第一篇：成本控制的意義

成本控制的意義

定義

運用各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經(jīng)營活動的成績與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。

廣義的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本達到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。

狹義和廣義的區(qū)別：

狹義以完成規(guī)定的成本限額為目標；廣義以成本最小化為目標。

狹義僅限于成本限額的項目；廣義涉及企業(yè)的全部活動。

狹義是在執(zhí)行決策過程中努力實現(xiàn)成本限額；廣義還包括正確選擇經(jīng)營方案，涉及制訂決策的過程，包括成本預(yù)測和決策分析，通常稱為成本經(jīng)營。

狹義是指降低成本支出的絕對額，故又稱絕對成本控制；廣義還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實現(xiàn)成本的相對節(jié)約，故又稱相對成本控制。

成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應(yīng)該有計劃有重點地區(qū)別對待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點。控制內(nèi)容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。

一、按成本形成過程可分為三個部分：

產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制、制造過程中的控制和流通過程中的控制。

1、產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制

這部分控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設(shè)計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內(nèi)容對成本的影響最大，可以說產(chǎn)品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的質(zhì)量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發(fā)生，但它決定了成本將會怎樣發(fā)生，它基本上決定了產(chǎn)品的成本水平。

2、制造過程中的控制

制造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設(shè)想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現(xiàn)和這階段的控制活動緊密相關(guān)，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。

3、流通過程中的控制

包括產(chǎn)品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構(gòu)開支和售后服務(wù)等費用。在目前強調(diào)加強企業(yè)市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。

二、按成本費用的構(gòu)成可分為四方面：

1、原材料成本控制

在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產(chǎn)消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)節(jié)著手。

2、工資費用控制

工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉(zhuǎn)的?？刂乒べY與效益同步增長，減少單位產(chǎn)品中工資的比重，對于降低成本有重要意義?？刂乒べY成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關(guān)。

3、制造費用控制

制造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產(chǎn)費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現(xiàn)象十分普遍，是不可忽視的一項內(nèi)容。

4、企業(yè)管理費控制

企業(yè)管理費指為管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內(nèi)容。

上述這些都是絕對量的控制，即在產(chǎn)量固定的假設(shè)條件下使各種成本開支得到控制。在現(xiàn)實系統(tǒng)中還要達到控制單位成品成本的目標。

第二篇：成本控制的意義

成本控制的意義

Chapter 1 概述 定義

運用各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經(jīng)營活動的成績與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。

廣義的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本達到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。

狹義和廣義的區(qū)別：

狹義以完成規(guī)定的成本限額為目標；廣義以成本最小化為目標。狹義僅限于成本限額的項目；廣義涉及企業(yè)的全部活動。

狹義是在執(zhí)行決策過程中努力實現(xiàn)成本限額；廣義還包括正確選擇經(jīng)營方案，涉及制訂決策的過程，包括成本預(yù)測和決策分析，通常稱為成本經(jīng)營。

狹義是指降低成本支出的絕對額，故又稱絕對成本控制；廣義還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實現(xiàn)成本的相對節(jié)約，故又稱相對成本控制。

重要性

是企業(yè)增加盈利的根本途徑，直接服務(wù)于企業(yè)的目的。

無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤。即使不完全以盈利為目的的國有企業(yè)，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調(diào)控經(jīng)濟、擴大就業(yè)和改善公用事業(yè)等方面發(fā)揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負擔(dān)，對國計民生不利，失去其存在的價值。

是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存得主要保障。

外有同業(yè)競爭、政府課稅和經(jīng)濟環(huán)境逆轉(zhuǎn)等不利因素，內(nèi)有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業(yè)用以抵御內(nèi)外壓力的武器，主要是降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計和增加產(chǎn)銷量。提高售價會引發(fā)經(jīng)銷商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價要求和增加流轉(zhuǎn)稅的負擔(dān)，而降低成本可避免這類壓力。

是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

成本低了，可減價擴銷，經(jīng)營基礎(chǔ)鞏固了，才有力量去提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計，尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開發(fā)新品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業(yè)沒有抵抗能力，很快就跨下去了.成本控制系統(tǒng)的組成

包括組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度和獎勵制度等內(nèi)容。組織系統(tǒng)

組織是人們?yōu)榱艘粋€共同的目標而從事活動的一種方式。一個企業(yè)的組織機構(gòu)可以用管理等級和平均控制跨度來描述。管理等級是最高級單位和最低級單位之間的等級，平均控制跨度是指一個單位所屬下級的數(shù)目。一個企業(yè)的組織機構(gòu)還可以用權(quán)利集中和分散程度來描述。在一個企業(yè)里，權(quán)利很可能在一個職能領(lǐng)域中高度集中，而在其他職能領(lǐng)域則高度分散。一般說來，生產(chǎn)、財務(wù)和人事管理都屬于高度集中的領(lǐng)域。

信息系統(tǒng) 也就是責(zé)任會計系統(tǒng)。責(zé)任會計系統(tǒng)是企業(yè)會計系統(tǒng)的一部分，負責(zé)計量、傳送和報告成本控制使用的信息。

