第一篇：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)技巧

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)技巧

一、引子：管理從心開始

二、激勵(lì)理論

三、企業(yè)激勵(lì)若干做法

四、高級(jí)管理人員的激勵(lì)

五、領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)技巧

一、引子：解決要與不要——管理從心開始 需要 動(dòng)機(jī) 行為 目標(biāo)

激勵(lì)作用的過程

兩種途徑

第一種：合作、共同遠(yuǎn)景——個(gè)人目標(biāo)達(dá)成的手段，也正是公司的目標(biāo)達(dá)成的手段 第一種：買賣、——個(gè)人目標(biāo)達(dá)成的手段，正是公司要達(dá)成的目標(biāo)

激勵(lì)體系

激勵(lì)的原則

目標(biāo)結(jié)合原則

物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則 外激和內(nèi)激相結(jié)合原則

“任何人都不可能真正被他人激勵(lì)起來??這扇門是從里面反鎖上的；他們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì)??自我評(píng)價(jià)??和自信的氣氛中工作?！?正激與負(fù)激相結(jié)合原則 按需激勵(lì)原則 民主公正原則

激勵(lì)形式——精神激勵(lì)

榜樣激勵(lì) 感情激勵(lì) 表揚(yáng)激勵(lì) 目標(biāo)激勵(lì) 榮譽(yù)激勵(lì) 興趣激勵(lì) 參與激勵(lì) 內(nèi)在激勵(lì) 晉升激勵(lì) 文化激勵(lì) 形象激勵(lì)

二、激勵(lì)理論

1．馬斯洛五層次需求理論 2．激勵(lì)——保健雙因素理論 3．弗羅姆期望理論 4．公平理論 5．強(qiáng)化理論 需要層次論

雙因素理論

赫茲伯格的雙因素理論

期望理論 M = V×E

M——激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。

V——效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在-100%或+100%之間。

E——期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。

公平理論

OP——對(duì)自己報(bào)酬的感覺

Oa——對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺 IP——對(duì)自己所作投入的感覺 Ia——對(duì)別人所作投入的感覺 OH——對(duì)自己過去報(bào)酬的感覺 IH——對(duì)自己過去投入的感覺

強(qiáng)化理論

當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。原 則

要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。及時(shí)反饋。

三、常用的激勵(lì)方法：

1、物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是企業(yè)淺表層次的激勵(lì)方法，主要通過物質(zhì)手段來滿足員工的需求并調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。單純的物質(zhì)激勵(lì)有較大的缺陷 主要表現(xiàn)形式：

金錢：工資、津貼、獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)、紅利股份等 物質(zhì)：住房、獎(jiǎng)品等 假期：年假、國(guó)家法定假期等 可達(dá)成的途徑：

■重要人員的高薪政策 ■定期加薪制度對(duì)特殊貢獻(xiàn)人員的額外津貼 ■實(shí)行優(yōu)厚的福利待遇政策 ■為員工購(gòu)買社會(huì)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn) ■住房分配或津貼 ■有薪假期制度

2、培訓(xùn)激勵(lì)

通過教育、培訓(xùn)、開發(fā)等手段實(shí)現(xiàn)人力資源的提升，以此滿足員工學(xué)習(xí)和進(jìn)步的要求。主要表現(xiàn)形式：

■內(nèi)部培訓(xùn)■外部培訓(xùn) ■參觀、學(xué)習(xí)考察 ■學(xué)歷提升教育等 ◆證書的激勵(lì) ◆培訓(xùn)與考核/晉升關(guān)聯(lián)

可達(dá)成的途徑：

■建立教育基金 ■開展各種培訓(xùn)使員工的知識(shí)、觀念、技能等得以全面的提升和改善

3、精神激勵(lì)

精神激勵(lì)是企業(yè)深層次的激勵(lì)方法，企業(yè)主要通過精神手段來滿足員工的尊重、友誼及情感的需求并調(diào)動(dòng)員工的工作積極性 主要表現(xiàn)形式：

■鼓勵(lì)尊重與關(guān)懷 ■員工個(gè)人能力的發(fā)揮及個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn) ■職務(wù)與權(quán)力 ■成就感 可達(dá)成途徑：

■日常的溝通與協(xié)調(diào) ■對(duì)員工進(jìn)步的肯定、表揚(yáng) ■關(guān)懷 ■朋友氛圍

4、目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中預(yù)期達(dá)成的一組或一系列指標(biāo)，目標(biāo)激勵(lì)就是拿企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)作為員工工作的奮斗方向，并將實(shí)際效果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較的一種管理方法。主要表現(xiàn)形式：目標(biāo)管理

可達(dá)成途徑：建立目標(biāo)管理系統(tǒng) ◆建立組織愿景◆制訂組織與個(gè)人目標(biāo) ◆制訂重點(diǎn)改善目標(biāo)◆規(guī)劃員工職業(yè)生涯

5、參與激勵(lì)

員工都有參與管理的愿望和要求，管理者創(chuàng)造并提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，通過參與，提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，并不斷滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。

主要表現(xiàn)形式：■合理化建議 ■民主決策制度 可達(dá)成途徑：

■建立合理化信息收集的渠道

■管理人員在決策前多聽取員工的意見，讓員工參與到工作的策劃、執(zhí)行活動(dòng)中 班組民主化管理； 合理化建議制度； “推動(dòng)”運(yùn)動(dòng)； 一日廠長(zhǎng)制 “開放式管理”；核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神

6、情感激勵(lì)

情感激勵(lì)是加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)員工的工作熱情。員工在心境良好的狀態(tài)下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此，情緒具有一種動(dòng)機(jī)激發(fā)功能。管理者應(yīng)該創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，加強(qiáng)管理者與員工之間及員工與員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，溝通與協(xié)調(diào)是情感激勵(lì)的有效方式。主要表現(xiàn)形式：

■關(guān)心信任員工■人性化管理

■對(duì)人的關(guān)注勝過對(duì)工作的關(guān)注■團(tuán)隊(duì)精神 ◆員工互助基金委員會(huì) ◆生日/婚禮慶祝會(huì) ◆記錄員工的愿望◆給員工寫個(gè)人評(píng)語

◆給員工父母寫/寄禮物◆關(guān)心員工而不只工作

可達(dá)成途徑： ■良好的上下級(jí)溝通 ■建立情感管理準(zhǔn)則 ■對(duì)員工挫折的輔導(dǎo)與幫助

7、信任激勵(lì)

信任激勵(lì)是情感管理的重要方面，管理人員與員工之間、上下級(jí)之間的相互信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)之間人與人之間的和諧共振，有助于團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。主要表現(xiàn)形式：

■相信員工，依靠員工，發(fā)揚(yáng)員工的主人翁意識(shí) ■平等對(duì)人，尊重下屬的勞動(dòng)、職位及意見 ■有序的層級(jí)管理

可達(dá)成途徑：

■用人不疑，疑人不用 ■避免跨級(jí)管理和越級(jí)匯報(bào)

8、晉升激勵(lì)

晉升激勵(lì)就是企業(yè)的管理者將員工從一般的職位提升到新的更高的職務(wù)，同時(shí)賦予他與新職務(wù)相一致的權(quán)力和責(zé)任。

主要表現(xiàn)形式：■行政職務(wù) ■技術(shù)職務(wù)

可達(dá)成途徑：建立選擇人才、評(píng)價(jià)人才的標(biāo)準(zhǔn)，通過績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)人才的晉升◆規(guī)范晉升途徑 ◆建立晉升階梯◆制定晉升標(biāo)準(zhǔn)◆晉升體系的運(yùn)用

9、榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)激勵(lì)是精神激勵(lì)的一種，指企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工取得的成就進(jìn)行認(rèn)可，并給予他們證書或稱號(hào)，并在企業(yè)群體中進(jìn)行表揚(yáng)和宣傳，以此激勵(lì)員工的行為。主要表現(xiàn)形式：■優(yōu)秀員工 ■責(zé)任之星 ■嘉獎(jiǎng)、記功等

可達(dá)成途徑：■年度的優(yōu)秀員工評(píng)比■季度的責(zé)任之星評(píng)比 ■員工獎(jiǎng)懲管理?xiàng)l例■不定期的員工獎(jiǎng)勵(lì)

◆非業(yè)績(jī)性競(jìng)爭(zhēng)榮譽(yù)◆榮譽(yù)墻與企業(yè)年鑒◆頒發(fā)內(nèi)部聘書/證書◆以員工的名字命名

10、榜樣激勵(lì) 以榜樣人物的行為、觀念、準(zhǔn)則來激發(fā)員工的情感，引發(fā)員工的共鳴，從而起到強(qiáng)烈的示范和表率作用，引導(dǎo)員工的活動(dòng)，激發(fā)員工的士氣和工作積極性。主要表現(xiàn)形式：正直、誠(chéng)實(shí)、公平、公正、人格魅力的發(fā)揮

