豐田在全球 規(guī)模龐大，跨地域使高層無法親歷親為，只通過上傳下達(dá)很難執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的意愿，動作自然遲緩。

第二，豐田的企業(yè)文化阻礙了其危機(jī)反應(yīng)。首先，日本企業(yè)多數(shù)對質(zhì)量有種“迷信”，認(rèn)為任何產(chǎn)品質(zhì)量不夠完美，都是恥辱。結(jié)果企業(yè)往往不愿意承認(rèn)質(zhì)量問題，或干脆采取否認(rèn)態(tài)度。其次，是日本企業(yè)管理的等級制度，各層級間缺乏公開有效的溝通。在最基層的初級員工最容易發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，但他們無法將問題迅速反映上去。結(jié)果問題越積越多，直至釀成大危機(jī)。再次，企業(yè)中僵化的按年資和等級管理的系統(tǒng)，使人們都不愿傳遞壞消息給別人，認(rèn)為這樣可以保全負(fù)責(zé)人的面子。在像豐田這樣的家族企業(yè)，家庭關(guān)系更限制了員工向老板反應(yīng)真實(shí)情況的渠道。所有可能顛覆等級制度的嘗試都被認(rèn)為是不忠誠、背離企業(yè)共識文化的行為。因此在生產(chǎn)銷售第一線，出現(xiàn)了責(zé)任部門反應(yīng)遲緩，銷售部門推卸責(zé)任、隱瞞真相的情況，這也是廣泛存在于日本集團(tuán)管理層的缺點(diǎn)。

第三，亞洲文化和西方文化的差異也是造成豐田在危機(jī)公關(guān)上遲緩的原因。就此次事件而言，問題在于豐田公司沒有考慮到日美兩國關(guān)于召回規(guī)定的差異，做出了“日本式判斷”。在日本，召回被普遍認(rèn)為“就是壞事”；而歐美企業(yè)的危機(jī)管理意識是，“盡快召回可減少負(fù)面影響”，一般消費(fèi)者也認(rèn)為“召回使人安心”。對于產(chǎn)品是否需要召回，最好以了解當(dāng)?shù)厍闆r的當(dāng)?shù)胤ㄈ藶橹行淖龀雠袛?。而豐田公司的決策模式傾向于秘密和集中,成員單一（均為豐田內(nèi)部工作者）的豐田董事會缺乏對外部社會的遠(yuǎn)慮；豐田公司市場擴(kuò)張迅猛、銷量不斷增加之時(shí)，召回的判斷權(quán)仍在日本公司總部，由此產(chǎn)生的遲緩反應(yīng)導(dǎo)致事態(tài)進(jìn)一步惡化。

三、針對此事件的解決方案建議

此次事件引發(fā)了世界各大汽車廠商召回的多米諾效應(yīng)，足以證明汽車的質(zhì)量問題并不僅存在于個(gè)別廠商，企業(yè)的危機(jī)管理能力更應(yīng)與質(zhì)量管理相協(xié)調(diào)。危機(jī)過后，市場能否存在或者企業(yè)品牌會否存在，關(guān)鍵在于企業(yè)如何恢復(fù)消費(fèi)者的信心。無論為自身發(fā)展，還是行業(yè)競爭，企業(yè)都應(yīng)該首先加強(qiáng)質(zhì)量管理，對于質(zhì)量危機(jī)信號給予高度關(guān)注。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)面對危機(jī)的管理能力，轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”。

第一，危機(jī)管理應(yīng)回歸到質(zhì)量本源?！罢倩亻T”的實(shí)質(zhì)是“質(zhì)量門”。嚴(yán)格的質(zhì)量管理和領(lǐng)先的成本控制是豐田得以成功的利器。而豐田的召回事件正是其全球化戰(zhàn)略下產(chǎn)能擴(kuò)張與成本控制難以協(xié)調(diào)的一次集中爆發(fā)。多元化背景不應(yīng)成為企業(yè)放松質(zhì)量管理的借口。企業(yè)在海外生產(chǎn)汽車零件時(shí)，不僅要傳播技術(shù)，更需注重管理制度的確立和人才的培養(yǎng)。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與海外企業(yè)聯(lián)系，同步更新技術(shù)水平和管理水平。只有這樣，才能保證海外生產(chǎn)的產(chǎn)品與國內(nèi)無異，從根源上保證質(zhì)量。

第二，必須強(qiáng)化企業(yè)的危機(jī)管理能力。危機(jī)管理是企業(yè)面對危機(jī)或潛在危機(jī)的處理能力,表現(xiàn)為對內(nèi)對外的態(tài)度和措施。在“召回門”事件中,豐田的問題在于過分相信自身能力,內(nèi)部上下溝通存在障礙，外部危機(jī)公關(guān)遲緩,反應(yīng)偏差、力度不足。因此，以控制危機(jī)信息流、引導(dǎo)危機(jī)影響流、消解危機(jī)噪音流為核心的危機(jī)管理應(yīng)為企業(yè)所重視。當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，搪塞、躲避和模棱兩可的言行，只能使危機(jī)擴(kuò)大。只有堅(jiān)持透明的信息傳播，摒棄僥幸心理，企業(yè)的危機(jī)管理才會順利進(jìn)行。

第三，企業(yè)應(yīng)建立與法律制度相配套的汽車召回制度。地區(qū)間文化的差異會產(chǎn)生出觀念和制 度的不同，各個(gè)國家對于“汽車召回”作出的解讀亦相距甚遠(yuǎn)。中國車企還沒有樹立“主動召回”的觀念。事實(shí)上汽車的召回客觀上增大了部分缺乏社會責(zé)任和沒有競爭能力企業(yè)的生存難度，有利于汽車企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。企業(yè)了解各國的文化差異，建立完善的與基礎(chǔ)法律制度相配套的汽車召回制度，會為汽車召回創(chuàng)造具體的實(shí)施環(huán)境，鞭策汽車產(chǎn)業(yè)良性競爭發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：對豐田召回事件分析專題

