第一篇：論企業(yè)成本控制方法及意義

論企業(yè)成本控制方法及意義

隨著社會經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國市場經(jīng)濟(jì)的逐步完善，企業(yè)之間的競爭日益激烈，企業(yè)想要在殘酷的商場中生存，一個很重要的方面就是有一套完好的成本控制系統(tǒng)。成本做到最省，會讓你在商場中處于不敗的地位，所以企業(yè)不僅僅是要抓好生產(chǎn)，銷售，完善的成本管理系統(tǒng)也不容忽視。本文就來仔細(xì)研究一下成本控制方面的內(nèi)容。

成本控制的概念所謂成本控制，是指預(yù)先設(shè)定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的成績和效果。成本控制按時間劃分，一般包括事前控制，即設(shè)計階段對成本費用的控制；事中控制，即對成本計劃執(zhí)行階段進(jìn)行的控制和監(jiān)督；即對成本計劃考核階段所進(jìn)行的成本控制。

成本控制應(yīng)遵循的原則每個企業(yè)都有各自的成本控制系統(tǒng)，它必然是各不相同的，但是具有關(guān)部門統(tǒng)計，大部分有效的控制系統(tǒng)都存在著一些共同的特征，因此企業(yè)如果想要做出一套有效的成本控制系統(tǒng)需要遵循以下的原則：

一、經(jīng)濟(jì)原則。簡單的可以概括為：不能為了去得到某件東西而去付出比這件東西本身還要貴的成本，這就是得不償失。所以企業(yè)一定要明確設(shè)置成本控制系統(tǒng)的目的，是為了降低企業(yè)的成本。一切以該原則來處理問題，不能因小失大，因為企業(yè)要運行一套成本控制系統(tǒng)，必然要花費一些的人力、物力、財力。當(dāng)把這些運行起來之后，企業(yè)所節(jié)約的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于所付出的，那就完全失去成本控制系統(tǒng)存在的意義了

二、因地制宜原則。因地制宜原則簡單的概括為一句話：成本控制系統(tǒng)依據(jù)具體情況而具體制定。這跟毛主席當(dāng)年打天下所說的具體問題具體分析是一樣的道理。企業(yè)的成本控制系統(tǒng)要依據(jù)自己企業(yè)的具體情況來進(jìn)行制定，不能照抄其他企業(yè)的，即使其他企業(yè)的成本控制系統(tǒng)運行的很好，本企業(yè)運用后或許會達(dá)到相反的效果，因此企業(yè)要制定一套優(yōu)良有效的符合自身企業(yè)性質(zhì)的成本控制系統(tǒng)。

三、全員參加原則。全員參加原則概括為一句話：企業(yè)要想達(dá)到最理想的成本控制效果，企業(yè)的每個員工都有其不可逃避的責(zé)任。企業(yè)如果想要達(dá)到很好的成本控制效果，單靠部門領(lǐng)導(dǎo)人的努力是不夠的，它必須落實到每個員工，對員工要加強教育，讓他們意識到節(jié)約成本的重要性，需要讓員工知道，企業(yè)的利益是與他們的行為息息相關(guān)的，企業(yè)有較好的利潤，才能給員工加薪，這點至關(guān)重要。

四、領(lǐng)導(dǎo)推動原則。領(lǐng)導(dǎo)推動原則就是企業(yè)想要操縱廣大員工都加入到成本控制這項任務(wù)中來，沒有人來主持大局是不行的，領(lǐng)導(dǎo)需要下達(dá)一些指標(biāo)，需要和員工交流，需要制定一些政策，做什么事情都需要起帶頭作用，起推動作用。領(lǐng)導(dǎo)必須重視并全力支持成本控制，領(lǐng)導(dǎo)對于成本控制的問題上必須采取認(rèn)真的態(tài)度。

成本降低所謂成本降低是指不斷的研究各種方法來降低企業(yè)成本。企業(yè)之間的競爭也可以說就是成本的競爭，那么各個企業(yè)不斷的提高生產(chǎn)率、更換新的設(shè)備和學(xué)習(xí)新的技術(shù)，做的這些通通是為了一個目的就是降低單位成本，在殘酷的市場競爭中處于不敗的地位，能夠把高成本的擊垮，從而擴(kuò)大自己的市場份額。企業(yè)降低成本的策略有降低物資采購成本、降低原材料成本、提高領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理意識及技能、利用共享資源、建立健全科學(xué)的企業(yè)成本管理體系和進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)行節(jié)約的成本的一個源泉。

成本控制——成本降低的意義首先，成本控制是成本管理的一個重要手段。成本管理主要包括成本本的預(yù)測、決策、計劃、控制、核算和分析等步驟，在這些步驟中，成本的預(yù)測、決策和計劃為成本控制提供了可靠的依據(jù)。而成本控制既要保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)，同時還要影響成本的預(yù)測和決策等。

其次，成本控制也是推動和改善企業(yè)經(jīng)營管理的動力。企業(yè)的管理水平對企業(yè)的成本有著直接的影響，實行成本控制，就要求要建立相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制制度，一些具體的制度都應(yīng)該及時進(jìn)行制訂和修訂，加強各項管理工作，用來保證成本控制的有效進(jìn)行。

再次，成本控制可以明確企業(yè)各個部門的主要責(zé)任，使得企業(yè)的各個責(zé)任人都能明確自己的職責(zé)，使得企業(yè)更井然有序。企業(yè)所采取的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是成本控制能夠很好履行的重要的保障。

降低成本的案例說明我們縱橫國際商場上成功的企業(yè)就可以看出，控制成本對企業(yè)的重要性，對任何企業(yè)都不例外。我們就以零售企業(yè)來做說明，我們知道零售企業(yè)的主要成本就是采購成本，降低采購成本是成本降低的一個非常重要的方法。

以大型超市的成本控制為例，大型超市的成本主要包括物流成本和管理成本，其中物流成本是非常重要的，它起決定性作用。從著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平的演講中我們得知，國內(nèi)的零售業(yè)總是壓不過沃爾瑪、家樂福，究其根本就是沃爾瑪和家樂福的采購成本非常低，也就是它的物流成本。一元錢的商品它的成本最多一兩毛，這有著非常高的報酬率，這些企業(yè)還加強員工的教育，讓員工知道控制成本對企業(yè)和他們自己都有很大的好處。所以企業(yè)想要立于不敗之地，成本控制這塊內(nèi)容要有非常系統(tǒng)的設(shè)計，管理層要有高度的重視。

第二篇：論企業(yè)成本控制

論企業(yè)成本控制

摘要:通過對企業(yè)成本控制的探討,提出了實現(xiàn)有效的成本控制的辦法,最終提高企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞:當(dāng)今企業(yè);成本控制;競爭力

1加強成本核算是成功進(jìn)行成本控制的有效方法

1.1加強材料消耗控制

(1)從源頭抓起,加強對用料計劃的審批管理,做到事前有控制。

每月末各單位將下月預(yù)計所需的材料消耗上報主管部門,主管部門根據(jù)與各單位簽訂的內(nèi)部成本費用結(jié)算合同和各單位的預(yù)計消耗情況,對各單位下達(dá)材料消耗計劃。對于計劃外的臨時任務(wù)所需的材料,各單位必須另打報告,報主管部門批準(zhǔn)后方能辦理。

(2)加強對庫存材料的現(xiàn)場管理。

建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案,從材料的投入、使用、轉(zhuǎn)運等過程進(jìn)行監(jiān)控,全部登記檔案,進(jìn)行動態(tài)管理,同時,測算各類大型配件的使用壽命,達(dá)不到使用壽命的,對原因進(jìn)行分析,屬人為原因的照價賠償,從而達(dá)到提高對大型材料的合理使用意識。對材料按類別或金額實行劃片管理,責(zé)任到人,并對材料庫存分類核定最佳儲備量,減少庫存資金的占用。

(3)規(guī)范行為,加強材料領(lǐng)用管理,做好材料領(lǐng)用的事中控制。

①對材料領(lǐng)取、使用加強管理。主要采取查看領(lǐng)料單及現(xiàn)場查看相結(jié)合的辦法,重點從材料是否超范圍、材料收發(fā)存記錄是否規(guī)范、對公私兩用物品的領(lǐng)用管理是否嚴(yán)格、各單位領(lǐng)用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進(jìn)行管理。

②建立材料的交舊領(lǐng)新制度。對于有殘余價值的物品,必須建立交舊領(lǐng)新的制度;對于應(yīng)交回舊的物品而未交回的,決不允許領(lǐng)取新的物品。

③加強材料使用管理工作考核。主要從管理創(chuàng)新、節(jié)能降耗、定額消耗執(zhí)行是否到位、查出的問題是否及時整改等方面進(jìn)行考核,目的是促進(jìn)各單位合理組織施工,減少材料損失浪費,發(fā)揮修舊利廢作用。

(4)對材料的計劃與實際耗用進(jìn)行分析考核,做好材料領(lǐng)用的事后分析考核。

主管部門每月可按以下指標(biāo)對各材料消耗單位進(jìn)行考核,如:材料計劃和實際消耗情況分析、節(jié)能降耗指標(biāo)、定額消耗執(zhí)行情況、管理創(chuàng)新等方面進(jìn)行分析考核, 建立合理的獎懲制度,做到獎罰公正。將這些指標(biāo)與各單位的工資薪酬分配掛鉤,實行月度考核兌現(xiàn)和年終總考核總兌現(xiàn)的制度。同時將考核兌現(xiàn)結(jié)果在企業(yè)的內(nèi)部公示欄進(jìn)行公布,增加考核的透明度。

1.2加強工資薪酬的控制管理

由于長期以來形成的“人本觀念”,工資薪酬管理歷來是企業(yè)成本管理中的一個薄弱環(huán)節(jié),而工資薪酬支出卻又在企業(yè)的成本核算中占據(jù)很重要的位置。因此,加強工資薪酬的管理控制是企業(yè)成本費用控制的又一個重要環(huán)節(jié)。

(1)合理定崗定編,在確保勞動生產(chǎn)率的前提下控制勞動力的投入。

合理定崗定編是加強用人管理的基礎(chǔ),也是節(jié)約活勞動、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。在這方面最主要的工作是企業(yè)必須投入較多的人力物力去設(shè)置合理的崗位和配備合適的人員,并結(jié)合整個生產(chǎn)經(jīng)營過程、根據(jù)需要做適時調(diào)整,以達(dá)到合理定崗定編,控制勞動力投入的目的。

(2)制定工資薪酬的總目標(biāo),根據(jù)總目標(biāo)合理分解。

企業(yè)在制定工資薪酬總目標(biāo)時,必須在堅持人均工資增長率低于勞動生產(chǎn)率的原則下制定,然后以總目標(biāo)為基數(shù)將工資薪酬分解給內(nèi)部各單位,從而達(dá)到工資總額控制的目的。在沒有重大生產(chǎn)經(jīng)營變化的情況下,全年的工資總額基本不變。

(3)將工資薪酬和銷售收入、成本費用消耗水平等掛鉤。

在確定了工薪總額及內(nèi)部各單位的分解目標(biāo)后,還需將既定的工薪目標(biāo)與銷售收入指標(biāo)和成本費用消耗指標(biāo)等掛鉤,以達(dá)到工資與銷售收入、成本費用等協(xié)調(diào)增長或減少的目的,從而起到加強工資薪酬管理控制的作用。

1.3加強期間費用管理,控制不合理支出

企業(yè)的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用,在企業(yè)總體的成本費用水平中占據(jù)一半份額或更多。為了加強三項費用的管理控制,除了上面已提到的對成本費用支出通過預(yù)算管理進(jìn)行控制外,還需要在具體的支出上對一些細(xì)節(jié)加強控制管理。

(1)將企業(yè)發(fā)生的費用按費用性質(zhì)劃分為固定費用和變動費用。

由于固定費用在一定時期內(nèi)相對較穩(wěn)定,因此要重點加強對變動費用各環(huán)節(jié)的審批支出管理。

(2)日常支出費用出入庫研討。

對于企業(yè)日常支出較多費用的消耗物品,無特殊情況外,一律采取出入庫的形式結(jié)算,不得以現(xiàn)金報銷結(jié)算。

(3)話費等采用定額補助的形式。

對于話費、小車費用等采取定額補助的形式予以支出,為了免除涉稅風(fēng)險,可采取在定額補助內(nèi)憑票報銷的方式。

(4)銷售費用的固定和提成的方式。

對于銷售費用,采取按銷售額和回款額掛鉤,并按定額提成的方式結(jié)算,同時為了免除涉稅風(fēng)險,也采取在定額的范圍內(nèi)憑票報銷的方法。

(5)實行嚴(yán)格的費用開支審批制度。

建立健全嚴(yán)格的費用開支和報銷審批制度,將費用的報銷分為考核和非考核費用。對于考核費用,一切開支都要在預(yù)算額內(nèi)進(jìn)行,不允許有任何的調(diào)整和變動;對于非考核費用,必須經(jīng)單位負(fù)責(zé)人直接審批或有類似權(quán)限的人審批后方能辦理。對于一些重要的費用如招待費、會議費、廣告宣傳費、中介機(jī)構(gòu)費等,必須由單位負(fù)責(zé)人審批。內(nèi)部審計部門要定期對各部門的預(yù)算額度和實際費用支出進(jìn)行審計,確保費用計劃與實際支出的合理性和公允性。