可達(dá)成途徑：■管理人員以身作則進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)■評(píng)選優(yōu)秀員工作為企業(yè)榜樣

◆樹立可達(dá)成的榜樣◆關(guān)注進(jìn)步者 ◆請(qǐng)榜樣人物做報(bào)告◆宣傳榜樣事跡或個(gè)人 ◆討論榜樣事跡或個(gè)人

11、挫折激勵(lì) 置之死地而后生 激發(fā)潛能

主要表現(xiàn)形式：不進(jìn)則退、給他壓力 可達(dá)成途徑：

◆“三明治”式的批評(píng)◆必要的斥責(zé)與處分 ◆可控前提的崗位輪換◆給他明升暗降的閑職 ◆打消他們的過份自信

1２、權(quán)力激勵(lì)

權(quán)力是成就的象征

主要表現(xiàn)形式：元老、封侯、授權(quán)

可達(dá)成途徑：◆建立權(quán)力體系◆權(quán)力體系的運(yùn)用 ——采購(gòu)要吃回扣 ——封疆大臣

四、高級(jí)管理人員的激勵(lì)

1、年度目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃激勵(lì)與年薪制

2、干股的變通形式——后臺(tái)帳戶激勵(lì) 員工持股計(jì)劃

如何實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃

員工持股計(jì)劃的基本形式

員工持股計(jì)劃的實(shí)施策略

回報(bào)歷史 現(xiàn)時(shí)激勵(lì) 看到未來 高層 回報(bào)歷史 現(xiàn)時(shí)激勵(lì)

中層 現(xiàn)時(shí)激勵(lì) 看到未來

基層 看到未來

員工持股計(jì)劃的三個(gè)難點(diǎn) 如何考核分配 立即/ 分期兌現(xiàn) 全員/ 部分持有

如何實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃

利潤(rùn)分享計(jì)劃是績(jī)效薪酬計(jì)劃的一種，它是按照事先規(guī)定的比例將公司超過目標(biāo)利潤(rùn)的部分分配給員工。

１.現(xiàn)金計(jì)劃——現(xiàn)金形式按期發(fā)放：

例如，日本很多企業(yè)的員工每隔半年即可得到一定數(shù)額的反映企業(yè)績(jī)效的紅利，總額通常相當(dāng)于雇員5~6個(gè)月的薪資。

2.延期計(jì)劃

在某種委托監(jiān)管機(jī)制下，按預(yù)定比例把一部分利潤(rùn)存入信托公司的雇員賬戶，員工在退休、終止合同或死亡時(shí)可以領(lǐng)取。

——這類計(jì)劃使員工可以享受稅收優(yōu)惠。但在獎(jiǎng)勵(lì)與目前工作績(jī)效的聯(lián)系可以會(huì)減弱。——大多數(shù)員工都有參與利潤(rùn)分享計(jì)劃的權(quán)利，服務(wù)年限不同所分享的數(shù)額可能有差異。如兩年可以獲得20%，3年可以獲得30%，5年可以獲得50%，7年后可以分享100%等等。3.收益分享計(jì)劃

針對(duì)下屬單位的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，如成本節(jié)約、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高等，實(shí)施某種收益分享計(jì)劃。這種收益分享計(jì)劃與上述利潤(rùn)分享計(jì)劃比，對(duì)員工的激勵(lì)更直接、更具體，效果也更顯著一些。

其基本操作辦法是：

（1）確定計(jì)劃的總體目標(biāo)。建立雇員支持和參與體制。

（2）定義具體的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)，如單位產(chǎn)品所耗工時(shí)或成本、小時(shí)資金流量、總成本、稅前利潤(rùn)或投資回報(bào)等，并確定分配基金規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)。

（3）決定采用何種方法、形式和周期在雇員內(nèi)部分配收益額。典型的方法是平均分配，或依據(jù)個(gè)人績(jī)效，也可以按照基本工資水平分配收益額。

六、領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)技巧

氣氛

營(yíng)造一種“工作真好”的氣氛。

捧腹大笑能刺激腦部產(chǎn)生內(nèi)啡肽。內(nèi)啡肽可以振作肢體、頭腦、情緒上的活力，帶動(dòng)輕松、振作的感覺，以及積極的思考方式。

投資一些玩笑——對(duì)工作要嚴(yán)肅，對(duì)自己則不必。

氣 氛——方法

發(fā)泄區(qū)

真心的對(duì)待：“驚喜點(diǎn)心會(huì)” 意外的收獲，驚喜之樂 節(jié)慶時(shí)，在大家料想不到的地方布置一下

凡事感謝

“增加同事的價(jià)值有一個(gè)重要方法，就是去欣賞他們?！?欣賞必須具備三大特色才行 必須是真心誠(chéng)意

必須明白、具體

必須是一種習(xí)慣——不只是特例

尊重

尊重指的是要做到人與人相處時(shí)不必說出的五點(diǎn)要求 純粹傾聽，不帶批評(píng) 接納差異，不作指責(zé) 肯定別人獨(dú)特的品格

多往好的方向去看

以關(guān)懷之心告訴別人你的真正想法

高級(jí)主管做些什么才能讓員工覺得受到重視

與工作伙伴分享公司的成就 和公司內(nèi)每一階層溝通 授權(quán)

拿自己打趣：主管地位的人輕松一些，員工就比較容易輕松得起來，工作的樂趣也就相對(duì)提高了。

強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人整體的價(jià)值

讓員工知道你的關(guān)心

所謂尊重員工，有一大部分是指信任員工會(huì)盡力做事，也會(huì)正確做完。最好采用漸進(jìn)的方式，讓員工明了你真的信任他們。將生命的兩大部分合而為一——工作與家庭平衡

同情心

“對(duì)我們的同類所能犯下的最嚴(yán)重罪行，不是恨他們，而是不在乎他們：無情莫過乎如此。”——蕭伯納

同情心就是你的痛苦在我心中。

熱情

提供振奮人心的教育訓(xùn)練課程（勵(lì)志演講）鼓勵(lì)社交、聯(lián)誼活動(dòng) 參加社區(qū)活動(dòng) 將每個(gè)星期五定為特別日子（綠色日、鬼怪游戲日、熱狗日、寶寶相片日、古怪帽子日、連環(huán)圖畫日、漫畫日、冰淇淋聯(lián)誼日、便餐日、“我要當(dāng)??”日、化妝舞會(huì)日??）成立公司合唱團(tuán)或樂團(tuán) 為工作精神規(guī)劃遠(yuǎn)景 針對(duì)節(jié)慶規(guī)劃特別活動(dòng) 舉辦趣味競(jìng)賽

選一個(gè)公司或部門的吉祥物 每周玩些新花樣

討論：“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？

賭博的故事

賭博的人贏了錢就會(huì)去大把大把的把錢亂花掉，因?yàn)槟鞘且馔庵?cái)。

老板的獎(jiǎng)金也很容易變成賭桌上贏錢者手上所贏的錢，并不會(huì)被其人所珍惜，相反，罰款——從他應(yīng)拿的部分中去扣除，卻很容易讓他心痛。

送給大家?guī)拙湓?/p>

見到顧客笑一笑，輕聲細(xì)語別忘掉，盡職盡責(zé)要記牢，職場(chǎng)禮儀應(yīng)做到。激情熱情不能少，方法思路要想好，工作業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)高，經(jīng)理高興我收到！

祝愿每位員工工作順利、萬事如意!