對豐田召回事件分析

豐田的“召回門”事件。無論是媒體，還是消費(fèi)者都將輿論的矛頭指向豐田，密切關(guān)注其一舉一動，觀望其面對危機(jī)的態(tài)度和行為。

通過媒體報(bào)道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國向中國消費(fèi)者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對豐田的指責(zé)，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負(fù)面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。

有人說，此次“召回”事件的原由是豐田公司低成本擴(kuò)張；有人說，此次事件的本質(zhì)是美日兩國貿(mào)易保護(hù)戰(zhàn)；也有人斷言，這是北美和亞洲之間的一次經(jīng)濟(jì)較量。作為營銷人員，筆者不去分析這次危機(jī)事件背后的擴(kuò)張情況以及國與國之間摩擦與沖突，只是從品牌管理的角度談?wù)勎C(jī)公關(guān)應(yīng)該要注意什么。

“誠實(shí)”、“敢于負(fù)責(zé)任”是危機(jī)公關(guān)最重要的兩個(gè)態(tài)度。那么，當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)到底如何端正自己的態(tài)度，又如何在良好的態(tài)度下開展相應(yīng)的挽救措施？我認(rèn)為，至少在以下5個(gè)方面做好相關(guān)工作。

一、及時(shí)而誠懇的表態(tài)

很多危機(jī)公關(guān)的書會告訴你，如何評估危機(jī)的性質(zhì)，又如何保護(hù)企業(yè)的利益，說得頭頭是道。然而，令人遺憾的是，恰恰這種看似理性的“道理”和“方法”害了不少企業(yè)，最終讓危機(jī)快速惡化，難以控制。

就拿豐田這次“召回”事件來說，我相信在其總裁豐田章男等高管周圍不缺世界一流的公關(guān)公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”。但事實(shí)又如何呢？當(dāng)事件處于萌芽期的時(shí)候，豐田公司并沒有及時(shí)向公眾積極表態(tài)，更沒有及時(shí)采取行動，剛開始還不太承認(rèn)自己的汽車有問題。更不可思議的是，據(jù)有關(guān)媒體透露，當(dāng)初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國國會”。這些行為對危機(jī)事件而言是幼稚的，按理說是不應(yīng)該出現(xiàn)的。

當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，尤其事件還處于萌芽狀態(tài)時(shí)，應(yīng)及時(shí)而誠懇的表態(tài)，勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，而不能“走一步看一步”。因?yàn)椋C(jī)事件的惡化往往是爆炸式的，是情緒化的，如果你采用“走一步看一步”的觀望行為，往往跟不上事態(tài)的發(fā)展，最終招致更大的災(zāi)難。

二、快速而誠實(shí)的行動

快速，就是反應(yīng)速度，更重要的是危機(jī)事件前期的反應(yīng)速度。當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，反應(yīng)速度一定要快捷，在第一時(shí)間做好最壞的打算，并為其開展相關(guān)處理措施。

在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本應(yīng)該避免一場大難，但行動太慢而招致了滅頂之災(zāi)。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現(xiàn)出了非凡的速度，讓很多國際公司都嘆為觀止。他們看到事態(tài)不妙，幾乎在一夜之間在全國最權(quán)威的媒體上發(fā)布相關(guān)通

告，并把自己對事件的態(tài)度及整改措施公布給社會公眾，得到了很好的效果。即便蒙牛董事長牛根生的“萬言書”并沒有帶來正面效果，但總體上還是讓公眾看到了蒙?！罢\實(shí)”。

然而，豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費(fèi)者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時(shí)。

更值得一提的是，豐田章男來京的說明會，在“誠實(shí)”上仍然有疑點(diǎn)。說明會現(xiàn)場，雖然到場的數(shù)百位記者都在不停地舉手爭取提問機(jī)會，但現(xiàn)場提問話筒卻很巧妙地傳遞到了一個(gè)又一個(gè)溫和、簡單的問題上，引起了在場媒體的強(qiáng)烈不滿，不少人覺得這場會議記者提問是事前安排好的。筆者也在網(wǎng)上看了說明會的全部錄像，也有同樣的感覺。先是長春的記者提問，后來是天津的記者提問（注：長春和天津是豐田公司的生產(chǎn)基地），總共7個(gè)記者的提問似乎都有故意的安排，一線的、權(quán)威的媒體連一次提問的機(jī)會都沒有。這也許是公關(guān)公司的“高明”之處，但這種“高明”無疑在“誠實(shí)”上給豐田丟分。

三、切莫與公眾辯論

當(dāng)危機(jī)事件爆發(fā)時(shí)，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬不要因?yàn)樽约河欣矶c公眾講理或辯論。

在“5.12大地震”的捐款活動中，萬科董事長王石為什么受到公眾那么大的批評和指責(zé)？主要原因就在老人家通過媒體和自己的博客，試圖與公眾進(jìn)行辯論，想通過“講理”來“說服”公眾。但事實(shí)已經(jīng)證明，這種辯論反而引發(fā)了公眾的憤怒，一件本應(yīng)該可以避免的危機(jī)瞬間被放大。

當(dāng)公眾情緒失控的時(shí)候，當(dāng)所有人認(rèn)為“你有事”的時(shí)候，任何辯解都是無濟(jì)于事的，如果你要走“辯解”路線，反而會火上澆油，讓事態(tài)進(jìn)一步惡化。

豐田在此事件中，其實(shí)也不同程度地犯了這種錯(cuò)誤。當(dāng)初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因?yàn)槟_墊和踏板問題，與電子控制系統(tǒng)無關(guān)。也許他們的解釋真的符合事實(shí)，但這種辯解起作用了嗎？事實(shí)告訴我們，不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化了?，F(xiàn)在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？