責(zé)任會計系統(tǒng)主要包括責(zé)任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情況、分析評價和報告業(yè)績?nèi)齻€部分。通常企業(yè)分別編制銷售、生產(chǎn)、成本、財務(wù)的預(yù)算。主要按生產(chǎn)經(jīng)營的領(lǐng)域來落實企業(yè)的總體計劃。但為了進行控制，必須按責(zé)任中心來重編預(yù)算，按責(zé)任中心來落實企業(yè)的總體計劃。這種工作被稱為責(zé)任預(yù)算，其目的是使各責(zé)任中心的管理人員明確其應(yīng)負的責(zé)任和應(yīng)控制的事項。

在標準下達后，要按責(zé)任中心來匯集和分配。在進行核算時，為減少責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁，分配共同費用時，應(yīng)按責(zé)任歸結(jié)選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)，要擬定適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價格，以便考核各自業(yè)績。

考核制度

是控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素。主要內(nèi)容：

規(guī)定代表責(zé)任中心目標的一般尺度。它因中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資收益率。必要時還要確定若干級次目標的尺度，如市場份額、次品率、占用資金的限額等。

規(guī)定責(zé)任中心目標尺度的唯一解釋方法。

規(guī)定業(yè)績考核標準的計量方法。例如，成本如何分攤，相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)使用的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使用歷史成本還是重計成本計量等。

規(guī)定采用的預(yù)算標準。例如，使用固定預(yù)算還是彈性預(yù)算，是寬松的預(yù)算還是嚴格的預(yù)算，編制預(yù)算時采用的各種常數(shù)是多少。

獎勵制度

是維持控制系統(tǒng)長期有效運行的重要因素。

人的工作努力程度受業(yè)績評價和獎勵方法的影響。獎勵有貨幣獎勵和非貨幣獎勵兩種形式，懲罰是一種負獎勵。

成本控制的原則 經(jīng)濟原則

因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。有些企業(yè)為了趕時髦，不計工本，搞了一些華而不實的煩瑣手續(xù)，效益不大，甚至得不償失。

經(jīng)濟原則很大程度上決定了我們只在重要領(lǐng)域中選擇關(guān)鍵因素加以控制。經(jīng)濟原則要求能降低成本，糾正偏差，具有實用性。

經(jīng)濟原則要求貫徹“例外管理”原則。例如，對脫離標準的重大差異展開調(diào)查，對超出預(yù)算的支出建立審批手續(xù)等。

經(jīng)濟原則還要求貫徹重要性原則。

經(jīng)濟原則要求成本控制系統(tǒng)應(yīng)具有靈活性。面對已更改的計劃和出現(xiàn)的始料未及的情況，控制系統(tǒng)仍能發(fā)揮作用，而不至于在市場變化時成為無用的“裝飾品”。

因地制宜原則

不完全照搬，適合特定企業(yè)：對大型企業(yè)和小型企業(yè)，老企業(yè)和新企業(yè)，發(fā)展快和相對穩(wěn)定的企業(yè)，這個行業(yè)和那個行業(yè)的企業(yè)，以及同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，管理重點、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、成本控制方法和獎勵形式都應(yīng)當(dāng)區(qū)別。例如，新企業(yè)的重點是銷售和制造，而不是成本；正常經(jīng)營后管理重點是經(jīng)營效率，要開始控制費用并建立成本標準；擴大規(guī)模后管理重點轉(zhuǎn)為擴充市場，要建立收入中心和正式的業(yè)績報告系統(tǒng)；規(guī)模龐大的老企業(yè)，管理重點是組織的鞏固，需要周密的計劃和建立投資中心。適用所有企業(yè)的成本控制模式是不存在的。

領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參與原則 對領(lǐng)導(dǎo)層的要求 重視并全力支持。

具有完成成本目標的決心和信心。

具有實事求是的精神。不可好高騖遠，更不宜急功近利、操之過急。唯有腳踏實地，按部就班，才能逐漸取得成效。

以身作則，嚴格控制自身的責(zé)任成本。對員工的要求

具有控制愿望和成本意識，養(yǎng)成節(jié)約習(xí)慣。合作

正確理解和使用成本信息，據(jù)以改進工作，降低成本。

嚴格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制總是必需的。調(diào)動全體員工成本控制積極性應(yīng)注意的問題

控制標準雖然會有主觀成分，但對一名下屬的業(yè)績評價，應(yīng)盡可能實事求是，減少個人偏見和主觀性。

鼓勵參與制訂標準。

讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況。采用壓力和生硬的控制會導(dǎo)致不滿，而了解實情會激發(fā)員工的士氣，自覺適應(yīng)工作的需要。

公正激勵。如果努力之后未得到肯定的評價，取得好的業(yè)績未得到獎勵，或沒有努力的人卻得到獎勵，積極性就會受到挫傷。

冷靜地處理成本超支和過失。應(yīng)始終記住是尋找解決問題地辦法，而不是尋找“罪犯”。

Chapter 2 建立控制標準

大多數(shù)企業(yè)地計劃都無法滿足控制地要求，主要原因是其詳細程度不夠，成本控制地標準應(yīng)具體到生產(chǎn)或管理地每一項作業(yè)。必須在計劃之外制訂具體地控制標準。

成本控制標準的具體形式多樣，這里只討論A.用于產(chǎn)品制造過程成本控制的“標準成本”、B.用于費用控制的“彈性預(yù)算”、C.以及制定標準時采用的目標管理方法。