第二篇：?jiǎn)T工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

網(wǎng)絡(luò)高等教育

專

科

生

畢

業(yè)

大

作

業(yè)

題

目：?jiǎn)T工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

學(xué)習(xí)中心：奧鵬遠(yuǎn)程教育濟(jì)南學(xué)習(xí)中心(直屬)[25] 層 次： 高中起點(diǎn)專科 專 業(yè)： 工商管理 年 級(jí)： 2010年秋季 學(xué) 號(hào)： 101033235742 學(xué) 生： 李樹宗

指導(dǎo)教師： 滿曉宇

完成日期： 2013年1月30日

員工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

內(nèi)容摘要

本文主要從當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化的背景下，主要闡述了什么是激勵(lì)體制，以及激勵(lì)企業(yè)員工的主要措施有哪些，并結(jié)合實(shí)際案例簡(jiǎn)單概述了成功企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)。得出激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制要建立在績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，把績(jī)效考核、薪酬體系、企業(yè)文化、員工培訓(xùn)按量化標(biāo)準(zhǔn)緊密結(jié)合起來運(yùn)用，這一整套的激勵(lì)機(jī)制才能真正有效地發(fā)揮激勵(lì)作用。

關(guān)鍵詞：

激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制；建立

I

員工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

目 錄

內(nèi)容摘要............................................................I 引 言.............................................................1 1 激勵(lì)機(jī)制概述.....................................................2 2 激勵(lì)企業(yè)員工的主要措施...........................................3 2.1 建立有歸屬感的企業(yè)文化......................................3 2.2 建立客觀準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估體系..................................3 2.3 采用多樣化激勵(lì)手段完善激勵(lì)方式..............................3 2.4 重視個(gè)體差異實(shí)施差別化激勵(lì)..................................4 2.5 提高領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)藝術(shù)..........................................4 2.6 建立自主靈活的分配機(jī)制......................................4 3 成功企業(yè)激勵(lì)機(jī)制案例分析.........................................6 3.1 成功企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)......................................6 3.2 案例分析....................................................6 3.2.1 GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制..................................6 3.2.2 聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績(jī)?yōu)橹?...................................7 3.2.3 分析..................................................8 結(jié) 語.............................................................9 參考文獻(xiàn)...........................................................10

II

員工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

引 言

經(jīng)濟(jì)全球化帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，讓每個(gè)企業(yè)都要面對(duì)各種不同的競(jìng)爭(zhēng)，而員工是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，如何構(gòu)建一套有效的激勵(lì)機(jī)制成為了企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。企業(yè)的發(fā)展靠的是員工，而員工的工作績(jī)效很大程度上取決于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是否健全，激勵(lì)的手段是否有效，科學(xué)有效的激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)員工積極性、發(fā)覺員工潛能、提高員工素質(zhì)方面具有突出作用。

激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓,激勵(lì)的過程就是管理的過程。不同的激勵(lì)會(huì)促使客體產(chǎn)生不同的行為，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素，如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

員工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立 激勵(lì)機(jī)制概述

激勵(lì)，最直接的目的是調(diào)動(dòng)員工積極性，促使員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)組織行為目標(biāo)趨于一致。由于以往的管理活動(dòng)中比較習(xí)慣于命令的傳達(dá)，企業(yè)存在不少激勵(lì)的誤區(qū)，構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成為迫切需要研究的任務(wù)。我們要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，以人為本，在實(shí)際工作中不斷了解員工需求，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方法，最大限度地提高員工積極性和工作績(jī)效。

企業(yè)實(shí)行激勵(lì)制度最根本的目的是正確引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，是他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

行為科學(xué)認(rèn)為，激勵(lì)包括獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。獎(jiǎng)勵(lì)是社會(huì)對(duì)人們的良好行為或取得的突出成績(jī)，做出的卓越貢獻(xiàn)給予積極肯定，以促使人們將這種行為保持和增強(qiáng)，加快人的自我發(fā)展、完善，為社會(huì)創(chuàng)造更大更好的效益；懲罰則是社會(huì)對(duì)人們的不良或不正確行為給予否定，以促使人們的行為變異，增強(qiáng)反應(yīng)強(qiáng)度和內(nèi)驅(qū)力，警戒他人，以規(guī)范人們的行為。顯然，獎(jiǎng)懲兩者雖然方法不同，著眼點(diǎn)不同，但都反映了一個(gè)核心內(nèi)容——激勵(lì)。所以，激勵(lì)實(shí)際上體現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰兩個(gè)方面。

國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、管理方法、協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

員工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立 激勵(lì)企業(yè)員工的主要措施

2.1 建立有歸屬感的企業(yè)文化

企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)員工激勵(lì)的重要手段。當(dāng)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的核心理念與員工價(jià)值觀相一致，員工個(gè)人發(fā)展遠(yuǎn)景與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)形成契合，員工體會(huì)到企業(yè)的關(guān)懷與尊重，就能和企業(yè)融為一體，就會(huì)為企業(yè)感到自豪與驕傲，就愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的才智?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)步入人本管理的時(shí)代，企業(yè)與員工之間的關(guān)系正在從“契約型”向“盟約型”轉(zhuǎn)變，企業(yè)與員工之間形成了利益共同體，也就有了共同的價(jià)值取向，企業(yè)文化在營(yíng)造和諧氛圍、增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作以及增強(qiáng)企業(yè)凝聚力方面有獨(dú)到作用，用員工認(rèn)可的文化進(jìn)行激勵(lì)和管理，用一定的文化塑造企業(yè)員工，可以為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

2.2 建立客觀準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估體系

完善配套的考核評(píng)價(jià)體系是保證激勵(lì)機(jī)制有效性的必要前提。通過提取員工與工作相互適應(yīng)的信息，對(duì)員工進(jìn)行全面綜合評(píng)估，為激勵(lì)手段的實(shí)施提供依據(jù)，這樣，員工的晉升、聘任以及獎(jiǎng)懲就有章可循，有據(jù)可依?？?jī)效評(píng)估指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)的確立應(yīng)建立在全面工作分析的基礎(chǔ)上，以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，指標(biāo)體系盡可能地做到簡(jiǎn)潔明了、公平公正公開，注意區(qū)分不同專業(yè)、不同職務(wù)和不同技術(shù)層次人員的不同要求，注重員工工作實(shí)績(jī)和人力資本的保值增值。績(jī)效考核要定期化、制度化，考核結(jié)果要進(jìn)行及時(shí)反饋。通過績(jī)效評(píng)估，對(duì)員工成績(jī)進(jìn)行肯定，使之體驗(yàn)到成功的滿足，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工找出妨礙工作績(jī)效的癥結(jié)所在，也使企業(yè)人力資源決策能夠真正體現(xiàn)員工價(jià)值，從而激發(fā)員工工作的主動(dòng)性。

2.3 采用多樣化激勵(lì)手段完善激勵(lì)方式

物質(zhì)激勵(lì)是最容易被接受的激勵(lì)方法，也是我國(guó)企業(yè)內(nèi)部廣為使用的一種激勵(lì)模式，企業(yè)進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)除了要注意做到賞罰分明、公開透明以及有章可循以外，還應(yīng)注意將現(xiàn)金性激勵(lì)與非現(xiàn)金性激勵(lì)結(jié)合起來，并適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保證激勵(lì)的及時(shí)有效，同時(shí)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。不過，物質(zhì)激勵(lì)在實(shí)際執(zhí)行過程中，經(jīng)常出現(xiàn)耗費(fèi)不少，效果達(dá)不到預(yù)期的情況。這是因?yàn)?，員工除了物質(zhì)需要，還有精神需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特曾經(jīng)指出，重賞會(huì)帶來副作用，影響工作的正常開展。所以，建立完善激勵(lì)機(jī)制應(yīng)堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。相比而言，精神激勵(lì)的深度更大，維持時(shí)間也比較長(zhǎng)。為彌補(bǔ)物質(zhì)激勵(lì)的缺陷，在制定激勵(lì)措施的過程中，要融會(huì)貫通、綜合運(yùn)用各種手段，并做到實(shí)時(shí)調(diào)

員工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

整，努力兼顧員工物質(zhì)和精神兩方面的需要，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和寬松的工作氛圍，同時(shí)使員工在工作過程中不斷獲得成就感，使員工在鼓勵(lì)中成長(zhǎng)，最大地激發(fā)和釋放他們的潛能。

2.4 重視個(gè)體差異實(shí)施差別化激勵(lì)

影響工作積極性的因素很多，主要有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素所產(chǎn)生影響的排序因人而異。所以企業(yè)要根據(jù)企業(yè)發(fā)展所處階段和目標(biāo)確立激勵(lì)機(jī)制，在公平原則下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性向特征、職位層次等，在激勵(lì)機(jī)制的總體框架下實(shí)施各有側(cè)重的差別化激勵(lì)。因?yàn)椴煌瑢哟蔚膯T工會(huì)有不同的需求，即便是處于同一層次的員工，由于生活經(jīng)歷、家庭背景和教育背景各不相同，需求的側(cè)重點(diǎn)也有差異，所以要采取綜合性多樣化的激勵(lì)策略，交替使用。例如，女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。

2.5 提高領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)藝術(shù)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，選擇合理的激勵(lì)手段本身就是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)激勵(lì)的主要倡導(dǎo)者，首先要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親，奉行制度面前人人平等；要自覺運(yùn)用“南風(fēng)法則”，經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，使下屬真正感受到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。當(dāng)然在激勵(lì)中也不能忘記對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)，除了提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的待遇，更重要的是通過對(duì)企業(yè)家的不斷培訓(xùn)深造，努力提高企業(yè)家自身的領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)藝術(shù)，提高激勵(lì)技巧，而不是單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事。