2加強監(jiān)控是企業(yè)成本控制的有力保證

加強監(jiān)控分兩方面,一是成本核算、分析、考核;二是審計控制。

2.1成本核算、分析、考核

首先是成本核算,這在上文中已詳細(xì)論述。

其次是成本分析,這是根據(jù)成本核算提供的成本數(shù)據(jù)和其他有關(guān)資料,與本期計劃成本進(jìn)行對比,通常采用產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析法來確定成本差異,并且分析差異產(chǎn)生的原因、查明成本超支的責(zé)任,以便采取措施,改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營管理,降低成本費用,提高經(jīng)濟(jì)效益。

再次是成本考核,這是在成本分析的基礎(chǔ)上,定期地對成本計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評價和考核。企業(yè)應(yīng)定期對生產(chǎn)及各職能部門制定的成本計劃進(jìn)行分析、考核,并與“獎懲制度”相結(jié)合,做到“有功必獎、有過必罰”只有這樣才能增強員工的成本控制意識、充分調(diào)動員工執(zhí)行計劃的自覺性,為新一輪成本控制提供依據(jù)。

2.2審計控制

審計控制主要是指內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是在一個組織內(nèi)部對各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)的獨立評價,以確定規(guī)定的措施是否貫徹、合理有效,目標(biāo)是否達(dá)到。內(nèi)部審計的內(nèi)容一般包括內(nèi)部財務(wù)審計和內(nèi)部經(jīng)營管理審計,此外,還可以請外部審計事務(wù)所進(jìn)行審計。

3強化流動資產(chǎn)管理是公司成本控制的重要手段

3.1應(yīng)收賬款控制

應(yīng)收賬款目前已成為企業(yè)成本控制的一個重要方面。減少應(yīng)收賬款在流動資產(chǎn)中的比例,防止形成呆賬,減少企業(yè)不應(yīng)有的損失.應(yīng)收賬款控制,主要包括兩方面:一是對所有經(jīng)銷商逐一進(jìn)行信用分析,建立起既適合于本企業(yè)實際情況,又適合于經(jīng)銷商利益的雙贏的信用政策;二是做好應(yīng)收賬款的清理工作,采取月月對賬,確認(rèn)債權(quán)工作,以達(dá)到減少企業(yè)損失,控制成本。

3.2庫存控制

公司根據(jù)每年生產(chǎn)計劃制定較為合理的庫存資金限額,實施總量控制,不定期地進(jìn)行分析和控制。堅持每年兩次開展全面的企業(yè)財產(chǎn)物資盤點和進(jìn)行每月的庫存統(tǒng)計,使庫存日益趨于合理。

4現(xiàn)代成本會計概念及其職能

4.1 現(xiàn)代成本會計的概念

現(xiàn)代成本會計在傳統(tǒng)成本會計理論的基礎(chǔ)上繼承和發(fā)展而來,它以現(xiàn)行成本為基礎(chǔ),符合當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行的條件。它可以隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,及時反映資產(chǎn)價值的變化,具有高度的決策相關(guān)性,使資產(chǎn)負(fù)債表在財務(wù)會計報表體系中的地位得到鞏固和加強,也提高了會計信息在經(jīng)濟(jì)信息系統(tǒng)中的地位。

現(xiàn)代成本會計是成本核算與生產(chǎn)經(jīng)營的直接結(jié)合,它是運用專門的管理技術(shù)和方法,以貨幣為主要計量單位,對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的勞動耗費進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核的一系列價值管理活動。

4.2 現(xiàn)代成本會計的職能

現(xiàn)代成本會計的主要職能是成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本決策是成本會計的重要環(huán)節(jié),在成本會計中居于中心地位。成本預(yù)測是成本決策的前提,成本決策是成本計劃的依據(jù),成本控制是實現(xiàn)成本決策既定目標(biāo)的保證,成本核算是成本決策預(yù)期目標(biāo)是否實現(xiàn)的最后檢驗,成本分析和成本考核是實現(xiàn)成本決策目標(biāo)的有效手段?，F(xiàn)代成本會計職能歸根到底是一種行為職能。

5現(xiàn)代成本會計在企業(yè)管理中的具體應(yīng)用

由于電子技術(shù)運用于產(chǎn)業(yè)形成了高度電腦化高度自動化的生產(chǎn),形成了新的制造環(huán)境。在新的制造環(huán)境下,企業(yè)必須有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代成本會計技術(shù)?，F(xiàn)代成本會計發(fā)展適應(yīng)了企業(yè)管理的需求,促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。具體從以下幾個方面對現(xiàn)代成本會計在企業(yè)管理中的應(yīng)用進(jìn)行具體分析。

5.1 在企業(yè)高層決策管理的應(yīng)用

現(xiàn)代成本會計為有效地服務(wù)于企業(yè)的實踐管理,及時提供以外向型為主體的多樣化信息和相應(yīng)的分析研究資料,為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)沿著正確的方向進(jìn)行戰(zhàn)略思考起到“ 催化劑”的作用,從而使他們能據(jù)此高瞻遠(yuǎn)矚地對企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境和條件進(jìn)行綜合透視,從中了解競爭對手的長處和短處及今后的戰(zhàn)備趨向;并了解現(xiàn)有和潛在顧客目前的需求及其今后的發(fā)展前景,進(jìn)而洞察在今后較長時期內(nèi)可能捕捉的機(jī)遇和面臨的挑戰(zhàn)。

5.2 在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用

成本水平作為企業(yè)管理工作的質(zhì)量體現(xiàn),表明成本管理是企業(yè)管理不可或缺部分,如何將戰(zhàn)略成本會計理論與方法正確引進(jìn)和運用于戰(zhàn)略成本會計管理是目前我國企業(yè)提高經(jīng)營管理水平的重要的一步。成本會計認(rèn)為采購不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質(zhì)量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯(lián)系的成本。因此在對成本的管理中不應(yīng)僅僅要考慮采購價格,同時還應(yīng)考慮到采購的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面,提供的數(shù)據(jù)更實際可靠。在進(jìn)行了對采購成本的歸集處理工作后,還應(yīng)分析價值鏈中采購環(huán)節(jié)每一作業(yè)與成本的關(guān)系,以作業(yè)為基礎(chǔ),按照因果關(guān)系把采購成本分配到其應(yīng)承擔(dān)的產(chǎn)品成本中,這樣使得產(chǎn)品成本相關(guān)性大為增強。

5.3 在企業(yè)市場定位管理中的應(yīng)用

在成本會計系統(tǒng)中,首先考慮產(chǎn)品在市場的定位問題,一是考慮產(chǎn)品類型的定位;二是考慮產(chǎn)品在同行業(yè)中的定位。在生產(chǎn)階段,成功實施戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)需要以高質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)信息為基礎(chǔ),并且注意收集一些信息:如產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、消耗、成本和生產(chǎn)組織等信息,財務(wù)信息,銷售信息。取得信息后,根據(jù)企業(yè)內(nèi)部有限資源及外部市場環(huán)境,對幾不同條件下的決策目標(biāo)求出備選方案。再結(jié)合具有豐富知識經(jīng)驗的管理者的定性分析,從各種備選方案做出恰當(dāng)?shù)脑u價和選擇,從而確定最佳方案。同時戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)的實施也推動了企業(yè)信息化進(jìn)程。戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)通過對反饋的信息進(jìn)行分析,使整個企業(yè)各個部門之間形成縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò),明確各部門的責(zé)任,避免不必要的成本發(fā)生,避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

5.4 企業(yè)售后服務(wù)管理中的應(yīng)用

實施現(xiàn)代成本會計的目的即是降低總成本,對成本實行優(yōu)化管理。主要應(yīng)從適宜質(zhì)量控制、網(wǎng)點布局控制、完善售后服務(wù)幾個方面進(jìn)行改進(jìn)。

首先,產(chǎn)品質(zhì)量的適宜水平控制,主要是正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系,力求實現(xiàn)適宜質(zhì)量與較低成本的最佳結(jié)合。為此,應(yīng)當(dāng)注重對質(zhì)量成本的控制;其次,要注重從戰(zhàn)略成本會計角度強化質(zhì)量經(jīng)濟(jì)分析。定期向戶進(jìn)行調(diào)查,然后將信息反饋給成本會計部門,進(jìn)行分析,這樣,可以使成本質(zhì)量得到優(yōu)化配置,有效的削減隱沒成本。銷售階段的的成本會計系統(tǒng)可以通過網(wǎng)點配置與布局的合理化進(jìn)一步得以實現(xiàn);最后,完善售后服務(wù)產(chǎn)品的售后服務(wù)對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象、促進(jìn)銷售都具有不可忽視的作用。

總之,現(xiàn)代成本會計的可以使企業(yè)能動地適應(yīng)和處理它與環(huán)境之間的相互促進(jìn)、相互制約的辯證統(tǒng)一的關(guān)系,促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧,以局部利益服從整體利益,當(dāng)前利益服長遠(yuǎn)利益,并努力改變企業(yè)自身狀況,來減少環(huán)境企業(yè)的不利影響,從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

由此可見,現(xiàn)代成本會計是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境、市場環(huán)境、管理環(huán)境的改變而產(chǎn)生的,它是傳統(tǒng)成本會計的發(fā)展,它具有不同的理論基礎(chǔ)和計量模式。在新的制造環(huán)境下,企業(yè)必須有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代成本會計技術(shù)。現(xiàn)代成本會計突破了傳統(tǒng)成本會計把成本局限在微觀層面上的研究,而把重點轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域,從而有利于企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策,正確地選擇經(jīng)營戰(zhàn)略,提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

于浩淼

第三篇：企業(yè)成本及企業(yè)人工成本控制方法（范文）

企業(yè)成本及企業(yè)人工成本控制方法

麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。特別是人力成本方面，由于管理者與員工長期片面形成的“人本觀念”，沒有全面理解“以人為本”的實質(zhì)，從而進(jìn)入了“人本陷阱”，造成人工成本呈現(xiàn)失控狀態(tài)，最終導(dǎo)致企業(yè)利潤與人工成本的失衡，也成了企業(yè)管理者最“頭疼的頑疾”。

其實，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。關(guān)鍵是如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方。如何控制好企業(yè)人工成本呢？我們首先要從企業(yè)成本控制入手，把人工成本控制放入企業(yè)成本的“大局”之中來分析，如果只以“人工成本”論成本，必將起不到應(yīng)有的效果。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說，“成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略以及方法?！?/p>

一、企業(yè)總體成本的控制

第一步：明確戰(zhàn)略目標(biāo)

方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。實際上，企業(yè)降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競爭地位為指針。具體地說，如果某項成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力，這種成本的增加就是值得鼓勵的。如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅僅是財務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。

那么，如何確立這個體系呢？就是運用價值鏈分析手法，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競爭對手的價值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。

（一）、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析

對各個部門、各個環(huán)節(jié)進(jìn)行了梳理，對每一個環(huán)節(jié)的成本與收益進(jìn)行了細(xì)化。比如廣告需要成本多少？創(chuàng)造價值多少？運輸需要成本多少？創(chuàng)造價值多少？除此之外，還對管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進(jìn)行了梳理。

（二）、進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析

行業(yè)價值鏈?zhǔn)鞘裁茨兀亢唵蔚卣f，企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。實際上，上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點都能夠顯著地影響企業(yè)成本，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，而改善價值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。

（三）、分析競爭對手的價值鏈 競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，最終就可以確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。

第一，與對手差距不大的環(huán)節(jié)，提高起來成本較高，應(yīng)保持其現(xiàn)有狀態(tài)；第二，與對手差距較大的環(huán)節(jié)，加大投入；第三，有可能形成較大優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，要加大投入，爭取形成壓倒性優(yōu)勢。

這樣，在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進(jìn)行了適應(yīng)性的重構(gòu)。并在此基礎(chǔ)上形成一份內(nèi)容詳實的成本控制計劃。

第二步：四步執(zhí)行法

執(zhí)行成本控制計劃可分四步走：

第一，削減

通常說來，在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應(yīng)該著眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。

消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的第一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手。一般情況下，企業(yè)的銷售為增值作業(yè)。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除?？梢酝ㄟ^縮短采購時間和加快交貨時間來解決。

第二，明確各部門的成本任務(wù)

公司最高層領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總監(jiān)應(yīng)將企業(yè)的整體成本進(jìn)行了詳細(xì)的核算，將成本控制的壓力分解到每個部門頭上。

在這方面，我們可以學(xué)習(xí)邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到銷售小組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。由于成本控制計劃極細(xì)，小到一張A4紙都要斤斤計較，為此，公司還應(yīng)該專門組織一個督察小組，每天對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤檢查、記錄和打分。

第三，精細(xì)化管理

很多優(yōu)秀的管理者都說過，沒有數(shù)字進(jìn)行衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。

伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。

我們可以將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產(chǎn)折舊、采購、利息、銷售費用等)。每星期、每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在每周一的例會和每個月月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。

為了讓員工養(yǎng)成成本意識，財務(wù)部還需要編寫一本工作流程與成本控制手冊。該手冊從進(jìn)貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，絕對不會機(jī)械地安排資金，有效地激勵也是成本控制的好辦法，成本控制獎勵也可以成為員工工資的一部分。

第四，成本管理的提前和延伸

在制訂成本控制計劃時，還要樹立“成本管理提前”的概念。在企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，流程的前端與后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不應(yīng)停留在過程的耗費控制方面，更應(yīng)著眼于前端產(chǎn)品選擇及采購的成本控制、后端的營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)的供應(yīng)、營銷及售后服務(wù)部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的選擇設(shè)計開發(fā)開始，就要盡力設(shè)計滿足目標(biāo)成本要求、具有競爭力的產(chǎn)品，從源頭上控制成本的發(fā)生。

第三步：不可不察的細(xì)節(jié)