標準成本 概念

是通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。排除了不該發(fā)生的浪費。標準成本體現(xiàn)企業(yè)的目標和要求，主要用于衡量產(chǎn)品制造過程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存貨和銷售成本的計價。有兩種含義：

成本標準=單位產(chǎn)品標準成本=單位產(chǎn)品標準消耗量*標準單價 標準成本=實際產(chǎn)量*單位產(chǎn)品標準成本

標準成本按所根據(jù)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平，分為理想標準成本和正常標準成本。理想標準成本是在最優(yōu)的生產(chǎn)條件下，利用現(xiàn)有規(guī)模和設(shè)備能達到的最低成本。是理論上的業(yè)績標準、生產(chǎn)要素的理想價格和可能實現(xiàn)的最高生產(chǎn)能力的利用水平。理想的業(yè)績標準是指生產(chǎn)過程中毫無技術(shù)浪費時的生產(chǎn)要素消耗量，最熟練的工人全力以赴工作、不存在廢品損失和停工時間等條件下可能實現(xiàn)的最優(yōu)業(yè)績。最高生產(chǎn)能力的利用水平是指理論上可能達到的設(shè)備利用程度，只扣除不可避免的機器修理、改換品種、調(diào)整設(shè)備的時間，而不考慮產(chǎn)品銷路不暢、生產(chǎn)技術(shù)故障造成的損失。這種標準是“工廠的極樂世界”，很難成為現(xiàn)實，即使出現(xiàn)也不可能持久。它的主要用途是提供一個完美無缺的目標，揭示成本下降的潛力，不能作為考核的依據(jù)。

正常標準成本是在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應(yīng)該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預(yù)計價格和預(yù)計生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出的標準成本。把難以避免的損耗和低效率等情況也計算在內(nèi)，使之切實可行。從數(shù)量上看，它大于理想標準成本，但又小于歷史平均水平，實施以后實際成本可能是逆差，是要經(jīng)過努力才能達到的一種標準，因而可以調(diào)動職工的積極性。

正常標準成本的特點：A.客觀性和科學(xué)性；B.現(xiàn)實性；C.激勵性D.穩(wěn)定性

標準成本按其適用期，分為現(xiàn)行標準成本和基本標準成本。成本決定因素變化時，需要按變化了的情況加以修訂現(xiàn)行標準成本?；緲藴食杀臼侵敢唤?jīng)制定，只要生產(chǎn)的基本條件無重大變化，就不予變動的一種標準成本。重大變化是指產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)的變化，重要原材料和勞動力價格的變化，生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝的變化等。由于市場供求和生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度的變化，由于工作方法改變而引起的效率變化等，不屬于生產(chǎn)的基本條件變化，不需修訂。通過基本標準成本與各期實際成本對比，可反映成本變動的趨勢，但基本標準成本不宜用來直接評價工作效率和成本控制的有效性，因為其不按各期實際修訂。

標準成本的制定 直接材料的標準成本

直接材料的標準消耗量，是用統(tǒng)計方法、工業(yè)工程法或其他技術(shù)分析方法確定的，包括必不可少的消耗以及各種難以避免的損失。

直接材料的價格標準，是預(yù)計下一實際需要支付的進料單位成本，包括發(fā)票價格、運費、檢驗和正常損耗等成本，是取得材料的完全成本。

直接人工的標準成本

直接人工的用量標準是單位產(chǎn)品的標準工時。是各個工序的匯總。是現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的時間，包括必要的間隙和停工，如工間休息、調(diào)整設(shè)備時間、不可避免的廢品耗用工時等。

直接人工的價格標準是指標準工資率。如果是計件工資制，是預(yù)定的每件產(chǎn)品支付的工資除以標準工時。如果是月工資制，需要根據(jù)月工資總額和可用工時總量來確定。

制造費用的標準成本

A.變動制造費用的標準成本

變動制造費用的數(shù)量標準通常采用單位產(chǎn)品直接人工工時標準，它在直接人工標準成本制定時已經(jīng)確定。有些企業(yè)采用機器工時或其他用量標準。作為數(shù)量標準的計量單位，應(yīng)盡可能與變動制造費用保持較好的線性關(guān)系。

變動制造費用的價格標準是每一工時變動制造費用的標準分配率 =變動制造費用預(yù)示總數(shù)/直接人工標準總工時

變動制造費用的標準標準成本=單位產(chǎn)品直接人工的標準工時*每小時變動制造費用的標準分配率

B.固定制造費用的標準成本

如果企業(yè)采用變動成本計算，固定制造費用不計入產(chǎn)品成本，不需制定固定制造費用的標準成本。如果企業(yè)采用完全成本計算，則要確定。

固定制造費用的用量標準與變動制造費用的用量標準相同，包括直接人工工時、機器工時、其他用量標準等，并且兩者要保持一致，以便進行差異分析。它在直接人工標準成本制定時已經(jīng)確定。