四、一律一視同仁

在一家通信企業(yè)的咨詢項(xiàng)目中，筆者看到，該企業(yè)把“客戶投訴”按照渠道的級別來確定響應(yīng)速度。筆者對此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。

企業(yè)一定要搞清楚，什么事情是可以區(qū)別對待的，而什么事情必須是一視同仁的。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

根據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務(wù)，并對親自駕車返廠召回的消費(fèi)者補(bǔ)貼交通費(fèi)用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實(shí)施這種待遇。這種“區(qū)別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。

在類似“區(qū)別對待”方面，豐田幾乎處處犯錯(cuò)。在豐田章男的中國說明會上，有記者問“是否豐田在海外的產(chǎn)品質(zhì)量不如日本本土產(chǎn)品質(zhì)量好而造成召回”時(shí)，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。他說：“可以這樣說，汽車是由道路創(chuàng)造出來的，這句話怎么理解？即使同樣一款車，在不同國家和不同使用環(huán)境中，由于道路情況不一樣，使用情況也是不一樣的。舉個(gè)例子，像一道菜的口味一樣，同樣是麻婆豆腐這樣一道菜，在美國、在中國及不同的國家都會有不同的地方?！边@就是這位跨國公司總裁在處理危機(jī)事件中的表現(xiàn)。

五、及時(shí)通報(bào)處理事件的進(jìn)程

在危機(jī)事件中，通報(bào)結(jié)果并不是說把事情全部處理完畢之后開一個(gè)新聞發(fā)布會就完了，而是對處理的每個(gè)階段性成果都應(yīng)該進(jìn)行通報(bào)，讓公眾看到企業(yè)對此事件的處理進(jìn)程。

豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環(huán)節(jié)都要保證透明。筆者認(rèn)為這種態(tài)度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問題的所有環(huán)節(jié)并及時(shí)被公眾知曉才行。

在這一點(diǎn)，肯德基和高露潔曾經(jīng)做得相對較好。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機(jī)時(shí)，他們對事件的處理方式非常及時(shí)而透明，并且每當(dāng)處理一件事情后都通過各種渠道向公眾公布結(jié)果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關(guān)效果。高露潔也表現(xiàn)不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進(jìn)程及時(shí)予以通報(bào)，甚至當(dāng)時(shí)的電視廣告全部換成通報(bào)信息的渠道，把及時(shí)通報(bào)做到極致。后來，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過電視廣告向公眾及時(shí)通報(bào)相關(guān)處理進(jìn)程，同樣得到了良好的效果。

因此，筆者覺得，危機(jī)事件并可怕，可怕的是當(dāng)企業(yè)處理事件時(shí)過多追求“利益”、過多強(qiáng)調(diào)“方法”而忽略了“態(tài)度”。

大家都知道一句名言：態(tài)度決定命運(yùn)。對危機(jī)事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機(jī)事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過關(guān)，方法就算有所欠缺也會挽回?fù)p失；而態(tài)度不好，再好的方法也會無濟(jì)于事。因此，筆者希望，在此“危機(jī)四伏”的年代，我們的企業(yè)一定要秉承一種積極的、負(fù)責(zé)任的理念，并保持良好而誠懇的態(tài)度將理念落實(shí)到實(shí)處，無論遇到什么事件，都要把“誠實(shí)”、“負(fù)責(zé)”的態(tài)度放在首位，真正經(jīng)得起社會公眾的考驗(yàn)，變“危機(jī)”為“機(jī)會”，進(jìn)而贏得消費(fèi)者更高的忠誠。

第三篇：豐田召回事件

案例介紹

2006年4月，因?yàn)橐黄S田工廠的空氣濕度與日本有很大不同，上市僅兩個(gè)月的一汽豐田銳志轎車普遍出現(xiàn)發(fā)動機(jī)油底殼機(jī)油滲 透現(xiàn)象。同年6月，豐田對故障車輛免費(fèi)檢修，并將其保修期延長 一倍，以此來安撫憤怒的銳志車主。

2008年12月，豐田因電動轉(zhuǎn)向系統(tǒng)（EPS）存在缺陷可能導(dǎo)致轉(zhuǎn) 向控制失靈，召回了12萬輛汽車，包括2004年至2006年期間生 產(chǎn)的銳志、皇冠轎車。

2008年10月，因手動變速器存在安全隱患，豐田召回8萬輛車。

2009年4月，廣汽豐田因剎車系統(tǒng)缺陷召回26萬輛凱美瑞。

天津一汽豐田在提交給質(zhì)檢總局的召回報(bào)告中披露，召回的原因與美國情況相同，車輛由于油門踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動面經(jīng)過長時(shí)間使用，在低溫的條件下使用暖風(fēng)（A/C除外）時(shí)，在滑動面發(fā)生結(jié)露，使摩擦增大，使用油門踏板時(shí)有阻滯，可能影響車輛的加減速。極端情況下，油門踏板松開時(shí)會發(fā)生卡滯，車輛不能及時(shí)減速，影響行車安全。

豐田自己也承認(rèn)質(zhì)量有問題。豐田社長豐田章男近日提出“質(zhì)量比數(shù)量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15%市場份額地目標(biāo)，從而退出全球銷量第一的爭奪戰(zhàn)。案例背景

豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。

自2004年7月至2009年8月，豐田在中國共有24次召回，涉及車輛近120萬輛。而同期豐田在中國市場售出的汽車也不過是130多萬輛，也就是說，豐田在中國平均每賣出10輛汽車，就有9輛存在隱患需要召回。如此頻繁地大批量召回，讓豐田質(zhì)量大打折扣。在一項(xiàng)“你是否還會購買豐田汽車”的網(wǎng)上調(diào)查中，共有1萬多名網(wǎng)友參與，其中有73%的網(wǎng)友表示不會購買。豐田汽車銷量亦逐年下降。