當(dāng)然，一個企業(yè)的成本控制遠(yuǎn)非幾千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些細(xì)節(jié)，這也是在實踐中可運用的部分技巧。

細(xì)節(jié)一，現(xiàn)金折扣激勵回款

如果客戶在30天內(nèi)償付貨款，就給予2%的折扣；60天內(nèi)付款，就給予1%的折扣；90天內(nèi)付款，就須全數(shù)收取。采取折扣的方式鼓勵銷售回款。

細(xì)節(jié)二，借助應(yīng)收賬款融資

企業(yè)將應(yīng)收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業(yè)可以在商品發(fā)運出去以前向貸款者申請借款。經(jīng)貸款者同意，即可在商品發(fā)運以后將應(yīng)收賬款讓售給貸款者。貸款者根據(jù)發(fā)票金額，減去現(xiàn)金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后，將余額付給籌資企業(yè)。如摩托羅拉中國公司10億元應(yīng)收賬款曾讓中國工商銀行購買，這樣的做法也可借鑒使用。

細(xì)節(jié)三，年終返利打款激勵

借鑒空調(diào)業(yè)的操作技巧，生產(chǎn)企業(yè)的慣例是利用年終返利政策等來吸引經(jīng)銷商提前打款。至于企業(yè)提前打款的時間和獎勵額度，一般根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品情況和對資金需求程度計算成本和收益，有些企業(yè)提前打款的時間和獎勵額度(按打款額)分別為1～2個月為6‰、2～3個月為12‰、3～6個月為24‰。獎勵以現(xiàn)金形式在年終一次性給予獎勵，對提前打款者優(yōu)先供應(yīng)貨源。這種辦法不僅解決了應(yīng)收賬款的問題，還起到融資的作用。

細(xì)節(jié)四，延長應(yīng)付賬款期限

賒賬通常被視為現(xiàn)金的來源，因為只要你??于有了一筆無利息的貸款。細(xì)節(jié)五，區(qū)分人工工資與人工成本

兩者的區(qū)別在于生產(chǎn)效率。杰克?韋爾奇認(rèn)為：支付更高工資的同時，使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長，但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長，總?cè)斯こ杀鞠鄬偖a(chǎn)值的比例也下降了。

細(xì)節(jié)六，做好淡旺季的人資銜接

企業(yè)一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置，并充分利用《勞動法》相關(guān)規(guī)定中“以完成某項工作為期限”等依據(jù)，減少裁員所支付的補償費用。

細(xì)節(jié)七，消除人員重疊

徹底清查公司各部門間是否職能相互重疊的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致無謂的人力成本浪費。將相互重疊的職能整合起來，通過共享作業(yè)或服務(wù)來降低人力成本。

細(xì)節(jié)八，循環(huán)取貨

學(xué)習(xí)上海通用的辦法：上海通用的運貨車每天早晨從廠家出發(fā)，到第一個供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費，充分節(jié)約運輸成本。

細(xì)節(jié)九，轉(zhuǎn)移庫存

對于那種季節(jié)性，特別是持續(xù)時間比較短暫的產(chǎn)品，在旺季來臨時往往需要有大量的存貨以應(yīng)對驟增的銷量，這就會對庫存產(chǎn)生極大的壓力，同時占用大筆的流動資金。一個可以借鑒的解決辦法就是：要求各經(jīng)銷商在旺季來臨前，如果提前兩個月提貨付款，產(chǎn)品按原出廠價的70%計算；如果提前一個月提貨付款，按原出廠價的85%計算；如果到了旺季來時再提貨，就必須按原出廠價的全價付款。這種辦法只要折扣收益低于庫存成本和資金成本，就有利可圖，而且還一同解決了應(yīng)收賬款的難題，加快了資金周轉(zhuǎn)。

細(xì)節(jié)十，不采購多余功能的設(shè)備

如果通過分析，我們可以知道公司計算機(jī)在80%的時間里都是做文檔處理工作，只有20%的時間才真正使用一臺計算機(jī)的全部功能。公司可以采購低檔次的PC機(jī)，為企業(yè)節(jié)約了大量投資。

二、人工成本的控制

人工成本的控制要通過人工成本指標(biāo)的分析，建立企業(yè)人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長狀態(tài)進(jìn)行彈性控制，從人工成本的水平狀態(tài)進(jìn)行比率控制；同時加強企業(yè)人工成本控制的對策，尋求企業(yè)人工成本控制有效途徑，以保證企業(yè)利潤和職工收入實現(xiàn)“雙贏”。

（一）、人工成本范圍及指標(biāo)體系

1、人工成本概念及范圍 人工成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。

按我國勞動部頒發(fā)的(1997)261號文件規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護(hù)費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。

2、人工成本的指標(biāo)體系

常用的人工成本分析指標(biāo)有三類：人工成本總量指標(biāo)、人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)、比率型指標(biāo)。

人工成本總量指標(biāo)反映的是企業(yè)人工成本的總量水平。人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，它可反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。人工成本分析比率型指標(biāo)是進(jìn)行企業(yè)人工成本分析控制常用的指標(biāo)，是一組能夠?qū)⑷斯こ杀九c經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來的相對數(shù)。

（二）、企業(yè)人工成本的控制體系

1、人工成本彈性控制思路

企業(yè)人工成本的彈性控制體系是考察人工成本的增長狀態(tài)，即從動態(tài)的角度通過對人均人工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值——即彈性的控制，把人工成本水平的提高控制在經(jīng)濟(jì)效益和投入產(chǎn)出水平所能允許的范圍之內(nèi)。

2、人工成本水平狀態(tài)控制思路

企業(yè)人工成本的比率控制體系是從水平狀態(tài)考察人工成本，即從分配水平的角度控制人工成本，旨在使企業(yè)在分配方面更好地兼顧個人、企業(yè)、國家三者的利益關(guān)系，保證企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。人工成本的水平狀態(tài)主要是從人工成本的比率指標(biāo)來考察的，以行業(yè)平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標(biāo)為參照，衡量企業(yè)與行業(yè)對應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度。顯然，企業(yè)的這三項比率指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)陀谛袠I(yè)平均水平，且這三項比率指標(biāo)都不能為負(fù)值，所以，計算出的綜合偏差率應(yīng)大于0且小于等于1，符合這一條件的企業(yè)是人工成本比率控制較好的企業(yè)。反之則認(rèn)為該企業(yè)在人工成本的比率方面失控了。

（三）、企業(yè)人工成本管理的對策

1、提高對加強人工成本管理的認(rèn)識

人工成本管理仍然是企業(yè)管理中的一個薄弱環(huán)節(jié)。提高對加強人工成本管理的認(rèn)識問題，首先是從戰(zhàn)略上，認(rèn)識到它是關(guān)系企業(yè)多方位市場競爭中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素；其次是從分配的角度，認(rèn)識到它是正確處理企業(yè)、職工二者利益的重要經(jīng)濟(jì)杠桿，它是調(diào)節(jié)勞動者這個利益主體的經(jīng)濟(jì)行為，從而調(diào)節(jié)勞動力資源的配置，形成企業(yè)的激勵和動力機(jī)制的經(jīng)濟(jì)因素；第三是從管理上，認(rèn)識到它是關(guān)系人才資源開發(fā)，關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，關(guān)系到對活勞動消耗進(jìn)行監(jiān)督、投放的重要工作。

2、精減人員、合理定崗定編，控制勞動力的投入 精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎(chǔ)，也是節(jié)約活勞動、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。若企業(yè)冗員太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的無效益增長，職工收入水平反而難以提高。

3、加強人工成本的比率控制

目前在比率控制方面存在著在低水平的基礎(chǔ)上收入過分向個人傾斜的問題。例如，有的企業(yè)勞動分配率、人事費用率和人工成本占總成本比重都高于行業(yè)平均水平，主要在于企業(yè)所創(chuàng)造的增加值中絕大部分用在了人工費用，而用于擴(kuò)大再生產(chǎn)的積累所剩無幾，明顯存在收入過分向該企業(yè)職工傾斜的問題。

加強比率控制的措施主要表現(xiàn)在：(1)控制標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化，細(xì)化到行業(yè)內(nèi)各種不同類型企業(yè)，建立行業(yè)內(nèi)各種類型企業(yè)的人工成本分析與控制體系，即以各類型企業(yè)平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標(biāo)為參照，來考察其所屬企業(yè)與之對應(yīng)比率指標(biāo)的偏差率，從水平狀態(tài)考察企業(yè)人工成本的比率控制情況；(2)加強宏觀調(diào)控，在政策上對比率控制采取相應(yīng)的措施。對于比率控制較好的企業(yè)，在保持人工成本合理比例的基礎(chǔ)上，允許適度地提高工資總額，在增加職工收入、調(diào)動勞動者積極性的同時，保證利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這樣，使企業(yè)人工成本的比率指標(biāo)始終保持在有競爭力的水平之上，既有利于人力資源的開發(fā)、利用，又能形成良性的經(jīng)營循環(huán)。對于比率失控的企業(yè)，必須使其將過高的人工成本比率指標(biāo)降下來，調(diào)整好人工成本與增加值、銷售收入、總成本的比例關(guān)系。加加強對工資總額的控制，建立工資的控制體系，將人工成本控制指標(biāo)納入對經(jīng)營者目標(biāo)責(zé)任制的考核內(nèi)容，對人工成本雙向失控的企業(yè)要追究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任等等。

4、加強人工成本的彈性控制

加強彈性控制，保持人均人工成本增長低于人均增加值及人均銷售收入的增長幅度，使人工成本與產(chǎn)出效益保持合理比例，這是人工成本控制的核心問題，也是人工成本控制的最關(guān)鍵的預(yù)警線。人工成本是一種消耗要素，這種消耗的必要性必然是它為企業(yè)帶來產(chǎn)出的大小，從企業(yè)資本經(jīng)營的角度考察，人工成本決策的首要依據(jù)是經(jīng)濟(jì)效益的高低，人工成本支出的閡限值必然是收益＞成本。

為加強人工成本的彈性控制，在措施上可從以下四方面著手：

（1）、建立企業(yè)人工成本彈性分析與控制體系，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，不斷提高人工成本管理水平。彈性控制有效的企業(yè)要總結(jié)經(jīng)驗，在繼續(xù)鞏固已有成效的基礎(chǔ)上，通過人??。彈性控制好的企業(yè)，說明其對人工成本的投入帶來了相應(yīng)的產(chǎn)出效益，是增收增效的人工成本，既提高了職工收入，調(diào)動了勞動者的積極性，又使企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益有了提高，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。人工成本彈性失控的企業(yè)要進(jìn)行因素分析，尋找失控的具體原因進(jìn)行改進(jìn)。有的企業(yè)在人均人工成本增長的同時，人均增加值、人均銷售收入、人均總成本也有所增長，但增長幅度卻低于人均人工成本的增長幅度。說明在對人工成本投入的過程中，并未帶來經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，也就是人工成本的相對投入量過高，這就需要企業(yè)在今后的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，結(jié)合人工成本的彈性控制體系，采取相應(yīng)措施，進(jìn)一步減少無效的人工成本消耗，以利于企業(yè)的生存和發(fā)展。（2）、從生產(chǎn)經(jīng)營上找途徑，增加產(chǎn)出，即增加值與銷售收入的增長。例如開拓市場，擴(kuò)大銷售額，擴(kuò)大高增加值產(chǎn)品的生產(chǎn)；加大科技投入，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，采取有利的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，增加產(chǎn)品中的科技含量等。

（3）、加速轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，加強集約型經(jīng)營，不斷提高生產(chǎn)技術(shù)水平，提高勞動生產(chǎn)率，降低單位產(chǎn)品的人工消耗，降低產(chǎn)品的物耗成本，降低總成本，在少增加投入或不增加投入的基礎(chǔ)上提高企業(yè)產(chǎn)銷總量，增加利潤總額。

（4）、嚴(yán)格限制、減少無效消耗人工成本支出，減少冗員、堵塞漏洞，最大限度降低人力資源的無效損耗。

5、發(fā)揮工資激勵作用，規(guī)范人工成本結(jié)構(gòu)

在人工成本結(jié)構(gòu)中，工資是最有激勵作用的因素，也是構(gòu)成人工成本的主要部分。可見，工資總額水平的控制以及各類人員工資水平合理拉開檔次，充分體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先的原則，是當(dāng)前人工成本控制的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。

第四篇：論工程成本控制方法及重要性

論工程成本控制方法及重要性

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? 簡介：建筑施工企業(yè)是一個高投資，高風(fēng)險，相對利潤大的一個行業(yè)。工程管理比較不注重成本控制，因為企業(yè)的制成品都是單一的工程項目，而每項工程的成本也不一樣，不能像其他生產(chǎn)性企業(yè)一樣有一個標(biāo)準(zhǔn)的成本控制方法。這也是該行業(yè)不注重成本控制的原因之一。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間面臨愈來愈激烈的競爭，企業(yè)只有不斷加強成本控制，減少支出，才能提高企業(yè)的市場競爭能力。實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。本文以此展開調(diào)查，把建筑施工企業(yè)的成本控制作為本論文的研究對象，分3個部份展開論述。

關(guān)鍵字：成本控制，人力資源，利潤最大化，項目責(zé)任成本，工 程 造 價

控制工程項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益是施工企業(yè)經(jīng)營最終的追求目標(biāo)，也是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。（成本控制就是運用各種方法預(yù)定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經(jīng)營活動的成績與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。①）其根本目的在于通過成本管理的各種手段，達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。成本控制工作貫穿于從投標(biāo)開始到竣工結(jié)算全過程以及在企業(yè)不同層次上。