固定制造費用的價格標準是其每小時的標準分配率 =固定制造費用預(yù)示總數(shù)/直接人工標準總工時

固定制造費用的標準標準成本=單位產(chǎn)品直接人工的標準工時*每小時固定制造費用的標準分配率

將上述料工費的標準成本按產(chǎn)品加以匯總，就可確定有關(guān)產(chǎn)品完整的標準成本。通常編制標準成本卡，反映具體構(gòu)成。在生產(chǎn)之前送達有關(guān)人員，作為領(lǐng)料、派工和支出其他費用的依據(jù)。

彈性預(yù)算

是企業(yè)在不能準確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算。主要用于各種間接費用預(yù)算，有些企業(yè)也用于利潤預(yù)算。

特點

是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的，從而擴大了預(yù)算的適用范圍

是按成本的不同性態(tài)分類列示的，便于在計劃終了時計算“實際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”（應(yīng)當(dāng)達到的成本水平），使預(yù)算的執(zhí)行情況的評價和考核建立在更加現(xiàn)實和可比的基礎(chǔ)上。

彈性成本預(yù)算的編制

基本步驟：選擇業(yè)務(wù)量的計量單位；確定適用的業(yè)務(wù)量范圍；逐項研究并確定各項成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系；計算各項預(yù)算成本，并用一定的方式來表達。

業(yè)務(wù)量的計量單位要最能代表本單位。如手工操作為主的車間，就應(yīng)選用人工工時；制造單一產(chǎn)品的部門，可選用實物數(shù)量；制造多產(chǎn)品的部門，可選用人工工時或機器工時等。

業(yè)務(wù)量范圍，可在正常生產(chǎn)能力的70%-110%之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限。

彈性預(yù)算的質(zhì)量高低，很大程度上取決于成本性態(tài)的分析水平。多水平法（列表法）

優(yōu)點：可對號入座，簡便；混合成本中的階梯成本和曲線成本，可按其性態(tài)計算填列，不必用數(shù)學(xué)方法修正為近似的直線成本。但運用多水平法彈性預(yù)算評價和考核實際成本時，往往需要用插補法來計算，較麻煩。

公式法 y=a+bx 優(yōu)點：便于計算任何業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本。但階梯成本和曲線成本只能用數(shù)學(xué)方法修正為近似的直線成本，以便用y=a+bx表示。必要時還要在備注中說明不同業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)采用的不同固定成本金額的單位變動成本金額。

運用 控制支出

評價和考核成本控制業(yè)績 目標成本 概念

是根據(jù)可實現(xiàn)的銷售收入扣除目標利潤計算出來的成本。是目標管理思想在成本管理中應(yīng)用的產(chǎn)物。

目標管理的要求： 初步在最高層設(shè)置目標 明確組織的任務(wù) 下屬人員的目標設(shè)置 擬訂目標的反復(fù)循環(huán)過程 目標成本的確定 初步測算 可行性分析 分解

Chapter 3 成本差異分析 變動成本差異的分析

成本差異=實際成本－標準成本

＝實際數(shù)量*實際價格－標準數(shù)量*標準價格

＝實際數(shù)量*（實際價格－標準價格）－（實際數(shù)量－標準數(shù)量）*標準價格 ＝價格差異＋數(shù)量差異 實際數(shù)量*實際價格 價格差異

實際數(shù)量*標準價格 成本差異 數(shù)量差異

標準數(shù)量*標準價格 直接材料成本差異 直接人工成本差異

工資率差異=實際工時*（實際工資率－標準工資率）人工差異率＝（實際工時－標準工時）＊標準工資率 變動制造費用的差異

變動費用的耗費差異＝實際工時＊（變動費用實際分配率－變動費用標準分配率）變動費用的效率差異＝（實際工時－標準工時）＊變動費用標準分配率 固定制造費用的差異分析 二因素分析法

固定制造費用耗費差異＝固定制造費用的實際數(shù)－固定制造費用的預(yù)算數(shù) 固定制造費用能量差異＝固定制造費用的預(yù)算數(shù)－固定制造費用的標準成本

＝固定制造費用標準分配率＊生產(chǎn)能量－固定制造費用標準分配率＊實際生產(chǎn)工時

＝（生產(chǎn)能量－實際生產(chǎn)標準工時）＊固定制造費用標準分配率 三因素分析法

固定制造費用耗費差異＝固定制造費用的實際數(shù)－固定制造費用的預(yù)算數(shù)

固定制造費用閑置能量差異＝（生產(chǎn)能量－實際工時）＊固定制造費用標準分配率 ＝固定制造費用的預(yù)算數(shù)－實際工時＊固定制造費用標準分配率

固定制造費用效率差異＝（實際工時－實際產(chǎn)量標準工時）＊固定制造費用標準分配率 ＝實際工時＊固定制造費用標準分配率－實際產(chǎn)量標準工時＊固定制造費用標準分配率

Chapter 4 業(yè)績評價 成本中心

什么是成本中心

成本中心往往沒有收入，如生產(chǎn)車間可能會取得少量外協(xié)加工收入，但不是其主要職能，不是考核的主要內(nèi)容。小的成本中心可以是一臺卡車和兩個司機組成的單位。成本中心的職責(zé)是用一定的成本去完成規(guī)定的具體任務(wù)。