討論與分析

從2007年9月至2月9日，豐田公司因質(zhì)量緣故共從全球召回 1170.6534萬臺汽車。據(jù)分析，此次召回事件約使豐田公司損失 75億美元。對于此次事件，法國主流媒體認(rèn)為其主要原因是壓縮 成本。然而，豐田公司沒有明確回應(yīng)。

一、豐田汽車召回事件與成本控制的關(guān)系研究

一般而言，汽車鋼材總消耗約占全部原材料的70%?？紤]到近幾 年鋼材價(jià)格的實(shí)際變化，本文用“單位成本增長率-鋼材價(jià)格增長 率”來反映“成本壓縮程度”。當(dāng)該差值<0時(shí)，說明企業(yè)在壓縮 成本，差值越小，表面壓縮程度越大；當(dāng)該差值>0或=0時(shí)。說 明企業(yè)未壓縮成本。

表1中“鋼材價(jià)格”是用我國數(shù)據(jù)來替代豐田公司鋼材原料價(jià)格，考慮鋼材屬于壟斷行業(yè)，其價(jià)格受區(qū)域影響不大，且僅用以進(jìn)行 相關(guān)性分析，故本文認(rèn)為這種替換誤差是可接受的。運(yùn)用 SPSS17.0對2007-2008財(cái)年“成本壓縮程度”與“汽車召回?cái)?shù)量 ”進(jìn)行向關(guān)性分析，得二者相關(guān)系數(shù)是-1.000（見表2），這說明 了豐田公司此次大規(guī)模汽車召回主要是因?yàn)檫^度的成本壓縮。然 而，對2007-2009財(cái)年“成本壓縮程度”與“汽車召回?cái)?shù)量”進(jìn) 行向關(guān)性分析，發(fā)現(xiàn)二者不具有相關(guān)性，如表二所示。

上述不一致不僅說明了豐田公司召回事件的主要原因 是其過度壓低成本，而且也說明了這種過度壓低行為很快就給公 司帶來巨大損失。需要解釋的是，表1中的“總成本”是豐田公司 每財(cái)年全部費(fèi)用，包括已售產(chǎn)品成本、融資業(yè)務(wù)成本、銷售費(fèi)用、總務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用等。既然總成本包含全部成本費(fèi)用，那么 自然也包含為每財(cái)年召回汽車修復(fù)賠償?shù)荣M(fèi)用。由表1可知，豐田 公司在2009財(cái)年共召回815.9084萬臺汽車。如此多的問題汽車，別的暫不說，單單修復(fù)就是一筆巨大費(fèi)用，故而2009財(cái)年豐田汽 車的單位成本增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其主要原材料鋼材價(jià)格增長率，這就造成豐田公司2009財(cái)年汽車成本壓縮程度減少的假相。這種 情形在豐田汽車歷史上是出現(xiàn)過的。從表1可知，2004財(cái)年豐田 成本巨大壓縮程度，換來了2005財(cái)年于9月7日、10月19日和12 月9日三次汽車召回，共計(jì)224.8351萬臺。

二、豐田汽車召回事件引起的成本控制反思

要保證產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品單位成本必然存在底線，即產(chǎn)品質(zhì)量合格時(shí)的最低單位成本，可簡稱為“合格成本”。在實(shí)際環(huán)境中，產(chǎn)品合格成本是非常難以控制的，故而，企業(yè)通常會借助最佳質(zhì)量成本模式（見圖1）促使產(chǎn)品質(zhì)量和成本處于一個(gè)合適的水平。豐田公司就是忽視了此模式，一味壓縮產(chǎn)品成本使得汽車合格率降低，雖然產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、鑒定成本和預(yù)防成本有所降低，但事故成本卻大大增加了，故才有大規(guī)模汽車召回及其巨大經(jīng)濟(jì)損失。

由圖1知，企業(yè)若想有最大利潤，惟有將合格率牢牢地控制在“最佳質(zhì)量水平”這點(diǎn)上，這在實(shí)際環(huán)境中顯然是不可能的。因此，實(shí)際中企業(yè)應(yīng)該將產(chǎn)品合格率控制在一個(gè)區(qū)間上（如圖2中的區(qū)間[B,C]）。然而即便是一區(qū)間，企業(yè)同樣也不易一直做到。因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)品合格率到達(dá)區(qū)間上限C點(diǎn)時(shí)，成本最小化理念會迫使企業(yè)再將成本壓向最佳質(zhì)量水平這個(gè)危險(xiǎn)點(diǎn)，這正如豐田前總裁渡邊捷昭所言的“擠掉毛巾上的最后一滴水”。若企業(yè)技術(shù)管控水平高，當(dāng)然也應(yīng)該進(jìn)一步縮小[B,C]區(qū)間，以實(shí)現(xiàn)總成本最小化?？墒?，又有多少企業(yè)生產(chǎn)者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢？即便是以精益生產(chǎn)著稱的豐田公司，也被成本至上理念逼到了危險(xiǎn)的邊緣，這正如豐田現(xiàn)任總裁豐田章男所言的“車子已經(jīng)開到了懸崖邊上”了。不過，筆者認(rèn)為，一味壓低成本，追求最低成本的豐田公司，不是現(xiàn)在才把車子開到懸崖邊上，而是一直就行駛在成本質(zhì)量的懸崖邊上。只不過，此次距離懸崖邊更近了，更感覺到了懸崖邊的危險(xiǎn)了。啟示 啟示之一

公關(guān)問題---危機(jī)管理

自1970年代以來，日本汽車業(yè)一向以高技術(shù)含量和高品質(zhì)在全世界享有聲譽(yù)，其品牌號召力這一最大財(cái)富目前正在因豐田“召回門”而遭受重創(chuàng)，如果處理不當(dāng)，豐田甚至是整個(gè)日本汽車業(yè)有可能會就此失去優(yōu)勢。就這次豐田所面對的“召回”危機(jī)而言，其危機(jī)應(yīng)對措施違背了危機(jī)管理中的六大基本原則：

