第一篇：管理學(xué)原理實踐考核作業(yè)范文

管理學(xué)原理

1根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實際例子，說明如何在管理活動中運用學(xué)習(xí)研究管理學(xué)的一般方法？

答；管理學(xué)的研究方法有三種：歸納法、試驗法、演繹法。第一種是從個別到一般，第三種是從一般到個別。遵照這三種方法學(xué)習(xí)運用。管理理論來源于管理實踐，并指導(dǎo)實踐，同時管理實踐中不斷修正、豐富和完善管理學(xué)。理論聯(lián)系實際的方法，具體說可以是案例的調(diào)查和分析、邊學(xué)習(xí)邊實踐，以及帶著問題學(xué)習(xí)等多種方式、通過這種方法，有助于提高學(xué)習(xí)者運用管理的基本理論的方法去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能 力，這樣做往往能夠提高學(xué)習(xí)研究管理學(xué)的效果。

2根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實際例子，談?wù)効茖W(xué)管理理論對目前我國企業(yè)管理的啟發(fā)。

答；我覺得泰羅提出科學(xué)管理理論最開始的目的是降低成本，提高生產(chǎn)效率，以謀求企業(yè)更大的利潤。泰勒的科學(xué)管理的啟示有：

1、管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率

2、對工作定額，以挖掘工人的勞動生產(chǎn)率。

3、能力與工作相匹配，讓每個員工能盡其所長，同時還要對他們進行培訓(xùn)。

4、標(biāo)準(zhǔn)化，對員工的操作方法和工作環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化便于管理。

5、差別計件工資制，激勵員工工作。

6、計劃和執(zhí)行相分離。計劃部門專門研究和制定公司的計劃，執(zhí)行部門專門執(zhí)行。

3根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實際例子，說明企業(yè)如何提高自身的商業(yè)道德。

答；1；要明確自己的社會責(zé)任企業(yè)整體的道德責(zé)任

道德責(zé)任必然要受到兩種因素的支配。首先，它的 行為必然要遵循市場體制的倫理原則。其次，它 應(yīng)當(dāng)追求的目的也規(guī)定了它應(yīng)遵循的倫理準(zhǔn)則或 企業(yè)道德責(zé)任。企業(yè)的根本目的，一是為社會提 供最大的產(chǎn)出。

2；提高管理者得素養(yǎng)，規(guī)范員工的行為。滿足所有利益相關(guān)者的需 要，公平地對待所有的利益相關(guān)者。從經(jīng)濟效率 方面說，由企業(yè)的第一個目的可以直接得出企業(yè) 的首要道德責(zé)任，即應(yīng)當(dāng)高效率地為社會提供所 需要的產(chǎn)品和服務(wù)。4根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，舉例說明計劃工作原理的應(yīng)用。答；計劃工作是一個指導(dǎo)性、科學(xué)性、預(yù)見性很強的管理活動，也是一項復(fù)雜困難的任務(wù)，在實際工作中必須發(fā)揮計劃工作的職能，遵循其原理。例如：某食用油公司，計劃從市場購進N噸大豆以滿足生產(chǎn)所需。大豆的品種、質(zhì)量、產(chǎn)地、單價、交貨期、運輸、包裝、保管等都是妨礙計劃生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)的因素。要全面了解和找到所需目標(biāo)期限制性和決定性作用的因素。為搶占健康綠色食品市場，公司決定必須限定購進非轉(zhuǎn)基因品種的東北產(chǎn)大豆。同時必須在可能最短的時間里進行開榨生產(chǎn)投入市場，投入產(chǎn)出就應(yīng)因該有一個合理的計劃期限。如果，我們許諾的開榨生產(chǎn)投入市場的時間越長，則我們實現(xiàn)目標(biāo)占據(jù)健康綠色食品市場的可能性就越小。使用投資回收率這個指標(biāo)能作為我們控制項目經(jīng)營活動的計劃工作期限，從而確保計劃工作質(zhì)量。除此之外，必須使我們的計劃工作具有靈活性。若國內(nèi)東北大豆當(dāng)年因自然災(zāi)害的影響而減產(chǎn)，那么，我么要靈活變通，余缺的大豆數(shù)量可以購進河南大豆產(chǎn)地的大豆作為替代品。為保證生產(chǎn)經(jīng)營如期進行，還需要管理者根據(jù)當(dāng)時的實際情況對這項計劃作出必要的檢查和修訂，促使計劃得以實施。如果原計劃規(guī)定大豆由火車運輸，而目前沒有車皮計劃。這時市場已在快變，競爭壓力大，搶占市場迫在眉睫。那么要有預(yù)見性必要修改運輸方式，采用汽車運輸。這樣就使得計劃在執(zhí)行過程中具有應(yīng)變能力，公司的產(chǎn)品就能夠快速前站健康綠色食品市場份額，獲得好的效益。5 根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實例分析組織戰(zhàn)略分析和設(shè)計的過程。

組織分析是以系統(tǒng)的方法，針對事業(yè)現(xiàn)有狀況，依據(jù)組織原理原則，對組織加以探討研究，確定改進的方案。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略,并根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整,制定新戰(zhàn)略的過程。組織分析是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃起到承前啟后的作用，組織戰(zhàn)略規(guī)劃又促進組織分析企業(yè)的不足、確定改進方案。二者是不可或缺、相輔相成的。

6根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實例分析組織決策的過程。

1、判斷問題——認(rèn)識和分析問題

決策是為了解決現(xiàn)實中提出的需要解決的問題或者為了達(dá)到需要實現(xiàn)的目標(biāo)。決策是圍繞著問題而展開的。沒有問題就不需要決策；問題不明，則難以作出正確的決策。

2、明確決策目標(biāo)

在所要解決的問題及其責(zé)任人明確以后，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。所謂決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，對這一問題所希望得到的結(jié)果。

3、擬訂可供選擇的行動方案

決策實際上是對解決問題的種種行動方案進行選擇的過程。為解決問題，必須尋找切實可行的各種行動方案。各種行動方案都有其優(yōu)點和缺陷，決策要求以“滿意原則”來確定方案。

4、分析評價方案各行動案

決策過程的第四步是對已制定的備選方案逐個地進行評價。為此，首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗判斷正確性的決策準(zhǔn)則。決策準(zhǔn)則表明了決策者關(guān)心的主要是哪些方面，其中主要包括目標(biāo)達(dá)成度、成本、可行程度等。

5、選擇滿意方案并組織實施

在對各方案進行理性分析比較的基礎(chǔ)上，決策者最后要從中選擇一個滿意方案并付諸實施。

6、監(jiān)督與反饋

這是決策過程中的最后一個步驟。一個決策者應(yīng)該通過信息的反饋來衡量決策的效果。決策是一種事前的設(shè)想，在實際的實施過程中，隨著形勢的發(fā)展，實施決策的條件不可能與設(shè)想的條件完全相吻合，7根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，舉例說明組織工作原理的應(yīng)用

一、目標(biāo)統(tǒng)一原理

目標(biāo)統(tǒng)一原理，是指組織中每個部門或個人的貢獻(xiàn)越是有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。

二、分工協(xié)作原理

1．分工協(xié)調(diào)原理規(guī)定了組織結(jié)構(gòu)中管理層次的分工、部門的分工、職權(quán)的分工。(1)管理層次的分工，即分級管理。組織層次一般分上、中、下三層，每一管理層次都有相對應(yīng)的責(zé)權(quán)，每一管理層次均有相應(yīng)才能的人與之適應(yīng)。管理層次須分明。(2)部門的分工，即部門劃分。劃分部門是為了把整體任務(wù)分散化，是為了有效地完成組織目標(biāo)。因此，部門劃分應(yīng)該是有利于目標(biāo)的完成，有利于部門間的協(xié)調(diào)。(3)職權(quán)的分工，組織結(jié)構(gòu)中有三種職權(quán)類型：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。