2.6 建立自主靈活的分配機(jī)制

員工經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)核心問題，實(shí)際可行的薪酬方案首先是以崗定薪、同崗?fù)剑淖冞^去的論資排輩式的階梯排列，逐步降低工資中的固定部分所占比重，更好地發(fā)揮薪資的激勵(lì)作用，按照員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益進(jìn)行公平分配。積極探索按勞分配與生產(chǎn)要素分配的結(jié)合，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程

員工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

度應(yīng)該在分配體系設(shè)計(jì)時(shí)得到公平的評(píng)價(jià)。同時(shí)，分配結(jié)合崗位聘任要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，用人唯才，提升員工責(zé)任感。在企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改造過程中，可以推行員工持股計(jì)劃，調(diào)查表明，美國(guó)上市企業(yè)有90%實(shí)行員工持股，將員工現(xiàn)在的工作績(jī)效與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益緊密相連，形成利益共同體，員工激勵(lì)是企業(yè)將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體現(xiàn)實(shí)的重要手段，要正確地誘導(dǎo)員工工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和價(jià)值體現(xiàn)，提高員工工作熱情，增加滿意度，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，以人為本，通過理性化的制度規(guī)范員工行為，多種手段綜合運(yùn)用，謀求企業(yè)管理人性化和制度化之間的平衡，充分發(fā)揮員工聰明才干，保持企業(yè)充沛旺盛的活力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

員工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立 成功企業(yè)激勵(lì)機(jī)制案例分析

3.1 成功企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

國(guó)內(nèi)外的成功企業(yè)雖然屬于不同的行業(yè)，有著各自不同的發(fā)展經(jīng)歷，但是它們也有著相同的制勝法寶，那就是對(duì)人的高度重視，對(duì)激勵(lì)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性的高度重視。這些企業(yè)努力將員工的個(gè)人成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一起來，重視對(duì)員工的培訓(xùn)，努力為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，促進(jìn)員工的發(fā)展。同時(shí)，它們給員工一個(gè)看得見的目標(biāo)和價(jià)值取向，告訴員工如何做能夠得到企業(yè)的認(rèn)同并獲得成功。它們根據(jù)工作成績(jī)決定員工的報(bào)酬，告訴員工個(gè)人收入的增加和職務(wù)的晉升完全取決于其自身的業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)。此外，這些成功企業(yè)都非常重視激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，有著完善的薪酬制度和員工成長(zhǎng)規(guī)劃。

3.2 案例分析

3.2.1 GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制

GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分：一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說：我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好，這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通

員工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有九點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3.2.2 聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績(jī)?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3部分,固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈,爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)價(jià)體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配,是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平。真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次,就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

員工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

3.2.3 分析

在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度。所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感、得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一個(gè)公司來說，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此,對(duì)于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對(duì)于公司的重要性。GE公司良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，“GE價(jià)值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個(gè)人都希望自己能在一個(gè)民主、開明的公司工作。GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

作為國(guó)有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時(shí)，由于集團(tuán)員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識(shí)通常都比較強(qiáng),所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵(lì)機(jī)制，使得聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

員工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

結(jié) 語

綜上所述，科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制要建立在績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，把績(jī)效考核、薪酬體系、企業(yè)文化、個(gè)體差異化、員工培訓(xùn)按量化標(biāo)準(zhǔn)緊密結(jié)合起來運(yùn)用，這一整套的激勵(lì)機(jī)制才能真正有效地發(fā)揮激勵(lì)作用。同時(shí)，如果能充分利用組織行為學(xué)中的相關(guān)理論，創(chuàng)造性地運(yùn)用這一套激勵(lì)機(jī)制，將會(huì)有更加顯著的效果。通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)來說，正確運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候如果能根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇適合的體制，可以達(dá)到事半功倍的效果。

員工激勵(lì)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立

參考文獻(xiàn)

[1] 王子寬,徐君,羅長(zhǎng)城.基于創(chuàng)新主體集成的企業(yè)員工激勵(lì)策略.科技進(jìn)步與對(duì)策,2009(10):180-182.[2] 王陽.基于員工需求的非貨幣激勵(lì)策略探析.中國(guó)人力資源開發(fā),2006(5):94-96.[3] 郭桂永.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題的思考.東岳論叢,2007(5):187-189.[4] 關(guān)培蘭.組織行為學(xué).湖北:武漢大學(xué)出版社,2008.

第三篇：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)用人技巧之激勵(lì)機(jī)制

[原創(chuàng)]人本管理：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)用人技巧之激勵(lì)機(jī)制 原創(chuàng)]人本管理：

摘要：一個(gè)團(tuán)隊(duì)要成為優(yōu)秀的，那么優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子和優(yōu)秀的員工都是必不可缺的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何更好的 駕馭下屬，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，并且長(zhǎng)久地留住他們，使其為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)等，是企業(yè)發(fā) 展至關(guān)重要的問題。而這些問題，領(lǐng)導(dǎo)班子的用人技巧占據(jù)著絕大部分的原因，而要解決這些問題也就得 從機(jī)制入手。那也就決定了領(lǐng)導(dǎo)必須從激勵(lì)、授權(quán)、情感管理等幾方面入手。其中激勵(lì)機(jī)制在這些內(nèi)容中 占據(jù)了一定的地位，如何運(yùn)用也成了各企業(yè)、學(xué)者研究的焦點(diǎn)。關(guān)鍵字：人本管理 激勵(lì)機(jī)制 3P 管理

在現(xiàn)今人人都喊出人本管理的口號(hào)時(shí)，卻沒有多少人真正懂得什么是人本管理，以及人本管理這一理念適 用的群體。談到這些問題時(shí)，我們可以先了解一下它們的定義及特征。

一、人本管理的概念詮釋

（一）、人本管理的認(rèn)識(shí)。人本管理是一種把“人”作為管理活動(dòng)的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍 繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員 個(gè)人目標(biāo)的管理理論和管理實(shí)踐活動(dòng)的總稱。它是與“以物為中心”的管理思想相對(duì)應(yīng)的概念。在經(jīng)過了 眾多學(xué)者及企業(yè)對(duì)人本管理這一理念進(jìn)行了多年的研究和實(shí)踐后，終于對(duì)人本管理的內(nèi)涵有了基本的認(rèn)識(shí)。但“仁者見仁，智者見智”，對(duì)人本管理的內(nèi)涵，很多學(xué)者的觀點(diǎn)都還無法統(tǒng)一。有的人把人本管理概括為“3P”管理，即 of the people people（企業(yè)最重要的資源是人和人才）；by the peop by le（企業(yè)是依靠人進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）；for the people for people（企業(yè)是為了滿足人的需要而存在）?；谶@一 le 理論，有人提出現(xiàn)代企業(yè)管理的三大任務(wù)是創(chuàng)造顧客、培養(yǎng)人才和滿足員工需要，人自始至終處于企業(yè)經(jīng) 營(yíng)管理的核心地位。有的學(xué)者把人本管理劃分為五個(gè)層次：即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。還有的 提出了兩個(gè)層次論，即把人本管理分為兩個(gè)層次，他們認(rèn)為第一層次涵義的人本管理是“首先確立人在管 理過程中的主導(dǎo)地位，繼而圍繞著調(diào)動(dòng)企業(yè)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性去展開企業(yè)的一切管理活動(dòng)”； 第二層次含義的人本管理是“通過以人為本的企業(yè)管理活動(dòng)和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產(chǎn)出的實(shí) 踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競(jìng)爭(zhēng)性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，達(dá)到完善人的意志和品格，提高 人的智力，增強(qiáng)人的體力，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發(fā)展

”。還有的學(xué)者提出了人本管理三個(gè)層次論，第一層次主要是人本管理理論的內(nèi)容，包括：

1、重視人在企業(yè)中 的地位與作用，把人作為管理的核心，企業(yè)把人當(dāng)作最重要的資源來開展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)；

2、對(duì)人的本質(zhì)和 心理活動(dòng)的重新認(rèn)識(shí)，如人性假設(shè)理論、激勵(lì)理論；

3、采取有效的制度設(shè)計(jì)和企業(yè)管理活動(dòng)來最大限度的 調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。第二層次的人本管理理論已經(jīng)從“手段人”的功利主義思想進(jìn)化到 “目的人”的層次。第三層次的人本管理理論使得管理活動(dòng)的服務(wù)對(duì)象從企業(yè)的“內(nèi)部人”擴(kuò)展到企業(yè)的 “外部人”。人本管理有六個(gè)方面的特征，包括：