成本中心有兩種類型：標準成本中心和費用中心。

標準成本中心的典型代表是制造業(yè)的工廠、車間、工段、班組等。實際上，任何一種重復(fù)性的活動都可以建立標準成本中心，主要這種活動能夠計量產(chǎn)出的實際數(shù)量，并且能夠說明投入與產(chǎn)出之間可望達到的函數(shù)關(guān)系。因此各行各業(yè)都可能建立標準成本中心。

費用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標來衡量，或投入與產(chǎn)出沒有密切關(guān)系的單位，如行政管理部門、研究開發(fā)部門、以及某些銷售部門（廣告、宣傳、倉儲等）

成本中心的考核指標 標準成本中心不對生產(chǎn)能力的利用程度負責(zé)，而只對既定產(chǎn)量的投入量負責(zé)。不管價格、產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策，也不管設(shè)備和技術(shù)決策。成本中心必須按規(guī)定的質(zhì)量、時間標準和計劃產(chǎn)量來進行生產(chǎn)。過高的產(chǎn)量，提前產(chǎn)出造成積壓，銷不出去，同樣也會造成損失。

費用中心的業(yè)績涉及預(yù)算、工作質(zhì)量和服務(wù)水平。工作質(zhì)量和服務(wù)水平的量很難量化，并且與費用支出關(guān)系密切。這是與標準成本中心的主要區(qū)別。一個費用中心的支出沒有超過預(yù)算，可能工作質(zhì)量和服務(wù)水平低于計劃的要求。

費用預(yù)算的制定，可根據(jù)銷售收入的一定百分比，參考同行水平制定。另一方法是零基預(yù)算法，即詳盡分析支出的必要性及其取得的效果，確定預(yù)算標準。方法三：依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，此法缺點：管理人員為多獲預(yù)算，多花錢；越勤儉節(jié)約的管理人員，越容易面臨嚴峻的預(yù)算。從根本上說，費用中心的預(yù)算水平有賴專業(yè)人員的判斷，對工作質(zhì)量和服務(wù)水平作出有根據(jù)的判斷，才能對費用中心的業(yè)績作出客觀評價。

責(zé)任成本及其計算

責(zé)任成本是特定中心的全部可控成本?？煽爻杀臼轻槍μ囟ㄘ?zé)任中心來說的。責(zé)任成本控制具有時間性

一般說，在消耗或支付的當(dāng)期是可控的，一旦消耗或支付了，便不再可控。有些是決策的結(jié)果，如租賃費，在簽定租約是可控的，而執(zhí)行時便不了。從整個企業(yè)的空間范圍和很長的時間范圍來觀察，所有的成本都是可控的。但對特定的時間和人來說，就不一定了。

直接成本和間接成本的劃分依據(jù)

是成本的可追溯性，可追溯到個別產(chǎn)品和部門的成本是直接成本，有幾個產(chǎn)品和部門共同負擔(dān)的是間接成本。對基層單位來說，大多數(shù)直接材料和直接人工是可控的，但也有部分是不可控的，如自己的工資。而無法控制的大多數(shù)是間接成本，也有部分是可控的，如機物料消耗，可能是間接計入產(chǎn)品的，但機器操作工卻可控制它。

變動成本和固定成本劃分的依據(jù)

是成本依產(chǎn)量的變動性。大多數(shù)變動費用是可控的，也有例外，例如，按產(chǎn)量和實際成本分攤的工藝裝配費。固定成本和不可控費用不能等同，與產(chǎn)量無關(guān)的廣告費、科研開發(fā)費、教育培訓(xùn)費等酌量性固定成本都是可控的。

三種不同的成本計算方法

責(zé)任成本計算、變動（邊際）成本計算和完全（吸收或分擔(dān)）成本計算，是三種不同的成本計算方法。主要區(qū)別：

項目

責(zé)任成本計算

變動（邊際）成本計算

完全（吸收或分擔(dān)）成本計算 1.核算目的不同

是為了評價成本控制業(yè)績 是為了經(jīng)營決策

是為了按會計準則確定存貨成本和期間損益 2.計算的對象不同 責(zé)任中心

以產(chǎn)品為成本計算的對象 以產(chǎn)品為成本計算的對象 3.成本的范圍不同 各責(zé)任中心的可控成本 變動成本（包括直接人工、材料和變動制造費用），有時還包括變動的管理費用 制造成本（包括直接人工、材料和全部制造費用）4.共同費用在成本對象間分攤的原則不同

按可控原則，把成本歸集，包括變動間接費和固定間接費 只分攤變動成本，不分攤固定成本

按收益原則歸集和分攤，要分攤?cè)康拈g接制造費用

責(zé)任成本計算法，是介于完全成本法和變動成本法之間的一種成本方法，有人稱之“局部吸收成本法”或“變動成本和吸收成本法結(jié)合的成本方法”。

責(zé)任成本與標準成本、目標成本有區(qū)別又有密切聯(lián)系。責(zé)任成本

重點是事后的計算、評價和考核，是責(zé)任會計的重要內(nèi)容之一

不管使用標準成本還是目標成本作為控制依據(jù)，事后都要求核算責(zé)任成本 標準成本

主要強調(diào)事先的計算

要求分產(chǎn)品制定，事后對差異進行分析時才判定責(zé)任歸屬 目標成本

主要強調(diào)事先的計算

要求在事先規(guī)定目標時就考慮責(zé)任歸屬，并按此收集和處理實際數(shù)據(jù) 責(zé)任成本責(zé)任歸屬的原則

計算責(zé)任成本的關(guān)鍵是判別支出的責(zé)任歸屬。

計算責(zé)任成本責(zé)任歸屬的原則：A.行動是否能有效影響該成本的數(shù)額。B.有權(quán)決定使用某種資產(chǎn)和勞務(wù)，所產(chǎn)生的成本。C.雖不直接決定某項成本，但上級要求他參與有關(guān)事項，從而對該成本的支出施加了重要影響，則他對該成本也要承擔(dān)責(zé)任。