三、管理寬度原理

管理寬度原理，是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運行。

四、責(zé)權(quán)一致原理

責(zé)權(quán)一致原理，是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效

集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，是指對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。無彈性的集權(quán)可以造成組織的窒息。

六、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理

穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理，是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。8根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，分析某個組織（企業(yè)）的組織結(jié)構(gòu)形式。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

職能職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。

職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利於建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。

直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

事業(yè)部制它適用於規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。唯物辯證法認(rèn)為，運動和變化是自然物質(zhì)世界和人類社會存在的基本屬性，是不以人們一直為專一的客觀規(guī)律。面對變化著的環(huán)境，各類組織的管理理念、工作方式、結(jié)構(gòu)體系、人員配備與組織文化等也隨之變化，以求的組織的生存和發(fā)展。

從系統(tǒng)論的觀點看組織邊個是組織內(nèi)、外環(huán)境因素綜合作用的結(jié)果。其一，環(huán)境的變化對組織的生存和發(fā)展既是一種壓力，也是組織尋求新的發(fā)展機會和發(fā)展空間的動力；其二，組織的內(nèi)部成員對新目標(biāo)的追求和要求改變現(xiàn)狀的的愿望，促使組織在改革中發(fā)展。這種內(nèi)外作用的力量，一旦超過組織管理層和執(zhí)行層、操作層維持現(xiàn)有目標(biāo)、體質(zhì)和利益的阻力，組織將會發(fā)生革命性的變化，起結(jié)果是導(dǎo)致新的組織模式的產(chǎn)生和新的制度的發(fā)展。（1）人員配備是組織有效活動的保證；人員配備是組織發(fā)展的保證。職務(wù)要求明確原理：

職務(wù)要求明確原理，是指對主管職務(wù)及其相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價管理

者的方法越是完善，管理者工作的質(zhì)量也就越有保證。

（二）責(zé)權(quán)利一致原理： 權(quán)責(zé)一致原理，是指組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實現(xiàn)，就越是要使管理者的責(zé)權(quán)利 相一致。

（三）公開競爭原理：

公平競爭原理，是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵 公開競爭。

（四）用人之長原理：

用人之長原理，是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的 收益。

（五）不斷培養(yǎng)原理：

不斷培養(yǎng)原理，是指任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔(dān)的職務(wù)，就越是

需要他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤?xùn)和進行自我的培養(yǎng)。

一、直接排序法 優(yōu)點

⑵ 較容易識別好績效和差績效的員工；

⑶ 果按照要素細(xì)分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談改進；

⑷ 合人數(shù)較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。缺點

⑴如果需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細(xì)分要素展開的話。⑵嚴(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接

二、對偶比較法、優(yōu)點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩

13領(lǐng)導(dǎo)工作的原理

離開了領(lǐng)導(dǎo)原理，就沒有一個領(lǐng)導(dǎo)能正確處理任何一件事情。領(lǐng)導(dǎo)原理不

僅對一個領(lǐng)導(dǎo)者本身的成敗至關(guān)緊要，而且直接影響到對那些仰賴于他的

人們的利益、幸福和生存。

（1）指明目標(biāo)原理：讓全體成員充分理解組織的目標(biāo)和任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)工作的 重要組成部分。

（2）協(xié)調(diào)目標(biāo)原理：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨向 統(tǒng)一，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)并取得成效。

（3）命令一致性原理：領(lǐng)導(dǎo)者在實現(xiàn)目標(biāo)過程中下達(dá)的各種命令越一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生的矛盾就越小，越易于實現(xiàn)組織目標(biāo)。（4）直接管理原理：上級與下級的直接接觸越多，所掌握的各；胂情況就

會越準(zhǔn)確，從而使領(lǐng)導(dǎo)工作更加有效。

（5）溝通聯(lián)絡(luò)原理：上級與下級之間應(yīng)進行及時、準(zhǔn)確、有效地溝通聯(lián)絡(luò)，使整個組織就成為一個真正的整體。

6）激勵原理：上級應(yīng)能夠了解下級的需求和愿望并給予合理滿足，以調(diào)

動下級的積極性。領(lǐng)導(dǎo)工作的要求

1、設(shè)定目標(biāo)

你首先自己對項目要設(shè)定一個愿景和使命。確保在項目里面的每個人理解這些目標(biāo)。非常重要的是，你要在項目過程中要不斷去強調(diào)這些目標(biāo)，并且經(jīng)?；仡欉@些目標(biāo)，看看這些目標(biāo)隨著項目進展是否還成立。

2、定義角色

清晰的為項目中的人員定義他們不同的角色，不要為一些小群體制定任何秘密的議程或角色。為每個團隊成員解釋清楚他們的角色，即使對那些項目中打雜的或者幫忙的成員也一樣。和項目成員討論他的角色，確保你們達(dá)成共識。

3、傾聽

務(wù)必了解和重視團隊中每個成員的期望。每個人都能使項目變得不同，對個人的關(guān)注使每個人都感到被重視和被需要，這能夠增強大家的信心。這樣做還能幫你了解大家的能力，使你在項目中能夠因才施用。

4、定期評價和反饋

做一個員工績效單記錄他們一段時間內(nèi)的績效和改善狀況，并定期開會對績效和改善狀況進行評估。當(dāng)你能夠給團隊成員一個詳細(xì)的、定期的評價，并且得到他（她）們認(rèn)可或他（她）們已經(jīng)進行改進，他（她）們會在項目中變得更加有效率。

18案例：可口可樂公司

可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。

可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。

CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan & Norton）的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

* 定義遠(yuǎn)景

* 設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時間范圍：3年）

* 描述當(dāng)前的形勢

* 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃

* 為不同的體系和測量程序定義

19答：管理信息系統(tǒng)和信息技術(shù)增強了管理者協(xié)調(diào)和控制組織行為的能力，幫助管理者更有效地作出決策。管理信息系統(tǒng)對組織的影響與作用包括： 促進管理方式變革；導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)扁平化和溝通水平化；觸發(fā)業(yè)務(wù)流程再造；建立和保持組織的競爭優(yōu)勢。①促進管理方式的變革。

②導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的扁平化與溝通水平化。③觸發(fā)業(yè)務(wù)流程再造。

④現(xiàn)代技術(shù)的飛速發(fā)展和激烈的市場競爭，要求企業(yè)具有快速響應(yīng)能力，先進的管理信息

系統(tǒng)和信息技術(shù)成為提高組織的競爭力的有力武器。此外，通過增加水平信息流、打破分各部門的壁壘，計算機網(wǎng)絡(luò)能夠使管理者提高質(zhì)量

和顧客響應(yīng)度，并更加勇于創(chuàng)新。

第二篇：管理學(xué)原理作業(yè)(2016)

2016年第一學(xué)期《管理學(xué)原理》大作業(yè)

第一大題：簡答題

1、簡述管理環(huán)境的分類。

答：管理環(huán)境分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，外部環(huán)境一般有政治環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和自然環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境有人力資源環(huán)境、物力資源環(huán)境、財力資源環(huán)境以及內(nèi)部文化環(huán)境。

2、簡述權(quán)變理論的主要觀點

答：權(quán)變理論主要觀點有：

1、環(huán)境變量與管理變量之間存在著函數(shù)關(guān)系，而管理變量則指管理者在管理中所選擇和采用的管理觀念和技術(shù)，管理觀念和技術(shù)是因變量，必須采用與之相適應(yīng)的管理原理、方法和技巧