1、事先預(yù)測(forecast)原則，因?yàn)樨S田公司事前對此次“召回”危機(jī)的演變和發(fā)展預(yù)料不足，導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生的時(shí)候事態(tài)迅速惡化；

2、迅速反應(yīng)(fast)原則，即產(chǎn)品質(zhì)量問題浮出水平之后反應(yīng)遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對而坐失危機(jī)之初的應(yīng)對良機(jī)；

3、尊重事實(shí)(fact)原則，在普銳斯出現(xiàn)剎車失靈問題時(shí)，豐田的解釋與現(xiàn)實(shí)距離很大，無法令人信服，犯錯(cuò)并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯(cuò)了

卻不敢承認(rèn)；

4、承擔(dān)責(zé)任(face)原則，危機(jī)之初的豐田公司漠視消費(fèi)者的安全考慮而一味推卸責(zé)任，在美國聽證會和豐田章男來華道歉之前，消費(fèi)者沒有感受到豐田方面的誠意，使其歷經(jīng)數(shù)十年積累的信譽(yù)度一落千丈，幾乎毀于一旦；

5、坦誠溝通(frank)原則，豐田公司在發(fā)現(xiàn)問題后企圖隱瞞事實(shí)，態(tài)度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責(zé)任，其表現(xiàn)出的社會責(zé)任感和倫理的缺失嚴(yán)重毒化了危機(jī)處理的氛圍和環(huán)境，使得危機(jī)處理過程失控；

6、靈活變通(flexible)原則，正是由于豐田公司對這次危機(jī)處理的不當(dāng)，而導(dǎo)致危機(jī)本身的升級和轉(zhuǎn)化：從產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放莆C(jī)，從豐田公司的危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)檠昙叭毡酒嚇I(yè)甚至整個(gè)日本制造業(yè)的信譽(yù)危機(jī) 啟示之二

召回制度

近日，豐田汽車公司因油門踏板踩放不順的潛在問題，決定擴(kuò)大在美國市場上召回范圍，使在北美的豐田汽車召回?cái)?shù)量上升到590萬輛。豐田公司也將召回在中國市場銷售的豐田進(jìn)口車4萬輛和國產(chǎn)車7.5萬輛。同時(shí)，也在考慮召回歐洲市場上近200萬輛豐田汽車。這樣，卷入“踏板門”而召回的豐田汽車數(shù)量將達(dá)800萬輛之巨，是有史以來最大規(guī)模的一次汽車產(chǎn)品缺陷召回事件。這樣大規(guī)模的召回，成本就是天文數(shù)字，正值豐田攀上全球產(chǎn)銷第一的至尊地位卻遭遇消化不良之時(shí)，對豐田的打擊可謂雪上加霜。但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報(bào)”。這看似費(fèi)解，實(shí)則來源于法律制度壓力。

中國汽車消費(fèi)者大概不會忘記，2002年5月，日本豐田汽車公司決定召回200萬輛存在點(diǎn)火器隱患的汽車，但令中國消費(fèi)者沮喪的是，召回并不包括中國市場。令中國消費(fèi)者受歧視的主因是中國當(dāng)時(shí)并沒有制訂汽車召回的有關(guān)法律。而據(jù)信，中國推出汽車召回制度的阻力正源自國內(nèi)的汽車廠商而非外國汽車公司。國內(nèi)汽車廠商認(rèn)為，召回制度會一棍子打死中國汽車產(chǎn)業(yè)。

這種未經(jīng)證實(shí)的擔(dān)憂，使中華民族汽車免去了“召回成本”之重。但多年下來，中國品牌汽車非但沒有“強(qiáng)”起來，反而紛紛伏倒在有“召回成本”之累的外國品牌車之下。所以，真正奪命的不是召回制度，而是沒有召回制度。

美國的汽車召回制度歷史悠久，起始于上世紀(jì)60年代的《國家交通及機(jī)動車安全法》，美國甚至制訂《大氣清潔法》，把不符合環(huán)保條件的汽車也納入召回范圍。真正讓美國召回制度運(yùn)轉(zhuǎn)起來，依托的是基礎(chǔ)法律制度，其中就有產(chǎn)品侵權(quán)責(zé)任法。美國曾有個(gè)著名判例，加州居民拉蒙·羅莫夫婦一家駕駛福特車出車禍導(dǎo)致三死三傷，后查明事故主因就是福特汽車產(chǎn)品質(zhì)量問題，由于初審法庭查明福特早已知悉此類隱患而未召回，就痛下殺手，在作出500萬美元傷亡賠償?shù)幕A(chǔ)下，判令福特2.9億美元的天價(jià)懲罰性賠償。

依據(jù)“風(fēng)險(xiǎn)核算”法，如果投放于市場的有缺陷產(chǎn)品可能產(chǎn)生的產(chǎn)品責(zé)任的總量遠(yuǎn)小于召回成本，車企就會坐視消費(fèi)者有可能車毀人亡的悲劇發(fā)生，會以“大不了賠點(diǎn)錢”的想法蒙混過關(guān)。所以，產(chǎn)品侵權(quán)責(zé)任法不配套，行政處罰以及刑事責(zé)任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責(zé)任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個(gè)人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

我國于2004年才開始在小范圍汽車種類上施行召回制度，到2009年才基本擴(kuò)大到所有機(jī)動車上。由于侵權(quán)責(zé)任法以及懲罰性賠償金制度的不完善，中國車企在“主動召回”的態(tài)度上還得向外國品牌學(xué)習(xí)。市場營銷人士發(fā)現(xiàn)，召回并沒有根本性摧毀品牌力量，反而是在“所有產(chǎn)品都不可能是十完十美”的假定下，那種勇于自改，敢于向生命負(fù)責(zé)的行為，最終會贏得市場高度支持。