近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是市場機(jī)制，招投標(biāo)體制不完善，致使投標(biāo)單位為了獲取工程項目，投標(biāo)報價價格偏低，甚至低于成本價，造成中標(biāo)價偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。施工企業(yè)源頭沒有控制好成本，就必須從節(jié)流階段深挖潛力，不斷完善項目成本控制方法，健全成本管理責(zé)任制，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

一、我國建筑業(yè)成本控制的方式

在市場競爭激烈的今天，企業(yè)會通過加強成本控制和內(nèi)部控制等各種方法，降低成本提高利潤，實現(xiàn)提高市場占有率的目的。目前，我國建筑業(yè)努力降低企業(yè)運營成本一般有以下方式：

㈠、控制采購成本

通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統(tǒng)成本管理的重點?？刂撇少彸杀酒髽I(yè)應(yīng)做好以下幾方面工作：第一，利用科學(xué)的決策分析方法，合理決定經(jīng)濟(jì)訂貨量或經(jīng)濟(jì)批量、決定采購項目、選擇供應(yīng)單位、決定采購時間；第二，進(jìn)一步推進(jìn)集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務(wù)的統(tǒng)一采購平臺，實現(xiàn)價格、供應(yīng)商等資源共享；第三，推進(jìn)直供制，逐步取消中間供應(yīng)商；第四，建立采購責(zé)任制，強化采購人員、審價人員的責(zé)任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎(chǔ)上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領(lǐng)導(dǎo)、個人掛鉤；第七，加強技術(shù)攻關(guān)力量，降低采購成本。

㈡、控制質(zhì)量成本

改善質(zhì)量和降低成本是相容的。質(zhì)量是成本的基礎(chǔ)。要打破提高質(zhì)量增加成本、降低成本損害質(zhì)量的舊觀念，改進(jìn)質(zhì)量，事實上會帶動成本的降低。，減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，才能降低建設(shè)總成本；各部門進(jìn)一步加強制造質(zhì)量成本的控制，把質(zhì)量成本的控制范圍擴(kuò)大，健全各職能部門的質(zhì)量成本管理體系。

㈢、優(yōu)化工作流程

在目前市場經(jīng)濟(jì)的條件下，低價或合理低價中標(biāo)已成趨勢，只有適應(yīng)市場的需求，有效加強施工現(xiàn)場管理和預(yù)結(jié)算管理工作，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

工作是由一系列的工作流程或步驟所構(gòu)成，每一個流程都包含著人力資源或材料損耗。只有加強流程控制管理才能減少不必要的支出和浪費。

㈣、減少資金占用

資金是建筑企業(yè)的“血液”，是企業(yè)最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機(jī)會成本的，減少資金占用，可以減少資金成本或增加收益。建筑企業(yè)資金耗用量大，占用時間長。一定要合理的利用資金。減少無謂的浪費。

㈤ 做好人力資源管理

人力資源是一種以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、個性行為特征傾向等為具體表現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)資源。②

建筑企業(yè)的工人數(shù)量龐大，一般的建筑企業(yè)下級施工人員會有100人以上。每人每天工資按平均算30/天，那一天的工人工資就要3000，一月近九萬元的人工工資。這還沒有算其他高級管理人員工資。這樣的話合理的人力資源管理就很是必要。

二、目前建筑工程成本控制的基本現(xiàn)狀

目前在我國施工企業(yè)的工程項目成本管理還不成熟、不完善,存在著很多問題。主要有以下表現(xiàn):

㈠：施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展

我國施工行業(yè)雖然起步晚,但發(fā)展很快,當(dāng)前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象,如不合理評標(biāo)、關(guān)系議標(biāo)、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在,企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力,因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業(yè),同時,客戶對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業(yè)推行施工成本管理的決心和具體實施。

㈡：施工項目工程成本管理工作的難度大

主要表現(xiàn)在:1.施工工程項目的技術(shù)含量高,工藝復(fù)雜;新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快。2.工程材料品種、規(guī)格多,材料質(zhì)量、檔次、價格相差大,定量分析和預(yù)算、編標(biāo)口徑較難統(tǒng)一,因此,造成崗位目標(biāo)成本制定不確切,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分。

㈢：成本責(zé)、權(quán)、利落實不到位,兌現(xiàn)不及時造成成本責(zé)任感不強

主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn),嚴(yán)重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據(jù),造成成本失控。

㈣：工程材料采購品種繁雜,環(huán)節(jié)太多很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。

㈤：工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求

隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標(biāo)方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平,本著自主報價的原則,進(jìn)行逐項填寫單價,并計算出整個工程的投標(biāo)報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標(biāo)競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。

三、工程項目成本控制的途徑

降低工程項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流；只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達(dá)到降低成本的目的。投標(biāo)階段是施工企業(yè)開源階段，而在施工準(zhǔn)備工作階段、施工階段，一直到竣工結(jié)算階段等過程的成本管理和控制是施工企業(yè)節(jié)流階段，全過程直接關(guān)系到施工企業(yè)效益的好壞。同時必須健全成本管理責(zé)任制。施工企業(yè)必須從下幾方面的做好工程項目的成本控制工作，才能取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，使施工企業(yè)立于不敗之地。

㈠、投標(biāo)階段工程成本控制

投標(biāo)階段是施工企業(yè)獲取工程項目的源頭,是開源階段.在該階段成本控制工作是編制競爭力強的投標(biāo)報價，通過對工程項目事前的目標(biāo)成本預(yù)測控制,確定工程項目的成本期望值,考慮適當(dāng)?shù)睦麧櫞_定投標(biāo)報價。根據(jù)施工圖紙分解工程項目, 結(jié)合施工現(xiàn)場的踏勘情況,按工序標(biāo)準(zhǔn)成本確定方法預(yù)測投標(biāo)成本,該成本是施工企業(yè)的成本期望值,然后根據(jù)競爭對手的技術(shù)、管理水平及其投標(biāo)技巧等情況考慮適當(dāng)?shù)睦麧?確定投標(biāo)報價,這樣的報價反映了施工企業(yè)的先進(jìn)水平,預(yù)測事前的目標(biāo)成本期望值盡可能底,利潤就有較大的彈性空間,競爭力優(yōu)勢明顯,而且一旦中標(biāo),利潤非?？陀^,極大的提高經(jīng)濟(jì)效益.所以投標(biāo)階段開好源是非常關(guān)鍵的.㈡、施工準(zhǔn)備階段工程成本控制

工程中標(biāo)后，在施工準(zhǔn)備階段必須做好施工組織設(shè)計工作和目標(biāo)責(zé)任成本分解工作,然后按照工序標(biāo)準(zhǔn)成本制定方法制定好事中的目標(biāo)成本計劃,這樣的目標(biāo)計劃成本反映了施工企業(yè)先進(jìn)水平, 用這種標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行事中的目標(biāo)成本控制可以降低成本,提高效益.1：編制科學(xué)合理的施工組織設(shè)計

施工組織設(shè)計是指導(dǎo)施工的主要依據(jù)，項目施工中要充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，作出最優(yōu)的施工安排，合理配置資源，制定節(jié)約和綜合利用資源的目標(biāo)與措施，確定合理的施工程序和施工順序，保證工程施工的順利進(jìn)行。編制施工組織設(shè)計時，充分考慮施工產(chǎn)過程中的連續(xù)性、平行性、協(xié)調(diào)性合均衡性的相互關(guān)系，使建設(shè)工程能夠最經(jīng)濟(jì)地得以實施，從而避免重復(fù)施工、突擊施工。

2：合理確定項目目標(biāo)責(zé)任成本

工程中標(biāo)后開工之前，施工企業(yè)應(yīng)確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本；項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制工序標(biāo)準(zhǔn)成本確定作業(yè)層的考核指標(biāo)。

所謂項目責(zé)任成本管理,是指施工企業(yè)根據(jù)承接項目的項目內(nèi)容、預(yù)算定額、取費標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)算價格編制責(zé)任成本預(yù)算,然后以委托經(jīng)營責(zé)任書的形式委托給項目經(jīng)理加以實施,節(jié)獎超罰,從而把員工的個人收入同項目責(zé)任成本的控制效果緊密聯(lián)系起來,以此調(diào)動各組織、各部門降低成本的積極性。③

項目責(zé)任成本是對項目實施總量控制的依據(jù)，由項目管理經(jīng)費和工程直接成本兩部分組成。項目一開始，應(yīng)由公司成本管理部門，根據(jù)投標(biāo)報價中預(yù)測的事前的目標(biāo)成本。進(jìn)一步做好市場調(diào)查，認(rèn)真分析工程特點，掌握現(xiàn)場施工單位情況，結(jié)合項目經(jīng)理部的管理水平確定其目標(biāo)責(zé)任成本,做好事中的目標(biāo)成本計劃。㈢、施工過程中的工程成本控制

施工期間的成本控制是事中目標(biāo)成本控制，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下, 就是要從影響成本的因素著手，制定相應(yīng)的組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟(jì)措施，將實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)計劃成本內(nèi)。主要有以下幾個途徑：

1：技術(shù)措施。

充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，采取技術(shù)措施來確定施工方案，綜合考慮工程項目的規(guī)模、性質(zhì)、難易復(fù)雜程度、現(xiàn)場情況、設(shè)備供應(yīng)情況和人員供應(yīng)情況，制定幾個施工方案，然后進(jìn)行相互對照比較，選擇技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；

2：經(jīng)濟(jì)措施。

經(jīng)濟(jì)措施推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，按工序標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行分解目標(biāo)計劃成本，落實到項目經(jīng)理部的各個部門和各個班組，制定出相關(guān)的規(guī)章制度，嚴(yán)格控制好人工費、材料費和機(jī)械費的審批和支出，嚴(yán)格控制實際成本不得突破工序標(biāo)準(zhǔn)成本，嚴(yán)格控制間接費和管理費用的支出，把施工實際成本控制在目標(biāo)計劃成本之內(nèi)。調(diào)整目標(biāo)計劃成本。確保低成本、高效益目標(biāo)的實現(xiàn)。

㈣、結(jié)算階段的工程成本控制

工程項目竣工驗收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，在結(jié)算時，工程造價人員計算出各分部分項工程的直接成本并與調(diào)整的目標(biāo)計劃成本對比，對項目經(jīng)理部進(jìn)行考核，項目經(jīng)理部對班組進(jìn)行考核，按照制定的規(guī)章制度進(jìn)行獎罰。

四、結(jié)束語

成本控制的好壞事關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。成本控制涉及投標(biāo)至施工全過程，涉及企業(yè)層、項目經(jīng)理層、作業(yè)班組等各層次、各部門、各環(huán)節(jié)，所以成本控制是一項非常復(fù)雜和非常關(guān)鍵的工作，尤其是時間跨度大、規(guī)模大、施工技術(shù)和工藝非常復(fù)雜的工程項目，成本控制可以有效的控制工程造價④（具體可以參見④黎海明 造價四科精華368條）。工程項目的效益是企業(yè)生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)和經(jīng)營目的，是企業(yè)經(jīng)營管理的著眼點和落腳點。通過以工序標(biāo)準(zhǔn)成本為績效考核標(biāo)準(zhǔn)對工程項目成本進(jìn)行前饋控制、事中控制、事后控制本，可以嚴(yán)格控制工程成本不突破企業(yè)先進(jìn)技術(shù)、管理水平下的工程成本，實現(xiàn)了施工企業(yè)的最低成本，從而確保最大的經(jīng)濟(jì)效益

鑒于以上論述，我認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面搞好成本控制：

(1)首先要建立一個完善的成本管理組織機(jī)構(gòu)，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系。

(2)制訂和完善成本管理責(zé)任制,制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。

(3)掌握科學(xué)、合理和實用的方法，對建筑工程施工成本進(jìn)行全方位動態(tài)控制。

總之,施工項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。需要靈活運用，實際操作應(yīng)因地制宜，科學(xué)的控制工程造價⑤（工程造價是指建設(shè)一項工程預(yù)期開支或?qū)嶋H開支的全部固定資產(chǎn)投資費用。）不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

把項目成本控制著力點放在“十制”上

一、項目經(jīng)濟(jì)評估制。建立工程項目經(jīng)濟(jì)評估制度，科學(xué)、合理地確定各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是企業(yè)層次從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。因此，工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評估。在廣泛、深入地進(jìn)行市場調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，將預(yù)算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟(jì)效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數(shù)。也就是根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機(jī)械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標(biāo)成本，以便指導(dǎo)施工和進(jìn)行成本的有效控制。

二、目標(biāo)成本責(zé)任制。目標(biāo)成本既是企業(yè)層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達(dá)到的成本指標(biāo)要求。為實現(xiàn)目標(biāo)成本，項目層次應(yīng)積極推行責(zé)任成本管理，按照不同的成本要素，將目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)分，縱向分解到工區(qū)、作業(yè)隊、工班(班組)；橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任成本體系。同時，按照細(xì)化的施組安排，將目標(biāo)成本分解落實到每個階段、每個責(zé)任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責(zé)任明確，個個肩上有指標(biāo)，并把個人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

三、材料招標(biāo)采購制。在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進(jìn)一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴(yán)格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關(guān)。在材料市場由“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機(jī)會和權(quán)力。因此，項目上場后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進(jìn)行充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料(主材、地材等)的購進(jìn)價格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進(jìn)行公開招標(biāo)。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設(shè)備，也可采取這種方式。通過實行招標(biāo)采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。