3、管理模式不是一成不變的，要根據(jù)組織的實際情況來選擇最適宜的管理模式，3、簡述兩種不同的社會責(zé)任觀。

答：

1、在古典觀下，企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標(biāo)的過程中就在承擔(dān)著社會責(zé)任，從而企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向是完全一致的；

2、在社會經(jīng)濟觀下，我們有充足的理由表明，與不承擔(dān)社會責(zé)任相比，承擔(dān)社會責(zé)任或許會使企業(yè)的短期利益受到損害（承擔(dān)社會責(zé)任通常要付出一定的代價），但換來的卻是比所損害的短期利益多得多的長期利益，從而企業(yè)的社會責(zé)任行為與其利潤取向相容。

4、簡述德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法的異同點。

答：德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法的異同點：

1、應(yīng)用不同 ：德爾菲法主要用于技術(shù)預(yù)測、政策制訂、經(jīng)營管理、方案評估等；而頭腦風(fēng)暴法一般用于對戰(zhàn)略性問題的探索。

2、專家選擇的代表、人數(shù)不同：頭腦風(fēng)暴法專家選擇缺乏代表性，易受權(quán)威、會議氣氛和潮流等因素影響。所選專家人數(shù)為5~15人；而德爾菲法專家選擇相對廣泛，采用匿名征詢的方式征求專家意見消除了專家會議調(diào)查法中專家易受權(quán)威、會議氣氛和潮流等因素影響的缺陷。所選專家人數(shù)在5~50人。

3、獲取專家意見的工具不同：德爾菲法運用編制調(diào)查表的方法，把調(diào)查表分發(fā)給受邀參加預(yù)測的專家。專家之間互不見面和聯(lián)系，不受任何干擾獨立地對調(diào)查表所提問題發(fā)表自己的意見；而頭腦風(fēng)暴法的會議一般采用“圓桌會議”的形式，進行即興發(fā)言。

4、專家對問題的回答不同：運用德爾菲法的專家對調(diào)查表的提問有充分時間作出充分的論證、詳細(xì)的說明或提出充足的依據(jù)；而頭腦風(fēng)暴法因為是即興發(fā)言，因而普遍存在邏輯不嚴(yán)密、意見不全面、論證不充分等問題，同時易受表達(dá)能力的限制。

5、所用時間不同：德爾菲法要進行四輪的征詢調(diào)查，所用時間通常比較長；而頭腦風(fēng)暴法的會議討論的是時間一般為20~60分鐘，如果討論的問題較多，可以多召集幾次會議。

5、簡述計劃編制的程序。

答：計劃編制的程序：

1、確定目標(biāo)；

2、認(rèn)清現(xiàn)在；

3、研究過去；

4、預(yù)測并有效地確定計劃重要前提條件；

5、擬定和選擇可行性行動計劃；

6、制定主要計；

7、制定派生計劃；

8、制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化。

6、簡述扁平式組織結(jié)構(gòu)和錐形組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點。

答：扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；優(yōu)點：

1、層次少，信息傳遞速度快，信息失真可能性?。?/p>

2、有于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性；

3、管理成本低；缺點：

1、管理幅度增加，管理難度也加大；

2、下屬提升機會減少。錐形組織結(jié)構(gòu)優(yōu) 缺點：優(yōu)點：（與“扁平結(jié)構(gòu)”缺點相反）

1、管理幅度減少，管理難度減少；

2、下屬提升機會增加；缺點：（與“扁平結(jié)構(gòu)”優(yōu)點相反）

1、管理層級多，信息的溝通與傳遞速度慢，信息失真度高；

2、不利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性；

3、管理成本高。

7、簡述克服溝通障礙的途徑。

答：克服溝通障礙的途徑：來自溝通主體的障礙主要有表達(dá)不清、編碼不適當(dāng)、惰性、時間緊迫和對溝通對象不了解或不信任等。因此，任何溝通主體在組織溝通時，都應(yīng)堅持明確性原則，力求溝通形式的標(biāo)準(zhǔn)化，做到文字規(guī)范、措詞嚴(yán)密、表達(dá)準(zhǔn)確、中心突出、目的明確，避免使用方言土語或容易引起誤解的言辭。

8、簡述直接控制和間接控制的優(yōu)劣。

答：直接控制，間接控制的優(yōu)缺點：

1、間接著眼發(fā)現(xiàn)工作中偏差，追究責(zé)任人責(zé)任，主體是直接責(zé)任者的監(jiān)督者;直接著眼培養(yǎng)更好的管理人員，防止不良后果;主體是管理者或直接責(zé)任者。

2、間接控制優(yōu)點：對比較規(guī)范、程序化工作上出現(xiàn)偏差可用其糾正，可以幫助主管人員總結(jié)經(jīng)驗、提高管理水平。不足：滯后性,成本高，還有一些假設(shè)：工作成效可以準(zhǔn)確計量;人們對工作成效具有個人責(zé)任感;追究偏差所需時間充裕；偏差可以及時被發(fā)現(xiàn);有關(guān)部門會采取糾正措施。實際活動中很難同時滿足上述假設(shè)，從而導(dǎo)致控制失效。

3、直接優(yōu)點：由于重視主管素質(zhì)，委派任務(wù)有很大準(zhǔn)確性;促使主管主動采取措施糾偏，鼓勵自我控制辦法；有助于獲良好心理效果，下屬對其信任，利于計劃目標(biāo)實現(xiàn);提高素質(zhì)，減少偏差發(fā)生概率，可節(jié)約控制成本。

9、簡述管理創(chuàng)新的內(nèi)容。

答：管理創(chuàng)新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具等的創(chuàng)新。何道誼按功能將管理創(chuàng)新分解為目標(biāo)、計劃、實行、檢饋、控制、調(diào)整、領(lǐng)導(dǎo)、組織、人力九項管理職能的創(chuàng)新。按業(yè)務(wù)組織的系統(tǒng)，將創(chuàng)新分為戰(zhàn)略創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、風(fēng)氣創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。以企業(yè)職能部門的管理而言，企業(yè)管理創(chuàng)新包括研發(fā)管理創(chuàng)新、生產(chǎn)管理創(chuàng)新、市場營銷和銷售管理創(chuàng)新、采購和供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新、人力資源管理創(chuàng)新、財務(wù)管理創(chuàng)新、信息管理創(chuàng)新等類創(chuàng)新。

第二大題：論述題

1、試論述管理的二重性原理

答：管理的二重性是指管理的自然屬性和社會屬性（也有說是管理的科學(xué)性和藝術(shù)性）。管理者從管理的自然屬性角度說，要遵照管理本質(zhì)的規(guī)律性，用科學(xué)、理性、制度、規(guī)范的方法管理組織；用運籌、數(shù)理、統(tǒng)計、系統(tǒng)的方法做企業(yè)決策。管理者從管理的社會屬性角度說，要按照心理學(xué)、社會學(xué)關(guān)于人性、人本的原則，創(chuàng)造組織的良好氛圍，極大的調(diào)動員工的積極性，自覺自愿、互幫互助的完成組織目標(biāo)。

2、聯(lián)系實際，談?wù)劷W(xué)習(xí)型組織的主要途徑。

答：學(xué)習(xí)讀書、基礎(chǔ)設(shè)施的完善是一個方面，關(guān)鍵是要運用學(xué)習(xí)型組織五項修煉管理方法引導(dǎo)、培訓(xùn)骨干輔導(dǎo)員，推動學(xué)習(xí)型組織長期、持續(xù)地搞下去，形成自己的企業(yè)文化。