制造費用的歸屬和分攤方法：

發(fā)生時可以判別的，直接計入責(zé)任中心。不能直接歸屬的，優(yōu)先采用責(zé)任基礎(chǔ)分配。分配時要有合理依據(jù)，固定的內(nèi)部結(jié)算價格，防止供應(yīng)部門的責(zé)任向使用部門轉(zhuǎn)嫁。

按收益基礎(chǔ)分配，如電費。

歸入某一特定的責(zé)任中心。如車間運輸費用和試驗檢驗費。

不能歸屬于任何責(zé)任中心的固定成本，不進行分攤。如廠房折舊。利潤中心

（一）概念

當(dāng)某個責(zé)任中心被同時賦予生產(chǎn)和銷售職能時，該中心的自主權(quán)就會顯著增加。管理人員能夠決定生產(chǎn)什么，如何生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量水平，價格的高低，銷售的辦法，以及生產(chǎn)資源如何在不同產(chǎn)品之間進行分配。這種責(zé)任中心出現(xiàn)在大型分散式經(jīng)營組織中，因為小企業(yè)很難或不必采取分散式組織結(jié)構(gòu)，采用集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的大企業(yè)，也不會使下級具有如此廣泛的決策權(quán)。

利潤中心類型：一種是自然的利潤中心，它直接對外銷售產(chǎn)品，在市場上采購。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。如內(nèi)部修理、供電、供水等輔助部門。利潤中心組織的真正目的是激勵下級制定有利于整個公司的決策并努力工作。

一般來說，利潤中心要向顧客銷售其大部分產(chǎn)品，并且可以自由地選擇大多數(shù)材料、商品和服務(wù)等項目的來源。根據(jù)這一定義，盡管某些企業(yè)也采用利潤指標來計算各生產(chǎn)部門的經(jīng)營成果，但這些部門不一定就是利潤中心。把不具有廣泛權(quán)力的生產(chǎn)或銷售部門定為利潤中心，并用利潤指標去評價它們的業(yè)績，往往會引起內(nèi)部沖突或次優(yōu)化，對加強管理反而是有害的。

（二）利潤中心的考核指標

任何一個單獨的業(yè)績衡量指標都不能反映某單位所有的經(jīng)濟效果，利潤指標也是如此。盡管其具有綜合性，利潤計算具有強制性和較好的規(guī)范化程度，但仍需一些非貨幣的衡量方法作為補充，包括生產(chǎn)率、市場地位、產(chǎn)品質(zhì)量、職工態(tài)度、社會責(zé)任、短期目標和長期目標的平衡等。

（三）部門利潤的計算

利潤不是十分具體的概念，在評價利潤中心業(yè)績時，至少有4種選擇：邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門邊際貢獻和稅前部門利潤。

以邊際貢獻5000元作為業(yè)績評價依據(jù)不夠全面。

以可控邊際貢獻4200元作為業(yè)績評價依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。

以部門邊際貢獻3000元作為業(yè)績評價依據(jù)，可能更適合評價該部門對企業(yè)利潤和管理費用的貢獻，而不適合對部門經(jīng)理的評價。

以稅前部門利潤2000元作為業(yè)績評價依據(jù)通常是不合適的。其目的是提醒部門經(jīng)理注意各部門提供的邊際貢獻必須抵補總部的管理費用，否則企業(yè)作為一個整體就不會贏利。其實，通過給每一個部門建立一個期望能夠達到的可控邊際貢獻標準，可以更好地達到上述目的，這樣，部門經(jīng)理可以更好地集中精力增加收入并降低可控成本，而不必在分析那些他們不可控的分配來的管理費用上花精力。

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

市場價格。采用可以長期保持的價格。在經(jīng)濟分析無明顯的差別時，一般不應(yīng)該依靠外部供應(yīng)商，而應(yīng)該鼓勵利用自己內(nèi)部的供應(yīng)能力。

以市場為基礎(chǔ)的協(xié)商價格。缺陷往往是浪費時間和精力，導(dǎo)致部門間的矛盾，部門獲利往往取決于談判人員的談判技巧。

變動成本加固定費轉(zhuǎn)移價格。固定費是作為長期以低價獲得中間產(chǎn)品的一種補償。購買部門支付特定數(shù)額的固定費后，對于購入的產(chǎn)品只需支付變動成本。