四、工序單價承包制。項目的工、料、機(jī)、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業(yè)層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進(jìn)行成本控制的重要地位。應(yīng)依據(jù)細(xì)化的施組和分解的目標(biāo)責(zé)任成本，以工班(班組)為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責(zé)、權(quán)、利。還可引入競爭機(jī)制，通過科學(xué)、合理地測算每道工序的承包單價，在工班(班組)之間開展競標(biāo)，實行優(yōu)勝劣汰，調(diào)動挖潛降耗的積極性，達(dá)到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現(xiàn)成本管理的先進(jìn)水平。

五、計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環(huán)節(jié)上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質(zhì)檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標(biāo)責(zé)任成本和工序承包單價，計算工程價款。在撥付工程款時，應(yīng)按照規(guī)定留足質(zhì)量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現(xiàn)場，計價看驗工，多方共簽認(rèn)，撥款集體定，留足質(zhì)保金，出了問題追責(zé)任。同時，項目部應(yīng)按月、按季向企業(yè)主管部門報送計價和撥款報表，以便企業(yè)能夠隨時掌握施工進(jìn)度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

六、成本控制動態(tài)考核制。對項目的成本控制，有的往往習(xí)慣于“秋后算帳”，對項目在實施過程中是否突破目標(biāo)責(zé)任成本，節(jié)超如何，哪些環(huán)節(jié)需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善等，心中無數(shù)。一方面，必須堅持在實施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟(jì)活動分析，如單位(單項)工程成本分析，工費、料費、機(jī)械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進(jìn)措施。另一方面，各個層次應(yīng)堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責(zé)任成本目標(biāo)，與工程進(jìn)度掛鉤，進(jìn)行節(jié)點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。

七、項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟(jì)糾紛和風(fēng)險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當(dāng)整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經(jīng)濟(jì)效益。

八、預(yù)算財會人員委派制。項目上的預(yù)算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠(yuǎn)離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規(guī)定，擅自加大成本支出，必須采取由企業(yè)層次派遣預(yù)算和財會人員的方式，將那些政治素質(zhì)好、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔(dān)起成本“衛(wèi)士”的職責(zé)，強化對項目的經(jīng)濟(jì)監(jiān)控力度。

九、成本節(jié)超“一票否決制”。項目所有生產(chǎn)要素的運行，都與項目的成本息息相關(guān)，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科學(xué)有效的成本管理機(jī)制。對突破目標(biāo)成本控制指標(biāo)的項目部及其主要領(lǐng)導(dǎo)、直接施工單位和個人等，在評先評優(yōu)、職務(wù)提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。

十、變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業(yè)效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點，抓住機(jī)會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業(yè)獲取較好效益的有功人員，應(yīng)給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。加快建立和完善企業(yè)索賠師制度，培養(yǎng)和造就一大批索賠師隊伍，以適應(yīng)市場競爭的要求，增強企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力。關(guān)于工程項目成本控制的幾點看法

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? 簡介：工程項目實施過程中通常強調(diào)三大控制：質(zhì)量控制，工期控制，成本控制（近年因生產(chǎn)安全形勢比較嚴(yán)峻，據(jù)聞又增加一安全控制）。其中成本控制是項目建設(shè)過程中的一個比較重要的環(huán)節(jié)。成本控制效果如何，不僅關(guān)系到項目能否順利完成，而且還直接影響到施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文力圖從施工企業(yè)項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。關(guān)鍵字：工程項目,成本控制,看法

一個工程項目的成本控制，概括的講就是“開源節(jié)流、增收節(jié)支”。

作為施工企業(yè)的項目管理部，對上要認(rèn)真履行和業(yè)主的施工合同，完成合同規(guī)定的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大收益，是為開源；對下，要嚴(yán)格進(jìn)行物資設(shè)備費用管理和勞務(wù)分包費用的管理，提高施工質(zhì)量，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。工程項目特點的單一性和復(fù)雜性，決定了每個工程項目的成本控制措施不盡相同，無定式可言。筆者結(jié)合曾參與的某基地公路項目，談?wù)剬椖砍杀究刂频膫€人理解，供大家參考

一、開源、增收

開源、增收措施的業(yè)務(wù)對象是業(yè)主單位，筆者認(rèn)為要以三個方面為重點：承包合同、優(yōu)勢單價、技術(shù)與造價有效結(jié)合。重點強調(diào)這三個方面的目的，是為變更索賠提供有效依據(jù)，爭取最大收益。

1、合理利用承包合同中有利條款

承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準(zhǔn)則，也是成本造價控制人員應(yīng)重點研究的項目文件。國內(nèi)建筑市場的飽和以及建筑企業(yè)之間的激烈競爭，造成了現(xiàn)在國內(nèi)建筑市場為賣方市場的現(xiàn)狀。賣方市場的表現(xiàn)之一就是業(yè)主取得了市場優(yōu)勢地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權(quán)。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現(xiàn)業(yè)主的利益，并使施工企業(yè)在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復(fù)雜性的特點，這造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴(yán)密，個別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎(chǔ)上進(jìn)行的變更索賠，依據(jù)充分，最據(jù)說服力，索賠成功的可能性也比較大。

因招投標(biāo)制度在國內(nèi)建筑市場的廣泛實施，特別是最低價中標(biāo)原則的實行，施工企業(yè)中標(biāo)項目的利潤已經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤。在這種情況下，項目實施過程中能否依據(jù)合同條款進(jìn)行有效的變更和索賠，成為項目是否贏利的關(guān)鍵。缺乏合同依據(jù)的費用索賠不能為項目帶來利潤，甚至?xí)斐衫麧櫫魇А?/p>

筆者曾參與施工的某基地公路項目，其特點是基地與外界聯(lián)系只有這一條道路，車流量比較大，要進(jìn)行拓寬改造，提高道路等級，需邊通車邊施工。合同中有一條條款規(guī)定：“施工過程中，保障公路通車的安全措施費用由業(yè)主承擔(dān)”。依據(jù)此條款，項目技術(shù)人員和成本控制人員認(rèn)真制定了安全通車保障措施，包括路邊預(yù)制鋼筋混凝土護(hù)墩、熒光燈、夜間照明臨時路燈、道路指揮人員、道路指示標(biāo)牌等，經(jīng)業(yè)主修改批準(zhǔn)后進(jìn)行了實施。此公路項目路線長度2公里，施工工期一年，利用該合同條款，增加了安全防護(hù)措施投資近一百萬元，并且達(dá)到了55%的毛利潤。實際上，經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)實施的安全保障措施中，許多是現(xiàn)場安全文明施工的措施，其費用已經(jīng)包括在項目相關(guān)取費中，應(yīng)由施工企業(yè)自行承擔(dān)的，但依據(jù)合同中的這項不嚴(yán)密條款，施工企業(yè)成功的進(jìn)行了費用轉(zhuǎn)移，提高了項目收入。

該項目另有一合同條款規(guī)定：“施工單位在公路施工過程中，必須保證達(dá)到道路通車條件，并保證車流暢通”。此條款屬于敘述不嚴(yán)密的條款，業(yè)主單位的本意是約束施工單位，要求施工單位做到道路貫通，車流通暢。但此條款對道路通車達(dá)到什么具體要求沒有說明。我們做出的理解是：“大小機(jī)動車輛可順利通過，無交通堵塞即可”。在施工過程中該業(yè)主提出道路路面不夠平整，小型車輛通過顛簸厲害，要求我們進(jìn)行路面處理。我們在和業(yè)主溝通的過程中指出：首先，此工程邊施工邊通車，完全消除路面顛簸現(xiàn)象不現(xiàn)實。其次，合同中要求我們承擔(dān)的車流暢通義務(wù)我們已經(jīng)完全達(dá)到，業(yè)主的其他更高要求需業(yè)主承擔(dān)相應(yīng)的費用。經(jīng)反復(fù)協(xié)商，業(yè)主最終同意將路面處理作為合同外委托項目處理，采用石渣填筑碾壓的方案，為項目增加了約70萬的合同外委托收入。

舉證上述兩個例子，是為了說明，成本控制人員必須充分認(rèn)識到合同的重要性，相關(guān)條款要反復(fù)研究，仔細(xì)推敲，發(fā)現(xiàn)漏洞，有效利用。

2、合理利用優(yōu)勢單價

優(yōu)勢單價是指中標(biāo)項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標(biāo)的過程中，為中標(biāo)后謀取更大的利潤，會在投標(biāo)過程中采取不平衡報價的投標(biāo)方法。不平衡報價的特點是投標(biāo)單價中有的施工項目單價利潤較低，有的施工項目單價利潤比較高，特別是施工過程中工程量變更增加可能性比較大的項目。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。

合理的利用優(yōu)勢單價，就是在施工的過程中，盡量利用設(shè)計變更，增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而謀取更大的利潤。我們知道，工程施工中實現(xiàn)設(shè)計意圖可以有多種方式，它們各有優(yōu)缺點，常常是多選一的問題。比如基礎(chǔ)工程，我們可以采用漿砌塊石工藝，也可以采取漿砌片石，甚至可以采取干砌塊石，當(dāng)然也可以采取片石混凝土澆筑、混凝土澆筑、鋼筋混凝土澆筑等，都可以達(dá)到設(shè)計要求的基礎(chǔ)強度。當(dāng)然上述方案有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。具體到項目的成本控制人員，考慮工程造價高低是次要的，因為是業(yè)主單位埋單，成本控制人員考慮的重點是如何多賺取利潤。

還是以上述公路項目為例：在中標(biāo)單價中，基礎(chǔ)砌筑主要有兩個單價，一個漿砌塊石，一個是片石混凝土。其中，漿砌塊石的特點是材料單價低（山區(qū)，塊石來源豐富），勞動密集型項目，消耗人工數(shù)量很大，施工進(jìn)度比較慢。業(yè)主和設(shè)計單位基于造價的考慮，采用漿砌塊石基礎(chǔ)的數(shù)量很大。施工企業(yè)基于有利于中標(biāo)的考慮，漿砌塊石的投標(biāo)單價比較低，基本是保本單價。片石混凝土造價高，業(yè)主和設(shè)計僅在重點部位采用，數(shù)量比較少，投標(biāo)單價比較高，利潤空間也很大。

施工過程中，為迎接上級領(lǐng)導(dǎo)視察，業(yè)主單位要求施工單位路基成型工期大幅提前，進(jìn)行趕工，并要求當(dāng)成政治任務(wù)來完成。按照原來的設(shè)計以及施工進(jìn)度，在要求的工期內(nèi)完成路基成型可能性不大，必須配合進(jìn)行設(shè)計修改，特別是基礎(chǔ)施工。項目成本控制人員充分利用這個有利的時機(jī)，通過詳細(xì)的方案論證提出：因工作面狹小，漿砌塊石施工機(jī)械化程度低，消耗人工巨大，塊石運輸存在很大的困難（需通過這條唯一的公路進(jìn)行運輸），施工進(jìn)度緩慢，無法在工期內(nèi)完成路基成型。片石混凝土采用混凝土集中攪拌，混凝土運輸車運輸，機(jī)械化程度較高，澆筑同樣數(shù)量的基礎(chǔ)施工速度比漿砌塊石快一倍，基本可保證在工期內(nèi)完成任務(wù)。建議業(yè)主單位和設(shè)計單位采用片石混凝土澆筑方案。業(yè)主經(jīng)過慎重考慮，最終同意了將大部分漿砌基礎(chǔ)修改為片石混凝土基礎(chǔ)的變更方案。這個基礎(chǔ)施工方案的修改，增加了五千多立方毛石混凝土，相應(yīng)減少了同數(shù)量的漿砌塊石，施工單位卻增加了七十多萬的利潤。

合理利用優(yōu)勢單價，特別要注意抓住設(shè)計變更的有利機(jī)會，利用不同的施工工藝的特點，盡力說服業(yè)主，增加優(yōu)勢單價項目工程數(shù)量，增加贏利。

3、技術(shù)人員與造價控制人員緊密配合

技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的合理配合一直是成本控制領(lǐng)域重點強調(diào)的問題，但根據(jù)筆者的工作經(jīng)驗，這個問題在實踐中遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到制度化的程度，實際工作過程中也存在嚴(yán)重的脫節(jié)。

技術(shù)與經(jīng)濟(jì)緊密配合應(yīng)體現(xiàn)在項目實施的各個階段，但確定項目施工方案的時候尤為重要。技術(shù)人員因本身工作特點的限制，對施工成本方面的了解不足，編寫施工方案的時候，偏重于考慮方案的安全性和可操作性，對方案是否體現(xiàn)了本單位的利益要求往往忽視。很多時候，提出的施工方案雖然能夠完成設(shè)計要求，但從經(jīng)濟(jì)方面考量，卻不是最優(yōu)化的，甚至在完全沒有必要的情況下，大大的縮小了施工企業(yè)的利潤空間。

另外，設(shè)計單位因為在具體的工程施工經(jīng)驗方面與施工單位還是存在一定的差距，所以在遇到復(fù)雜地貌或惡劣施工環(huán)境的時候，他們?yōu)榇_定合理的設(shè)計變更方案，也要充分的征求施工單位技術(shù)人員的意見，甚至?xí)笫┕挝患夹g(shù)人員首先提出設(shè)計思路，這就為施工單位影響設(shè)計從而為自己謀取合理利益提供了條件。

在這些情況下，成本控制人員應(yīng)積極參與施工方案的制訂，在確保達(dá)到設(shè)計要求的前提下，為項目謀取更大的利潤。技術(shù)人員應(yīng)提出能夠達(dá)到設(shè)計意圖的幾套方案給成本控制人員進(jìn)行比較論證，并將論證的結(jié)果作為確定施工方案的量化依據(jù)。施工單位提出的施工方案，應(yīng)便于施工且利潤空間較大，應(yīng)避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現(xiàn)。最優(yōu)化的方案提出后，技術(shù)人員應(yīng)充分利用施工工藝的特點，全力強調(diào)該方案的優(yōu)點和對工程項目的適用性，提高業(yè)主單位通過的可能性。這種技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合效果是最為顯著的。上述的建議業(yè)主采用片石混凝土澆筑基礎(chǔ)的例證就是一個成功的例子。