通過在組織內(nèi)開展系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、共同愿景、團體學(xué)習(xí)五項訓(xùn)練的訓(xùn)練，改善組織內(nèi)長期制約發(fā)展的思維方法和習(xí)慣，形成新視野、新思維、新習(xí)慣，提升組織文化。我們?nèi)魏我粋€組織單位都是一個組織系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中有大小團體，團隊的發(fā)展要有目標(biāo)、共同愿景，目標(biāo)的實現(xiàn)需要團體中個人的自我超越，創(chuàng)造性的工作。自我超越受工作動機的支配，動機受人的心智模式觀念的支配。轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念，需要理清人生觀、價值觀、世界觀，需要有系統(tǒng)思考和系統(tǒng)整體的觀念，使人們跳出局限思考的陷阱，在系統(tǒng)中找到自己的位臵，立足本職做好工

作，工作中又有全局觀念，注重團隊的整體配合。學(xué)習(xí)型組織五項訓(xùn)練方法，通過訓(xùn)練、演練，整體的提升組織文化，使組織進入長期持續(xù)發(fā)展的軌道。

3、聯(lián)系實際，談?wù)勅绾渭訌姽芾韨惱斫ㄔO(shè)。

答：加強管理倫理建設(shè)，一方面，是由管理倫理在公共管理領(lǐng)域和管理過程中的特殊地位所決定的，而且，管理倫理對整個社會倫理乃至整個精神文建設(shè)都起著至關(guān)重要的作用，對社會政治狀況有著直接的作用和影響；另一方面，管理倫理研究尚處于起步階段，有許多重大理論與實踐問題有待研究、深化和解決。

1、加強管理倫理建設(shè)，有助于行政人員盡快確立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的倫理觀念。

2、加強管理倫理建設(shè)是行政體制自身健康運行與發(fā)展的要求。

3、加強管理倫理建設(shè)，有助于行政人員增強抵御腐朽倫理侵蝕的能力。

4、結(jié)合實際，談?wù)勀銓δ繕?biāo)管理的看法。

答：目標(biāo)管理的看法：優(yōu)點：目標(biāo)管理法的評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責(zé)任心和事業(yè)心。目標(biāo)管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。缺點：目標(biāo)管理法沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。

5、結(jié)合實際，談?wù)効刂频倪^程及其注意事項。

答：工程造價管理的內(nèi)容由投資決策的投資估算、設(shè)計階段的設(shè)計概算、實施階段的施工圖 預(yù)算和竣工結(jié)算組成。項目決策的深度影響投資估算的精確度，也影響工程造價的控制效果；項目的設(shè)計階段是對項目進行全面規(guī)劃和具體描述實施意圖的過程，是將科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的紐帶，是處理技術(shù)與經(jīng)濟的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從以下三個控制：

1、合理的投資決策的投資估算；

2、工程設(shè)計是是工程建設(shè)的靈魂；

3、施工階段的有效控制；加強工程造價動態(tài)管理和監(jiān)督，保證量、價、費、合同外增減款項等的合理性、真實性，對進一步提高建設(shè)工程項目投資效益具有很重要的意義。注意事項：

1、保證施工： 組織設(shè)計中的安全措施或者專項施工方案符合工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)要求。

2、對發(fā)現(xiàn)的安全隱是及時采取：適當(dāng)措施采要求施工單位整改，情況嚴(yán)重的，要來施工單位暫停施工。

3、施工單位相不整改時及時向政府有關(guān)部門報告。

4、按照法律、法規(guī)和工程建設(shè)強制標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)理條例第硯效條規(guī)定了施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施及專項施工方案的內(nèi)容，包括：基坑支護與降水工程、土方開挖工程、模板工程、起重吊裝工程、腳手架工程、拆除爆破工程及國家有關(guān)部門規(guī)定的其它危險性較大的工程。

6、假如你是一個企業(yè)的管理者，你將如何對待管理創(chuàng)新。

答：作為一個企業(yè)的管理者對待管理創(chuàng)新：

1、企業(yè)在引入目標(biāo)管理時要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，而且要有明確的目的。同時企業(yè)應(yīng)該把需要解決的問題按重要緊急程度羅列出來，然后從中篩選出可以通過目標(biāo)管理解決的，再按照可能的效果、成本、難度等方面進行評估，選擇一兩項核心目的，然后依次建立目標(biāo)管理系統(tǒng)。

2、培育企業(yè)文化，增強企業(yè)核心競爭力。一方面要注重長期培育的文化理念，完善企業(yè)的內(nèi)部管理，塑造企業(yè)獨特的個性，整和企業(yè)的各種資源，在公眾中樹立起良好的形象。必須把企業(yè)文化的培育過程作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略，精心設(shè)計，長期堅持，認(rèn)真維護，全員參與，使企業(yè)文化成為保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的動力。另一方面，建構(gòu)文化訓(xùn)練管理制度。企業(yè)要有一套文化訓(xùn)練管理制度來強化和引導(dǎo)員工行為。除了集中培訓(xùn)以外，企業(yè)要建立定期或不定期的培訓(xùn)制度，通過長期不斷的訓(xùn)練，使企業(yè)文化達(dá)到塑造人、發(fā)展人和提升企業(yè)整體素質(zhì)的目的。

3、在用人方面，要轉(zhuǎn)變觀念，注意與企業(yè)的適合程度，不要過分注重學(xué)歷與文憑。只要不適合企業(yè)的崗位，不管是碩士還是博士，那都不是企業(yè)需要的人才。只要能夠滿足企業(yè)崗位的需要，那就是企業(yè)的人才。

第三大題：案例分析題

案例1：“菁菁校園”是一所新型的私立學(xué)校，專門為大學(xué)生、高中生提供暑期另類課程如登山、探險、航海等集體項目的專業(yè)培訓(xùn)，以及為在職人員提供團隊合作課程培訓(xùn)。該學(xué)校的創(chuàng)辦人劉巖是個成功的企業(yè)家，他酷愛登山，并堅信這是一項鍛煉個人品質(zhì)，同時學(xué)習(xí)集體協(xié)作精神的完美運動。在劉巖看來，這個學(xué)校是個非營利性的企業(yè)，但是無論如何得自己維持自己的運轉(zhuǎn)。因為如果沒有充裕的資金，學(xué)校就不可能發(fā)展。學(xué)校開辦以來，學(xué)生的數(shù)目逐年增多。學(xué)校的課程主要分為兩類，一類是普通課程，一類是特殊課程。普通課程是學(xué)校的起家項目，針對大中學(xué)生的集體訓(xùn)練開設(shè)。每年暑假，總有大批學(xué)生報名參加登山、探險等充滿新鮮感的這類項目。雖然這部分的收入占了整個學(xué)校全部營業(yè)收入的70％，但是這種項目并不盈利。特殊課程是應(yīng)一些大公司的要求，專門開辦的短期團隊合作培訓(xùn)。這部分課程是最近才設(shè)立的，深受各大公司經(jīng)理們的歡迎，在非正式的反饋中，他們都認(rèn)為在這些課程里獲益很多，他們所屬的公司也愿意繼續(xù)擴大與“菁菁校園”的合作。同時，這類課程為學(xué)校帶來豐厚的利潤。但是，在實施特殊課程的時候，劉巖和他的好友們也有疑慮：這種課程的商業(yè)化傾向非常重，如果過分?jǐn)U張，可能會破壞“菁菁校園”的形象。另外，特殊課程的學(xué)員大多是中高級經(jīng)理，他們的時間非常緊張，課程一旦設(shè)立下來，就不能改動，因此總會遇到與普通課程的沖突。在學(xué)校成立初期，劉巖并沒有特別關(guān)注管理問題，他覺得很簡單：每年暑假開始，學(xué)校就招生開課，到暑假結(jié)束就關(guān)門。但是隨著知名度的提高和注冊學(xué)生的不斷增多，學(xué)校變得日益龐大復(fù)雜，管理問題和財政狀況開始受到關(guān)注。最明顯的是學(xué)校暑期過于繁忙，設(shè)施不足，而淡季則設(shè)備人員閑置。他還發(fā)現(xiàn)無法找到足夠的技術(shù)熟練、經(jīng)驗豐富的從事短期工作的指導(dǎo)老師，如果要常年聘請他們花銷實在太大。與此同時，在社會上出現(xiàn)了相似的競爭者，學(xué)校面臨內(nèi)外兩方面的評估和戰(zhàn)略方向的重新確定。