第三篇：餐飲業(yè)成本控制研究意義

1、2、2研究意義

餐飲成本控制貫穿于它形成的全過程，即凡是在餐飲制作和經(jīng)營成本形成的任何過程中影響成本的因素，都應(yīng)成為餐飲成本控制的內(nèi)容。餐飲成本形成的全過程包括食品原料的采購、貯存和發(fā)放，菜肴的加工、烹調(diào)和銷售（服務(wù)）等。所以，餐飲成本的控制點較多，而每一個控制點都應(yīng)當(dāng)有自己的控制措施，否則，這些控制點便成了泄露點。食品原料的采購程序控制是食品采購控制的重要內(nèi)容，酒店應(yīng)為采購工作規(guī)定工作程序，從而使采購員、采購部門及有關(guān)人員都明確自己的工作和責(zé)任。

一、成本控制的重要性

1．餐飲成本控制關(guān)系到產(chǎn)品的規(guī)格，質(zhì)量和銷售價格，因產(chǎn)品的售價是以食品成本和規(guī)定的毛利率來計算的，成本的高低直接影響其售價，因此搞好成本控制是餐飲工作的必需。2．成本控制有利于滿足賓客需要并維護賓客的利益。賓客到餐廳就餐，不僅希望能夠享受到精美的菜點和熱情的款待，更希望餐飲產(chǎn)品物美價廉，而為保證這一點，就必須進行成本控制。3．成本控制直接關(guān)系到餐廳以至于整個餐廳的營業(yè)收入和利潤。餐廳在滿足賓客的餐飲需求的同時，還擔(dān)負著為餐廳提供盈利的任務(wù)。如果成本失控，就會影響餐廳的經(jīng)營成果，甚至造成不應(yīng)有的虧損。因為，為保證餐廳的既得利益，就必須加強成本控制。4．成本控制可以改善餐廳的經(jīng)營管理。成本控制的關(guān)鍵取決于餐廳的經(jīng)營管理水平，經(jīng)營管理水平越高，成本控制就越好，反之就會產(chǎn)生成本失控現(xiàn)象。因此，搞好成本控制也既改善了餐廳的經(jīng)營管理。

二餐飲產(chǎn)品成本控制是餐飲市場激烈競爭和有效持續(xù)經(jīng)營的客觀要求，是企業(yè)財務(wù)管理的核心。

餐飲成本的特點決定了餐飲成本的控制具有一定的難度。餐飲成本的特點一是變動成本是餐飲產(chǎn)品價格結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。餐飲產(chǎn)品與其他企業(yè)產(chǎn)品有某種相似的地方即都要購進原材料進行生產(chǎn)，產(chǎn)品的價格結(jié)構(gòu)中，占較大比例的是原材料成本。除營業(yè)費用中的折舊、大修理、維修費等是餐飲管理人員不可控制的費用外，其它大部分費用及食品飲料成本都是餐飲管理人員能夠控制的費用。這些成本和費用的多少與管理人員對成本控制的好壞直接相關(guān)，而且這些成本和費用占營業(yè)收入的比例很大。二是人工成本在餐飲產(chǎn)品價格結(jié)構(gòu)中所占比率大。由于餐飲產(chǎn)品不能大批量地進行機械化生產(chǎn)，而是根據(jù)顧客的需要進行小批量加工生產(chǎn)，大部產(chǎn)品不能夠儲藏，須由服務(wù)員直接向顧客提供服務(wù)，因而人工成本大大增加。在定價時人工成本是一個不可忽視的重要因素。三是成本泄漏點多，餐飲成本和費用的大小受經(jīng)營管理的影響很大。

食品飲料的成本控制、餐飲的推銷和銷售控制的過程中涉及許多環(huán)節(jié)：采購——驗收——貯存——發(fā)料——加工切配和烹調(diào)——餐飲服務(wù)——餐飲推銷——銷售控制。某個環(huán)節(jié)控制不嚴都可能導(dǎo)致成本的增加。餐飲企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。餐飲成本是指餐飲企業(yè)一個生產(chǎn)和銷售周期的各種耗費或支出的總和。它包括采購、保管、加工和出售各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的直接成本和間接成本兩部分。餐飲成本控制是指以目標成本為基礎(chǔ)，對日常管理中發(fā)生的各項成本所進行的計量、檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)，使其成本開支在滿足業(yè)務(wù)活動需要的前提下，不超過事先規(guī)定的標準或預(yù)算。搞好餐飲業(yè)成本控制是提高其競爭力的關(guān)鍵。科學(xué)組織餐飲成本控制可以提高餐廳的經(jīng)營與管理水平，減少物質(zhì)和勞動消耗，使餐廳獲得較大的經(jīng)濟效益。餐飲成本控制關(guān)系到餐飲產(chǎn)品的規(guī)格、質(zhì)量和價格，關(guān)系到餐廳營業(yè)收入和利潤，同時，也關(guān)系到顧客的利益及滿足顧客對餐飲質(zhì)量和價格的需求，從而促進餐飲產(chǎn)品的銷售。因此，餐飲成本控制在餐飲經(jīng)營和管理中確實有著舉足輕重的作用。

第四篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計劃地做好當(dāng)天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時匯報當(dāng)天的銷售菜式，將當(dāng)天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當(dāng)天沽清菜式匯報營業(yè)部。

4、推出新菜式必需進行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業(yè)、辦公室財務(wù)、收銀。

5、按生意情況規(guī)定每天領(lǐng)取適當(dāng)醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結(jié)用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗收采購回來的原料是否合符要求和是否按計劃收貨，否則堅決退貨。