1、人本管理的核心是人，它把人置于組織中最重要的資源的地位。

2、

人本管理的主體是企業(yè)的全體員工。

3、人本管理實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的主要方式是利用和開發(fā)組織的人力資源。

4、人本管理活動(dòng)的服務(wù)對(duì)象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)者。

5、人本管理成功的標(biāo)志是組織的目標(biāo)與組織成員 的個(gè)人目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。

6、人本管理是一種思想理論體系和管理實(shí)踐活動(dòng)的綜合概念。[1] 無論學(xué)者們提出多少觀點(diǎn)，總的還是離不開一點(diǎn)，那就是人本管理是一種以人為中心的管理活動(dòng)。在這個(gè) 活動(dòng)中觸及到多方面的人，包括：

1、領(lǐng)導(dǎo)層；

2、下屬群體。這兩類人在人本管理活動(dòng)中都占有極其重要 的地位，特別是領(lǐng)導(dǎo)層，更是對(duì)人本管理活動(dòng)能否順利有效的進(jìn)行起到?jīng)Q定性的作用。

（二）、人本管理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。我們說過，人本管理的實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo)者是分不開的，領(lǐng)導(dǎo)者是實(shí)施 這 而領(lǐng)導(dǎo)就是大腦，只有大腦支配著軀體的運(yùn)動(dòng)才能達(dá)到某種要求。所以說領(lǐng)導(dǎo)是人本管理的支柱，在人本管理中起到了主導(dǎo)的作用。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)在人本管理中也要注重自身的 能力及修養(yǎng)。一個(gè)有著明快的決斷力和高明的決策藝術(shù)及出色的管理技巧，同時(shí)又有著非凡的人格、語言、形象、情感魅力，以及懂得如何識(shí)人用人的領(lǐng)導(dǎo)人，才能更快的撐起人本管理這一天空。

二、以人為本的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用。在領(lǐng)導(dǎo)懂得選人用人之后，怎樣有效的實(shí)施人本管理就成了關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人在這一方面不僅要懂得籠絡(luò)人才，還要懂得如何才能得人心，如何才能更好的留住人才，更要懂得用什么樣的方法才能使人才為企業(yè)的發(fā)展 竭盡全力的奉獻(xiàn)。在以往的研究中我們知道了有馬斯洛的需要層次論，奧德弗的 ERG 理論，麥克利蘭的成就激勵(lì)論，赫茲伯 格的雙因素理論等一些觀點(diǎn)理論。通過這些我們就會(huì)知道激勵(lì)機(jī)制在其中所占據(jù)的地位。激勵(lì)是人本管理的核心問題，它是指行為主體采取一定的措施激發(fā)個(gè)體的
的動(dòng)機(jī)，使個(gè)體產(chǎn)生一種內(nèi)在的動(dòng) 力，朝向所期望目標(biāo)方向前進(jìn)的過程，這個(gè)定義的三個(gè)關(guān)鍵因素是努力、組織目標(biāo)和需要。近20 年來，激 勵(lì)理論導(dǎo)致的管理制度創(chuàng)新模式主要有目標(biāo)管理、員工參與和民主管理、團(tuán)隊(duì)管理、員工股份所有制方案、報(bào)酬制度設(shè)計(jì)、企業(yè)文化建設(shè)六種。按馬斯洛的需要層次論來說，人的需要共分為七種，即：自我實(shí)現(xiàn)的需要、求美的需要、求知的需要、尊 重的需要和社會(huì)交往的需要、安全的需要及生理的需要。而這些我們可以給他概括為物質(zhì)需要和精神需要 兩種。

（一）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)同步進(jìn)行。物質(zhì)是人類最根本的需要，是人類生存的第一要件，物質(zhì)代表著財(cái)富、威望、權(quán)利，代表著先進(jìn)、尊貴等 等，是不可或缺的。有很多人做過這種試驗(yàn)，當(dāng)一個(gè)人，在某項(xiàng)工作中，物質(zhì)財(cái)富能得到極大豐富時(shí)，他 的工作效率及工作態(tài)度往往比物質(zhì)財(cái)富未得到滿足的人高三倍以上?？梢?，物質(zhì)對(duì)人的精神的刺激是何等 嚴(yán)重。但是，在物質(zhì)條件極其優(yōu)越的情況下，人們也開始重視起精神方面的需要，這就導(dǎo)致了物質(zhì)與精神 的不平衡。為了防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，在進(jìn)行物質(zhì)給予時(shí)，一定要注意精神食糧的同步進(jìn)行。一管理的關(guān)鍵。在人本管理中，一旦領(lǐng)導(dǎo)者站正了位置，就能明確該項(xiàng)活動(dòng)的運(yùn)行。也就是說如果人本管理是一個(gè)人，那么員工就是軀體，

1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津 貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所 以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋 長(zhǎng)起來，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在 使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的 契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)?這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)；而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部 分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。美國(guó)管 理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響 工作
的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正?！盵2]因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激 勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。2．制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這 個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的 競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制 度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工 的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。3．多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所 適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培 養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào) 酬就是工作本身”，可見工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國(guó)企業(yè)職工參與 企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但 “職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó) IBM 公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百 俱樂部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì) 員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì) 效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使 企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（二）多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施 聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想

集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制

是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這首先 表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于 80 年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精 神和物質(zhì)生活基本滿足； 而進(jìn)入 90 年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高 科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道：例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司 還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做 官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精 力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì) 一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是 現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的 相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工 作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。[3]

（三）激勵(lì)機(jī)制應(yīng)視個(gè)體差異而定 企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員 工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般 20-30 歲之 間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而 31-45 歲 之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注 重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興 趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較 低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企 業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

（四）、企業(yè)家的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素。企業(yè)家的行為

第四篇：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

淺析我國(guó)中小型企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題及分析

韓曉

【摘 要】目前，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的日益加快，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中一個(gè)企業(yè)要想做到可持續(xù)發(fā)展，就必須要有自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一項(xiàng)內(nèi)容是如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升不可或缺的一個(gè)方面就是人才的運(yùn)用，一個(gè)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，就必須重視人力資源管理，必須采用員工激勵(lì)機(jī)制吸引人才，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，具有一定的重要性。

【關(guān)鍵詞】

中小企業(yè)

人力資源

激勵(lì)機(jī)制

【目錄】

一、激勵(lì)機(jī)制的概述

二、我國(guó)中小企業(yè)激勵(lì)的現(xiàn)狀

三、我國(guó)中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制仍然存在的問題。

四、完善我國(guó)中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中小企業(yè)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。中小企業(yè)在穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)、增加就業(yè)、發(fā)展對(duì)外貿(mào)易、技術(shù)創(chuàng)新、促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要的作用。中小企業(yè)作為企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)的低層，每年都有大批新的中小企業(yè)誕生，也有很多經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)被市場(chǎng)淘汰，同時(shí)還有一批中小企業(yè)經(jīng)歷了嚴(yán)酷的市場(chǎng)考驗(yàn)，成長(zhǎng)起來，向大型企業(yè)邁進(jìn)。那么，同樣是創(chuàng)業(yè)者滿腔熱情建立起來的企業(yè)為什么有的成功，有的失敗呢？有學(xué)者研究得出結(jié)論中小企業(yè)能否成長(zhǎng)的關(guān)鍵不是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也不是市場(chǎng)條件，而是企業(yè)自身的管理工作。筆者支持這一觀點(diǎn)，中小企業(yè)可能因某一

機(jī)會(huì)而挖到第一桶金，但企業(yè)是否能繼續(xù)前進(jìn)，卻必須依靠有效的管理，有效的激勵(lì)方式，有效地留住優(yōu)秀人才。因此，在中小企業(yè)建立一套適合企業(yè)自身特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，顯得十分重要。

一、激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制的概述

（一）激勵(lì)的概述

激勵(lì)是HR的重要內(nèi)容踏實(shí)心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指持續(xù)激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過程。也就是說通過某些內(nèi)部或外部刺激，使人奮發(fā)起來，行動(dòng)起來，去實(shí)現(xiàn)指定的目標(biāo)。因此企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的最根本目是正確的引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)。激勵(lì)使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加自身滿意度，從而使他們的創(chuàng)造性和積極性性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。因此也可以說激勵(lì)方法運(yùn)能用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)決定性因素，怎樣運(yùn)用好激勵(lì)方法也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)重要性的問題。