請結(jié)合案例分析：

1、“菁菁校園”的未來應(yīng)如何定位？

2、“菁菁校園”的項目該如何發(fā)展？

3、“菁菁校園”的運營管理應(yīng)如何改進？

答：

1、“菁菁校園”的未來定位：即使普通課程占學(xué)校全部營業(yè)收入的70%，仍不贏利，學(xué)校的運轉(zhuǎn)難以維持,并且出現(xiàn)了相似的競爭對手，因此，未來的定位應(yīng)充分利用品牌的優(yōu)勢，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，分散風(fēng)險；引入市場化競爭機制，保持學(xué)校的活力和競爭力。才能保持品牌。

2、“菁菁校園”的項目組合發(fā)展：通過客觀評價項目組合，具有一定的關(guān)聯(lián)性，項目組合的發(fā)展應(yīng)以普通課程為基礎(chǔ)，適當(dāng)增加特殊課程，逐步過渡到以開設(shè)特殊課程為主。

（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用多元化戰(zhàn)略。（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化集中化戰(zhàn)略。

（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略和人才開發(fā)戰(zhàn)略。

3、“菁菁校園”的運營管理改進：暑期過于繁忙，設(shè)施不足，而淡季則設(shè)備人員閑臵。無法找到足夠指導(dǎo)老師。解決方案：

（1）引入先進的技術(shù)和運營管理方式，使人、財、物有機結(jié)合，合理分配資源，提高有限資源利用率。

（2）合理設(shè)定項目組合、制定完善的教學(xué)計劃，使淡旺季節(jié)相對平衡發(fā)展。解決設(shè)施設(shè)備不足。如解決課程編排上的沖突。

（3）招聘、培訓(xùn)、借用和調(diào)配教學(xué)、管理人員，建立相對穩(wěn)定教職工對伍。（4）特色經(jīng)營，提高服務(wù)質(zhì)量：現(xiàn)實表明普通課程難以維持學(xué)校的運轉(zhuǎn)，因此應(yīng)針對自己的市場定位突出特色。

（5）加強營銷力度：應(yīng)加大對學(xué)校的宣傳力度，要建立有效的招生部門，積極加強與企業(yè)的合作等。如利用舉辦或承辦各種比賽，進行商業(yè)運作。

（6）合理設(shè)計收費標(biāo)準(zhǔn)，控制成本。力求盈虧平衡，略有盈利。

案例2：EQ公司是從事利用火車、輪船進行的長途郵政運輸。它存在的主要問題是：職工違章違規(guī)現(xiàn)象嚴(yán)重；運輸?shù)馁|(zhì)量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。經(jīng)過研究。EQ公司的領(lǐng)導(dǎo)決定打破職工的鐵飯碗，用合同的形式與職工形成權(quán)利與義務(wù)的關(guān)系，并明確嚴(yán)重違章的責(zé)任，最嚴(yán)重的可除名、開除。在執(zhí)行這項政策前，曾請示過上級，上級的答復(fù)是：先搞起來?？蓪嵤┲?，與預(yù)想的差距很大，職工們怨言頗多，根本無法理解此項政策。雖然可以開出嚴(yán)重違紀(jì)的員工，但對其他職工起到的教育作用不大。

看到這個結(jié)果之后，EQ公司研究出臺了另一項政策——“職工流動蓄水池”。對大錯沒有，小錯不斷的員工給予進入“蓄水池”的處理，即只拿基本生活費，每天照常上班，但沒有任何任務(wù)分配，并進行職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育。一旦員工轉(zhuǎn)變觀念，表現(xiàn)積極即可重新“上崗”，這項政策實行幾年內(nèi)，進“蓄水池”待工的人數(shù)不到十人，不少人只待了幾天就“上崗”了。職工們說，天天坐在單位里沒事干，既在鄰里、同事面前丟臉，對家里也不好交代，壓力很大。后來大家都不愿進“蓄水池”，工作質(zhì)量、勞動態(tài)度、紀(jì)律觀念都有很大好轉(zhuǎn)。

請結(jié)合案例分析：

1、超前領(lǐng)導(dǎo)決策為什么行不通？

2、為什么一個“蓄水池”能使一個單位的情況大有好轉(zhuǎn)？

3、這個案例對你有什么啟示？

答：

1、超前領(lǐng)導(dǎo)決策行不通的原因有：首先，超前領(lǐng)導(dǎo)決策沒有按照領(lǐng)導(dǎo)決策的原則和科學(xué)程序去做。在發(fā)現(xiàn)問題、確定目標(biāo)環(huán)節(jié)上，調(diào)查不力，沒有涉及真正的問題，對調(diào)查對象的認(rèn)知也不夠準(zhǔn)確；在集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)上，沒有做到多方聽取意見，也沒有擬定多種可能性方案；在分析評估、方案選優(yōu)環(huán)節(jié)上，沒有確實進行評估，而是主要依靠主觀臆斷，領(lǐng)導(dǎo)者也沒有起到?jīng)Q策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實施方案、反饋調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)上，沒有切實做到。其次，忽視了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)活動的影響。在這個案例中，職工的工作習(xí)慣、思想認(rèn)識是很重要的影響因素，決策時卻沒有考慮這些影響。

2.首先，“蓄水池”是實施方案、反饋調(diào)節(jié)的后續(xù)，有了切實的調(diào)查和實踐基礎(chǔ)，真正發(fā)現(xiàn)了問題，擬制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了員工的真正“弱點”，有的放矢地防止員工違紀(jì)現(xiàn)象，它真正考慮了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)活動的影響，抓住了職工的心理。

3.這個案例的啟示是：在做決策是一定要嚴(yán)格按照科學(xué)決策步驟進行，并且其實做好每一環(huán)節(jié)。在做決策時，要有一定的超前性，但也要考慮到現(xiàn)實的基礎(chǔ)和可行性，做好求證評估工作。在進行領(lǐng)導(dǎo)活動時還要考慮領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的影響，比如領(lǐng)導(dǎo)對象的心理等等。

第四大題：計算題

1、某企業(yè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品的市場價格為50元，固定成本6萬元，單位變動成本為30元。求該企業(yè)的盈虧平衡點；若企業(yè)目標(biāo)利潤為1萬元，其銷售量應(yīng)達(dá)到多少？若企業(yè)達(dá)到最大產(chǎn)能500時，其能獲得的利潤是多少？

答：

1、超前領(lǐng)導(dǎo)決策行不通的原因有：首先，超前領(lǐng)導(dǎo)決策沒有按照領(lǐng)導(dǎo)決策的原則和科學(xué)程序去做。在發(fā)現(xiàn)問題、確定目標(biāo)環(huán)節(jié)上，調(diào)查不力，沒有涉及真正的問題，對調(diào)查對象的認(rèn)知也不夠準(zhǔn)確；在集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)上，沒有做到多方聽取意見，也沒有擬定多種可能性方案；在分析評估、方案選優(yōu)環(huán)節(jié)上，沒有確實進行評估，而是主要依靠主觀臆斷，領(lǐng)導(dǎo)者也沒有起到?jīng)Q策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實施方案、反饋調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)上，沒有切實做到。其次，忽視了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)活動的影響。在這個案例中，職工的工作習(xí)慣、思想認(rèn)識是很重要的影響因素，決策時卻沒有考慮這些影響。