7、廚師長要經(jīng)常檢查倉庫存貨，發(fā)現(xiàn)快過期的醬料盡快使用掉，以免報損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進倉與出倉、銷售等記錄，每天進行核對。

10、經(jīng)常巡視廚房各種情況，禁止外人進廚房，嚴防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經(jīng)常了解市場動態(tài)和物價情況，搞好物價工作，發(fā)現(xiàn)市場有新的品種，及時匯報廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價格匯報廚師長，貴物品匯報總經(jīng)理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個供貨商，每月在25號之前將所有報價報給采購員，采購員帶領(lǐng)廚師長了解市場進行定價，定價后必須由總經(jīng)理簽名和財務(wù)簽名、營業(yè)經(jīng)理簽名生效，將報價復(fù)印，發(fā)給廚師長，營業(yè)經(jīng)理，財務(wù)，收貨員。

4、確定與供貨商的結(jié)算方式，并與供貨商簽定合約，發(fā)現(xiàn)供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報市場價格，經(jīng)批準后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負責(zé)人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經(jīng)理簽名方可采購。

7、采購員當(dāng)天的流動資金不超過1000元，如采購超過流動資金，必需匯報總經(jīng)理。

8、如采購員未能及時采購物品，由采購員直接負責(zé)。

9、采購員不與供貨商有任何關(guān)系，做么所采購的物品是市場最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經(jīng)廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進的醬料必需由廚師長同意簽名方可進貨。

2、倉管員要經(jīng)常將倉庫存貨匯報廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領(lǐng)料，并且要求每天領(lǐng)料的大約數(shù)量，超出數(shù)量要廚師長領(lǐng)取。

4、任何材料不能隨便領(lǐng)取，必需由部門經(jīng)理簽名方可領(lǐng)取。

5、貴重物品進倉與出倉必需做好數(shù)量、只數(shù)、片數(shù)和誰領(lǐng)出倉，并且做好月結(jié)，交財務(wù)對數(shù)。

6、倉管每天做好各部門領(lǐng)料報表，一式4份，交總經(jīng)理、財務(wù)、各部門和留底，及時將領(lǐng)料不合理的部門反映給總經(jīng)理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報表，交一份給總經(jīng)理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領(lǐng)出費用進行登記，記錄使用時間，發(fā)現(xiàn)情況及時匯報。

四、收貨員的嚴格管理

1、收貨員必需嚴格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關(guān)系。

2、每收貨必需有出品部人員驗貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時采購回來要及時追回，如沒有貨及時匯報，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實開單，并由各部門經(jīng)理簽名方可交由財務(wù)和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報表，一式4份，交由總經(jīng)理、財務(wù)、部門和留底

第五篇：成本控制

成本控制概述

所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為.成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W(xué)地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達到對經(jīng)濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實現(xiàn)成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發(fā)生的過程，包括：設(shè)計過程、采購過程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務(wù)過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應(yīng)能使被控制的成本達到規(guī)定的要求。為使成本控制達到規(guī)定的、預(yù)期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業(yè)、成本工程和成本管理技術(shù)和方法。如VE價值工程、IE工業(yè)工程、ABC作業(yè)成本法、ABM作業(yè)成本管理、SC標準成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰(zhàn)略成本管理、質(zhì)量成本管理、環(huán)境成本管理、存貨管理、成本預(yù)警、動量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預(yù)先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預(yù)先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項成本？應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？應(yīng)該由誰來發(fā)生？應(yīng)該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應(yīng)對過程活動進行監(jiān)視、測量、分析和改進。

成本控制應(yīng)是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和成本保證的某些活動是相互關(guān)聯(lián)的。

成本控制的基礎(chǔ)工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制

主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和成本控制需要，還會出現(xiàn)動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時，定額也是成本預(yù)測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

2、標準化工作。標準化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。

第一，計量標準化。計量是指用科學(xué)方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質(zhì)的數(shù)值進行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計量標準，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內(nèi)部價格，即內(nèi)部結(jié)算價格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。

第三，質(zhì)量標準化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數(shù)據(jù)標準化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰成本數(shù)據(jù)報送人和入賬人的責(zé)任，做到成本數(shù)據(jù)按時報送，及時入賬，數(shù)據(jù)便于傳輸，實現(xiàn)信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現(xiàn)國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計算圖表格式，做到成本核算結(jié)果準確無誤。

3、制度建設(shè)。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設(shè)有兩個問題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應(yīng)該是制度建設(shè)要從運行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強調(diào)管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。

成本管理控制目標

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外,企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更

不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費者,最終也會使企業(yè)喪失信譽,甚至破產(chǎn)倒閉。

（一）成本動因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。相應(yīng)地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

（三）成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

（四）時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態(tài)。

成本控制的基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產(chǎn)品生產(chǎn)的全部費用要加以控制，不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發(fā)動領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工建立成本意識，參預(yù)成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程控制，對產(chǎn)品的設(shè)計、制造、銷售過程進行控制，并將控制的成果在有關(guān)報表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點和問題。

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發(fā)生的費用往往與預(yù)算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。

3、經(jīng)濟效益的原則

提高經(jīng)濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實現(xiàn)相對的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。