二、節(jié)流、節(jié)支

節(jié)流節(jié)支的重點工作是加強項目材料費用和勞務(wù)分包費用的控制。其中，成本控制人員對材料費用的控制是難點。

（一）、材料費用控制

材料費用控制是指對項目施工消耗的物資材料進(jìn)行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內(nèi)。一個項目的材料費用在項目成本中占有較高的比例，通常情況下不低于50%，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點。

材料費用控制有兩個重點，一個是材料消耗數(shù)量的控制，一個是材料購買價格的控制。材料消耗數(shù)量的控制是成本控制人員的工作內(nèi)容之一，本文進(jìn)行重點闡述。材料購買價格的控制是物資部門的工作內(nèi)容，成本控制人員是參與性質(zhì)，無法起到主導(dǎo)作用，所以，本文僅進(jìn)行簡單闡述。

1、材料消耗數(shù)量控制

施工企業(yè)現(xiàn)在對材料消耗數(shù)量控制的主要措施是“限額領(lǐng)料”。即根據(jù)項目的工程數(shù)量，確定材料消耗的額度，并根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量。限額領(lǐng)料中的“額”，通常都理解為定額，即根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量。筆者認(rèn)為這種理解比較片面。材料消耗數(shù)量當(dāng)然要參考定額消耗量，但不能也無法完全機(jī)械套用。首先，施工項目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現(xiàn)，管理水平不同的施工企業(yè)，相應(yīng)的材料消耗水平也是有區(qū)別的。所以，定額的材料消耗數(shù)量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業(yè)和施工項目，不同的企業(yè)、不同的項目還可能差別很大。所以，作為一個成本控制人員，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況，參考定額數(shù)量，合理確定材料消耗額度，進(jìn)行成本控制。照搬照套定額消耗量的限額領(lǐng)料措施，是無法順利施行的。

計算材料消耗額度的工作量很大，工作也很煩瑣，因為每實施一個工序前，成本控制人員都需要計算此工序的材料消耗數(shù)量，并根據(jù)現(xiàn)場情況進(jìn)行調(diào)節(jié)，工序施工完畢還需要進(jìn)行比較，以確定是節(jié)約了還是超耗了。這個工作對成本控制人員的要求很高，要求成本人員除了熟悉定額和熟悉現(xiàn)場情況外，還需要了解施工工藝，所以常常出現(xiàn)成本控制人員人手不足的情況?，F(xiàn)在通常采用的解決措施有兩個，一個是將材料消耗量的計算工作轉(zhuǎn)移到工長，一個是分主要部位進(jìn)行材料消耗數(shù)量控制。材料消耗數(shù)量的計算工作轉(zhuǎn)移到工長一來解決了成本人員人手不足的問題，二來也促使工長將部分注意力轉(zhuǎn)移到施工成本方面，增強了材料節(jié)約意識。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進(jìn)度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題。分主要部位進(jìn)行材料消耗數(shù)量計算是將工程分成幾個主要部分，比如房屋建筑按照樓層分成幾大塊，以這幾大塊進(jìn)行材料消耗控制。以這種方式對限額領(lǐng)料進(jìn)行簡化，減少了成本人員工作量，但控制工作不夠細(xì)致，易造成材料消耗超耗，所以必須配套現(xiàn)場檢查措施，杜絕明顯浪費現(xiàn)象。

筆者建議采用的材料消耗數(shù)量控制方式為：根據(jù)項目特點分塊，以塊進(jìn)行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計劃的時候進(jìn)行材料計劃數(shù)量的計算，并附上計算書，供成本控制人員審核。成本控制人員審核的主要內(nèi)容是工程數(shù)量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據(jù)現(xiàn)場實際情況和工長加強協(xié)商就可以了。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣了，消耗時間比較長，不利于施工材料的及時進(jìn)廠。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數(shù)量，并按照部位編制成表格形式。當(dāng)工長提出材料計劃的時候，把工長計算的工程數(shù)量和表格對比，如果符合就通過，如果差別較大就校核一遍，確定正確結(jié)果。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內(nèi)完成了。

當(dāng)然，材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進(jìn)行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔(dān)損失，以提高大家節(jié)約材料的積極性。具體的獎懲措施各個項目可根據(jù)實際情況制訂。

2、材料設(shè)備購買單價控制

施工企業(yè)為杜絕物資管理的漏洞，現(xiàn)在普遍實行了大宗物資設(shè)備采購招標(biāo)，杜絕了物資管理中的較大漏洞，筆者認(rèn)為物資招標(biāo)制度是值得提倡的，但在實踐中必須注意不能使物資招標(biāo)流于形式，要廣泛征集投標(biāo)廠家，避免暗箱操作給企業(yè)造成損失。成本控制人員必須參與招標(biāo)過程，必要的時候根據(jù)項目中標(biāo)情況提出材料設(shè)備參考價，以便相關(guān)部門進(jìn)行正確決策。小宗物資材料的購買現(xiàn)在基本延續(xù)以前的物資部門獨自負(fù)責(zé)的情況，筆者建議成本控制部門定期進(jìn)行材料單價比較，并參考項目中標(biāo)單價情況提出費用比較清單，以便于掌握市場材料單價波動情況，做到心里有數(shù)，亦有利于形成部門之間的相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督。

（二）勞務(wù)分包費用的控制

純粹的勞務(wù)分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但因為勞務(wù)分包在實踐中通常會包含一部分施工企業(yè)不易進(jìn)行控制的小型機(jī)具和易耗材料費用，所以，勞務(wù)分包費用總額有時也比較可觀。施工企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包的時候，除了勞務(wù)談判確定分包隊伍外，勞務(wù)招標(biāo)也是經(jīng)常采用的方式。筆者贊成招標(biāo)方式確定勞務(wù)隊伍，這樣對施工企業(yè)以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍是有利的。但筆者在這里要強調(diào)合理低價。勞務(wù)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈。并且勞務(wù)市場發(fā)育不成熟，勞務(wù)隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊伍根本就不具備承擔(dān)虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務(wù)隊伍被迫進(jìn)行低價投標(biāo)，并且是低于成本價投標(biāo)以維持運轉(zhuǎn)。勞務(wù)分包本身利潤空間就較小，勞務(wù)隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標(biāo)后，為完成合同，或者盡力壓低勞務(wù)人員工資，造成勞務(wù)人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機(jī)會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務(wù)隊伍只能消極怠工，拖延進(jìn)度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。

出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務(wù)隊伍兩敗俱傷。施工企業(yè)項目進(jìn)度滯后，無法保證工程進(jìn)度，對自身形象造成惡劣影響，將承受來自業(yè)主的巨大壓力；勞務(wù)隊伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對施工企業(yè)的承諾，生存空間被進(jìn)一步縮小，成為社會不安定因素。

為避免出現(xiàn)這種情況，筆者建議：

一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務(wù)隊伍參與施工；

二、不要無原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進(jìn)場施工；

三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務(wù)隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全達(dá)到較高要求的情況下，勞務(wù)隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性，施工企業(yè)、勞務(wù)隊伍達(dá)到雙贏。

施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個完整的項目成本控制方案，還應(yīng)該包括與業(yè)主單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)，項目管理費用的控制，機(jī)械使用費用的控制，甚至包括與地方的關(guān)系處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導(dǎo)作用的。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。但需特別指出的是，項目管理費用中，項目管理人員特別是技術(shù)人員的工資費用，控制要適度，不能控制過緊。要盡量找到即能充分調(diào)動技術(shù)人員工作積極性，又能滿足項目成本控制需要的結(jié)合點。原因很簡單，再好的項目管理制度，也需要具體的管理人員執(zhí)行。技術(shù)人員工作積極性低下，不利于項目的順利實施。一項充分優(yōu)化的施工方案，可能給項目帶來幾萬，甚至幾十萬、幾百萬的利潤。

上述幾點看法，是為拋磚引玉，供各位同行參考，不嚴(yán)謹(jǐn)之處，請指正

施工項目成本控制初探

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? 簡介：強化施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進(jìn)行計量，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。其次，將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進(jìn)行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。關(guān)鍵字：施工項目,成本控制

一、施工準(zhǔn)備階段的成本控制

項目經(jīng)理部首先以中標(biāo)“標(biāo)書”為依據(jù)確定項目的目標(biāo)成本。根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對項目的特點和實施方法等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。其次根據(jù)目標(biāo)成本，以分部分項目工程實物工程量為基礎(chǔ)，編制具體的分步實施的項目成本計劃，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。最后編制現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算，進(jìn)行分解后以責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。

二、施工實施期間的成本控制

強化施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進(jìn)行計量，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。其次，將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進(jìn)行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。

做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。對于盈虧比例異常的分項進(jìn)行重點分析并查明原因，盡快加以糾正。在月度成本核算的基礎(chǔ)上，進(jìn)行責(zé)任成本的核算。即重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費用，并與責(zé)任成本進(jìn)行分析對比。

經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟(jì)合同的履約情況。對項目部墊付分包單位的各項費用(試驗費、水電費等)要注意辦理結(jié)算。定期組織檢查成本控制情況。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，會同責(zé)任部門或責(zé)任者分析原因，找出產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異。

三、竣工驗收階段的成本控制

重視竣工驗收工作及時辦理工程結(jié)算，使工程項目順利交付使用。有些工程一到竣工收尾階段，就把主要施工力量抽調(diào)到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工階段取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。有些按實結(jié)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，往往在工程結(jié)算時容易遺漏。

因此，在辦理工程結(jié)算以前，要求相關(guān)人員進(jìn)行全面的核對。

指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，作為控制保修費用支出的依據(jù)。

成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下幾種

1、以施工圖預(yù)算控制支出

在施工項目的成本控制中，按施工圖預(yù)算控制是最有效的方法之一，具體包括如下：

(1)人工費的控制。

項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務(wù)合同時，應(yīng)將人工費單價定在預(yù)算定額規(guī)定的人工費以下(普工可略低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費。

(2)材料費的控制

按“量價分離”的方法計算工程造價，以投標(biāo)價格來控制材料的采購成本，材料消耗數(shù)量通過“限額領(lǐng)料單”控制。

(3)鋼管腳手、鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的控制

施工圖預(yù)算中的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費=攤銷數(shù)量×市場價格，而實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費=使用數(shù)×企業(yè)內(nèi)部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎(chǔ)和計價方法各不相同，只能以周轉(zhuǎn)設(shè)備預(yù)算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的總量。

(4)施工機(jī)械使用費的控制

采用市場臺班單價測算出各個分部分項工程的實際機(jī)械使用費，并以此進(jìn)行成本控制。

2、建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制

材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)，不僅比重大，而且有潛力可挖。材料部門根據(jù)本月消耗數(shù)，聯(lián)系本月實際完成的工程量，分析材料消耗水平和節(jié)超原因，會同項目經(jīng)理制訂相應(yīng)的措施，分別落實給有關(guān)人員和生產(chǎn)班組；根據(jù)尚可使用數(shù)，聯(lián)系項目施工的形象進(jìn)度，從總量上控制今后的材料消耗，而且要保證有所節(jié)約。

3、應(yīng)用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本

利用橫道圖來掌握進(jìn)度與費用的變化過程，在橫道圖計劃中，表示作業(yè)進(jìn)度的橫線有兩條，一條為計劃線，一條為實際線，可用顏色來區(qū)別，也可用單線和雙線(或細(xì)線和粗線)來區(qū)別，計劃線上的數(shù)據(jù)，表示與計劃進(jìn)度相對應(yīng)的計劃成本；實際線下的數(shù)據(jù)，表示與實際進(jìn)度相對應(yīng)的實際成本。

通過進(jìn)度與成本同步跟蹤的橫道圖實現(xiàn)以計劃進(jìn)度控制實際進(jìn)度；以計劃成本控制實際成本；根據(jù)每道工序進(jìn)度的提前或拖期，對每個分項工程的成本實行動態(tài)控制，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。

5、堅持現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，堵塞浪費漏洞

項目成本控制不僅需要進(jìn)行內(nèi)部挖潛，也要積極向外拓展，從增收的角度考慮降低成本的途徑。

1、認(rèn)真會審圖紙，積極提出修改意見

在項目建設(shè)過程中，圖紙是由設(shè)計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設(shè)計的，較少從施工單位的角度考慮。因此，施工單位應(yīng)該在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下，聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對設(shè)計圖紙進(jìn)行認(rèn)真的會審，并提出積極的修改意見，在取得業(yè)主和設(shè)計單位的同意后，修改設(shè)計圖紙，同時辦理簽證。

2、加強合同預(yù)算管理，及時辦理“簽證”

一般來說，按照設(shè)計圖紙和預(yù)算定額編制的綜合單價，必須受預(yù)算定額的制約。由于各個方面的種種原因，工程變更是項目施工過程中經(jīng)常發(fā)生的事情，從而也必須會影響成本費用的支出。工程變更后必須對施工組織帶來種種影響，應(yīng)及時辦理簽證，并通過工程款結(jié)算從甲方取得補償。

3、組織均衡施工，加快施工進(jìn)度

凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進(jìn)度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。因此，加快放工進(jìn)度也是降低項目成本的有效途徑之一。

為了加快施工進(jìn)度，也會增加一定的成本支出。如在組織兩班制施工的時候，需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。