2.首先，“蓄水池”是實施方案、反饋調(diào)節(jié)的后續(xù)，有了切實的調(diào)查和實踐基礎(chǔ)，真正發(fā)現(xiàn)了問題，擬制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了員工的真正“弱點”，有的放矢地防止員工違紀(jì)現(xiàn)象，它真正考慮了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)活動的影響，抓住了職工的心理。

3.這個案例的啟示是：在做決策是一定要嚴(yán)格按照科學(xué)決策步驟進行，并且其實做好每一環(huán)節(jié)。在做決策時，要有一定的超前性，但也要考慮到現(xiàn)實的基礎(chǔ)和可行性，做好求證評估工作。在進行領(lǐng)導(dǎo)活動時還要考慮領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的影響，比如領(lǐng)導(dǎo)對象的心理等等。

第四大題：計算題

1、某企業(yè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品的市場價格為50元，固定成本6萬元，單位變動成本為30元。求該企業(yè)的盈虧平衡點；若企業(yè)目標(biāo)利潤為1萬元，其銷售量應(yīng)達(dá)到多少？若企業(yè)達(dá)到最大產(chǎn)能5000時，其能獲得的利潤是多少？

解：1）根據(jù)盈虧平衡分析法產(chǎn)量計算公式：Q=F/(P-V)=60000/(50-30)=3000 答：該企業(yè)的盈虧平衡點3000。2）目標(biāo)利潤為1萬元時，其銷售量為：Q=(F+π)/（P-V）=(60000+10000)/(50-30)=3500 答：若企業(yè)目標(biāo)利潤為1萬元，其銷售量應(yīng)達(dá)到3500。

3）最大產(chǎn)能的利潤π=（P-V）Q-F=（50-30）5000-60000=40000元 答：若企業(yè)達(dá)到最大產(chǎn)能500時，其能獲得的利潤是40000元

第三篇：管理學(xué)原理作業(yè)

管理學(xué)原理

1根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實際例子，說明如何在管理活動中運用學(xué)習(xí)研究管理學(xué)的一般方法？

答；管理學(xué)的研究方法有三種：歸納法、試驗法、演繹法。第一種是從個別到一般，第三種是從一般到個別。遵照這三種方法學(xué)習(xí)運用。管理理論來源于管理實踐，并指導(dǎo)實踐，同時管理實踐中不斷修正、豐富和完善管理學(xué)。理論聯(lián)系實際的方法，具體說可以是案例的調(diào)查和分析、邊學(xué)習(xí)邊實踐，以及帶著問題學(xué)習(xí)等多種方式、通過這種方法，有助于提高學(xué)習(xí)者運用管理的基本理論的方法去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力，這樣做往往能夠提高學(xué)習(xí)研究管理學(xué)的效果。

2根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實際例子，談?wù)効茖W(xué)管理理論對目前我國企業(yè)管理的啟發(fā)。

答；我覺得泰羅提出科學(xué)管理理論最開始的目的是降低成本，提高生產(chǎn)效率，以謀求企業(yè)更大的利潤。泰勒的科學(xué)管理的啟示有：

1、管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率

2、對工作定額，以挖掘工人的勞動生產(chǎn)率。

3、能力與工作相匹配，讓每個員工能盡其所長，同時還要對他們進行培訓(xùn)。

4、標(biāo)準(zhǔn)化，對員工的操作方法和工作環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化便于管理。

5、差別計件工資制，激勵員工工作。

6、計劃和執(zhí)行相分離。計劃部門專門研究和制定公司的計劃，執(zhí)行部門專門執(zhí)行。3根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實際例子，說明企業(yè)如何提高自身的商業(yè)道德。答；1；要明確自己的社會責(zé)任企業(yè)整體的道德責(zé)任道德責(zé)任必然要受到兩種因素的支配。首先，它的行為必然要遵循市場體制的倫理原則。其次，它應(yīng)當(dāng)追求的目的也規(guī)定了它應(yīng)遵循的倫理準(zhǔn)則或企業(yè)道德責(zé)任。企業(yè)的根本目的，一是為社會提供最大的產(chǎn)出。

2；提高管理者得素養(yǎng)，規(guī)范員工的行為。滿足所有利益相關(guān)者的需要，公平地對待所有的利益相關(guān)者。從經(jīng)濟效率方面說，由企業(yè)的第一個目的可以直接得出企業(yè)的首要道德責(zé)任，即應(yīng)當(dāng)高效率地為社會提供所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。4根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，舉例說明計劃工作原理的應(yīng)用。

答；計劃工作是一個指導(dǎo)性、科學(xué)性、預(yù)見性很強的管理活動，也是一項復(fù)雜困難的任務(wù)，在實際工作中必須發(fā)揮計劃工作的職能，遵循其原理。例如：某食用油公司，計劃從市場購進N噸大豆以滿足生產(chǎn)所需。大豆的品種、質(zhì)量、產(chǎn)地、單價、交貨期、運輸、包裝、保管等都是妨礙計劃生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)的因素。要全面了解和找到所需目標(biāo)期限制性和決定性作用的因素。為搶占健康綠色食品市場，公司決定必須限定購進非轉(zhuǎn)基因品種的東北產(chǎn)大豆。同時必須在可能最短的時間里進行開榨生產(chǎn)投入市場，投入產(chǎn)出就應(yīng)因該有一個合理的計劃期限。如果，我們許諾的開榨生產(chǎn)投入市場的時間越長，則我們實現(xiàn)目標(biāo)占據(jù)健康綠色食品市場的可能性就越小。使用投資回收率這個指標(biāo)能作為我們控制項目經(jīng)營活動的計劃工作期限，從而確保計劃工作質(zhì)量。除此之外，必須使我們的計劃工作具有靈活性。若國內(nèi)東北大豆當(dāng)年因自然災(zāi)害的影響而減產(chǎn)，那么，我么要靈活變通，余缺的大豆數(shù)量可以購進河南大豆產(chǎn)地的大豆作為替代品。為保證生產(chǎn)經(jīng)營如期進行，還需要管理者根據(jù)當(dāng)時的實際情況對這項計劃作出必要的檢查和修訂，促使計劃得以實施。如果原計劃規(guī)定大豆由火車運輸，而目前沒有車皮計劃。這時市場已在快變，競爭壓力大，搶占市場迫在眉睫。那么要有預(yù)見性必要修改運輸方式，采用汽車運輸。這樣就使得計劃在執(zhí)行過程中具有應(yīng)變能力，公司的產(chǎn)品就能夠快速前站健康綠色食品市場份額，獲得好的效益。5 根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實例分析組織戰(zhàn)略分析和設(shè)計的過程。

組織分析是以系統(tǒng)的方法，針對事業(yè)現(xiàn)有狀況，依據(jù)組織原理原則，對組織加以探討研究，確定改進的方案。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略,并根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整,制定新戰(zhàn)略的過程。

組織分析是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃起到承前啟后的作用，組織戰(zhàn)略規(guī)劃又促進組織分析企業(yè)的不足、確定改進方案。二者是不可或缺、相輔相成的。6根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合實例分析組織決策的過程。

1、判斷問題——認(rèn)識和分析問題決策是為了解決現(xiàn)實中提出的需要解決的問題或者為了達(dá)到需要實現(xiàn)的目標(biāo)。決策是圍繞著問題而展開的。沒有問題就不需要決策；問題不明，則難以作出正確的決策。

2、明確決策目標(biāo)在所要解決的問題及其責(zé)任人明確以后，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。所謂決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，對這一問題所希望得到的結(jié)果。

3、擬訂可供選擇的行動方案決策實際上是對解決問題的種種行動方案進行選擇的過程。為解決問題，必須尋找切實可行的各種行動方案。各種行動方案都有其優(yōu)點和缺陷，決策要求以“滿意原則”來確定方案。

4、分析評價方案各行動案決策過程的第四步是對已制定的備選方案逐個地進行評價。為此，首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗判斷正確性的決策準(zhǔn)則。決策準(zhǔn)則表明了決策者關(guān)心的主要是哪些方面，其中主要包括目標(biāo)達(dá)成度、成本、可行程度等。

5、選擇滿意方案并組織實施在對各方案進行理性分析比較的基礎(chǔ)上，決策者最后要從中選擇一個滿意方案并付諸實施。

6、監(jiān)督與反饋這是決策過程中的最后一個步驟。一個決策者應(yīng)該通過信息的反饋來衡量決策的效果。決策是一種事前的設(shè)想，在實際的實施過程中，隨著形勢的發(fā)展，實施決策的條件不可能與設(shè)想的條件完全相吻合，7根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，舉例說明組織工作原理的應(yīng)用

一、目標(biāo)統(tǒng)一原理 目標(biāo)統(tǒng)一原理，是指組織中每個部門或個人的貢獻(xiàn)越是有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。

二、分工協(xié)作原理

1．分工協(xié)調(diào)原理規(guī)定了組織結(jié)構(gòu)中管理層次的分工、部門的分工、職權(quán)的分工。(1)管理層次的分工，即分級管理。組織層次一般分上、中、下三層，每一管理層次都有相對應(yīng)的責(zé)權(quán)，每一管理層次均有相應(yīng)才能的人與之適應(yīng)。管理層次須分明。(2)部門的分工，即部門劃分。劃分部門是為了把整體任務(wù)分散化，是為了有效地完成組織目標(biāo)。因此，部門劃分應(yīng)該是有利于目標(biāo)的完成，有利于部門間的協(xié)調(diào).(3)職權(quán)的分工，組織結(jié)構(gòu)中有三種職權(quán)類型：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。

三、管理寬度原理管理寬度原理，是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運行。

四、責(zé)權(quán)一致原理責(zé)權(quán)一致原理，是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，是指對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。無彈性的集權(quán)可以造成組織的窒息。

六、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理，是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。8根據(jù)本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，分析某個組織（企業(yè)）的組織結(jié)構(gòu)形式。

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利於建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

事業(yè)部制它適用於規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。唯物辯證法認(rèn)為，運動和變化是自然物質(zhì)世界和人類社會存在的基本屬性，是不以人們一直為專一的客觀規(guī)律。面對變化著的環(huán)境，各類組織的管理理念、工作方式、結(jié)構(gòu)體系、人員配備與組織文化等也隨之變化，以求的組織的生存和發(fā)展。從系統(tǒng)論的觀點看組織邊個是組織內(nèi)、外環(huán)境因素綜合作用的結(jié)果。其一，環(huán)境的變化對組織的生存和發(fā)展既是一種壓力，也是組織尋求新的發(fā)展機會和發(fā)展空間的動力；其二，組織的內(nèi)部成員對新目標(biāo)的追求和要求改變現(xiàn)狀的的愿望，促使組織在改革中發(fā)展。這種內(nèi)外作用的力量，一旦超過組織管理層和執(zhí)行層、操作層維持現(xiàn)有目標(biāo)、體質(zhì)和利益的阻力，組織將會發(fā)生革命性的變化，起結(jié)果是導(dǎo)致新的組織模式的產(chǎn)生和新的制度的發(fā)展。

10某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。通過分析可知：（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

（3）案例中的公司正是在外部環(huán)境不斷變化的過程中沒有及時發(fā)現(xiàn)自己的不足并進行及時的變革和不斷提高自身素質(zhì)和能力，因此導(dǎo)致沒有把握住時機也沒有簽訂項目，因此組織為了不斷適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化就必須進行相應(yīng)的變革。（1）人員配備是組織有效活動的保證；人員配備是組織發(fā)展的保證。職務(wù)要求明確原理：職務(wù)要求明確原理，是指對主管職務(wù)及其相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價管理者的方法越是完善，管理者工作的質(zhì)量也就越有保證。

（二）責(zé)權(quán)利一致原理：

（三）權(quán)責(zé)一致原理，是指組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實現(xiàn)，就越是要使管理者的責(zé)權(quán)利相一致。

（三）公開競爭原理：公平競爭原理，是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開競爭。

（四）用人之長原理：用人之長原理，是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。

（五）不斷培養(yǎng)原理：不斷培養(yǎng)原理，是指任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔(dān)的職務(wù)，就越是需要他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤?xùn)和進行自我的培養(yǎng)。12

一、直接排序法優(yōu)點⑵較容易識別好績效和差績效的員工；⑶果按照要素細(xì)分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談改進；⑷合人數(shù)較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。

缺點⑴如果需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細(xì)分要素展開的話。

⑵嚴(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接

二、對偶比較法

優(yōu)點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩

13領(lǐng)導(dǎo)工作的原理離開了領(lǐng)導(dǎo)原理，就沒有一個領(lǐng)導(dǎo)能正確處理任何一件事情。領(lǐng)導(dǎo)原理不僅對一個領(lǐng)導(dǎo)者本身的成敗至關(guān)緊要，而且直接影響到對那些仰賴于他的人們的利益、幸福和生存。

（1）指明目標(biāo)原理：讓全體成員充分理解組織的目標(biāo)和任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組成部分。

（2）協(xié)調(diào)目標(biāo)原理：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)并取得成效。

（3）命令一致性原理：領(lǐng)導(dǎo)者在實現(xiàn)目標(biāo)過程中下達(dá)的各種命令越一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生的矛盾就越小，越易于實現(xiàn)組織目標(biāo)。

（4）直接管理原理：上級與下級的直接接觸越多，所掌握的各；胂情況就會越準(zhǔn)確，從而使領(lǐng)導(dǎo)工作更加有效。

（5）溝通聯(lián)絡(luò)原理：上級與下級之間應(yīng)進行及時、準(zhǔn)確、有效地溝通聯(lián)絡(luò)，使整個組織就成為一個真正的整體。

（6）激勵原理：上級應(yīng)能夠了解下級的需求和愿望并給予合理滿足，以調(diào)動下級的積極性。領(lǐng)導(dǎo)工作的要求

1、設(shè)定目標(biāo)你首先自己對項目要設(shè)定一個愿景和使命。確保在項目里面的每個人理解這些目標(biāo)。非常重要的是，你要在項目過程中要不斷去強調(diào)這些目標(biāo)，并且經(jīng)?；仡欉@些目標(biāo)，看看這些目標(biāo)隨著項目進展是否還成立。

2、定義角色清晰的為項目中的人員定義他們不同的角色，不要為一些小群體制定任何秘密的議程或角色。為每個團隊成員解釋清楚他們的角色，即使對那些項目中打雜的或者幫忙的成員也一樣。和項目成員討論他的角色，確保你們達(dá)成共識。

3、傾聽務(wù)必了解和重視團隊中每個成員的期望。每個人都能使項目變得不同，對個人的關(guān)注使每個人都感到被重視和被需要，這能夠增強大家的信心。這樣做還能幫你了解大家的能力，使你在項目中能夠因才施用。

4、定期評價和反饋做一個員工績效單記錄他們一段時間內(nèi)的績效和改善狀況，并定期開會對績效和改善狀況進行評估。當(dāng)你能夠給團隊成員一個詳細(xì)的、定期的評價，并且得到他（她）們認(rèn)可或他（她）們已經(jīng)進行改進，他（她）們會在項目中變得更加有效率。

18案例：可口可樂公司

可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。

可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。

CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan & Norton）的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： * 定義遠(yuǎn)景

* 設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時間范圍：3年）* 描述當(dāng)前的形勢 * 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃 * 為不同的體系和測量程序定義

19答：管理信息系統(tǒng)和信息技術(shù)增強了管理者協(xié)調(diào)和控制組織行為的能力，幫助管理者更有效地作出決策。管理信息系統(tǒng)對組織的影響與作用包括：

促進管理方式變革；導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)扁平化和溝通水平化；觸發(fā)業(yè)務(wù)流程再造；建立和保持組織的競爭優(yōu)勢。

①促進管理方式的變革。②導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的扁平化與溝通水平化。③觸發(fā)業(yè)務(wù)流程再造。④現(xiàn)代技術(shù)的飛速發(fā)展和激烈的市場競爭，要求企業(yè)具有快速響應(yīng)能力，先進的管理信息系統(tǒng)和信息技術(shù)成為提高組織的競爭力的有力武器。此外，通過增加水平信息流、打破分各部門的壁壘，計算機網(wǎng)絡(luò)能夠使管理者提高質(zhì)量和顧客響應(yīng)度，并更加勇于創(chuàng)新。

第四篇：管理學(xué)原理考核說明

《管理學(xué)原理》考核方法說明

一、課程名稱：《管理學(xué)原理》

二、適應(yīng)班級：

三、課程性質(zhì)：

四、學(xué)期：2013-2014學(xué)年第一學(xué)期

五、出卷人：

六、考核目的：

因該課程理論性強，為了提高學(xué)生能力，充分激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)積極性、主動性、創(chuàng)造性，本課程在理論的大量講解外，更多的加入了實際案例。因此，為了培養(yǎng)學(xué)生利用管理學(xué)基本原理和方法解決實際工作中發(fā)生的問題，從而了解本學(xué)科發(fā)展方向，提高學(xué)生觀察問題、分析問題、解決問題的能力，達(dá)到培養(yǎng)應(yīng)用型人才的目的，考核學(xué)生以大中小型公司或其熟悉的企業(yè)為例，利用管理學(xué)知識剖析企業(yè)的生存發(fā)展之道。

六、考核方式：

本門課程共100分，平時成績占20%，期末成績占80%。平時成績中考勤及課堂表現(xiàn)占50%，作業(yè)占50%；期末考試方式為論文，要求學(xué)生每人作一篇不低于3000字的論文。

七、考試要求：

1．格式要求

格式完全按照《管理學(xué)期末考試作業(yè)要求》規(guī)定內(nèi)容，要求文章內(nèi)容充實，條理清楚，層次分明。另外，按要求附封皮。

2．內(nèi)容要求

內(nèi)容要求根據(jù)《管理學(xué)原理》的學(xué)習(xí)，寫一份對管理學(xué)原理課程的認(rèn)識，聯(lián)系實際，要求有自己的看法和見解。也可選擇其中一個或兩個部分詳細(xì)論述，結(jié)合相關(guān)公司或企業(yè)，寫成一篇有條理、有內(nèi)容、有結(jié)論、符合規(guī)范的課程論文。

文章不得相互抄襲，不得大篇幅從網(wǎng)頁復(fù)制粘貼，復(fù)制及論文抄襲者，成績直接按不合格統(tǒng)計。

第五篇：管理學(xué)實踐作業(yè)

管理學(xué)實踐日志

管理是個很寬泛的概念，大到治國平天下，小到修身齊家。它深入到我們?nèi)粘Ｉ钪械姆椒矫婷?，比如日常學(xué)習(xí)生活的安排，人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，工作中的人員安排……說到底，管理的核心就是人。管理活動自從人類出現(xiàn)就有了，因此管理學(xué)思想亦古而有之，歷史悠久。有人在的地方就有管理，因此在我們的生活中，到處都充滿了鍛煉我們管理能力的機會，只要我們有心，就可以充分利用生活中的各種場合來運用我們學(xué)到的管理知識，鍛煉我們的管理技能和技巧。

管理是一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來協(xié)調(diào)他人的活動，帶領(lǐng)人們既有效果又有效率地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理的職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。計劃，即確定目標(biāo)和戰(zhàn)略。組織，即決定需要做什么，怎么做，由誰去做。領(lǐng)導(dǎo)，即指導(dǎo)和激勵所有參與者，解決沖突。控制，即對活動進行監(jiān)控，以確保計劃的完成。

當(dāng)然，以上都只是關(guān)于管理學(xué)的理論。作為學(xué)著管理的大學(xué)生，空有理論沒有實踐是不行的。在不久前，我們進行了一次以賣東西為主要內(nèi)容的社會實踐。在這次實踐活動中，我們受益良多。

首先是計劃。我們制定了一份策劃書，確定了營銷內(nèi)容及營銷目的。營銷內(nèi)容：以情侶飾品為營銷主體。營銷目的：為了實現(xiàn)產(chǎn)品在大學(xué)生的小商品消費市場（特別是情侶飾品消費市場）的銷售目標(biāo)。并初步?jīng)Q定了啟動資金的金額大小及進貨地點以及銷售方式，包括擺攤和上門銷售。

其次是組織。我們確定此次事件活動我們需要進貨、銷售、管理資金等。因此，我們決定由我和其他兩位同學(xué)前去漢正街進貨，再由大家輪流分批銷售，并且讓一位細(xì)心嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐瑢W(xué)管理資金賬目。

接著是領(lǐng)導(dǎo)。這次活動是小組活動，領(lǐng)導(dǎo)是不可或缺的。我們采取最終分紅的方法激勵所有參與者，另外，為避免沖突，我們進行了明確的職責(zé)劃分，如這位同學(xué)負(fù)責(zé)管賬，這位負(fù)責(zé)選購，在銷售中，我們也選擇每個人銷售不同種類的貨物，如這位負(fù)責(zé)銷售飾品，那位負(fù)責(zé)銷售生活用品，在上門推銷時，先由一位同學(xué)介紹飾品后再由另一位介紹生活用品，避免混亂狀況的出現(xiàn)。

最后是控制。因為團體較小，這次活動并未設(shè)立專人進行控制。主要依靠大家自覺和大家約定的規(guī)則來控制，如上文提到的各人銷售不同種類的貨物，一方面可以避免上門推銷時你一言我一語的混亂狀況出現(xiàn)，另一方面不同貨物分別由不同人銷售，無形之中形成一種競爭氛圍，避免大鍋飯現(xiàn)象產(chǎn)生，鼓動大家的積極性。

總體來說，這次事件活動還算圓滿。人員管理方面沒有什么問題，但是其他方面，如計劃、銷售等方面出現(xiàn)了偏差。計劃偏差體現(xiàn)了我們某些方面的理想化，缺乏對實際情況的了解，比如預(yù)計情侶用品市場廣闊，但實際上，情侶們一般不會佩戴情侶首飾；另外，初期價格制定過高，挫傷了消費者的購買欲望；消費者還是更加青睞實用型商品，對于首飾之類的裝飾品需求并不大，應(yīng)此商品選購應(yīng)更加注意商品的實用性和質(zhì)量；另外，銷售方面我們本是準(zhǔn)備以擺攤為主，但是成效不大，銷售不佳，預(yù)期有誤。而上門推銷相對于擺攤來說，無疑成效更快，但對交流、推銷技巧是很大的考驗。

總之，管理學(xué)是一門奇妙的學(xué)科，融科學(xué)性與藝術(shù)性于一體，具有高度的靈活性。學(xué)好管理學(xué)，對我們的日常生活平時工作都大有裨益。