文獻(xiàn)：http://baike.baidu.com/view/3231696.htm

第四篇：關(guān)于豐田召回事件的分析報(bào)告

關(guān)于豐田召回事件的分析報(bào)告

班級：xxxxx

姓名：xxx

學(xué)號：xxxx 摘要：2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計(jì)688314輛。這是我國2004年實(shí)施汽車召回制度以來，數(shù)量最大的一項(xiàng)召回。此次召回的車輛包括了豐田在中國市場的所有主力車型。豐田宣稱，大規(guī)模召回的原因是同一供應(yīng)商供應(yīng)給兩家企業(yè)的零部件出現(xiàn)缺陷，廣汽豐田和天津一汽豐田承諾將對召回范圍內(nèi)的車輛免費(fèi)更換電動車窗主控開關(guān)缺陷的零部件，以消除安全隱患。眾多汽車產(chǎn)業(yè)專家則開始懷疑豐田的質(zhì)量神話是否依舊堅(jiān)挺。有關(guān)人士指出，豐田連續(xù)大規(guī)模召回與它的零件通用化戰(zhàn)略、捆綁式管理模式有關(guān)。更有專家指出，豐田質(zhì)量的下降，與其產(chǎn)量快速膨脹忽視科學(xué)管理有直接的關(guān)系。

豐田公司充分利用了公共關(guān)系中的各種原則

1、真實(shí)守信原則

首先，它遵守了公共關(guān)系中的真實(shí)守信的基本原則她將消息公開，不管是好的還是壞的，它認(rèn)為顧客都有知道真實(shí)情況的權(quán)力，不采用故弄玄虛、無中生有或有胡亂吹噓、抬高自己的宣傳伎倆。在事情發(fā)生后，豐田公司立即采用召回車輛以降低名譽(yù)損失，豐田這幾年連續(xù)召回已經(jīng)大大觸動全球消費(fèi)者的神經(jīng)，尤其當(dāng)豐田汽車引以為傲的雷克薩斯也發(fā)生召回時(shí)，有關(guān)豐田汽車質(zhì)量的神話廣遭質(zhì)疑。在一系列對外解釋中，豐田汽車竭力否認(rèn)質(zhì)量問題與其成本之間的關(guān)系，其相關(guān)高管在一次道歉之后，不得不進(jìn)行下一次道歉。同時(shí)豐田自己也承認(rèn)質(zhì)量有問題。豐田社長豐田章男近日提出“質(zhì)量比數(shù)量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15%市場份額地目標(biāo)，從而退出全球銷量第一的爭奪戰(zhàn)。

2、全員關(guān)公原則

隨后，豐田公司發(fā)動全員參與此次召回事件，上下一心合理搞好公關(guān)工作。在事件處理中不僅豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)人豐田章男發(fā)表聲明并對此事件所帶來的各種損失道歉，甚至豐田公司所有員工都工作積極配合公關(guān)工作。事實(shí)上，豐田這幾年連續(xù)召回已經(jīng)大大觸動全球消費(fèi)者的神經(jīng)，尤其當(dāng)豐田汽車引以為傲的雷克薩斯也發(fā)生召回時(shí)，有關(guān)豐田汽車質(zhì)量的神話廣遭質(zhì)疑。在一系列對外解釋中，豐田汽車竭力否認(rèn)質(zhì)量問題與其成本之間的關(guān)系，其相關(guān)高管在一次道歉之后，不得不進(jìn)行下一次道歉。2009年前10個(gè)月，豐田已在全球召回了9次，涉及車輛達(dá)到625萬余輛。

3、雙向溝通原則

其次，豐田公司采用信息的傳遞性，利用雙向溝通原則對中國市場上的豐田車采用“對癥下藥”政策。2010年3月30日，豐田汽車在日本召開“全球質(zhì)量特別委員會”首次會議，決定在中國成立“中國質(zhì)量特別委員會”，作出下述安排。豐田汽車對外宣布，將為中國上市的新型豐田汽車安裝制動優(yōu)先系統(tǒng)，并盡量在2010年底前對所有上市車輛安裝此系統(tǒng)。豐田汽車“召回門”的起因，便在于油門踏板存在問題導(dǎo)致剎車失靈。制動優(yōu)先系統(tǒng)，指在踩下油門踏板的狀態(tài)下踩下剎車踏板時(shí)，能夠抑制發(fā)動機(jī)動力輸出的系統(tǒng)，在發(fā)生意外的情況時(shí)，若用力踩下剎車踏板能夠使車輛停止。但在我看來，豐田這次召回仍是眾多召回事件中的一次普通個(gè)案。豐田的這次召回，雖然數(shù)量龐大，但問題并不復(fù)雜因此只需適合的溝通，相信問題即可迎刃而解。

4、互利原則

通過召回事件，讓客戶更加了解廠家處理問題的能力，反提高車主的品牌忠誠度。這是豐田公司的最終目的，針對汽車召回，經(jīng)銷商還可以從召回的客戶了解到更多產(chǎn)品售后問題，這不但對銷量，對今后汽車的更精一步發(fā)展打下更扎實(shí)的基礎(chǔ)。這是遵從了公共關(guān)系中的互利原則，至少在這場“戰(zhàn)爭”中以退為進(jìn)，維護(hù)了整體的利益。

其實(shí)從此次豐田召回事件中可得到幾個(gè)啟示（1）掌握好產(chǎn)業(yè)扶持和市場開放“度”。（2）完善召回制度，提到車企業(yè)召回主動性。（3）掌握好產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的心態(tài)和時(shí)機(jī)。（4）提高國產(chǎn)車電子化安全程度

總體而言豐田的召回事件有虧也有盈，它雖然損失了一部分的利益，總而言之我認(rèn)為，在此次召回事件中我認(rèn)為豐田公司雖然有一定的損失單至少它保住了“豐田”的名譽(yù)保住了它在汽車行業(yè)的地位。參考文獻(xiàn)： 【1】百度文庫 【2】公共關(guān)系學(xué)教程 【3】新浪網(wǎng)站