因此，在簽訂合同時，應(yīng)根據(jù)業(yè)主要求和趕工情況，將趕工費列入施工圖預(yù)算。如果事先并未明確，而由業(yè)主在施工中臨時提出的趕工要求，則應(yīng)請業(yè)主簽證，費用按實結(jié)算。

項目成本控制能否取得預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵還在于項目施工成本管理體制和項目部在成本控制意識與措施正確性和合理性。項目經(jīng)理部的專職人員要具備綜合知識與專業(yè)素養(yǎng)，要學(xué)會全面綜合整體地觀察問題，要結(jié)合工程特點、技術(shù)要求、地理條件等因素進(jìn)行捉漏補缺，避免錯算漏算，不能簡單的確定一個成本率或成本額。否則，有可能造成企業(yè)應(yīng)得的利潤流失，使項目部不能完成目標(biāo)。從而導(dǎo)致犧牲其它利益來片面地滿足效益，使工程質(zhì)量、安全與文明施工等各方面產(chǎn)生問題，甚至?xí)ζ髽I(yè)今后的生存產(chǎn)生較大的影響。

念好工程項目成本控制“三字經(jīng)”

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? 簡介：如何才能為企業(yè)贏得最大利潤，把每一個工程項目變成企業(yè)的利潤中心呢?中國核工業(yè)華興公司建安分公司第一管理部在施工管理中，實行成本管理全過程量化控制，念好管、控、算“三字經(jīng)”，成為該公司工程項目成本控制成功的典范。關(guān)鍵字：工程項目,成本控制

管

即成本管理。該管理部針對以往思想上“重進(jìn)度、輕成本”，“干活的不管算賬的”，“不算不知道，一算嚇一跳”等現(xiàn)象，先后制定了《成本控制與考核辦法》及幾十項分項制度，形成較為完善的工程項目成本控制體系，實行量化管理與監(jiān)控，將成本目標(biāo)和責(zé)任逐項分解，以項目經(jīng)理為責(zé)任中心，將現(xiàn)場的工長、技術(shù)員、材料員組成單位工程責(zé)任體，做到責(zé)權(quán)利三者掛鉤，真正把項目部從一個生產(chǎn)車間變成企業(yè)的利潤中心。

控

即加強人工費、材料費、機(jī)械費、成本動態(tài)等的監(jiān)控。對人工費的監(jiān)控，主要是對任務(wù)單位和工程量的監(jiān)控，專門制訂了《工程任務(wù)管理細(xì)則》，嚴(yán)格履行簽發(fā)、驗收、評定、審核、審批等諸多程序，每月結(jié)算對比分析一次，按責(zé)任目標(biāo)對現(xiàn)場人員所組成的責(zé)任體進(jìn)行考核，特別強調(diào)任務(wù)單結(jié)算的時間要求，每拖一個月扣罰10%。工程量在工長簽發(fā)的基礎(chǔ)上，增加了技術(shù)員審核、預(yù)算員對比考核程序，克服以往工長開任務(wù)單“一手遮天”的弊端。同時，單體工程量統(tǒng)計匯總后，與預(yù)算量對比分析，避免了工程量失控。對材料費用的監(jiān)控，著重從“限額”兩字上做文章，材料的領(lǐng)用和驗收實行保管員驗收數(shù)量并簽字，質(zhì)檢員驗收質(zhì)量并簽字，材料主管審核簽字，行政經(jīng)理(黨支部書記兼職)核定簽定程序，履行紀(jì)檢、監(jiān)察職能。同時，強調(diào)現(xiàn)場材料消耗財務(wù)掛賬的及時性，一律以財務(wù)掛賬作欠款支付的依據(jù)，每拖一個月，扣罰其價款的2%。審核每月的統(tǒng)計報表，對實際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，實行成本動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改進(jìn)。

算

即做好預(yù)決算。除在材料等成本控制方面算好、算出效益外，主要向四個方面要效益：一是向工程預(yù)算要效益，實行成本倒推法，測算出實際成本與合同預(yù)算價之間的差額，推算出實際利潤。工程中標(biāo)后，必須根據(jù)合同的優(yōu)惠條件，在充分考慮上交分公司各種管理費用的基礎(chǔ)上，針對具體情況制定出項目成本計劃與控制目標(biāo)。二是向工程合同要效益。建筑產(chǎn)品是一種特殊的商品，涉及到材料供應(yīng)、大型設(shè)備租賃、勞務(wù)輸入、資金信貸、工程保險等諸多方面，以及建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中交易層次的多樣性和內(nèi)容的復(fù)雜性等，要求將合同管理納入工程項目管理的每一個工作程序，建立有效的合同管理機(jī)制，確保各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)準(zhǔn)確并有效，強調(diào)在工程合同簽訂前，認(rèn)真研究合同草稿，為決算打好基礎(chǔ)，提高工程索賠技巧，由原來的“會干的不如會算的”改變?yōu)椤凹葧?，又會想，還會算”。三是向施工方案要效益，搞好工程的經(jīng)濟(jì)簽證，做好施工方案的優(yōu)化，方便施工，降低成本。四是向工程結(jié)算要效益，施工結(jié)束后，及時做好結(jié)算，也可以提高工程項目的效益。

工程項目成本控制與會計核算

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? 簡介：本文主要介紹了工程項目成本控制與會計核算。筆者從工程項目成本管理、項目目標(biāo)成本的測算、成本計劃與控制、工程項目成本核算等方面闡述了工程項目中該如何進(jìn)行成本控制與會計核算。供大家參考！

關(guān)鍵字：工程項目,成本控制,會計核算

第一部分 工程項目成本管理

一、工程項目成本管理的意義

通過工程項目成本管理可以促進(jìn)企業(yè)的管理，提高管理水平，充分發(fā)揮各生產(chǎn)要素的作用，挖掘企業(yè)潛力，以最少的成本消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，從而增加企業(yè)積累，提高企業(yè)市場競爭能力，達(dá)到企業(yè)自我完善和發(fā)展。

二、工程項目成本的內(nèi)容

工程項目成本管理顧名思義就是以項目制造成本為對象，通過提高管理達(dá)到經(jīng)營目的。

項目成本管理的具體內(nèi)容包括；

1、成本預(yù)測

2、成本計劃

3、成本控制

4、成本核算

5、成本分析

6、成本考核與審計六個環(huán)節(jié)

每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系、相互作用的，成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，成本控制是對成本計劃的實施進(jìn)行監(jiān)督，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)，而成本核算是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，成本分析與考核是對前一段工作總結(jié)，找出不足之處，為下一階段管理提供信息資料，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)和管理水平不斷地提高。

三、工程項目成本管理的特點

（一）工程項目成本管理貫穿整個施工過程

由于項目管理部是一次性的臨時組織，工程項目具有一次性的特點，這就決定了項目部為確保必盈不虧，那么成本管理就必須做到事前管理和過程中的控制，而不是事后算帳，必須干前有目標(biāo)，干中有分析，邊干邊算的管理辦法，這樣才能不斷提高管理水平，確保目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

（二）實行指標(biāo)分解、責(zé)任落實到人

1、由于工程項目管理內(nèi)容豐富，每一項經(jīng)濟(jì)活動都與工程成本有著直接或間接的聯(lián)系，或多或少地對工程項目成本帶來影響，而每一項經(jīng)濟(jì)活動都是有人操作執(zhí)行的，完成的效果的好壞同人有著直接關(guān)系。

2、由于個人的精力和專業(yè)經(jīng)驗不同，不可能把工程項目管理各項工作全部干好，那就得把各項指標(biāo)進(jìn)行層層分解，責(zé)任到人，充分體現(xiàn)以人為管理對象，調(diào)動全體員工的積極性，把責(zé)、權(quán)、利有機(jī)的結(jié)合起來，充分體現(xiàn)獎罰分明。

（三）各項目部之間公平競爭

1、根據(jù)工程情況，合理實行定員定崗

2、工資費用標(biāo)準(zhǔn)一致性

3、勞動力單價及材料單價同地區(qū)一致性

4、材料消耗定額同一性

5、機(jī)械臺班單價及周轉(zhuǎn)材料租賃單價同一性

6、生產(chǎn)資金的保障問題

7、項目經(jīng)理職業(yè)化的問題

四、工程項目成本管理的基礎(chǔ)工作

（一）健立健全各種責(zé)任制度

為了確保工程項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，健立健全各項責(zé)任制度是非常必要的，亦應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，對違反制度的人要追究其責(zé)任，各項責(zé)任制度包括計量驗收制度、考勤考核制度、原始記錄和統(tǒng)計制度、成本核算和分析制度、質(zhì)量驗收制度及項目管理的有關(guān)采購、價格控制和橫向管理制度。

（二）健立健全原始記錄

原始記錄是成本控制和核算的依據(jù)，為保證成本核算的及時與準(zhǔn)確，對涉及成本管理方面的原始記錄要求有關(guān)人員應(yīng)認(rèn)真做好登記工作，做到凡是有經(jīng)濟(jì)活動的地方，都要有原始記錄。

原始記錄有：施工任務(wù)單、領(lǐng)退料單、機(jī)械臺班使用記錄、周轉(zhuǎn)材料進(jìn)退場記錄、材料進(jìn)退場驗收調(diào)出記錄、質(zhì)量事故記錄、職工考勤表等。

（三）健全企業(yè)內(nèi)部計劃價格制度

為了便于核算工程項目成本和測算目標(biāo)成本以及為辦理材料、勞務(wù)、機(jī)械的供應(yīng)和作業(yè)的結(jié)算，企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐奈飪r、工資和成本等情況，對各種材料、機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、勞動力、商品鹼制定統(tǒng)一的內(nèi)部計劃價格，并定期進(jìn)行修正，這對于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算與加強成本管理有著重要的作用，同時也體現(xiàn)了各項目之間成本負(fù)擔(dān)公平和合理性。

（四）健立健全施工定額

施工定額是施工生產(chǎn)過程中人、財、物消耗所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身水平制定合理的施工定額，做到消耗有定額，開支有標(biāo)準(zhǔn)，這對成本核算、成本控制和項目之間公平競爭有著重要作用。第二部分 項目目標(biāo)成本的測算

一、項目目標(biāo)成本測算的原則

1、項目不承擔(dān)投標(biāo)風(fēng)險

項目不承擔(dān)投標(biāo)風(fēng)險，是因為投標(biāo)時贏利或虧損是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營情況采取的相應(yīng)策略和手段所致，是企業(yè)行為而非項目行為，為避免項目在目標(biāo)成本測算階段無形中就獲得贏利或承擔(dān)虧損，這部分因素不應(yīng)列入項目目標(biāo)成本基數(shù)中。

2、項目不承擔(dān)市場風(fēng)險

項目目標(biāo)成本測算時勞動力和材料價格是按照當(dāng)時市場平均價格測算，由于外部市場的變化引起的價格的上漲或下跌，項目部無法控制，所以項目不承擔(dān)市場風(fēng)險。

3、項目必須承擔(dān)管理風(fēng)險

管理風(fēng)險是指在項目施工的過程中因管理水平的高低，直接影響項目成本升降，從而導(dǎo)致項目的盈虧。如材料費承包后，項目可以通過進(jìn)一步降低采購價格，加強現(xiàn)場材料管理，采用各種技術(shù)措施節(jié)約用料等，從而降低成本獲得贏利，反之則會虧損，對于這種與項目管理水平直接關(guān)聯(lián)的費用，必須由項目部承擔(dān)。

4、項目必須承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險

技術(shù)風(fēng)險是指工程項目施工組織設(shè)計中，企業(yè)己確定在該工程采用的各種新工藝、新技術(shù)，項目在實際施工過程中必須采用，否則由于改變施工組織設(shè)計規(guī)定而引起的項目成本加大，均由項目自己承擔(dān)，如地坪一次壓光。

5、項目只核算制造成本

項目目標(biāo)成本是指按制造成本確定的，項目成本主要由人工費、材料費、機(jī)械使用費、其他直接費、現(xiàn)場間接費組成。對于項目在施工過程中不發(fā)生的費用則不列入項目成本范圍，由分公司統(tǒng)一收取、統(tǒng)一支付。但對已測算給項目的費用，項目必須核算，如招待費、占用資金利息等。

6、便于項目核算的原則

有些費用在項目施工過程中將要發(fā)生，也屬于制造成本，但在項目中難以核算清楚，這些費用則不列入項目成本范圍，而由公司統(tǒng)一收取，發(fā)生時由公司支付，如工資附加費、職工探親路費和探親工資等。

7、力求簡單的原則

對于列為項目成本費用，如果它在項目成本中所占的比例大，對項目成本影響較大，則在測算時必須進(jìn)行仔細(xì)測算，對在項目成本中所占比例小，對項目成本影響不大的那部分費用，則根據(jù)經(jīng)驗或統(tǒng)計資料進(jìn)行數(shù)額包干辦法確定，這樣便于抓住影響成本升降的主要因素，有利于項目成本測算和控制。

遵照以上七項原則，項目成本測算將比較準(zhǔn)確、合理，可以使項目之間的競爭處于同一水平線上，有利挖掘項目潛力，調(diào)動項目的積極性，促進(jìn)項目加強管理積極運用新技術(shù)，使項目向技術(shù)和管理要效益，準(zhǔn)確地反映項目管理水平和項目的盈虧。

一、項目目標(biāo)成本測算的原則

1、項目不承擔(dān)投標(biāo)風(fēng)險

項目不承擔(dān)投標(biāo)風(fēng)險，是因為投標(biāo)時贏利或虧損是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營情況采取的相應(yīng)策略和手段所致，是企業(yè)行為而非項目行為，為避免項目在目標(biāo)成本測算階段無形中就獲得贏利或承擔(dān)虧損，這部分因素不應(yīng)列入項目目標(biāo)成本基數(shù)中。