（二）激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是指管理者依據(jù)法律法規(guī)、文化環(huán)境和價(jià)值取向等，對(duì)員工的行為從物質(zhì)、精神等方面進(jìn)行鼓勵(lì)和激發(fā)以使其行為繼續(xù)保持和發(fā)展的機(jī)制。

激勵(lì)機(jī)制的原理：在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)客體和激勵(lì)主體之間通過激勵(lì)相互作用的方式。即企業(yè)管理者采用激勵(lì)的理論和方法，對(duì)員工采用不同程度的滿足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動(dòng)機(jī)，引起行為的目的，使員工的每一種內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期忘的組織目標(biāo)做出持久努力，再通過正反兩方面的加強(qiáng)，對(duì)行為加以控制和調(diào)節(jié)。激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的使用，對(duì)于吸引人才，協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的沖突，塑造良好的企業(yè)文化環(huán)境，最大限度的激發(fā)員工的工作潛能以及提高員工素質(zhì)等，都起到良好的作用。

二、我國(guó)中小企業(yè)激勵(lì)的現(xiàn)狀

近些年，我國(guó)越來越多的中小企業(yè)在員工的管理方面受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在激勵(lì)方法匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本增加等現(xiàn)象。因此，如何管理員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的工作動(dòng)力，是成為新時(shí)代的管理者首要考慮的問題。其次，人才在我國(guó)中小企業(yè)中起著尤其關(guān)鍵的作用，如何吸引人才，留住人才，以及中小企業(yè)實(shí)施員工有效激勵(lì)機(jī)制的重要性雖然被很多中小型企業(yè)管理者意識(shí)到，但是，大部分中小型企業(yè)的管理者對(duì)激勵(lì)機(jī)制的理解不夠正確，存在較嚴(yán)重的片面性。我國(guó)中小企業(yè)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制，主要是通過以物質(zhì)和精神的方法來創(chuàng)造、激發(fā)、滿足并維持員工工作主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性為基本條件，從而保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。大部分中小企業(yè)出現(xiàn)在改革開放初期，特殊的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期造就了企業(yè)的粗放型的成長(zhǎng)模式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者持續(xù)關(guān)注企業(yè)如何發(fā)展壯大，卻忽略了很多與成長(zhǎng)速度不協(xié)調(diào)的因素，出現(xiàn)了管理的上的缺陷，特別是在員工激勵(lì)機(jī)制方面，毫無作為?，F(xiàn)如今，隨著我國(guó)社會(huì)體制的日益健全和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸豐富和步入正軌，雖然大多數(shù)的中小企業(yè)管理者都有了進(jìn)行員工激勵(lì)的意識(shí)，并通過各種方式來完善部分激勵(lì)機(jī)制。但是，目前我國(guó)中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制仍然存在較多問題。

三、我國(guó)中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制仍然存在的問題

（一）缺乏戰(zhàn)略眼光，行為短期化

沒有真正的戰(zhàn)略，行為短期化是中小企業(yè)的重大弱點(diǎn)，這就容易造成中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，殺雞取卵，表現(xiàn)為政策朝令夕改，用人標(biāo)準(zhǔn)往往因一時(shí)一事而頻繁變動(dòng)，缺乏從戰(zhàn)略出發(fā)培養(yǎng)核心人才，尤其是管理人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。在用人觀上只注重員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，而較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，留不住人，更不能形成一支核心的管理團(tuán)隊(duì)。

(二)企業(yè)多采用家族式管理，用人機(jī)制落后

從全國(guó)范圍來看，中小企業(yè)由于發(fā)展時(shí)間短，地域分散，規(guī)模普遍較小，大多采用家族作坊式的管理，粗放式的經(jīng)營(yíng)，早已面臨著眾多的困難 家族式企業(yè)用人唯親的現(xiàn)象十分的普遍，在心理方面經(jīng)常排斥外來人，認(rèn)為外來員工都不可靠，因而對(duì)外來員工產(chǎn)生不信任感，在很多企業(yè)主看來，自己人總要比外來人更放心 這種排他式的用人機(jī)制，使得那些家族外的員工，即使有非常好的專業(yè)技能或者管理能力，也是無用武之地，無法展現(xiàn)自己本身的實(shí)力。有才干的人，始終被排斥在企業(yè)的管理層和決策之外，永遠(yuǎn)也得不到晉升這也直接導(dǎo)致了員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感、歸屬感，無法形成強(qiáng)大的凝聚力，無法激起工作的積極性；同時(shí)企業(yè)無法吸引優(yōu)質(zhì)的人才，由于得不到新鮮血液的補(bǔ)充，對(duì)于企業(yè)未來想做大做強(qiáng)將是一種致命的打擊。企業(yè)主們認(rèn)知能力低下是主要原因，無法做到與時(shí)俱進(jìn)，放眼市場(chǎng)，這與他們本身所處的年代有很大的關(guān)系，很多的企業(yè)主學(xué)歷層次不高，有些甚至只有小學(xué)文憑，具有的知識(shí)結(jié)構(gòu)非常有限，對(duì)管理理念與思想的理解還處在比較低級(jí)的階段，無法建立起系統(tǒng)、完整的管理體系，在用人機(jī)制方面更無從談起。

(三)激勵(lì)措施過于單一

員工是企業(yè)最重要的資源，對(duì)員工的激勵(lì)是企業(yè)管理里面一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容，處于核心的地位。企業(yè)如何對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，涉及企業(yè)的整個(gè)制度結(jié)構(gòu)與自身的文化程度高低，還有整體的價(jià)值觀。也就是說，激勵(lì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)懲制度，同時(shí)也是組織結(jié)構(gòu)完善的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。在跨國(guó)公司、國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)當(dāng)中由于激勵(lì)制度比較健全，各種行為的獎(jiǎng)懲都已經(jīng)

很好的規(guī)范化、制度化，從而形成涵蓋內(nèi)部的各項(xiàng)工作內(nèi)容，員工應(yīng)該提倡什么、抑制什么 鼓勵(lì)什么、反對(duì)什么都明確的十分的清楚，通過相應(yīng)的一系列完整的規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲條例的形式確定下來。所以，在這些企業(yè)當(dāng)中，對(duì)于員工的激勵(lì)方式是豐富多彩的，有內(nèi)在，外在的，包括各種物質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，如工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼等等；福利制度的獎(jiǎng)勵(lì)，如住宅補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、手機(jī)話費(fèi)補(bǔ)貼、醫(yī)療保健等等；精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，如對(duì)工作業(yè)績(jī)的認(rèn)可與贊賞、職務(wù)晉升、提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)、榮譽(yù)的授予以及贏得別人的尊重等等；還有工作內(nèi)容豐富化，增加工作的豐富化、趣味性、挑戰(zhàn)性等等。員工通過對(duì)以上多樣化的激勵(lì)體會(huì)到工作的樂趣與內(nèi)在價(jià)值和意義，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，奉獻(xiàn)精神，發(fā)揮員工的潛能，使其可以自愿地努力完成工作任務(wù)，并在工作當(dāng)中促進(jìn)身心的健康發(fā)展。

反觀國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)，多以短期激勵(lì)為主，以工資或者獎(jiǎng)金定奪，這往往直接體現(xiàn)在求職者在企業(yè)的面試當(dāng)中，甚至在面試剛開始的時(shí)候就已經(jīng)說明工資待遇如何。企業(yè)往往通過薪酬機(jī)制來激勵(lì)員工的工作責(zé)任心與積極性，卻很少會(huì)考慮到員工工作的滿意度、工作內(nèi)容的豐富化、以及在工作中的成就感。業(yè)績(jī)好，老板認(rèn)可，工資獎(jiǎng)金就多；業(yè)績(jī)不佳，老板訓(xùn)斥，獎(jiǎng)金或無。這種激勵(lì)方式完全過分強(qiáng)調(diào)了物質(zhì)，認(rèn)為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以替代一切，忽視了在精神方面的激勵(lì)。須不知，人不單純是追求經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)利人，而是一種社會(huì)人，一種現(xiàn)實(shí)人，是一種有著各種需求的人，是復(fù)雜和高度社會(huì)化的產(chǎn)物，不再是舊社會(huì)的奴隸，資本主義社會(huì)的機(jī)器。

(四)政府監(jiān)管體制不健全

我國(guó)的政府監(jiān)管體制正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理模式向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理模式過渡，相應(yīng)的監(jiān)管體系存在著許多不完善的地方。中小企業(yè)由于分布廣、數(shù)量多，各行各業(yè)情況復(fù)雜，東部地區(qū)分布密集，西部地區(qū)分散，各地方政府行政監(jiān)管人員往往因?yàn)槿藛T缺少，資金不足以及機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面的因素，無法完全對(duì)所管轄的地區(qū)的中小企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管。即使存在監(jiān)管，大多也只是表面現(xiàn)象，象征意義更濃，無法深入企業(yè)內(nèi)部，對(duì)企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不能做到全方位的安全監(jiān)督，更談不上員工的監(jiān)管。所以，即使省政府有針對(duì)中小企業(yè)的相關(guān)政策文件，也往往無法準(zhǔn)確及時(shí)的下達(dá)各地區(qū)中小企業(yè)或者中小企業(yè)不能很好的執(zhí)行，讓監(jiān)管機(jī)制成為一個(gè)名不副實(shí)的狀態(tài)

另外，少數(shù)地方政府和該地的某些中小企業(yè)聯(lián)系較緊，不能很好的處理經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)安全生產(chǎn)之間的關(guān)系，片面強(qiáng)調(diào)重生產(chǎn)搞發(fā)展，刺激經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，使地方政府更有面子 政府的大門為中小企業(yè)敞開，使中小企業(yè)安全生產(chǎn)處于無人可管，無人敢管的一個(gè)狀態(tài)，出了監(jiān)管方面的問題，政府也不會(huì)追究企業(yè)方面的責(zé)任，而是通過某些手段將事態(tài)進(jìn)行平息，因而少數(shù)中小企業(yè)處于國(guó)家監(jiān)督制度和相應(yīng)部門的監(jiān)控之外更有政府監(jiān)管人員在執(zhí)法監(jiān)督過程有徇私舞弊、貪污受賄的情況，甚至某些官員直接參與企業(yè)謀取暴利的現(xiàn)象，無視政府監(jiān)管體系的各項(xiàng)規(guī)則，使監(jiān)管體制成為空談，就更談不上去監(jiān)管中小企業(yè)如何去激勵(lì)員工、留住員工、用好員工了。

（五）獎(jiǎng)懲激勵(lì)方式不平衡，產(chǎn)生消極情緒

獎(jiǎng)勵(lì)就是對(duì)員工符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，懲罰就是對(duì)員工違背組織目的的行為進(jìn)行懲罰。獎(jiǎng)勵(lì)能使人產(chǎn)生積極的情緒；而懲罰具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應(yīng)該以獎(jiǎng)勵(lì)為主，懲罰為輔。我國(guó)中小企業(yè)在獎(jiǎng)懲激勵(lì)的應(yīng)用中，雖然也運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)的手段，但更加注重懲罰。如企業(yè)管理者依據(jù)法律法規(guī)，制定詳細(xì)的各種管理?xiàng)l例以約束員工的行為，表面來看是管理的規(guī)范化，但這樣會(huì)使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過多的懲罰還使員工容易產(chǎn)生挫折感和對(duì)立情緒，最終難

以通過不斷的自我激勵(lì)來激發(fā)更多正面的行為。雖然，企業(yè)對(duì)員工違規(guī)行為的懲罰一直是以規(guī)范員工行為為目的，但在目前的懲罰中卻存在著標(biāo)準(zhǔn)不一致，操作不規(guī)范等問題。以至于企業(yè)在實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不能合理的掌握獎(jiǎng)懲力度，從而導(dǎo)致獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制的失衡。

（六）缺乏健全優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)組織的文化也對(duì)實(shí)現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。在我國(guó)中小企業(yè)中，員工對(duì)企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，工作沒有動(dòng)力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)員工人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。其次，很多工作不是站在企業(yè)整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個(gè)人利益，置企業(yè)全局于不顧。

四、完善我國(guó)中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

（一）有效實(shí)施激勵(lì)政策的關(guān)鍵是“三位一體”

眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會(huì)立即轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆?dòng)。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動(dòng)力，也是激勵(lì)的依據(jù)。在實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運(yùn)用這一理論時(shí)關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。換位：就是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動(dòng)機(jī)以及付出的勞動(dòng)的艱辛程度，站在他的角度考慮個(gè)人的勞動(dòng)或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)做出了如此的成績(jī)，企業(yè)或上級(jí)應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)”。一個(gè)特定崗位上的員工在一件事

情上做出了成績(jī)，他的動(dòng)機(jī)決定了他的行為，他的行為目標(biāo)除了完成崗位上的職責(zé)外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個(gè)時(shí)期階段的任務(wù)，而達(dá)到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個(gè)特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望）、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求、或價(jià)值（希望企業(yè)給以獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值）或獎(jiǎng)勵(lì)的形式、時(shí)間等；不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷或引導(dǎo)，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨(dú)立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會(huì)里員工的單一層次的內(nèi)容越來越少，綜合層次的內(nèi)容越來越多，有時(shí)也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動(dòng)態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時(shí)實(shí)施相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵(lì)真正激勵(lì)到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎(chǔ)上獎(jiǎng)勵(lì)到他內(nèi)在的需求水準(zhǔn)上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以員工的激勵(lì)，可能會(huì)因?yàn)閱T工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準(zhǔn)，或因?yàn)樯霞?jí)判斷員工的需求層次不準(zhǔn)而偏低等，造成激勵(lì)沒有到位，這時(shí)要輔助以說到位，切忌激勵(lì)完就了事的做法。這里的到位是相對(duì)的，而且是對(duì)特定員工、關(guān)

聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的，是綜合的到位。是政策實(shí)施與闡釋的到位，尤其是對(duì)于員工存有不合理的需求時(shí)，一定解釋到位，補(bǔ)充到位，而不能一味的遷就。

（二）有效建立公司的激勵(lì)和考核制度

績(jī)效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多中小企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn),俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，中小企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績(jī)考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于是否將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。

在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者對(duì)人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實(shí)人性，以正面的自然的激勵(lì)和中小企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實(shí)施人本管理。因此，我國(guó)中小企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識(shí)到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將中小企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對(duì)中小企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵(lì)措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對(duì)中小企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。同時(shí)，借助通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)和日益完善，加強(qiáng)企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵(lì)員工發(fā)表意見，使決策計(jì)劃透明化、民主化，擴(kuò)大決策

計(jì)劃的參與群體，調(diào)動(dòng)其積極性。

（三）注重情感激勵(lì)增強(qiáng)員工的歸屬感和幸福感

情感因素具有極大的激勵(lì)作用，是人的行為最直接的一種激勵(lì)因素。因此，管理者要善于運(yùn)用情感激勵(lì)，真正關(guān)心、體貼、尊重、愛護(hù)員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)合作精神，增強(qiáng)他們對(duì)本企業(yè)的歸屬感及對(duì)企業(yè)的凝聚力和向心力，讓員工產(chǎn)生幸福感。情感激勵(lì)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面努力：一是關(guān)心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關(guān)系，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團(tuán)體優(yōu)勢(shì)，有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

（四）堅(jiān)持以獎(jiǎng)勵(lì)為主懲罰為輔的激勵(lì)原則

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是規(guī)范人們行為的兩種手段，是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的兩種最基本的方式。在實(shí)際工作中，只有做到獎(jiǎng)功罰過、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能真正調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負(fù)作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當(dāng)?shù)脑捒赡軙?huì)導(dǎo)致員工出現(xiàn)嚴(yán)重的挫折心理和挫折行為，激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，無法達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。因此，在激勵(lì)過程中，應(yīng)該多采用獎(jiǎng)勵(lì)的方式，調(diào)動(dòng)員工的積極情緒，適當(dāng)采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅(jiān)持以獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制為主，懲罰機(jī)制為輔，以此增強(qiáng)員工的工作積極性與主動(dòng)性。

（五）加強(qiáng)企業(yè)文化激勵(lì)

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色并為企業(yè)全體員工所認(rèn)同的群體意識(shí)和行為規(guī)范、環(huán)境形象、服務(wù)等。企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動(dòng)員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和

成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。如果一個(gè)企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的工作環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系也比較融洽，員工能以積極的心態(tài)投人工作，產(chǎn)生良好的工作效果。同時(shí)，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻(xiàn)能夠得到及時(shí)的肯定和贊賞，從而使員工追求成長(zhǎng)、發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要容易得到滿足，產(chǎn)生榮譽(yù)感和責(zé)任心，使他們的熱情、積極性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，產(chǎn)生極大的激勵(lì)效果。因此，我國(guó)中小企業(yè)要在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，要真正調(diào)動(dòng)人的積極性，就必須創(chuàng)立自己的企業(yè)文化。優(yōu)良的企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵(lì)，它能夠發(fā)揮其他激勵(lì)手段所起不到的激勵(lì)作用。

在我國(guó)中小型企業(yè)中,每種激勵(lì)機(jī)制都有一定的使用環(huán)境，不同的企業(yè)需要不同的激勵(lì)措施，建立合理的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制,為員工創(chuàng)造人性化的工作環(huán)境,挽留和使用人才，是生存和發(fā)展的根本。激勵(lì)的過程直接涉及到員工的個(gè)人利益，對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵(lì)的目的則是激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力和要求，從而使他們奮發(fā)努力工作去實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)和任務(wù)。每一個(gè)員工都有自己的需要，都有實(shí)現(xiàn)這種需要的內(nèi)在的強(qiáng)大動(dòng)力，這種動(dòng)力會(huì)促使他去為實(shí)現(xiàn)自己的需求而努力工作。

總而言之，激勵(lì)對(duì)其組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善又對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對(duì)著激烈的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)以及復(fù)雜多變的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，我國(guó)中小企業(yè)應(yīng)該竭盡所能，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及我國(guó)的實(shí)際條件，努力建立一套符合中小企業(yè)自身的激勵(lì)機(jī)制，來提高企業(yè)的綜合實(shí)力，以便獲取更好的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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第五篇：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制探討

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制探討

管理的核心是對(duì)員工的管理，對(duì)員工的管理的核心是對(duì)員工的激勵(lì)。激勵(lì)作為管理核心中的核心，其重要性不言而喻。本文就企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的有關(guān)問題作一些探討。

一、激勵(lì)的定義、特點(diǎn)

（一）、激勵(lì)的定義

激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。所以，任何一個(gè)企業(yè)，必須有自己的一套激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，才能使企業(yè)始終立于不敗之地。

（二）、激勵(lì)的特點(diǎn)

激勵(lì)作為管理手段，與憑借權(quán)威進(jìn)行的指揮相比較，最顯著的特點(diǎn)就是它的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和和自覺自愿性。

由于激勵(lì)是起源于人的需要，是被管理者追求個(gè)人需要和滿足的過程，因此，這種實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，不帶有權(quán)威強(qiáng)制性，而完全是靠被管理者內(nèi)在動(dòng)機(jī)趨驅(qū)使的、自覺自愿的過程。激勵(lì)使人在內(nèi)部或外部某種刺激作用的影響下，始終維持在一個(gè)興奮狀態(tài)中。激勵(lì)的特點(diǎn)有四個(gè)：

1）、顯著的就是它的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺自愿性。

2）、有被激勵(lì)的對(duì)象，即被激勵(lì)的人

3）、激勵(lì)的動(dòng)機(jī)是需要，即激勵(lì)人們從事某種活動(dòng)的一種內(nèi)在愿望和動(dòng)機(jī)。

4）、激勵(lì)效能的判斷是抽象的。人被激勵(lì)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱，即積極性是看不見的、聽不到的，只能通過觀察由這種積極性所推動(dòng)而表現(xiàn)出來的行為和工作效績(jī)上判斷。

二、影響員工工作積極性的因素

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，使企業(yè)管理發(fā)生了劃時(shí)代的變化。管理變革的主題，就是人的管理，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須重視人才的管理，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。只有使企業(yè)參與企業(yè)活動(dòng)的人始終保持旺盛的士氣、高洋的熱情和積極的工作主動(dòng)性，不斷增強(qiáng)其滿意度，企業(yè)才能表現(xiàn)出巨大的活力，從

而實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。在實(shí)際工作中，影響員工工作積極性的因素主要有：

（一）、企業(yè)中普遍存在的收入分配中的平均主義、大鍋飯現(xiàn)象，干好干壞一個(gè)樣，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使員工的工作積極性受到抑制。

（二）、企業(yè)管理者讀一員工缺乏必要的信任和尊重，如有些領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，提出建議。而當(dāng)員工向領(lǐng)導(dǎo)提出建議后，卻遲遲得不到回應(yīng)。其實(shí)作為領(lǐng)導(dǎo)并不一定要接受員工的建議，但至少要應(yīng)尊重員工提出的每一個(gè)建議，讓員工知道你重視他的意見。因?yàn)閱T工在是生產(chǎn)第一線，他最清楚問題的癥結(jié)在哪里，他們的建議越受重視，其工作積極性就愈高，參與意識(shí)就愈強(qiáng)，企業(yè)的餓績(jī)效就會(huì)愈好，形成一個(gè)良性循環(huán)。若對(duì)員工所提意見不理睬，員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其缺乏信任，不尊重他們的勞動(dòng)，工作的積極性會(huì)受到挫折。

（三）、企業(yè)管理者的激勵(lì)措施不適時(shí)，會(huì)影響員工工作的積極性。由于社會(huì)的進(jìn)步、科技的發(fā)展、信息時(shí)代的到來，影響一個(gè)人的社會(huì)行為能力和方式的因素發(fā)生了變化，企業(yè)員工的需求層次也相應(yīng)的發(fā)生了由高級(jí)的變化，并且呈現(xiàn)出多樣化狀態(tài)。單純生存的需要已被高層次的情感與歸屬感需求、自我實(shí)現(xiàn)需要、受人尊重需要和社交需要所代替。人們已感覺到團(tuán)隊(duì)合作精神是他們事業(yè)有成的重要因素之一。管理者應(yīng)了解環(huán)境變化后員工在想什么，他們需要什么，適時(shí)調(diào)整激勵(lì)措施，充分的調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

（四）、用人機(jī)制不當(dāng)，也會(huì)影響員工工作的積極性。日本企業(yè)家松下幸之助說過“人才是企業(yè)之本，人才是利潤(rùn)之源”。在企業(yè)里，用人是一門藝術(shù)。用人是否正確，直接關(guān)系到企業(yè)的命運(yùn)。因?yàn)橛萌瞬划?dāng)，不僅不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益，而且還會(huì)挫傷一部分員工的工作熱情和積極性。

三、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用

企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

（一）、建立公開透明的人才激勵(lì)機(jī)制，要讓員工在公開平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性

必須建立一套公開透明的人才激勵(lì)機(jī)制讓每個(gè)員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才能有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，才能留住人才。激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心，才能更好地為企業(yè)服務(wù)，從而提高企業(yè)的運(yùn)作效率。

要與績(jī)效考核機(jī)制結(jié)合起來，科學(xué)評(píng)價(jià)每個(gè)員工的勞動(dòng)成果保證員工工資收入公平合理，激發(fā)員工積極向上?？?jī)效考核要突出重點(diǎn)，抓住最重要的指標(biāo)。原則是“重視什么就考評(píng)什么”，促使員工做好企業(yè)所希望的事。總結(jié)一下就是三句話：第一，員工干什么就考評(píng)什么；第二，公司重視什么就考評(píng)什么；第三，不要把“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績(jī)效考評(píng)，因?yàn)檫@些東西根本就不是“績(jī)效”。績(jī)效考核結(jié)果還要向每個(gè)員工進(jìn)行反饋，即在考核結(jié)果出來后考核人員要與一個(gè)被考核對(duì)象進(jìn)行反饋面談，指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足，達(dá)成一致意見，并把改進(jìn)計(jì)劃落到實(shí)處，杜絕不良績(jī)效再次發(fā)生。但很多企業(yè)的考核人員一方面缺乏溝通技巧，難以保證反饋質(zhì)量；另一方面不能持之以恒，保障反饋工作長(zhǎng)久進(jìn)行。只有這樣才能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，把這種推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。最后在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，要做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

（二）、物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普通的一種激勵(lì)模式，事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：首先創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。其次制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；同時(shí)，在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。最后多種激勵(lì)機(jī)制的綜合作用、企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。

（三）、多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施

我們始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而企業(yè)所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

（四）、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在指定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異；例如年齡差異，性別差異，學(xué)歷差異等等。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

（5）、企業(yè)家的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素

企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵(lì)中也不能忘記對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)，最近國(guó)家出臺(tái)對(duì)企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

任何一個(gè)企業(yè)能否“以人為本”，有效激發(fā)員工的積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主體能動(dòng)性和創(chuàng)造性，已成為決定組織績(jī)效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素。每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)努力承擔(dān)起應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任，在人才方面要盡力的做到尊重人才、激勵(lì)人才、培養(yǎng)人才和凝聚人才；在企業(yè)內(nèi)部建立良好的用人機(jī)制，避免人本管理的誤區(qū)，使每一位員工扮演好自己的角色，擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任，努力培養(yǎng)和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，以在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)不敗之地！人本管理在本質(zhì)上是以促進(jìn)人自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理

念與管理模式。著名管理學(xué)家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點(diǎn)亮人性的光輝；回歸生命的價(jià)值；共創(chuàng)繁榮和幸福。