第五篇：豐田召回事件的啟示

豐田召回事件的啟示

如果說2009年全球汽車業(yè)最令人震驚的新聞是百年老店通用汽車公司宣布破產(chǎn)，那么2010年新年伊始，全球汽車?yán)洗笕毡矩S田汽車公司因大規(guī)模汽車召回遭遇滑鐵盧，則再一次在業(yè)界掀起了巨瀾。

豐田陷入信任危機(jī)

1月21日豐田宣布，由于油門踏板存在質(zhì)量問題，將在美國召回230萬輛豐田旗下品牌汽車。去年11月，豐田汽車因汽車腳墊問題已經(jīng)在全球召回了數(shù)百萬輛汽車。像滾雪球一樣，召回牽涉的豐田車型和地區(qū)越來越多。2月5日，豐田宣布在俄羅斯召回16萬輛汽車。2月7日日本《讀賣新聞》報(bào)道稱，豐田已經(jīng)決定在日本市場召回混合動力普銳斯車型。另外，豐田將在美國開始修復(fù)普銳斯車型的剎車問題。截至記者發(fā)稿為止，豐田召回的汽車總量已經(jīng)超過700萬輛（不含重復(fù)計(jì)算），成為汽車召回史上規(guī)模最大的一次。

連日來，豐田召回事件占據(jù)了全球各大媒體的顯著版面。鋪天蓋地的負(fù)面報(bào)道，使豐田汽車公司蒙受巨額經(jīng)濟(jì)損失之外，更陷入了質(zhì)量和誠信的雙重危機(jī)。

召回事件使豐田汽車公司和產(chǎn)品陷入了嚴(yán)重的信任危機(jī)，影響了新車銷量。今年1月份，在美國車市復(fù)蘇的背景下，豐田在美國銷量同比下降了16%。自爆發(fā)“踏板門”事件以來，豐田股價(jià)跌幅達(dá)到22%，市值蒸發(fā)400億美元。國際信用評級機(jī)構(gòu)正在考慮調(diào)低對豐田的評級。

豐田遭受重創(chuàng)讓其他日本汽車制造商憂心忡忡。本田汽車副總裁紺戶光一說：“豐田是日本汽車的領(lǐng)跑者，我們擔(dān)心對日本其他品牌產(chǎn)生影響?！?/p>

其實(shí)，影響的不僅僅是日本產(chǎn)品的品牌，甚至是整個(gè)“日本制造”。

豐田危機(jī)誰在受益

美國被稱作車輪上的國家，是全世界汽車保有量最多和汽車普及率最高的國家。贏得美國汽車市場就贏得了世界市場。多年來豐田汽車以工藝精良、安全可靠和低油耗征服了美國消費(fèi)者，贏得了良好的口碑。豐田旗下多款車型一直是美國車市最暢銷車型。豐田研發(fā)的普瑞斯混合動力車，曾被美國人認(rèn)為是最好的綠色車型。

為了攻克美國市場，豐田在美國多個(gè)地方投資建廠，生產(chǎn)和銷售豐田汽車。近幾年，豐田在美國汽車市場攻城略地，市場份額不斷提高，目前已超過克萊斯勒和福特，成為美國第二大汽車制造商。2008年，豐田更是超越美國通用汽車，坐上了世界第一大汽車制造商的寶座。

樂極生悲，不管“腳墊門”還是“踏板門”，都起源于美國。

2009年8月，美國加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發(fā)生事故導(dǎo)致4人死亡。美國媒體質(zhì)疑車輛存在質(zhì)量問題，窮追不舍進(jìn)行報(bào)道，引起了消費(fèi)者的關(guān)注。之后，美國公路交通安全局公布數(shù)據(jù)說，共收到100多件相關(guān)投訴，其中17件撞車事故導(dǎo)致5人死亡。

在美國媒體和當(dāng)局以及消費(fèi)者的強(qiáng)大壓力下，豐田公司去年9月底發(fā)表聲明說，在美國銷售的包括凱美瑞、普瑞斯、雷克薩斯在內(nèi)的7款共380多萬輛汽車，因駕駛座腳墊卡住油門踏板無法復(fù)位引發(fā)事故，要求用戶取下腳墊。10月6日，豐田正式向美國公路交通安全局提交召回報(bào)告。決定對上述380多萬輛汽車進(jìn)行自主修理。

“腳墊門”還未平息，又出現(xiàn)了“踏板門”。幾乎所有重要的美國媒體上，都可以看到豐田召回的大幅報(bào)道，以及對豐田“遲鈍”“緩慢”“故意誤導(dǎo)”的批評。這些報(bào)道加劇了美國民眾對豐田的不信任感，導(dǎo)致豐田在美銷售大幅下滑。

美國運(yùn)輸部長拉胡德表示，政府部門正在就一系列召回事件對豐田展開調(diào)查，并考慮給予豐田民事懲罰。美國國會也決定對豐田展開聽證會。一些美國媒體認(rèn)為，隨著聽證會的召開，豐田負(fù)面消息將會充斥媒體，勢必進(jìn)一步打擊豐田的形象，同時(shí)重創(chuàng)“日本制造”。

有分析認(rèn)為，豐田在美國攻城略地，改寫了美國車市格局，自然導(dǎo)致美國朝野上下的不滿和嫉妒。豐田出現(xiàn)質(zhì)量問題后，美國媒體大肆渲染，美國本土企業(yè)則趁機(jī)打出豐田車主換美國品牌汽車給予優(yōu)惠的廣告，美國國會一些議員更是對豐田極盡討伐之能事。

其實(shí)汽車召回在美國是家常便飯，去年就實(shí)施了500多次，涉及的汽車品牌既有國外的也有美國的。在豐田大規(guī)模召回的同時(shí)，美國一家本土汽車企業(yè)也宣布召回旗下數(shù)萬輛有質(zhì)量問題的車輛。這則消息美國媒體或者一筆帶過，或者未作報(bào)道。

日本媒體分析說，美國不會容忍豐田在美國及全球市場獨(dú)占鰲頭。此外，美國今年秋季將進(jìn)行中期選舉，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，外國廠商正在成為攻擊對象。美國朝野是在借召回事件“修理”豐田汽車。加拿大媒體的評論則間接指責(zé)美國有實(shí)施貿(mào)易保護(hù)主義之嫌。

豐田到底病在哪里

不管是不是美國借機(jī)“修理”豐田，豐田在美國銷售的汽車連續(xù)出現(xiàn)缺陷，卻是不爭的事實(shí)。這些缺陷既有設(shè)計(jì)缺陷也有質(zhì)量缺陷。

經(jīng)過二戰(zhàn)后幾十年的努力，日本產(chǎn)品甩掉了被戲稱為“東洋貨”的低質(zhì)量帽子，打造了精益求精、以質(zhì)量為生命的“日本制造”。

豐田汽車是“日本制造”最閃亮的一顆明珠。豐田汽車創(chuàng)造了“豐田不敗”的神話。正像那句廣告詞“車到山前必有路，有路必有豐田車”所說的那樣，豐田不僅把汽車賣到了世界各個(gè)角落，而且于2008年取代通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。

有評論說，汽車?yán)洗蟛皇悄敲春卯?dāng)?shù)?。通用汽車?dāng)了70多年的全球汽車?yán)洗螅詈笠驗(yàn)橄萑胴?cái)政危機(jī)而宣布破產(chǎn)保護(hù)。豐田汽車剛剛當(dāng)上汽車?yán)洗蟛坏揭荒?，就爆發(fā)出這么多的問題。病根到底在哪里？

國內(nèi)外媒體和專家學(xué)者認(rèn)為，豐田汽車之所以大規(guī)模出現(xiàn)質(zhì)量問題，主要有以下幾個(gè)原因：

一是近年來，豐田醉心于全球擴(kuò)張、以數(shù)量換質(zhì)量的做法，最終讓其付出了代價(jià)。在一系列“召回門”事件之前，豐田高速擴(kuò)張的危機(jī)就已經(jīng)顯現(xiàn)。有數(shù)據(jù)顯示，從2004年至2008年，豐田在日本國內(nèi)召回?cái)?shù)量比此前5年翻了一番。

二是為了提高競爭力，豐田過分注重成本削減，導(dǎo)致質(zhì)量難以保證。在汽車生產(chǎn)全球化、部件電子化時(shí)代，為降低成本改善收益，零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn)。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設(shè)計(jì)開發(fā)和實(shí)證試驗(yàn)階段，配件質(zhì)量難以保證。

三是豐田應(yīng)對危機(jī)能力差，導(dǎo)致事態(tài)不斷惡化。出現(xiàn)問題后豐田不是積極主動應(yīng)對，而是遮遮掩掩，始終處于被迫應(yīng)付狀態(tài)。豐田高層出面表態(tài)不及時(shí)，也成為美國當(dāng)局和媒體抨擊的重點(diǎn)。

迫于日本國內(nèi)外的壓力，豐田總裁豐田章男終于在2月5日晚召開新聞發(fā)布會，首次向消費(fèi)者公開道歉，并決定成立“全球質(zhì)量監(jiān)督安全委員會”，親自擔(dān)任委員長，還將聘請來自外部的專家協(xié)助加強(qiáng)質(zhì)量管理，以此表明改善管理機(jī)制的決心，消除消費(fèi)者的不安和恢復(fù)豐田的信譽(yù)。

中國車企引以為戒

豐田的精益生產(chǎn)法，是許多中國汽車企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。豐田的全球汽車地位，也令許多中國汽車企業(yè)羨慕不已。

2009年，中國取代日本成為全球最大的汽車生產(chǎn)國，取代美國成為全球最大的新車消費(fèi)市場。根據(jù)國家信息中心的研究，目前中國汽車消費(fèi)正在進(jìn)入第二輪快速增長期，未來15年有望保持兩位數(shù)增長。

為了爭奪中國車市快速增長的大蛋糕，無論是國有汽車企業(yè)、民營汽車企業(yè)還是合資企業(yè)，都制定了雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃，爭奪市場份額，爭當(dāng)業(yè)內(nèi)老大。

中國汽車工業(yè)協(xié)會常務(wù)副會長兼秘書長董揚(yáng)對新華社記者表示，像豐田這樣一個(gè)以質(zhì)量和技術(shù)見長、在全球范圍具有良好品牌信譽(yù)的汽車制造商都會出這種事，國內(nèi)汽車企業(yè)更不能對產(chǎn)品質(zhì)量掉以輕心。特別是汽車安全，人命關(guān)天，來不得半點(diǎn)馬虎。

媒體炒作也罷、貿(mào)易保護(hù)主義也罷，豐田自己沒有把事情做好，不敢面對產(chǎn)品質(zhì)量問題，沒有及時(shí)向消費(fèi)者說明，自己把自己一步步推向了四面楚歌的境地，教訓(xùn)非常深刻。

中國汽車技術(shù)研究中心首席專家黃永和指出，如果一個(gè)汽車企業(yè)只顧盲目擴(kuò)張，只顧追求利潤，而不顧產(chǎn)品質(zhì)量，不尊重消費(fèi)者，不僅會遭到競爭對手的打壓，也會被市場拋棄。

他認(rèn)為，豐田事件給了國內(nèi)汽車企業(yè)一個(gè)警示，必須引以為戒。不管是全球化生產(chǎn)還是規(guī)?；a(chǎn)，都不能放松質(zhì)量管理，降低成本絕不能偷工減料，擴(kuò)張但不能降低產(chǎn)品質(zhì)量。要以謙卑的態(tài)度尊重消費(fèi)者，永遠(yuǎn)不要忘記消費(fèi)者是企業(yè)的上帝。