2、項目不承擔(dān)市場風(fēng)險

項目目標(biāo)成本測算時勞動力和材料價格是按照當(dāng)時市場平均價格測算，由于外部市場的變化引起的價格的上漲或下跌，項目部無法控制，所以項目不承擔(dān)市場風(fēng)險。

3、項目必須承擔(dān)管理風(fēng)險

管理風(fēng)險是指在項目施工的過程中因管理水平的高低，直接影響項目成本升降，從而導(dǎo)致項目的盈虧。如材料費承包后，項目可以通過進(jìn)一步降低采購價格，加強現(xiàn)場材料管理，采用各種技術(shù)措施節(jié)約用料等，從而降低成本獲得贏利，反之則會虧損，對于這種與項目管理水平直接關(guān)聯(lián)的費用，必須由項目部承擔(dān)。

4、項目必須承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險

技術(shù)風(fēng)險是指工程項目施工組織設(shè)計中，企業(yè)己確定在該工程采用的各種新工藝、新技術(shù)，項目在實際施工過程中必須采用，否則由于改變施工組織設(shè)計規(guī)定而引起的項目成本加大，均由項目自己承擔(dān)，如地坪一次壓光。

5、項目只核算制造成本

項目目標(biāo)成本是指按制造成本確定的，項目成本主要由人工費、材料費、機(jī)械使用費、其他直接費、現(xiàn)場間接費組成。對于項目在施工過程中不發(fā)生的費用則不列入項目成本范圍，由分公司統(tǒng)一收取、統(tǒng)一支付。但對已測算給項目的費用，項目必須核算，如招待費、占用資金利息等。

6、便于項目核算的原則

有些費用在項目施工過程中將要發(fā)生，也屬于制造成本，但在項目中難以核算清楚，這些費用則不列入項目成本范圍，而由公司統(tǒng)一收取，發(fā)生時由公司支付，如工資附加費、職工探親路費和探親工資等。

7、力求簡單的原則

對于列為項目成本費用，如果它在項目成本中所占的比例大，對項目成本影響較大，則在測算時必須進(jìn)行仔細(xì)測算，對在項目成本中所占比例小，對項目成本影響不大的那部分費用，則根據(jù)經(jīng)驗或統(tǒng)計資料進(jìn)行數(shù)額包干辦法確定，這樣便于抓住影響成本升降的主要因素，有利于項目成本測算和控制。

遵照以上七項原則，項目成本測算將比較準(zhǔn)確、合理，可以使項目之間的競爭處于同一水平線上，有利挖掘項目潛力，調(diào)動項目的積極性，促進(jìn)項目加強管理積極運用新技術(shù)，使項目向技術(shù)和管理要效益，準(zhǔn)確地反映項目管理水平和項目的盈虧。

第五篇：論建筑企業(yè)如何控制成本提高效益

論建筑企業(yè)如何控制成本提高效益

摘要：近幾年我國建筑企業(yè)管理不斷在完善，如何提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)，控制成本成是最關(guān)鍵的。本文通過筆者多年的經(jīng)驗，提出了一些關(guān)于如何控制好建筑企業(yè)的成本，做了一些簡要的分析。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；控制成本；分析

1施工項目成本控制現(xiàn)狀

控制成本是企業(yè)增加盈利，提高競爭力的主要方式。隨著企業(yè)面臨競爭加劇，控制成本將面臨越來越多的挑戰(zhàn)。這主要表現(xiàn)為：人工成本增長過快；能源價格持續(xù)上升；設(shè)備更新改造資金籌措困難；環(huán)保壓力與日俱增等。都使企業(yè)控制成本面臨挑戰(zhàn)。只有不斷改善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，重視影響企業(yè)成本控制的不利因素，企業(yè)才能應(yīng)付成本控制面臨的挑戰(zhàn)。施工項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。

2項目部在成本管理上存在的不足及原因分析

2．1．管理體制不夠健全

2．1．1管理人員的素質(zhì)有待提高

施工項目成本控制，是指項目經(jīng)理部在項目成本形成的過程中，為控制人、機(jī)、材消耗和費用支出，降低工程成本，達(dá)到預(yù)期的項目成本目標(biāo)，所進(jìn)行的成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等一系列活動。因此可以說項目經(jīng)理的好壞關(guān)系到整個項目部的成敗。

2．1．2機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

有些工程的項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置不合理，不能按照工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素做出合理的人事安排，造成人浮于事，一定程度上增加了管理費用。

2．1．3工期安排不合理

在施工過程中，由于各二級施工單位只重視短期活動，忽視整體工程框架，施工班組問缺乏溝通與協(xié)商，使各期工程間缺乏銜接性，最終造成意外損失。

2．2施工計劃不科學(xué)

施工前沒有做出正確合理的預(yù)測和規(guī)劃，在施工階段臨時更改施工計劃，造成材料浪費、成本提高。

2．2．1施工帶有一定隨意性

很多小建筑企業(yè)問都存在這種漏洞，施工單位拿不到正式圖紙，又缺乏和甲方的足夠溝通和商討，導(dǎo)致施工中糾紛不斷。

2．2．2開辦費用嚴(yán)重超標(biāo)

項目施工中還有一些事前未預(yù)算到的額外開辦費用：如工期嚴(yán)重拖期，后期為了加趕工期會造成許多的預(yù)算外費用，這樣就會使例如施工臨時道路維修費，抽水、清泥花費，文明施工清理費等費用大幅增加，從而造成費用嚴(yán)重超標(biāo)的結(jié)果。

2．3材料控制體制不合理

2．3．1生產(chǎn)要素配置不好

使用材料不能進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃和使用新技術(shù)來降低成本，在工程進(jìn)程中選擇了價格高的材料，其浪費造成了公司不應(yīng)有的損失。

2．3．2措施費過高

由于管理粗疏，或不甚科學(xué)，浪費較大，企業(yè)成本很難降低。

2．3．3“清包”方式使項目部的材料費難于控制

施工項目中一些技術(shù)含量較低的部分往往會承包給一些分包商，分包方式有“雙包”和“清包”，“雙包”是指分包商以一定的分包價承包施工所用的所有材料和人工，“清包”則是分包商只提供人工，材料由項目部承擔(dān)。在分包前應(yīng)做好充足的分析以決定合適的分包方式。

3降低工程施工項目成本的對策

要解決上述問題，需要進(jìn)行科學(xué)的施工項目管理和項一目成本控制。降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達(dá)到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施。

3．1加強成本控制的組織措施

(1)人員素質(zhì)上，注重項目經(jīng)理隊伍建設(shè)。一是強化培訓(xùn)，使他們真正學(xué)會管理項目；二是競爭上崗，擇優(yōu)錄用；三是加強監(jiān)督約束，健全完善項目管理各項規(guī)章制度，定期對工程項目進(jìn)行審計、財務(wù)檢查；四是企業(yè)對于不稱職或素質(zhì)低下的項目經(jīng)理要果斷撤換，以防造成更大的損失，使隱性成本增加。

(2)精簡項目機(jī)構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本。精簡管理機(jī)構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業(yè)務(wù)費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負(fù)其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡職盡責(zé)。

(3)實行項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營。實行風(fēng)險經(jīng)營其實質(zhì)是維護(hù)企業(yè)利益和增加個人(項目部管理人員)的風(fēng)險度，即包贏包虧。一是確保上交，可實行個人資產(chǎn)抵押二是實行責(zé)任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在著“黑洞”導(dǎo)致虧損的應(yīng)及時調(diào)離崗位，并追究責(zé)任。

(4)抓結(jié)賬催討，加強完工后的成本考核。落實到項目責(zé)任，做到完工一個，清理一個，考核一個，獎懲一個在處理一些實際問題時，應(yīng)遵循以下原則：①項目工程總收入，應(yīng)以甲方簽認(rèn)的工程價款算單為準(zhǔn)，沒有得到甲方簽認(rèn)的有效憑證，不得以收人人賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額；②分包工程按合同逐一清算。弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對合同付款必須查明，落實責(zé)任。欠付款要制定還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)清還；③清理各種往來款項，分清性質(zhì)進(jìn)行處理內(nèi)部單位和人員借款必須清理完畢，外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責(zé)任人員清理；④項目工程完工并不代表整個項目的結(jié)束，要通過結(jié)賬，保證資金到位，才意味著整個項目的結(jié)束。為了提高結(jié)賬質(zhì)量保證資金到位，在施工過程中，要積累好各項資料，使之正確、完整、清楚、經(jīng)得起驗證，避免資料不詳實，影響結(jié)賬。

3．2嚴(yán)格進(jìn)行項目的技術(shù)審核與可行性分析

(1)認(rèn)真審核圖紙，積極提出修改意見。編制項目可行性研究報告。利用足夠的時間按照正常程序細(xì)心進(jìn)行項目可行性研究報告的編制工作。此期間，需要充足的相關(guān)數(shù)據(jù)資料和工作時間，細(xì)致的分析和優(yōu)化，特別是其中的市場調(diào)查、技術(shù)方案、投資估算、融資方案、財務(wù)評價風(fēng)險分析方面的內(nèi)容。在項目實施過程中，施工單位必須按圖施工。施工單位應(yīng)該在保證工程質(zhì)量的前提下，對設(shè)計圖紙進(jìn)行認(rèn)真的會審，并提出積極的修改意見，避免給自己在施工中遇到不必要的損失。

(2)制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。同時制訂兩個或兩個以上的可行的施工方案，以便從中優(yōu)選最合理最經(jīng)濟(jì)的一個。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。

(3)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，節(jié)省費用開支。在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟(jì)效益，是降低項目成本的又一個關(guān)鍵。

(4)目標(biāo)成本的分析和評估。項目部要通過對目標(biāo)和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題確保項目成本處于受控狀態(tài)真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

3．3嚴(yán)格推行成本控制責(zé)任制

(1)建立成本控制責(zé)任制。保證工程質(zhì)量，為顧客提供滿意的工程產(chǎn)品，是施工單位的基本責(zé)任和義務(wù)，而且好的質(zhì)量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，應(yīng)十分重視提高工程質(zhì)量水平。建立一個嚴(yán)密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項目達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在項目施工中顯得尤為重要。

(2)人工費和材料費的控制管理。人工費控制主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制。第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5％一10％)一起包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精簡人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。分包隊伍一般通過招標(biāo)方式確定，應(yīng)按定額工Et單價或平方米包干的方式一次包死，以便管理。在施工過程中，嚴(yán)格控制支出，并每月預(yù)結(jié)算一次，發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象及時分析原因。在工程成本中，材料費要占總額的50％一60％，甚至更多。因此，在成本管理里工作中，材料的控制既是成本控制的重點，也是成本控制的難點。從一定程度上可以說，材料費的盈虧左右著整個施工項目施工成本的盈虧。要從材料的流程開始討論材料成本的控制方法。主要是改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，通過市行情的調(diào)查研究，擇優(yōu)購料，確保合同要求質(zhì)量。根據(jù)施工進(jìn)度計劃科學(xué)組織材料的使用計劃，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗；嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料。改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；制定并貫徹節(jié)約材料措施，合理使用材料，擴(kuò)大代用材料、修舊利廢；堅持余料回收，降低料耗水平。材料收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)責(zé)任到人，做到帳物相符，臺帳清楚，注意各環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督，相互制約。

(3)間接費及其它直接費控制。主要是項目部的差旅費、交通費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費控制，對各項目部的通勤費，根據(jù)每個項目部路程遠(yuǎn)近不同，制定不同標(biāo)準(zhǔn)，實行包干制度。通過總額控制、重點控制、責(zé)任控制和領(lǐng)導(dǎo)審批等各種形式配合就可以達(dá)到費用降低的目的。

(4)建立各分包商目錄，招標(biāo)選擇勞務(wù)隊伍。根據(jù)貫標(biāo)要求，建立分包商目錄，對進(jìn)入目錄的分包商實行動態(tài)管理，定期進(jìn)行跟蹤考核，年審評定，優(yōu)勝劣汰。從某種意義上講，工程質(zhì)量優(yōu)劣取決于包工隊素質(zhì)的高低，工程成本取決于對承包隊伍管理的松緊程度。

(5)制定嚴(yán)密的合同條款。承包合同的各項條款要細(xì)化、細(xì)化、再細(xì)化。特別是容易發(fā)生糾紛和索賠的條款更要細(xì)化。隨著我國加入WTO，工程項目的管理也逐步與國際接軌，實行嚴(yán)格的合同管理，是建設(shè)單位的首選課題。用合同賦予的權(quán)利合理的增加收入，減少支出。

(6)做好項目部責(zé)任成本的分解預(yù)算。每個中標(biāo)工程，因為降價幅度不同，中標(biāo)價格也有肥瘦差異。為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，對中標(biāo)工程要進(jìn)行標(biāo)價分離。工程價格可以分成兩塊，一塊是項目部的直接開支，即項目部的責(zé)任成本，另一塊是上交費用，包括各級管理費，各項稅費和利潤等。這一分解，直接關(guān)系到項目責(zé)任成本考核是否公平、合理。通過大量項目工程與標(biāo)價的比較測算，把項目責(zé)任成本確定在標(biāo)價的一定百分比之內(nèi)，確保項I的預(yù)計利潤。項目成本控制的組織措施

技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心，要以投標(biāo)報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標(biāo)，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標(biāo)報價為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟(jì)優(yōu)化的項目成本控制體系。4小結(jié)

施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理。才能控制項目成本；也只有達(dá)到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺。